企業人力資源戰略管理研究精選(九篇)
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第1篇：企業人力資源戰略管理研究范文
關鍵詞：人力資源管理 企業戰略
一、人力資源管理與企業戰略契合匹配的基礎
1.取獲得企業高層領導的認同。在企業中，管理者是首要資源，為了實現人力資源管理與企業戰略的契合匹配，只有爭取到企業管理者的參與和支持，才能獲取良好的管理環境。
2.人力資源工作者應具有較高的素質。由于人力資源管理是一項繁復的系統工程，因此，要想做好人力資源工作，就要求企業管理者不僅要具備應變能力和戰略能力，還要具備協調作戰能力。其中，戰略能力是指人力資源管理要建立在掌握企業管理模式和價值鏈的基礎上，堅持不懈地發展和創新；協調作戰能力是指人力資源管理與企業戰略的協作，不但包括企業各部門負責人與人力資源管理之間的協作，而且包括人力資源管理系統工程內的協作。
二、人力資源管理與企業戰略契合匹配發展的重要性
1.戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心。戰略匹配包括內部匹配和外部匹配，其中內部匹配是通過強化和發展企業人力資源管理的各種實踐和政策之間的內在一致完成的；外部匹配是指人力資源管理和企業戰略一致，和企業發展階段一致，即“縱向整合”。不管是內部匹配或是外部匹配也有其困難，內部匹配的困難主要是：一是戰略匹配和企業組織的復雜性使企業人力資源跨越各種活動和范圍變得困難；二是企業的高層管理者在進行創新的同時，常常忽略企業人力資源活動，使人力資源工作人員對達到整合的要求理解不夠充分，執行困難；外在匹配的困難主要是：戰略匹配具有諸多不同的風格、不同的層面和不同過程，戰略匹配形成的過程十分紛繁復雜，對與企業之間的內在聯系很難評價。
2.人力資源戰略必須與企業戰略契合匹配。人力資源戰略是活動與程序的集合，通過直線管理部門和人力資源部門的共同努力實現企業的戰略目標，維持企業持續競爭優勢，提高企業的效益，實現企業的可持續發展。
三、提高和加強人力資源管理與企業戰略契合匹配的應對之策
1.建立健全實現企業人力資源管理和戰略匹配的戰略規劃。要吸取和總結現代企業戰略管理實踐與戰略管理取得的重要成果，高度重視和研究企業戰略方面的內容，遵循戰略管理理論構架。不但要把傳統意義上聚集于人員需求和供給的企業人力資源規劃融入其中，而且要把企業的發展戰略和人力資源規劃協調一致。在理性分析企業內、外環境的基礎上，要明確了解企業人力資源管理體系的不足以及人力資源管理所面臨的巨大挑戰，對企業未來發展契合匹配的人力資源管理機制以及企業未來人力資源管理的目標做出明確的規劃，把目標轉化為行動，制定可行措施，并對措施進行監控和評價執行情況，構成完整的企業人力資源戰略系統。
2.完善人力資源管理戰略體系建設。要明確企業戰略中影響企業效益能力和人力資源勝任能力的要求，通過分解，將企業戰略的勝任能力同人力資源管理的基礎職能相結合，形成戰略性的企業人力資源管理系統。通過企業人力資源專業人員及部門主管的協調合作，建立和完善一整套規范的制度和標準，讓員工了解自己的工作范圍和工作職責，明確工作目標，使所有員工都能夠各負其責、各盡其職，為建立企業的競爭優勢提供保障。
3.完善企業組織機構的建設。人力資源管理與企業戰略契合匹配要具備組織上的保障。企業人力資源管理專業人員的首要任務是通過履行職能，對人力資源要素進行配置、整合和分析，并提出能夠體現企業人力資源競爭優勢以及能夠與競爭對手相抗衡的管理制度、方法和思想，為提高企業效率創造條件。
4.提升人力資源管理的水平。一是要提高企業人力資源管理專業人員綜合技能、能力和素質，具備微觀層面的規制能力以及宏觀層面的指導能力和理解能力；二是要讓人力資源管理人員多參加各種經營管理會議和活動，了解企業的生產經營，提高企業人力資源政策的適應性和針對性；三是人力資源管理對企業戰略目標的貢獻，要建立完善的評價系統，有助于認識人力資源管理對企業價值的貢獻，為企業的人事決策創造良好條件。
總之，人力資源管理作為企業持續優勢的源泉，與企業戰略契合匹配成為企業成功發展的關鍵，契合度作為企業人力資源戰略性管理發展的重心，越來越受到大家的關注。
參考文獻：
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第2篇：企業人力資源戰略管理研究范文
關鍵詞：煤炭企業戰略性人力資源管理 成功要素 突破口 解決方案
由于煤炭企業人力資源管理的觀念和方法受計劃經濟模式的影響根深蒂固，煤炭企業人力資源開發與現代的人力資源管理要求仍然相差太遠。煤炭企業人力資源管理在人才使用上，有“六重六輕”，表現為：（1）重體力輕智力；（2）重經驗輕專業；（3）重生產一線勞動，輕地面三線工作；（4）重論資排輩，輕已有人才利用；（5）重學歷職稱分配，輕技術管理分配；（6）重重金外培，輕自學成才。總體上可概括為“重戰術輕戰略”。這些問題得不到解決，將會導致煤礦安全問題持久地困擾著煤炭企業，將會極大地制約甚至阻礙了煤炭企業人力資源能量的最大釋放，將會影響WTO背景下煤炭企業競爭能力的發揮，將會影響煤炭產業在整個產業格局中的地位，進而從全局上導致大量結構性失業，影響整個宏觀經濟的平穩運行。
因此，我們不能在煤炭企業人力資源管理上再固守原有的模式，再堅持拼拼湊湊，局部修正的方式開展工作，而要從戰略的高度加強人力資源管理。只有堅持煤炭企業戰略性人力資源管理，才能使煤炭企業人才瓶頸問題得到解決，才能使煤炭企業真正富有活力，從而逐步構建自身的核心競爭能力。
一、煤炭企業戰略性人力資源管理成功要素分析
煤炭企業戰略性人力資源管理就是系統地把人力資源管理融入煤炭企業的戰略目標，切實將員工的發展置于企業戰略目標發展的平臺上，最大限度地調動和發揮員工的積極性和創造性，從而幫助煤炭企業提高經營業績，贏得競爭優勢，實現戰略目標。煤炭企業戰略性人力資源管理成功的要素主要體現在以下幾個方面：
（一）關鍵性
隨著煤炭企業經營機制與環境的變化，人力資源已成為煤炭企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。在新一輪競爭中，要抓住制約煤炭企業發展的主要問題，針對問題的主要方面，做到有的放矢。人力資源部門應該在企業的職能部門中占重要地位，而不是傳統的從屬地位，唯有這樣，才能從戰略的角度來把握人力資源的開發、培養和使用，才能在競爭中把握先機。
（二）整體性
煤炭企業人力資源管理部門是戰略執行上的主體，在人力資源管理方面為其他職能部門提供專家見解和支持，而煤炭企業的其它各個部門也有義務和責任協助。這樣部門間就能發揮團隊作用，形成合力，從整體上整合統籌影響煤炭企業發展的有關人力資源因素。
（三）系統性
戰略性人力資源管理則要求將以往人為地分割開，孤立地進行管理的招聘、使用、培訓、考核、獎罰等部分有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效應，而不是一種簡單的疊加，從而既能鼓舞士氣，又能形成約束機制。
（四）競爭性
戰略性人力資源管理的重點應放在增強煤炭企業可持續發展的競爭優勢上，幫助煤炭企業確立競爭戰略，并采取與競爭戰略相配合的人力資源管理制度和政策，使煤炭企業能有效地開發和利用人力資源，從而提高企業戰略的執行力和實現力。
（五）控制性
煤炭企業人力資源管理是一個系統工程，必須把握好系統的輸入（措施）與輸出（結果），將輸出不斷與目標相比較，以改變或影響下一期輸入過程，從而形成信息反饋機制，以使各項工作能及時、準確地被控制而得到有效的管理。
（六）持久性
煤炭企業人力資源管理應是一個長期的工程，在實施過程中不可能一蹴而就，必須抓住影響煤炭企業人力資源管理的諸因素，做大量基礎管理工作，同時煤炭企業的所有員工思想上要有意識，執行上要有行動，逐步形成有利于煤炭企業人力資源管理的長效機制。
二、煤炭企業戰略性人力資源管理的突破口
要使煤炭企業戰略性人力資源管理取得成功，還必須要以下幾個角度尋找突破口。
（一）認識角度
要提高人力資源管理的效能，必須全面認識和理解“人力資源”。一是要認識到人力資源重視“人”的主體性、能動性和全面性，它是企業經營戰略的組成部分；二是要認識到在人力資源管理中“人”的核心地位及“人的全面需求”；三要認識到人力資源管理的環境和條件，以確保人力資源開發的先進性和科學性，以促進“人力資源潛能”的釋放和“人”的價值的實現；四要認識到人力資源投資的邊際報酬遞增性（這有別于一般的生產要素），煤炭企業要將人力視為企業的核心資源，進行戰略性投資，而不能再一味地以降低人力投資為目標，而是看準人力所蘊藏的巨大潛在能力。
（二）方法角度
長期以來，煤炭企業對人力資源的管理大都實行的是“戰術性”的管理方法，即傳統的人事管理，主要圍繞著具體的事務性工作轉，結果使得煤炭企業對人力資源的現狀和未來心中無數，進而對企業人力資源的開發缺少長遠規劃和統籌，從而造成煤炭企業人才流失，缺乏市場競爭能力。因此，必須將人力資源管理的視點轉移到與煤炭企業戰略的結合上，變人力資源的“戰術性”管理方法為“戰略性”管理方法，唯有這樣，才能使煤炭企業不斷提高和鞏固經營業績、增強環境適應力，謀求戰略發展。
（三）素質角度
煤炭企業現有的人力資源管理部門和管理隊伍，顯然難以勝任現代意義上的人力資源開發與管理，為此，煤炭企業必須要著力提高人力資源管理者的整體素質，保證人力資源開發管理的實效性。這也是為了保證戰略性人力資源管理成功的執行基礎。必須采取有效措施使人力資源管理者的知識和管理能力得到不斷提升。同時要按照現代人力資源的管理要求，對人力資源進行有效合理配置，及時設置完備而高效的管理機構，力爭組織效能最大化。
（四）“機制”角度
這是為人力資源開發管理提供規范、完備的保障。在競爭和使用機制上，要為人才的涌現和作用發揮創造必要的條件；在分配和激勵機制上，要體現知識、技術、信息等生產要素參與分配的原則，要盡量滿足員工合理的“全面需求”；在考核機制上，使考核工作真正成為促進員工奮發進取、各施其才的“催化劑”；在學習機制上，要通過創建“學習型”企業，以有利于人才的開發和成長；在引進與提拔機制上，要注意內外結合，既要保證企業有新鮮空氣與活力，也要保證內部員工的積極性。
三、煤炭企業戰略性人力資源管理的整體解決方案
（一）煤炭企業戰略性人力資源管理的實施過程
煤炭企業戰略應是其人力資源管理的邏輯起點，進而建立構建相應的組織結構。而現行的和預期的組織結構則決定了組織所需要的管理人才的總數和類別。通過將這一總數與組織目前的管理人員實際擁有量進行比較分析，便可以明確所需補充的人員的數量和類別。在此分析基礎上，或是面向外部進行招募、選拔、安置，或是從組織內部調整和提拔合格的人選去填充各個職位。然后為了把握占據各個位置的管理者是否稱職，為了保證管理者在實現目標和計劃的過程中不出現偏差時能夠及時糾正，還必須對相應進行考核和評價。進一步地，為了保證對煤炭企業源源不斷的人才供給，就必須對相應人員進行系統而有效的培訓和培養。當然，煤炭企業人力資源管理同時還受到內外環境的影響。以上過程，可概括為下圖。
（二）真正樹立“以人為本”的人力資源管理思想
馬斯洛的需求層次理論表明，當人的需求得不到提高甚至下降時，人們就會尋找新的途徑來維持或提高需求，企業就會面臨人才的流失。因此，企業應樹立“以人為本”的理念，這種理念要貫穿戰略性人力資源管理的全過程，及時掌握員工心理需求動態，在管理過程中要適時激發和調動人的主動性、積極性、創造性，以實現人與企業的共同發展。煤炭要將員工的生命安全放在第一位，盡可能降低瓦斯爆炸等傷亡事故的發生。要注意員工“自我實現”需求，建立起適合煤炭企業生產實際的激勵機制，創造有利于員工的知識、技術、能力的培養和提高的環境。
（三）煤炭企業人員的供需分析
煤炭企業由于種種原因，人才流失較為嚴重。因此更要加強煤炭企業人員的供給（儲備）與需求（需要）的對比分析，對高供給、高需求的情況，重點應放在人員的選拔、調配和提升上；對高供給、低需求的情況，可以通過改變計劃，實施成長策略，從而提供更多的崗位。也可以收縮性的策略，如分流、下崗、提前退休等；對于低供給、高需求的情況，可以通過內部培訓與外納賢才兩個方面來確保人才的供給；低供給低需求的狀況應當引起企業的足夠重視，這時意味著企業陷入某種停滯的狀態。
（四）煤炭企業人員的招募工作
煤炭企業受地理位置相對封閉、科技含量相對薄弱、社會地位相對偏低等諸多因素限制，人才引進較為困難。因此，人員招募是煤炭企業戰略性人力資源管理體系的重要環節，是有效實現煤炭企業戰略目標的基礎。煤炭企業在戰略制定時，要考慮到煤炭是不可再生性資源，從而在作人員招募規劃時，保持人力資本的彈性。招募工作的實施關鍵是工作分析，通過工作分析對煤炭企業的組織結構再造，對職能相近的進行合并，對職能交叉的進行重新界定。做好工作分析，煤炭企業就能夠使所選人員在當前及未來的工作中始終保持高效率的工作狀態，避免由于未來環境的變化而增加額外成本與費用。煤炭企業應留意招募的員工是否具有與企業長期的戰略合作意愿，因為基于戰略性的考慮，能夠虛心學習、愿意和別人合作比較強的工作能力更為重要。
（五）煤炭企業績效考評管理
建立客觀公正的績效評估體系既是一種績效控制的手段，又是一項具有廣泛激勵和導向作用的戰略性人力資源開發系統工程，它能通過提高員工工作績效，有效實現煤炭企業的戰略目標。考核的目的不僅僅是作為決定人事提拔和調整工資或進行獎勵的依據，更要作為激勵和改進的手段。要確立適合煤炭企業自身發展的考評標準，根據具體情況可相應采用以管理者的個人品質特征為基準、以可考核的目標為基準或以管理的基本原理和原則為基準。建立符合煤炭企業實際情況，具有一致性、完整性、可控性、激勵性的考評制度，同時對預期行為進行強化。煤炭企業可以借鑒馬樂科姆鮑得里奇質量獎的“卓越績效標準”，運用平衡計分卡法進行績效考評，對結果與態度的考評要“粗細結合”，這樣對員工和煤炭企業的戰略發展都將有益。
（六）煤炭企業員工培訓和開發
加強員工的培訓和開發是煤炭企業實現戰略目標的重要過程，它能通過提高員工能力和對組織的歸屬感和責任感，以增強企業戰略目標的實現。美國經濟學家舒爾茨、貝克爾等早在20世紀60年代就指出并論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。管理人員的管理實踐在很大程度上決定著戰略性人力資源管理的成敗。因此，煤炭企業對管理人員的培訓與開發不能忽視，要從政治思想教育、管理業務知識及管理能力等方面入手，保證培訓的效果。培訓的方法要根據實際情況選用，主要有理論培訓、職務輪換、提升、設立副職、研計會、輔導等。要加強煤炭企業一線員工的戰略性培訓和開發，而不是僅側重于安全和基本操作的培訓。
總之，煤炭企業人力資源管理是一個系統過程，必須從戰略的高度把握，抓住成功的關鍵因素，找準突破口，實施完整的解決方案。唯有如此，才能保證煤炭企業戰略性人力資源管理的效果。
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第3篇：企業人力資源戰略管理研究范文
關鍵詞：國有企業；管理績效；戰略人才資源管理模式
戰略人才資源管理，縮寫SHRM，是指把個體和企業有機聯系在一起，借助于相關政策、人力資源理論規劃、現實具體實踐方法等，實現極具競爭力人力資源的最優化配置。本文通過實證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業實際運營情況為基礎，分析影響國有企業運營狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。
一、戰略人才資源管理模式的研究背景
如今，國際范圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業的無形資產，相比于物質原料、資金等，更能成為優勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動才能萌生競爭力和企業效益，進而轉化成為國有企業的核心能力。因此，有效實行戰略人才管理，是使企業競爭力最大化的有效手段。
當前，針對人才資源管理模式，國內外重點解決的問題有兩個：第一，企業是否以現有人力資源作為競爭優勢；第二，人力資源是否能為企業創造源源不斷的競爭優勢。相關研究成果主要體現在三點，即人才資源及其主要競爭優勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業績效。
人才資源管理模式的主要思路、框架設計可以歸納為這樣幾個方面。第一，在國有企業戰略中，合理的人才資源管理模式的基本職能有哪些？根據現狀，國有企業采取怎樣的措施才能與這樣的模式契合？第二，弄清在國有企業內部，績效與競爭實力和人才資源管理模式之間存在怎樣的聯系，前者以怎樣的機理影響后者？另外，在企業運營的過程中，產權、資本、戰略及外部競爭等因素又是怎樣起作用的？第三，制定合理、科學的體系來評估人才資源管理模式對國有企業的影響程度。第四，在企業內部建立起科學完善的人才資源管理模式之后，要以哪些高素質人才來武裝隊伍？
在上述思路形成之后，通過調查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構建工作。
二、理論指導
1.人才資源管理理論
人才資源管理理論相對于傳統人資管理理論具有顯著的特征。首先，將企業內部關鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務便是企業運營決策的制定，適時根據環境推動企業改革和戰略調整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調將企業目標與員工的實踐操作聯系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內部運作的協調統一性。最后，十分關注管理模式與績效之間的關聯，以期將人才資源組織轉化為企業長期，甚至永久性績效。
2.人力資本相關理論
在20世紀50年代，相關學者對人力資本理論進行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業后，企業管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業員工工作動力和熱情的提高創造更多的績效，以此來推進企業的發展。從宏觀來看，人力資本理論以系統的價值觀作為企業運營的衡量標準，更具有全面性和目的性。
3.產權理論
產權歸屬論認為，產權即剩余索取權，且誰獲得剩余，誰就獲得資產。因此，對于目前經營存在缺陷的國有企業來說，產權的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產權理論將“連接契約關系”作為起點，力圖將產權結構、企業績效和激勵機制有機聯系在一起。產權理論偏重于將產權從行業權利的角度來定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業有權理論和產權配置及搭配理論。
在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產權理論是最早用于指導人資管理模式構建的相關理論。人才資源被引入企業內部后，便與企業競爭力水平密切關聯，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務，而成為了經營層問題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。
三、國有企業的戰略人才資源管理中的問題
相關統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調查表明，在眾多的企業當中，集體企業員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比于國內其他企業來說，國有企業在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務問題上。同時，國有企業的薪酬激勵機制在某種程度上會失去應有的效能，這一點通過“集體企業”的“年工工資”高于其他企業但卻未收到良好績效體現出來。另外，國有企業在關于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業在員工培訓方面缺乏經驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開發和長期培養才是選拔人才關鍵的原則。
總的來看，國有企業只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務過程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業的長久發展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問題較為突出，這是國有企業長期未將人事管理工作與自身長遠目標相配合的結果。盡管企業在編制規劃工作中會納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細致反映出來，更別提作為人資管理依據了。這一點與中國國有企業人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業的運行發展過程中，處理日常事務的機會非常多，因此便經常要有針對性地處理隨機現場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規范性。一方面，人才資源發展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，盡管已經存在一些績效考核制度，卻由于起步較晚沒有深入落實。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業在制訂員工培養計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實、方法不科學的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業對于戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進行抽樣調查分析能夠發現，不到5%的企業的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經營方面的問題暫停對人資管理的投入。
四、國有企業內部人資管理部門的權責及人員素質
1.人才資源管理部門的權責
通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉變來實現企業中各種活動的進行，如根據企業實際情況進行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業發展戰略步調相一致。當國有企業下設系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那么各自名稱分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。
2.人才資源管理部門的人員素質
對于國有企業的戰略人才資源管理來說，管理層的人員素質關系到整個宏觀戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽度、人力資源掌握度、業務熟練度和變革控制能力等素質。通常，在國有企業當中，人資管理人員有素質等級的劃分。可以通過行為事件的訪談技術，按照表現情況將人員素質分為優秀、一般及較差幾類并對其表現情況的原因、動機等進行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質模板來評判人資管理人員素質。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發放調查問卷的形式考核其素質水平。值得注意的是，國有企業的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領導，社交、控制及領導能力等則不需要太高。
在進行國有企業戰略人才資源管理人員素質水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助于協助企業做好未來人資變動和功能性調變工作，更好地實現人資管理隊伍的完善。因此，在進行素質水平評價模型的構建時，要以員工素質與行為所表現出的因果聯系、現有工作績效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業為未來發展所制訂的規劃，而人資管理人員素質的高低又是其工作性質和層級差別的決定因素。
五、對國有企業內部戰略人才資源管理模式的評價
人才資源是國有企業的核心發展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立于不敗之地。因此，企業需要根據制定的人資素質模型，進行不同類型、不同級別能力和素質的人員的劃分，使企業內部優質人資力量及時合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發揮效能，為企業發展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進行評價時，主要根據兩點來進行。第一，是否將及時對人才資源的更新作為指導之一。相比于過去的依靠產權改革及市場結構完善來提升企業績效和競爭力的模式，如今的國有企業更多地將發展希望寄托于內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過競爭上崗和人員調動，將人資向高層面的宏觀經營方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進企業績效的提升和發展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學的職能系統。
國有企業20多年的改革沒有歷史經驗作為借鑒，也不能簡單照辦西方發達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問題、權責和人員素質模型等五個方面對國有企業戰略人才資源管理模式進行研究和分析。總之，伴隨相關實踐的深入和理論的互動，國有企業人才資源管理體系將會不斷裨補闕漏，發展得更加完善。
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第4篇：企業人力資源戰略管理研究范文
[關鍵詞] 人力資源；企業管理；戰略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 048
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）17- 0080- 02
1 前 言
人力資源管理（HRM）是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。傳統的人事管理將人視為一種成本，是被管理、被控制的對象，人事部門則是一個不能創造收益的輔助部門，重復著事務性工作；與傳統的人事管理相比，現代人力資源管理將人視為企業中最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發。人力資源部門的工作效率直接關系到企業的成敗，人力資源戰略成為企業的核心競爭力之一。
2 我國企業人力資源管理存在的問題
（1）人力資源管理理念落后。許多企業的領導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，自然也就沒有從戰略的高度來部署人力資源管理工作。他們認為人力資源管理是傳統的人事管理的同義語，其職能無非是工資方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，由人事部門承擔就可以了，直線管理者沒必要直接過問，這種落后的人力資源管理理念使得許多企業至今還保留著傳統的人事單位，沒有設立高層次的人力資源開發部門，沒有按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等措施，使人力資源的經濟效益難以顯現。
（2）人力資源戰略規劃缺失。一般說來，在發展戰略中，企業比較重視市場競爭戰略、經營戰略的規劃和實施。企業即使設有人力資源管理部門，但在人力資源管理上，企業較少從戰略上對人力資本進行規劃和設計。特別是在中長期的人力資源管理上，企業更加缺乏戰略設計。企業的人力資源規劃、開發培訓、員工職業規劃、激勵約束機制等，在一些企業戰略規劃上近乎空白。
（3）績效考核體系不科學。對企業員工的評價與考核，主要指對員工的素質能力和業績貢獻進行全面考察和綜合評價，是員工隊伍建設和管理工作的一項重要內容，也是實行員工職務聘任制的基礎，量化考核正是為解決這一問題而設定的一種考核標準。我國企業直到今天還必須面對來自四面八方的評審，而評審主要采取的仍舊是絕對化的考核方式，不僅影響了員工隊伍的整體素質，也制約了整個企業的發展。
（4）忽視管理者素質的提高。目前，我國企業中普遍存在忽視各級管理者素質提高的現象。其實，一個企業管理的水平，很大程度上取決于企業管理者的綜合素質。雖然管理者占企業員工總數的5%～10%，但在某些方面他們的影響力卻遠遠超過90%的員工。管理者的素質，也會直接影響到企業人力資源的開發與管理，關系到企業的生存與發展。管理者如果凡事能夠以身作則，在群體中的影響力和作用顯然比很多規章制度更具有說服力。“將帥無能，累及三軍”。培養、選拔優秀的企業管理者是提高整個企業管理水平的有效措施和途徑。
（5）企業文化建設滯后。我國企業大多未把企業文化納入人力資源管理并加以充分重視。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、約束功能等沒有被挖掘出來，員工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略等也沒有充分達成一致。這種情況必然導致企業的奮斗目標、經營理念難以達成全員共識，企業精神缺乏鮮明特色，企業凝聚力明顯不足。
3 加強我國企業人力資源管理的戰略思考
（1）導入企業人力資源管理新理念。企業管理者首先必須在觀念上對人力資源管理有一個正確認識，摒棄“見物不見人”的傳統觀念，確立“以人為本”的現代人力資源管理理念；在主次關系上，要把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，充分挖掘員工潛能；在部門設置上，要把人力資源管理部門納入決策層，并鼓勵全員參與管理；在員工培訓上，建立不斷提高企業員工素質的教育培訓機制，加大培訓投入，不斷提高員工綜合素質。
（2）重視人力資源管理戰略規劃。企業應根據戰略性人力資源管理的要求，對企業人力資源進行客觀分析，制訂與企業發展戰略相一致的人力資源管理規劃。規劃內容包括人力資本的基本配置、企業員工培訓體系、人力資源的發掘、薪酬體系的設計、企業文化支撐等方面。其中，企業中長期人力資源的規劃尤為重要。在人力資源戰略規劃中，要把人力資源管理同企業發展戰略目標相聯系，圍繞企業戰略目標和發展規劃，制定人力資源發展規劃。同時，在戰略執行過程中，通過各種人力資源管理制度和政策的設計，使企業贏得競爭優勢。
（3）提高管理者素質。企業人才競爭的關鍵在于是否是“真才”，而真正的人才應具備良好的工作態度、健康的人格、優良的心理素質，還包括持久的工作熱情、堅韌不拔的意志力、兼收并蓄的開放態度、人際溝通協調技能、團隊合作精神等。“真才”的獲得只能采用科學的衡量工具和手段。國外普遍采用的智能測量、人格測量、評價中心等科學方法應當成為企業人力資源開發的重要手段，使企業的人才招聘選拔建立在科學基礎上，真正選到人才。
（4）建立科學的績效考核制度。首先，要選擇一個合適的支點。績效考核的支點就是環境，許多企業不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動、重疊管理現象還很多，這就是效率不高的根源。必須從觀念上改變這種管理模式，通過績效考核再造新的管理模式，建立一個理想的執行環境。其次，從制度化入手，建立一個確保績效考核運行的基礎。企業各部門，應該進行工作分析，把崗位的職責、權限規定得非常詳細，便于管理人員能夠對工作的過程、方法進行監督、指導和績效考核，通過考核找出差距，促進效率的提高。
（5）重塑企業文化。企業文化是企業在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營理念、群體意識和行為規范的一種綜合體。我國企業在創立企業文化時，首先，確定企業價值觀，創立企業文化體系并用以指導企業運行、規范企業行為。企業的價值觀是在全體人員具體價值觀的基礎上形成的，它是在對具體價值觀進行綜合分析后，塑造的企業共同的價值觀。其次，繼承企業優秀的文化傳統。在創立企業文化的過程中，不能忽視原有文化的存在。對文化傳統的繼承要建立在新的基礎上，應根據時代的變化，賦予其新的文化內涵。再者，重視對企業人員的精神激勵。
主要參考文獻
第5篇：企業人力資源戰略管理研究范文
[關鍵詞] 戰略性；人力資源管理；競爭行為；人力資本；社會資本
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 033
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）01- 0053- 03
1 研究背景
1.1 問題的提出
過去的10年中，在理解企業的競爭行為方面，取得了很大的進步。關于企業競爭行為方面的研究，已經有很多的學者做過。有研究關于公司激勵的企業競爭行為[1]，關于網絡激勵的企業競爭行為[2]，關于產業激勵的企業競爭行為，公司有關的因素通常研究的是兩個競爭公司之間的年齡、規模、績效或者業績考核，市場和資源的公共性等。其他的策略研究是研究公司內戰略性人力資產重要性，比如首席執行官，企業首腦班子，董事會對公司競爭的行為的研究僅僅是注意到了它們的影響，考慮到這個理論方面的空白和更多的學者能更好地理解作為企業競爭行為的激勵者戰略選擇的角色。我們提出問題：人力資產與企業競爭行為組織作用的戰略點是什么樣的關系，依據“競爭行為”這一術語，我們通過創新具體的和看得見的競爭方式去獲得和維持著公司的競爭優勢。以較早的參考文獻為基礎，筆者研究了競爭行為最關鍵的兩個方面，即競爭的傾向性和復雜性。
1.2 研究內容
戰略性人力資源管理即：“有計劃的人力資源使用模式以及宗旨使組織能夠實現其目標的各種活動”，通過建立戰略性人力資源（SHR）模型，解釋人力資產和人力資源的實踐對公司競爭行為的影響。我們研究的戰略性人力資產主要是CEO（首席執行管）和TMT，稱為高層領導。另外，對BOD（董事會）作為企業競爭行為的推動者的影響引起了注意。
為了構建競爭方面的SHR模型的理論框架，主要是從以下兩方面闡述：人力資本觀——企業成員具備的有價值的、稀少的、獨特的豐富知識和技能；公司內部的社會資本。
從公司的競爭行為到戰略性人力資源管理（SHR），我們基于最新的理論，目的是：“怎樣來定義和研究戰略性人力資源管理的邊界性”。的確，迄今為止，還存在有待于繼續研究的理論工作，這些是關于直接把人力資產或者人力資源的實施與公司具體的激勵機制聯系起來的理論工作。重要的是，我們分別從宏觀和微觀的角度出發繼續研究競爭行為和戰略性人力資源理論，得出一些經驗性的可測試性的命題，為未來的研究提供了可能性。
2 模型的建立及相關理論
SHR模型是一個關于企業競爭行為的函數，其中函數的自變量是高層領導和BOD的決策和作用。我們假設高層領導的決策和作用是關于企業員工人力資本、他們的社會資本、組織和綜合員工的人力和社會資本來推動企業的競爭的函數，我們認為：組織內高層領導和董事會具有的高水平的人力和社會資本很有可能得益于他們的豐富的知識，獨特的技能和更加復雜的決定策略的能力。從戰略的觀點看，這些形式的人力資本比公司的其他資源更有可能使公司獲得競爭優勢。例如，在我們的SHR模型中，在高層領導成員和董事會成員之間存在的社會資本，復雜性，工作關系等，這些對于競爭者來說更難模仿和復制，這就是一個公司資源優勢的重要體現。因此，資源基礎論的學者如J.Barney，強調組織在市場中競爭優勢是由組織內部資源所產生的。但是，這些資源在他們組織內部當中并沒有價值，企業要在一個特定的市場中才會產生出優勢，這說明資源基礎論有一定的理論限制性。因此，這里SHR模型的建立是與眾不同的，因為它嘗試把資源基礎理論和“熊彼特式”經濟的原則結合起來，通過加強企業措施和企業的發現機制來獲得競爭優勢的一種觀點。根據SHR模型，擁有大量優越的人力和社會資本的企業，把企業推向復雜和激烈的市場競爭中占有很大的優勢。
SHR模型的理論觀點認為企業必須具備3個特征才能在復雜的、激烈的市場中取勝。在CHEN’S（1996）的企業競爭AMC模型中首次提出了這3個特征即意識層次（A），激勵（M），能力（C）。但是，這個模型是把AMC與市場公共性和兩個企業的資源相似性結合起來解釋企業內部的競爭的。然后我們用A、M、C這3個重要概念時，SHR模型在一些表述方式上是有差別的。在本文中，我們并沒有研究企業與企業的競爭者的動機和能力，而是研究怎么樣影響企業與企業之間的競爭的。我們專門研究競爭行為，因為我們側重的是競爭行為而不是競爭。我們的研究直接指向的是一個企業的資產和措施。因此，我們研究的是一個企業內的戰略性人力資產和人力資源實踐，尤其是指高層領導和董事會的，以及高級主管人員的補償制度，企業決策者改進的意識程度，動機和能力是怎么樣讓企業在復雜的、激烈的市場中獲取競爭優勢的。如圖1所示，是企業競爭行為的SHR模型。
3 模型中的概念
3.1 人力資本
目前經濟學上對人力資本的定義是：天然歸屬于個人的，包括人的健康、容貌、體力、干勁、技能、知識、才能和其他一切有經濟含義的精神能量。在組織的高層領導中，人力資本通常是指分析企業內部和外部環境能力，獲取信息的能力，解決問題的能力，創新和抓住機會的能力。人力資本分為具體的和抽象的。企業內具體的人力資本指的是員工所具備的知識、技能、能力等。抽象的人力資本是在更大的組織環境中處理事物所表現出來的知識、技能和能力。競爭者、供應商、顧客這些人所具備的知識以及他們處理問題的能力和技巧是抽象的人力資本的重要組成部分。企業內具體的和抽象的人力資本的結合更大可能地為企業在市場中提供了競爭優勢。
3.2 社會資本
社會資本的系統研究始于布迪厄。在他看來，社會資本是“實際或潛在的資源集合體，即社會資本就是一種社會網絡”。大部分的戰略研究者研究社會資本主要是集中于企業與員工所形成的網絡之間的連接情況。從社會網絡這個角度看，社會資本的重要因素包括結構化，關系化（員工之間的信任、義務等），認可（參與者的信任）等。我們側重于企業內的社會資本。模型的建立是基于在企業內具體的社會資本上的。這種具體的社會資本包括：高層領導和董事會成員之間的紐帶關系，以及貫穿于他們身上的潛在資源（如信息、建議、信任等）；更好解決工作難題的社會資本（如解決問題的能力，決策性和協作性等）。在我們看來，即使企業內的戰略性人力資產包括了優秀的人才和其他的有價值的資本，企業仍需要雄厚的社會資本——為了達到企業的共同目標，員工之間的相互信任和完成工作的意愿度。
3.3 企業競爭行為
我們研究企業競爭行為的兩個方面，競爭的傾向性和復雜性，因為這些因素會影響企業在市場中的競爭。
3.3.1 競爭的傾向
競爭傾向性是企業在競爭中的一種趨勢，企業的競爭行為會破壞市場的現狀和攪渾市場環境。企業的競爭也會影響到市場中的顧客、競爭者和供應商等。競爭的傾向性與不斷增加的市場份額和利潤是緊密聯系的。
3.3.2 競爭的復雜性
競爭的復雜性指一個企業會采取許多不同的的競爭策略。競爭貫穿于企業不同的過程中（如生產、制造、銷售等），這比一個企業在一個過程中采取相同的競爭策略要復雜得多，企業競爭行為的復雜對競爭者來說更加的復雜和不可預測；競爭策略的復雜增加了競爭者在構想他們的競爭策略方面的難度。正是因為上述原因，競爭行為復雜的企業能在很長一段時期內保持競爭，并且能為企業創造更高的業績。
4 模型及相關的推斷
如圖1所示，我們描述了許多獨立的和非獨立結構之間的關系，我們假定企業的規模、年齡、內在資源和市場是不變的。實際上，我們把模型的具體說明和它的相關命題進行了有意的受限。我們這么做的目的是要求模型與建議方案保持一致。這是一個涉及簡約化，邊界條件和概念范圍的一個建議方案。而所有的理論基礎都會考慮簡約化原則，邊界條件和概念范圍這3個方面。因此，把競爭行為的SHR模型完全發展為單一概念上的模型是不可能的，也是不適合的。的確，我們很希望把SHR模型作為一個理論創新點和引起更多學者去改進和完善這個模型。根據這個模型，我們得出了與高層領導和BOD（董事會）人力和社會資本利用相關的推斷。
4.1 高層領導的人力資本和企業競爭傾向性
在競爭環境中，企業的競爭策略與高層領導所關注的趨勢，企業自身在市場中的優勢是緊密相關的。高層領導也是獲得競爭優勢的“指令和控制中心”。通過策劃和執行一項競爭方案，高層領導需開會討論，制訂計劃，獲取信息，作出戰略性決策等，從而改變企業的業績和效益。因此，在高層領導中的人力資本水平越高，高層領導的創新、管理使企業獲取競爭優勢的可能性就越大。實際上，人力資本越高意味著個體或者團隊能更快地整合信息和更好地處理內部資源和外部機會的關系，充分利用每個人的優勢和劣勢做出許多不同的選擇來實現內部資源與外部機會的整合。當然，這樣會有更多的競爭策略進入市場，促進了更高的市場的競爭傾向性。
人力資本的知識和技能與專家和企業聲望是緊密聯系的。假如人力資本水平越高，使得高層領導擁有關于環境更多的知識，和把這種知識用于實踐的能力，從而能更好地配置資源、計劃和執行方案。我們認為：高層領導的人力資本和企業競爭傾向性呈正相關關系。
綜上所述：企業中高層領導的人力資本水平越高，企業的競爭傾向性將會越大。
4.2 高層領導的社會資本和競爭的復雜性
社會資本的研究集中在高層領導和董事會所形成的戰略性社會網絡里，社會資本是怎么樣把人力資本和資產聯系在一起的，是怎樣推動高層領導和董事會的共同努力的。
社會資本為決策需要的重要信息的收集和評價提供了保證。當社會資本高時，個人認為他們的努力有助于完成組織的目標，他們將會更加勤奮去達到組織的效益。因此，在高層領導成員中的社會資本高的環境下，這些成員增加他們的使命，在他們工作領域有更大的責任性。當團隊中成員相互信任時，他們更有可能討論自己的觀點，這樣對環境中的許多機會就形成了綜合的理解，為企業利用機會奠定了基礎。
總之，競爭復雜性要求資深管理者的合作，要求他們提出不同的觀點，信息和解決問題的方法，制定和執行多元化的競爭策略。社會資本減少了資深管理者之間的隔閡，給他們創造了一個相互熟悉、分享和應用多種知識和資源的環境。
綜上所述：企業內的上層領導的社會資本越高，企業的競爭復雜性就越大。
5 結 論
根據SHR模型可知：企業競爭行為的提高是通過存在于高層領導和董事會成員之間的才能、知識和技能來實現的。這些戰略性人力資產中高質量的，自然的，豐富的關系也會影響企業的競爭行為。HRM的確與戰略性產出是聯系的，HRM理論與人力資產和人力資源實踐也是聯系的，而人力資源實踐是企業競爭行為的戰略基礎。我們在這里提出的SHR模型與競爭行為的企業文化是聯系的，我們用一種更加準確和詳細的方式說明了企業的戰略性人力資產是怎樣影響企業競爭行為的。因此，我們從微觀和宏觀兩方面闡述了SHR模型，并從中得出了一些推斷，對以后的研究奠定了基礎，促進了人力資源管理學者與戰略管理學者之間的交流。
主要參考文獻
第6篇：企業人力資源戰略管理研究范文
戰略管理就是未來企業管理需遵循的基本方向及原則，基于戰略管理視角實施企業人力資源規劃具備較強的現實性。本文首先闡述戰略管理視角下，企業人力資源規劃的內涵、原則，接著簡單分析了企業實施人力資源規劃面臨的問題，最后提出若干強化措施，希望能為企業人力資源管理水平的提升提供借鑒。
關鍵詞：
企業；戰略管理；人力資源管理；人力資源規劃
對企業人力資源管理而言，人力資源規劃是一個重要的組成模塊，是對企業未來的環境及任務的大膽預測，為企業完成戰略管理目標提供人力資源支撐。在現代企業的戰略管理中，人力資源規劃不可或缺，它是人力資源管理的關鍵所在，是值得企業深入分析和探究的重要課題之一。
1戰略管理視角下企業人力資源規劃的內涵
人力資源規劃要求企業基于戰略管理及發展現狀，對未來某個階段的人力資源供需情況進行預測和管理，目的在于滿足企業持續變化的人才需求，并為制定各項人力資源管理職能的中長期規劃提供依據[1]。首先，企業人力資源規劃要重新對人力資源管理的各個職能部門進行定位指導，不僅要滿足企業在人才數量、質量上的需求，還要與各個人力資源管理模塊相互配合，是與企業戰略管理目標保持相互統一的戰略規劃。其次，人力資源規劃是企業基于決策者的指導、由各個職能部門共同參與制定及實施、與人力資源管理活動息息相關的行動方案，其意義在于使企業在今后的競爭中保持長期優勢，找出企業在動態環境中將會遭遇的人力資源問題，它其實是與企業內外人員相關的戰略決策，是企業人力資源管理的總方向。最后，現代企業人力資源規劃需以長期的分析與總結為基礎，優先將總體人力資源管理戰略確定出來，從而進一步制定出適應性較強的人力資源規劃。
2戰略管理視角下企業人力資源規劃的原則
較傳統的人力資源規劃而言，戰略管理視角下的人力資源規劃具備戰略高度，需在實施環節兼具動態性、整體性，應遵循幾項原則：一是時刻關注環境變化，因為戰略管理視角下的企業人力資源規劃與其內外部環境密切相關，需在規劃過程中仔細評估、合理預測內外部環境，并時刻關注變化，以便人力資源規劃能迅速反應。二是嚴格遵循企業的戰略管理，因為戰略人力資源規劃是制定企業總體戰略的重要影響因素，一旦企業形成了總體戰略，就需人力資源規劃向其靠攏，以便企業的戰略管理目標與人力資源規劃保持一致。三是注重員工成長，因為企業并不是戰略人力資源規劃的唯一主體，它還包括全體員工，員工的努力與企業的發展有不可分割的聯系，員工缺少企業的支持也無法成長，所以企業的人力資源規劃應綜合考慮企業與員工，堅持以人為本，促使員工積極參與。四是企業人力資源管理的模塊眾多，實踐操作往往都是相互獨立的，對整體效率產生較大的制約影響，而戰略管理視角下的人力資源規劃就需綜合考慮各個模塊的作用，促使它們相互作用，將人力資源規劃變成有機整體[2]。五是重視企業的持續發展，在人力資源規劃的實施過程中要不斷進行動態調整，分層次儲備企業人才等。
3戰略管理視角下企業實施人力資源規劃面臨的問題
3.1戰略人力資源規劃的穩定性不足傳統的企業戰略人力資源規劃看似全面、科學，但規劃部門往往會陷入失去方向的困境，雖然企業具備戰略管理規劃，但沒能戰略分解人力資源，且人力資源規劃目標也不明確，忽視對企業人力資源現狀進行分析，只要企業的外部環境發生改變，人力資源規劃就隨之發生變化，導致其穩定性不足。
3.2戰略人力資源規劃的實效性欠缺對企業未來人力資源的供需情況進行合理預測是人力資源的重要工作之一，但大多數企業雖然單獨設立了人力資源部門，卻缺乏專業人員，在預測企業人力資源供需情況時存在較強的主觀性，且傳統人力資源規劃的主體是企業的全體員工，樣本數量過多、情況復雜，人力資源規劃缺乏實效性。
3.3戰略人力資源規劃的靈活性欠佳當今，現代企業面臨多元化挑戰，傳統戰略人力資源規劃的快速應變能力不足。隨著企業的多元化發展，人力資源不再是簡單的人員集合，而是一個團隊或組織，這就使人力資源規劃面臨新的要求，它離不開企業各個職能部門的協調，但由于靈活性欠佳，當需要對人力資源規劃進行動態調整時，就很難第一時間進行，企業人力資源也遭受損失[3]。
4戰略管理視角下企業加強實施人力資源規劃的措施
4.1對企業現有人力資源狀況進行仔細評估企業人力資源部門應針對企業現有人力資源存量進行系統的排查和分析，有效掌握企業目前的人力資源信息，這是戰略管理視角下加強實施人力資源規劃的一大前提。與此同時，掌握的人力資源信息務必要準確、全面，一旦出現數據偏差，很可能導致人力資源規劃失效。當準確認識了企業現有的人力資源存量之后，應合理評估企業當前的崗位情況，將核心崗位上的核心人才找出來，并以此為基礎評估人力資源，了解他們的職業需求是否與崗位匹配，并找出差距。一般情況下，企業會通過分析企業員工的崗位勝任能力的方式，讓企業了解人力資源存量及員工勝任能力之間的差距，為更好地制定和實施人力資源規劃提供依據，提高人力資源規劃的針對性。
4.2對企業未來人力資源供需進行科學預測在企業戰略管理的指導下，采取科學的方式對企業未來的人力資源供需進行科學的預測。企業戰略管理能指導企業未來發展的方向，而分解的人力資源戰略是預測企業人力資源供需的基礎[4]。一般情況下，企業通過綜合分析發展的總目標、戰略管理、構建人力資源的原則等信息，預測得到的人力資源供需情況具備一定的可靠性。作為人力資源規劃的必備環節之一，預測人力資源供需的準確性異常重要。在具體的分析與預測過程中，通常會涉及兩類方法：一是主觀類方法，具體有問卷調查法等，它們被廣泛應用于企業人力資源管理，優點在于操作簡便，缺點在于數據信息缺乏普遍性，結論的主觀性較強，往往很難定量，只能定性；二是客觀類方法，主要手段包括數學線性規劃、人力資源預測模型，優點在于量化預測的內容，站在理論的高度提高預測結果的準確性。但目前企業運用模型的能力相當有限，在運用很多數據時都很難確保精確性，計算出的結果往往也缺乏準確性。因此，不管采取哪種方法，企業都應從自身實際出發，找到與企業的戰略管理及發展契合的方法，盡可能將預測的準確度提高。
4.3對企業戰略人力資源規劃進行實踐操作當企業仔細評估現有人力資源狀況、科學預測未來人力資源供需情況之后，管理層、人力資源管理部門就能對企業人力資源供需狀況有一個比較直觀的了解，并基于此來合理制定人力資源規劃，包括企業人員的招聘、培訓、激勵以及職業生涯規劃等，從而有效實現企業人力資源供需的平衡。當然，企業在操作戰略人力資源規劃時，人力資源管理部門應時刻保持頭腦清醒，因為人力資源規劃并非一次性，需在實施環節保持動態平衡，必要時還需合理調整。大多數發展成熟的企業在實施人力資源規劃時都非常注重培養后備人才，使企業人力資源規劃變得立體化，因為企業需基于對人員總量的嚴格控制，將每一位員工具備的能力充分發揮出來，促使員工不僅能勝任企業不同的崗位，還能大大節約用人成本，同時避免浪費人才。在實際的人力資源規劃實施環節，企業要以不改變戰略管理原則為基礎，對各種各樣的資源要進行靈活運用，從而增強戰略管理視角下企業人力資源規劃的靈活性。
4.4為實施戰略人力資源規劃提供制度保障為促使企業人力資源規劃真正得到有效的實施，務必要配合一系列相適應的人力資源管理制度，包括人力資源激勵機制、績效評價以及薪酬福利等。因此，企業各個部門之間務必要相互協調、配合，完善建立以人力資源的能力、業績為導向的績效管理體系，科學建立企業的人才觀，將傳統的論資排輩觀念打破。在實施戰略人力資源規劃的過程中，企業必須以戰略管理的實現為目標，輔以科學的績效管理制度。同時，企業建立相應機制對優化現有人力資源結構有利，能與企業內部人員崗位的變動與調整相互適應。一是進一步健全企業員工崗位動態管理體系，基于員工崗位標準工作的加強，強化企業良性競爭機制，通過良性循環取得新的機制性突破；采取加強人員職業培訓的手段，促進人員積極重塑自我職業觀，并結合企業的人員流動機制，詳細制定規范各個崗位的要求及步驟，鼓勵企業的每一位員工都努力成長為復合型人才。二是進一步建立健全人才選拔機制，將民主制度充分應用于企業對關鍵崗位人才的選拔，確保選拔過程公開、公正、公平；將企業員工的工作積極性充分調動起來，真正實現人盡其才、才盡其用。三是進一步深化改革企業的勞動就業體制，雖然大多數企業現有的用工制度比改革勞動就業體制之前有明顯改善，但同工不同酬的現象依舊司空見慣，需要企業對勞動關系作出進一步規范，并結合企業內部員工流動機制，加強管理勞動合同。
當然，企業只有完善激勵機制，才能為人力資源規劃提供支持和制度保障，才能推動企業開展后續人力資源管理工作[5]。因此，企業應堅持采取有機結合精神激勵與物質激勵的方式，選用榮譽激勵、經濟刺激的方法，堅持推進企業建立健全人力資源信息平臺。如在企業的日常生產經營中，人力資源管理部門應結合企業在各個階段取得的經營成果，適時給予員工精神鼓舞，選擇板報、報紙、網絡平臺等形式積極宣傳企業經營成果，通過人才影響的擴大來增強企業人才的榮譽感，促使他們努力工作，并積極調整工作方向與態度，在企業發展中竭盡所能。通過良性競爭確定企業員工的職位，員工的薪酬也取決于他們對企業所做的貢獻，從而將工資分配的作用充分發揮出來，有效調動員工的工作熱情；在員工的晉升中要充分考慮他們的實際能力，充分發展員工的職業技能；為提高企業優秀員工的受教育程度，企業應在人力資源規劃中加大培訓資源投入，促使員工能從工作中感受到希望，能在企業得到越來越多的關注與重視，以滿足各層次員工的個性化心理需求，幫助他們實現價值，為人才營造一個良好的環境，促進人力資源規劃的進一步實施。
5結語
戰略管理視角下的企業人力資源規劃是一個復雜的系統性過程，廣泛涉及企業的各個部門，只有各個部門做到相互的協調與配合，采取科學的方法對人力資源進行全過程管理與控制，才能使戰略人力資源規劃變得穩定、有效和靈活，從而為企業的戰略人力資源管理奠定堅實基礎，為企業的戰略管理保駕護航。
參考文獻
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第7篇：企業人力資源戰略管理研究范文
關鍵詞：人力資源，國有企業，管理
加強人力資源開發與管理，不僅是全面踐行科學發展觀，發展社會主義市場經濟的需要，而且是國家、民族、企業長期興旺發達的重要保證。加快國有企業人力資源管理的發展步伐，把握國際人力資源管理的發展趨勢，解決國有企業人力資源管理中存在的問題，推動國有企業全面、協調、可持續發展，增強綜合國力，具有重要的現實意義和深遠的戰略意義。。
一、加強國有企業人力資源管理的必要性
（一）加強國有企業人力資源管理是實踐科學發展觀的必然要求
科學發展觀的核心是以人為本，加強國有企業人力資源管理是堅持以人為本的重要舉措。隨著政治經濟體制改革的深化，人力資源管理是國有企業發展的動力源泉， 是國有企業發展戰略的內在要求，是國有企業可持續發展的根本保障，因而必須在人力資源管理上深入踐行科學發展觀。
（二）加強國有企業人力資源管理是企業戰略管理的動力源泉
企業人力資源管理是戰略管理的重要內容，處于戰略管理的首要位置， “人是一切企業競爭、發展的控制因素”，隨著企業對人力資源的利用和開發，人力資源管理逐漸被納入到企業發展戰略規劃中，成為企業謀求發展壯大的核心因素，也是企業在市場競爭中立于不敗的重要因素。
（三）加強國有企業人力資源管理是國際人力資源管理的迫切要求
國有企業的人力資源管理工作就必須面對全球化。一方面是要立足本國、本地區、本單位實際，借鑒、吸取國內外先進的人力資源管理理論，加強國有企業人力資源管理研究與實踐，另一方面要加強對國際人力資源管理理論與實踐的研究，企業的國際化經營意味著必須追求戰略一體化與市場活動當地化的統一。
二、國有企業人力資源管理存在的問題及原因分析
（一）存在問題
1.國有企業管理機制的約束。（1）激勵機制不完善，挫傷了員工的積極性。（2）人才選拔機制不靈活，能上能下能進能出的渠道尚不暢通。（3）員工培訓機制不健全，無法滿足現代企業人力資源培訓與開發的需要。
2.國有企業人力資源管理機構設置不合理。雖然有很多國有企業已設置了“人力資源部”，但基本上是“換湯不換藥”。尤其是組織人事部門管干部，人力資源部門管員工，格格不入，各自為政，最為突出。
3.國有企業人力資源管理缺乏科學的技術手段，很難將先進的人力資源管理思想轉化為適合國有企業特點的可操作的制度、措施的技術手段。
4.國有企業人力資源管理復合型人才匱乏。（1）國有企業人力資源管理機構專業人才不足（2）國有企業各級管理人員對人力資源管理認識不到位。（3）國有企業員工整體素質制約著人力資源管理的進程。
5.國有企業人力資源管理部門與各職能部門發展不協調、不均衡。人力資源部門與其他部門之間的矛盾和沖突卻極為普遍，價值沖突、目標沖突、利益沖突、權力沖突、職能沖突較為突出。
（二）原因分析
1.管理機制上。國有企業決策層受固有管理機制、管理經驗、管理思想的影響，對人力資源管理的內涵和外延認識不足，沒有把人力資源管理放到企業戰略發展的高度去認知去考察。
2.在人力資源管理機構設置上，組織人事部門管干部，人力資源部門管員工，兩個部門兩條線，兩個機構兩系統，資源重疊浪費，源于決策層深化企業機構改革的廣度和決心。
3.在人力資源管理技術手段上，一是企業決策層認識不到位，資金、技術、設備引進和創新投入不足。二是人力資源管理部門學習新技術、掌握新手段、轉換與創新、提請新規劃等被動遲緩。
4.在人力資源管理專業人才上，即沒有很好的全面宣傳教育，又沒有系統的全員規劃培訓，這與企業決策層和人力資源主管的工作思路及管理方法密切相關。
5.在人力資源管理與各職能、綜合部門協調上，本位、權位主義比較嚴重，重于管理，輕視于服務，造成與各職能、綜合部門發展不協調、不均衡，不能形成部門間的親和力、凝聚力、統御力。
三、國有企業加強人力資源管理的對策
（一）進一步加強國有企業管理機制建設
1.建立有效的人力資源管理機制，實現人力資源的市場化配置。必須對原有的人事管理體制進行改革，構建人才選聘、使用、晉升、培育、考核以及職業生涯規劃等一系列綜合開發與管理的人力資源管理體系，激活企業內部人力資本有序流動，實現人力資源的優化組合。
2.建立保障企業發展的人力資源開發利用機制，營造拴心留人的環境。建立“識兵、選兵、育人、強兵、用兵”的人力資源開發機制，積極營造拴心留人的環境，在開發利用機制上，關鍵是有機的組合，將個人發展與企業發展緊密融合起來。
3.優化人力資源的激勵機制，實現人才與企業的有機融合。一是建立完善的考核機制，二是培育企業文化，增強團隊凝聚力，三是強化民主管理，充分發揮職工群眾的聰明才智，使仁者現仁，智者見智。。四是把人性化管理融入到每一管理過程，激勵全體員工的參與。
（二）進一步加強國有企業人力資源管理機構建設
1.機構設置。人力資源管理部門是一種具有組織職能的部門，可以三種方式進行人力資源部門的設置，一是按職能設置人力資源組織；二是按流程設置人力資源組織；三是按咨詢服務為主設置人力資源組織。
2.人員配備。可根據企業大小和實際需要，設置人力資源部部長一名，副部長1—2名，下設各職能科室，科長一名和科員1—3名。亦可根據實際情況需要，增設業務科室，配備人員。還應充分考慮國有企業所處的行業特點、業務水平、行政環境等因素。
3.技術手段。人力資源的技術系統主要應包括：選人用人技術、考評技術、薪酬設計技術、人力資源開發技術。企業可在方式方法上力求多種多樣，并探索出有效的技術組合，使企業的可持續發展后勁不斷增強。
（三）進一步強化全員職業培訓
1.人力資源管理人員培訓。既要加強本行業專業知識的培訓，又要加強財務知識、法律知識以及國家政策法規的培訓等；既要學習國內外先進的人力資源管理經驗和管理模式，又要學習先進的管理藝術與方法；既要注重內部培訓，又要結合外援培訓；努力提高溝通協調和應變能力，進一步增強自身綜合素質。
2.各級管理人員培訓。對企業各級管理人員的培訓，可采取聘請專家講座、在職函授、脫產進修、與高等院校聯合辦學、辦企業、定期考核評估等多種方式進行，進一步提高各級管理人員政治思想素質、業務技能、管理水平。
3.全體員工培訓。有針對性的對員工多角度、多層次地進行培訓，大力鼓勵員工在職學習，如黨校教育、成人函授、高等自考、脫產進修等，擴大到知識更新、管理藝術、個人發展，提升培訓的內涵和效果。
（四）進一步加強人力資源管理部門與各職能部門的協調發展
1.人力資源管理與各職能部門的協調發展。我國大多數國有企業尚未將人力資源管理內化為自主全面協調服務，應密切與企業財務管理、生產管理、市場營銷、技術創新等職能部門間協同合作，實現人力資源組織間的信息溝通，進一步加強和改進人力資源管理工作，避免、消除與各職能部門管理因職責和權力等不同而帶來的沖突。
2.人力資源管理與企業綜合管理各方面的協調發展。人力資源存在于企業綜合管理的各個方面、各個崗位，諸如國有企業戰略管理、危機管理、國際化管理、企業文化等，必須實現人力資源管理與企業綜合管理的和諧發展、協調發展，要建立一整套實現人力資源和企業戰略匹配的戰略規劃。
四、結論
人力資源是最核心的資源，人力資源被提升到了企業戰略發展以及中華民族偉大復興的高度。。充分認識加強國有企業人力資源管理的必要性，深入分析研究國有企業人力資源管理存在的問題，探索國有企業人力資源管理的有效途徑，對于提高國有企業核心競爭力，提高國有企業經濟效益，發展社會主義市場經濟，建設人力資源強國，勢在必行，任重而道遠。
參考文獻
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【3】戚汝慶等主編，《人力資源管理》，經濟科學出版社，2008年版。
第8篇：企業人力資源戰略管理研究范文
【論文內容摘要】在新經濟時代，企業經營環境急劇變化、競爭異常激烈，企業戰略管理的重要性日益突出。因此，為企業提供智力支持的人力資源管理部門必須在企業戰略管理的框架下，重新思考自己的任務、職能定位，增強人力資源管理的有效性，促成企業的戰略目標的實現。
戰略是組織發展的長期方向和愿景，是組織整體的運營和未來的發展程度。戰略管理是企業在信息和知識經濟時代，面對瞬息萬變的經營環境，所必需采取的管理手段。人，作為生產要素中最活躍的部分，是生產活動的第一資源，企業的其他資源都要借助于人的參與才能發揮其使用價值，創造價值。因此，人力資源管理就必須在企業戰略答理的框架內，重新思考自己的任務、職能定位，增強人力資源管理的有效性，促成企業的戰略目標的實現。
一、新經濟時代人力資源管理面臨的變化
新經濟時代，中國企業所處的戰略環境發生了很大的變化。20世紀90年代以來，經濟全球化、信息網絡化、貨幣電子化、資源知識化的趨勢越來越明顯，科學技術、社會經濟、政治文化變革體現出廣泛性、快速性、不確定性和復雜性等特征。
1、人力資源管理面臨的社會經濟的深刻變化
新經濟時代，社會經濟正在發生著深刻而廣泛的變化，并具有快速、動態、不確定和復雜性等特點。就人力資源管理而言，主要體現在以下幾個方面：
(1)經濟全球化。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。企業的管理者，需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題，建立新的模式來培養競爭力。
(2)信息網絡化。電子通訊、計算機國際互聯網和其他技術的迅猛發展，讓世界變得更小，新技術的迅速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低交易費用，而且對企業管理方式也產生了巨大沖擊。
(3)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會，越來越多的人將從事知識的創造、傳播活動，并通過這些活動為社會創造財富。在這樣的社會里，知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵，知識成為企業競爭優勢的來源。
(4)員工多元化。隨著國家現代化進程的發展和勞動力市場的進一步健全人員的流動必然更頻繁，企業員工隊伍的組成更加復雜。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業人員在各種形式上的差別將會顯露出來。
2、新經濟時代企業人力資源管理的深刻變化
戰略型人力資源管理是企業在新經濟時代激烈的競爭環境下，通過人力資源管理與開發來支撐和保證企業經營戰略實現；這代表企業的人力資源管理已從傳統人事管理，向幫助企業獲取企業持續競爭優勢，實現員工貢獻最大化這樣一種全新角色的轉變。
(1)關注知識型員工，進行知識管理新經濟時代將是一個人才為主導的時代素質越高、越稀少、熱門的人才將獲得愈多的工作機會和報酬。知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點；知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
(2)建立新型員工關系，滿足員工需求。面臨新經濟時代的諸多環境變遷，管理者要對包括企業競爭戰略、人力資源政策和其他會影響到員工的經營政策在內的眾多與人力資源管理有關的活動負責。
(3)吸引與留住優秀人才，幫助員工發展。在這個不斷變化的、全球性的、需要技術的經營環境中，尋找、留住優秀人才是企業成功的關鍵，是企業具有競爭力的根本。
(4)開發企業能力，倡導“以人為本”價值觀。在新經濟時代，“人高于一切”的價值觀更為流行，人力資源管理則是這一價值觀的價值導向。
二、人力資源戰略管理的時代意義
1．人力資源戰略管理的內涵
新經濟時代，隨著知識經濟向廣度、深度發展，企業的競爭越來越成為人才的競爭。人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源的價格成為衡量企業競爭力的標志，人力資源管理部門也逐漸成為能夠創造價值并維持企業核心競爭力的戰略性部門。作為整個企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略就是確定一個企業如何進行人員管理以實現企業的戰略目標的方向性指導計劃；而人力資源戰略管理就是要使企業的人力資源管理和企業的人力資源戰略相一致，以符合企業的戰略需求，引導所有的人力資源活動都圍繞著企業的戰略目標進行，為企業戰略的制定實施創造條件，提升企業的競爭優勢。
2、人力資源戰略管理的時代意義
企業人力資源的開發與管理最重要的意義就是使現代企業能夠適應當前企業環境的變化，使人才資源更好地為企業參與市場競爭服務。在新形勢下，只有從戰略的高度，有效的開發、合理的使用、科學的管理人力資源，才能保證企業蓬勃發展，贏得市場競爭的主動權。
第一，人力資源戰略的制定和實施可以保證企業總體戰略目標的實現。人力資源戰略是企業為適應外部環境日益變化的需要，根據企業的發展戰略制定的人力資源開發與管理的長遠規劃，它是企業總體戰略的重要的組成部分，它的制定和實施有助于保證企業總體戰略目標的實現和競爭優勢的建立。
第二，人力資源戰略管理有助于將企業利益與職工個人利益結合起來。21世紀由于企業經營環境的變革，使企業內部員工的需求和價值觀趨向多元化。人力資源戰略管理將員工個人期望與企業戰略目標結合起來，從雙方的長遠利益出發，確定需要解決的主要問題，合異求同，以達到共同發展、共同獲得利益的目的。
第三，進行人力資源戰略管理，可以指導企業的人力資源開發管理工作。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境的變化和人力資源開發與管理自身的發展，建立切合企業實際的人力資源開發與管理方法。
第四，進行人力資源戰略管理，可以幫助企業改進人力資源開發與管理的方法，使其更加合理、更富有激勵作用。我國加入WTO后，企業而臨的不確定因素越來越多，由于人力資源戰略充分考慮到環境的不斷變化，它對人力資源開發與管理所采用的方法也有重要的指導意義。
三、現代人力資源戰略管理體系的構建
企業戰略的實施程度主要取決于對人力資源的管理。要使得人力資源管理符合企業的戰略目標，首先要構建人力資源戰略管理體系。
1、樹立正確的人力資源觀念
新經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等有形資本的競爭轉為無形的智力資本的競爭。如何正確地識人、選人、育人、用人、留人，對于現代企業競爭至關重要。新經濟時代，樹立正確的人力資源觀念要把握以下幾點：
(1)人力資源是一種戰略性的資源。企業要獲得可持續發展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。核心競爭能力的本質就是承載在企業人力資源身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創新的能力。
(2)人力資源是創造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質的部分組成，即轉移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值由勞動創造，它是利潤的真正的來源。
(3)人力資源管理要構建和保持智力資本優勢。新經濟時代是一個人才主權時代，人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，贏得人才的滿意和忠誠。
2、人力資源戰略管理定位
許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理工作進行戰略思考和定位。
(1)營造優秀的企業文化。文化是一個民族、國家進行戰略選擇的根本，也是企業的靈魂和永續生命力的根源。企業戰略應與之相互適應和相互協調。優秀的企業文化可以塑造優秀的員工，提高員工的認同感和責任感。人力資源管理者必須高度認識企業文化的戰略地位，文化管理是人力資源管理的最高境界。
(2)參與企業戰略決策。企業的戰略管理基于企業內部各職能部門信息和外部市場環境的整合。人力資源作為企業第一資源，不再是游離于企業系統之外的資源，企業高層和人力資源工作者都應當從“系統論”的角度來思考人力資源管理在新環境中的定位。在促成企業戰略轉型和戰略實現的過程中，人力資源管理者應參與企業戰略決策，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合。
(3)發揮專家顧問團的作用。人力資源工作者一方面是企業人力資源的開發者，另一方面又是企業戰略發展的顧問。在企業戰略制定和戰略執行的過程中，要參與企業戰略決策，為企業的戰略和變革提供人力資源的信息并幫助企業如何進行決策，進行管理，為企業人力資源問題的解決提供咨詢。
(4)做好人力資源儲備。企業不同的發展階段、戰略目標，要求不斷地引進新興人才；企業內部員工的新老交替，空位填補等問題，都事關企業戰略發展。人力資源管理者應牢固樹立人力資源儲備的戰略思想，立足企業戰略做好人力資源規劃和儲備工作，識別未來戰略所需要的人崗匹配，作好企業核心能力的傳承、培育以及核心能力員工的新舊交替。
3、建立有效的激勵機制
人力資源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激勵機制，這無論是對于企業發展還是個人發展都非常重要。
(1)確立以經濟利益為核心的激勵機制。1998年里昂經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識，即人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。
第9篇：企業人力資源戰略管理研究范文
關鍵詞：煤礦企業；人力資源管理；現狀；對策
隨著市場經濟的不斷發展，煤礦企業之間的競爭也是愈演愈烈，人力資源管理作為煤礦企業管理中的重要部分，做好煤炭煤礦企業人力資源管理工作對于構建煤炭煤礦企業的核心競爭力，激發員工的工作熱情，提高工作的主動性和創造性有著重要的作用，本文針對當前煤炭煤礦企業人力資源管理中存在的問題展開研究，探索煤炭煤礦企業人力資源管理的有效措施。
1 煤礦企業人力資源管理在煤礦企業戰略管理中的作用
首先，人力資源戰略是煤礦企業的核心。在當前形勢下，煤礦企業之間的競爭日益激烈，企業發展戰略的實現需要最大限度的發揮與企業核心資源相適應的管理以及專業人才的潛能，只有這樣才能促進煤礦企業實現質的飛躍。人力資源戰略是指導企業對人力資源進行管理的一項綜合性活動，可使企業職工的各項活動得到完美的配合，因此成為煤礦企業戰略管理的核心。其次，從煤礦企業發展的自身需要來看，隨著煤礦企業轉型發展的需要，煤礦企業中對人才的重視程度也越來越高，因此，加強煤礦企業的人力資源管理也具有更多的現實意義。首先，加強煤礦企業的人力資源有利于促進煤礦企業人才資源的優化配置，在煤礦企業的發展中，要想實現各部門的協調運作，就需要把最具有優勢的人才放到最需要的工作崗位上，從而極大的促進煤礦企業的發展。其次，人力資源部門作為煤礦企業發展的重要部門，其管理工作涉及煤礦企業人事制度、績效管理和員工激勵等各方面的工作，這也是煤礦企業管理工作中的重要內容，因此，加強煤礦企業的人力資源管理工作，可以進一步優化煤礦企業的管理方式和內容，促進煤礦企業良性發展。
2 煤礦企業人力資源管理工作現狀分析
2.1 煤礦企業人力資源管理體系尚未健全 企業人力資源管理的一個重要問題就是進行企業人力資源管理體系的完善，但是由于企業受多種因素的影響，還沒有建立完善的企業人力資源管理體系。首先，煤礦企業不重視人力資源管理，沒有制定出規范的、有效的人力資源管理體系，煤礦企業員工對于自身的一些相關信息的了解不夠深入，員工的權益得不到保障。其次，煤礦企業在制定人力資源制度以及進行人力資源管理時沒有公開透明的告知員工，造成了很多煤礦企業員工對于煤礦企業的人力資源制度和自身的權益情況不夠了解。
2.2 煤礦企業內員工素質亟待提高 就我國的工業行業發展而言，煤礦企業員工的發展存在明顯的漏洞，一方面，煤礦企業的員工素質普遍較低，經調查研究發現，在我國的煤礦企業中，20%左右的員工的學歷在中專或中專以下，大專或高等學歷的員工可以說是寥寥可數，這在一定程度上加重了人力資源管理的負擔，造成煤礦企業生產效能低下，煤礦企業發展動力不足。另一方面，煤礦企業中還存在人才流失的現象，人才特別是技術骨干人才掌握著煤礦企業生產的關鍵技術，一旦人才流失，將既不利于煤礦企業的發展。因此，煤礦企業的人力資源部門要重點關注煤礦企業的人才流失情況，加強員工的培訓機制和激勵機制的建立，為煤礦企業留住人才，促進煤礦企業發展。
2.3 培訓激勵機制和考核機制不健全 由于很多煤礦企業培訓工作中激勵機制和考核機制的不健全，員工參與培訓的積極性和主動性不高，大部分煤礦企業員工參與工作的主動性和積極性不高，對于煤礦企業的發展也不關心，形成了技術好的員工和技術差的員工的兩極分化，嚴重影響了煤礦企業內部的團結和員工的發展。因此，煤礦企業人力資源管理部門應該把員工的發展作為工作的主要內容，加大對煤礦企業員工的培訓和管理。
3 煤礦企業人力資源管理的有效對策
3.1 完善煤礦企業中人力資源管理相關制度 要想實現人力資源在煤礦企業中的戰略管理作用，樹立以社會主義核心價值體系為指導，以人為本的管理思想是關鍵。煤礦企業的人力資源管理要想發揮其應有的價值，就必須完善人力資源管理的各項制度，并能保證各項制度的順利實施。鑒于此，煤礦企業應該結合現階段煤礦企業發展的實際，建立科學合理的人事選拔制度、人力資源管理制度和績效管理制度，并將各項制度下發到各基層單位，要求他們嚴格按照煤礦企業的規章制度來，從而實現煤礦企業人力資源管理的規范化、程序化，減少不必要的人力勞動，促進人力資源管理工作的發展。
3.2 推行精細化戰略績效管理 提高績效管理需要從思想層面和戰略層面加強管理，主要是對績效考核的組織管理和流程建設進行全方位的管理和控制。首先，目標是考核的防線，制定績效考核的目標是首先要完成的工作，這是整個體系順利進行的基礎保障。其次，明確考核原則。建立公平、權威、嚴肅、科學的考核原則，從而保障績效考核體系的科學性和有效性，為煤礦企業選拔人才提供可靠的依據。最后，促進全員參與績效考核管理體制的進行，人力資源管理部門要加強與本單位員工的溝通和交流，以保證對員工的績效評估做到準確無誤。
3.3 加強對煤礦企業內部員工的培訓 要想高效、迅速的實現煤礦企業的戰略目標，培訓就是重要的手段。培訓是一項開發性活動，它并不是面向直接的生產產品，但是培訓卻能夠為員工提供新知識、新技能、新技巧。就培訓這一過程來看，加強煤礦企業人力資源管理就是對目前所擁有的人力資源進行再生產、再加工。所以，煤礦企業要想繼續發展，就需要加強人力資源的開發培訓，并將其作為煤礦企業經營活動的重要任務。針對煤礦企業內部各個崗位的需求不同和煤礦企業員工的思想文化水平不同，需要煤礦企業完善培訓師制度，建立不同層次的培訓師隊伍。
4 總結
綜上所述，在煤礦企業的發展中，人力資源管理作為煤礦企業運營機制的基礎環節，為了促進煤礦企業中人力資源能夠得到最大發揮，調動煤礦企業員工生產的積極性和能動性，煤礦企業應結合煤礦企業發展的實際情況開展有效的人力資源管理工作，建立科學、規范的人力資源管理激勵與約束機制，同時，也需要加強員工培訓，促進員工工作水平和技能的提高，從而推進煤礦企業科學、健康、持續發展。
參考文獻：
