采購與供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：采購與供應鏈管理范文

關鍵詞：采購管理；銷售管理；用友 U8V.10.1；重難點；解析

中圖分類號：F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）007-0-01

在用友U8V.10.1財務軟件中，采購管理和銷售管理是供應鏈管理系統中的重要組成部分。采購和銷售業務涉及的子系統多、業務類型多、流程麻煩。學生們在學習采購系統和銷售系統時便存在諸多的問題。而且采購和銷售業務均有前后的邏輯性，必須按照一定的流程來進行，學生一旦做錯，便一錯再錯，無法再繼續進行下去。筆者根據自己的教學經驗，對教學中學生存在的重點、難點問題進行分析與歸納，得出了解決對策，以助于更好的理解與掌握采購管理與銷售管理。

一、采購管理中的重難點分析

1.普通采購的流程圖

請購單―訂單―到貨單―采購入庫單―正常單據記賬―制單

請購單―訂單―到貨單―采購發票―應付單據審核―制單

除了發票之外，其他單據在填寫之后都要求審核。另需注意的是：采購入庫單是在【庫存系統】填寫，入庫單記賬和制單是在【存貨核算系統】，采購發票的審核和制單是在【應付款管理系統】。如果在業務中，既有入庫單又有發票，那么在進行入庫單記賬或者發票審核之前要先進行【結算】。

2.發票怎么進行結算？

解析：發票結算需要有對應的入庫單，結算方法分為自動結算和手工結算。自動結算可在發票填制界面，保存發票之后直接點擊【結算】按鈕，即可和對應的入庫單進 行結算，也可在【采購結算】【自動結算】中處理。

手工結算是針對發票和入庫單無法自動匹配，不能自動結算的情況，如多張發票和一張入庫 單進行結算，在【采購結算】【手工結算】【選單】，選擇需要結算的發票和入庫單進 行結算。如果金額不匹配，則在結算前還需進行【分攤】，然后再結算。

3.哪些內容需要進行采購期初記賬？

解析：期初暫估入庫：將啟用【采購管理】時，沒有取得供貨單位的采購發票，而不能進行采 購結算的入庫單輸入系統，以便取得發票后進行采購結算。期初在途存貨：將啟用【采購管理】時，已取得供貨單位的采購發票，但貨物沒有入庫，而不能進行采購結算的發票輸入系統，以便貨物入庫填制入庫單后進行采購結算。

4.生單時，找不到對應單據？

解析：首先檢查單據是否審核，其次檢查生單過濾選項是否有誤，如利用訂單生單，卻選擇了用入庫單生單；是否增加了過濾條件，如部門、個人、日期等。再次，檢查對應單據是否被關閉，若被關閉，點擊旁邊的【打開】。若還無法解決，請檢查單據是否已經被生單。

5.怎樣取消結算？

解析：【采購結算】【結算單列表】，找到需要取消的結算單，雙擊打開，【刪除】。

6.存貨核算系統里制單時，在選擇單據失敗，提示“縮小過濾范圍”。

解析：關閉過濾窗口，單擊【清理】。

二、銷售管理中的重難點分析

1.普通銷售的流程圖

報價單―訂單―發貨單―銷售出庫單―正常單據記賬―制單

報價單―訂單―發貨單―銷售發票―應收單據審核―制單

銷售發票在填寫后需要進行復核。根據設置的不同，在存貨核算系統中記賬的單據可以是出庫單也可以是銷售發票。銷售出庫單同樣是在【庫存系統】中完成。銷售出庫單可根據發貨單自動生成，在【銷售選項】中設置。

2.填制發貨單時提示存貨可用量不足，但是有足夠的存貨

解析：【庫存系統】中的【期初結存】的倉庫存貨期初數據沒有審核（最好使用批審），或者是選擇了錯誤的倉庫。另外有可能是有入庫單沒有審核。

3.存貨核算系統，打開正常單據記賬提示沒有進行期初記賬

解析：【存貨核算系統】【初始設置】【期初數據】【期初余額】【記賬】。

4.采購附帶贈品的業務怎么處理？

解析：對于贈品單獨開出其他入庫單，然后在存貨核算系統里進行正常單據記賬，制單。

5.采購退貨業務

解析：采購退貨分兩種情況：（1）開票前退貨。開票前退貨只需要填寫退貨單，紅字入庫單。然后在收到發票以后，發票和一藍一紅兩張入庫單進行結算。（2）開票后退貨。采購退貨單紅字入庫單紅字發票。紅字發票和紅字入庫單單獨結算，然后分別在應付款管理中審核制單、存貨核算系統記賬，制單。

6.受托代銷業務怎么處理？

解析：受托代銷分為三個階段：（1）收到受托代銷商品。訂單（業務類型受托代銷，采購類型受托采購）――到貨單――入庫單。在存貨核算系統中進行正常單據記賬，制單： 借：受托代銷商品 貸：受托代銷商品款；（2）銷售商品。業務流程同普通銷售業務相同。在應收款系統制單時，修改憑證分錄中“主營業務收入”為“暫估應付款”在存貨核算系統制單時，修改憑證分錄中“主營業務成本”為“受托代銷商品款”；（3）受托代銷結算。采購結算中受托代銷結算單自動生成采購發票（已結算），采購發票在應付系統中進行審核制單。若要收取手續費，則再在應付系統中填寫紅字應付單，進行紅票對沖，收款后，再進行核銷。

7.委托代銷業務流程

解析：委托代銷分為兩個階段：

（1）發出委托代銷商品，【訂單】【委托代銷發貨單】【出庫單】【發出商品記賬】制單

借：發出商品 貸：庫存商品

（2）結算，收到【委托代銷結算清單】填寫【委托代N結算單】審核后生成【銷售發票】應收款系統中審核制單。若對方要收取委托代銷手續費，則在【銷售發票】中單擊【支出】，填寫【銷售費用支出單】，注意單據流向為【其他應付單】，并填寫【供應商名稱】。然后在應付系統中進行【審核】，【制單】。同時在應收款系統中進行【應收沖應付】，收款后，填寫【收款單】【核銷】。

參考文獻：

[1]張蕾.用友 U8 教學中常見問題分析及解決對策[J].科技經濟市場，2015（11）：244.

第2篇：采購與供應鏈管理范文

[關鍵詞] 供應鏈管理 政府采購 成本控制

一、供應鏈管理與政府采購

英國格連菲爾德大學（Cranfield UniversityZ）的著名物流學教授馬丁?克里斯托弗（Martin Christopher）認為，所謂供應鏈管理就是管理企業的上游與下游關系，以整個供應鏈最低總成本為客戶提供一流的價值。企業供應鏈管理主要涉及四個領域：供應管理、生產計劃、物流管理、需求管理。供應鏈管理必須遵循以下基本原則：以客戶為中心；借助信息技術保持對上游供應商的交付程序與下游客戶的購買程序的協調一致；平衡生產與采購以實現柔性、高效的運營；通過客戶驅動的績效指標引導供應鏈上所有企業為實現共同目標協同行動。

政府采購是以政府為主體，為滿足社會公共需要而進行的采購。政府采購包括政府機關采購、公共事業單位采購、社會團體采購和軍事采購。政府采購與其他主體的采購最根本的區別在于，政府采購實質上是社會公眾的采購，是一種社會公眾行為。新公共管理理論特別強調政府的成本――效益問題，所以研究政府的采購成本問題也就具有重要的意義。本文力求在企業供應鏈管理與政府采購成本控制之間尋找一個恰當的結合點，實現降低政府采購成本的目標。

二、政府采購成本控制:一個可能的路徑

供應鏈管理的目標就是在消費者、原材料供應商和生產者之間建立起無縫隙的信息流來降低供應鏈的運行總成本。20世紀90年代，很多企業將注意力集中到企業資源的優化配置管理上，包括價值鏈上零售商與其戰略合作伙伴供應商的雙贏，特別是基于降低采購成本的供應鏈管理。企業經營成功的關鍵在于銷售，而銷售成功的關鍵在于采購。消費品采購是一系列營銷活動的前提和核心，在整個經營決策中占有十分重要的地位。所以采購是企業的一項非常重要的后勤管理活動，是企業降低成本、提高經濟效益的重要途徑。采購的基本要求是適時、適量地采購到企業經營所需要的產品，盡可能地減少庫存、降低成本。

我們也可以從企業經營的角度來分析政府的運作。政府出于建設效率型政府的考慮就必須追求以較低的成本獲得較高的政策產出，如果把提供公共消費品看作政府部門的“銷售”行為，那么有效降低政府采購成本就成為政府“經營”效益提高的關鍵。所以我們要分析政府成本的控制問題，完全可以把政府作為一個“企業組織”納入供應鏈進行系統分析。

下面我們來看基于供應鏈管理的政府采購過程（如圖所示）。在企業原有供應鏈中，政府采購部門的位置應該是銷售商，現在我們把政府作為一個“企業組織”，這本身就減少了原有供應鏈中銷售商利潤給政府采購所增加的成本。

政府采購部門作為整個供應鏈中的主體部分，需要做的主要有兩件事情：一是把公共產品消費者的需求集中起來;二是與制造商交流產品和需求的信息。我們知道，政府采購部門在原有運作模式下的基本工作就是集中公共產品消費者的需求，而且這部分需求是基本不需要采購部門來引導和開發的，所以現在政府采購部門主要的工作就是與制造商交流產品和需求的信息。原有企業供應鏈中銷售商負責公共產品的供給，現有供應鏈中這項業務就變成由制造商承擔，制造商與供應商進行價格談判，進而按照政府采購部門提供的需求信息組織生產相對較低價格的公共產品。而制造商與供應商之間的價格談判是原有供應鏈中的基本環節，所以現在制造商主要的業務就是與政府采購部門交流產品和需求的信息。這樣看來，基于供應鏈管理的政府采購過程的核心環節就是政府采購部門與制造商之間的產品和需求信息的交流。基于節約采購成本的考慮，現代信息交流一定是在信息技術的支持下實現的網絡互動。制造商為政府采購部門設計專門的信息交流平臺，及時提品生產進展和價格等信息；政府采購部門則在自己的網站上采購公告，或者直接登錄已經建立良好關系的制造商網站登記需求信息；政府采購部門與制造商之間的有效溝通取決于制造商的信息交流平臺設計和客戶關系管理水平。

政府采購部門在整個供應鏈中始終是掌握主動權的，因為某一制造商如果不為其考慮成本問題，必將為自己的競爭者提供市場機會。那么，出于把握市場機會的考慮，制造商必然會通過與供應商的價格談判降低生產成本，并為政府采購部門提供優價的商品。所以把政府采購部門作為原企業供應鏈中的銷售商來看待，將其納入新的供應鏈管理系統，必然會利用市場機制的作用大大降低政府采購成本。

三、簡要總結與展望

為更好地服務于社會主義現代化建設，提高財政資金的使用效益，降低政府采購成本稱為人們日益關注的問題。隨著市場經濟的發展，我們更應該積極探討符合市場經濟運行規律的可行路徑。本文所論述的基于供應鏈管理的政府采購成本分析正是一個較為可行的發展方向。當然，這里的分析僅僅是總體思路上的一個探索性思考，具體完善的、可行的運作方式還有待相關學者進行深入研究。

參考文獻：

[1]楊曉雁:供應鏈管理[M].上海：復旦大學出版社，2005

第3篇：采購與供應鏈管理范文

【關鍵詞】供應鏈管理模式采購管理優化橫向一體化

【中圖分類號】C931.2【文獻標識碼】A

傳統的企業采購管理大多注重企業自身情況，這種背景下進行的采購活動主要依賴采購申請單進行，這樣就使得企業與供應商在短時間內有了惡性競爭關系，無法建立長久相互合作關系，無法對市場變化進行迅速適應，導致企業的創新受到影響[1]。當前由于綜合環境的變化，市場逐漸向國際化發展，逐漸興起了供應鏈理念，企業管理模式轉向橫向一體化后，開展供應鏈管理現在越來越變為企業用于競爭力提升的一個方法[2]。當前企業都掌握了采購職能的意義，知道注重采購管理可以有效提升企業在市場中的競爭力，采購管理發生的服務、質量以及成本都會影響企業的競爭力，同時會對整個供應鏈的運作效率形成影響[3]。采購職能促使企業從供應鏈角度重新思考，所以企業迅速響應市場的能力以及采購效率能得到顯著提升。

一、供應鏈管理模式下的采購管理

供應鏈管理中非常重要的內容之一就是采購管理，從20世紀80年代開始，逐漸提升了對采購管理的重視程度，很多企業都積極建立起專門管理采購的組織，采購管理被傳播的越來越廣泛，主要包括：定量、JIT訂單驅動、戰略采購以及供應聯盟[4]。現今越來越注重研究供應鏈環境下采購管理開展高效進行的方法，這也是減少供應鏈成本，促使企業競爭力得到提升，為企業開拓新興利潤源的有效措施。

1.采購管理特征

企業在當前供應鏈模式下，采購可以成為企業價值鏈的支持性活動，具備了更為實際的意義，也就是采購現在有了增加價值的作用。采購管理處于價值增值背景下，所以一步步成為企業供應鏈管理中的重要組成部分，相應的也改變了傳統采購方式以及策略，具體體現在以下方面：

新背景下，訂單驅動采購慢慢的取代了庫存采購。為了從整體上提升供應鏈的競爭力，保證信息的動態共享，促進戰略合作關系的長久建立，保證合作的進行具備承諾、彈性協議以及信任的前提，經信息共享和寫作，促使供應鏈運作逐步變得更為同步、精細化。訂單驅動采購以用戶需求為前提，有了需求后就生成采購訂單，采購訂單又驅動供應商，這種就叫做準時生產（justintime，JIT）訂單驅動形式，能夠保證用戶的需求及時得到供應鏈的滿足，并且還可以促使庫存成本最大程度的減少[5]。

新背景下，采購管理的重點慢慢放在管理外部資源，準時化理念出現之后，以往依據庫存的采購活動出現了改變，使得提高了企業采購彈性和市場響應能力。不過這樣的變化也需要增加供應商之間的合作以及信息共享。經整合供應鏈上游以及下游資源，形成多層次的供應商網絡，對外部資源進行有效的管理，逐漸完成供需合作新模式的建立，確保這一模式能夠實現質量的統一控制。

供應鏈管理模式下以往簡單買賣的供需關系逐漸轉變為戰略合作關系。之前供應、需求企業只是買賣關系，所以如果面對全局性、戰略性供應鏈上的相關問題，就會沒有辦法得到有效解決。但是現今的采購模式是基于供需雙方的戰略合作關系，這樣眾多問題包括談判耗時、采購成本、風險、庫存等具備了解決的方法。建立戰略合作關系之后能夠使供應鏈企業互補或共享資源以及信息，雙方的成本都能夠慢慢降低，同時服務質量也能提升，最終實現整體效益的有效提升。

2.采購戰略

橫向一體化是如今供應鏈主要的管理思想，如果一個企業沒有足夠的內部資源，那么其應該在企業具備核心競爭力的項目中集中優勢力量，對于不是核心的業務，可以通過外包形式向其他企業分散，并與業務伙伴建立戰略層面的合作關系。基于這種管理思想，企業采購管理具體包括聯盟、外包戰略。

（1）聯盟戰略：由于處于全球化環境下，所以市場競爭更加激烈，所以傳統企業之間相互競爭的形式已經被淘汰，逐漸轉向為雙贏、協同競爭以及協同商務的運作模式，逐漸形成服務商、經銷商、制造商、研發中心、供應商以及客戶組成的供應鏈和供應鏈之間的競爭。[6]如果企業進入的供應鏈規模越大，則其運作的效率也會更高，同時企業的生命力以及市場競爭力也會相應更強。當前環境下供應鏈管理模式中的采購行為，其中心是供應商，導向是企業需求，供應鏈將全部合作伙伴連接起來，形成完整的網鏈結構，最終成為競爭力很強的戰略聯盟。供應鏈網絡中的合作伙伴一定要保證相互間足夠信任，這樣才能夠保證整個網絡中對各類知識、信息以及數據準確、開放、高效的傳輸，這就是所謂的透明性。保證供應鏈的透明度，能夠促使合作伙伴聯盟關系更為緊密，能夠更有效監控好流入物流，監控好訂單實現過程，對訂貨的承諾進行更有效的履行，最終促使渠道整個庫存水平得到提升。供應鏈管理模式下的采購管理也就是企業和供應商之間的合作，合作在不斷的加深后，雙方的合作形式也從基礎的收集信息轉變為決策制訂。雙方信息共享程度以及合作程度的增加，其會相應形成更多的經濟價值，同時最后會以非線性的方式呈現為更為快速的增加。

（2）外包戰略：簡單來看，外包就是將自己做不好或者做不了，或者別人能夠更便宜的完成、做的更好的事情放手讓別人去完成，對于企業來說，就是向外承包企業中非核心競爭力的業務。外包屬于一種新型經營理念，它的出現使得企業需要重組現有模式，注重核心競爭力的提升，而外包出去的非核心業務也可能出現新的商機。以往管理模式縱向一體化不再能夠和現今競爭全球化、投資成本高、技術更快更新的制造環境相適應，當前企業對于高價值的生產模式更為看重，追求革新、靈活性、專門知識以及速度。[7]企業進行業務外包后將全部企業資源都集中到企業的核心業務上，即在企業專屬的知識以及技能上集中更多的企業資源，另外將同樣重要并不屬于核心的業務外包給其他企業，同時注重和外包企業建立合作關系。這樣企業就能夠將自己企業的整體運作不斷提升，同時還可以減少相應的投資。

3.供應鏈模式下的采購方法和變化情況

采購職能以往的采購管理中多比較被動，首先一般是由企業管理層制定策略，然后企業采購人員直接根據制訂好的策略完成采購相關工作。現在到了采購管理的交易階段，對采購成本的認識越來越深入，企業采購不僅注重價值，還注重質量，通常實現方式包括間接、直接、多源、競標等集中采購方式。當前由于信息化程度的加深，企業逐漸應用寫作采購、電子化采購、準時之采購等方式，這種時候企業不僅關注采購的價格，同時注重控制采購的成本以及總成本。當前逐漸有更多的企業逐漸開始從戰略角度開始采購行為，做好采購管理工作能夠幫助供應鏈創造價值這一功能得到實現，同時相應出現了新型采購策略，具體有聯合采購以及供應商整合采購等幾種。

二、新背景下采購管理的優化措施

1.優化采購流程

采購流程是采購管理的重要組成部分，采購流程有沒有保證合理設計會對采購成本以及企業績效形成比較直接的影響。傳統的采購流程不適應當前供應鏈管理模式，所以必須進行重新的優化設計，尤其是要與客戶需求快速響應這一目標相適應，與持續變化的外部環境相適應。采購流程運行的高效需要重組傳統采購流程，改進傳統采購流程的信息化程度。重組采購流程首先需要對內部采購的流程以及標準進行統一，強化各個部門的協同以及合作，且要保證企業與外部客戶，企業與供應商之間相互的良好溝通，保證獲取一致的采購信息，使得整個流程中有效、快速的完成信息傳遞，對采購運作機制實行了進一步的優化。此外，還要進行信息化改革，應用共享數據庫、網絡技術、先進計算機設備、電子商務等促使信息傳輸質量以及效率得到提升，減少信息傳遞中出現的牛鞭效應，實現對市場客戶需求的迅速響應。

2.優化采購成本

基本供應鏈管理模式，將交易的決定因素放在低價格上是不合適的，當前市場競爭激烈程度越來越高，企業如果需要獲取競爭優勢，必須從總的供應鏈角度考慮，使成本得到降低。最重要的是基于供應鏈模式下的采購戰略重建采購成本的朝鮮，將采購成本管理提升到更高的戰略高度，保證和供應鏈企業之間實現信息共享，整合優勢資源，實現戰略合作，最終實現采購成本的優化，促進企業經濟效益得到提高。

三、結束語

當前新環境下促使企業競爭上升到供應鏈上，供應鏈管理前提下的采購管理，實際是將采購作為策略，將其立于供應鏈環境下進行設計還未考慮，將供應鏈管理要求中的集成性、同步性、協調性體現出來，確保供應鏈運作的精細化以及同步化。在供應鏈管理模式下做好采購管理工作是當前企業必須接受的挑戰，所以企業應該正視挑戰，不斷提升自身核心競爭力，實現企業的長久穩定發展。

參考文獻：

[1]劉繼昌.供應鏈管理模式下的采購策略——以小米科技為例[J].中國商貿，2014，（13）：107-108.

[2]宋之好.淺談供應鏈管理模式下采購管理地位的變化[J].時代經貿，2013，（03）：29.

[3]尚佳，鄭玉香.供應鏈管理模式下采購管理分析[J].物流科技，2014，（02）：82-84.

[4]楊琳，李斌，李晶等.論述基于現代供應鏈管理的中小餐飲業采購管理存在的問題及對策[J].經貿實踐，2016，（15）：203-204.

[5]張璨，朱玉杰.基于供應鏈管理模式下的采購評價指標研究[J].森林工程，2014，30（04）：182-185.

[6]姚芳虎.供應鏈管理模式下鉆井企業采購管理方法研究[J].中國化工貿易，2015，7（25）：51.

第4篇：采購與供應鏈管理范文

提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題，物資采購工作在企業經濟活動中作用重要，分析企業物流的運作模式和現狀，改善企業管理，提高經濟效益，有效地控制采購成本是當今企業必須關心的一個緊迫話題。

【關鍵詞】

物流運作模式；供應鏈管理；成本控制

隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優勢，越來越成為企業戰略中不可分割的組成。

1 企業物流的運作現狀

我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。缺乏協同競爭的理念等問題。

2 現代企業物流的運作模式

20世紀60-70年代，發達國家物流企業經歷了將競爭焦點集中于生產領域，通過降低物質資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產率獲取企業的“第二利潤源泉”的發展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現了現代物流是“第三利潤源”的理念。

在競爭日益激烈的環境下，單個企業依靠自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業做大、做強、做精，而將其它業務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰略，在全球范圍謀求物流外包，企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，成為長期的、穩定的戰略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，實現互惠互利，提高競爭力和市場份額。

3 供應鏈管理的重點方面

供應鏈管理是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化資源配置，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：

3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發點和落腳點是市場需求

顧客價值是供應鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務，即企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系；指企業把產品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環節對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰略，即企業在何地、怎樣生產產品和提供服務；采購戰略決定成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。

3.2 注重核心竟爭力

在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并將之在供應鏈上準確定位，將非核心業務外包。企業核心競爭力具有別的企業無法模仿（它可能是技術，也可能是企業文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。

3.3 相互協作的雙贏理念

傳統的企業供銷之間互不相干，供應商和經銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），實現信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。

3.4 優化信息流程

信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統只是支持業務過程的工具，企業的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了優化供應鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業務流程，使各節點企業都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數據庫信息，集中協調不同企業的關鍵數據，所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。充分利用電子數據交換等技術手段，達到共享重要信息。

3.5 整合內部物流降低采購成本

企業的物耗占產品成本的一半以上，控制采購成本對經營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環節。據測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業“第二利潤源泉”。企業的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環境。充分利用供應鏈統一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環節有機地聯系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質也是控制采購的重要環節。

總之，企業按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，整合內部物流，建立嚴格的業務規則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統和網絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業力營造良好經營環境，尋求更廣闊的市場空間。

【參考文獻】

[1]宋健。現代科學技術基礎知識[M]。北京：科技出版社，2008。

[2]田會。從轉型對企業動力系統的影響看國有企業改革[J]。管理世界，2009（9）。

[3]供應鏈管理的四大支點。中國教師（）

[4]淺析企業物資采購成本的控制。中國教師（）

[5]物流企業運作模式及發展戰略。中國教師（）

第5篇：采購與供應鏈管理范文

【論文摘要】鋼鐵行業作為國家基礎產業，為中國經濟的快速發展做出了重要貢獻。本文主要探討本鋼集團如何通過供應鏈管理，降低物流成本，以持續提高集團的競爭力。

隨著我國鋼鐵工業的快速發展，鋼鐵產能迅速擴大，年產鋼量從2000年的1.29億噸，躍升至2010年的6.27億噸。本文旨在通過分析本鋼集團采購庫存管理現狀、供應商選擇、業務流程設計等方面存在的問題，以集成化供應鏈模式的構建、庫存管理戰略實施、信息系統完善等方面為著眼點，為本鋼集團改進管理效率、提高競爭力提供一些思路和參考。

1.本鋼集團采購與庫存管理現狀

1.1 采購管理現狀

本鋼集團采購中心作為實施專業化采購管理的機構，負責大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設備、備件、合金件和服務性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰略性采購和服務性采購。戰略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設備和備件等的采購；服務性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務性采購占18%。

1.2 庫存管理現狀

本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負責采購，并與物流中心聯合負責日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數量大，周轉快。

輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數量少、價值低，周轉快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負責管理。

備品備件主要包括設備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產使用單位負責管理。

本鋼集團主要產品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據了總庫存量的絕大部分。

2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析

2.1 采購管理存在問題分析

本鋼集團的供應商管理經過十多年的學習和實踐，已經比較規范，但與供應商管理的先進實踐來比還是有差距的，主要表現在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應商的評估只是集中在一定期限內與本鋼集團有業務往來的少數供應商身上，而不是所有的供應商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應商評估標準，卻沒有統一的，只是手工打分操作，沒有建立標準的自動化進程。（3）對供應商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應商制定不同的管理策略和協作計劃，這些都應該得到改進。（4）信息的不透明、不共享。企業內部的采購部門與其他相關部門之間信息不透明。企業與上游供應商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務。

2.2 庫存管理存在問題分析

（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現有量，庫存臺帳和財務帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監控只能的有效發揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標準不一致，造成庫存賬面數據和實際數據的人為差異，難以對庫存數量進行管理和控制。

3.基于供應鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究

我們認為本鋼集團應認識到其作為鋼鐵供應鏈上的一環，必須從整個鋼鐵供應鏈的角度出發，與上下游企業結成戰略聯盟，樹立共同的戰略目標確立長期合作策略，將本身的生產經營活動與上游鐵礦、煤礦供應商，下游造船、汽車、房地產等企業的經營情況綜合考慮，構建集成化供應鏈管理模型；以聯合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應商建立供需協調機制，協調雙方利益，解決運行過程中出現的問題；不論是在本鋼集團的內部還是外部，都要強調信息的共享，在集團內部可以通過公司的SAP系統以及OA（Office Automation）網，實現各種信息在各部門間的無障礙流轉。與供應商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協議條件、享受的權利、承擔的風險和義務、業務操作流程、資金結算、糾紛仲裁和責任追究等問題以標準化的信息資源固化于網絡中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務和加強客戶聯系，并提高本鋼集團供應鏈運行能力。

通過上述本鋼集團供應鏈的構建，以及相應管理策略的實施，保障原材料的穩定供應，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現象，達到產、供、銷的同步穩定運行，提高本鋼集團乃至整個供應鏈的競爭優勢。

參考文獻：

[1]周筱.簡析從物流管理到供應鏈的整合[J].市場周刊(新物流),2009(02):24-25.

第6篇：采購與供應鏈管理范文

供應鏈的概念是在80年代末提出的，它是一種新型的管理模式，實際上，供應鏈是一個系統，是客觀存在的，在供應鏈中，有非常清晰的過程：原材料的生產、產品形成、銷售等一系列的過程，在這個過程中，每一個環節都是“需方”和“供方”的對應關系，就形成首尾相連的供應鏈[1]。在沒有對供應鏈有明確的認識時，大都認為供應鏈是企業中的內部過程，是通過生產的轉換和銷售等過程傳遞的，美國的史迪文斯曾經認為：“供應鏈是從供應商的供應商到用戶的用戶流中所產生的長鏈”，現階段，大部分人對供應鏈的認識停留在了核心企業的網鏈關系上，中國的馬士華教授說：供應鏈是一個整體的功能網鏈結構，該條鏈主要是圍繞著企業的核心環節進行，并對企業中的物流、資金流等進行控制，按照生產順序將產品送到供應商、分銷商等手中的一個結構。這條鏈的結構非常簡單，都是按照第一、第二、第三進行排列的。

2物資管理的概念

物資管理的概念可以從兩個角度進行分析，分別是傳統的物資管理概念和現代的物資管理概念，其中傳統的物資管理概念是指企業所需要各種物資的使用和利用等的總稱。物資供應計劃的編制、物資儲備量的控制以及綜合利用的管理等。而現代的物資管理概念則是為了滿足顧客的需求[2]。

3供應鏈管理的概念

在當下市場競爭如此激烈的環境下，供應鏈管理逐漸受到了人們的關注，實際上，在國際上有一些企業已經將供應鏈管理應用在企業的物資管理之中，并且取得顯著的效果，比如DELL公司、IBM公司以及寶潔公司等，美國供應鏈管理協會將管理鏈管理作出了重新的定義，主要包括：原材料、制造與裝配、訂單管理及最終交付用戶，這些都可以說成供應鏈管理的主要內容。

4供應鏈管理與物資管理的關系

供應鏈管理與物資管理的關系是包含與被包含的關系，可以說，物資管理是供應鏈管理的一部分，物資管理僅僅是應用在企業內部，為了促進企業的發展，將供應鏈管理與物資管理進行有機的結合，將原料供應、生產、銷售等形成一個整體的供應鏈，這不僅能夠提高產品的質量，優化供應鏈管理，還能提升市場競爭力。而供應鏈管理則是對供應鏈中所觸及到的信息流、價值流、資金流等的管理，它主要是以Internet作為依托[3]，并且以同步化生產計劃為指導、供應、實施的，主要包括：供應鏈產品需求預測和計劃、供應鏈的設計、基于供應鏈管理的產品設計和制造管理、反向物流管理、供應鏈實施的原則和步驟以及基于供應鏈的用戶服務和物流管理等，可以說，供應鏈管理注重的是物流成本和用戶服務水平的關系，所以，要想使供應鏈企業群體獲取利益，就需要將供應鏈中涉及到的各個部門結合在一起，這樣，才能將力量最大限度的發揮出來。

5基于供應鏈理論的物資管理特點

供應鏈管理是一種新的管理思想，它涵蓋的是由供應商到消費者的全過程，強調的是戰略管理，由于“供應”在供應鏈占據著重要的作用，所以在進行供應鏈管理的時候，應該加強核心企業與相關企業之間的關系，從而實現雙贏。事實上，供應鏈管理具有更高的目標，它不僅僅是完成市場目標，更是一種服務。供應鏈管理最重要的環節就是采用集成的方法對供應鏈進行控制。要知道，物資采購是企業的起點，也是企業核心業務流程的開始，從某種程度上說，物資采購并不是購買原材料，而是一種能力，更是一種聯系，將溝通生產與物資供應聯系在一起，在二者之間架起了一座橋梁，進而促進了供應鏈系統的發展，提高了供應鏈上企業的運作效率。將供應鏈理論應用在企業物資管理中，主要表現在：

第一，為訂單而采購，采購模式簡單，降低了庫存成本，提高了物流的速度。

第二，重視外部資源管理，傳統的采購模式，使得供應商不能夠及時地了解采購部門的業務流程，給供應商帶來了缺陷。

第三，戰略協作伙伴關系，在以往的采購模式中，基于戰略伙伴關系的采購方式存在很多問題，這些問題是庫存問題、風險問題、降低采購成本問題。其中風險問題主要是在運輸過程中出現的風險或是產品質量的風險，庫存問題主要是由于以往的采購模式不能夠使供應鏈中各個環節共享信息，使得供應鏈的整體效率得不到提高，進而減少了需求信息的失真現象。第四，信息集成共享，要想保證供應鏈得到共享，就要協調企業之間的產品流、信息流，并且及時的掌握供應鏈上的信息，以此提升供應鏈的性能，進而保證供應鏈能夠真正的做到信息共享。

6結束語

第7篇：采購與供應鏈管理范文

關鍵詞：施工企業；供應鏈；供應鏈管理

中圖分類號：G811.6 文獻標識碼:A 文章編號:1005-6432(2008)41-0124-02

隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用。國際上一些著名的企業，在供應鏈管理中取得了巨大成就，這使我們有理由相信供應鏈管理是進入21世紀后企業適應全球競爭的一種有效途徑。然而長期以來，施工企業受計劃經濟體制的影響，采用的仍然是“縱向一體化”管理模式，很多施工總承包企業擁有鋼材、木材、水泥、混凝土、大型機械設備的經營甚至生產能力，擁有從土建、設備安裝到電梯安裝的一系列分包施工能力。這種陳舊的管理模式使企業成為一個封閉系統，無法適應開放式的全球制造環境，也無法適應現代競爭的要求。

一、施工企業實施供應鏈管理的意義

傳統施工企業通過“縱向一體化”實現對資源的直接控制，適合于市場環境相對穩定的情況，企業通過規模效益得到發展，但是在強調快速滿足用戶、敏捷響應市場機會的今天，擁有大量的下屬公司、設備和職工并不一定能達到此目的，相反，將大量資源投入不擅長的輔業務，削弱了企業核心競爭力的培育。供應鏈管理將企業配置資源的視覺從內部擴展到外部，為企業提高專業化程度，擴大主營業務的市場份額提供了一種思路。

施工企業實施供應鏈管理有助于克服傳統采購模式的缺陷。傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業貿易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量和交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。在傳統的采購模式中，供需關系是臨時的和短時期的合作關系，而且競爭多于合作，這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。而在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式與傳統的采購方式不同，這些差異主要體現在如下幾個方面：

(1)由于供應商與制造商建立了戰略合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協商，交易成本也因此大大降低。

(2)采購物資直接進入施工生產部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現供應鏈精細化運作。

(3)在同步化供應鏈計劃的協調下，施工生產計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行。

(4)信息傳遞方式發生變化。在傳統采購方式中，供應商對施工生產過程的信息不了解，也無須關心施工企業的生產活動，但在供應鏈管理環境下，供應商能共享施工企業的信息，提高了供應商應變能力，減少信息失真。

(5)實現了面向過程的作業管理模式的轉變。訂單驅動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與施工生產部門之間的聯系，協調供應與生產的關系，為實現精細采購提供基礎保障。

以上分析了供應鏈管理帶來采購管理上的改變,除此以外,供應鏈管理的有效實施還必然帶來企業的生產計劃與控制管理、物流管理、激勵機制等全方位的改進（限于篇幅，這里不再一一論述）。根據國外經驗表明，采取供應鏈管理的建筑施工企業，工程總成本可平均降低10%～15%，處理意見周期縮短，業主滿意度也大幅度提高。因此,為了適應經濟全球化的發展,為了提高企業的競爭能力,施工企業實施供應鏈管理是一種必然趨勢。

二、施工企業供應鏈和供應鏈管理的概念

根據施工企業生產經營活動的特點，施工企業供應鏈應該是“從業主有效需求出發，以總承包商為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從中標開始至施工、竣工驗收以及為‘今后服務’的將材料供應商、工程機械設備供應商、分包商、業主等連成一個整體的功能性網鏈結構模式”。

根據我國目前狀況，施工企業供應鏈可有兩種形式：①基本供應鏈。即僅由材料供應商/分包商根據需要負責工程物料的供應、運輸與現場儲存活動。這種供應鏈上的節點企業實際上是建材廠或建材供應商，其內容單一，易于協調管理。②支持供應鏈。即由設備供應商、材料供應商/分包商、職業項目經理、建筑專業技術人才儲備中心（在設計與施工相結合的情況下）、勞動力供應商等作為該供應鏈上節點企業或單位，為滿足項目的不同需求而進行運作。

施工企業供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。它涉及四個方面的內容：供應，計劃，物流和需求。它以各種技術為指導，以滿足業主要求，留住業主為目標，圍繞采購、供應、施工作業與管理等來實施。施工企業供應鏈管理主要包括計劃、合作及對業主、分包商、各供應商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對建筑生產過程、當事人關系等的管理，以達到工程總成本，滿足業主要求的目的。

三、施工企業實施供應鏈管理存在的主要問題

目前我國的施工企業管理運作模式不能很好地適應供應鏈管理的要求，主要存在以下幾個方面的問題：

(1)企業生產與經營系統的設計沒有考慮供應鏈的影響。現行的企業系統在設計時只考慮施工生產過程本身，而沒有考慮本企業施工生產系統以外的因素對企業競爭力的影響。

(2)存在著部門主義障礙。企業的激勵機制以部門為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各部門片面追求部門利益，物流、信息流經常被扭曲、變形。

(3)信息系統落后。大多數施工企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，企業與企業之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用Internet等先進技術，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數據庫沒有集成起來。

(4)庫存管理系統滿足不了供應鏈管理的要求。目前施工企業的庫存管理是靜態的、單級的，庫存控制決策沒有與供應商聯系起來，無法利用供應鏈上的資源。

(5)系統協調性差。企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。

(6)與供應商缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。

以上這些問題的存在，使施工企業很難一下子從傳統的管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。

四、施工企業實施供應鏈管理的構想

施工企業要成功地實施供應鏈管理,使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器,就要拋棄傳統的管理思想,把企業內部以及節點企業之間的各種業務看做一個整體功能過程,形成集成化供應管理體系。通過信息、施工生產和現代管理技術，將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化進行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目 標。

基本供應鏈管理要求承包商在設計供應鏈時根據自上而下和自底向上的原則進行系統分解和集成。為減少供應鏈中的不確定性因素，對供應商的選擇應少而精，每個節點都應該是精潔、有活力，能實現業務流程的快速組合，推動實施JIT采購法和準時制生產，以適應建筑施工特點。此外，供應鏈的各個節點的選擇應遵循強強聯合的原則，達到實現資源外用的目的，每個節點企業只集中精力致力于提高各自核心業務的競爭力，從而實現整個供應鏈的綜合競爭能力。值得注意的是，由于施工企業供應鏈是臨時與永久相結合，固定與靈活多變相結合，在實際操作時，承包商應根據不同的目標選擇不同類型的供應商合作伙伴，既有戰略性合作伙伴，又有普通合作伙伴，以滿足不同需要。永久供應鏈上的節點企業應選擇那些在質量、價格、交貨期生產/采購、庫存管理、運輸等方面具有核心競爭力的企業作為戰略性合作伙伴，以滿足大中型工程項目生產周期長、技術含量高、采用集成供應時對供應商實施采購與生產的能力的要求。而小型民用建筑項目，普通合作伙伴即可。

五、結束語

供應鏈管理對于施工企業而言是一種全新的管理模式，需要探討研究的問題還很多。我國的施工企業要結合自身行業特點，吸取制造企業實施供應鏈管理的經驗教訓，向著最后全面實現支持供應鏈的管理模式穩步前進。

作者單位：白士強石家莊鐵路職業技術學院

郭躍顯石家莊鐵道學院

參考文獻：

第8篇：采購與供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈；采購；企業；管理

一、供應鏈管理的內涵和目標

供應鏈管理指的是對供應鏈所有系統進行計劃以及協調，還有操作以及控制等的活動以及過程。實現對供應鏈的管理最主要的目標在于滿足當前采購客戶需要，并且對供應鏈當中的每一個環節做出綜合管理，具體從采購以及物料管理，還有生產以及配送，還有營銷等方面進行管理，最終的目的在于有效實現降低采購公司的物流以及庫存成本。有效提升客戶滿意度，并且降低企業采購成本，實現企業采購流程服務質量最優化。

二、國際采購公司供應鏈管理存在的問題

（1）信息系統不完善。當前大部分的國際采購公司體現在供應鏈管理方面的問題都集中在信息系統不夠完善方面，并且統計的信息無法體現其實用性，這成了供應鏈管理最大的障礙。

（2）庫存管理不科學。大部分的國際公司都偏向于進行單一的庫存管理，主要從存儲成本以及訂貨成本方面可以看出。雖然這種庫存管理的辦法存在其適用性，但是這種管理方法顯然是不夠的。

（3）供應商管理面臨諸多問題。隨著采購產品的型號數量越來越多，并且越來越多的原材料都無法實現按照采購訂單上面的日期及時送到。因此，在進行采購的環節當中，不管是對于國內的供應商又或者是對于國外的供應商而言，都存在著采購員向供應商催貨的情況，供應商也會以產品質量問題作為借口推辭，最終無法完成原采購計劃，甚至還有可能出現違約的情況。

三、國際采購公司供應鏈管理優化方法

（1）完善信息管理系統。針對不同的客戶建立不同的信息統計資料，另外也可以嘗試建立在原來的ERP基礎之上創建全新的以產品生命周期為基本信息的管理系統。主要涵蓋了企業生產產品投料一直到產品成型出售的全部生命周期，并且對企業產品生產當中的每一個環節和步驟都要做好數據統計和控制，主要內容有對產品存在問題進行跟蹤，對生產流程進行管理，做好各項環保要求。

（2）供應商庫存管理。可以通過創建VMI系統實施庫存管理，加強對供應鏈的管理，對庫存管理做好協調處理，盡量避免出現過大的負面影響，同時還應該有效降低供應鏈環節中的整體庫存水平，最大限度地降低國際采購公司的供應鏈成本，并且還應該保證各個零售商都能夠獲得優質的服務，有效改善資金流。

（3）合理、科學地選擇供應商。和供應商之間建立良好的長期合作關系，建立和供應商之間的管理溝通機制，并且還應該和供應商之間保持良好的溝通，改善和供應商之間的關系，并且把最終的結果運用到具體的工作流程當中去，讓供應商能夠和公司保持步調一致，最終收獲良好效果。對先前的供應商具體的工作流程進行改良，并且對現實中確實存在的諸多問題實行有效溝通并解決。針對存在缺陷和問題的供應商，應該替代其他的供應商，并且做到有效增強對國際采購公司的原材料供應方面的安全性。

四、小結

隨著市場經濟發展越來越激烈，國際采購公司應該快速調整供應鏈管理戰略以適應市場的變化。隨著采購供應鏈管理的重要性越來越明顯，國際采購公司要想在激烈的市場競爭中保持強大的競爭力則必須擁有一套能夠準確探測到市場需求的并且是靈活多樣的供應鏈管理方法。并且制定一套切實可行的供應鏈管理制度，以謀得更高的利益。一個企業的架構、角色、功能及系統必須經常改善及經受考驗，以求達到策略、運作及行政上的有效性和效率。而在不斷蓬勃擴張之中，隨著世界經濟模式急變，商貿活動劇增，對各類專業人才的需求與日俱增，而從事采購供應的人才倍加短缺。因此，積極培訓世界級的采購師，加以國際認證，對于國際采購企業來說是十分具有實際意義的。

參考文獻：

[1] 蘇尼爾?喬普拉（Sunil Chopra），彼得?邁因德爾（Peter Meindl），陳榮秋，等.工商管理經典譯叢：供應鏈管理[M].中國人民大學出版社，2013.

第9篇：采購與供應鏈管理范文

【關鍵詞】 供應鏈 制造業 管理問題分析

制造業是國民經濟的基礎，也是一個國家綜合國力的體現。企業要想在競爭中取勝必須與供應鏈上下游企業之間建立戰略伙伴關系，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此研究制造業供應鏈管理具有重要意義，它是增強制造業競爭力的必然選擇。

一、 制造業供應鏈管理的意義

與傳統的管理模式不同，供應鏈管理包括從原材料到最終消費者整個過程中，供應鏈上下游企業所發生的與物流信息流相關的所有活動。在制造業中，制造商是位于中間商的上游企業，它在供應鏈中向下游中間商提品，而自身又根據中間商的訂單向原料供應商購買生產所需的原料。所以，制造業的供應鏈管理又具有自身的特點。制造業供應鏈管理應以最終客戶為中心，根據客戶需求定制生產方式，制造產品，對整個生產制造全過程進行有效的管理，同時還應注意減少庫存、采購和物流成本。利用信息技術將設計、制造和物流的流程連接起來，從而應使企業的制造流程和物流流程完全同步。

就我國目前制造業的運作方式來看，觀念落后，企業難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，致使企業有限資源無法得到有效利用。而國際上許多優秀的企業都設法與其他相關的企業建立合作伙伴關系，實行供應鏈管理，把主要精力放在企業的關鍵業務上。只有這樣才能保持長遠的領先地位。供應鏈管理理論已經在發達國家得到了較為成功的應用。國際上著名的大型制造業如美國克萊斯勒公司、戴爾公司、可口可樂公司等都成功地運用了供應鏈管理理論，極大地降低了總制造成本、庫存成本，縮短了從客戶發出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈的總周期，實現了整個供應鏈管理的全過程、全方位質量的最優化。

二、 我國制造業供應鏈管理存在的問題

1.供應環節管理水平較低，企業仍處于“重下游，輕上游”的傳統觀念

目前我國的制造業供應鏈管理，觀念落后，企業只重視下游客戶，傾向于與供應鏈下游伙伴保持密切關系，但對供應鏈上游伙伴重視程度不夠，不愿和供應商結成雙贏的合作關系，從而造成上游采購成本增加，原材料庫存費用增大，供貨不及時，難以對客戶需求的變化做出快速的響應，這種情況必將對下游的市場營銷與客戶服務造成巨大影響。

2.企業之間競爭意識較重，合作意識淡薄

在制造業的供應鏈中，各節點企業之間既相互聯系、相互合作，又相互競爭，組成的復雜混合系統，然而很多企業把供應鏈上下環節各個企業之間的關系，依然被視為交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采購談判中，許多企業將對方完全看作競爭的對手，買賣雙方以價格為中心你爭我奪，迫使對方最大限度的讓利。實際上供應鏈各節點企業之間是在供贏的基礎上建立的有效管理，失去合作的基礎談競爭，最終受損的還是個企業自身。

3.供應鏈運作效率較低

目前我國對供應鏈的研究還處于起步階段，企業的組織機構和業務流程還不能適應供應鏈管理發展的要求，制造業還不能根據各類不同企業的特點制定出不同的供應鏈管理模式，因此在供應鏈實施過程中出現了許多問題，如：按時交貨率相對不足，產成品存貨比例較高，物流停滯時間長，造成較高的供應成本，企業從收到訂單到組織生產，到實施配送，最后到將產品送到客戶手中的全過程中的總體反應能力較弱，花費時間較長。

4.缺乏高素質的供應鏈管理人才

關于供應鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業中供應鏈管理人才較少，目前高等院校培養的畢業生中，大部分都是物流管理方向的，供應鏈管理方向特別是制造業供應鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業中也很少有人進行過供應鏈管理方面的培訓，直接影響了我國制造業供應鏈管理的發展。

三、 我國制造業供應鏈管理的發展對策

1. 注重供應物流管理，提高物資供應效率

供應物流是指企業生產所需的一切生產資料的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理、用料管理和運輸等內容。對于大型制造業來說，如何將生產所需的各種物料在適當的時間，以適當的數量，送往適當的地點是致關重要的。供應鏈前提下的企業供應管理就是以最小的消耗、最大的可靠性與適應性來進行企業的物流管理活動，因此企業應準確預測物流需求，合理制定采購計劃，注重與供應商建立長期的戰略伙伴關系，做好庫存管理與控制工作，提高物資供應的效率與柔性。

2. 大力發展標準化與信息化戰略

由于制造業供應鏈管理要求在整個供應鏈中各企業之間進行有效配合與協作，因此必須構筑標準化與信息化平臺，制定標準化與信息化戰略。

物流標準化就是使供應鏈各節點企業物流系統能夠進行有效銜接與協調。包括企業間流程信息如供應鏈伙伴信息、產品信息、訂單管理、庫存管理標準化、名詞術語標準化以及制定相關的技術、法律標準規范等，這是提升制造業供應鏈整體優勢的前提。

實施制造業供應鏈管理必須建立信息平臺，來處理供應商、企業、客戶以及配送單位之間的業務往來，實現供應鏈各節點企業的信息共享，這是實現供應鏈整體效益的關鍵，有效的供應鏈管理離不開信息技術的支持。

3. 加強制造業供應鏈各企業間的協調管理

供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶這一全部過程，供應鏈管理明顯不同于傳統的企業管理，它更強調供應鏈下的相關企業整體的集成與協調，制造業在實行供應鏈管理之后，企業與企業之間的競爭已轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭，若使其在競爭中取勝，供應鏈各節點企業之間必須密切配合、協調管理，以取得最大收益，進而實現柔性的與穩定的供需關系。

目前國際上許多大型制造業都在創建良好的戰略伙伴關系，甚至結為戰略同盟，如戴爾公司通過先進的信息技術，在供應鏈管理中，充分與其供應商合作，當客戶需求發生變動時，及時地做出反應；美國克萊斯勒公司于1989年開始對其供應鏈關系進行改革，不斷協調供應鏈各節點企業的關系，采取可減少供應商數量，穩定供應商的利益關系，甚至允許供應商參與整個價值鏈的改造等措施，取得了巨大的成功。我國的大型制造業也應充分注意這一點，與其供應鏈上各企業結成戰略合作伙伴關系，特別是與上游的供應商、下游的分銷商，以至于供應商的供應商、分銷商的分銷商，進行充分的分工與合作，共同協商，優化整個供應鏈，提高整個供應鏈的競爭實力。

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