經營管理風險對策精選(九篇)

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第1篇：經營管理風險對策范文

一、金融控股集團產生動因分析

（一）逐利性 20世紀末，由于金融市場同業競爭加劇，在分業監管背景下，單一業務模式下的利潤拓展空間已經難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經濟全球化的發展，相應客戶對金融服務的需求越加多元化。根據英國學者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內部化理論，由于中間產品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業實現利潤最大化目標，若將具有相關性的金融業務進行整合，形成內部市場，則企業有可能利用統一經營管理，協調內部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經濟效應，實現對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務需求，從而形成差異化競爭優勢。

（二）控制成本 根據羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業的性質》一文的論述，調配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現；二是通過企業內部的管理分工來解決。他認為，企業的出現就是為了實現內部的資源協調，節約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現以內部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優勢。另一方面，由于金融控股集團內部管理、知識和技術等資源實現集中，通過集團統籌管理下的快速交流和復制，實現專業能力的普遍提高，實現規模經濟效應，還將進一步降低長期成本。

（三）降低風險 通過資本金在集團內子公司的科學設置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責任有效隔離集團某一個體公司引起的經營危機和破產風險的系統內蔓延，從管理上來說，以股權為紐帶實施管控，也有利于強化專業分工和經營效率，提高產品競爭能力，從而降低管理風險、市場化風險，提高總體風險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優勢，或風險防控的需要，實現不同產品類型的金融資源在內部的匯集和整合，同時通過多元化經營的控股集團形式規避分業監管壁壘，就成了金融企業實現自我擴大發展的必然選擇。

（四）多元化經營 1957年，美國學者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經營概念。之后，西方學者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續對多元化經營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經營可以總結為，企業發展到一定階段后，為增強自我發展的競爭能力或分散風險，在現有經營基礎上下增加市場或行業差異性的產品或行業的戰略性抉擇。西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和“集約——擴散”這一質的標準，將多元化經營分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。多元化經營的第一次盛行發生在20世紀60、70年代，當時的目的主要是為了分散風險，多屬于不相關型多元化。而20世紀80年代之后的多元化則多是相關型，為了追求協同效應。學界普遍認為，相關型多元化經營在集團內部復制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經濟、規模經濟的效應，有利于發揮協同作用，將資源向效益較高的業務模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業化經營顯然不具備內部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領域擴展同時又緊靠老本行的企業，績效總是最好；其次是向相關領域擴展的企業；最差的是那些經營許多非相關業務的公司。”同時，由于多元化程度難以準確把握帶來的經營目標不專一、發展規模擴張過速等導致的經營失敗問題，企業多元化經營的發展，即使是相關型多元化，歷來都是飽受質疑和非議：不同行業聚集在一起，利潤率、周轉率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導致對現金流和資本資源的爭奪、資產效率的降低、各種業務波動性疊加產生更大波動效應造成風險傳導等。再者，從管理學角度上，多元化也可能造成經營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉移資源等，由于國內市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴重和突出。當今學界雖然提出了可以衡量企業多元化經營的若干評價指標，但對于多元化經營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法。現有案例分析中，多采用對企業價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發展歷程是是多元化經營的經典案例，學者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內企業多元化經營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業不同，20世紀80年代的全球化浪潮導致的客戶需求多元化是金融企業經營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業監管框架的合法性要求，金融企業的經營多元化多現為金融控股集團下不同法人分別經營、總體多元的形式，而一般企業并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業的多元化經營往往以產權為紐帶，特別是取得絕對控股權，不同于實體企業除了自我發展、兼并收購、發起設立還可以采取合作結盟、供應鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團多元化 隨著20世紀90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應國際經濟形勢的不斷變化，應對愈加激烈的國內外金融市場競爭，同時與中國金融業分業經營、分業監管的現有模式相適應，成立多元化經營的金融集團成為順應時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務院批準成立的四家金融資產管理公司在完成國務院賦予的政策性不良資產處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業化轉型、開展多元化經營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉型方向為“業務有特色、運作規范化的綜合性非銀行金融服務企業”，才真正為AMC的多元化經營提供了政策依據和內生動力。作為多元化發展最顯著的行業分布特征，正伴隨著圍繞不良資產處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務功能，AMC涉足的行業數量不斷增加，當前，四家AMC中所涉行業最少的也在8個以上，多元化經營架構已經顯現。就金融企業多元化經營的實現方式而言，不外乎是自我發展、托管重組、兼并收購、合作設立較多。AMC多元化發展亦不外于此：圍繞不良資產處置衍生的業務多元化顯然具有內生發展特征，與之相關的房產、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發展而來；金融牌照行政許可的證券行業則大多來源于證監會當初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業性銀行股改發起設立。

盡管學界對金融企業多元化經營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經濟、規模效應、信息鏈共享、產品鏈增值、提升集團品牌形象等優勢，反對者認為會有系統風險傳導、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業務創新話語權的顯著提高，以及外部對問題企業財務困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經營顯然是正向效應更為明顯。

三、基于資源基礎理論的AMC多元化經營戰略要點

金融資源概念最早由西方學者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統論證和闡述。我國學者白欽（1998）將金融資源分為基礎性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當引起的風險傳導問題。就AMC而言，筆者認為基礎性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現在吸納外部金融資源并將其內部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產（工具）產品及其流程體系為核心的產品系列、業務管理技術、風險控制能力以及與之匹配的制度體系、內部控制系統和組織結構；而整體功能性金融資源則是內部合理調配資源以實現企業價值最大化的協同發展能力。通過十余年對巨量不良金融資產處置業務的磨練和經驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產價值分析以及風險控制等關鍵方面已初步形成系統化、標準化、信息化的核心競爭能力，當前所具備的品牌、客戶、網絡、渠道、技術乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統等均為金融資源的統籌協調提供了充足的可實現條件。綜上所述，AMC多元化經營戰略的實施應以自身所具備的金融資源為基礎：

（一）以自身資源為基礎的多元化 不良資產作為金融市場發展的附著物，伴隨其行業發展周期，盡管存在可能面臨不良資產資源的萎縮等挑戰，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉型發展，實體企業的問題資產（實質上也是不良資產）也在逐步進入AMC的經營范圍，依托于不良資產管理和處置，通過拓寬其產業寬度和深度產生的經營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經看，進入高相關度的業務領域更容易產生范圍經濟效應降低成本，另一方面，圍繞主業進行多元化，利于核心技術和管理經驗的復制，可以有效降低經營風險，形成多元化業務的有效融合和互補，平穩擴大競爭優勢。

（二）相關型多元化 從多元化若干案例不難總結出，不相關行業的多元化就意味著在陌生領域承受更高的經營風險，因此企業的多元化不能脫離主業，主業的充分發展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經營的基礎和前提，而相關型多元化經營強調的正是在熟悉和擅長的領域內擴張。作為金融企業，風險識別和控制技術就是核心生產力，相關型領域則不同，金融業務的相關，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關的技術和資源可以快速復制進入，利于規避風險，保持優勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩固優勢的不良資產處置主業為基本支撐開展相關行多元化，以合理避免多元化風險造成的經營失敗，并進一步積累戰略優勢資源，如客戶、產品以及經驗技術等，鞏固和擴大由不良資產處置主業形成的核心競爭力，并逐步將戰略優勢復制和平移到其他相關領域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發展速度和規模應當保持審慎。多元化發展通常也意味著需要有充足的現金等資源進行配套支持，盡管商業化轉型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領域的長遠發展后續支持時，不應盲目進入。

當前，從AMC綜合金融服務平臺的構建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產處置積累的業務、經驗、技術和客戶為核心向上、下游產業鏈條及其衍生業務延伸，通過技術增值手段化解金融風險繼而實現收入增長，其多元化縱向相關性較強。但伴隨商業化股改進程的加快，四家AMC在行業選擇上并未把與不良資產處置的高度相關性作為唯一抉擇標準，如租賃業、保險業，二者與AMC主業相關度并不高，反而與銀行業務具有更強的相關性，具有更強的協同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經營目標中的重要板塊，除AMC里的華融資產管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權定價和風險處置等方面的核心技術能力，堅持創新發展，建立專業專長，深度發掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業化策略支撐多元化發展。

四、AMC多元化風險防范對策

（一）AMC多元化風險類型 AMC的多元化經營是一把“雙刃劍”，盡管可以產生協同效應，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經營也會因內部交易不當，額外導致系統傳導性風險、利益沖突和轉移風險、資本過度杠桿化風險、協同管理風險等多元化風險，使得管理經營更為復雜和難以監管：

（1）系統傳導性風險。首先，AMC多元化經營多是相關型的，這就意味著其內部的各種業務風險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現系統性風險，就可能產生“雪球”效應。再者，風險很容易內部傳導（Contagion），具體是由于外部會將多元化經營集團視為整體，因此，即使是局部某一經營單位的財務困難、經營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產生負面影響，若內部沒有建立防火墻實施有效的風險阻隔，實質上的風險更是可能通過頻繁發生的內部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業務開展造成損失。

（2）利益沖突與轉移風險。由于AMC的多元化經營多是通過全資或絕對控股實現，股權的單一化導致決策權的集中，加之中國金融機構的行政特許性特征，業務具有一定壟斷性特征，同時，多元化經營本身就具有業務復雜、難以監管的特征，客觀上產生了AMC有通過資產轉移、業務復雜化等手段規避監管，與小股東、債務人以及客戶的利益保護產生沖突的可能性。頻繁的內部交易對AMC各單位的經營業績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉移產生動因。

（3）資本金過度杠桿化風險。一是資本金的重復計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復計算（如果同一筆資本繼續用于集團內部交叉持股，則將繼續重復計算，目前監管機構對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風險。筆者認為，這種風險實質上是內部過度使用資金杠桿，導致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風險承受能力的龐大資產規模，危害資本安全性。二是授信、擔保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔為集團內其他經營單位統一獲取授信、增信或導致或有負債的救承諾，以及集團內部在業務協同中也可能導致產品鏈上風險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導致支付危機。

（4）協同管理風險。當前，AMC多元化中，不僅業務復雜，需要在產品組合、經營目標、資源配置等方面需要協調一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經營單位，需要高超的融合管理水平以提高協同效率，否則即使是業務高度相關，也會因無法提高協同效率而造成多元化經營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導致決策鏈失真、決策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風險防范對策 針對多元化風險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監管的最終文件》等指導性文件。伴隨AMC的多元化轉型發展，2011年中國銀監會也了《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》加強多元化風險的監管。筆者認為，多元化風險防范的關鍵，還是需要自身建立有效的多元化風險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關聯交易的控制。從根本上說，股權多元化，實現對AMC母體的有效制衡，通過高效的產權結構形成對關聯交易的決策制衡，如通過在公司章程中設立關聯交易的回避表決制度、小股東對關聯交易的一票否決權、在董事會設立關聯交易委員會負責審查關聯交易、加強董事會和監事會對關聯交易的監督檢查等，加強對利益沖突的監督。

（2）規范關聯交易行為。內部交易，根本是AMC集團內部的資源再分配，作為AMC協同效應產生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產生利益輸送的關聯交易行為要進行規范。具體而言，必須制定公平、透明的關聯交易規則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當關聯交易，有效阻隔風險的傳遞和擴散。再者，面對復雜的多元化經營業務，還需要事前明確詳細的關聯交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標準、信息披露等進行規范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協調功能，可見，實現這一目標的首要前提就是其內部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關人員可以依據職責范疇，及時取得所需信息，實現對多元化經營的整體性風險監測，并以此做出業務判斷和決策確保協同效率；內部信息管理有效的另一好處是杜絕經營層借助信息不對稱產生“內部人控制”，或者嚴防各級管理者利用職務便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導致經營無效、管理低效等情況。此外，通過規范信息隔離制度設立“中國墻”，防止內部交易或信息濫用，對相關信息在各經營單位間進行有效隔離，或者根據權限進行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統化風險控制。除了內部控制層面上的關鍵流程控制、不相容職務分離、權責利匹配、審計稽核外，系統化風險控制還指從集團層面對所有業務要素的全面收集、持續監測、整體評估分析和預警，以及適應AMC業務實際的風險分類標準以便提取充足撥備，增強風險抵御能力。

參考文獻：

[1]張春子：《金融控股集團管理實務》，機械工業出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中國金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股東控制、多元化經營與公司價值》，經濟經緯2012年第6期。

[4]呂懷立、李婉麗：《控股股東自利行為選擇與上市公司股權制衡關系研究—基于股權結構的內外生雙重屬性》，《管理評論》2012年第3期。

第2篇：經營管理風險對策范文

一提起企業經營管理，任何人都不會陌生，它是企業生存發展的重要籌碼，它是企業穩定有速發展的“導航器”，對企業健康發展起到重要的保障作用。但是作為一名企業經營工作者，通過多年的實際工作經驗，客觀地說現代企業發展的確需要良好的經營管理模式做基礎，但是多數企業在經營管理中也的確存在許多不足，并且阻礙了企業經濟發展。因此查找企業經營管理中存在的問題并加以解決是企業的當務之急。

關鍵詞：

企業；經營；管理；問題；對策

市場經濟迫使企業在立足國內發展的前提下走向國際。然而市場是瞬息變化的，是“不相信眼淚的”，企業要生存、要發展就必須有個優化的經營模式去適應市場需求，這一點許多企業經營管理者并沒有給予重視，而是只顧眼前利益盲目經營，最終導致經營艱難，甚至倒閉破產。這樣的案例告誡我們，不要盲目地“奔跑”，穩扎穩打地穩健經營，一邊總結經驗，一邊查找不足，一邊探索新的途徑是企業生存發展的最佳手段。

一、目前企業經營發展中存在的問題及不足

1.盲目管理，風險意識差

企業將自身置于市場，而不是孤立存在，那么風險隨時有可能存在。在這種狀態下，它需要我們冷靜地去分析市場，在權衡風險與收益的同時，既不能守舊，也不能盲目蠻干，而要量力而行。但是許多企業，尤其是國企，在有政府資金的“靠山”下，缺乏風險意識盲目投資，不根據企業狀況沖動制定政策。另外一些民營企業缺乏內控意識，采用家族式管理模式，讓企業內部失去制衡，從而將企業置身于風險之中。

2.戰略缺乏宣傳與明確

每個企業都有自身的美好愿景，將這愿景進行規劃就是企業的發展戰略，它是企業發展的“導航燈”，因此企業經營發展離不開其發展戰略。但是問問企業的經營管理者，再問問企業的中層領導以及基層員工，企業的發展戰略是什么？回答上來的很少，甚至基層員工對企業發展戰略一詞都十分陌生，認為企業戰略與自身毫無相關。這樣連企業的發展方式與目標都不知道，他們怎么又會去為之能動性的努力工作呢？結果只有是“當一天和尚撞一天鐘”，沒有絲毫主人翁責任感。

3.內部經營缺乏創意

一提起企業內部經營，許多企業管理者就馬上想起減員提效、降低生產成本、擴大銷售收入等老生常談的管理模式。我們說信息時代，科技時代，這種管理模式早已進入歷史的車輪底下。如今內部經營管理無論是在縱向與橫向上都有深度與廣度，但是許多企業還是停滯不前，沒有深度開發研究階段經營管理，沒有在設計階段將產品的成本費用控制到最低，更沒有將作業成本法以及市場下的目標成本法融入企業經營中，而是死盯生產過程的節支降耗，這與當今的成本領先意識相距甚遠。

4.銷售理念困乏

一說起銷售，企業自然聯想到占領市場擴大銷售收入，但是僅僅這些是不夠的。我們知道根據普遍聯系原理以及世界經濟一體化的背景下，要努力搞好外部關系，理順好外部價值鏈的順序才能有助于企業內部經營發展。那些企業只想擴大自身的銷售量，而不去考慮客戶的感受，只顧銷售數量而忽視銷售質量，更沒有及時地與新老客戶進行溝通，最終導致失去客戶、失去市場。

二、加強企業經營管理的對策

1.強化風險管理意識

我們知道風險與收益是對孿生姐妹，企業經營是以獲取最大收益為目的，因此風險存在于企業經營的每個瞬間是正常的。企業對于風險要有正確的態度，既不能縮頭縮尾，也不能孤注一擲，更不能不管不顧盲目投資，而是應該靜下心來，細心調研市場，仔細研究可行性報告。更要分析自身的資本結構狀況，不能靠舉債度日，以致“債多不發愁”，不要大量地分散投資，而是集中資金，集中管理，要建立風險預案管理體系，對風險要及時預測、分析、評估，并制定相應對策，將風險控制在經營可控范圍之內。

2.將戰略貫徹傳達到每名職工

企業的發展戰略不是什么商業機密，相反將企業的宏偉目標貫徹傳達到每名職工身上，讓職工明確企業的發展方向，以此增強職工的工作熱情。并且通過宣傳與企業文化導向讓職工知道我們目前的經營目標是企業戰略的詳細分解，我們實現目標，一方面是擴大了企業與個人的收益，另一方面是有助于企業目標的實現，更有助于企業提升競爭力。企業發展，個人才能安定，社會才能和諧，才能做到社會、企業、個人的有機組合。

3.經營理念要創新

（1）在內部

內部減人提效不是最好的良藥，和諧社會要讓每名職工都要高興上班來，同時還要高興下班回家去。如果職工每天都在惴惴不安的隨時都會下崗的環境中工作，效率是不會最佳的。另外節支降耗也是有最大的成本限度的，而不是無止境節約下去的。成本領先原理告訴我們在產品的設計階段下功夫，通過革新與研發讓產品在設計階段成本最小化，進而超越了減人提效、成本最小化的效果。另外合理統籌企業內部作業間的流程，讓內部價值鏈銜接合理有效，是企業經營創新的新理念。

（2）在外部

企業將自身置于市場，推銷自我、展示自我、發展品牌企業是企業經營的新模式。成本領先，價格最廉、質量最優是企業占領市場的最佳手段之一。同時我們還要在效益與公平之間尋找平衡，那就是在企業與上游、下游之間，做好互動，讓合作伙伴之間關系融洽，這樣才能更好推銷自己，營造出特色銷售、網絡銷售、直銷于一體的銷售模式。

三、結束語

以上是筆者通過實際工作經驗以及膚淺的社會調研對企業經營管理的不成熟看法。筆者想通過對上述問題的分析與探討，讓更多企業經營管理者真正地關注企業經營管理工作，讓企業更加平穩的健康的良性發展。

參考文獻

[1]樊行健，宋仕杰.企業內部監督模式研究——基于風險導向和成本效益原則[J].會計研究，2011，（3）：49-53.

[2]劉靜.淺談企業經營管理中的創新[J].經營管理者，2011，（4X）：139.

第3篇：經營管理風險對策范文

一、引言

在日益激烈的市場競爭中，企業的生產經營過程面臨著各種各樣的風險，因對風險認識不足、控制不當不斷導致一些企業陷入困境甚至倒閉。如何識別、度量和應對風險就成為企業最難解決的問題。企業要識別出其所面臨的風險，就必須進行風險評估。

以股票市場為主體的多層次資本市場體系，經過20多年的發展，已成為我國經濟發展的重要動力。隨著股票市場的發展，上市公司數量不斷增加，目前已達到2 500多家，其在經濟中的領導地位也不容忽視。股票市場是高風險市場，為了加強上市公司的風險防范意識，規范上市公司的經營管理活動，2008年以來財政部等五部委聯合了《企業內部控制基本規范》及其配套指引，作為上市公司建立內部控制體系的指導性文件框架。我國的內部控制體系是以風險評估為核心導向，其中包含風險識別、風險評估、風險防范和風險控制，并且風險評估是整個內控體系的關鍵。上市公司實施內部控制首先面臨的問題就是風險評估，這也是上市公司實施內部控制工作的切入點和起點。

風險評估是上市公司對篩選出的主要風險組織公司的管理層、各職能部門負責人以及業務骨干進行風險識別、系統分析，確定相應的風險應對策略；也是上市公司實施內部控制工作、構建內部控制體系的關鍵和基礎。這就要求上市公司在進行內部控制的風險評估時，既要識別、分析和關注阻礙實現內部控制目標的風險（純粹風險），更要善于發現對實現內部控制目標具有促進作用的風險（機會風險），結合公司經營管理狀況科學分析風險、制定切合公司經營管理實際的風險應對策略，達到分散、弱化以至化解風險的目標，實現上市公司整體價值的提升。

由于風險的不確定性以及風險評估過程復雜且不易操作，風險評估就成為上市公司內部控制實施成功與否的關鍵，如何進行風險評估就成為一個難點。本文結合上市公司實施內部控制的實踐，對風險評估操作過程中的難點進行探討，以期對上市公司的風險評估工作提供參考。

二、上市公司內部控制風險評估的操作解析

在實施、建立內部控制體系的工作實踐中，上市公司的風險評估應重點圍繞公司經營管理的主要環節進行，通常應將銷售、采購、生產和財務等經營管理活動的主要環節作為開展風險評估工作的重點和總綱，在重點和總綱的統領下，抓住各個環節的關鍵控制點，即實施內部控制工作過程中的風險點。尤為重要的是，在初始風險評估時，對風險環節和關鍵控制點的把握宜粗不宜細。若開始時對風險環節和關鍵控制點要求的過細、過于完美，風險評估工作可能會陷于繁瑣細微的事務性工作而難以進行下去，甚至導致上市公司風險評估工作的整體失敗。因此，進行風險評估時，首先需要建立上市公司內部控制風險評估工作的總體框架，確立風險評估工作的整體思路；其次，充實和完善風險評估內容：一方面結合內部控制工作的深入不斷補充、豐富，另一方面應隨著上市公司業務發展和外部環境的變化定期、持續改進、完善，為實施內部控制、構建內部控制體系工作創造有利的條件。

由于上市公司所處行業不同、發展階段及經營環境的差異，加之風險不易識別、量化，所以上市公司在進行內部控制風險評估時應特別注意與本公司經營管理活動的有機結合，切忌為了風險評估而進行評估的形式主義。具體進行風險評估時，主要從以下方面來進行：

（一）設定風險評估和風險控制目標的難點

進行風險評估前，上市公司應先設定風險評估和風險控制的目標，這是進行風險評估的必備條件，也是風險評估的標準。只有明確了風險評估和風險控制目標，才能有針對性、有標準的搜集、整理和取舍相關的風險信息和數據，才能對已顯現的和潛在的風險進行識別、篩選、整理和歸納。

風險評估和風險控制的目標設定，主要根據證監會的監管要求來進行。依據《企業內部控制基本規范》及配套指引的要求，設定風險評估目標通常從公司經營戰略、經營目標、報告目標、資產安全目標和經營合規目標等方面來考慮。首先，經營戰略比較宏觀，在風險評估中不宜定性操作和定量把握。由于大多數員工只是把經營戰略作為公司發展的美好愿景和長遠奮斗目標，只有公司的高層管理核心人員對其有比較深入的理解和領悟，因此，上市公司的經營戰略在風險評估目標中所占比例通常不能太大。其次，經營目標和報告目標是公司日常經營管理活動的指導，最容易被公司經營管理層和廣大員工理解和感知，也比較具體且易于量化和識別，因此，風險評估目標和風險控制目標多從這兩方面來考慮和提煉。最后，上市公司只要依法經營，按照規章制度和流程去運作和管理，即可保證經營合規目標和資產安全目標的實現，因而對上市公司風險評估和控制目標的設定，就轉化為對公司規章制度和運作流程風險控制目標和風險評估目標的設定，實務中更易把握和操作。

（二）收集風險信息的難點和途徑

風險信息收集的主要是與上市公司相關的內外部風險信息。風險信息收集的質量關系到整個風險評估的結果。

從收集影響公司經營外圍環境信息的實踐來看，上市公司通常對這方面的信息比較困惑：一方面是公司經營外部環境信息的涵蓋范圍比較廣，不易確定應由哪些部門牽頭組織和具體實施，并且各部門在收集信息過程中很難把握相關信息對公司經營管理有無影響及影響大小，結果導致收集信息時無所適從，最終難以確定應該收集哪些信息。另一方面，由于日常經營活動多限于具體的事務性工作，上市公司很難準確把握和獲得與經營管理活動相匹配的外部環境信息。在收集風險信息時，上市公司應注重外部經營環境與實際經營管理工作的結合、與內部控制關鍵點和風險點的結合，并在這些交集中尋找切入點和信息點。

上市公司收集影響經營的內部環境信息時，應主要考慮經營戰略、經營目標、報告目標、資產安全目標和經營合規目標，并結合各部門的工作職責、制度和工作流程、業務流程，立足于日常的經營管理工作，考慮可能影響經營管理目標實現的內部信息和條件，來收集相關的內部風險信息。

（三）識別經營風險

風險識別是風險評估的重要環節，識別風險更多的是憑借識別者的判斷能力、經驗積累和識別方法。風險識別是把收集到的風險信息通過對公司高層管理人員、中層管理骨干和基層業務骨干的問卷調查、測試、訪談等方式，經過比較、歸類、提煉、組合等方法，并充分考慮國家各部委對內部控制風險評估的具體要求來進行的。風險有多種表現形式，經營風險是風險識別的重點，主要包括核心風險、業務風險和工作風險。

核心風險的識別，主要應從公司的經營目標出發，圍繞戰略核心，從公司整體及其職能部門層面、經營管理現狀層面等方面進行綜合考慮，主要通過對公司高層管理人員的問卷調查、訪談等方式，整理出公司的核心風險，這是上市公司高層管理者最關注的風險。

業務風險的識別，主要應從銷售、采購、生產、財務等主要業務環節的風險入手，通過對制度、流程的穿行測試及中層管理骨干和基層業務骨干的問卷調查、測試，識別出最主要的業務風險環節和關鍵控制點，然后再通過穿行測試來檢驗主要風險環節和關鍵控制點的收集和查找是否全面，并對測試過程中發現疏漏的風險點和控制點予以補充和完善。

工作風險的識別，主要是通過適用性測試來進行，在適用性測試過程中，識別出主要的風險環節和關鍵控制點，并予以補充和完善。

從上市公司識別經營風險的實踐來看，主板上市公司至少應梳理出100種以上的風險，才可能比較全面的涵蓋上市公司面臨的風險。

（四）進行風險評估

風險評估是對上市公司經營管理活動中可能存在的各種風險進行分析和估量，其結果關系到風險應對策略的制定。由于風險的錯綜復雜，要比較客觀和全面地反映和衡量上市公司的整體風險，需將各種風險評估方法綜合使用。

具體來講，風險評估主要通過多次循環問卷調查的形式開展，并且應經過至少兩輪多次的循環驗證，同時要求時間間隔在兩周以上，最終使管理層對風險的認知和理解逐步趨于一致。在風險評估過程中，上市公司應根據自身的經營特點，考慮公司所處的發展階段，采用定性與定量相結合的方法構建其風險評估體系。

1.確定風險評估的范圍及參與主體

由于風險存在于上市公司經營管理活動的各個環節，因而，上市公司風險評估應涵蓋其主要的生產經營管理活動，各主要職能部門和業務部門就成為參與主體，上市公司高層管理人員、職能部門負責人、主要業務部門負責人和業務骨干人員是主要參與者。

2.確定風險評估的評分標準

風險評估的評分標準是風險評估過程中定性與定量方法銜接的紐帶和橋梁，也是風險評估的難點和重點。實務中，風險評估指標體系應結合上市公司的實際情況來設定。具體來講，主要應結合公司的發展階段、業務特點、風險發生頻率及對公司經營管理活動的影響程度等來確定。

通常，把風險發生的可能性和影響程度劃分為5個等級。表1和表2分別從定性、定量兩方面描述了風險發生的可能性及影響程度，并把風險的定性標準定量化，從而實現了定性標準與定量標準的銜接和轉換。從表中可以看出，風險的影響程度隨著風險發生概率的逐級加大也越來越嚴重。

3.調查問卷的設計

問卷調查是比較常用和有效的風險評估方法之一。科學、合理的問卷設計關系到風險評估的準確度，調查問卷設計一般從風險發生的可能性和風險影響程度兩個維度去考慮和設計，一般需要設計200―500個風險事項，力求全面客觀地反映上市公司當前面臨的主要風險。

4.問卷調查數據的整理

問卷調查結束后，需要對問卷調查的結果進行分類、匯總及處理。理論上，風險評估至少應進行兩次問卷調查，要求參與問卷調查的人員基本不變，并且兩次問卷調查的時間間隔至少在兩周以上，然后再測算兩次問卷調查統計結果的離散度。若離散度較低（通常以標準差小于1來認定），則取兩次調查問卷的平均值作為問卷調查結果；若離散度較高（通常以標準差大于等于1來認定）時，則公司管理層應組織參與風險評估的人員進行探討、溝通與交流，努力使大家對風險的認識趨于一致，然后再進行第三次問卷調查，并將這次問卷調查結果作為最終問卷調查結果。

需要注意的是，實務中，在統計問卷時，需將調查問卷分成高層領導、中層干部和基層骨干三個小組，分別進行統計匯總取各組的平均值。對于公司戰略層面等較為宏觀的風險，運用三組平均值時適當加大高層領導小組數據的權重；對于管理職能類、重要業務類風險，運用三組平均值時適當加大中層干部小組數據的權重；對于具體業務、操作類風險，運用三組平均值時適當加大基層骨干小組數據的權重。權重的調整幅度需要通過開會溝通、討論，由參與風險評估的主要人員共同做出決定。

5.繪制風險地圖

為了比較直觀地反映風險分類，根據數據統計匯總調整結果，從風險發生的可能性及影響程度兩個維度繪制風險地圖，如圖1所示。處于黑色區域的為重大風險，處在白色區域的為重要風險，處在灰色區域的為一般風險。通過圖1，可以直觀地識別出重大風險、重要風險和一般風險。需要注意的是，風險的認定就高不就低，即處在重大風險和重要風險臨界點上的風險，劃為重大風險，處在重要風險和一般風險臨界點上的風險，劃為重要風險，充分體現風險評估中風險就高不就低的原則和理念。

風險往往是相互交織、相互轉化的，上市公司不但要進行風險評估，還需要進行風險管理。通常，對重大風險應予以高度關注，還應制定出重大風險預案，確保風險被有效管理，當重大風險發生時，立即啟動預案，應對風險，降低損失。對重要風險要加強監控，防止其進一步發展為重大風險。對一般風險要予以適度關注。

第4篇：經營管理風險對策范文

【關鍵詞】風險管理，內部控制，內部審計

一、健全企業風險管理的必要性

當今現代企業面對著許多隱藏在不同層次的各種風險， 使利潤的增長變得不穩定， 而同時現代企業又要面對投資者不斷提高的各種要求， 因而迫切需要采取各種方法控制風險， 避免損失。現代企業風險管理的手段不應是在企業內部另外增加一個成本高昂的官僚管理機構， 它應該能夠幫助企業建立并強化應對困難的組織能力， 這也是現代企業能夠在當今不斷變化的全球經濟中生存所必須擁有的一種關鍵能力， 就是現代企業必須構建一種切實有效的內部控制框架體系。

二、風險管理與內部控制、內部審計的關系

（一）風險管理與內部控制

內部控制與風險管理有著密切的聯系。COSO 認為，內部控制是風險管理的一部分。COSO 對內部控制與風險管理的定義及其組成要素分別是：

內部控制：企業內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工共同實施的，為財務報告的準確性、經營活動的效率與效果、相關法律法規的遵循等目標的實現而提供合理保證的過程。它包括五個方面的組成要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。

風險管理：企業風險管理是一個過程，是由企業的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應用于戰略制定及企業各個層次的活動，旨在識別可能影響企業的各種潛在事件，并按照企業的風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理的保證。它有八個組成要素：內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息與溝通、監督。

從COSO 的兩份報告來看，企業風險管理與內部控制有以下相似或不同之處：第一， 它們都是由“企業董事會、管理層以及其他人員共同實施的”，強調了全員參與的觀點，指出各方在內部控制或風險管理中都有相應的角色與職責。第二，它們都明確是一個“過程”，不能當作某種靜態的東西，如制度文件、技術模型等，也不是單獨或額外的活動，如檢查評估等，最好是內置于企業日常管理過程中，作為一種常規運行的機制來建設。第三，它們都是為企業目標的實現提供合理的保證。風險管理的目標有四類，其中三類與內部控制相重合，即報告類目標、經營類目標和遵循類目標。但報告類目標有所擴展，它不僅包括財務報告的準確性，還要求所有對內對外的非財務類報告準確可靠。第四，風險管理與內部控制的組成要素有五個方面是重合的，即（控制或內部） 環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。這些重合是由它們目標的多數重合及實現機制相似決定的。風險管理增加了目標設定、事件識別和風險對策三個要素。第五，風險管理提出了風險組合與整體風險管理的新觀念。《企業風險管理框架》借用現代金融理論中的資產組合理論，提出了風險組合與整體管理的觀念，要求從企業層面上總體把握分散于企業各層次及各部門的風險暴露，以統籌考慮風險對策，防止分部門分散考慮與應對風險，如將風險割裂在技術、財務、信息科技、環境、安全、質量、審計等部門，并考慮到風險事件之間的交互影響

（二）內部控制與內部審計的關系

澄清認識，轉變觀念，正確處理內控與內審的關系，是加強企業內控的前提。在實際工作中，內控工作往往被領導委派給內審部門去計劃和安排，原因是多方面的。首先，一些單位沒有理解內控工作的內涵，簡單地把內控任務交給本單位的內審部門。其次，具體業務部門有重業務經營，輕管理控制的傳統傾向。有些業務和管理部門習慣于執行各種業務的“硬指標”，而把內控作為“ 軟任務” 推給“綜合部門”去應付。 第三，盡管各經濟實體中都存在內控制度和控制機制，但其控制系統有不同程度的缺陷。第四，內審部門曾經是缺乏權威性的比較薄弱的部門，現在雖然提高了該部門的地位，但在許多單位仍顯現不出稽核部門足夠的重要性。

要正確理解內控與內部審計的關系，明確內控主要是經營管理部門的責任，對內控的檢查評價也主要是經營管理部門的責任;同時，內部審計部門要把工作的重點盡快轉向對經營管理的內控系統進行有效的和全面的審計再監督，并在監督評審中注意保持獨立性，建議和敦促經營管理部門糾正控制的缺陷。

三、對內部控制制度設計的一些建議

在內部控制制度的設計上，必須轉變觀念，以風險管理為中心來設計企業的內部控制制度。

（一）開展建章立制，搞好內部控制制度的創新。依據有關的法規政策，認真分析解剖自己企業存在的問題，抓住改進和改善企業管理水平和管理效率這個中心，圍繞減少企業風險，提高企業經濟效益和贏利水平這個核心，制訂本企業內部控制制度或具體的實施辦法。

（二）分級風險管理。風險可以分為戰略風險、日常經營管理風險、財務風險。 對于涉及到戰略風險，如合并兼并、重大的投融資、新產品的開發等涉及到企業未來發展的重大前景的，要通過股東大會或董事會的進行表決。

（三）搞好內部會計控制的體系建設。

1.建立內部會計控制的班底。就公司制的企業而言，董事會、監事會、總經理層為內部控制機構的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架，應該結合自身特點建立適合企業內部控制需要的職能機構。董事會下可以設立包括審計委員會在內的若干專業委員會，作為實施決策和內部控制的支持機構。

2. 建立和完善內部審計制度，促使企業的經營管理正常進行。內部審計是企業對其內部各項經濟活動和管理制度是否合理、合規、有效所進行的監督和評價，它可以說是其他內部控制的再控制。內部審計有助于企業發現經營管理中存在的問題，對于促進企業依法經營，提高會計信息質量有十分重要的作用。

第5篇：經營管理風險對策范文

（一）不良貸款多，存在“超貸”的現象

當前我國大多銀行因為政策性的任務而肩負沉重的包袱，在我國經濟的發展過程中易發生國企經營虧損利用信貸關系轉嫁于銀行的現象，這種情形下，就加重了資金的流動及優化配置難問題，加大了信貸資產的風險和損失，導致在后續的銀行經營中，風險會隨著銀行貸款對存款比例的增大而增大，久而久之，便出現了“超貸”現象。

（二）盈利水平低

當前我國銀行獲取利潤的最主要途徑便是貸款，而有效利用這一途徑的前提則是做好存款業務，有些銀行就采取虛增存款的方法來拓展自身的規模，最終形成的局面便是實際存款沒有提升，而貸款業務增加了，這部分貸款便是虛假存款，使得存貸比率嚴重失衡，銀行被迫面臨經營風險。（四）循環貼現風險所謂的循環貼現，就是指銀行存進的保證金、開出承兌匯票進而進行銀行貼現以及不斷放大貼現產生的信用的過程，逐漸形成了一種金融的惡性循環，其實質是利用很少的資金支撐著巨大的資金流動，一旦中間的某個環節出現問題，整個循環的資金鏈便會淪為泡沫，對于銀行的經營及發展來說，將是致命性的災難[1]。

二、當前銀行強化風險防范與管理的對策

（一）樹立正確的風險防及管理意識

當前的銀行發展中，任然存在著員工認為非風險的管理是風險控制部門的責任這一錯誤觀念，針對此，銀行應當樹立正確的風險管理意識，使銀行內的每位員工認識到對風險的管理與每個人的發展息息相關，是每個人的職責，進而提高風險管理意識與水平，對銀行所存在的風險進行有效地防范和利用，實現風險在銀行的常規經營管理化，使其作為銀行管理的主要工作之一，并重視管理人員的引導作用，將風險管理納入銀行文化建設，通過建立必要的約束機制和獎懲措施，來實現員工參與銀行風險管理的積極性的提高。

（二）全面構建風險控制體系

在銀行的發展過程中，對其風險的管理是多種問題的綜合反映，而不僅僅體現在資金管理方面，銀行首先要加強各級銀行法人體制，并在此基礎上建立應對流動風險的內部控制系統，主要的控制內容包括預警、決策、實施以及事后監控等，完善銀行的控制系統；其次，要出臺詳細的風險操作標準，使得內部的工作人員在風險處理方面有一定的規范可參考；再次，應實現銀行資金的優化配置，經過政府參與等措施，強化資金在各行全系統調撥，對有限的資金實行充分高效的使用，使得其產生的效益最大化，增強系統內資金的效益性和流動性，實現銀行配置資金的最優化管理。

（三）創新中間業務

銀行的發展是一個不斷積累經營管理經驗與實施創新的過程，應學會在其設計和發行的金融產品中增加相應的風險中介，增強產品的競爭力。通過對中間業務的科學合理創新和收費，增強銀行自身的資產負債流動水平，此外，新時期的銀行也應針對我國富裕金融資產的客戶開展各種咨詢需求服務，為其傳授規風險的理財及咨詢等服務，有效控制風險的發生，新時期的銀行也應積極與證券公司及保險公司聯合開發投資組合產品，吸引有多余資金的客戶進行投資，通過一系列措施有效降低銀行的經營風險[2]。

（四）重視對風險管理人才的引進與培養

新時期的各類競爭追根究底是人才的競爭，基于當前大多數銀行缺乏具備經驗豐富及風險管理能力強的高素質人才的現狀，銀行應積極調整自己的招聘范圍及標準，拓展自身的招聘途徑，通過獵頭公司等引入更多更優秀的風險管理方面的人才，并積極為銀行內部的有潛力人才進行積極的培訓與深造，進而為銀行經營管理，尤其是對風險的經營管理方面創建一支優秀、高效、綜合的人才隊伍，讓其專業的風險意識與風險管理才華得到充分的發揮與施展，有效對銀行經營管理中的風險進行防范和應對，并通過后續不斷地培訓與加強，使得風險管理團隊的成員不斷掌握風險管理技術，提高自身的風險管理水平，促進銀行的更快、更好、更高效發展。

三、結束語

第6篇：經營管理風險對策范文

【關鍵詞】小微企業 財務制度 管理觀念

一、小微企業經營者的經營管理觀念現狀

當前很多小微企業的經營者存在的一個普遍問題就是對企業未來的發展沒有一個清晰的發展方向，發展思路相對迷茫，很多小微企業對自身所處的市場發展變化趨勢并不十分關心，經營管理過程中對企業目標以及重點缺乏清晰的認識。此外，很多小微企業的經營者的經營管理觀念相較落后，仍然沿用原來那種及所有權利于一人的高度集權管理模式，經營者往往將財務視為企業的最高機密，這也直接導致了小微企業財務管理無法正常實施。

對策：小微企業的經營者應該積極了解自身企業所處的市場環境，掌握其發展規律和趨勢，并從自身的實際情況出發制定符合實際的企業發展規劃，也可以借助專業機構為自己量身定做發展規劃。另外，小微企業經營者還應該對自身的財務管理意識進行及時的更新，財務管理意識是企業財務管理開展的基礎，沒有科學的財務管理活動，小微企業很難在激烈的市場競爭中立足。經營者的財務管理意識是小微企業財務管理活動以及現代企業管理制度實施的推動力量。

二、小微企業融資和財務制度上的問題及對策

（一）小微企業融資渠道狹窄，經營風險較高

從小微企業的現實情況來看，通常規模較小，且抵押能力及風險防范能力較小，所以，小微企業從銀行獲得貸款并不容易。此外，小微企業一般無法向銀行提供及時有效的財務報表，或者提供的財務信息存在虛假性，造成銀行信貸信息方面出現問題，因此銀行即使同意貸款，也會將利率提升，從而使小微企業的融資成本大大提高。

對策：小微企業應該對自身存在的影響融資的因素進行仔細的分析，從而保證融資活動的順利和高效。第一，小微企業要建立相關的信用機制，保證自身的銀行信用；第二，通過股權的方式進行融資。小微企業應該敢于通過債權的關系進行融資，通過各種商業信用以及現金信用等來進行融資，從而保證自身資金的順利周轉。

（二）小微企業的成本意識欠缺

通常小微企業在精打細算方面都有一定的經驗和制度，但是只是建立在控制絕對成本的范圍內，對于相對成本的控制卻存在明顯的缺失，有的小微企業甚至為了追求自身絕對成本的下降，而影響到產品的質量，對企業的發展造成深遠影響。

對策：小微企業的成本控制水平直接關系到自身的利益以及市場競爭力。第一，加強小微企業全體員工的成本意識教育，使成本意識在生產經營過程中無處不在；第二，通過建立完善的預算以及標準來對成本進行控制，小微企業可以從自身未來發展的規劃出發，根據經濟批量模型來對生產過程中的各種原材料成本進行控制，并根據自身的生產情況，利用科學的方法來對成本進行核算，從而實現合理的成本控制。

（三）內部機構簡單，財務制度缺乏健全

當前很多小微企業的財務控制并沒有起到相應的作用，有的甚至根本沒有。對于小微企業而言，各種物資的進出、現金支付、費用結算等財務環節是最容易滋生的地方，但是現實中很多小微企業并沒有真正的會計人員，往往由其他人代管。

對策：加強對自身內部控制制度的建設，利用完善的內部管理制度來控制各種漏洞的出現。首先，對小微企業自身的內部會計機構進行完善；其次，堅決禁止不相關職務的兼容，并對自身的會計核算制度進行完善；最后，積極按照市場經濟的發展特點，對自身內部的會計管理減少不必要的管理環節，做到各種決策的分散化。

三、小微企業面臨的常見法律風險

（一）合同及人力資源管理風險

當前，小微企業面臨的法律風險主要是由于自身法律意識和知識單薄引起的，較為常見的為合同風險和人力資源管理風險。對于合同風險而言，有的小微企業在合同的制定中存在各種不規范現象，各種違規現象普遍存在，這些都可能使得合同無法真正行駛其作用，因而產生的各種法律責任和利益損失等都由企業承擔。另外，小微企業的人力資源管理中也存在一定法律風險，比方說，錄用員工時違反國家相關規定、沒有按照國家規定履行那個合同等都會受到法律的制裁。

（二）法律風險的防范對策

1.全面風險防范機制的確立

法律風險的防范需要建立由企業經營人統一負責，包括事前預防、事中監控到事后救濟的全面機制，并且更加注重事前預防防患于未然。從對法律風險的控制來說，訴訟往往是企業解決危機和風險的最后選擇，是“不得已而為之”的無奈之舉，在訴訟中作為當事方是否會勝訴具有不確定性，除需要遵守嚴格的程序制約和較大的訴訟費用外，最主要的是企業具有充分的證據。所以，事后救濟不如事先預防，輕預防、重訴訟的做法實不可取。

2．經營領導層法律風險防范意識的培養和提高

小微企業處于天然的弱勢，小微企業的經營管理人員大多文化層次參差不齊，既有初出茅廬的大學畢業生，也有農民、下崗工人和青年有志之士。從對身邊的小微企業主調查來看，近90％都沒有接受過高等教育，普遍反映對法律知識幾乎一無所知，都是在實踐中摸索前進，遇到問題時就尋求律師幫助，爭取勝訴。企業法律風險的防范需要對經營決策人員和一線員工進行法律知識培訓，培養其法律思維方式，注重依法治理企業。

參考文獻

第7篇：經營管理風險對策范文

摘 要：銷售企業要想實現企業價值最大化的核心目標，一方面需要擁有完善的企業制度和組織，一方面要開展科學合理的財務管理風險控制。文章通過分析銷售企業財務管理風險控制的意義，闡述現階段銷售企業財務管理風險控制面臨的主要問題，銷售企業財務管理風險控制對策進行探討研究。

關鍵詞 ：銷售企業 財務管理 風險控制 對策

引言

在現如今市場經濟大背景下，各行各業市場競爭日益激烈，銷售企業要想在市場中占據有利為主，一方面要加快企業自身升級轉型，一方面要提升企業經營管理水平。顧名思義，銷售企業中，銷售管理是企業經營管理的重點內容，倘若銷售管理一旦出現問題，將會導致銷售企業面臨資金盲目占用、存貨積壓以及資不抵債等相關經營風險。企業經營管理方方面面都或多或少的受制于企業財務中心監控，財務監控行為圍繞著企業經營活動不斷展開。

1、銷售企業財務管理風險控制的意義

1.1 增強銷售企業市場競爭力

隨著市場經濟的不斷發展，銷售行業市場競爭日益激烈，銷售企業只有經科學合理的財務管理風險控制，方可使的自身不被遺忘于市場中，方可使自身在市場大環境中脫穎而出。作為銷售公司經營管理的重要內容，財務管理風險控制與企業發展一脈相連，財務管理風險控制影響著銷售企業各個環節的經濟體現，也制約著銷售企業的運轉方向，科學合理的財務管理風險控制，是銷售企業增強銷售企業市場競爭力的第一步。

1.2 促進銷售企業升級轉型

隨著市場經濟的不斷發展，財務管理風險控制被廣泛應用到各行各業中，銷售企業財務管理也不例外，銷售企業財務管理中風險控制根據企業自身實際應用得到了明顯的收益。將銷售企業內部財務信息搭建的局域網與互聯網對接，采用先進的互聯網技術，構建出一體化的信息管理系統，來實行全面的財務管理信息化，規避潛在風險，促進銷售企業穩步前進，促進銷售企業升級轉型[1]。

1.3 提升銷售企業財務工作效率

財務管理風險控制是依據先進科學理論與實際工作經驗進行的，企業財務管理人員不斷提升自身綜合素質，才能夠實現財務管理風險控制的有效進行。在過去計劃經濟背景下，企業財務管理人員要嚴謹細心的對待每一份財務報表，數據賬本，很容易產生差錯，通過財務管理風險控制的應用則能夠很大程度上提升財務管理人員的工作效率。在計算機和互聯網為背景支持下的財務風險管理系統能快速的對企業內部的財務數據進行分析研究，節省了財務工作人員的工作時間，同時可以提高他們的業務量[2]。

2、現階段銷售企業財務管理風險控制面臨的主要問題

銷售企業財務管理風險控制是財務管理的重要工作內容，新會計制度推行對企業財務風險管理內容提出了新的要求，例如可以通過對債券進行轉換評估企業損失、禁止相同控制下的企業合并處于股票價格提升的狀況下應用購買法等都展開了嚴格的要求，這些要求一方面可促進我國財務工作平穩發展，一方面可出現對財務風險的有效防范。新會計制度中還提出公允價值再債務重組、投資房地產及非貨幣交易等要求，但是從另一個角度出發考慮，很大程度上加大了企業管理者扭曲應用公允價值的可能，促進企業上市并獲得相關不合法利益，由于管理者應用公允價值后，未得到實現的收益與損失都要進行確認，從而形成企業利潤顯著提升的假象，給企業財務管理帶來更嚴重的風險[3]。

3、銷售企業財務管理風險控制對策

3.1 明確財務管理風險控制重要性

財務部門是每個企業發展的有效綜合憑證，銷售企業相關領導者一定要加強對財務部門管理重視程度，明確財務管理重要性，有效發揮財務部門職能作用。明確財務管理風險控制重要性要求，銷售企業要將我國現行相關法律法規有效的結合與應用起來，將財務管理中的原始憑證數據實施到企業的戰略決策之中，對企業發展中所遇到的問題及時的糾正與解決，企業運營發展過程中要清楚一定要認識到，企業的發展戰略中財務管理風險控制重要性不容小覷。

3.2 提升財務管理人員素質

銷售企業要將財務管理風險控制工作做好，就要提升財務管理人員素質，企業雖然實現了信息系統的一體化，但是其還是需要人工來操作的，財務工作的每一個過程沒有管理人員的支撐都難以有效開展。銷售企業要熟悉了解財務管理人員在經濟知識條件下的不同特點，建立起一個靈活多變、內容充實的培訓信息系統，集中所有培訓所需要的信息知識，以滿足財務管理人員的需求；有計劃的通過一個好的溝通渠道，組織財務管理人員之間相互交流溝通，為財務管理人員培訓工作提供第一時間的信息數據。構建起科學嚴謹的培訓決策的機制。有針對性的對財務管理人員制定高效的培訓計劃及培訓目標。建立科學嚴謹的培訓決策機制，明確要開展的培訓不同類型，完成對人力資源進行有效培訓的目的。

3.3 財務分析控制

銷售企業內部控制建設會對財務會計部門的信息進行有計劃、有規則的執行，其目的就是為了確保企業經營管理期間，業務活動可達到行業計劃的需求。會計分析的組織程序和基本要求、會計分析的具體內容、會計分析的具體時間和方法等，為這方面的主要內容。企業內部控制對會計部門的分析控制功能能夠使企業更好的掌握運營中業務的指標和計劃，以及相應的完成情況，同時也能便于企業在生產經營中做好對國家法律、法規的執行，有利于改善企業財務會計部門的工作計劃[5]。

4、結語

總而言之，財務管理風險控制是市場經濟背景下銷售企業的必經之路，為各行各業的財務管理創新發展做出巨大貢獻，是構建創新管理理念的風向標。銷售企業在發展過程中一定要對會計主體、資金核算方法、會計要素等方面進行不斷完善，構建出一個環環相扣的財務管理模式，實現銷售企業在財務管理上的規范化與合理化，更加的適應內部控制體系的改革與變化，從根本上減少或取締企業在管理中潛在的風險，實現銷售企業可持續發展。

參考文獻：

［1］廉東彥．銷售環節財務管理的風險與對策研究［J］．商業經濟，2014，（03）：35－36．

［2］李綺玉．企業存貨的內部風險控制分析［J］．現代商業，2010，（18）：150－151．

第8篇：經營管理風險對策范文

【關鍵詞】園林施工企業；經營管理；風險；不確定性

園林施工企業的經營管理面臨的風險包括自然風險、外部風險和內部風險等方面。園林施工企業經營管理的自然風險，是企業在經營管理過程中遭遇的自然災害，諸如地震、洪水、風暴、火災等不可抗力因素，造成的園林施工項目破壞和損害，導致既定的經營目標、財務目標等無法實現。園林施工企業經營管理的外部風險主要來源于國家的宏觀政策、市場競爭、經濟體制、通貨膨脹、經濟周期、市場季節性變化以及國家有關法律法規的變動和調整。園林施工企業經營管理的內部風險主要包括項目管理、企業管理體制、園林施工項目承發包模式、企業內控制度方面產生的風險。本文主要就園林施工企業經營管理的內部和外部風險及不確定性進行研究分析，從而提高園林施工企業對風險及不確定性的預見能力，提高風險意識，以提高市場競爭力。

1.園林施工企業經營管理外部風險

1.1政策風險

在市場經濟高速發展的今天，國家為了防止經濟領域中的過熱現象，實施了宏觀調控政策，對園林施工企業的行為進行強制約束。在宏觀調控下，金融市場也隨之加大監督和調控，給園林施工企業帶來了融資難的問題。有些園林施工企業為了盡早開工，在設計、籌資、施工等條件不具備的情況下便開始進行園林施工項目建設，或者在建設過程中出現資金短缺現象。再加上國家在不同時期可能根據經濟宏觀環境的變化而調整政策，這必然會影響到園林施工企業的運營管理。因此，園林施工企業由于國家政策的強制約束和不規律調整，在經濟利益上會產生很大的不確定性，從而產生政策風險。

1.2市場風險

園林施工企業的市場風險包括三個方面。一方面，地方政府為了保護轄區內的園林建筑市場，往往會通過制定政策等方式限制非本地園林施工企業的正常競爭；另一方面，園林建筑材料市場價格的波動性很大，特別是有些地方的園林建筑材料出現嚴重的壟斷現象，使得園林施工企業的建設成本不確定性增大；再一方面，地方能源比如水、電的供應短缺也可能導致園林施工企業在園林施工過程中出現不必要的停工、窩工現象，從而造成成本和工期的損失。

1.3投標風險

園林施工企業之間的市場競爭，主要體現在工程的投標競爭中，即承包工程價格的競爭。而價格的競爭往往體現在工程總造價、開辦費、技術措施費、工程類別收費的讓利等方面。園林施工企業在投標過程中，為了中標，在投標時會競相壓價，導致園林施工企業最終只能以微利或成本價承包工程。競爭一旦過度，很容易造成企業合理利潤的流失，致使園林施工企業面臨巨大的效益風險。另外，如果園林施工企業在投標時把關不嚴，對招標文件中的信息調查、評審不周詳、不到位，會導致園林施工企業招投標過程中成本的測算不準確，從而影響投標報價，埋下較大的風險隱患。

1.4財務風險

財務風險，主要指的是園林建筑領域的工程欠款帶來的財務風險。目前，園林建筑領域的工程欠款問題較為嚴重，其原因在于法律制度的不健全，市場交易秩序的不規范，導致企業間經營行為得不到有效監督和約束，工程欠款問題缺乏相應的強制性依據。工程欠款導致園林施工企業資金周轉困難，利息負擔沉重，直接影響了園林施工企業的經營效益。

1.5不平等合同風險

園林建筑市場僧多粥少、競爭激烈，這樣的情況下，在許多園林工程項目中，業主與園林施工企業訂立的合同對園林施工企業很不利。比如業主提出資金暫時無法到位，需要園林施工企業進行墊資。企業為了取得工程施工權，不得不墊資施工，這就為工程款的拖欠埋下了隱患。另外，一些情況下，園林施工企業明知所簽的合同存在漏洞或者陷阱，或者存在對自身不公平的條件，但為了贏得項目，難以避免不平等合同的訂立，導致風險增加。

2.園林施工企業經營管理內部風險

2.1企業總部管理風險

園林施工企業的發展前景很大程度上取決于其企業總部的管理能力共和管理模式。園林施工企業總部機構的設置和人員的配備是否合理，園林施工企業總部工作人員的素質能否滿足園林施工企業的發展需求，相應的管理制度和權責利害制度是否完善，必然會影響企業的經營管理能否取得良好的成績，因此會造成企業總部管理風險的存在。

2.2粗放管理帶來的風險

一些園林施工企業沿襲了計劃經濟條件下粗放化的管理模式，管理基礎十分薄弱，機制不夠靈活，工作人員效率低下，制度上存在較多的管理漏洞。園林施工企業管理的粗放性，導致現場材料浪費較大，質量控制不嚴格，材料設備管理不到位等現象的經常發生。粗放型管理是許多園林施工企業積久的弊端，它造成的后果就是給企業帶來效益流失的風險。

2.3內控制度薄弱引起的風險

有的園林施工企業管理缺乏精細化布置，缺少現代企業內部控制制度；有的園林施工企業雖然建立了內部控制制度，但制度并沒有落實到實處，形同虛設，給企業帶來了很大的風險。園林施工企業從園林施工項目承接到項目完工，牽涉到質安、生產、技術、財務、經營、資金、審計、法律等眾多部門和環節，需要良好的控制制度來保證其正常高效的經營管理。在這個系統管理工程里面任何一環出問題， 都會直接影響到企業的經濟效益。

2.4稅收征管風險

當項目采取經濟責任承包制度時，園林施工企業對項目的管理能力弱化。由于有些地方的材料市場規范性很差，購買材料并不提供足額發票；尤其是在偏遠地區，即使材料的供應方提供發票，但是由于當地假發票泛濫，企業仍然可能會面臨巨大的稅務風險。在工程竣工結束后，項目部解散，很多情況下無法找到對應的供應商，于是企業很難對項目負責人進行追償，這給園林施工企業帶來了巨大的稅收征管風險。

2.5項目經理任用風險

園林施工企業的項目經理是受園林施工企業法定代表人的委托對園林工程項目全面負責的管理者，其管理能力和創新能力的強弱直接影響和決定著園林工程施工的安全、質量、效率及成本的高低。園林施工企業的項目經理如果缺乏必要的經營管理素質以及職業道德，將會給園林施工項目的經營管理帶來巨大的風險。

3.總結

園林施工企業存在的風險和不確定性繁多而且復雜，本文僅根據本人在園林施工中的一些體會加以總結。針對上述風險和不確定性，園林施工企業應當重視風險和不確定性的分析研究，加強風險識別，風險防范和風險應對措施，如設立風險管理部門；加強招投標階段風險的管理、合同評審及管理、合同履行時的全過程動態管理；采取合理措施轉移風險；樹立技術與經濟相結合的觀念，做好最優方案的比選；加強與業主聯系，保證工程價款到位；加強索賠管理；充分利用先進的技術，廣泛推行概算電算化，強化成本風險控制；設立風險基金；加強內控制度等，從容地應對風險及不確定性，擁有處理經營管理過程中的風險和不確定性的機能，適應社會和市場的變革。

【參考文獻】

[1]金義勇.施工企業風險分析與對策[J].項目管理，2008（7）.

[2]白萬綱.施工企業風險管控和內控體系建設[J].華彩咨詢，2009（4）.

第9篇：經營管理風險對策范文

1上市公司財務預警的現狀

企業財務預警又稱為財務危機預警或財務困境預警。財務危機爆發的最嚴重的結果就是企業的法定破產。企業財務危機有輕有重，輕者會出現資金管理問題，重者則會導致企業破產，財務危機包含著輕重之間的各種情況。企業財務危機的根源一般都是企業經營管理不善、企業不能適應外部環境變化等。企業財務危機輕者表現為資金流動性不足，重者則陷入長期虧損，甚至資不抵債瀕臨破產。財務危機是一種綜合癥狀，包括多種情況，在財務危機出現時，及時采取有效的措施，可以有效避免破產這個最糟糕的結局。但是，企業內外環境的變化，也有再次發生財務危機的可能性。要構建合理、有效的上市公司財務預警機制，必須要了解其現狀。

目前，國內的上市公司基本都在公司的經營管理中將財務預警工作加入進來，并且積累了一定的實踐經驗。但是目前我國相關監管部門沒有對上市公司的財務預警工作如何開展做出相關規定，所以目前就財務預警工作的效果來看，存在著一定的盲目性。主要表現在三個方面:

第一，上市公司管理者危機意識不足。危機意識不足，主要表現在管理者在對上市公司的經營管理過程中追求短期、片面的發展，在一定程度上影響了財務狀況變化時對危機的判斷，從而對危機的產生沒有任何預防措施。

第二，缺乏與財務預警系統配套的管理制度和組織保障。雖然多數上市企業已經有了相應的財務預警系統，但是缺乏合理有效的管理制度和組織保障，這就導致了公司財務預警組織機制的喪失，沒有了必要的財務預警組織機制的支持，就無法及時、合理、有效地處理經營管理風險，對上市公司未來可能發生的財務危機也沒有辦法更加有效地防控。

第三，財務預警方法過于模式化。多數上市公司采用的財務預警方法為多元線性判別分析法，此方法適用于中短期預測，并且其財務指標具有滯后性，也就導致財務預測能力有限。部分公司的財務預警系統的危機預警樣本數據過于陳舊，也在一定程度上影響了財務預警的有效性。

2構建上市公司財務預警機制的必要性

2.1有效提高公司管理者對財務危機的防范意識

在市場競爭日益激烈的今天，上市公司的經營環境也越來越復雜，環境的變化造成了經營管理的風險也逐漸增加，上市公司財務預警機制的構建和完善，可以幫助企業管理者及時發現財務決策中的失誤以及財務管理系統中的漏洞。在財務預警機制中把關鍵員工和管理者一同納入管理機制中，可以深化公司成員對各種經營管理風險的認知。

2.2有助于構建有效的上市公司財務危機防控體系

大部分上市公司財務預警工作缺乏配套的管理制度的原因是管理者在規劃財務預警工作時忽視了完善的財務預警機制具有指引作用，只注重財務預警系統的構建。完善的財務預警機制的構建才是實現財務預警工作的前提，它能夠在實現公司經營環境改變的情況下，對公司財務預警工作也及時進行補充和修正，做到風險的及時治理和財務危機的有效防控。

3上市公司財務預警機制的構建

3.1上市公司財務預警組織架構

上市公司財務預警組織機制的組織架構主要由董事會、財務預警小組、財務預警職能部門、審計委員會、內部審計機構、監事會以及各業務部門組成。

董事會是最高責任主體，負責建立財務預警組織、制定與財務預警有關的制度，并對財務預警工作的執行和執行的有效性負責。財務預警小組可以由企業內部的高管人員組成。工作小組的工作主要任務是制定財務預警的目標、方案，確定財務預警工作程序;向董事會匯報財務預警方案、結果，監督各職能部門對財務預警制度的實施，以及對經營管理風險成因的分析，并決定預報內容。財務預警職能部門承擔信息收集、系統維護、定期匯報等財務預警的日常工作，它們的工作應只對財務預警小組負責。各業務部門在財務預警工作中主要是做好本業務單位的相關工作，對涉及本單位的財務預警子信息系統進行運行與維護。審計委員會主要工作是與財務預警管理小組進行溝通，了解公司財務危機的評估情況、了解經營管理者的風險識別等工作。內部審計機構主要負責制定財務預警的監督評價制度，對財務預警工作的監督與評價，以及向董事會出具財務預警工作有效性評議的審計報告。監事會在財務預警機制中則起到財務監督的作用。

3.2上市公司財務預警對策生成機制構建

財務預警工作的重點在于對財務危機的預防，因此需要定期進行財務預警對策策劃。應該做好對財務危機的辨別和分類，分類和歸納后，根據每一項危機制定出具體的排警方案和處理方法，設想最壞的結果，逆向策劃，將每種類型和每種情況的財務危機的應對對策制定得盡可能詳細。