商務模式與商業模式的區別精選(九篇)

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第1篇：商務模式與商業模式的區別范文

移動性與互聯網的融合給人們的工作和生活帶來了更高的效率和更多的選擇,一個以整合通信、網絡技術為基礎的“移動互聯新生態”正在世界范圍內迅速發展,并醞釀著新一輪的商務變革。幾乎所有的無線互聯以及有線互聯企業均會進入移動電子商務領域,只有進入該領域才能將無線終端用戶以及有線終端的網民兩個社會群體轉變為消費的群體,從而為企業的生產帶來實質利益。本文中移動電子商務是指連接移動終端用戶和信息服務業經濟價值的媒介,信息服務商直接或間接地通過移動平臺進行價值創造、傳遞及實現,用戶利用基于移動通信網絡的移動終端設備來獲取信息、產品和服務,又簡稱移動商務。

如何點燃移動商務這個市場引爆點,并使移動商務能夠蓬勃發展起來已經成為國內外專家學者越來越關注的課題。國內外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業模式問題給予了較多的關注和研究,但大多是從經驗、主觀評判和數據分析角度進行的,很少運用現代商業模式理論以及現代經濟理論來研究和討論。同時,大部分學者均將移動商務本身作為一種商業模式來進行研究,很少有人以價值為主線從價值鏈角度分析移動商務的商業模式。

2、商業模式的內涵素及分類

著名管理學大師彼得.德魯克說:“當今企業之間的競爭不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。雖然有關商業模式的定義很多、構成要素也沒有達成共識,呂延杰通過綜述分析,認為商業模式的研究可以分為三類:盈利模式論、價值創造論和體系論。Morris對國外商業模式理論研究進行總結,認為商業模式的定義可分為經濟類、運營類、戰略類和整體類四種類型,但是,從根本上講,商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。Scott M. Shafer通過對現有商業模式研究文獻的考察,應用聚類分析方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理,發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面,由此定義商業模式為:從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現,與Morris通過文獻綜述認為的商業模式的本質內涵是一致的。因此,本文認為商業模式的本質是反映價值創造、傳遞和實現的邏輯。

分類是商業模式研究的一個熱點問點,但同時分類也是商業模式研究的一個難點問題,目前沒有哪個學者真正建立起一個全面、清晰、實用,并且令人信服的商業模式分類體系。彭強指出現有商業模式分類的研究存在的問題主要有:一是,理論性不強,都是從某個角度出發,提出各自的商業模式分類方法,是對現實中存在的模式的一種歸類分析,而沒有從商業模式的本質―價值創造、傳遞和實現的邏輯出發,應用系統的價值分析工具,構建商業模式的構成要素,進而實現商業模式的分類;二是,大多數文獻中關于商業模式的描述是非結構性的,這使得很難準確識別和區分具體的商業模式,也難以提供一個框架使得各種商業模式之間可以互相比較;三是,大多數的商業模式分類根據某種特別標準來進行,然而這種分類標準卻沒有涉及由各自學者提出的商業模式構成要素或定義,這使得商業模式的定義與組成要素和商業模式分類脫節。

借鑒現有商業模式及其分類研究的成果并針對其中存在的不足,本文擬從價值鏈角度分析移動商務的商業模式,其理由如下:商業模式的核心是價值創造,而價值鏈相關理論的研究目的就是找出價值創造環節,為企業贏得競爭優勢,兩者的本質和核心是統一的,價值鏈可以展現出具體的價值創造環節,不同的商業模式可以用不同的價值鏈進行描述,對不同商業模式的價值鏈進行比較,可清晰的反映出不同商業模式間的本質區別。因而,價值鏈理論為商業模式研究提供了有效的分析框架和理論模型。

3、移動商務價值鏈

移動商務價值鏈在本文更多的是指移動商務的產業價值鏈,即直接或者間接地通過移動平臺進行產品或服務的創造、提供、傳遞和維持,以及從中獲得利潤的過程中形成的價值鏈關系。換句話說,就是移動商務實現過程中的價值傳遞結構。移動商務價值鏈與移動技術的發展有密切的聯系,隨著技術的變革不斷發展變化,移動技術的更新換代催生了新的服務類型,引入更多的參與者,并促進了原有參與者的組合和分化,從而改變了移動商務的價值傳遞結構。本文針對當前3G技術商用的現實背景,分析3G環境下的移動商務價值鏈結構,并在此基礎上分析移動商務的商用模式。

3G的出現,使得通過移動網絡可以為移動用戶提供基于多媒體的各種服務。3G環境與前3G環境下的移動商務的最大區別不在于提供服務的技術的改變,而在于基于3G環境下的移動商務可以為移動用戶提供速度較高,內容豐富多彩的移動數據增值業務,使得2G環境下依賴于移動網絡運營商的內容和服務提供商獨立出來并發展成為移動商務價值鏈的主體,為移動用戶創造主要的價值。3G環境下的移動商務價值鏈也相應的發展成由三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈構成的移動商務產業價值網絡,如圖1所示:

4、基于價值鏈的移動商務商業模式內涵

當把研究視角從普遍意義的“某企業”的商業模式轉移到“移動商務”企業商業模式,并從基于價值鏈角度分析移動商務企業商業模式的時候,商業模式的構成體系、各要素的具體內容都有了特定內涵。

依據前文對商業模式本質的理解,本文認為移動商務商業模式的本質是反映移動商務產業中具體的某個企業價值創造、價值傳遞與價值實現的核心邏輯。而價值鏈是分析價值創造、傳遞和實現的工具,因此3G環境下基于價值鏈的移動商務商業模式應該解決如下三個問題:第一,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值?回答了移動商務企業價值創造的核心邏輯。第二,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?回答了移動商務企業在通過價值鏈進行價值傳遞過程中如何維護其所創造的價值不被侵占的核心邏輯。第三,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大?回答了移動商務企業價值實現的核心邏輯。

對于第一個問題,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值。Ranjay Gulati指出,在價值鏈或價值網絡中,處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起,共同為顧客創造價值;產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成,每一個成員的價值都是最終價值不可分割的一部分。而在波特看來,企業經營的核心問題就是“在價值鏈或價值網絡中定位”,因為處在產業價值鏈或價值網絡中不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。因此成功的移動商務商業模式要求移動商務企業根據產業發展環境、自身的資源條件,在移動商務價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。

對于第二個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處。李海艦和原磊指出在通過價值鏈進行價值傳遞的過程中,利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。因此移動商務企業要維護其創造的價值不被其他企業所侵占,必須在價值鏈或價值網絡中具有相應地競爭優勢。具體到移動商務企業在價值鏈或價值網絡中的定位,如果這種定位有利于企業接近和獲取移動商務價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以轉移的互補性資源,那么企業維護其所創造的價值不被侵占的競爭優勢就將建立在對這種戰略性資產的擁有上。

對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。

因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。

5、基于價值鏈的移動商務商業模式科學劃分

接下來將依據前文移動商務商業模式的三個維度對其進行分類,然而上文的分析過程同樣顯示出:企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢是與其在價值鏈或價值網絡中的定位息息相關的,企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤又是與其在價值鏈或價值網絡中的定位以及在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢息息相關的。因此,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態的不同就可以區分不同企業的移動商務商業模式。

前文分析指出3G環境下的移動商務價值鏈是由應用服務層價值鏈、網絡承載層價值鏈和終端支持層價值鏈三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈所構成的移動商務產業價值網絡。在這個價值網絡上的不同價值創造環節的位置和形態組合有且只有四種。

第一種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某層次價值鏈的某個價值創造環節(聚焦型),如圖2所示,并在此環節依據其所擁有的資源和具備的能力建立核心競爭優勢,維護其創造的價值盡量不被侵占,從而獲取更多的利潤。如新浪、搜狐專注于應用服務層的服務提供環節、集成整合移動商務服務內容,為用戶提供服務。

第二種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某個層次價值鏈的多個價值創造環節,如圖3所示(一體化型),由于擁有這條價值鏈上的互補性戰略資源,從而相對于這條價值鏈上的聚焦型移動商務企業,可以速度更快、服務更好的提供所需要的信息、服務和產品,從而獲得競爭優勢維護其創造的價值并實現利潤。如人民日報社,本來是聚焦于移動商務價值網絡應用服務層的內容提供環節,提供新聞信息,現在通過推出人民日報手機版而進入服務提供環節,使其經營的業務覆蓋了應用服務層的內容提供環節和服務提供環節。

第三種,企業經營業務范圍覆蓋了移動商務價值網絡多個層次價值鏈的多個價值創造環節(協調型),如圖4所示,與一體化型移動商務商業模式不同的是,協調型移動商務商業模式所覆蓋的價值創造環節不是移動商務價值網絡中某一條產業價值鏈上的多個環節,而是移動商務價值網絡中多條產業價值上能實現資源、能力優勢互補的多個價值創造環節,并以此建立起競爭優勢維護其所創造的價值獲得利潤。如愛立信、西門子、華為、中興在3G環境下既覆蓋了網絡承載層的網絡運營支持環節,又進入了終端支持層的終端制造還擊;又如空中網、3G門戶既覆蓋了應用服務層的服務提供環節,又為手機終端提供手機應用程序,從而進入了終端支持層的終端制造支持環節。

第四種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡中起主導作用的核心價值創造環節(核心型),如圖5所示,由于價值網絡中其它環節創造的價值都需要通過這個環節才能實現將價值提供給移動客戶,因此定位于此環節的企業相對于價值網絡中的其他環節具有極大的競爭優勢,在整個產業發展中將起到核心主導的作用。實例如日本NTT DoComo的FOMA、中國移動的"移動夢網"、美國高通公司 BREW平臺、英國虛擬移動網絡運營商Virgin百貨等采用了核心型移動電子商務商業模式。

6、總結

目前,我國剛完成新一輪的電信業重組發放3G牌照,這也標志著移動商務在我國已經具備優秀的網絡基礎設施和相關的技術支持基礎,未來存在著巨大的發展空間。移動商務從最初的個人語音通信業務到企業短信應用、政府移動辦公以及移動支付業務等,各種業務模式層出不求,移動商務的業務應用正在滲透到社會的各個領域。然而,隨著移動商務產業的逐步形成,移動商務的運營模式和盈利模式尚處在探索之中,產業鏈主體不明,在3G時代電信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下,運營商、內容服務商、應用開發商等之間的關系將更加復雜,各方都希望在移動商務產業鏈中爭取更加有力的地位。研究采用什么樣的商業模式將產業鏈上各節點企業通過多方合作使移動商務服務的內容更充實與多樣化,在滿足客戶需求的同時持續贏得市場價值具有及其深遠的理論及現實意義。本文將移動商務商業模式從價值鏈角度進行分類,可以明確移動商務產業價值鏈的各方參與者在價值鏈中的地位和作用,并對他們如何在價值鏈的互動中發揮自己的功能提出建議;可以使更多進入移動商務產業的企業認清自己所處的位置,正確把握21世紀初的這場技術革命和交易方式變革給企業提供的新的發展機遇;通過對移動商務價值鏈與商業模式的分析和相關問題解決,使參與移動商務產業的企業充滿活力,有利于更多形式的移動商務內容及服務的開發,促進移動商務在我國的健康、快速發展,為企業和個人用戶提供新的自由、娛樂、方便和效率。

(作者單位:湖南省望城縣第六中學)

據

對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。

因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。

第2篇：商務模式與商業模式的區別范文

[關鍵詞]7-Eleven；商業模式；供應鏈管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商業模式

7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現實國情進行商業模式革新，迅速確立零售霸主地位。

商業模式是指企業組織管理企業各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創造價值的系統。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。

由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環境等商業元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業模式。

11 顧客導向

新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰略選擇的出發點，商業系統的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據市場獲得收益的源泉。

12 致力于產品開發與提供友好服務

作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。

與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業務范圍不斷拓延。

13 高效低成本的供應鏈管理模式

受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數據分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規模優勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現供應鏈相關環節的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。

2 SEJ商業模式的戰略支持

21 SEJ的經營原則

SEJ堅信顧客滿意是企業利潤的源泉。這一原則反映在企業運營的各層次戰略中。Suzuki 認為庫存是零售業中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環節成本。

為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。

22 連鎖經營戰略

SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規模優勢。企業形象識別系統完善統一，易于識別并形成顧客忠誠度；統一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規范系統的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。

為進一步占據市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規范的管理、IT系統支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。

23 供應鏈管理

信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業模式創新成功的關鍵。

首先，獨創組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統，隨著科學技術的發展，SEJ改進了組合配送系統。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發送至各門店。

其次，信息系統的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統。系統連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現了衛星通信、獨立連接；店鋪信息系統使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。

再次，電子商務提升服務質量。互聯網時代，SEJ積極發展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業務主要包括金融服務、網絡營銷、公共社區服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業模式的運行提供了信息支持。

最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環節構建競爭優勢，而將物流中心、全信息系統等供應鏈服務進行外包，降低研發管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商業模式評析

一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統一管理提升了管理效率；統一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區別于普通便利店的差異化優勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統，降低了運營成本，確保持續收益。

另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優勢。多數連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。

4 結 論

SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業應根據中國消費環境合理借鑒SEJ的商業模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。

參考文獻：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業經濟，2013（4）：59-61

第3篇：商務模式與商業模式的區別范文

我們看見了很多大企業的轉型，蘋果從賣終端轉向賣服務，聯想也制定了移動互聯網戰略，惠普以存儲為核心推出混合云產品，阿里巴巴推出了自己的操作系統。

這些林林總總，引出了對話主題“商業模式創新與新興市場戰略”。

新市場在哪里

張建設：關鍵技術研發、重點領域應用，商業模式創新，無論是物聯網還是云計算，如果沒有這三個環節，一切都是空談。所以我們今天對話的主題就是商業模式創新和新興市場戰略。第一個問題提給所有的嘉賓，請各位簡單判斷一下，對于您的企業來說，什么是你的新興市場？

程傳龍：云計算的確可以改變很多東西，有很多創新機會，就存儲領域而言，區別于過去傳統的簡單的數據存儲，現在的海量數據和非結構化數據都給存儲帶來新的機遇。大數據時代，云存儲是我們服務客戶的很好的機會。

劉淮松：第一，物聯網、云計算會帶來很多機會；第二，對太極股份而言，我們70%的市場集中在北京，上市之后要實現跨越式發展成長，拓展區域市場是非常重要的。對于新興市場，把握“揚長避短，自主創新”八字箴言對企業非常關鍵。

韓耀宙：對于分銷這個傳統業務的新興市場，我的理解是要將上游廠商的營銷定位成服務外包，如此一來，橫向增加的產品組合，縱向在區域和上下游溝通及其他服務上，都有很多機會，是我們將長期探索、持續投入的方向。

邵宗有：曙光探索和發現新市場的訣竅是遵循宏觀政策指引，抓住國家宏觀政策指引下的新項目和新工程，積極投入研發，推動市場，提供方案。有大量應用需求，又可以打造自主核心技術的云計算將是曙光重要的新興市場。

張建設：在過去的20年中，太極股份定位于做中國最優秀的IT服務商，提供一體化的服務。我們知道太極股份最近與南京市建鄴區簽署新城科技園區戰略合作協議拓展區域市場。從提供行業解決方案到區域解決方案，請問劉總，太極股份在商業模式和運營方式上，是否面臨著新的變革和挑戰？

劉淮松：現在客戶的核心業務需求有非常大的變化，我們一直堅持從新市場、新業務、新模式三個維度進行不斷創新發展，服務客戶。這三個維度是相互關聯的，比如我們要圍繞產業區域的改革推動商業模式變革。在這方面，我們面臨很大挑戰。

去年我們簽訂了1400個項目，1000萬元以上的項目我們簽訂了30多個；今年我們1000萬元以上的項目簽了50多個，但大都是甲方乙方通過競標的項目方式合作。怎么轉化為服務的模式，跟隨客戶戰略產生不同的模式，這對我們來說是一大挑戰。我們得緊緊抓住云計算、物聯網帶來的新機會，積極推動模式創新。

我們正在積極探討一些優勢的區域和行業如何落地云計算，探討如何找到適合我們自己的模式，真正能夠結合客戶的需求，給客戶帶來價值，因為有了應用才有價值。我們期望從項目模式轉化成服務模式，這是非常重要的業務創新戰略。太極股份強力推進自身服務模式的創新，強力推進商業模式的轉型，這將決定我們未來五年、十年的發展。

新模式從何而來

張建設：分銷領域一貫讓業界認為是薄利的行業。長虹佳華提出了“微創新”的概念，以獲得分銷的高毛利。分銷市場顯然不是新市場。現在最紅火的是電子商務，包括傳統分銷商的電子運營和傳統純粹的電子商務。請韓總分享一下作為分銷商，面對電子商務的影響，但是您認為“微創新”的新模式特點是什么，長虹佳華為什么能夠實現微創新？

韓耀宙：我們現在做的是對上游廠商和下游渠道的服務。在這方面，長虹佳華一直做得不錯。“微創新”對我們而言，就是要摸清上游廠商的需求，設身處地地為下游提供支持和服務，提供差異化的服務。舉個例子，我們的品牌里有張力較強的產品，我們幫他們打造更有親和力的終端門店，因為各區域有不同的商，我們要把好經驗、好方法，以培訓的方式推而廣之。我們的培訓是廣義的，原來是針對產品，現在除了產品還有經營理念，包括店面鋪設的培訓等，進而形成良性的循環。

另外，關于云計算，我們的產品中也有相關產品，但我們不能人云亦云，我們怎么做的呢？我們投巨資建立了云計算的體驗中心，把所有的產品向下游的渠道免費開放，讓他們在操作和體驗過程中，了解什么是云，有何價值。這種貼近上游廠商和下游渠道的創新方式，受到了上下游的一致好評。

我們是按照科學、系統的方式，進行“微創新”，從而提升企業綜合的能力。

張建設：有種說法是說，做分銷的交付產品只相當于陌生人第一次交換名片，更多的功課是后面的服務。長虹佳華面對合作伙伴，在服務方面有沒有更好的突破？

韓耀宙：服務是個廣義的概念。隨著中國經濟的快速發展，各種上游廠商。隨著市場增大，服務需求也在增加，就會在一定程度上暴露服務短板；而下游渠道隨著市場競爭的加劇，也會受到擠壓，得開辟新的服務模式。我們把服務作為一種產品，可以通過培訓的模式實現三方共同盈利。

張建設：說到云計算、物聯網，今天我們有幸邀請到了曙光和創新科存儲兩家企業老總，先從邵總開始，介紹一下曙光在政務領域有哪些關鍵技術和重點應用，商業創新有什么應用？

邵宗有：曙光在云計算領域布局得比較早，在2008年國際金融危機開始的時候，我們已經看到美國在這方面比較領先的趨勢。曙光的云計算布局主要在兩個方向：第一個方向主要是云計算的核心技術，第二個方向就是云計算市場發展，了自己的云計算戰略。

事實上，傳統的數據中心和云計算中心有很大的區別，一個傳統數據中心變成云計算中心，不是簡單說數據中心有沒有運行云計算系統就夠的。另外，我們要做大量云計算中心的資源虛擬化、運維和安全，整合一些在國內有影響的安全企業，共同打造一個一體化的云安全管理中心。這些都在曙光的云計算布局中。

曙光切入云計算的模式就是把自己從硬件提供商轉變成解決方案的提供商，我們商業模式總結起來是十二個字：“企業投資、商業運營、政府引導”，由曙光投資，把企業和政府，和整個云計算產業緊密地捆綁起來，增強云計算的投入和產出的效益。

程傳龍：大家對云炒作得有點過。我們作為專業做存儲的企業，認為云計算、云存儲首先是將會改變、引領格局的創新，必須做好云落地。怎樣才能落地呢？第一個就是要有適合的產品，第二個就是有好的商業模式，第三個就是實現客戶的應用。

前面談到的結構化和非結構化數據，對云存儲的操作系統是有不同要求的。在做好產品的同時，我們也在聯合軟件公司希望可以提供SaaS的服務，把云落地。云是實實在在可以落地的，可能正在落地，前期要忍受一定的寂寞，很快就會開花結果。

資金投向何方

張建設：有專家講，自2009年8月份提出云計算后，政、產、學、研都聯合起來在說物聯網怎么好，云計算怎么好，但是兩年后的今天，我們又聽到了一些不同的聲音，一切有待實踐檢驗。請問在你們企業發展過程中如何開拓新業務，在資金投入方面又如何打算呢？

邵宗有：未來云計算方面的投入，對曙光來說，這是順其自然、水到渠成的事情。曙光做的就是高新技術，特別是在過去五年里面，我們提出的網格技術就是怎么樣把計算變成一種服務，就是云計算。曙光基于自身的服務器，將研發中心擴張了五倍。除了開發下一代的全球領先的產品以外，我們還做云操作系統、云存儲。

從市場的投入看，今年我們宣布的云計算戰略中提到，在未來的三年，要投資和鼓勵運營10個以上的大規模的云計算中心。現在我們已經建了兩個了。現在，我們其實還是幫著各地方投資建設大規模的云計算中心，因為云計算中心的規模是比較大的。在未來的市場投資和投入方面，曙光在云計算的運營服務方面的投入非常明顯。

張建設：作為IT服務商，太極股份在未來有什么新的打算和新的布局？

劉淮松：首先我想還是談談云，它從根本上講是一種模式，一種商業模式或者業務模式，技術確實非常重要，但是根本還是要靠這個商業模式和業務模式。所以，太極看重云計算，它確實是未來發展的方向，是非常重要的戰略和布局所在，我們還會堅持做戰略性業務的商業模式的創新。

其次，在區域策略方面，本土的IT服務技術商很多，中國市場本來就是被區域化的。太極股份怎么做區域市場呢？我們得探討自身的業務模式。最近我們做一個區域嘗試，不一定我們自己做數據中心，可以和運營商合作，把應用做起來，真正做電子病例、做社保。同時，我們把所有應用與服務模式結合本身就是模式創新，我們用資金投入、運營推動虛擬化應用，依托于業務模式的創新來拓展區域市場，找到非常適合我們做的價值藍海。

張建設：相對于云技術，我們缺的是商業模式的創新，在創新的過程中該如何平衡傳統業務和現在業務的關系呢？請韓總對接下來的發展提出建議。

程傳龍：這個確實是企業戰略的選擇問題，一般而言，傳統的業務就是剛才談到的產品的形態、應用的形態。目前我覺得我們國家的產業規則有很多的變化，現在很多新的業務已經大大超過了傳統的業務，比如說像三網融合的應用，對圖像需求的存數量配備已經遠遠大于傳統的存儲。

對于我們存儲企業而言，云可能帶來市場格局的變化；對創新科而言，創新是我們公司的魂，技術是根本，商業應用匹配技術。怎么樣讓云落地，打開這個市場？我們接下來的計劃是建立、完善生態圈，我們會跟英特爾合作形成一個生態鏈。在研發方面，我們將跟更多高校、科研機構展開合作，共同圍繞云推出更好的產品。

第4篇：商務模式與商業模式的區別范文

2011年5月17日，第14屆國際科技產業博覽會在北京國際展覽中心開幕，在智-惠城市體驗區，許多人掏出手機，上網下載專為體驗用戶提供的優惠憑證，并在現場的識讀終端上刷碼驗證，當即領取到了一份清涼飲品。原來還可以這樣購物？在場的試用者都大呼過癮。那么，什么是智-惠城市？這種新的商業模式又將為企業帶來什么？

移動電子商務掀大潮

據易觀數據顯示，截至2010年底，我國移動互聯網用戶達2.88億，市場規模達637億元，同比上漲64.2%。預計2012年用戶數將突破6億，超過互聯網用戶數。這意味著近3億中國人同時生活在線上空間和線下世界中。從數據可以看出，移動電子商務市場巨大，那么，移動電子商務在中國的發展經歷了哪些階段？

通信時代。在移動互聯網前期，多數業務都跟通信有關，主要業務以短信和彩信服務為主。李巖認為，短信是一種有效的工具應用，對于眾多擁有龐大銷售網點的大型企業而言，其需要和分散全國各地的終端網點進行溝通，需要給在各個終端網點的工作人員發送最新的公司銷售政策、評價信息、公司通知，也需要利用這種方式和客戶、會員進行深入溝通，舉辦推廣活動等。億美軟通曾為中糧集團、可口可樂等大型企業提供過這種服務，企業只需向一個特定的號碼發送短信，后臺軟件就會將其庫存和銷售信息匯集到數據庫里。

WAP時代。在李巖看來，這個時代也可稱為前3G時代，手機以非智能機為主，在通信模式上采用WAP方式。在這個階段，其在商業領域的應用上并沒有大的進展，因為其不能有效地解決復雜系統的溝通問題，在效率和使用的便利性上也不如短信，所以，WAP時代是一個過渡時代。

移動互聯網時代。隨著3G網絡、終端智能機的進一步發展，移動商務進入繁榮階段。李巖認為，移動商務的演進，實際上是傳統經濟逐漸被數字化的過程。多年來，億美軟通之所以能夠保持行業領先，一是專注于移動商務技術不動搖；二是以市場需求為導向確定產品研發方向。因為專注，所以能夠生產出移動商務領域最好的產品，既有為企業銷售人員和庫管人員使用的手持終端設備，又有為市場提供的二維條碼的掃描終端，通過后臺系統的配合，完成電子優惠券的發放和回收，在軟件、后臺以及前端的終端生產上，形成完整的解決方案，使其能夠幫助企業提高生產效率，幫助消費者改善消費體驗。以市場需求為導向，不斷完善產品，緊貼市場需求使億美軟通的產品得到客戶的一致認可，同時確立了其行業領導者的地位。面對移動電子商務大潮，億美軟通未來的發展重點在于打造和完善智-惠城市平臺，以幫助企業實現銷售管理的全程電子化和數字化，使其能在銷售與市場領域實現全速發展。

O2O商業模式的前世今生

當前，網絡零售異常火暴，但實體經濟的市場主導地位依然不可動搖。進入移動互聯網時代，一種全新的O2O商業模式應運而生。O2O是指從線上尋找消費者并將其帶到線下實體店中的“從線上到線下”的商業模式，即Online2Offline，它讓網絡變成線下交易的前臺，正在顛覆并超越傳統電子商務模式。

O2O模式的緣起和本質

李巖認為，O2O模式是電子商務發展到一個新階段的必然趨勢。從B2B到B2C，再到O2O，電子商務對實體經濟的影響逐漸顯現。近年，B2C能夠得以爆發式增長，既得益于互聯網技術的快速發展，又得益于社會金融業、物流等設施的進一步完善。而這個過程，實際上是數字化在實體經濟中不斷擴散的過程。

不過，在B2C網絡零售之外，人們大量的消費依然聚集在本地的生活服務方面，而這樣的實體經濟內容以前是無法納入傳統電子商務版圖的，比如餐飲、健身、美容美發等。但是，隨著移動互聯網技術的發展，這一塊產業開始被數字化，并逐步進入移動電子商務領域。因為移動互聯網能夠支持人的位移，這樣就產生了O2O的商業模式，即線上營銷，線下消費。

O2O模式的出現解決了B2C模式解決不了的一些商品零售，特別是必須到店消費的商品和服務，如看電影和演出、餐飲等。O2O模式使消費者兼得線上訂購的便捷實惠和線下消費的完美體驗，其本質是實體經濟數字化的進一步發展，是B2C的進一步升級。

O2O模式的挑戰

實際上，實體經濟數字化的空間還未起步，所以O2O商業模式既孕育著巨大的發展機遇又面臨挑戰。一是市場培育需要時間，二是技術亟須突破。從B2C到O2O逐步演進的過程中，消費者觀念的轉變需要時間，只有通過有效引導來激發消費者關注的熱情，商家才會關注。在技術層面，最大的攔路虎是掃碼器等終端設備的成本依然偏高，只有盡快降低終端設備的成本，才能快速有效地吸引更多商家進入，使其得以快速發展。

智-惠城市：數字化移動營銷平臺

億美軟通推出的智-惠城市(省略)是中國第一個以移動互聯網為基礎、以手機為用戶終端、以城市為區域建立的高效、互動、本地化的O2O商業模式的移動商務平臺。智-惠城市和傳統短信服務有比較大的區別，短信是企業與消費者溝通的渠道，是信息傳遞的渠道，它能快速、精準地到達每一個消費者或者銷售人員那里，實施企業的管理意圖；而移動互聯網在技術豐富性上要遠高于短信，除了信息傳遞功能外，智-惠城市為企業提供一個全程數字化的移動營銷平臺，是企業的移動銷售平臺，是針對企業需求的一個重大升級。

在這個平臺上，實體經營者可以實現線上流量向到店客流的轉化，消費者可以享受在線獲取、到店享用的便利和實惠。其實現的過程是全程的、可計量的數字化營銷。

“在這之前，企業的市場推廣和銷售多是分開進行的，企業對市場的判斷處于模糊狀態。做了市場推廣，也帶來了客流，卻分不清市場投入和銷售的比例關系。究其原因是沒有數字化，或者說數字化鏈條沒有延伸到達成交易。”李巖分析道。不過，隨著移動互聯網技術的發展，市場和銷售呈現融合趨勢，其界限逐漸變得模糊，市場推廣的渠道開始成為銷售渠道。比如，企業在互聯網上借助搜索等工具推廣產品時加入二維條碼，用戶輸入自己的手機號碼下載條碼，再持條碼到實體店進行消費，企業通過后臺可以看到條碼在哪個門店、什么時間被使用，通過數據的篩選，可以有效地判斷對廣告感興趣的人有多少，又有多少人轉化為實際銷售。從廣告投放到用戶行為轉化，再到銷售達成，是一個閉環的全數字化管理過程，可以有效地提高企業的營銷效果。

“智-惠城市不僅是一個移動營銷平臺，更是一個移動銷售平臺。把網頁瀏覽量變成客流量，最后變成銷量，億美軟通通過自己的技術，將實體經濟充分數字化，并讓其以數字化的手段，更精準有效地提高營銷效果，達成銷售。這是移動互聯網技術對整個銷售與市場體系的一個重大變革。”李巖說道。通過消費者與企業互動，幫助企業實現精準的數字營銷；同時幫助消費者找到更加優惠，更加適合自己的個性化產品。智-惠城市目前在全國各個城市尋找運營合作伙伴，建立運營中心，然后在本地尋找實體商家，商家可免費在智-惠城市平臺進行移動營銷，只需按照效果付費。收費的依據是優惠券的下載數量，消費者只有輸入真實的手機號碼才能下載優惠券，所以可以確保每一個下載優惠券的消費者都是真實、有效的。如果實現了在線移動支付，企業則可按照成交比例來付費。

目前，智-惠城市平臺已在北京市有關行業進行了試點應用，早期參與應用的知名商家包括星光天地、沃樂瑪山姆會員店、華堂商場、美廉美超市、眉州東坡酒樓、麻辣誘惑、面包新語以及京城數十家電影院線，都獲得了良好反響，探索和積累了寶貴的應用經驗。目前，智-惠城市應用正在全國范圍漸次鋪開，已有杭州、寧波、合肥、南京、上海等20多個城市開通了智-惠城市平臺，向當地商家和消費者提供服務。在未來3年，智-惠城市應用將覆蓋全國100個大中城市，為超過10萬家企業提供移動商務應用平臺，其服務將惠及3億以上的手機用戶。

李巖認為，通過以下三個步驟的實施，將使智-惠城市平臺進一步放大。首先是“點亮”。智-惠城市平臺要實現覆蓋全國100個大中城市，為超過10萬家企業提供移動商務應用平臺，服務3億以上的手機用戶的戰略目標，就必須在重點區域、重點城市、重點行業、重點企業做重點推廣，以點帶面，逐步放大。其次是“匯聚”。智惠平臺一旦在一個城市的一個行業或者一個行業的若干企業形成一定的規模，就可在這個城市匯聚成消費者優惠網。以此為基點，如果將全國各個城市的消費者優惠網匯聚起來，就將形成全國性的移動消費者優惠網絡，形成一個規模化的網絡平臺。最后是“融合”。在智-惠城市平臺，一旦匯聚了一定的商家和消費者資源，平臺就會開放API，為其他企業提供系統技術支持，形成一個大的商業生態。

由于O2O商業模式既承載實體企業，又承載著在線的消費者，所以，億美軟通其要想在移動互聯網領域建立持久的優勢，既要挖掘和滿足用戶需求，又要不斷升級產品，降低企業進入門檻，還要為消費者提供優質的移動互聯網應用軟件和服務，以此建立一個完整的移動營銷網絡和平臺。通過智-惠城市平臺，手機用戶可以在日常生活中隨時隨地獲得許多便利和實惠；商家和企業也可以充分利用移動互聯網和手機，實現從線上到線下一體化營銷，讓消費者及時分享各種優惠。

移動電子商務的未來

對于移動電子商務的明天，李巖認為，O2O模式將是電子商務的未來發展趨勢。“電子商務的發展，從大宗貿易的B2B模式，到現在火暴的B2C網絡零售模式，再到O2O移動商務模式，這是電子商務演進的最新階段。”在李巖看來，隨著移動互聯網時代的到來，將有更多的企業進入這個領域。如何防止同行業者后來居上呢？“億美從不拒絕競爭，而且非常喜歡競爭，我們認為冠軍是在比賽中比出來的。所以，更多的企業進入移動電子商務領域是好事，只有這樣才能迅速將市場做大。億美要保持領先，只需練好‘內功’、保持專注和對市場變化的敏銳就已足夠。”李巖信心十足。

第5篇：商務模式與商業模式的區別范文

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2017）05-0042-02

[作者簡介]黃杰敏（1982-），女，漢族，河南開封人，助理研究員，哈爾濱工業大學博士，研究方向：國際貿易。

近年來，隨著我國“一帶一路”等戰略的實施，中國企業“走出去”的步伐不斷加快，除了中石油、中水電、特變電工等央企在海外不斷承攬工程項目外，華為、中興等作為設備供應商的合作伙伴也遍布全球。在中國政府通過貸款、援助等形式在非洲國家投入大量資源的同時，中國企業借助中國金融機構屢屢在與西方同行的競爭中獲勝。

但值得注意的是，不少初入該行業的人未能深刻認識貨物買賣合同與貸款協議之間的關系，導致其在貨物買賣合同及貸款協議的談判中頻頻出現差錯。本文將詳細分析貨物買賣合同與貸款協議的異同及關系，以幫助從業人員理解貸款協議與貨物買賣合同的關系，從而為實務提供指導。

一、?物買賣合同與貸款協議的含義

在融資項目中，項目主要參與方包括買方（借款方）、賣方、金融機構（包括中國出口信用保險公司等ECA機構）。

在這三方中，買方和賣方主要是貨物與服務買賣關系，雙方的權利與義務通過貨物買賣合同來約定，主要是確保賣方如何在規定的時間內按約定的質量向買方交付合同標的；作為對價，買方在按照雙方的約定及時支付相關款項，同時設置違約條款及不可抗力條款等應對買賣雙方不能依照約定的狀況。

買方與金融機構主要是借貸關系，雙方的權利與義務通過貸款協議來約定，主要是確保金融機構及時向買方提供相關款項，作為對價，買方（借款人）需要及時向金融機構提供貸款協議生效及首次提款所需文件，同時保證實現貸款協議所規定的各項財務要求以保證金融機構承擔的風險被控制在一定程度；同時，買方需要確保及時支付到期本金與利息。

二、貨物買賣合同與貸款協議的關系

（一）區別

1調整的法律關系不同

如上所述，貨物買賣合同主要調整的是貨物買賣關系，相應的合同主要針對貨物買賣過程中出現的各種問題設計條款；而貸款協議調整的借貸關系，是一種金融活動，因此主要約定利率、期限等。

2內容不同

由于調整的法律關系不同，因此貨物買賣合同與貸款協議約定的內容不同。貸款協議的內容一般包括借款金額、借款期限、借款利率、管理費、承諾費、貸款協議生效條件、貸款協議提款條件、終止條款、提款還貸條款、借款方的承諾等；貨物買賣合同的內容一般包括合同的標的、價格條款、質量條款、付款條款、違約條款、不可抗力條款及適用法律與仲裁等內容。

3當事人不同

貨物買賣合同的當事人是交易雙方，即買方及賣方；而貸款協議的當事人是借款人（通常是買方）及金融機構。

（二）聯系

1貨物買賣合同是貸款協議的基礎

金融機構提供貸款一般是基于某個項目，而項目的商業模式、技術方案、金額等完全由買賣雙方簽署的貨物買賣合同約定。同時，為了保障買方的還款能力，金融機構一般也會在貸款協議中明確約定該貸款所支持的項目，在放款時也會要求提供與項目相關的單據（如商業發票、報關單、提單等）作為支撐。

2貨物買賣合同與貸款協議互相決定彼此的簽署

一方面，貨物買賣合同能夠影響貸款協議的簽署。首先，貨物買賣合同中的標的決定了項目的技術方案，技術方案對于項目的商業模式具有重要影響，而商業模式對項目能夠獲取融資具有重要影響。金融機構在提供貸款前一般會對項目進行可行性分析，而項目商務模式的可行性是項目可行性分析的重要組成部分，商務合同中的標則是實現商務模式的技術保證。其次，貨物買賣合同對項目的敏感性分析具有重要影響。貨物買賣合同對項目敏感性分析的影響主要通過對投資、收入、運營費用等影響來體現。項目的敏感性分析是進行項目可行性分析時的重要內容，即分析投資、收入、運營成本等發生變化時項目的可行性，從而保證在各種情況下項目依然具有可行性，確保金融機構的資金安全。

在這些敏感性因素中，投資直接與貨物買賣合同的金額相關，收入與貨物買賣合同能夠實現的商務模式密切相關，而運營成本則由貨物買賣合同確定的技術方案所確定。

以電信項目的動力系統為例。隨著技術的進步，電信項目的動力系統可分為油機供電、市電供電及太陽能供電三種完全不同的技術方案。其中油機方案主要適用于無市電區域及太陽能資源不豐富的區域，初始投資較高，運營成本也很高，但對外界的依賴性弱；市電方案初始投資低，運營成本也低，但對于外界的依賴性很高，需要相關區域有國家公共電網覆蓋；太陽能供電方案初始投資較高，但運營成本低，而且對外界環境要求較高，需要有較為充足的太陽能資源才能使用。但與此同時，三種方案的選擇決定了項目是否具有可行性。例如，在非洲公共電網不穩定的區域既不配置油機也不配備太陽能供電，電信網絡將很不穩定，極大地影響用戶體驗，從而影響項目的可行性。同時，三種方案所需要的投資不同，對于合同金額有很大的影響，每年的折舊和攤銷會發生較大的變化，相應的貸款金額也會變化，而貸款金額的變化相應地會影響利息支出，從而影響項目的現金流；而運營成本的高低則直接影響項目的現金流，從而影響項目的償債能力。

另一方面，貸款協議能夠影響貨物買賣合同的簽署。如上所述，目前融資已經成為中國企業在國際市場上競爭的重要武器，尤其是在缺乏資金的非洲國家，通過融資為其解決資金來源問題是項目成功的必要條件，有些貨物買賣合同甚至明確規定貸款協議的簽署是貨物買賣合同生效的必要條件。

（三）貸款協議落實了資金，從而為貨物買賣合同中付款條款的優化創造了條件

在貨物買賣合同中，付款條款是賣方極為關注的條款。付款進度情況決定了賣方的資金占用情況，進而直接決定了賣方的成本和利潤。但在買方缺乏資金的情況下，要求買方提供較快的付款進度明顯不切實際。這種情況下，如果賣方能夠帶來信貸資金，則可大大緩解買方資金緊缺的狀況，為優化付款條件創造了前提。

在付款條款的設計中，區分預付款與買方自籌資金具有重要意義。預付款是買方提前支付給賣方以購買材料準備相關的貨物，同時表達自身合作的誠意。而自籌資金是銀行在貸款協議中約定由買方自身籌措的用于該項目的資金，銀行約定自籌資金比例主要是為了與借款方共擔項目風險，同時也利用買方自籌資金來考察借款方的實力。一般銀行在貸款協議中會約定借款人的自籌資金必須全部用于支付預付款。

第6篇：商務模式與商業模式的區別范文

關鍵詞：創業導向；商業模式；企業績效；框架設計

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）20-0018-04

引言

隨著技術的進步和競爭的加劇，能否在復雜多變的市場環境中獲取關鍵資源，滿足快速變化的顧客需求，是關系到企業生存的重要問題。面對諸多挑戰，創業導向逐漸被企業所采用，以此不斷創新，增強自身承擔風險的能力，并能采取超前行動，打敗競爭對手，從而在行業競爭中取得優勢[1]。從創業導向戰略實施到績效得到提升，受到多種類型變量的影響。在此過程中，企業根據價值主張進行價值創造，最終實現價值獲取。而這一路徑轉化機制如何運行，正屬于商業模式構念的解釋范疇。

商業模式是基于價值鏈的利益相關者的交易結構[2]，是企業以資源和能力投入為基礎，通過構建其所處的價值鏈和外部網絡來實現價值創造和價值獲取的方式，能夠解釋企業如何獲得長期競爭優勢的構念[3]。在之前關于創業導向與企業績效關系的研究中可以看出，學者們的研究焦點已經由二者的直接關系，轉變為兩者之間的轉換機制[4]。學者們試圖打開這一轉化機制黑箱，挖掘其作用機理。商業模式與創業導向密切相關，同時在很大程度上影響著企業的績效。因此，本文將嘗試引入商業模式，設計關于“創業導向、商業模式與企業績效”關系的研究框架，進而探討創業導向與企業績效的關系。

一、文獻回顧

1.商業模式

電子商務的興起，使人們意識到存在著新的創造價值的方式，商業模式概念也逐漸流行起來。最初的商業模式研究主要集中于電子商務領域，之后越來越多的學者開始論證商業模式的普適性，并試圖將這一概念的研究成果推廣至傳統行業。雖然商業模式概念持續受到效度關注者的質疑，因為其經驗研究的結論并不統一，構成要素之間的關系復雜混亂，但商業模式解釋了企業創造價值的新方式，并且已經經歷了大傘構念生命周期的“初始時的興奮”和“效度受到質疑”這兩個階段，逐漸走向成熟。

商業模式在被概念化的過程中，曾出現過多種定義，國外學者Morris對其中的主要觀點進行了歸納，并劃分為經濟類、運營類和戰略類[5]（見表1）。經濟類視角將商業模式定義為盈利模式，解釋企業如何賺錢的問題。運營類視角則更加關注公司內部結構與外界要素的互動轉化，將商業模式視為連接公司內外要素的運作系統。戰略類視角將“價值”概念納入商業模式范疇，把商業模式描述為組織通過價值創造與價值獲取，以獲得可持續競爭優勢的方式。

通過對商業模式主要定義的梳理與歸納，不難發現，雖然學者們關于商業模式概念本身并未達成一致的觀點，但關注的焦點均為商業模式中的價值問題[6]，并且認為，商業模式具有系統性[7]。因此，本文傾向于將商業模式理解為企業為滿足客戶價值主張進行價值創造，并最終獲取價值的一系列活動模式，包括客戶價值、內部價值與合作價值三個維度。

2.創業導向與企業績效

在創業導向研究早期，Miller認為創業導向型企業會采取積極主動的措施來打擊競爭者，在此過程中，需要開發新產品，拓展新市場，能夠主動預測環境變化情況并率先采取行動與之相適應，承擔可能因此帶來的財務風險[8]。因此，他認為創業導向應該從創新性、風險承擔性和先動性三個方面進行測量。之后，很多學者沿用了Miller提出的概念，并據此進行研究。之后，Lumpkin與Dess在前人研究的基礎上，加入了自治性和競爭主動性，認為創業導向包含創新性、風險承擔性、先動性、自治性和競爭主動性這五個相對獨立的維度，這五個維度在特定的情境下是不相關且沒有相互作用的[1]。這種定義方式和維度設計目前得到了創業導向研究者的普遍認可。

在早期的研究中，學者們致力于直接考察創業導向與績效的關系。例如，Zahra和Covin對3個樣本進行了長期的觀察，發現創業導向與企業績效正向相關，且關系強度隨著時間的推移而變得明顯[9]。Wiklund以瑞士小企業為目標，發現創業導向有助于促進績效的提升，并且創業導向戰略實施時間越長，這種促進作用越強[10]。

中介變量的引入，是學者們關注公司創業過程的結果。研究的重點已經從創業導向能否促進企業績效提升，轉移到創業導向通過何種方式或途徑促進績效[9]。學者們開始探究創業導向與績效的中間轉化機制，試圖通過中介變量挖掘這一“轉化黑箱”的作用機理。Barrett和Weinstein提出，創業導向在向績效轉化的過程中，市場導向發揮了中介作用[11]。Matsuno的研究證實了這一觀點，并搭建了創業導向與企業績效之間的橋梁[4]。張玉利對185家位于渤海地區的企業進行了研究，發現創新性、先動性通過機會探索能力和開發能力的中介作用提升企業績效[12]。對中介變量的研究，豐富了創業導向的理論體系，從新的角度解釋了創業導向型企業是如何獲得競爭優勢的。

3.商業模式、創業導向和企業績效

通過對商業模式、創業導向和企業績效的文獻回顧，創業導向可以直接促進或者通過某些中介因素間接促進企業績效的提升。而商業模式解釋了公司內外價值轉化的作用機理。因此，商業模式有可能是創業導向轉化為績效的“黑箱”。但關于創業導向與商業模式直接關系的研究還很少，只有少數學者從側面提及創業導向與商業模式的關系。比如，崔楠和江彥若在實證研究中，將商業模式分為市場驅動型和驅動市場型。其研究表明，與顧客導向和競爭導向相匹配的市場驅動型商業模式，有助于績效的提升；驅動市場型商業模式則更加需要與創業導向的高度匹配，來幫助企業獲得高績效水平[13]。夏勤偉在其論文中分析了創業導向和新創企業績效之間的關系，提出了商業模式創新在其中起到中介作用的觀點[14]。

二、研究框架設計

通過上述分析，關于創業導向、商業模式與企業績效之間，還有許多問題值得深入研究。為了繼續探討其中的作用機理，本文將嘗試構建研究框架，幫助解決研究目的、研究內容及研究方法等方面的問題。

1.研究目的

本文旨在探究創業導向、商業模式與企業績效之間的關系，將從理論方面、方法方面和實踐方面對研究目的做出解釋。

在理論方面，通過研讀、分析現有文獻，構建創業導向、商業模式與企業績效的關系模型，并證明將商業模式嵌入創業導向與企業績效轉化黑箱的可行性，分析商業模式對二者關系產生影響的方式，為企業戰略調整及商業模式創新提供理論依據。

在方法方面，根據上述構建的創業導向、商業模式與企業績效關系模型，選擇合適的量表，分別測量三者維度，并對其關系進行實證研究，最終得出結論。

在實踐方面，厘清創業導向、商業模式與企業績效的關系，解釋三者運行方式，并為企業發展提出切實可行的建議。

2.研究內容

為了實現上述研究目的，此研究框架應包括四部分內容，即創業導向與企業績效的關系，創業導向與商業模式的關系，商業模式與企業績效的關系，創業導向、商業模式與企業績效之間關系驗證。為了驗證商業模式是否是影響創業導向及其發揮作用的結構性權變因素，進而進一步探究創業導向影響績效的轉化機制，關于三者關系的研究內容可以通過以下思路開展：第一，進一步對創業導向、商業模式與企業績效的文獻進行研究，建立三者關系模型。第二，設計關于創業導向、商業模式與企業績效三方面的量表，分別確定維度，進行小規模發放，并通過Cronbach的內部一致性系數進行信度檢驗，以保證量表的穩定性和一致性，同時要從區別效度和收斂效度兩個方面來考慮問卷的效度問題，以保證其有效性。第三，驗證在創業導向與企業績效之間，商業模式發揮何種作用、如何發揮作用，建立轉化機制模型，同時考慮引入環境調節變量與組織調節變量。需要說明的是，由于實施創業導向戰略需要消耗企業資源，因此企業從中受益將是長期過程，需要進行長期的追蹤研究，以保證研究的準確性，從而解釋創業導向、商業模式與企業績效之間的關系。第四，根據研究結果，為企業創業導向戰略決策的實施，以及商業模式變革提出合理建議，確保企業創業導向與商業模式的高度匹配，從而使企業在競爭中保持優勢。

3.研究方法

根據以上研究目的及研究內容，關于創業導向、商業模式與企業績效三者的研究框架，本文將采用如下方法進行設計。第一，繼續研讀相關文獻，厘清創業導向與企業績效、創業導向與商業模式、商業模式與企業績效之間的關系，為研究框架的設計提供理論支撐。同時，結合案例分析，實地調研，為調查問卷設計和研究假設的提出提供基礎。第二，通過整理文獻，深入了解創業導向、商業模式與企業績效的相關維度，總結和設計《關于創業導向、商業模式與企業績效關系的調查問卷》，來進行數據收集工作。第三，根據結構方程模型，并結合文獻研究方法，分別分析創業導向與企業績效、創業導向與商業模式、商業模式與企業績效之間的關系。第四，驗證創業導向、商業模式與企業績效三者之間的關系。根據實證結果與三者之間關系的分析，著重探討商業模式在創業導向與績效轉化機制中的作用。第五，根據上述研究結果，結合企業實際情況，采用系統動力學研究方法，對企業創業導向、商業模式與企業績效的運作情況進行仿真模擬，為企業提供相關對策建議。

綜合上述分析，建立關于“創業導向、商業模式與企業績效之間關系”的研究框架（見圖1）。

三、結論

根據之前學者的研究，本文嘗試性地提出了一個關于“創業導向、商業模式與企業績效之間關系”的研究框架。這一框架旨在研究三者之間的關系，并提出商業模式在創業導向與績效之間發揮的作用，進一步打開創業導向轉化為企業績效的作用“黑箱”。該框架的設計主要包括研究目的、研究內容及研究方法三個方面，為后續相關研究提供了思路。

參考文獻：

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第7篇：商務模式與商業模式的區別范文

[關鍵詞]商業模式;企業經營理論;理論框架;結構性維度

[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A

[文章編號] 1673-0461(2009)11-0001-08

市場經濟的特點之一,便是競爭。市場競爭與企業商業模式之間存在著一種挑戰和回應的關系。今天,新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業經營規律認識的深化,進而使企業商業模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,為了創造新市場和財富,管理者首先需要考慮整個商業概念的創新。商業概念或商業模式是一個框架,用于明確如何創立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業模式,而是以非常規的方式創造出全新的模式。[1]哈佛大學管理學家瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企業還是一家老公司。[2]

一、商業模式的含義

任何一個組織,無論是否涉及商業領域,都存在著一個商業模式(business model)①問題。

商業模式這個詞最早是出現在20世紀70年代的計算機科學雜志上,是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在電子商務興起后,大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業務,為了和“傳統經營”進行區別而廣泛的使用商業模式一詞。瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,“商業模式”這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用,它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。[2]

美國著名管理學家彼得?德魯克(Drucker,1994)將商業模式稱為企業經營理論(business theory)。[5]美國管理學家邁克爾?漢默博士(Hammer,2004)將商業模式稱為“運營創新”(operational innovation),并認為這是企業的深層變革(deep change)。漢默強調,運營創新可能很陌生或者缺乏魅力,但它卻是實現卓越業績的惟一持久基礎。它不同于運營改良和運營優化,運營創新意味著要用全新的方法來完成任務,開發產品,提供客戶服務,或者完成企業運作的其他活動。今日的經濟充斥著天花亂墜的宣傳手法,而顧客從未像現在這樣成為市場的強大主宰,運營創新在這種情況下就成為高級經理人手中最強大的戰略武器。只有理解運營創新如何產生,以及理解運營創新的障礙來自何處,經理人才能嫻熟地運用這一利器,使企業在競爭中遙遙領先,并始終保持領先優勢。[6]

瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,商業模式是在描寫企業的每個部分如何匹配起來進而組成的一個系統,是為了幫助顧客創造價值所進行的活動。[2]瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[7]美國密歇根大學商學院公司戰略學助理教授阿蘭?阿福亞赫(Afuah,2004)進一步指出,商業模式是企業在給定的行業中,為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上,運用其資源執行什么樣的活動,如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是運用企業的資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動為目的,明確為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[8]

印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)認為,商業模式是對企業至關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素?托馬斯(Thomas,2001)認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。[10]美國賓州大學沃頓商學院教授拉菲爾?阿米特和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit and Zott, 2000)認為,商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[11]

加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,我們必須拓展創新的觀念,商業模式創新是產品的延伸。更重要的是,狹窄的創新觀念不可能創造新的市場和財富。如今,只有徹底創新才能引領明顯的進步。這要求我們必須急劇增加現有的戰略變化,創造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬新思想。然后最高管理層的角色――即最高管理人員――從戰略制造者的角色發生轉換,變成在最革新的公司里不斷涌現的思潮中尋找新商業模式的人。[1]

美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕(Rappa,2004)認為:“商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。”他進一步指出,商業模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安`類型。[12]

筆者認為,商業模式至少包括三個層面的含義:其一,任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件,如經營環境的延續性,市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等,這些條件構成了商業模式存在的合理性;其二,商業模式是一個結構或體系,包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內在聯系,它們相互作用形成了模式的各種運動;其三,商業模式本身就是一種戰略創新或變革,是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。

第8篇：商務模式與商業模式的區別范文

據iResearch調研數據顯示，網民最常使用的查找視頻節目的渠道是利用視頻搜索，比例為26.5％；而瀏覽網頁時偶爾看到和別人推薦的比例分別為25.7％和22.6％。值得注意的是，有73.7％的網民表示曾在瀏覽網頁時發現并觀看視頻節目。由此可以看出，盡管視頻搜索出現不到一年的時間，但網民已經開始接受并使用該服務。

國外視頻搜索起步較國內稍早一些，除Singingfish之外，、Truveo、Searchforvideo等一批新興搜索服務商，均是2004和2005年新成立的公司。這些公司憑借獨特的技術，以及對市場的敏銳判斷，領先于傳統搜索巨頭相繼推出不同類型的視頻搜索服務。盡管都被稱作視頻搜索引擎，但其搜索范圍、服務定位、服務模式等都有非常大的不同。像Blinkx.tv，以電視內容處理與搜索為主，而Truveo是以網絡視頻抓取與搜索為主。由于視頻搜索還處于一個起步階段，至今還無法看清其服務模式和商業模式，所以，目前，各視頻搜索引擎的頁面風格、內容分類、搜索手段，以及搜索結果的展示方式，都有相當大的不同。由于這些視頻搜索引擎收錄的視頻數量還有限，所以，暫時還沒有真正成為網民查找視頻內容的最優選入口，因此，此類網站的瀏覽量和Alexa排名都很處于較低的水平。Truveo和Serchforvideo的排名都處在6萬名左右， Singingfish相對較高，也僅排在7000名左右。

但從2005年下半年開始，美國視頻共享類網站的快速發展使視頻搜索市場發生了明顯變化。由于Youtube和Myspace在極短的時間里成為美國視頻服務的主導者和領頭羊，所以，有眾多的網民直接到這些網站查找和觀看視頻，其日搜索量已經明顯超過視頻搜索引擎網站。拿Youtube為例，每天網民上載的視頻短片數量已經近10萬，日瀏覽量已經過億。如果不考慮全網搜索和本站搜索的區別，Youtube應該是最大的視頻搜索服務商。

Google的視頻搜索Google Video也已經在國外推出，至今已經改版過幾次。從其產品形態上看，與資訊搜索頁面有類似之處。在視頻搜索首頁上，有分類，有推薦、有排行。還有一點值得關注，就是在首頁上，專門為AOL提供一個分類。而Yahoo也在2005年5月推出了視頻搜索服務，盡管沒有為視頻搜索設計一個首頁，但在其搜索結果的展示上出現了一些變化，在結果頁開始提供動態的分類展示功能，在搜索一些政治人物或事件時，還特別提供了按來源分類的展示方式。

中國視頻搜索市場自2005年進入起步階段，2005至2006年有多家公司采取各種方式介入視頻搜索領域，國內互聯網用戶開始接觸視頻搜索的概念。以openv.tv、、為代表的中文視頻搜索引擎群體在2006年呈現高速發展態勢。以OpenV為例，網站推出不到三個月，日搜索量已超過了500萬。傳統的搜索引擎，像百度、雅虎、中搜、搜狗、愛問，盡管有的已經在搜索分類中加入了視頻或影視，但從其視頻內容的廣度和處理方式上，都與這些新型搜索引擎不同。傳統的視頻搜索還是繼續停留于文件搜索的階段，其實質與文字搜索并沒有區別。

以Openv.tv為代表的新一代視頻搜索，所走的路線與傳統搜索引擎不同，這些引擎更加看重對視頻內容的加工與處理，在索引處理時，除考慮傳統的標題和標簽之外，還強化了對視頻關鍵幀和語音的處理。在搜索時，也有效地融合了文件定位和視頻幀定位的特點，使搜索定位更加精準和實用。正因如此，Openv.tv也被譽為“幀搜索”，即精準到關鍵幀的搜索引擎。

從搜索范圍分析，全球的視頻搜索可以歸為兩大類：一是以Google、Yahoo、Openv、Blinkx等為代表的全網搜索，其搜索對象包括電視臺內容和網上內容，同時大多數網站還提供個人視頻內容上載；二是以Myspace、youtube、Tvix為代表的本站搜索，其搜索對象主要是網民上載的視頻短片。

從搜索技術分析，也可以分為兩大類：一是文件搜索，Google、Yahoo、Tvix、天天在線等都屬于此類；二是文件搜索與視頻內容搜索相結合，Openv、CCTV、Blinkx都屬于此類。

從服務模式上很難做出明顯的區分，但有一個趨勢值得注意，絕大多數視頻搜索首頁都呈現門戶特點，既有分類，也有推薦，引導型服務明顯比傳統的網頁搜索要多。這是因為網民很多時候并不清楚他需要什么，增加推薦和引導就容易吸引眼球和留住用戶。門戶解決的是看的問題，而搜索解決的是找的問題。看與找，都是網民所需要的。從傳統門戶網站和搜索網站近幾年的變化，已經可以看出門戶與搜索的融合趨勢。視頻搜索也會借鑒傳統的門戶與搜索融合的發展思路，在提供簡單的搜索框式搜索服務的同時，也將提供類似于TvGuide和門戶網站的以方便用戶查找與觀看的導航式服務。

有許多業內人士將視頻搜索和播客的興起與發展看作是即將引發網絡視頻廣告井噴的催化劑，并認定視頻搜索也會將視頻廣告作為盈利的重點。我不完全同意這種看法。網絡視頻廣告的發展更多地是與互聯網和視頻傳輸與播出技術相關，網絡視頻廣告可以為任何一個網站所使用。那么，視頻搜索的商業模式和商業價值又在哪里？如果視頻搜索引擎可以有效融合搜索和門戶的特點，同時可以借鑒電視廣告的表現方式，就可能衍生出多種商業模式。門戶模式在此不再贅述，傳統搜索引擎所采用的固定排名和競價排名廣告模式，依然會保留在視頻搜索中。

也就是說，傳統的依靠流量盈利的模式依然有效。但電視片頭或插片廣告是否會出現在視頻搜索商業模式之中？應該會出現，但要取決于視頻搜索服務商和電視機構的合作關系和模式。從Google、AOL、Blinkx、Openv等視頻搜索代表性網站看，與電視臺的合作已經成為他們的重點。電視臺也把此類合作作為推廣節目、擴大覆蓋面、提升品牌的重要手段。Google為AOL單獨設立分類，Yahoo在搜索結果頁上提供來源篩選，比如在搜索Bush時，在頁面左方單獨為ABC、路透、美聯社等設計了快速篩選按鈕。這些設計，可能隱含著緊密的商務合作。商務類網站也在積極與視頻搜索引擎合作，以銷售DVD和CD等音像產品。

正如傳統搜索引擎已經從一個搜索工具發展為兼具工具與媒體特點的服務一樣，視頻搜索作為后來者，作為寬帶互聯網時代不可缺少的服務之一，天生就繼承了傳統搜索引擎和門戶的特點，因此從剛開始就具備了相當高的媒體價值和商業價值。除此之外，音視頻搜索平臺也可能轉變為音視頻內容的分發平臺，基于其獨特搜索技術的的分發方式是傳統門戶與傳統搜索無法取代的。

第9篇：商務模式與商業模式的區別范文

服裝網絡銷售是企業或者個人借助網絡平臺將服裝商品通過圖文信息表達，第三方物流和在線支付或者貨到付款的方式傳送給消費者的過程，目前網絡銷售模式有B2C和C2C等銷售模式，有的個別企業采用定制的男裝網絡銷售模式。在當今這個快節奏的時代，互聯網購物目前已經成為大家比較熱衷的一種購物方式，各種服裝、配飾、生活用品等都在網絡上進行購買，能節約大量的時間，同時還可以在短時間內看到或購買到自己喜愛的商品。

2.理論基礎

2.1網絡營銷的基礎——Internet

Internet一詞源于英文Interconnectnetworks，即互聯網，Internet所提供的服務可分為六大類，電子郵件服務、交互式信息服務、文件傳輸服務、遠程登錄服務、信息研討和公布服務、其他服務，通過這些服務實現了資源共享，節約用戶時間，提高辦事效率等。

2.2網絡營銷運營模式具體分析

2.2.1營銷模式B2C、C2C介紹

B2C是Business-to-Customer的縮寫，而其中文簡稱為“商對客”。“商對客”是電子商務的一種模式，也就是通常說的商業零售，直接面向消費者銷售產品和服務。這種形式的電子商務一般以網絡零售業為主，主要借助于互聯網開展在線銷售活動。B2C即企業通過互聯網為消費者提供一個新型的購物環境——網上商店，消費者通過網絡在網上購物、在網上支付。C2C實際是電子商務的專業用語，是個人與個人之間的電子商務。比如一個消費者有一臺電腦，通過網絡進行交易，把它出售給另外一個消費者，此種交易類型就稱為C2C電子商務。

2.2.2營銷模式PPG介紹與分析

PPG的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合。PPG將現代化網絡電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，以區別于傳統的渠道分銷模式，采用更優化的直效營銷方式，輔助以卓越的供應鏈管理的體系，在統一的品牌戰略管理理念下，呈現一種全新的高效商業管理模式。從結構而言，PPG模式的核心在于生產銷售與供應鏈管理。這一生產模式的核心在于通過縮短生產者到消費者之間的“生產鏈”以提高生產效率和市場反映速度。PPG汲取現代商業模式中的核心理念，通過系統且嚴密的篩選過程，僅挑選最好的生產供應商進行合作。PPG通過嚴密的供應商管理體系，及嚴格的質量控制體系，從面料選材時即開始嚴格的篩選，同時實時監控供應商生產流程，并以接近苛刻的質量檢測標準，力圖保障PPG的產品品質的最優化。

3.X品牌男西裝天貓店鋪銷售模式優化

天貓店鋪銷售模式B2PW概述。B2PW意為BusinessToPart-timeWorker，是指企業與在校的服裝設計專業的大學生兼職者之間的一種合作關系，共同為企業設計制作出顧客滿意合體的高級定制男西裝，此種銷售模式通過線上線下共同合作的形式展開活動。此種模式源于資源整合，資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。在資源整合內涵的基礎上，提出了企業資源整合過程模型，分析了企業資源整合能力，旨在為企業提供如何提升資源整合能力，進而增強企業競爭優勢提供建設性建議。

4.銷售模式X品牌男西裝B2PW具體實施運行

X品牌男西裝消費群體年齡定位于20—40歲男士，西裝一套價格在800—1500之間。

4.1宣傳渠道

X品牌男西裝采用B2PW的銷售模式，在宣傳方面采取人工宣傳和網絡宣傳兩種渠道。同時企業自己也會進行一些網絡推廣，如搜索引擎營銷、E-mail營銷、病毒性營銷以及其他推廣方法，這些都是目前店鋪推廣常用的方法。搜索引擎是常用的互聯網服務項目和最基本的網絡營銷手段，搜索引擎服務市場的競爭也隨著搜索引擎廣告價值的不斷提高而日趨激烈，廣受企業青睞。

4.2優質售后服務