財務(wù)公司整合方案精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)公司整合方案范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；結(jié)算模式；資金集中管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
財務(wù)公司是進行集團資金集中管理的重要平臺，是促進集團資金增長的關(guān)鍵因素。在財務(wù)公司進行集團資金集中管理時，必須要對財務(wù)公司的結(jié)算模式進行一定的優(yōu)化，能夠有效的利用先進的網(wǎng)絡(luò)電子信息技術(shù)，從而使得財務(wù)公司的結(jié)算模式能夠有效地體現(xiàn)出集團對資金集中管理的要求以及公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向 。
一、實行集團資金集中管理的必要性
1.公司實行集團資金集中管理可以有效的優(yōu)化公司內(nèi)部資源，促進公司的發(fā)展壯大。公司在實行集中管理模式時，將公司中各個部門的資金進行有效的集中，并且由集團總部對這些資金進行統(tǒng)一管理，在一定程度上壯大了公司集團資金規(guī)模，使得資金的規(guī)模優(yōu)勢得到了全面的發(fā)揮，促進公司集團整體戰(zhàn)略的實施。
2.公司實行集團資金集中管理模式將有效地提高了公司信貸的信用等級，集中管理公司的信用額度資金，從而保證了集團公司的整體利益在很大程度上可以有效的實現(xiàn)其最大化。
3.實行集團資金集中管理使公司融資成本得到了有效的降低，從而公司資金使用效率得到了有效地提高。如果一個公司集團的資金過于分散，那么公司在對資金進行籌集和使用時就會產(chǎn)生許多的困難。不管是何種規(guī)模何種效益的公司，如果沒有科學(xué)有效的資金集中管理，那么在對資金產(chǎn)生較大的需求時，就會對公司資金造成不同程度上的影響。
4.公司實行集團資金集中管理，可以對公司資金進行有效的管理和控制，降低公司財務(wù)風(fēng)險。一些大型規(guī)模的公司集團，有眾多的工作人員，具備著復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和層次，并且每個工作人員的素質(zhì)水平各不相同，需要許多的管理環(huán)節(jié)，同時管理制度也很難進行全面的落實。
二、優(yōu)化財務(wù)公司結(jié)算模式提升集團資金集中管理效率
財務(wù)公司要有效的使用現(xiàn)代先進的電子支付網(wǎng)絡(luò)，從而對財務(wù)公司的結(jié)算平臺進行全面的完善，從而在最大程度上提升集團資金集中管理效率。
1.通過先進的電子支付網(wǎng)絡(luò)，建立科學(xué)有效的財務(wù)公司網(wǎng)銀
財務(wù)公司在建立網(wǎng)銀時通常都是由財務(wù)公司本身通過“銀行”的模式以此來完成結(jié)算。財務(wù)公司在沒有結(jié)算數(shù)據(jù)中心時，在對資金進行使用時，必須要依賴銀行數(shù)據(jù)中心的功能，從而依賴“銀企直聯(lián)”進行資金集中管理。
2.財務(wù)公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的有利因素和不利因素
財務(wù)公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的有利因素主要是財務(wù)公司網(wǎng)銀為資金集中管理提供了一個多銀行支付結(jié)算平臺，從而為財務(wù)人員在對資金進行管理時，方便對公司成員進行結(jié)算。財務(wù)人員在對公司各項活動進行結(jié)算時，可以和多家銀行的網(wǎng)銀進行有效的對接，從而能夠?qū)Ω縻y行的功能進行有效的整合，在很大程度上提高集團資金管理效率。
財務(wù)公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的不利因素：目前我國財務(wù)公司網(wǎng)銀在利用直聯(lián)系統(tǒng)時，直聯(lián)系統(tǒng)并沒有設(shè)置大額支付聯(lián)行號查詢模塊，從而公司在進行收款清算信息時，不能在支付指令中自動輸入。因此，在對公司活動進行資金支付時，必須要人工支付，導(dǎo)致財務(wù)公司網(wǎng)銀無法與銀行對外支付系統(tǒng)進行有效的數(shù)據(jù)對接。而且財務(wù)公司網(wǎng)銀沒有完善的跨行支付功能，到賬的時間也比較慢，并且客戶也不能自主選擇匯款的道路。
3.提高財務(wù)公司網(wǎng)銀結(jié)算平臺，提高集團資金集中管理效益
（1）完善財務(wù)公司網(wǎng)銀結(jié)算各項功能。首先要在財務(wù)公司網(wǎng)銀系統(tǒng)中一些查詢模塊，主要包括全國銀行大額的支付號等。同時，支付模板可是使用戶可以自主選擇和進行查詢功能。另外，財務(wù)公司也可以對收款單位開戶行的有關(guān)信息進行準確快速的查詢，也能夠?qū)κ湛钊速~戶信息進行及時的保存。其次要將公司財務(wù)網(wǎng)銀系統(tǒng)和銀行對外支付系統(tǒng)實現(xiàn)有效的對接，能夠?qū)⑹湛钊说馁~戶以及開戶人的信息的數(shù)據(jù)準確快速的保存在對外支付系統(tǒng)中，從而保證財務(wù)公司網(wǎng)銀能夠進行有效的快速的數(shù)據(jù)傳輸。
（2）提高集團資金集中管理方式。財務(wù)公司網(wǎng)銀通常都是對公司資金進行定時、定額、主動歸集的功能，財務(wù)公司在將與工作成員簽訂的文件進行全面的分析，可以將公司各個部門的資金進行主動的劃分，同時也可以將財務(wù)公司所進行的公用事業(yè)費進行有規(guī)律歸集，從而能夠有效的對財務(wù)公司的資金進行控制，使得財務(wù)公司網(wǎng)銀的資金管理功能得到有效的提高，將集團資金集中管理方法進一步得到提高。
（3）提高財務(wù)公司網(wǎng)銀的穩(wěn)定性。為了增強財務(wù)公司網(wǎng)銀的穩(wěn)定性，必須要加強網(wǎng)銀系統(tǒng)的硬件設(shè)施的質(zhì)量水平，對網(wǎng)銀系統(tǒng)的各個線路進行科學(xué)有效的改造，將系統(tǒng)中的前置機進行合理的擴容，從而在對數(shù)據(jù)進行處理時，可以有效地提高財務(wù)公司網(wǎng)銀的處理能力，在很大程度上提高了財務(wù)公司網(wǎng)銀功能的穩(wěn)定性，減少財務(wù)公司網(wǎng)銀出現(xiàn)落賬的現(xiàn)象。
（4）增加理財功能，提高網(wǎng)銀的服務(wù)深度。根據(jù)目前的財務(wù)公司調(diào)查分析，網(wǎng)銀系統(tǒng)的功能只限于查詢、支付，功能單一。因此，為了增加網(wǎng)銀的服務(wù)功能，很好地滿足其他財務(wù)公司對資金的管理要求，財務(wù)公司在增設(shè)網(wǎng)銀的功能時，以自身公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)為中心，增加其他的網(wǎng)銀功能，比如通過網(wǎng)銀實現(xiàn)轉(zhuǎn)賬、定期存款、委托投資、賬戶透支以及票據(jù)貼現(xiàn)預(yù)約等各個方面的功能。
在財務(wù)公司進行集團資金集中管理時，必須要對財務(wù)公司的結(jié)算模式進行一定的優(yōu)化，能夠有效的利用先進的網(wǎng)絡(luò)電子信息技術(shù)，提高集團資金集中管理效益。財務(wù)公司在實行集團資金集中管理時，要對財務(wù)公司內(nèi)部資源進行有效的優(yōu)化整合，同時要有效地提高財務(wù)公司中信貸的信用等級，在一定程度上擴大財務(wù)公司資金集中管理的范圍，另外要提高財務(wù)公司資金的使用效率 。
參考文獻：
第2篇：財務(wù)公司整合方案范文
【關(guān)鍵詞】第三方支付 財務(wù)公司
一、第三方支付業(yè)務(wù)概述
（一）第三方支付是什么
第三方支付有狹義和廣義兩種定義。從狹義上講，第三方支付是指具備一定實力和信譽保障的非銀行機構(gòu)，借助各類信息安全技術(shù)，建立支付平臺實現(xiàn)在各種銀行及非銀行賬戶間的劃撥和轉(zhuǎn)移資金。從廣義上講，第三方支付在央行《非金融機構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》中是指非金融機構(gòu)作為收、付款人的支付中介所提供的網(wǎng)絡(luò)支付、預(yù)付卡發(fā)行與受理、銀行卡收單以及中國人民銀行確定的其他支付服務(wù)。這一定義讓第三方支付不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)支付，而是成為一個集線上、線下于一體，提供移動支付、電話支付、預(yù)付卡支付于一體的綜合支付服務(wù)工具。
（二）第三方支付業(yè)務(wù)發(fā)展歷程
在央行對市場的第三方支付企業(yè)進行管理之前，支付寶、首信易支付、財付通等平臺與電子商務(wù)公司捆綁的第三方支付公司陸續(xù)進入并占領(lǐng)市場。隨著互聯(lián)網(wǎng)模式的興起，電子支付市場占比越來越多，第三方支付機構(gòu)不斷侵占傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域，拓展支付結(jié)算市場，開始出現(xiàn)了獨立的第三方支付機構(gòu)，他們主要為行業(yè)提供資金解決方案，如拉卡拉銀聯(lián)、匯付天下等，但此時的整個行業(yè)監(jiān)管缺失，業(yè)務(wù)不規(guī)范、一系列問題接踵而至。直至2010年9月央行《非金融機構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》公布實施，第三方支付才走上有序發(fā)展的道路。
（三）第三方支付業(yè)務(wù)優(yōu)勢
一是高效便捷。第三方支付的媒介通道主要建立在眾多銀行等金融機構(gòu)支付渠道的連接，方便了客戶資金字符流轉(zhuǎn)，效率得到極大提高。二是風(fēng)險防控。區(qū)別于傳統(tǒng)的資金支付流轉(zhuǎn)方式，擔(dān)保支付為主體的第三方支付可以詳細記錄交易雙方過程，方便事后處理分析，有效地保障資金安全、信用風(fēng)險等，形成對交易各方的監(jiān)督，提高交易可信度和透明度。三是創(chuàng)新業(yè)務(wù)。第三方支付平臺是一個無限可擴展的開放平臺，它可以通過大數(shù)據(jù)云平臺等整合，開發(fā)基于平臺綜合授信業(yè)務(wù)，擴展相關(guān)供應(yīng)鏈融資、客戶信用體系建設(shè)等增值服務(wù)，更好助推互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展。
（四）國內(nèi)第三方支付業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
目前，國內(nèi)第三方支付業(yè)務(wù)發(fā)展具有以下幾個特點：一是支付機構(gòu)水平發(fā)展不均衡，水平差異較大；二是擁有支付牌照的企分布發(fā)展不均衡，業(yè)務(wù)主要集中在經(jīng)濟強省；三是支付的主要類別：互聯(lián)網(wǎng)支付和移動支付；四是少數(shù)第三方支付機構(gòu)壟斷市場份額（如：支付寶）；五是市場競爭趨于白日化，小公司生存壓力巨大，被大公司整合或者行業(yè)外公司吸納成為趨勢。
二、財務(wù)公司發(fā)展第三方支付業(yè)務(wù)的必要性分析
（1）集團業(yè)務(wù)布局角度。實現(xiàn)整個集團一盤棋，避免重復(fù)投資，實現(xiàn)集約化發(fā)展，形成合力，符合集團管控的需要。
（2）集團資金管控角度。網(wǎng)上交易的資金集中統(tǒng)一管理，有利于集團的資金集中管控。
（3）集團風(fēng)險管理角度。對集團風(fēng)險進行集中管理，有利于降低資金風(fēng)險、運營風(fēng)險和基礎(chǔ)設(shè)施風(fēng)險。
（4）集團品牌形象角度。統(tǒng)一品牌形象，保證集團公司形象的完整性和一致性。
（5）集團業(yè)務(wù)協(xié)同角度。客戶、供應(yīng)商等資源可以統(tǒng)一管理與應(yīng)用，一方面不斷增加客戶黏性，另一方面不斷促進不同板塊的產(chǎn)品銷售。
（6）集團生態(tài)圈打造角度。可以集中的對客戶交易記錄、資金流向等進行大數(shù)據(jù)分析，發(fā)展與之相關(guān)的精準營銷、供應(yīng)鏈金融等增值業(yè)務(wù)，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。
（7）集團轉(zhuǎn)型發(fā)展角度。可以在支持主業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上形成一個新的增長點，未來可派生出供應(yīng)鏈金融、企業(yè)理財、企業(yè)福利等互聯(lián)網(wǎng)金融新業(yè)務(wù)。
（8）信息安全角度。避免接入外部支付平臺所帶來的所有的客戶數(shù)據(jù)、交易信息泄露問題。
三、財務(wù)公司發(fā)展第三方支付業(yè)務(wù)的措施建議
（一）轉(zhuǎn)方式，提效率
財務(wù)公司作為傳統(tǒng)金融的重要補充，經(jīng)營方式較為固定，應(yīng)該大力創(chuàng)新經(jīng)營模式，提高服務(wù)的方法和效率。一是要降低進入門檻，在控制風(fēng)險前提下，簡化業(yè)務(wù)辦理手續(xù)提升客戶體驗度。二是要加強產(chǎn)品的個性化設(shè)計。相較于金融市場上繁多的產(chǎn)品，財務(wù)公司的產(chǎn)品較為定式且單一，很難滿足客戶的個性需求，而資金外部滯留本來就是資金歸集大難題。對此，財務(wù)公司應(yīng)該借鑒互聯(lián)網(wǎng)+思維，大力創(chuàng)新，以合理時限分析歸集峰值變化等手段，為客戶定制產(chǎn)品；借助互聯(lián)網(wǎng)金融模式，拓寬服務(wù)眼界和邊界，發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈金融渠道，創(chuàng)新金融產(chǎn)品。
（二）推信息、促發(fā)展
互聯(lián)網(wǎng)金融模式下的信息處理具有以下特點：一是智能化、二是信息網(wǎng)絡(luò)化、三是數(shù)據(jù)化。相當數(shù)量的互聯(lián)網(wǎng)金融都可在社交網(wǎng)絡(luò)傳輸信息，利用搜索引擎對信息進行數(shù)據(jù)化處理。另一方面，就是云處理功能，在云計算的保障下相關(guān)企業(yè)可以對大量數(shù)據(jù)進行篩選、重組和標準化，從而提供金融交易所需信息數(shù)據(jù)及分析。當前財務(wù)公司缺乏對于存款單位的產(chǎn)業(yè)鏈上下游信息的有效利用整合，信息處理相對較弱。財務(wù)公司要適應(yīng)金融市場的發(fā)展，就必須推動資金賬戶的將信息網(wǎng)絡(luò)化，深度發(fā)掘客戶信息及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再將共享信息整合，真正建立大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，最終實現(xiàn)財務(wù)公司金融產(chǎn)品的創(chuàng)新化、信息化和智能化。
第3篇：財務(wù)公司整合方案范文
資金控制管理模式具有各自的優(yōu)缺點。對統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金這兩種模式而言，統(tǒng)收統(tǒng)支方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。撥付備用金方式有助于企業(yè)實現(xiàn)資金預(yù)算管理，達到減少內(nèi)耗的目的。撥付備用金方式與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比較：（1）集團所屬各分支機構(gòu)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；（2）集團所屬分支機構(gòu)或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。上述兩種方式只適用于非獨立核算的分支機構(gòu)，對采取母子公司框架的集團不適宜。
在實踐中，母子公司框架的集團公司較多采用結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。內(nèi)部銀行模式的應(yīng)用因與國家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾或分歧，目前這種資金控制管理模式正逐步淡出。現(xiàn)階段，我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)用較多的資金控制管理模式主要有以下兩種：
一、結(jié)算中心模式
即在母子公司框架的集團化企業(yè)內(nèi)部設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，它是一個獨立運行的職能機構(gòu)。這種資金控制管理模式具有如下特點：（1）各分公司有自身的財務(wù)部門，有獨立的二級賬戶，有財務(wù)管理權(quán)；（2）減少現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益；（3）實行收支兩條線管理，真實反映分公司財務(wù)狀況；（4）整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本；（5）慎重對成員企業(yè)放款，減少財務(wù)風(fēng)險。
目前，國內(nèi)集團公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。因為結(jié)算中心的借款合同不受法律保護，無權(quán)對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結(jié)算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。這樣，當結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團。可見，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而發(fā)展。一般情況而言，結(jié)算中心模式是關(guān)于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，如杭州鋼鐵集團公司。
杭州鋼鐵集團公司是浙江省大型國有企業(yè)集團，其前身是杭州鋼鐵廠。1995年，杭州鋼鐵廠與浙江省冶金工業(yè)總公司合并，組建了浙江省冶金集團杭鋼集團公司。1988年將其生產(chǎn)主體中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)投入，采用募集方式建立了杭州鋼鐵股份有限公司，并實現(xiàn)了“杭州股份”股票的發(fā)行和上市；之后，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范要求，對一些輔助單位和子公司進行了重組，形成了擁有28家控股、全資子公司和兩家分公司的企業(yè)集團（以下簡稱“杭鋼”）。近年來，隨著集團公司的發(fā)展，新型母子公司體系的建立，子公司增多、資金分散、資金利用率降低等問題開始顯現(xiàn)。為發(fā)揮集團公司資金優(yōu)勢，杭鋼設(shè)立了與集團母子公司管理體制相適應(yīng)的內(nèi)部資金結(jié)算中心，對資金實行“統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一支配”。杭鋼結(jié)算中心體制的特色是：（1）仍然保留各開戶單位在銀行開設(shè)的一個基本賬戶，各項業(yè)務(wù)仍通過本單位賬戶進行核算，確保各開戶單位會計核算的完整性和準確性。（2）結(jié)算中心不在銀行開戶，也不進行賬戶處理，只是對集團公司范圍內(nèi)的資金實行集中統(tǒng)一管理，把重點放在控制監(jiān)督上，通過建立臺賬，反映各單位每日現(xiàn)金流入、流出情況，并進行動態(tài)分析，對開戶單位資金的使用和費用的支出進行全面反映和監(jiān)督控制，對各子公司、單位資金運作進行詳盡的了解，為公司的資金的整體運作提供依據(jù)。（3）要求各開戶單位按月編制下月資金收支計劃，集團公司根據(jù)資金管理的總體需求核定各單位的資金定額，嚴格做好資金定額控制工作，實施資金的有償內(nèi)部融通和差額調(diào)劑。（4）建立了一套比較完善的配套管理制度，比如在資金運用上未經(jīng)允許任何子公司不準對外擔(dān)保、對外投資、對外拆借資金，統(tǒng)一由集團公司嚴格控制；在營銷管理上，堅持款到發(fā)貨制度，結(jié)算方式采用進行多種結(jié)算方式比較、選擇的制度；在應(yīng)收賬款上實施通過全段信用管理制度，全面掌握客戶資信狀況，核實各子公司銷售貨款回籠率，在兼顧用戶利益的基礎(chǔ)上制定市場價格，形成杭鋼和用戶的利益共同體等。
與上述這種資金控制管理模式相適應(yīng)，杭鋼從現(xiàn)金流量預(yù)算管理入手加強資金管理，走出了一條具有杭鋼特色的資金管理新路子。多年來，杭鋼實施現(xiàn)金流量預(yù)算管理，通過多種有效方式控制現(xiàn)金流向和流量，按照輕重緩急統(tǒng)一調(diào)度、合理使用資金，確保生產(chǎn)、建設(shè)及長期發(fā)展資金的需求。杭鋼現(xiàn)金流量預(yù)算管理的特色是：（1）在不同的時段確定不同的工作重點。年初根據(jù)銷售、生產(chǎn)、工程等分項預(yù)算，結(jié)合市場預(yù)測，制定合理的現(xiàn)金流量預(yù)算，側(cè)重于全年資金的平衡與預(yù)測。月度則執(zhí)行滾動預(yù)算，在執(zhí)行過程中進行全程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差和異常波動均需及時查明原因，并采取相應(yīng)措施。開戶子公司按月上報資金用款計劃，據(jù)此對各單位的日常資金流量進行統(tǒng)籌安排，動態(tài)控制，并對執(zhí)行情況進行跟蹤分析。（2）形成了適用于杭鋼行業(yè)特色的評價指標體系，對各單位當日庫存資金占用和累計加權(quán)平均占用額等指標進行考核，考核結(jié)果量化為分值，與工資、資金掛鉤，使現(xiàn)金預(yù)算成為杭鋼資金控制管理的重要考核內(nèi)容。（3）為保證現(xiàn)金預(yù)算的嚴格實施，對現(xiàn)金流量各控制點制定了相應(yīng)的控制政策，如對商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣制定了嚴格的審批制度，在確保杭鋼產(chǎn)業(yè)信譽的前提下，對大宗原材料等貨款，分別給予到貨一個月后付款或到貨50天后付款等公開操作規(guī)程；對需支付的款項盡可能用票據(jù)支付等，使預(yù)算的執(zhí)行符合“量入為出，確保重點”的預(yù)算安排總原則。
二、財務(wù)公司模式
財務(wù)公司由于屬于非銀行金融機構(gòu)，其獨立法人地位的特性決定了其除能擔(dān)任集團結(jié)算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務(wù)。我國財務(wù)公司設(shè)立標準極高，大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設(shè)立。與其他資金控制管理模式相比，財務(wù)公司不僅能實現(xiàn)最經(jīng)濟、自發(fā)的資金整合控制，還能承擔(dān)集團的理財職責(zé)，具體表現(xiàn)為：（1）通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。（2）財務(wù)中心具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。（3）扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發(fā)展，使資金運用效率最大化。
從財務(wù)公司的功能看，集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司對集團各子公司進行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的。集團公司經(jīng)營者（或最高決策機構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。但作為集團成員單位的子公司，會選擇財務(wù)公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發(fā)地融入集團資金管理體系之中，成為被監(jiān)管的對象。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經(jīng)濟性不及財務(wù)公司資金控制手段。武漢鋼鐵集團公司（以下簡稱“武鋼”）的資金控制管理模式采用的就是這種財務(wù)公司模式。
武鋼在這種模式的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的特點進行了制度創(chuàng)新，實行了以財務(wù)公司為載體的集中式資金管理模式，即集團母公司資金集中管理與子公司自主管理相結(jié)合、集團成員單位資金結(jié)算與財務(wù)公司金融功能相結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合、資金占用目標與過程管理相結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險管理相結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合。這一資金管理經(jīng)驗可以概括為“四個統(tǒng)一”，具體做法是：
1、統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強化貨幣資金的事前控制，武鋼在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團內(nèi)部各單位在社會金融機構(gòu)的賬戶，將其主要結(jié)算賬戶集中至集團財務(wù)公司，不僅發(fā)揮了財務(wù)公司的金融功能，并以貨幣資金結(jié)算代替內(nèi)部銀行結(jié)算，實現(xiàn)了對貨幣資金的集中監(jiān)控。同時，建立集團貨幣資金內(nèi)部報告制度，每日編制經(jīng)財務(wù)負責(zé)人審批后的貨幣資金收支報表，確保及時掌握集團公司的現(xiàn)金流量，強化了對貨幣資金的過程控制。
2、統(tǒng)一資金調(diào)度，強化資金運作監(jiān)管。滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大調(diào)度資金權(quán)，同時給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實現(xiàn)集團對下屬單位資金運營的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險。母公司還制定了《資金支付暫行管理辦法》，對物資采購和工程項目資金實行集中對外支付，以資金為紐帶加強對工程項目和物資采購的內(nèi)部控制，降低工程投資和物資采購成本。
第4篇：財務(wù)公司整合方案范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；金融；功能研究
自從我國加入世界經(jīng)濟貿(mào)易組織，隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國的財務(wù)公司也取得了矚目的成就。目前國際競爭日趨激烈，財務(wù)公司的發(fā)展遇到了更多的國際性挑戰(zhàn)，因此我們需要對我國財務(wù)公司的金融功能進行系統(tǒng)性研究，分析目前我國財務(wù)公司所面臨的金融環(huán)境，使我國的財務(wù)公司能夠做到準確的金融定位，在國際競爭中取得優(yōu)勢。這對我國財務(wù)公司的發(fā)展具有重要意義。
一、我國財務(wù)公司的基本與核心金融功能
（一）基本金融功能
我國財務(wù)公司的基本金融功能主要包括支付清算和結(jié)算倆個功能。在財務(wù)公司未成立之前，我國銀行等金融機構(gòu)的支付清算和結(jié)算服務(wù)過程花費的時間較多，不能滿足客戶的實際需求。財務(wù)公司成立之后，充分利用自身內(nèi)部結(jié)算的優(yōu)勢，使財務(wù)公司企業(yè)內(nèi)部成員之間的結(jié)算時間大大減少，提高了企業(yè)運行的效率，加快了企業(yè)集團公司內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)速度，提高了企業(yè)的效益，因此財務(wù)公司的結(jié)算功能在我國得到了快速的發(fā)展，目前財務(wù)公司的結(jié)算已在我國的企業(yè)集團結(jié)算中占據(jù)了相當重要的地位。
根據(jù)我國目前頒布的法律規(guī)定，我國的財務(wù)公司可以企業(yè)集團成員內(nèi)部提供交易款項支付、內(nèi)部轉(zhuǎn)帳、結(jié)算、清算等服務(wù)，使我國的財務(wù)公司運行有法可依。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和政策的不斷完善，目前我國的財務(wù)公司可以在企業(yè)集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，也可以在其中一方為企業(yè)集團成員時進行對外轉(zhuǎn)賬收付，這些功能均可以作為我國財務(wù)公司基本功能中的結(jié)算功能，這使我國的財務(wù)公司結(jié)算功能的發(fā)展具有更加廣闊的空間。一般來說，企業(yè)集團的實際經(jīng)營狀況和當?shù)乜傮w的金融環(huán)境等不盡相同，因此財務(wù)公司的清算、結(jié)算的模式也因為具體的情況而有所差異。
（二）核心金融功能
我國財務(wù)公司的核心功能就是籌融資功能，這也是我國建立財務(wù)公司的主要目標，財務(wù)公司的主要功能就是使企業(yè)集團的籌融資具有更加廣闊的渠道。作為財務(wù)公司企業(yè)集團內(nèi)部融資的重要中介，財務(wù)公司應(yīng)該充分利用企業(yè)集團內(nèi)部資金的聚攏和分散通過資金拆借、金融債券等多種手段來擴大企業(yè)集團的融資渠道，形成多領(lǐng)域，多層次的融資，為企業(yè)所需要的資金提供強有力的支撐，充分滿足企業(yè)集團在不同階段對資金的實際需求。
我國財務(wù)公司在資金的規(guī)模上具有企業(yè)集團所不具有的優(yōu)勢，通過企業(yè)財務(wù)公司的籌融資功能，能夠大大降低企業(yè)集團的融資成本，提高了企業(yè)的效益，因此作為以營利為目的的企業(yè)集團來說籌融資功能是財務(wù)公司的最主要功能。
目前我國企業(yè)集團主要是利用財務(wù)公司的籌融資功能來為企業(yè)集團提供大量融資，使企業(yè)集團能夠獲得低成本、多渠道的資金來源，尤其在我國融資困難，各種融資手段政策與國際相比仍有差距的大背景下。充分發(fā)揮我國財務(wù)公司的核心功能對于企業(yè)集團資金鏈的連接非常重要，能夠在一定程度上減少企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)集團在運營過程中具有充足的資本，面臨財務(wù)風(fēng)險時可以采取有效的措施，保證企業(yè)集團的健康發(fā)展。
二、中國財務(wù)公司的擴展、衍生金融功能
（一）擴展金融功能
中國財務(wù)公司的擴展金融功能主要指的是財務(wù)公司的資金管理功能，簡單來說也就是對企業(yè)的資金調(diào)度、結(jié)算、流動等環(huán)節(jié)由專業(yè)人員提供系統(tǒng)的管理，使資金系統(tǒng)的運行更加合理有效，資金的管理，在整個企業(yè)集團的管理中具有不可取代的地位，也可以說企業(yè)集團的管理最重要的就是資金的管理。
企業(yè)集團要實行對資金的有效管理，一般以資金的集中管理為主要手段，也就是說企業(yè)集團通過在內(nèi)部設(shè)立財務(wù)公司的形式，運用現(xiàn)代科技手段對資金進行信息化的管理，使企業(yè)集團的所有成員資金集中，對企業(yè)集團成員實行統(tǒng)一的授信與貸款。資金的集中管理是有一定要求的，只有在企業(yè)集團內(nèi)部形成完善的結(jié)算支付等系統(tǒng)、對企業(yè)集團內(nèi)部人、財、物都具有清晰的把握和完善的管理措施，才能使企業(yè)集團的資金管理充分發(fā)揮作用，使企業(yè)集團達到資源整合的目的，使資金得到充分的運用，使企業(yè)集團得到快速的發(fā)展。
從金融功能的角度來看，企業(yè)集團的財務(wù)管理主要可以分為倆類：一類是將資金進行集中，方便企業(yè)集團進行大規(guī)模的投資。另一類是為企業(yè)集團減少財務(wù)風(fēng)險，并且也可以作為控制風(fēng)險的一種有效途徑。
資金管理，顧名思義，就是對資金既要進行管，又要進行理。其中的管就是指利用先進的科學(xué)技術(shù)，對企業(yè)集團的資金進行管理，使企業(yè)集團資金得到充分的利用，除此之外，資金管理還要對資金可能面臨的風(fēng)險進行嚴格的監(jiān)控；其中的理是指在資金安全的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)盈利的資金管理。
企業(yè)集團資金集中以后，財務(wù)公司的主要功能就是將資金進行合理的配置，當企業(yè)集團的成員在需要資金較大或者企業(yè)自身資金不足時，財務(wù)公司可以以貸款的方式為企業(yè)集團成員提供資金，實現(xiàn)資金的合理配置與調(diào)用。財務(wù)公司除了可以將資金在企業(yè)集團內(nèi)部進行調(diào)用以外，還可對外部進行投資，實現(xiàn)資產(chǎn)的增值，為財務(wù)公司和企業(yè)集團創(chuàng)造最大的利潤。但在進行外部投資時要充分考慮投資的風(fēng)險性，在對投資風(fēng)險進行充分分析與評估的基礎(chǔ)上進行有效的理性投資。在資金的管理中，最重要的就是要重視資金的流動性、安全性和盈利性，只有這三者做到統(tǒng)一，才能對資金作出有效的管理。
（二）衍生金融功能
中國財務(wù)公司衍生的金融功能主要是指提供信息功能和處理激勵問題功能。財務(wù)公司可以為企業(yè)集團的經(jīng)濟部門及時的提供價格信息，是企業(yè)集團的經(jīng)濟部門作出正確的決策，除此之外，財務(wù)公司還可以為企業(yè)集團的信息不對稱問題提供解決方案。
我國財務(wù)公司的核心功能是對資金的管理和調(diào)配，因此財務(wù)公司必須了解企業(yè)集團每個成員的公司運營狀況，即對企業(yè)集團的整體能夠做到較好的把握。財務(wù)公司是由專業(yè)人員組成的公司，對有關(guān)金融、財資金管理等方面能夠提供專業(yè)的指導(dǎo)和建議，因此財務(wù)公司可以為企業(yè)集團的一些財務(wù)業(yè)務(wù)提供專業(yè)方面的咨詢，幫助企業(yè)集團作出更好的投資政策。
財務(wù)公司的信息咨詢功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一財務(wù)公司與企業(yè)集團內(nèi)部成員之間具有密切的聯(lián)系，熟悉企業(yè)集團成員的資金和管理狀況，因此財務(wù)集團在對資金進行集中管理的同時，也可以對企業(yè)集團成員的財務(wù)狀況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團成員所面臨的財務(wù)風(fēng)險，并對企業(yè)集團的成員進行預(yù)警提醒，及時采取相應(yīng)的措施避免財務(wù)L險的發(fā)生或減少財務(wù)風(fēng)險帶來的損失。二
由于財務(wù)公司的性質(zhì)，使財務(wù)公司對于外部的金融環(huán)境有著較好的理解，并在此基礎(chǔ)上對金融的整體走向作出提前的預(yù)測，因此企業(yè)集團可以就金融的整體走向向財務(wù)公司進行咨詢，使資金能夠創(chuàng)造更大的效益。三與企業(yè)集團成員各自進行擔(dān)保相比，由財務(wù)公司進行統(tǒng)一的擔(dān)保能夠最大減少擔(dān)保業(yè)務(wù)的風(fēng)險性。
第5篇：財務(wù)公司整合方案范文
【關(guān)鍵詞】集團公司 資金循環(huán) 內(nèi)部資金管理
資金是企業(yè)的生命線，只有保證資金在企業(yè)內(nèi)的良性循環(huán)，企業(yè)才能夠生存和發(fā)展。對于每一個企業(yè)，資金管理都是一個不能回避的重要的管理方面。對于集團公司來說，由于成員企業(yè)眾多、地域分布廣泛、行業(yè)形態(tài)各異，管理特點就有所不同，資金管理的難度尤其突出。集團資金管理面臨的問題通常包括：一是，集團內(nèi)資金閑置和資金緊缺的情況同時存在；二是，大量資金通過外部銀行進行結(jié)算，資金滯留情況嚴重；三是，資金管理缺乏有效的信息傳遞機制和平臺；四是，資金管理和決策缺少有效的考核指標。
根據(jù)集團的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同，資金管理的模式也各不相同。在筆者所接觸到的業(yè)務(wù)實踐中，大致可以分為通過預(yù)算管理進行資金管理、通過集團財務(wù)公司進行資金管理和通過結(jié)算平臺進行資金管理三種類型。本文將分析在這三種資金管理模式下，如何通過從資金流入和支出兩個方面即收支兩條線入手，加強集團公司內(nèi)部資金管理。
一、資金預(yù)算管理
資金預(yù)算管理主要是通過資金預(yù)算的編制和執(zhí)行情況的跟蹤，對集團內(nèi)企業(yè)的資金收入和支出情況進行跟蹤和監(jiān)督。預(yù)算的管理主要體現(xiàn)在對于集團公司各個單位資金預(yù)算的審批及其執(zhí)行情況的控制。資金預(yù)算編制的原則是“以收定支，收入與支出相匹配”，避免出現(xiàn)嚴重的資金短缺，影響企業(yè)的生存經(jīng)營和發(fā)展。
在實際操作中，很多企業(yè)不單獨編制資金預(yù)算，而是將資金預(yù)算結(jié)合在企業(yè)的年度綜合預(yù)算當中。很多時候，對于資金的預(yù)算就和預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表一同體現(xiàn)在預(yù)算的現(xiàn)金流量表當中。各單位按照生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測，測算經(jīng)營活動資金收入情況和相應(yīng)的采購費用支出情況，著重考慮企業(yè)的投資計劃，測算企業(yè)的投資資金支出的需求，根據(jù)企業(yè)的資金缺口，制定企業(yè)的融資計劃，保證企業(yè)內(nèi)資金的流轉(zhuǎn)平衡。
通過預(yù)算為工具，從收支兩線對集團公司內(nèi)的企業(yè)進行資金控制，主要體現(xiàn)于預(yù)算編制的細致準確，編制程序的科學(xué)有效、預(yù)算跟蹤的實時嚴格這幾方面。資金的流入方面，如對應(yīng)收賬款的管理，應(yīng)當制定比較穩(wěn)健統(tǒng)一的收款政策，避免過度的賒銷帶來的較高的資金回收風(fēng)險。資金的支出方面，對于采購和各項費用的資金支付，建立統(tǒng)一的標準，避免支付風(fēng)險；而資本性支出和對外投資，通過可行性研究、資金預(yù)算等方式對于項目的資金平衡進行測算，并按重要程度報集團相關(guān)決策部門審批，避免出現(xiàn)諸如短貸長投的情況；對集團所屬企業(yè)的融資計劃，要按照企業(yè)的資金預(yù)測，為滿足企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展為目的來制定融資方案，避免出現(xiàn)一方面保有大量活期和定期的銀行存款，一方面進行融資的情況。融資方案也要根據(jù)重要程度由集團進行審批，控制融資的金額和投向。通過合理設(shè)置企業(yè)預(yù)算，并比較預(yù)算收入和支出，從收支兩線，對資金進行管理。
二、財務(wù)公司管理
財務(wù)公司是隸屬于大型集團的非銀行金融機構(gòu)，主要為本集團內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金。企業(yè)集團內(nèi)由于所處的行業(yè)不同，經(jīng)營狀況各不相同，資金的余缺情況也各不相同，常常會出現(xiàn)部分所屬企業(yè)缺少資金需要通過銀行貸款等方式籌集資金，而另外一些企業(yè)卻資金比較充裕，暫時沒有投資使用的需求。通過集團財務(wù)公司，可以有效平衡這種資金余缺不均的情況。資金富余的企業(yè)可以將資金通過財務(wù)公司委托貸款給需要資金的企業(yè)。財務(wù)公司可以發(fā)揮集團內(nèi)的資金的乘數(shù)效應(yīng)。為集團內(nèi)資金平衡提供有效的支持。財務(wù)公司發(fā)揮資金平衡的作用，需要從收支兩線對于集團內(nèi)的資金進行管理。包括：
1.建立賬戶管理制度。財務(wù)公司要融通集團內(nèi)的資金，首先需要控制各企業(yè)的銀行賬戶數(shù)量，避免由于賬戶數(shù)量過多，過于分散，不利于掌握其資金狀況，影響資金平衡的效果。
2.建立資金歸集制度。集團公司所屬各個公司通常都有一定的資金沉淀，這些資金沉淀集中到財務(wù)公司，可以區(qū)分不同支付需要合理進行劃分和支配；頭寸期限較長的，可以通過財務(wù)公司進行一些金融產(chǎn)品的投資，取得較高的投資收益，其余部分在滿足日常需要之外，可以通過存放同業(yè)的方式，享受到一般企業(yè)享受不到的存款高利率。因此要在集團系統(tǒng)內(nèi)建立資金歸集的制度，對集團所屬各單位的資金歸集率進行考核。監(jiān)控系統(tǒng)各個單位的資金歸集情況，對于資金歸集不達標的單位，要通過一定的措施進行考核，建立配套獎懲措施。
3.建立資金平衡機制。對于系統(tǒng)內(nèi)的資金收付，有條件的均應(yīng)該通過集團內(nèi)財務(wù)公司進行。通過財務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算，縮短結(jié)算環(huán)節(jié)并且節(jié)省手續(xù)費，以加快資金周轉(zhuǎn)速度、提高資金使用效率、降低資金成本。對于資金短缺的企業(yè)，在同等或者相似的條件之下，首選通過集團內(nèi)部的財務(wù)公司以委托貸款的形式獲取資金。通過集團財務(wù)公司，更好地分配公司內(nèi)部資金余缺和流向，平衡資金的使用。
4.建立集中融資機制。集團公司下屬的公司在有融資需求時，如果直接向銀行進行貸款，由于單個企業(yè)的規(guī)模有限，融資能力較弱，很難取得較好的貸款條件。通過財務(wù)公司將集團內(nèi)企業(yè)的融資需求進行整合，集中與銀行進行談判，形成規(guī)模效應(yīng)，發(fā)揮財務(wù)公司的專長，降低談判的成本，取得較為優(yōu)惠的貸款利率和期限等條件。
三、資金貿(mào)易結(jié)算平臺
資金貿(mào)易結(jié)算平臺指的是公司利用貿(mào)易關(guān)系與系統(tǒng)內(nèi)的各個單位發(fā)生業(yè)務(wù)往來，同時通過結(jié)算量、結(jié)算價格對集團所屬企業(yè)進行資金管理和控制。集團公司以資金貿(mào)易結(jié)算為基礎(chǔ)，對于系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的資金收支進行控制，從而實現(xiàn)整個集團的資金管理最優(yōu)化的目標。這種管理方式，同樣要借助資金預(yù)算這一管理工具，以滾動資金預(yù)算為基礎(chǔ)，通過貿(mào)易結(jié)算這一資金通道來調(diào)整集團內(nèi)的資金流動。
資金結(jié)算平臺可以通過采購和銷售對系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的資金收支進行管理。對于提供貨物和購買貨物的系統(tǒng)內(nèi)單位，通過調(diào)整價格和結(jié)算量來控制對其資金支付和資金收取，從而在集團內(nèi)部實現(xiàn)資金平衡。對于無法通過貿(mào)易結(jié)算來平衡資金的下屬公司，可以采用委托貸款等方式作補充。這種方式對于平衡企業(yè)短期內(nèi)的資金需求有較為直接的效果。值得注意的是，這種方式要求參加結(jié)算的集團內(nèi)的不存在資金收支的長期失衡，以免對整個集團公司的資金結(jié)算形成過度的扭曲。
上述三種模式的集團內(nèi)部資金管理，收支兩線的管理效用強度各有不同。對于預(yù)算模式之下的資金管理，下屬公司的自主性比較強，適用于行業(yè)領(lǐng)域比較分散，預(yù)算管理水平較高的企業(yè)集團，但是，單純依靠預(yù)算模式進行資金管理，無法有效平衡集團內(nèi)部的資金余缺，無法形成集團內(nèi)部資金的規(guī)模效應(yīng)。依托財務(wù)公司的資金管理模式，對于內(nèi)部資金管理較為系統(tǒng)有效，通過財務(wù)公司這一平臺實現(xiàn)了資金集中，首先從集團內(nèi)部滿足了的均衡和資金使用的規(guī)模效應(yīng)，但是設(shè)立財務(wù)公司的要求比較高，一般的企業(yè)集團不具備相關(guān)條件。資金結(jié)算平臺通過內(nèi)部貿(mào)易的模式，進行收支兩線的資金管理，管理效果最為直接，短期的資金調(diào)節(jié)的效果最為明顯，但是相應(yīng)帶來了人為調(diào)節(jié)結(jié)算價格和數(shù)量的問題，存在一定的稅務(wù)風(fēng)險，除了做好資金籌劃之外，還要做好稅收籌劃。集團企業(yè)應(yīng)當對自身情況充分認識，分析判斷，并選擇適宜自身的資金管理模式。在實際操作中，從收支兩線對集團的內(nèi)部資金進行管理，更好地提高資金利用效率，有效平衡集團內(nèi)部的資金余缺，為企業(yè)更好的生存和發(fā)展提供資金保障和財務(wù)基礎(chǔ)。
參考文獻
第6篇：財務(wù)公司整合方案范文
[關(guān)鍵詞]內(nèi)控制度 體系構(gòu)建 內(nèi)部控制應(yīng)用
浙江海華集團有限公司成立于1987年10月,是一家綜合性的民營集團企業(yè)。主要經(jīng)營房地產(chǎn)、酒店旅游、石油、塑膠、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)。集團已形成房地產(chǎn)、酒店業(yè)、石油、塑膠、物業(yè)五業(yè)并舉、協(xié)同發(fā)展的多元化經(jīng)營格局。前些年,隨著集團的快速發(fā)展,海華集團公司一些下屬企業(yè)逐漸出現(xiàn)指揮不力、調(diào)度不靈、重指標、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)管理等問題,只顧追求利潤指標,忽視開拓銷售市場和成本控制,造成閑置浪費資金,給企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴重的挑戰(zhàn)。
一、公司針對所出現(xiàn)問題制定的內(nèi)控方案
1997年,集團開始著手針對出現(xiàn)的問題思考對策,專門組建了具有“四統(tǒng)一分,二級管理,兩個重點,六項工作”職能的財務(wù)公司。距離現(xiàn)在,“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略已經(jīng)實施了幾年的時間,總體來說,效果頗佳。目前,海華集團的內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)比較全面,流程的控制手段也在不斷改進和完善,資金的使用無論從效率還是安全都得到了很好的監(jiān)控,集團范圍的財務(wù)公司已經(jīng)全面建立起來。在內(nèi)控制度的充分保證下,經(jīng)營也開始不斷擴大,其觸角開始向旅游業(yè)、物業(yè)管理等其他行業(yè)延伸。從其身上,我們可以充分地看到內(nèi)控的支持保障作用。
(一)四統(tǒng)一分
財務(wù)公司實現(xiàn)了機構(gòu)、人員、制度、資金的四統(tǒng)一和分別核算。集團財務(wù)公司統(tǒng)一決定下屬企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立,實現(xiàn)了大企業(yè)設(shè)部、中企業(yè)設(shè)科和小企業(yè)設(shè)股的三級管理模式。集團財務(wù)公司派駐和管理全集團的財務(wù)人員,實現(xiàn)了對員工的工資、獎金、升遷、職稱評定等實行垂直管理模式。財務(wù)公司統(tǒng)一設(shè)置財務(wù)制度,改變了過去不同下屬企業(yè)執(zhí)行不同的制度,實現(xiàn)了全集團執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)制度。財務(wù)公司統(tǒng)一管理集團資金賬戶,取消了先前下屬企業(yè)對外社立賬戶的資格,實現(xiàn)了在源頭上對資金流向的管理。另外,集團公司仍然保持各成員企業(yè)獨立核算,自負盈虧,從而提高下屬企業(yè)的管理效率。
(二)二級管理
集團公司實現(xiàn)了二級管理模式,由集團一級核算,下屬企業(yè)一級管理。集團公司實現(xiàn)對下屬企業(yè)的一級管理,下屬企業(yè)對各企業(yè)的車間、餐廳、客房等部門實現(xiàn)二級管理。
(三)兩個重點
集團公司實現(xiàn)了重點抓資金和成本兩個關(guān)鍵點的財務(wù)管理模式,重點進行資金源頭的管控,以倒算成本、模擬市場等方式分解指標,實施成本控制。
(四)六項工作
集團公司實現(xiàn)了比價采購、工程招標、預(yù)算控制、成本否決、費用包干、盈虧考核為重點的六項工作部署。對于原輔材料的采購,貨比三家,對供應(yīng)商進行帥選,選擇最實惠的供應(yīng)商。集團的建筑、安裝、設(shè)備維修等各項工作,實行招標制,下屬企業(yè)的建筑安裝公司與其它非集團企業(yè)同等條件下參與競標,實現(xiàn)競標的公平競爭,提高公信力和透明度。集團將成本指標分解給下屬企業(yè),并對其進行考核或否決,實現(xiàn)監(jiān)督和考核,并與業(yè)績掛鉤。另外,集團對除有成本的下屬單位外,對人力資源部、銷售部、行政部、財務(wù)部、財務(wù)公司等行政部門核定費用,實行預(yù)算管理,超支不補,節(jié)約則給予獎勵。集團公司對于下屬公司企業(yè)實行盈虧考核管理,對指標進行考核,與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績、職務(wù)升遷相互關(guān)聯(lián)。
二、 海華集團實施“四統(tǒng)一分”內(nèi)控結(jié)構(gòu)的分析
筆者認為,構(gòu)建一個合理高效的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)著重重視針對性原則、整體性原則、適用性原則進行設(shè)計,以下就這幾個原則對海華集團“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略進行深入的分析。
(一)內(nèi)控制度的針對性分析
集團設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制制度,要根據(jù)自身實際情況,針對財務(wù)工作的薄弱環(huán)節(jié)和容易出現(xiàn)錯誤的細節(jié),加以有效控制,以提高企業(yè)的財務(wù)會計水平。
1. 公司存在的關(guān)鍵性問題。在進行“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略之前,海華集團由于規(guī)模的不斷擴大,相應(yīng)控制跟不上,導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營逐漸偏離了“經(jīng)濟價值最大化”的目標,具體表現(xiàn)在以下幾方面:重生產(chǎn),輕銷售。部分下屬企業(yè)在集團的“溫床”里,盲目的只管增大產(chǎn)量以提升自身的地位,而非遵循現(xiàn)代經(jīng)濟社會“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營策略。這種忽視銷售的做法造成企業(yè)嚴重的存貨積壓、資金閑置、周轉(zhuǎn)不暢、管理效率低下、成本控制不力等問題。重眼前利益,輕長遠利益。對利潤的追求導(dǎo)致了企業(yè)在諸多方面過于重視短期利益,而忽視了長遠利益。部分下屬企業(yè)為提升利潤盲目擴大生產(chǎn)銷售已累計利潤,而忽視了企業(yè)長期的生產(chǎn)策略以及資金的使用效率。整個企業(yè)出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象,資金成本嚴重不合理,資金使用效率低下。財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)。企業(yè)若缺乏有效的財務(wù)管理機制,領(lǐng)導(dǎo)班子的頭腦發(fā)熱容易引發(fā)集團財務(wù)策略的偏離,財務(wù)人員聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)容易造成下屬企業(yè)違規(guī)操作、費用攤提不準確、成本控制不力等損害集團利益的現(xiàn)象發(fā)生。
2. 針對存在的關(guān)鍵性問題公司的內(nèi)控設(shè)計。針對“重生產(chǎn),輕銷售”現(xiàn)象,集團財務(wù)公司采用了“四統(tǒng)一分”的財務(wù)策略,同時配以“資金統(tǒng)一”策略,使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。由于每個下屬企業(yè)都要對自己的經(jīng)營成果進行負責(zé),且所用的資金得到了嚴格的審批和監(jiān)控,他們就難以再依仗“大集團”的溫床,可以忽視全局觀念和長遠觀念進行盲目爭地位、爭產(chǎn)量,而是必須注重經(jīng)營的業(yè)績。可以講,考核指標的改變(由生產(chǎn)份額到盈利水平)是下屬企業(yè)只做體力勞動不做腦力勞動得到了很好的改善。針對“重眼前利益,輕長遠利益”現(xiàn)象,新的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略要求整個集團資金統(tǒng)一,即設(shè)立內(nèi)部銀行,作為內(nèi)部結(jié)算中心,集團對財務(wù)收支統(tǒng)一管控和預(yù)算管理,實現(xiàn)了資金流向的源頭管理,實現(xiàn)了企業(yè)資金使用的嚴格控制。由于各項資金都會由全方位的財務(wù)指標進行的測試和評析,防止了企業(yè)運用資金的短期化,使企業(yè)的長遠利益得以保護。針對“財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)”問題,新的財務(wù)策略進行了機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、 制度統(tǒng)一的政策,使集團內(nèi)部不會由于領(lǐng)導(dǎo)的不力而導(dǎo)致整體利益的損害。尤其是在集團內(nèi)部控制混亂的情況下,下級的盲從現(xiàn)象得到很好的控制,統(tǒng)一了集團的總體目標,加大了各項財務(wù)指標控制的力度和廣度加大。
3 設(shè)計方案的針對性及預(yù)期的效果和問題。總體來講,整個策略的針對性較強,各項不良現(xiàn)象有了很好的對策,應(yīng)該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務(wù)指標處于亞健康狀態(tài)方面,新的財務(wù)策略并沒有明確的針對性策略,使惡化的財務(wù)指標沒有很好的針對性治理。即新財務(wù)策略在宏觀上給予企業(yè)一個很好的內(nèi)控發(fā)展空間,還并未從微觀上給與問題一個明確的解決,把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決,造成宏觀上的治理成果也不穩(wěn)固。
(二)內(nèi)控制度的整體性分析
1.海華集團企業(yè)結(jié)構(gòu)簡介。海華集團是一家集房地產(chǎn)開發(fā)和酒店業(yè)為主要經(jīng)營對象,同時還經(jīng)營其他幾種業(yè)務(wù)的集團企業(yè)。海華集團下屬企業(yè)分別從事了生產(chǎn)、銷售以及一些如物業(yè)、加油站等其他產(chǎn)業(yè)。可以講,內(nèi)部控制因不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內(nèi)控系統(tǒng)不單要兼顧各個下屬單位的具體情況,同時還要使整個企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行具有統(tǒng)一性。“四統(tǒng)一分”在這一方面達到了一定的效果。
2.海華集團內(nèi)部控制體系框架。新的內(nèi)控機制是將閑散的各下屬公司的財務(wù)經(jīng)營集中起來,整合以前過于分散的管理體制。海華集團企業(yè)采用的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略,橫向上,重點重建內(nèi)控的統(tǒng)一性,并同注重整個內(nèi)控系統(tǒng)的長期發(fā)展性。集團實現(xiàn)以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制,以內(nèi)部銀行作為集團全資企業(yè)、控股企業(yè)資金流程的調(diào)控中樞,統(tǒng)一管理和集中運作資金,實現(xiàn)了機構(gòu)、人員、制度、資金四方面的整合,使內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大,從而完成內(nèi)控機制的整體性重整,應(yīng)該將對于海華集團的實際情況而言,內(nèi)部銀行的建立使整個集團的經(jīng)營過程得到了保證,使其經(jīng)營效率得到了提高。 縱向上,該財務(wù)策略采用了以財務(wù)中心為控制體系中心的方法很具長遠發(fā)展性。如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題,降低資金的使用成本,設(shè)立地區(qū)內(nèi)部財務(wù)公司,而這家公司即為現(xiàn)在中國招商銀行的前身。事實證明了財務(wù)中心這一策略具有發(fā)展性和實效性的。重要的是我們?nèi)绾芜M行適應(yīng)企業(yè)具體情況的具體財務(wù)中心策略設(shè)計。制定企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度要考慮宏觀政策并結(jié)合企業(yè)自身情況和競爭者動向,制定合理有效的規(guī)章制度。企業(yè)要抓住主要問題,有步驟的解決實際問題,實現(xiàn)集團流程程序化。對于集團“四統(tǒng)一分”的財務(wù)策略的設(shè)計,要注重其總體結(jié)構(gòu)和實際實施性。
3.內(nèi)部控制體系設(shè)計的覆蓋面及與企業(yè)結(jié)構(gòu)的匹配性。海華集團“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略,整體覆蓋面較廣,涵蓋了集團內(nèi)部各個方面的資金使用。“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)而設(shè)計,從四條線路順延匯聚至財務(wù)中心,實施了資金使用的集權(quán)。并且,財務(wù)中心這一內(nèi)控概念已經(jīng)被理論界和事實肯定,采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實證明,進行了該財務(wù)策略之后,集團的資金流的確清晰了很多,使用效率也得到了很好的提高。
(三) 內(nèi)控制度的適用性分析
1. 資金流的改良。新的內(nèi)控機制讓企業(yè)的資金流得到了很好的改良。第一,財務(wù)公司實施賬戶統(tǒng)一管理,各部門或下屬單位使用資金必須通過財務(wù)公司的賬戶。這樣,資金的使用就得到了密切的跟蹤,資金流的測量也得到精確。第二,統(tǒng)一管理后,將過去零存賬戶變成集團統(tǒng)一賬戶,實現(xiàn)了內(nèi)部資金的運籌,內(nèi)部貸款可以節(jié)約貸款利息支付,減少了集團的銀行利息費用。第三,實現(xiàn)了集團統(tǒng)一還貸,改變了過去一個下屬企業(yè)不能還另一個下屬企業(yè)的貸款問題。
2.資金預(yù)算的約束機制。一個現(xiàn)金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業(yè),是優(yōu)于一個有很大潛在收益卻無充足持續(xù)現(xiàn)金流的企業(yè)。在當今的商業(yè)社會中,資金的使用是一種技術(shù),同時也是一種藝術(shù)。把握好現(xiàn)金的預(yù)算約束將會使企業(yè)步入健康的經(jīng)營之道。海華集團的新財務(wù)策略在資金預(yù)算方面進行了約束機制的優(yōu)化。對于采購環(huán)節(jié),集團實行統(tǒng)一招投標制。對于項目投資方面,集團公司實行所屬建筑安裝公司與其他非集團所屬企業(yè)同等條件參與競標。對于生產(chǎn)環(huán)節(jié),集團緊緊抓住成本費用開支這條主線,全面實施目標成本管理工程,模擬市場核算,實行成本否決。
3. 資金的后續(xù)管理。通過新財務(wù)策略節(jié)約的資金如何安排即為資金定額后續(xù)管理。由于海華集團性質(zhì)為民營,所以大部分利潤除了用在擴大各項生產(chǎn)以外,同時還應(yīng)投入相應(yīng)的資金在建設(shè)完善內(nèi)控制度上,使由其產(chǎn)生的資金回流服務(wù)于其發(fā)展,使其壯大完善。
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第7篇：財務(wù)公司整合方案范文
摘 要 企業(yè)集團的資金集中管理的含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理，企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險。本文就企業(yè)集團資金集中管理幾種模式的優(yōu)劣，以及企業(yè)集團處于發(fā)展的何種時期該如何選擇資金集中管理模式與大家進行一些探討。
關(guān)鍵詞 企業(yè)集團 資金 集中管理
一、企業(yè)集團資金集中管理概述
資金指企業(yè)集團（以下簡稱集團）擁有的一定時期內(nèi)可以使用的現(xiàn)金（包括庫存現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收賬款等）和金融資源（包括投入金融業(yè)所擁有的股票、債券、信托資金等）的總和。隨著資本市場的完善和集團資金規(guī)模的擴大及金融創(chuàng)新的發(fā)展，加強集團以資金為核心的財務(wù)管理為其健康發(fā)展提供了強有力的保證。集團應(yīng)利用現(xiàn)有成熟的資金集中管理軟件，設(shè)計出適合其管理特點的資金管理方案，以資金集中管理為核心手段，對下屬企業(yè)進行適當集中，合理分權(quán)的科學(xué)化管理，使整個集團的綜合效益達到最優(yōu)，實現(xiàn)集團做優(yōu)做強的最終目標。
二、 資金集中管理模式的比較
集團資金管理是指立足于集團總部對其成員企業(yè)資金的控制與管理，在充分發(fā)揮成員企業(yè)積極性的基礎(chǔ)上，讓其保留必要的交易性資金，而將其余資金歸集到集團，由集團實行統(tǒng)一管理和運用。目前在國內(nèi)的實踐運用中，集團資金控制模式一般有以下五種：
（一） 統(tǒng)收統(tǒng)支模式
該模式是指企業(yè)的一切資金收付活動都集中在集團總部的財會部，各成員企業(yè)均不單獨設(shè)立帳號，一切資金均通過總部財會部付出，資金使用的審批權(quán)高度集中。統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有利于企業(yè)集團實現(xiàn)全面的收支平衡，并提高資金的流轉(zhuǎn)效率，最大限度減少成員企業(yè)沉淀資金，但不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，甚至?xí)档图瘓F經(jīng)營活動及財務(wù)活動效率。
（二） 撥付備用金模式
該模式是集團總部按一定的期限統(tǒng)撥給各成員企業(yè)一定數(shù)額的資金，以備其使用。成員企業(yè)發(fā)生的各類資金使用，持有關(guān)憑證到總部撥付補足備用資金。撥付備用金模式使得成員企業(yè)有一定的資金調(diào)配權(quán)限，但仍只能在總部授權(quán)的范圍內(nèi)調(diào)配資金。
（三） 結(jié)算中心模式
結(jié)算中心通常設(shè)立于集團總部的財會部內(nèi)，負責(zé)辦理內(nèi)部成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個獨立機構(gòu)，各成員企業(yè)在該中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)外相銜接，這樣總部就可以掌握資金情況，加強資金監(jiān)控，保證資金安全。結(jié)算中心模式的特點在于：一是各成員企業(yè)獨立建賬核算，有一定的自；二是總部實施統(tǒng)一結(jié)算，提高效率，節(jié)約成本；三是成員企業(yè)對于超額部分要事先申請并經(jīng)結(jié)算中心審批。
與前兩種模式相比，該模式的職能更多，發(fā)揮的作用更大。但若管理不善或未建立科學(xué)的運營機制，則不僅會限制其功能的發(fā)揮，還有可能導(dǎo)致內(nèi)部債權(quán)債務(wù)不清，加大集團資金運行困難。因此該模式比較適合已經(jīng)建立起良好的管理制度和資金運營機制的集團。
（四） 內(nèi)部銀行模式
該模式是在企業(yè)內(nèi)部建立一個資金管理機構(gòu)。企業(yè)在內(nèi)部引入銀行的管理機制，所有成員企業(yè)都必須在內(nèi)部銀行開立賬戶，并遵照內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定的結(jié)算制度進行日常現(xiàn)金結(jié)算及往來核算。內(nèi)部銀行對資金管理的特征主要表現(xiàn)在：一是成員企業(yè)之間的資金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理，一般不直接對外進行；二是成員企業(yè)實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征；三是成員企業(yè)在財務(wù)上擁有相對獨立的權(quán)利，可自行安排貸款用途。
但內(nèi)部銀行在資金管理上也存在其局限性。以非貨幣化結(jié)算為重要特征的內(nèi)部銀行制度，已難以適應(yīng)企業(yè)法人之間的正常結(jié)算，且易造成成員企業(yè)對集團資金的過度依賴。
（五） 財務(wù)公司模式
財務(wù)公司模式是由集團出資建立的，以加強集團資金集中管理和促進資金使用效率為目的，為集團內(nèi)部成員企業(yè)提供財務(wù)管理服務(wù)，以幫助本企業(yè)進行內(nèi)部資金管理、以資本運作為主營業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司模式通過在集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)，還能為企業(yè)閑置資金尋找投資機會，提高剩余資金的投資收益，同時也為集團開辟更為廣泛的融資渠道，充當其融資中心；并為各成員企業(yè)提供一系列的金融服務(wù)。
但財務(wù)公司高標準的準入條件，決定了要建立財務(wù)公司模式的集團必須具備優(yōu)良的營運能力和盈利能力，有強大的盈余資金作為后盾。
三、 企業(yè)集團如何選擇資金集中管理模式
從動態(tài)來看，資金管理模式應(yīng)遵循與公司發(fā)展生命周期相對應(yīng)的原則。一般來說，集團的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期等階段，集團應(yīng)按其所處的不同發(fā)展階段，采用適合的資金管理模式，并且隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級，相應(yīng)放寬成員企業(yè)融資額度和審批權(quán)限，促進其資金自籌能力提升，實現(xiàn)集團整體利益最大化。
（一） 初創(chuàng)期企業(yè)集團的資金集中管理模式
處于初創(chuàng)期的企業(yè)資金需要量大，資金回報率低，資金風(fēng)險高。由于風(fēng)險大，上市和銀行貸款都比較困難，只能主要依靠自有股本或風(fēng)險資本來滿足其對現(xiàn)金的需要。因而資金成本很高，且集團財務(wù)人員經(jīng)驗相對缺乏，管理水平還沒有提升到一個高的層次。此時集團適宜選擇統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式來集中管理資金，以防御風(fēng)險和降低財務(wù)費用。另一方面，由于此時集團財務(wù)實力非常薄弱，集團的資金大多來自自有資金或借款，為了更好地發(fā)揮集團優(yōu)勢，聚合集團資金，發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，集團通常采用高度集權(quán)的資金集中模式。但是統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式一般適用于集團的初創(chuàng)期或是初創(chuàng)期到發(fā)展期的過渡期間，集團的經(jīng)營管理處在較低層次的階段。隨著集團不斷的發(fā)展壯大，已經(jīng)不能滿足集團處理日常事物的需要，二者只能作為過渡性的資金管理方式。
（二） 成長期企業(yè)集團的資金集中管理模式
處于成長期的集團由于新增項目的增加以及各成員企業(yè)對項目投資的內(nèi)在沖動，面臨著巨大的資金需求，同時這段時期會有許多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款，可以滿足巨額現(xiàn)金需求，但由于技術(shù)開發(fā)和巨額資本的投入會興成大量固定資產(chǎn)，賬面收益能力不高，投資欲望的高漲會增加投資的盲目性，為企業(yè)造成不必要的財務(wù)損失。因此在這個階段集團應(yīng)采取穩(wěn)固發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略。
隨著統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式的應(yīng)用，集團對資金集中管理有了一定的經(jīng)驗，但是這兩種模式過高的集權(quán)，資金收付轉(zhuǎn)都需委托集團總部財會部進行，在這種情況下，集團可以采用結(jié)算中心模式，因為結(jié)算中心的只能是內(nèi)部監(jiān)督、信息反饋、統(tǒng)一資金調(diào)撥。改善資金的運行機制，調(diào)整原有資金的分布方式，盤活沉淀資金，提高資金的使用效率。同時結(jié)算中心模式還可以為集團實現(xiàn)資金的實時管理和控制，對資金實行有效的集中管理和控制，能夠適當監(jiān)控成員企業(yè)的資金運營，合理調(diào)配集團資金，最大限度地提高資金使用效率。
（三） 成熟期企業(yè)集團的資金集中管理模式
處于成熟期的集團規(guī)模擴大，資金需求量趨于穩(wěn)定，資金流量基本穩(wěn)定，集團發(fā)展到一定階段，管理進入制度化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，市場定位比較明確，企業(yè)往往形成較大的現(xiàn)金凈流入量。此時企業(yè)有機會進入股票市場或債券市場獲取大量現(xiàn)金，也有許多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款，可以滿足巨額的資金需求。相對而言，這一階段的企業(yè)對資本市場的吸引力大，融資渠道也拓寬了許多，但仍然需要認真地進行資本市場選擇，以做出科學(xué)有效的籌資決策。
在這種情況下，集團宜采用分權(quán)的資金管理體制，此時大型集團已有實力組建財務(wù)公司，通過財務(wù)公司模式可以使集團總部充分掌握整個集團的資金流向和流量，將集團內(nèi)多余的資金進行集中管理，用于新項目的投資、資本性投資或是其他短期投資等，把盈余資金合理地進行規(guī)劃，提高企業(yè)資金的使用效率。
（四） 調(diào)整期企業(yè)集團的資金集中管理模式
集團進入調(diào)整期，一方面需要通過新產(chǎn)品的開發(fā)或者新產(chǎn)業(yè)的投建來進入一個新的發(fā)展期。另一方面集團需要對組織結(jié)構(gòu)進行適當調(diào)整，最明顯的表現(xiàn)是集團資金流入的減少，籌資變得困難。
第8篇：財務(wù)公司整合方案范文
【關(guān)鍵詞】財務(wù)外包；中小企業(yè)；風(fēng)險；發(fā)展
一、財務(wù)外包的概述
1.財務(wù)外包
財務(wù)外包就是將企業(yè)的財務(wù)方面的職能全部或者大部份都交給社會上的專業(yè)財務(wù)咨詢機構(gòu)進行處理，由專業(yè)的財務(wù)機構(gòu)來實施企業(yè)的財務(wù)核算、分析、監(jiān)督，乃至出納等方面工作。
2.財務(wù)外包的內(nèi)容
根據(jù)企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)外包的內(nèi)容多少可以將財務(wù)外包分為：項目財務(wù)外包、部分財務(wù)外包、完全財務(wù)外包等形式。
（1）項目財務(wù)外包
企業(yè)聘請專業(yè)的財務(wù)咨詢公司來完成對某個項目的可行性研究分析和進行項目預(yù)算甚至決算分析并且提出必要的解決方案的一種財務(wù)外包方式就是項目財務(wù)外包。
（2）部分財務(wù)外包
企業(yè)為了更好的發(fā)展自己的自身業(yè)務(wù)而把部分財務(wù)職能交給其他財務(wù)公司完成，形成部分財務(wù)外包。部分財務(wù)外包包括記賬、工資、福利費發(fā)放、納稅申報、提供專業(yè)財務(wù)咨詢與建議等。
（3）完全財務(wù)外包
完全財務(wù)外包是財務(wù)外包的最高級形式，企業(yè)本身的財務(wù)部門作為一個獨立的職能部門已經(jīng)基本消失，企業(yè)的所有財務(wù)業(yè)務(wù)都交給專業(yè)的財務(wù)公司來運作的一種方式。
二、中小企業(yè)財務(wù)外包的發(fā)展現(xiàn)狀及問題
1.目前財務(wù)外包的發(fā)展現(xiàn)狀分析
財務(wù)外包在西方一些國家特別是美國非常流行，在市場經(jīng)濟高度發(fā)展，社會分工非常細化的情況之下財務(wù)外包變得非常普及。很多自公司從成立之日起，財務(wù)工作便委托給專業(yè)化的財務(wù)公司去打理，這樣做既規(guī)范了公司財務(wù)管理，又規(guī)避了很多風(fēng)險。雖然現(xiàn)在我國財務(wù)外包的業(yè)務(wù)正在發(fā)展中，但是相對于歐美國家對這項業(yè)務(wù)的熱衷相比，我國的財務(wù)外包發(fā)展緩慢。甚至有許多企業(yè)還對這項業(yè)務(wù)不太了解，且不敢嘗試。許多企業(yè)的財務(wù)高管甚至對這項業(yè)務(wù)內(nèi)心抵制，因為對該業(yè)務(wù)的不了解和內(nèi)部抵制非常嚴重，所以直接導(dǎo)致了財務(wù)外包在我國的發(fā)展速度緩慢。
2.目前我國中小企業(yè)財務(wù)外包所面臨的阻力分析
（1）對能否節(jié)約成本產(chǎn)生質(zhì)疑。很多企業(yè)認為財務(wù)外包也需要支付外包費用，而企業(yè)只需支付員工工資，所以并不見得財務(wù)外包能節(jié)約成本，其實企業(yè)除了支付員工的工資外，這些人員的休假、福利、加班費、辦公房及設(shè)備折舊等大量的附加成本都是相關(guān)成本，決策時也必須考慮進去。因此綜合比較下我們不難發(fā)現(xiàn)財務(wù)外包比企業(yè)自身設(shè)立財務(wù)部門的成本要低。
（2）財務(wù)外包會導(dǎo)致財務(wù)不安全，甚至秘密泄露。一直以來大家都認為財務(wù)是企業(yè)的核心商業(yè)機密，因此企業(yè)高層人員擔(dān)心如果將財務(wù)外包給第三方將會導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)機密的泄漏。其實，企業(yè)內(nèi)部和外部人員掌握的核心信息，其泄漏信息的風(fēng)險是一樣的。通過財務(wù)外包，在某種程度上可以更好地保密，更好地解決企業(yè)因為熟人相互打聽所導(dǎo)致的商業(yè)機密泄漏的風(fēng)險。
三、中小企業(yè)財務(wù)外包的相關(guān)對策
1.對財務(wù)外包進行風(fēng)險管理 任何業(yè)務(wù)都是有風(fēng)險的，企業(yè)在將財務(wù)外包之前就應(yīng)制定一系列的控制方法，對財務(wù)外包業(yè)務(wù)進行事前、事中、事后的全面監(jiān)控，以防外包失敗給企業(yè)造成嚴重損失。特別要做好以下幾個方面的工作：首先是選擇口碑較好的優(yōu)秀的服務(wù)商；其次設(shè)計完善的外包合同。合同是雙方行為的基礎(chǔ)和約束，企業(yè)可以嘗試定期對話機制，適度地讓服務(wù)商融入自己企業(yè)內(nèi)部，只有這樣，雙方信任程度提高.服務(wù)商才會更投入地為你方工作，風(fēng)險自然降低。
2.結(jié)合企業(yè)實際，逐步擴大財務(wù)外包范圍 國內(nèi)本土企業(yè)在進行財務(wù)外包時應(yīng)該循序漸進逐步擴大。企業(yè)的財務(wù)體系可以劃分為三個層次即：基礎(chǔ)層（包括貨幣資金、薪酬管理與核算、存貨、固定資產(chǎn)、憑證賬簿處理、發(fā)票處理、應(yīng)收應(yīng)付賬款、財務(wù)報告、納稅申報等）、戰(zhàn)術(shù)層（成本控制、內(nèi)部審計、預(yù)算與預(yù)測、業(yè)績評價、風(fēng)險評估、納稅籌劃等）、戰(zhàn)略層（企業(yè)并購與重組、資本運營等）。這些業(yè)務(wù)因為風(fēng)險和復(fù)雜程度不同，在外包時應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，先將獨立性強的基礎(chǔ)層業(yè)務(wù)試點外包，在逐步和外包商的協(xié)商溝通業(yè)務(wù)往來的過程中，根據(jù)外包商的服務(wù)質(zhì)量，適當加大外包的力度。
參考文獻：
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[3]孫秀弘.趙揚.孫秀芝.財務(wù)外包的風(fēng)險研究及規(guī)避措施 [J]天津經(jīng)濟，2013，（08）.
第9篇：財務(wù)公司整合方案范文
【關(guān)鍵詞】財務(wù)外包大數(shù)據(jù)金融服務(wù)
一、財務(wù)外包的定位
外包的基本定義是：在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外包最適合的專業(yè)化資源予以整合，達到降低企業(yè)內(nèi)部成本、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的運營管理模式。財務(wù)外包是外包的一種模式，其不僅具備外包的降低成本、外包資源整合、突出核心競爭力、技術(shù)方法創(chuàng)新的基本屬性，財務(wù)外包還具備自身的特性：提升服務(wù)企業(yè)財務(wù)信息質(zhì)量、提高財務(wù)信息的透明度、提供財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘、財務(wù)數(shù)據(jù)信息整理、財務(wù)數(shù)據(jù)信息分析服務(wù)等。從這些屬性上定義財務(wù)外包的定義。財務(wù)外包是指企業(yè)通過一系列的內(nèi)部控制程序篩選出符合其公司長遠戰(zhàn)略發(fā)展的專業(yè)化財務(wù)外包公司，將某些非核心非機密的財務(wù)活動或部分核心機密財務(wù)活動（核心機密信息的控制權(quán)始終掌握在公司內(nèi)部）外包給專業(yè)化的財務(wù)公司，以達到降低企業(yè)財務(wù)成本、整合外部資源、規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。財務(wù)外包公司是財務(wù)外包經(jīng)濟業(yè)務(wù)的主要載體，它通過提供專業(yè)化的財務(wù)支持服務(wù)，為企業(yè)降低成本，通過對大量財務(wù)數(shù)據(jù)的整理、挖掘、分析，找到企業(yè)的經(jīng)濟效益的提升空間，幫助企業(yè)進一步增強核心競爭力，為企業(yè)提供一攬子財務(wù)數(shù)據(jù)的解決方案。
二、財務(wù)外包公司發(fā)展現(xiàn)狀
我國財務(wù)外包業(yè)務(wù)起步較晚，發(fā)展緩慢。從財務(wù)外包服務(wù)企業(yè)看，國內(nèi)開展財務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量少，多集中在外資企業(yè)、中小型企業(yè)。從財務(wù)外包業(yè)務(wù)看，主要集中在傳統(tǒng)的會計核算業(yè)務(wù)，比如往來賬業(yè)務(wù)、出納服務(wù)外包業(yè)務(wù)、納稅申報業(yè)務(wù)、會計系統(tǒng)初始化業(yè)務(wù)、臨時會計人員頂崗業(yè)務(wù)等。這些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與會計師事務(wù)所、會計記賬公司、稅務(wù)師事務(wù)所業(yè)務(wù)嚴重重合，并沒有發(fā)揮出財務(wù)外包公司的自身特性。從人員層次看，財務(wù)外包公司人員素質(zhì)不高，學(xué)歷集中在大專及以上，職業(yè)化水平較低，財務(wù)外包公司的人員素質(zhì)較會計師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所人員素質(zhì)低，較會計記賬公司人員素質(zhì)較高。財務(wù)外包公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)狀況，造成從業(yè)人員待遇偏低，人員流動性較大。從財務(wù)外包公司規(guī)模上看，國內(nèi)專業(yè)化財務(wù)外包公司人員達到300人規(guī)模的企業(yè)，鳳毛麟角。從財務(wù)外包公司承建國內(nèi)、國外業(yè)務(wù)看，我國的財務(wù)外包公司的業(yè)務(wù)主要集中在國內(nèi)，并沒有充分參與國際財務(wù)外包業(yè)務(wù)。
三、“大數(shù)據(jù)”對財務(wù)外包公司發(fā)展趨勢的影響
“大數(shù)據(jù)”是掌握數(shù)據(jù)的主體通過IT技術(shù)建立數(shù)據(jù)倉庫，提供數(shù)據(jù)安全服務(wù)、挖掘數(shù)據(jù)潛在的商業(yè)利益信息，進行商業(yè)化的數(shù)據(jù)分析，從而獲得自身的商業(yè)價值。
“大數(shù)據(jù)”影響了財務(wù)外包公司未來發(fā)展方向，財務(wù)外包公司只有通過大量企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、挖掘，為客戶企業(yè)提供一攬子財務(wù)數(shù)據(jù)的解決方案，才能真正克服現(xiàn)有的公司發(fā)展瓶頸，真正成為服務(wù)企業(yè)的合作伙伴。
“大數(shù)據(jù)”技術(shù)給予財務(wù)外包公司數(shù)據(jù)整理、分析、挖掘的能力，有利于財務(wù)外包公司從傳統(tǒng)的會計核算業(yè)務(wù)中擺脫出來，進一步幫助企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)、職業(yè)經(jīng)理人更加關(guān)注企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的價值，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
財務(wù)外包業(yè)務(wù)在“大數(shù)據(jù)”的影響下，越來越會成為企業(yè)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略的有效工具。財務(wù)外包業(yè)務(wù)也不再局限于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)核算，會進一步擴展。隨著財務(wù)外包企業(yè)和發(fā)包企業(yè)的聯(lián)系密切，財務(wù)外包企業(yè)會慢慢變成發(fā)包企業(yè)的財務(wù)管理咨詢的業(yè)務(wù)提供商。財務(wù)全面預(yù)算管理、信息系統(tǒng)設(shè)計研發(fā)、公司財務(wù)戰(zhàn)術(shù)實施等業(yè)務(wù)將會進入財務(wù)外包企業(yè)業(yè)務(wù)中，財務(wù)外包企業(yè)會成為發(fā)包企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，最終實現(xiàn)財務(wù)外包企業(yè)與發(fā)包企業(yè)的相互持股現(xiàn)象或發(fā)包企業(yè)單方面參股財務(wù)外包企業(yè)的現(xiàn)象。
財務(wù)外包企業(yè)在“大數(shù)據(jù)”技術(shù)影響下，自身具備了大量的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)信息，在嚴格保護企業(yè)信息的情況下，經(jīng)企業(yè)的允許，財務(wù)外包企業(yè)將自身擴展其業(yè)務(wù)。比如，利用行業(yè)企業(yè)的對比數(shù)據(jù)分析，為銀行貸款提供可參考的企業(yè)盈利標準等業(yè)務(wù)；為擔(dān)保公司提供擔(dān)保前財務(wù)調(diào)查服務(wù)；為金融類企業(yè)金融產(chǎn)品開發(fā)，提供客戶需求信息和金融產(chǎn)品設(shè)計理念等金融服務(wù)等。
“經(jīng)濟越發(fā)展，會計越重要。”這句話充分說明了財務(wù)信息對政府、社會、企業(yè)的重要性，財務(wù)外包公司的區(qū)域發(fā)展程度，將會代表該區(qū)域的金融服務(wù)水平，因為，只有掌握了數(shù)據(jù)的企業(yè)，才能進一步創(chuàng)造需求。區(qū)域經(jīng)濟的差別化發(fā)展，在某種程度上說是金融類企業(yè)集聚的程度。但是，集聚會產(chǎn)生大量信息，只有政府能夠扶持財務(wù)外包公司的發(fā)展，使財務(wù)外包公司成為集聚財務(wù)信息的平臺，才會真正在區(qū)域競爭中，展示出信息挖掘的優(yōu)勢。
四、 大力發(fā)展財務(wù)外包企業(yè)的對策
1.充分發(fā)揮財務(wù)外包第三方專業(yè)化的優(yōu)勢，在混合所有制企業(yè)下，建立公正透明的財務(wù)信息體系，從根本上扭轉(zhuǎn)不同類型的國有企業(yè)財務(wù)信息舞弊現(xiàn)象，助力國有企業(yè)深化改革。當前國有企業(yè)特別是壟斷國有企業(yè)，缺乏有效財務(wù)管理工具，財務(wù)總監(jiān)的委派制難以起到降低財務(wù)舞弊風(fēng)險的作用。若在國資委下組建專業(yè)化的財務(wù)外包集團公司，將混合所有制下的國有企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)外包給專業(yè)化的財務(wù)外包集團，財務(wù)外包集團將充分發(fā)揮第三方的專業(yè)化優(yōu)勢，進一步降低企業(yè)財務(wù)部門成本，配合財務(wù)總監(jiān)委派制，將徹底改變國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，從而推進國有企業(yè)混合所有制改革，保障國有資產(chǎn)的安全。
2.充分發(fā)揮財務(wù)外包企業(yè)承接不同類型企業(yè)的優(yōu)勢，建立自身會計人才培養(yǎng)機制，為國家培養(yǎng)大量實用型職業(yè)化會計人才。會計人才是國家經(jīng)濟實力的體現(xiàn)，高端的會計人才需要在很多行業(yè)中鍛煉，這樣的機會對每一名會計人員來說，是不太可能實現(xiàn)的。但是，如果大量的混合所有制企業(yè)參與到財 務(wù)外包公司的業(yè)務(wù)中來，財務(wù)外包公司的會計人員，就能在短時期內(nèi)實現(xiàn)對多行業(yè)的會計核算、數(shù)據(jù)分析等業(yè)務(wù)，從而能夠批量化地培養(yǎng)出合格的會計核算和管理人才，然后充實到社會不同類型的企業(yè)中去。
3.在“大數(shù)據(jù)”下，充分發(fā)揮財務(wù)外包企業(yè)的數(shù)據(jù)整理、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析工作，為企業(yè)提供一攬子財務(wù)信息解決方案，幫助企業(yè)進一步提高自身核心競爭力。
4.大力發(fā)展財務(wù)外包公司的國際財務(wù)外包業(yè)務(wù)，提升我國會計的國際影響力，充分參與會計國際化服務(wù)，進一步提高財務(wù)服務(wù)創(chuàng)匯。
參考文獻
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