工程公司項目管理精選(九篇)

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第1篇：工程公司項目管理范文

關鍵詞：工程建設；項目管理；差異

1 工程建設項目管理概述

工程建設項目管理就是依據科學的經濟規律對工程建設進行全程式的規劃、組織、管理和控制的管理活動，由于涉及到多方面的資源調配以及多樣化的管理要素，工程建設項目管理總體來說是一個復雜的系統，它既有內在的規律和外在的實施規范，同時也會根據實際進行靈活性的變動。

系統性的管理思想及管理模式出現于20世紀50年代后期，最早由杜邦公司引用于設備管理中，取得了顯著地成效。其后這種管理模式不斷完善和發展，在提升工程建設效率方面發揮了巨大的作用。當前階段，西方發達國家的工程建設項目管理已經形成了成熟、穩定、完善、科學的體系，我國在改革開放之后也積極致力于項目管理的建設工作，國家建設部、國家計委以及經貿委先后出臺了一系列的指導意見和實施辦法，以促進工程建設的科學化、標準化和法制化，使其為我國的經濟建設做出卓越的貢獻。

2 國外工程建設項目管理現狀

總體來看，國外的工程建設項目管理已經處于較高階段的發展態勢，無論在制度建設、標準化實施以及組織形式等方面都達到了較為理想的地步。綜合美國、歐盟、日本的工程建設項目管理，可以總結出國外工程建設項目管理主要形式包括項目管理承包（PMC）、項目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。

項目管理承包管理模式是指工程建設承包商在對業主負責的前提下，代表業主對工程建設進行全程、全方位的計劃、管理、控制盒協調，從工程建設階段性內容來劃分包括整體規劃、項目定義、工程招標、以及選擇設計承包商、采購承包商和施工承包商，并且在工程建設的設計、采購和施工過程中進行統一協調的管理，但是并不直接參與到這些內容的具體實施環節。

相對于項目管理承包的“集權化”管理模式，項目管理組將管理權利進行了充分的下放，通過組建多方參與的項目管理組來調動各方的參與度和共識，進而達到相互協調，共同發展的目的。項目管理組內部管理主體包括工程公司或者其他的項目管理公司以及業主，這種組織形式下，項目管理的身份是業主的服務顧問，對于促進工程建設效率、控制成本和提升工程質量、降低項目管理風險都具有重要意義。

施工管理代表業主進行施工過程的總體管理，國際上設立的管理組織結構其職能、管理方式等都是為了使公司結構及運行能夠產生更多的效益，有效地為工程建設項目服務。因此，為了保證這種服務的有效性和科學性，必須建立起靈活的項目管理機制，國外發達國家通常采用以項目管理為核心的矩陣型管理體系。這種項目管理機制對于高素質專業人才的培養和調配有著特殊的資源優勢，通過對人員進行充分的利用，大大提升建設項目施工的管理質量和效率。

3 中外工程建設項目管理差異

深入研究中外工程建設項目管理可以發現組織結構、管理理念、手段以及制度等多方面的差異，造成這種差異性的原因比較復雜，但究其根源與競爭環境、地域特征和文化傳統有著密切的聯系。對組織體系進行解構，并從中西方的文化差異來解讀造成工程建設項目管理現狀可以發現，中西方人群處理問題的方式、時間和成本管理理念、個人與集體的結合程度、領導方式等都是影響工程建設項目管理的重要因素。此外，從經濟體制、發展背景以及管理手段的發展程度進行考察，能夠發現這些差異主要表現在以下幾個方面。

在招投標方面，外方是以競爭性談判、詢價、單一來源為主，中方以公開招標和邀請招標為主。在造價咨詢和審計監控方面，中方要按制度和流程執行外，還聘請紀檢監察部門和專業的造價咨詢公司全過程參與項目建設，外方則不需要，主要靠制度和流程實施控制。在項目變更方面，中方是以項目負責人，監理、相關專業和管理人員召開會議，形成會議紀要同意變更，然后詢價、談價，之后才開始實施，外方則是項目負責人就可以決定項目變更。中外項目管理都預交履約保證金或者保函，此外中外項目管理付款方式也存在較大差別，中方是土建按項目形象進度支付到75%，驗收決算之后支付到95%，另外5%質保期（一般一年）之后支付，設備供貨安裝，簽訂合同支付20%，到貨支付到50%，安裝結束支付到75%，驗收決算之后支付到95%，另外5%質保期之后支付。外方有的全額支付才發設備，有的支付30%預付款，到貨支付到90%，安裝結束100%支付，具有較強的靈活性。

4 國外發達國家工程建設項目管理啟示

在國際一體化進程中，地域市場的作用被嚴重削減，適應廣闊的國際市場環境將是未來工程建設項目管理取得競爭優勢的關鍵措施。從可持續發展角度來講，應積極建構起普及面更為廣泛，具有更深層次的工程項目管理體系，在具體實施方面有以下實施途徑。

首先要注意人才培養工作，尤其是要發揮高校、行業協會和現有國際型工程公司的作用，將國際工程建設項目管理通行模式作為教學培養的重點內容，并從我國實際情況入手，逐漸壯大相關領域人才隊伍；其次要通過政策調控和市場競爭培育或者改造一批工程承包項目建設管理企業，并在企業內部強化項目管理科學的普及，重點放在項目管理過程、項目組織管理、集成管理、時間管理、成本管理、工程質量管理以及風險管理等方面；最后，要將工程建設項目管理與現今科學發展成果相結合，尤其是要強化管理軟件在項目管理中的應用，從而為提升管理質量、達到與國際接軌的程度奠定強大的技術支持。

5 結束語

客觀來講，我國工程建設項目管理與國外發達國家還存在相當大的差別，因此要通過加強相關法律法規的建設、強化企業風險意識以及抓好人才培養工作全面提升管理水平和質量，在實現與國際接軌的基礎上能夠擁有自主化的發展模式，進而促進我國工程建設項目管理的可持續發展。

參考文獻

[1]張立峰.價值工程在海外工程項目管理中的應用[D].青島：青島理工大學，2011.

[2]蔣雨薇.工程建設項目管理發展趨勢探析[J].城市建設理論研究（電子版），2013（21）.

第2篇：工程公司項目管理范文

【關鍵詞】石油工程 設計管理 四個控制

1 引言

一個企業要發展和生存，必須要強化管理，管理能出效益，這對設計部門也是具有同樣的作用。隨著市場競爭的愈加激勵，使我們更加深刻地認識到了加強管理的重要性。在以投標競爭為主的市場經濟條件下，業主對設計單位、總承包工程公司的選擇，除了考慮投標方的業績、信譽，還特別重視他的組織、管理運行機制是否嚴格、科學和優良，能否提供高效、優質和適時的服務。特別是外方業主和工程公司要與我們合作時，他們非常重視了解我們工程公司、設計單位的組織、管理手段是否先進、合理，是否與國際接軌。科學技術越發展，越是采用先進的管理模式與體制，分工就越精細，協作就越密切，這對管理工作也就要求更為嚴格，相應的管理工作也就更為復雜和重要。我們常說設計是龍頭，這就說明了設計在項目中占有十分重要的地位，設計管理是海洋工程項目管理全過程中的一個重要環節。因此，在項目實施過程中，需要加強對設計全過程的管理。項目管理中有四個控制：質量控制，進度控制，費用控制和安全控制，這四個控制分別在項目管理中起著至關重要的作用，在設計管理中，同時也存在這四個控制，這四個控制在設計項目實施的過程中是相互制約的，同時也是緊密聯系的。

2 設計管理中的“四個控制”

2.1 質量控制

質量是企業的生命。工程設計的質量不僅直接關系到工程項目的開展，并對投產后的安全、穩定和連續生產都具有十分重要的影響。因此說設計質量是項目成功與否的關鍵因素之一。設計階段是影響工程項目質量的決定性環節，因此設計質量會直接影響施工的質量。為保證設計質量，必須建立和健全質量保證體系，設置質量管理的專職機構，強化設計質量管理與控制工作。設計質量按質量職責分工，由各專業設計室和設計工程項目組共同負責工程項目質量計劃的實施和保證。設計項目組編制，校對和審核人員應按各自的職責要求各負其責，以確保設計的質量。為保證設計質量，可以根據項目的具體需求采用文件會簽、專家會審等各種形式，以確定先進、合理和可靠的方案。

其次設計質量同設計人員的素質也是密切相關的。對于大型的工程項目，優選設計分包隊伍是保證項目的設計質量的重點。招標前期設計人員應協助項目組編制設計招標文件，起草勘察、設計合同，協助組織設計招標或設計方案競賽，并參加合同談判，為本項目選擇符合質量控制要求的設計單位，只有這樣才能保證分包隊伍的優質性。

保證設計質量還應制定統一的質量目標，在項目結束后可通過這一質量目標來衡量項目質量控制的成功與否。為了使質量目標便于實施并真正起到作用，我們制定的質量目標必須滿足以下要求：第一，包括滿足業主要求所需的內容。即應當包括設計質量不低于業主合同的質量要求。第二，質量目標應是可測量的。只有這樣，質量目標是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進行考核。例如通過對圖紙的差錯率統計作為衡量質量目標的參考數據。第三，質量目標的挑戰性。輕而易舉就能達到的目標，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定質量目標的意義。但是，也不能脫離項目實際情況，而一味定得越高越好。質量目標要有一定的挑戰性，要通過努力才能實現。這樣，才能使質量目標成為促進持續改進的動力。

2.2 進度控制

有效的進度控制和良好的質量控制是相輔相成的，一個成功的設計管理兩者缺一不可。要做好進度控制的前提是制定合理的計劃，計劃編制的合理性直接影響著項目實施過程中進度控制的有效性。編制合理的計劃應充分考慮項目資源、合同要求等各項因素。而設計計劃的編制應該考慮輸入文件的提交時間，并且充分考慮施工計劃，合理安排輸出文件的編制和提交時間點，以滿足現場的實際需要。

設計計劃是項目計劃在設計工作中的具體體現，是項目計劃的深化。編制合理的計劃是保證進度的前提，而在計劃執行過程中通過計劃合理的控制實際的進度才是最終實現的目標。因此在設計項目管理中，需要建立嚴格的進度控制制度，只有這樣才能保證在計劃執行過程中對隨時可能出現的進度問題采取及時的應對措施。合理的計劃可以充分反映出項目的實際工作量與計劃工作量，通過這兩個關鍵數值的對比，可以在該計劃的執行過程中，檢查實際進度是否與進度計劃相一致，若出現偏差，便要及時找出原因。一般影響設計進度的主要因素有以下幾點：

（1）輸入文件即業主提供的基礎文件提供不及時，導致輸出文件無法進行編制和提交，導致進度落后。

（2）由于人是設計階段的主要資源，因此人力投入不足也是可能影響設計度的主要因素。

（3）對于涉外項目，設計文件一般需要由業主審批，因此業主的審批時間也是影響設計進度一個因素。

做好進度控制，除了要根據問題的根源來采取必要的相應補救措施，例如加大投入人力，編制趕工計劃等，還需要在項目運行過程中做好以下幾點工作：

（1）充分利用合同的約束力，保證業主方面的基礎數據能夠及時準確的提交，從而有效控制設計要求的頻繁變更對設計進度的影響。

（2）與業主，施工，分包商等建立順暢的溝通機制，只有這樣才能及時發現問題并解決問題，將問題對進度的影響降至最低。

（3）關于業主對設計文件的審批時間，應在項目前期做好嚴格的規定，可以根據文件的類型和重要性，例如方案，圖紙和料單等的審批時間分別定義審批周期。

2.3 費用控制

設計對項目的費用控制主要有兩個方面，一是控制設計的投資和費用。設計費用的主要組成部分是設計人工時費用，因此，設計費用的控制主要是設計人工時控制。二是設計過程中的變更控制。變更控制在設計管理中扮演著重要的角色，是影響設計質量和進度的關鍵因素，是衡量一個項目的成功與否的風向標。費用控制的目的并不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

變更控制不能僅在過程中靠流程控制，最重要的一點就是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義，否則“變化”也無從談起。這就要求變更的范圍和定義需要在合同中明確要求，不能夠有模糊的定義，這也是為做好后續的變更控制奠定良好的基礎，同時也避免了業主和分包商在變更過程中出現分歧。一般工程項目的合同中對設計變更有如下定義：

（1）合同規定內的設計工作范圍及設計深度變化引起的設計變更

（2）在合同規定的工作范圍及設計深度下，設計項目組根據業主提供或確認的標準、規范、基礎數據、設計資料和依據完成方案性工作，在設計主計劃表上標明不能修改的時間點，即在設計凍結點日期之后，來自重大設計方案，關鍵數據，設計標準的改變而引起的設計工作較大修改或重新設計。

（3）文件圖紙批準后，即文件版次達到IFC狀態，詳細設計圖紙升1版，2版…而導致加設相關圖紙文件的升版。

為了加強變更工作的執行力，還應該加強項目組各部門員工的變更意識。無論是設計員還是管理人員，施工人員都應該進一步加強變更意識。項目自始至終都應該貫徹變更的理念，也只有這樣，才能將所發生的變更費用能夠最大限度進行索回。其次應制定清晰可行的變更執行流程及執行人的職責。變更流程這樣有助于變更可以流暢的執行。加強項目組各成員之間在變更流程中的合作關系。變更流程應是貫通整個項目，從設計到施工，變更流程執行應該具有連續性。

在變更執行過程中，還應注意提高變更確認的時效性。變更確認應具有時效性，時效性一方面體現在變更提交是否及時，另外一方面還體現在業主確認是否及時。我們能夠直接控制的就是變更的提交時效性，最好做到時時發生時時統計并提交，也只有這樣才能夠把變更的工作落到實處。這樣做會使變更數據更為準確，便于甲乙雙方能夠對變更內容進行及時有效的確認。此外，時時統計可以是變更執行流程更為順暢，避免不必要的積累。此外變更工時的最終確認是至關重要的一個環節，由于工時直接與費用直接掛鉤，因此業主對變更工時也是相當敏感。如何在變更工時統計數據上與業主達成共識，縮短確認時間，這就首先要求變更的統計數據應嚴謹且實際。在進行變更統計時，應基于實際發生的變更進行統計，不應有夸大及捏造的成分，也只有這樣才能夠以實事求是的態度與業主進行確認。

2.4 安全控制

設計的安全控制是整個項目的安全控制的源頭，設計的安全控制主要包含兩個方面，一方面是設計的安全性，在設計階段就要從生產工藝，防火防爆等各方面充分考慮到施工階段操作的安全性和可靠性，根據生產危險場所的特性和要求，對總圖、設備、管道、電氣、儀表的設計與選型，應滿足防火、防爆、防雷、防靜電等設計規范的要求。在設計上要兼顧生產和檢修，設計符合安全的最佳方案。同時還要確保工程的設計能夠滿足環境保護的要求，通過無害或少害的工藝流程，完善工業生產中的有害氣體、污水和固體廢棄物的治理措施。另外一方面，就是對設計人員本身的安全管理控制，要創造一個安全的工作環境，提高設計人員的安全意識，并通過定期組織安全培訓，確保設計人員在工作期間受到不必要的損傷。

3 結束語

設計是龍頭，成功的設計項目管理是保證項目順利運行的重要因素。尤其是在大型的涉外項目中，質量控制、進度控制，費用控制和安全控制這四個控制尤其是體現公司實力的重要指標。希望本文能夠給從事設計管理的人們提供一些借鑒。

參考文獻

[1] 中國化學工程（集團）總公司 .工程項目管理手冊. 化學工業出版社

[2] 于志堅主編.工程建設項目管理》.天津大學出版社

第3篇：工程公司項目管理范文

關鍵詞：人力資源管理；項目管理；應用

1影響電信工程項目管理的因素分析

1.1項目相關人員的專業素質

目前，在電信工程項目建設中，大多數的施工人員都不具備相應的電信施工資質。而電信工程又是十分專業的項目類型，它比一般的工程項目難度更大，對設計人員和施工人員的專業度要求也更高。因此，受施工人員專業素質的影響，其不能完整的執行相關的施工任務，使得工程項目的質量和安全性都難以得到保證。此外，施工單位缺乏完整的員工管理體系，使得員工的崗位職責不夠明確，員工間的交接工作做得不到位，在面臨一些突況時，不能及時有效的解決問題，從而給電信工程項目帶來了嚴重的安全隱患。另一方面，施工單位沒有加強對管理層的管理，相應的責任管理制度沒有得到很好的落實，以至于管理人員沒有盡到自己的管理職責，從而極大了影響了電信工程項目的施工質量。

1.2原材料

原材料是電信工程施工項目的重點，原材料包括施工中需要用到的基礎材料和相關設備。原材料的質量直接決定了電信工程項目的質量，而在整個電信工程項目中，需要用到的原材料種類是非常多的，因此在進行大規模采購時，很難將檢驗工作做到位，從而使得原材料可能會出現質量問題。目前，電信工程項目的原材料市場并不規范，采購部門也沒有明確的采購標準，原材料采購體系亟待完善。再加上在技術的推動下，市場上不斷的有新類型的原材料出現，因此，在開展項目工作時，要從項目的實際情況出發，選擇適合本項目的原材料。

1.3各單位的協作情況

電信工程項目不是一個單位就能獨立完成的，其需要涉及到施工方、監理方、設計方等多個單位，要在各單位的配合下才能完成整個電信工程的建設任務。因此，在建設過程中，各單位的溝通、配合情況就顯得十分重要，每個單位在開展自己的工作前，都應該與其他單位溝通好工作方案和工作時間。如果溝通順暢且有效，那么工程進度就能得到很好的控制，工程質量也會有所保障。但是，如果其中一個環節的溝通出現障礙，就會耽誤工程進度，延長工期，從而間接的增加了項目成本，也可能出現一些質量問題。

2電信工程項目管理中存在的問題分析

雖然電信工程已經是比較普遍的項目，也是社會的重點工程項目，項目施工技術相對已經比較成熟，但是其在管理方面仍然存在許多問題，具體如下：

2.1時間管理中存在的問題

無論什么類型的工程項目，其時間管理都會存在一定的風險性，電信工程項目中的時間管理同樣如此。因此，時間管理最主要的就是要規避其中的風險，以達到時間管理和風險管理的平衡。這就要求時間管理者能夠識別出項目中可能存在的風險，并對風險進行正確的評估和評價。但是，在現階段，這正是電信工程項目時間管理中比較欠缺的地方：一方面，管理者沒有對項目實施全過程的管理，在項目的立項、勘察設計、實施及驗收等方面總是存在一些疏忽，使得其中存在的一些風險沒有被及時發現，從而導致一個環節的時間管理不合理，就會影響項目施工進度的局面出現；另一方面，項目經理的知識面存在一定的局限性，其專業技能還有待提升，不能將時間管理相關知識靈活的運用到實際管理工作中，辨別不出項目中存在的風險，從而使得項目進度不能得到有效的控制。由于項目經理在電信工程項目建設方面專業度的欠缺，輕者可能拖延項目進度，重者就可能使整個項目失去控制，造成無法挽回的損失。

2.2材料設備管理中存在的問題

材料設備是開展電信工程項目工作的基礎，所以采購部門采購的原材料和設備必須滿足工程建設的需要，同時部分輔助材料由施工單位進行采購，也需要加強施工單位材料的管理。目前，電信工程項目的材料和設備還存在許多缺陷，對工程質量造成了一定程度的負面影響。比如，有些材料和設備的質量比較理想化，但是在型號方面卻無法實現理想化的匹配，從而導致其在使用過程中出現各種問題。而隨著技術的進步，各種新型材料不斷的涌入市場，使得這種匹配難度也呈現出上升趨勢，從而在電信工程項目的施工中出現更多、更大的偏差。而建設單位的采購部門在采購材料和設備時，會因為選擇的多樣性，導致重復購買或采購的產品不符合實際需要。再者，由于電信工程項目規模龐大，用到的材料和設備種類復雜、數量大，因此容易造成材料和設備管理中的混亂現象。比如，材料和設備沒有分類保管、沒有定期對庫存材料和設備進行清理，使得有的材料和設備過了保質期或已經無法用于施工，卻仍然沒有被淘汰。

2.3成本管理中存在的問題

成本管理是所有工程項目管理的重要組成部分，但也是出現問題最多的部分。在電信工程項目成本管理中，主要存在以下問題：第一，成本管理的目標不明確。許多施工單位將成本管理的目標定為減少工程資金的投入總額，卻忽略了成本管理在其他方面的重要意義。成本管理與施工安全、施工質量、施工進度等都有很強的關聯性，因此成本管理的目標也應該包含這些方面；第二，成本管理的任務不完整，大部分的施工企業對成本控制的任務設置得比較單一，重點只放在安全管理和施工進度上，卻不重視施工過程中的承包控制、合同管理以及施工信息管理等內容。這些內容的缺失，導致了電信工程項目的成本管理任務不夠完整；此外，施工方案的設計過程也應該在成本控制范圍內，由于設計工作與施工過程可能存在一定的重疊性，從而在施工過程中發現設計方案不合理的情況時有發生，因此需要重新設計，這樣就會耽誤工程進度，增加項目成本。

2.4電信工程項目的管理人員管理技能不足

在工程項目中，少不了管理人員的作用，其在整個工程項目的管理工作中起著重要的協調、溝通和指揮作用。目前，電信工程項目的管理人員綜合能力都比較差，由于電信工程項目會涉及到多個部門、單位的協作，管理人員扮演了溝通橋梁的角色，但是卻沒有達到應有的溝通效果，從而耽誤了工期，影響了工程質量；另一方面，其在構建穩定的施工團隊方面也缺乏相應的技能，從而使得施工人員的流動性很大，新來的人員又不熟悉工地情況，就容易在施工過程中發生各類事故，對整個電信工程項目造成不利的影響；再者，管理人員在指揮下層管理人員的工作方面也存在一些不足，沒有將工作任務部署到位，使得信息在傳遞過程中失去了有效性，造成了施工過程中各類事故的發生。

3提升電信工程項目管理能力的實施策略

3.1做好電信工程項目中的時間管理工作

電信工程項目中的時間管理是非常關鍵的，如果工程進度控制得好，就能間接的控制好此項目成本，在一定程度上節約人力和物力。電信工程項目的時間管理主要涉及到四個階段：一是項目的立項；二是項目的勘察和設計；三是項目的施工；最后是項目的驗收。在正式開展項目前，需要與相關的監理單位簽訂各種合同、協議，要求其對整個項目施工過程起監督作用，以控制好項目的進度，保證工程的質量。因此，施工單位可以通過以下三個方面來做好電信工程項目的時間管理：首先，對項目的工作內容進行分解。這是因為電信工程項目通常涉及到的范圍比較廣，工作內容會比較繁雜，工作量也很大，所以，需要將電信工程項目的龐大規模分解為一個一個的小項目，每個小項目都設置專門的負責人，把握好各自負責項目的進度，從而可以提高整體的工作效率；其次，對項目的進度進行排序。這樣做的目的是為了明確項目中涉及到的人和物，使之更加明朗化。比如，可以設計一個網絡圖，對各項目進行排序，這樣就能讓每個小項目的負責人對自己管轄項目中需要的人和物做到心中有數，從而保證施工的有序進行；再次，控制好項目的進度。在這里可以采用甘特圖，甘特圖能夠將整個施工過程中的時間清晰的表示出來，并且非常直觀，一看就懂。因此，施工管理者可以根據甘特圖進行資源的合理配置，以達到控制施工進度的目的。在電信工程項目施工的整個過程中，還需要經常開會總結項目最新情況，并預估項目中可能存在的風險，同時制定規避風險的方案，以實現對整個項目的有效控制。

3.2做好電信工程項目中材料設備的審查管理工作

各類施工材料和設備能夠滿足電信工程項目的基本需求，是該項目得以正常開展的基本前提。在電信工程項目中，材料設備的管理是比較復雜的，也是比較困難的，因此需要重點加強采購環節的管理及供貨商的評選管理。尤其是在電信工程施工的前期，需要根據施工方案確定出工程需要的材料和設備明細，如型號、規格、程序、材料類型、數量等。需要注意的是，在此過程中，要確保所選擇的材料和設備是能夠相互匹配的，這樣才能提高材料設備在使用過程中的準確性和可靠性，避免造成材料浪費。另外，還應該根據材料設備自身的質量情況，全程監管施工過程，這樣才能避免環境對材料設備造成的負面影響。因此，在保存材料設備前，就應該處理好存放環境，保證環境溫度、濕度等都符合保存標準。而在材料設備的存放過程中，更應該定期對環境進行檢查，避免環境變化影響材料設備的質量。一旦這些材料設備出現問題，就需要返工或者重新購買，不僅會增加項目成本，還會影響施工進度，這對電信工程項目的整體情況都是很不利的。

3.3做好電信工程項目中的成本管理工作

在電信工程項目中，不可避免的會用到各類人力和物力，也就是會存在相應的項目成本。因此，在電信工程項目管理中，控制好項目成本，能夠提升整個工程的性價比。做好項目的成本控制工作，可以從以下幾方面著手：第一，加強質量控制措施，在施工過程中要嚴格規范施工人員的操作，提升其安全意識和質量意識。只要質量得到保障，工程進度也就能得到有效的控制，從而有效的避免各種返工引起的成本增加；第二，改進施工工藝，隨著社會的發展和技術的進步，電信工程的施工工藝也在不斷的完善中。因此，施工單位可以引進先進的施工工藝，以縮短施工周期，在節約施工成本的同時，還能提升施工效率。對于施工單位來說，改善施工工藝，還能提升其綜合競爭力；第三，制定完善的財務核算制度，成本管理離不開資金的運轉，資金運轉情況則需要通過完整的財務報表呈現出來。而財務管理是成本管理中的重要組成部分，開展財務工作的基礎是完善的財務核算制度。因此，施工單位需要制定完善的財務核算制度，明確財務人員的崗位職責、規范其財務行為，以提升成財務預算的準確性。

3.4提升電信工程項目管理者的管理能力

在電信工程項目中，需要一定的管理者，從整體上把握工程的進度，控制工程的質量，因此，管理者管理能力的強弱會對工程質量造成一定程度的影響。在電信工程施工項目中，施工程序比較繁瑣，施工內容比較復雜，并且施工工藝要求也越來越高，所以相應的對項目經理的要求也越來越高。施工單位應該加強對管理者管理能力的培養，以適應電信工程發展的需要。首先，電信工程的項目經理要能夠協調好多方資源，實現資源的最優配置。同時，要能夠制定好項目的工期計劃和質量控制計劃，并監督施工人員嚴格按照計劃施工；其次，要掌握相應的管理技能，比如，能夠制定出項目管理章程，對項目進度和成本控制進行有效的評估等。管理者的培養途徑可以是各類培訓工作，也可以讓管理者到專業的管理技能提升班進行學習，并結合自己的管理經驗，在各種學習中提升自己的管理能力。

4結束語

綜上所述，隨著我國市場經濟發展速度的不斷加快，在電信工程項目建設中，會涉及到多方面的管理工作越來越多，如人員管理、原材料管理、成本管理等，而在這些管理工作中都還存在一些問題，使得電信工程項目的進度和質量會受到一些不好的影響。因此，在電信工程項目中，根據實際情況提升其項目管理能力，需要采取相應的措施，提升各方面管理工作的效果，從而從整體上提升電信工程項目的管理效果，以確保整個工程的質量。

作者:莫劍龍 單位:中時訊通信建設有限公司

第4篇：工程公司項目管理范文

關鍵詞：工程項目總承包（EPC）　物資管理　出入庫管理

1.工程項目總承包物資管理定義

在EPC總承包項目中，設備材料的物資管理是從設計發出請購單開始到裝置驗收結束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態的控制過程。包括設計、采購、制造、出廠驗收、設備發運、交貨、保管、安裝，以及廢舊、剩余物資的處理，涵蓋了物資采購管理、工廠出入庫管理、現場出入庫管理。

2.工程項目總承包物資管理特點與現狀

按照合同結構和內容，國內EPC工程需要的設備材料一般由項目總承包單位統一采購，貨到現場后由總承包項目部移交施工分包或安裝分包單位進行物資保管和使用，在此物流過程中，物資管理責任在總承包合同范圍內發生了轉移。總承包方的物資管理主要是對設計、采購、現場出入庫等幾個模塊的管理。

國內工程項目總承包管理比較成熟的石化、電力、港口等行業，有比較完善的出入庫管理制度和程序。但比較國際管理公司和出口項目，國內總承包的出入庫管理還比較粗放，表現在請購過程不夠精細，現場出入庫比較隨意，材料漏訂、丟失現象普遍，現場剩余、廢舊物資處理缺乏統一管理、責任追究機制不健全等，以上因素往往影響到施工進度和造成采購成本大大增加。

3.工程總承包項目物資管理

3.1建立工程項目總承包物資管理制度

工程項目總承包單位負責制定項目物資管理的各項規章制度及流程，從設計、采購、到貨、安裝、工程移交和收尾等各個階段強化物資管理。在總承包方的統一管理下，供貨商、施工方必須嚴格按照請購文件和物資管理制度執行。

3.2 總承包項目工程物資管理的接口關系

總承包公司的物資管理需要明確各部門和單位在物資管理鏈條上接口關系，健全出入庫管理制度和流程。

3.2.1 技術部：技術部負責請購文件的編制工作，應確保采購清單規范、完整、準確。簽訂技術協議時要認真審核供應商提供的材料清單是否有漏項，避免材料漏供。設計變更時需要對原采購物資提出處理方案，盡量減少設備材料的浪費。

3.2.2 采購部：根據設計提交的材料清單進行物資招標采購。合同文件要對設備發運狀態、發運方式及保管要求做出明確約定，避免對項目執行造成困難。負責對工程建設過程中和竣工后的剩余物資、廢舊物資質量、價值的認定，負責按規定程序報批，并根據審批意見進行統一平衡調劑利用或作其他方式處理。

3.2.3 控制部：負責物資管理工作進行監督、檢查和指導。負責監督、檢查現場剩余物資的申報、審批和處理工作。負責對項目現場零星采購進行審核，以便控制造價和違規現場發生。

3.2.4 項目管理部：項目管理部為項目物資的歸口管理部門，對現場物資管理負有組織、協調、檢查、保證實施的全面領導責任。項目經理是現場物資管理的第一責任人。項目部要設置總承包方的出入庫管理專員，負責設備催交、發運、到貨組織驗收和交接工作；負責項目現場物資進場驗收、標識、保管、限額領料發放、完工后對現場剩余物資的申報等工作；負責對分包單位的物資管理工作進行監督、檢查、指導。

3.2.5 供應商和施工單位：供貨單位和施工單位在總承包項目部統一領導下做好生產和現場施工環節的出入庫管理，并做好施工前設備、材料的保管和領用工作。總承包單位需要在合同上清晰劃分與各分包單位額物資管理界面，做到界面清晰、責任明晰。

3.3現場出入庫管理

設備材料入庫前，總承包方組織供貨方、施工方、總包方、監理或業主進行開箱檢驗，填寫檢驗記錄，并經有關參檢人員簽字，除了直接交付業主的物資外，所有物資現場管理責任轉移由施工單位負責。總承包項目部必須建立完整的設備材料臺賬，并及時更新。

總承包項目部應要求施工單位建立健全出入庫管理，根據技術協議和產品特點做好現場保管工作，防止設備和材料丟失、損壞。施工單位應建立“物資動態明細臺賬”并執行物資發放制度，確保準確、及時地發放合格的物資，滿足施工和試運行的需要。

3.4 加強現場零星采購和剩余、廢舊物資管理

由于EPC總承包項目工程復雜，工期緊，以及技術和管理水平等原因，施工階段項目部不可避免要發生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發展階段零星采購更是普遍。對于現場臨時采購，一方面需要做好集中采購工作避免發生現場采購，同時要建立完善的零星采購制度和審核流程，在保證材料及時到場的同時控制成本增加。由于變更、供貨和安裝原因，工程竣工后會產生一定數量的剩余、廢舊物資，為了降低材料消耗和有效回收利用，項目總承包公司需要制定相應的管理制度。總承包項目部負責建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統一對廢舊物資的確認、回收、保管、處置等業務作出明確規定。

4.總結

工程項目總承包是國家積極推行的項目工程管理模式，物資管理直接關系到總承包項目的成敗。物資采購管理、出入庫管理、零星采購管理以及廢舊物資管理是總承包項目管理的重要內容。

第5篇：工程公司項目管理范文

關鍵詞：項目管理 項目監理 接軌

工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律、法規和工程建設監理合同及其它工程建設文件，對工程建設實施的監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業，針對工程項目建設的要求，接受業主的委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。兩者目的相同，殊途同歸，但兩者又有不同的職能和作用。現實工作中，經常出現項目管理人員和監理人員職能錯位、職能交叉、爭權奪利甚至管理空白的現象，因此，當前建設工程管理，必須重視項目管理人員和監理人員的關系，要從理順各自職能作用、明確各自工作范圍、規范各自工作秩序入手，加強兩者的協調和配合，加強雙方工作的接軌，促使雙方運用不同的方法和手段開展管理工作。

一、工程監理力度有限，職能難于充分發揮

近年來，建設工程監理制度在建設工程管理中發揮了越來越重要的作用，隨著項目法人制的不斷完善，民間大量的資本涌入建筑領域，以及國家對于項目工程的重視加大，建筑公司對于建筑的質量服務的要求越來越高，業主對建設項目全過程管理服務的需求也越來越強烈，但是，由于監理企業和項目管理人員受聘的組織不同，服務對象不同，職能不同，加之員工素質不同，雙方經常摩擦，導致了一系列問題的出現。

一是監理工作力度不夠，有的把工程建設監理簡單理解為質量的監理。項目的監理的職能本來應是三控、二管、一協調，建立一個系統化的監理制度。但是由于監理制度建立的初衷和現實情況間的差距，現在許多監理企業只注重建筑質量，忽略了其他方面的監理，忽視了項目的開發、進程、投資，以及整體項目的運轉和后續管理問題，造成了監理的內容單一，沒能充分發揮監理的作用。有的建筑方設置的監理會完全是出于應付國家的政策，花錢聘請一些人當擺設。正是因為一系列的原因，才使現在工程建設中出了很多問題，工期的延遲，資金的不到位，成本的超出，設計的不合理等等，都影響了工程的整體進程。

二是工程的建設監理對于業主出資方的約束力度小。工程項目能否如期完成，完成的質量情況如何，完全取決于出資方，可是現在一些監理組織基本上對于出資方沒有任何的約束力。出資方的項目管理人員忽視監理組織的存在，直接和工程承包方聯系、下達命令，視監理組織為擺設，沒有一點作用。在一些大的項目上，出資方自己組織人員進行施工監理，不相信監理，不支持監理，不承認監理，忽視監理的存在，出資方項目管理人員越俎代庖。正常來講，監理工程師應該是工程建設項目現場的唯一管理人員，出資方委托了監理，就應由工程師去實施對工程全程的建設項目的監督與管理，出資方的意見和一些決策也應通過監理工程師去實施，而出資方真正要做到的是如何做好對監理的管理，而非直接對工程建設項目進行管理。這似乎是一個很容易處理和解決好的問題，可是在實際中，卻完全不同。

三是工程監理缺乏高端人才。部分工程企業對監理不重視，對監理的投資也很少，運行經費少，在這樣的前提下怎么能聘請到高端的人才呢，又怎么能保證監理工作的良好運行。同樣，基于有些項目監理工作就是個空擺設，很多的有抱負的人才流失掉了；還有的企業不能提供滿意的薪資，又有一部分人流失掉了，剩下人員有的素質較差，有的缺乏經驗，有的責任意識不強，有的混天度日，工程項目一結束，許多人面臨失業，沒有發展前途。還有一方面的原因就是隨著工程的推進，相關專業監理人員出現缺乏，很多的企業就會聘用一些外行人，應付了事，這些非專業的人員素質差，沒有專業的監理水平，再加上考核機制不健全，所以造成的監管效果很差。這些因素，從不同方面制約了監理行業發展。

二、工程項目管理必須加強管理和規范

現在的工程規模越來越大，對于工程的質量要求也越來越高，過去單純的由出資方進行管理的水平已經無法滿足需要，所以對于高質量的管理需求越來越高，建立一個高質量的管理團隊是每一個建筑公司的必須。針對目前一些項目管理機構職能越位的問題，重點要抓好三個完善：

一是要完善職能設置，明確工作范圍。雙方要按照職能分工，各司其職，各負其責。不能越權行事，各自為陣，而要互相尊重，互相支持。項目管理的作用是監督監理，因此要依靠監理發揮管理的作用，工作中做到參與不干預，監督不插手，不能取而代之、越俎代庖，更不能忽視其存在，要千方百計為監理人員創造條件，提供支持，這樣才能形成凝聚力。

二是要打造一支高質量的項目管理人員隊伍。人才是管理的關鍵，只有具有優秀的管理團隊，進行運籌帷幄，組織管理，才能確保工程的順利進行。要選拔專業的人才，重點培養工程類、經濟類、管理類、法律類等方面人才，建立企業人才庫，隨時滿足項目對管理工作的需求。

三是要建立標準的工作規范。沒有規矩不成方圓。依據工作管理規范，該管理的地方管理，該監理的地方堅決監理，絕不越權越位，保證工程的正常運行，一定要按部就班的執行各項管理條例，對于違反規范的嚴懲不怠。

三、促進工程監理和項目管理的接軌

首先，兩者接軌關鍵是要完善相關的法律法規，推進制度化的建設。市場經濟是法制經濟，必須要在法律的原則下運行。現在之所以出現監理和管理的錯位、缺位，在很大的程度上就是因為國家相關的法律法規制定不完善，規定不嚴格，相關的措施不配套，規則不細致。而且相關的懲罰不到位，不落實，出現監理缺位的現象沒人管，法律沒能從根本上保證監理的權利。缺乏監督機構，后續跟進的措施不完善。

其次，兩者接軌必須加快投資體制的轉變。隨著市場經濟的發展，我國工程監理從無到有，工程的投資形式也由過去單一的政府撥款、財政投入，改為現在的企業投資，自主融資等多種新式。在新的形勢下，監理的機制也要與時俱進，不能走過去的老路，不能再成為擺設，要跟上時代的步伐，行使自身的應有職能。投資體制的轉變客觀上促進了監理的發展，促進了監理和管理的有機融合，促進了投資的保險和盈利性。

最后，兩者接軌必須培育新的市場需求和良好的外部環境。一切經濟的活動都是在市場下進行，市場的需求是監理產生和發展的主體。監理行業要發展壯大，一定要不斷發掘市場，開拓市場，創新市場需求，促進監理制度的不斷完善。同時還要培育良好的投資環境，放寬市場準入，完善政府職能，加快經濟發展方式的轉變，加大對項目的管理能力，加快市場誠信體系建設，優化良好的市場環境，不斷促進監理和管理的接軌。

工程監理和項目管理的接軌要具體問題具體分析，根據不同的企業類型采取不同的方式。比如說規模較大的公司由于自身財力物力的優勢，公司內部各項規章制度也很完善，可以通過兼并的方式吸納監理的人才；規模一般的可以采取合并的方式，通過股份控股，結成利益結合體，共同提升監理水平和管理水平；對于一些規模比較小的公司，由于自身的實力比較弱，應該通過與其他公司融合，或者朝專業性監理企業發展，就項目某一階段或某一方面為業主提供非常專業的項目管理服務。

結束語：

現代的工程建筑一定要將項目監理和項目管理接軌運行，這是工程順利完成保證質量的必要條件，也是未來的發展趨勢。企業一定要緊跟時代的步伐，立足項目建設的根本目的，及時準確的定位，處理好工程的監理和項目的管理之間的關系，通過加快投資體制機制的轉變，建立健全制度規范，打造高素質的管理和監理團隊，完善兩者互為支持、互為補充的管理機制，實現工程監理和項目管理的完美融合，唯有如此，才能不斷推進建設經濟的持續快速健康發展。

參考文獻：

[1]熊啟軍.淺談建設工程監理與建設工程項目管理的關系[J].科技管理2011（2）

[2]張墨晗.工程監理與建設工程項目管理的看法[J].企業管理.2010（2）

第6篇：工程公司項目管理范文

工程項目成本管理是市場化的企業管理,市場是工程項目成本管理的環境和條件;企業是市場的主體,又是市場最基本的經濟細胞;施工企業的主體又是由眾多的工程項目單元組成的,工程項目是施工企業管理要素的聚集地,是企業管理水平的體現和來源,直接維系和制約著企業的發展。準東工程建設公司只有把管理的基點放在工程項目成本管理上,通過加強工程項目成本管理,實現項目合同目標,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業綜合經濟效益的目的,求得社會的支持,提高社會的信譽,滿足社會的需求,從而獲得更為廣闊的生存和發展的空間,為實現準東工程建設公司的蓬勃發展奠定堅實的基礎。

一、工程項目成本管理概述

(一)工程項目成本管理的概念

工程項目成本管理是指將企業在生產經營過程中發生的費用通過一系列的方法進行預測、決策、核算、分析、控制、考核等的科學管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企業的經濟效益。

(二)工程項目成本管理的內容

工程項目成本管理的內容是研究以高效益地實現工程項目目標為目的,以項目經理負責制為基礎,對項目按照其內在邏輯關系及規律進行有效的計劃、組織、協調和控制,以適應內部環境和外部環境,并組織高效益、高水準的施工。工程項目成本管理是為項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算而進行的全方位、全過程的規劃、組織、控制與協調。

工程項目的管理要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金,這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性,是一種相互結合、相互制約的立體多維的關系。加強工程項目成本管理,必須對工程項目的管理要素進行再分析,認真研究并強化其管理。

(三)工程項目成本管理的系統

1.工程項目成本管理的目標體系。

工程項目成本管理是指將企業在生產經營過程中發生的費用通過一系列的方法進行預測、決策、核算、分析、控制、考核等的科學管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企業的經濟效益。若不計成本地降低價格,企業必然就會在競爭中失敗。因此,企業在市場經濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。

2.工程項目成本管理的施工系統。

工程項目成本管理的施工系統包括技術、社會、經濟三大系統,這三者是工程項目系統的三個不同的側面,三者密切相關、相互作用、相互影響、相互滲透。

(1)技術系統

技術系統是三個系統的核心,因為工程項目成本管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動的關鍵是技術性活動,企業只有采取先進的技術措施和方法,才能做到低投入高產出,并創造優質產品。

(2)社會系統

工程項目是由人來操作的,因而必然產生人與人之間的聯系,即社會系統。項目管理,人是第一要素。人的天性是懶惰的,要充分利用人與人之間的關系來達到自覺為工程而施工的目的。工程項目的第一責任人是項目經理,項目經理工作能力高低體現在能否充分調動員工的積極性,真正為工程出力、出策,是順利實現項目目標的關鍵所在。

舉例而言,項目部在貫徹工程管理的問題上,可以將整個工序進行分解,找出幾個關鍵性的細節,用標準陳列圖片、樣板項目工程展示、文字說明等方式,如此圖文并茂,既直觀又深刻,而且易于監督、控制和考核。

(3)經濟系統

經濟系統是項目管理施工系統的關鍵系統。工程施工是一種生產活動過程,同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質量。

經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的,是一個投入和產生的系統。企業對施工過程中的每個環節都要進行投入和產生分析,搞好項目成本管理,對所有資源要素按時間、節奏進行動態優化組合,從而保證以最低的投入獲得最大的產出。

3.工程項目成本管理的程序。

(1)分解預算成本

工程項目中標,以審定的施工圖預算為依據,確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值、按照成本項目的核算內容進行分析歸類而得的,其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價(定額)計算求得,直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費按工程類別、計費基礎和取費系數計算求得。

(2)確定計劃成本

計劃成本的確定要從兩個方面考慮,一是按預算成本,二是按可能支出。在按預算成本確定計劃成本前,一定要先計算稅金、利潤、概預算定編費和定額測定費夠不夠繳納,如果向業主收取的此四項費用超出應向稅務局、公司和有關部門繳納的數額,超出部分可作為暫實現的收入;如果可取的此四項費用小于應向稅務局、公司和有關部門繳納的數額,差額部分應從直接費或間接費中彌補。

按預算成本確定計劃成本,主要的一點是把不可控費用剔除,然后按照各成本項目的預算成本折算成各成本項目的計劃成本。

在按預算成本確定了初步的計劃成本后,還須按預算工程量、材料用量、機械設備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。

人工費支出計劃成本要根據預算總工日數、內部職工平均實際工日工資計算,還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。

材料費支出計劃成本可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分兩個方面進行,一是價差,即根據材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率,然后乘以預算材料費即可,也可以用幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率,計算材料價差的計劃降低額;二是量差,即根據以往的經驗、采用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可計算出主要材料量差的計劃降低額。

機械使用費支出計劃成本的測算分為兩部分:一部分是使用自有機械的折舊大修費、經常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等,根據使用臺數、有關資料及經驗測算;另一部分是使用租賃機械,根據需要租賃臺數及租賃單價分類計算。

按預算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較,互相修正,如各成本子項數額不相接近時,要調整計劃成本數額,即如按預算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本,以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本,其超出額可彌補其他成本子項支出的不足;如按預算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本,要找出原因所在,其差額需從其他成本子項的節余中彌補,如無法彌補,則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告,申請核減等額的上繳利潤。

(3)實施成本控制

成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。

①制度控制指在成本支出過程中,必須執行國家、公司的有關制度,如財經制度、工資含量包干制度等。

②定額或指標控制指為了控制項目成本,要求成本支出必須按定額執行,沒有定額的,要根據同類工程耗用情況,結合本工程的具體情況和節約要求,制定各項指標,據以執行。如材料用量的控制,應以消耗定額為依據,實行限額領料,沒有消耗定額的材料,要制定領用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價,可能的話,要報經營部門找業主簽證或直接找業主簽證,以便在合同外另結算工程款。

③合同控制即項目部為了達到降低成本的目的,根據已確定各成本子項的計劃成本與各專業管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同,即按照費用歸口管理的要求,確立各部門、各有關人員的成本管理責任制。

(4)進行成本核算

成本核算要嚴格遵守成本開支范圍,劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限,劃清工程項目成本和期間費用的界限。

實際成本中耗用材料的數量必須以計算期內工程施工中實際耗用量為準,不得以領代耗。已領未耗用的材料,應及時辦理退料手續;需留下期繼續使用的,應辦理假退料手續。實際成本中按預算價(計劃價)核算耗用材料的價格時,其材料成本差異應按月隨同實際耗用材料計入工程成本中,不得在季(年)末一次計算分配。

(5)組織成本分析

項目部每月按成本費用項目進行成本分析,提出截止本月項目累計成本實現水平,并逐項分析成本項目節約或超支情況,尋找原因,之后,根據成本分析報告,定期或不定期召開項目成本分析會,總結成本節約的經驗,吸取成本超支的教訓,為下月成本控制提供對策。

(6)嚴格成本考核

工程項目竣工,工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定,項目部整理匯總有關的成本核算資料,報公司審核。根據公司的審核意見及項目部與各部門、各有關人員簽訂的成本承包合同,項目部對責任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時,在工程施工過程中,分次進行成本考核并獎罰兌現,效果就會更好。

(四)工程項目成本管理的原則

工程項目成本管理的原則是企業項目成本管理的基礎和核心,施工項目經理部在對項目施工過程進行成本管理時,必須遵循以下基本原則:

1.成本最低化原則。

工程項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段,不斷降低工程項目成本,以達到可能實現最低的目標成本。企業一方面要挖掘各種降低成本的能力,使可能性變為現實,另一方面要從實際出發,制訂通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原則。

項目成本的全面控制有一個系統的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等,應防止成本控制人人有責、人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.動態控制原則。

工程項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制的方案,為今后的成本控制做好準備;而竣工階段的成本控制,則由于成本盈虧已基本定局,即使發生了糾差,也來不及糾正。

4.目標管理原則。

目標管理的內容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執行,檢查目標的執行結果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環,即PDCA循環。

5.責、權、利相結合的原則。

在項目施工過程中,項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時享有成本控制的權力,同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。企業只有真正做好責、權、利相結合的成本控制,才能收到預期的效果。

(五)工程項目成本管理的意義

1.相輔相成性。

工程項目成本管理與項目成本控制是相輔相成的,企業只有加強工程項目成本管理,才能控制項目成本;也只有達到項目成本控制的目的,加強工程項目成本管理才有意義。工程項目成本控制體現了工程項目成本管理的本質特征,并代表著工程項目成本管理的核心內容。工程項目成本控制是工程項目成本管理績效評價的公正標尺。

2.實質性。

企業只有加強工程項目成本管理,實現項目合同目標,進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業綜合經濟效益的目的,獲得社會的支持,滿足社會的需求,從而獲得更為廣闊的生存和發展的空間,為實現企業的蓬勃發展奠定堅實的基礎。

二、工程項目成本管理存在的問題

工程項目成本管理存在的主要問題是怎樣才能把工程項目成本降低到最低,爭取最大的利潤空間。降低工程項目成本的途徑,應該是既開源又節流,或者說既增收又節支。只開源不節流,或者只節流不開源,都不可能達到降低成本的目的,至少不會有理想的降低成本效果。

工程項目成本管理是一個復雜的過程,準東工程建設公司如何以建筑工程項目管理為中心,提高工程質量,保證進度,降低工程成本,提高經濟效益,這是事關準東工程建設公司生存和發展的關鍵。尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放,市場競爭更加激烈,所以準東工程建設公司只有對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下,嚴格控制工程成本,爭取降低工程成本,才能在市場競爭中立于不敗之地。

(一)沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制

現代任何企業管理活動都應建立責權利相結合的管理體制,如此才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力,在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理或董事長負責,其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目,因質量問題導致返工,造成直接經濟損失10多萬元,結果因職責分工不明確,找不到直接負責人,最終不了了之,使項目蒙受了巨大的損失,而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目部某技術員提出了一個經濟可行的施工方案,為項目部節省了10多萬元的支出,此種情況下,如果不進行獎勵,就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性,不利于項目部更進一步的技術開發,也就不利于工程項目的成本管理與控制。

(二)忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化,但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來,施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系,習慣于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,造成工程質量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經濟效益不理想,企業資本積累不足;項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量的問題,雖然就單項工程而言,利潤指數可能很高,但是因質量上不去,可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本,結果既增加成本支出,又對企業信譽造成不良影響。

(三)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一,施工企業實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視不夠,特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期要進度,造成工程成本的額外增加。

(四)項目管理人員經濟觀念不強

目前,施工項目經理部普遍存在一種現象,即在項目內部,搞技術的只負責技術和質量,搞工程的只負責施工生產和工程進度,搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰、分工明確,但項目的成本管理是靠大家來管理、控制的,項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量,選用可行卻不經濟的方案施工,就必然保證了質量但增大了成本;如果搞材料的只從產品質量角度出發,采購高強優質高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本也還是降不下來。

三、解決工程項目成本管理存在問題的對策

(一)控制項目成本

工程項目成本管理的策略主要是控制項目成本的措施。控制項目成本的措施落實了,成本才能得以控制。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面:組織措施、技術措施、經濟措施。

1.組織措施。

項目經理是項目成本管理的第一責任人,全面組織項目部的成本管理工作,應及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施;工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門,應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術,降低工程成本;經營部主管合同實施和合同管理工作,負責工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,經濟部應注重加強合同預算管理,增創工程預算收入;財務部主管工程項目的財務工作,應隨時分析項目的財務收支情況,合理調度資金;項目經理部的其它部門和班組都應精心組織,為增收節支盡責盡職。

2.技術措施。

(1)制定先進的、經濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。

(2)在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。

(3)嚴把質量關,杜絕返工現象,縮短驗收時間,節省費用開支。

3.經濟措施。

(1)人工費控制管理。

主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓工作;加強勞動紀律,壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例。

(2)材料費控制管理。

主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作,減少各個環節的損耗,節約采購費用;合理堆置現場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制訂并貫徹節約材料的技術措施,合理使用材料,綜合利用一切資源。

(3)機械費控制管理。

主要是正確選配和合理利用機械設備,搞好機械設備的保養修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。

(4)間接費及其它直接費控制。

主要是精減管理機構,合理確定管理幅度與管理層次,節約施工管理費等。

項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施,三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心,要以投標報價為依據,制訂項目成本控制目標,各部門和各班組通力合作,形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購、勞動力配備的項目成本控制體系。

(二)核算口徑一致

預算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設置和計算口徑,不僅應與財經制度規定、施工圖預算、施工預算一致,而且應相互一致。

每一工程開工前,統一確定工程項目目錄,據此確定成本核算對象,成本核算對象確定后,各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統一、明晰,預算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎。

(三)最終目標明確

工程項目成本控制的基本任務是:執行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等,制訂積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施,嚴格、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本,及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料,并與計劃成本相對比,對項目進行經濟責任承包的考核,以期改善經營管理,降低成本,提高經濟效益。

成本控制的最終目標是經濟效益最優化。成本控制的一切工作都是為了效益,建筑產品的價格一旦確定,成本便是最終效益的決定因素,只有控制住成本,利潤空間才能打開。又因為建筑產品的一次性,其成本控制沒有現成的依據可循,更需要因項目而異,因時間而異。

(四)責權利相結合

施工階段是工程項目產品形成階段,也是投資支出最集中的階段。由于施工階段周期長,影響因素多,材料價格波動大,因此對施工階段的造價管理也至關重要。

1.嚴格審定工程預結算,真正體現工程的實際造價。

認真審核工程預結算,剔除其中多算工程量、高套定額、高取費用、不切合實際和簽證、不合理的技術措施等增加的費用,使預結算真正體現工程實際造價,這是控制工程造價不可忽視的環節。

2.把好工程材料、設備價格關。

工程項目的材料費一般要占整個建安費的60%以上,控制材料的費出是施工階段造價控制的一個很關鍵的環節。建設單位有權根據自己所掌握的材料價格信息,要求施工單位選擇物美價廉的供應來源,以達到降低工程造價的目的。

3.把好施工變更關。

在施工過程中,由于各方面的情況變更會經常出現工程量的變化和一些施工做法的變化,工程變更必然會影響工程造價,因此建設單位必須對工程變更進行有效控制。

4.做好施工記錄,為工程結算提供可靠依據。

由于建筑工程的復雜性、多因素影響的特點,在施工過程中會不可避免地出現一些圖紙以外的工程內容,因此建設單位一定要配合施工單位做好施工記錄,為工程結算提供可靠的依據,避免雙方產生糾紛。

參考文獻:

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第7篇：工程公司項目管理范文

關鍵詞:質量管理;組織管理;質量控制

一、前言

工程項目的質量管理是一項系統工程，從可行性研究、勘察設計到施工、竣工驗收等，都有一個質量管理問題。工程項目的施工管理是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產品質量的關鍵階段。因此，工程項目施工管理中的質量管理，是工程項目全過程質量管理的關鍵環節，工程質量在很大程度上取決于施工階段的質量管理。

二、項目施工中質量管理的重要性

工程項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的過程，其影響質量的因素很多，如設計、材料、機械、地形、地質、水文、氣象、施工工藝、操作方法、技術措施、管理制度等，均直接影響著工程項目的施工質量；而且工程項目位置固定、體積大，不像工業生產有固定的流水線、規范化的生產工藝及檢測技術、成套的生產設備和穩定的生產條件，由于影響施工項目質量的因素很多，因而容易出現質量問題。如材料、操作、環境的微小差異或波動，機械設備的正常磨損等，都會產生質量變異甚至造成質量事故。在工程項目建成后，若發現質量問題又不可能像一些工業產品那樣拆卸、解體、更換配件，更不能實行“包換”或“退款”，所以，工程項目施工過程中的質量

管理就顯得尤為重要。

三、項目策劃和決策階段的控制

項目策劃和決策階段應是質量管理的起點。本階段工作的質量是整個工程項目的關鍵，直接決定著工程項目的前途和命運。項目策劃階段應使項目的質量要求和標準符合業主的意圖。并與投資目標相協調。其工作內容將直接影響到項目的決策質量和設計質量。項目決策階段應綜合考慮建設規模、發展速度、投資方向、投資結構、效益等，進行技術經濟分析、比較和論證，以求得工程項目的最優方案，最佳的質量目標，最短的建設周期。項目建議書、可行性研究報告、初步設計文件等，必須嚴格按照國家規定的要求由具備相應資質的單位編制，保證前期工作質量。對無資質證書或資質等級達不到要求的勘察、設計、咨詢單位編制的文件堅決不予報批；編制單位依據自身的資質等級承擔的業務，如達不到規定要求的不予報批。

設計質量在整個工程中起關鍵性作用。在項目立項之后，工程采用的工藝和裝備是否先進合理，產品的品種、質量和成本是否有市場競爭力，建筑是否先進、適用，結構是否合理、堅固，以及建設速度的快慢、投資的大小、質量的優劣、效益的高低在很大程度上都取決于設計。因此，項目設計階段應重點分析設計在技術上是否可行，工藝先進程度，經濟的合理化。設備的配套能力。結構安全可靠性等。工程設計一般按初步設計、施工圖設計兩個階段進行。技術上復雜的工業交通項目可按初步設計、技術設計和施工圖設計三個階段進行。初步設計是根據批準的可行性研究報告和落實的設計基礎資料編制，需要有明確的質量標準、有與建筑物性質、等級相適應的建造標準。在適用、經濟、可能的前提下考慮一定的美觀性，設計深度應滿足編制施工圖設計和施工組織設計、開展施工準備的要求。技術設計是對初步設計方案的進一步修正，主要解決復雜、關鍵的技術問題、確定特殊工藝流程，從技術裝備、技術措施等方面保證工程質量。施工圖設計是對質量標準的進一步細化，是具體施工過程的指導文件，其設計深度應滿足工程施工和非標準設備制作的要求。二階段設計和三階段設計，是我國工程設計行業長期形成的基本工作模式，各階段的設計成果包括設計說明、技術文件(圖紙)和經濟文件(概預算)，其目的是通過不同階段設計深度的控制保證設計質量。設計階段是形成質量標準的階段，設計質量的好壞直接決定了建筑產品的最終質量，如果設計上存在“本質性”的質量缺陷，那么，即使施工質量百分之百符合設計質量要求，生產出來的也只能是偽劣產品。對于設計單位而言，應本著對建設單位和項目負責的態度，依據國家規定的設計規范、規程和技術標準等進行工程設計，并對設計的質量負責。對于建設項目設計由一家設計單位承擔時，應設立一個由總設計師為首的核心領導班子，負責各專業設計間的協調工作，并對整體設計質量負責。當由數個單位共同承擔設計時，應指定一個主體設計單位負責組織協調各部分設計單位，并同樣承擔設計方案的整體質量責任。同時必須嚴格執行招標投標制，擇優選擇建設隊伍，招標投標活動要嚴格按國家有關規定進行，體現公開、公平、公正、擇優、誠信的原則。

四、加強質量控制的措施

（一）加強全面、全過程的質量管理意識

管理因素在質量控制中具有舉足輕重的作用。建筑工程項目應建立嚴密的質量保證體系和質量責任制，明確各自的責任。施工過程的各個環節都要嚴格控制，各分部、分項工程均要全面實施到位管理。在實施全過程管理中，首先要根據施工隊伍的自身情況和工程的特點及質量通病，確定質量目標和攻關內容。再結合質量目標和攻關內容編寫施工組織設計，制定具體的質量保證計劃和攻關措施，明確實施內容、方法和效果。在實施質量計劃和攻關措施中要加強質量檢查，其結果要定量分析、得出結論。對取得的經驗要加以總結，并轉化為今后保證質量的標準和制度，形成新的質保措施；對暴露出的問題，則要作為以后質量管理的預控目標。

質量控制目標是質量控制預期應達到的程度和水平。在進行質量控制時實施目標管理，可以激發施工人員質量控制的積極性、主動性。使關鍵問題迅速得到解決。質量控制的目標管理應抓住目標制定、目標展開和目標實現這三個環節。施工質量目標應根據企業的質量目標及控制中沒有解決的問題、沒有經驗的新施工產品以及用戶的意見和特殊的要求等制定，其中同類工程質量通病是最主要的質量控制目標；目標展開就是對目標的分解與落實；目標實施的中心環節是落實和實施目標責任。各專業、各工序都應以質量控制為中心，進行全方位的管理，從各個側面上發揮對工程質量的保證作用，從而使工程質量控制目標得以實現。

（二）嚴格關鍵工程、特殊工種的施工人員的資質審查

為了保證關鍵工種、特殊工程施工人員的業務素質、技術水平能夠滿足工程的需要，對他們嚴格實行上崗考核制度并定期檢查。沒有國家和行業管理部門頒發的相應上崗證者嚴禁上崗。以高素質的技術工人保證施工質量，保證施工安全。

（三）嚴把材料進場檢驗關

有些建材商受利益的驅使，以假亂真，以次充好，有些檢驗單位也把檢驗報告當成商品出售。所以，作為建設單位代表不能只看材料的出廠合格證和檢驗報告。材料進場后，還要根據施工單位提供的報驗單逐項檢查，看到場的材料是否與檢驗單一致，對一些明顯存在問題的產品要進一步復檢。對于不合格的產品必須清除出廠。

（四）克服長期存在的質量通病

工程施工中影響施工質量的因素很多。要有針對性地控制其主要因素，如土建工程施工質量的關鍵是混凝土的質量。混凝土工程質量的通病最主要的是配合比不準確，影響混凝土的強度。為了保證混凝土配合比符合要求，采取了具體的有針對性的措施，加強旁站監督，保證混凝土的強度。

（五）加強工程竣工驗收前自檢工作

工程完工后，要求施工單位對所建工程進行自檢。重點排查施工中存在的質量通病，發現問題及時修改，對不能認真自查整改的單位工程不進行正式驗收。

第8篇：工程公司項目管理范文

關鍵詞：工程項目；業主風險；風險管理；層次分析法

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006—8937（2012）23—0076—03

目前在我國工程建設的風險管理還處于起步階段。實際上，項目風險管理在歐美發達國家已被廣泛采用，并未取得優良的控制效果。隨著世界經濟一體化進程的加速，項目風險管理必將會成為項目管理必不可少的重要環節。因此，研究項目風險管理理論成為當代建筑業管理體系不可或缺的一部分重要內容。

1 4#、5#高線工程項目簡介

4#、5#高速線材工程是中鋼公司重點建設工程，該工程總建筑面積約37 000 m2，包括高速線材加熱爐跨、主軋跨、和成品跨等公輔設施。總投資約42 980萬元，建設投資全部為自有資金。本工程擬建場地位于長342 m寬90m的場地上，交通便利。場地地勢起伏不大，場地排水利用原有道路及排雨水管網，消防利用原有消防設備，但周圍受限，施工現場狹窄。

2 4#、5#高線工程項目風險識別

4#、5#高線工程項目是一個相當復雜的系統，其風險因素多，并且各個風險因素之間相互影響，他們對后果的影響程度也不盡相同。根據以往項目的經驗以及對工程概況和項目策劃的詳細分析利用工作分解結構（WBS）法，將全面風險管理的目標與項目管理的目標統一起來，以各個階段對4#、5#高線工程進行風險識別，見表1。

3 工程項目風險評估

為了減小在風險評估過程中人的主觀因素對評估結果的影響，4#、5#高線項目組棄用專家調查法，但是，也無法確切的量化工程項目目標。因此，項目組采用定性與定量相結合的多目標決策方法——層次分析法。層次分析法能夠將難以定量的總目標進一步分解，利用其定性與定量相結合系統地解決問題，并且能有效地綜合測量子目標定量判斷的一致性。

3.1 構建層次模型

項目組根據具體問題建立目標層（業主風險）、準則層（各階段可能存在風險）和措施層（設計滯后等）。

3.2 確立評級指標體系

項目組向有關專家進行咨詢，通過評價指標的反復篩選，最終建立了工程項目實施過程中的風險評價指標體系。業主在項目過程中面臨的總風險作為目標層（V），一級指標層（U）由投資決策、設計、施工、驗收等四部分組成，二級指標層（R）由項目可行性研究不準確、投資估算不合理等15項評價指標組成。

3.3 構造判斷矩陣，確定權重

3.3.1 構造判斷矩陣

判斷矩陣表示的是本層次與上一層相關因素之間相對重要性的比較。因此是進行權重計算的重要依據。該項目則采用1～9標度法將判斷定量化并形成判斷矩陣，具體如表2所示。

Cij={2，4，6，8，1/2，1/4，1/6，1/8}，表示重要性等級介于Cij={1，3，5，7，9，1/3，1/5，1/7，1/9}之間。

有關技術人員參考4#、5#高線工程以及多位專家的建議逐一確定了各判斷矩陣的標度值。

①準則層對于目標層的判斷矩陣。

②各指標層對于準則層的判斷矩陣。

3.3.2 計算指標單權重及其一致性檢驗

指標單權重是指某層次因素相對于上一層次中某一因素的相對重要性。對于指標單權重的計算問題可歸結為求判斷矩陣的最大特征根及其特征向量的問題。本文將采取較為簡便的方根法進行計算，計算步驟如下：

其中Wi為一級指標對目標層權重，CIi和RIi分別為與Ui相對應的判斷矩陣的一致性指標和隨機一致性指標，CR為判斷矩陣R的隨機一致性比率。經計算可得CR=0.01552

3.3.4 根據權重進行等級評價

根據風險分析與評價得出的各風險因素權重的排序，可得出投資估算不合理方面的風險權重最大，其次是施工單位行為不規范，均屬于I級風險，這是對工程風險的比較準確的反映，故在工程設計施工實施過程中，應進一步研究，制定相應的控制措施；對于被評估為II級的風險，如單位行為不規范、項目可行性研究不準確等，應給以足夠重視；對于被評估為III級的輕微風險，給予一般管理即可。

4 工程項目風險決策和實施

依據風險評估的結果，根據風險因素影響的排序，對前三大風險因素做出風險決策。首先做出風險應對計劃。

4#、5#高線工程項目業主根據風險應對計劃制定具體風險應對措施如下：投資估算不合理、資金不到位（R12）風險的應對：風險減輕、風險分擔；設計單位資質不夠風險（R21）的應對：風險轉移、風險分擔；施工單位資質不夠風險（R31）的應對：風險回避、風險轉移；項目可行性研究不準確風險（R11）的應對：風險回避、風險轉移；工程質量驗收不合格風險（R41）的應對：風險轉移、風險減輕；材料價格上漲風險（R34）的應對：風險轉移、風險自留；施工單位行為不規范風險（R36）的應對：風險回避、風險分擔。

5 結 論

本文通過4#、5#高速線材工程項目風險管理應用的實踐，從業主的角度出發，充分的驗證了工作分解結構法、層次分析法等風險管理方法在此類項目管理過程中的有效性，為將來企業在工程項目管理工作中提供實例及借鑒。因此，加強項目風險管理意識，熟悉風險識別技術，開展風險評價與分析，及時預防和消除風險，這對于提高承包商風險意識、熟悉風險管理過程，提高建設管理水平和投資效益有著重要的意義。

參考文獻：

[1] 杜椽，龐慶華.現代綜合評價方法與案例精選[M].北京：清華大學出版杜，2005.

第9篇：工程公司項目管理范文

關鍵詞:EPC;海外工程項目;財務管理

隨著經濟全球化向縱深發展，國際上大型工程項目的EPC總承包模式比例越來越高，對于基礎設施建設等大規模投資的工程項目都釆用EPC總承包模式運作。海外EPC工程項目財務管理貫穿整個項目運行周期，包括項目評估、項目簽約、項目施工、項目完工、工程質保期間。海外EPC工程項目的特點決定了總承包商在通過EPC項目獲取高額利潤的同時，也面臨著巨大的財務風險。本文重點分析在海外EPC項目運作過程中海外子公司產生的財務風險，并針對產生的財務風險提出解決建議，以此來提高公司運作海外EPC項目的管理水平。

一、J項目公司財務管理現狀

J項目公司是在柬埔寨當地設立的項目公司。J項目公司僅僅負責整個EPC項目土建和安裝工作，因此J項目公司的財務是依據柬埔寨當地的財政政策和稅收政策，進行財務核算，記錄柬埔寨項目在當地發生的經濟業務，每月按時完成納稅申報并繳納稅款。本文將從以下幾個方面分析J項目公司財務管理過程中出現的問題。

(一)成本控制

J項目公司負責項目的土建和安裝部分分別對外分包。土建部分分包給柬埔寨當地公司-R公司；機器安裝部分分包給F公司。因此，J項目公司的成本，主要就是分包商的成本。土建分包商R公司是柬埔寨當地公司，施工人員也都是柬埔寨當地工人。由于當地工人的工作積極性差，因此在和R公司簽訂分包合同時，特別附加了對工程期限的要求，并要求對方開出保函。機器設備的安裝是由國內公司在柬埔寨當地成立的子公司-F公司來負責的。F公司的施工人員均是國內派去工人，由于對柬埔寨當地的財稅政策不了解，導致對費用預計不足，造成工程報價過低。F公司不斷與我單位協商成本費用事宜，而我單位在與F公司簽訂分包合同時，對于F公司發生的稅費項目說明過于含糊，給F公司提供了與我單位議價的理由。最終導致項目公司承擔了部分F公司施工人員的往來機票、簽證等費用，增加了項目公司成本支出。

(二)費用控制

J項目公司費用相對固定，重點是避免發生不必要支出。項目組人員相對經濟法律意識淡薄，經常造成一些不必要的損失。針對公司現有項目組人員財務經濟知識缺乏的現狀，應加強相關人員的培訓工作。并且給每一位項目組人員，發放外海子公司基本情況卡，上面標明海外子公司基本信息（名稱、地址、稅號等），使每一位海外業務人員在當地采購，需要對方開具收據發票憑證時，均能準確提供本單位信息。

(三)全面預算與決算管理

J項目公司的全面預算主要有以下四部分預算組成：第一部分是工程進度預算。在J項目公司與業主簽訂分包合同時，與業主共同協商確定了項目進度計劃，項目公司每月根據實際工程進度情況，出具項目進度報告并上報總公司項目組。第二部分是收付款預算。業主對J項目公司付款按照“預付款-工程進度款-質保金”模式付款。開工前支付工程總額15%的預付款；施工期間，業主按工程進度支付進度款，進度款=工程進度*合同總額*75%；完工后一年支付質保金，質保金占合同總額的10%。J項目公司對分包商付款，基本是按照工程進度付款。J項目公司整體的工程預算毛利率在10%左右，根據這樣的收付款計劃安排，就會造成在工程前期，J項目公司擁有大量的閑置資金，而隨著工程進度的增加，J項目公司就會出現資金短缺現象。第三部分是費用預算。每個月月末，要求J項目公司上報下個月的費用支出計劃，由總公司項目管理部等部門審核，項目公司在費用額度內實際列支。柬埔寨當地大多數單位和個人是無法開具正式發票的，多數情況只有簡單的手寫收據，針對這樣的情況，要求項目經理審核每一張收據。第四部分是盈利預算。柬埔寨項目作為海外子公司，需要按照柬埔寨當地的稅收規定，進行納稅。為了保證企業利益的最大化，減少不必要的稅金支出，就需要平衡各個財政年度項目公司的利潤情況，最大限度少支付企業所得稅。項目決算管理更多的是財務決算，每月的財務報表、年度決算等，但項目決算并未與項目預算結合起來，未能體現財務決算所應具備的監督職能。如前文所述，業主付款計劃表未按實際情況編制，僅僅流于形式，財務每月根本無法對收款情況進行考核。建立全面預算制度的同時，一定要認真貫徹執行項目決算制度，以項目決算來考核EPC項目預算執行情況，從中總結經驗教訓，為日后進一步提高工程管理水平提出借鑒。

(四)稅務籌劃

海外工程項目稅務籌劃是指工程承包商在按照當地稅法規定，對工程項目涉及納稅的事項進行事先籌劃，從而實現合理避稅，實現企業價值最大化。稅務籌劃同樣貫穿海外EPC項目全周期，特別是在項目初期一定要進行稅務籌劃，在招投標階段首先要了解項目所在地的稅務規定、項目具體要求及其對稅負的影響等，只有在通過以上了解分析的基礎上，才可以計算出稅收籌劃的空間，調整海外EPC項目投標價款。問題一，由于J項目公司和業主談判中處于弱勢地位，在業主支付15%工程預付款時，J項目公司不但開出收據，同時要開出正式發票，這意味著，J項目公司當月產生了較大的銷項稅額，但項目初期，只有土建分包商可以為我單位開具發票，并且按照正常的付款進度，項目公司取得的進項稅額要遠遠小于銷項稅額，下月將面臨要支付大額增值稅的風險。問題二，購買商品及接受勞務未明確劃分清楚接受服務部分，而導致多繳納代扣稅。柬埔寨當地稅務機關規定，在無法取得增值稅發票的前提下，若一張收據上，假如沒有明確劃分清楚，購買商品和接受勞務部分，需要全額計提代扣稅。由于柬埔寨稅法規定，代扣稅是不允許所得稅前扣除的，屬于所得稅調增事項，因此應盡量避免代扣稅的產生。因此在選擇供應商時，對于價格的比較，還要考慮稅金的因素。問題三，人工成本。柬埔寨當地收入水平相比國內要低很多，個人所得稅起征點相比國內也要低很多。一般工作人員在柬埔寨每月工資收入為900美元，個人所得稅為65美元，再加上每月的餐費補助300美元左右，最后個人承擔的所得稅基本占個人收入的10%。假如一年內在柬埔寨境內天數不滿180天的，個人所得稅是按20%計征。另外，辦理在柬埔寨辦理工作人員的簽證，不但要交納15%的代扣稅，還要交納20%的福利稅。J項目公司的翻譯人員，是從國內委派人員，三個月更換一次，頻換的更換進一步增加了J項目公司的稅金支出。

二、財務管理優化建議

(一)項目評估階段

從海外EPC項目財務管理的角度來看，只有合理的項目評估分析才能讓公司準確地估計潛在項目成本，從而準備具有競爭力及盈利的投標。前期的項目評估很大程度上決定了整個工程項目的成敗，很多失敗的海外EPC工程項目都是因為過于注重項目取得后的成本控制和風險管理，而忽視了更重要的前期項目評估。為了防止項目財務風險的發生，前期項目評估分析時應考慮以下幾個方面：施工現場氣候、當地人文情況等前期調查；對當地財政及稅務政策的分析，合理安排國內外投入比例，降低整體稅費支出，在保證利潤的情況下，以更有競爭力的價格投標；對項目發包方的信用分析及付款條款分析，確保我方有穩定的現金流，不影響整體施工進度；對海外EPC工程項目的分包商分析，同等條件下，優先選擇內部控制制度完善的企業。與分包商協商，充分共享項目施工地的稅收政策，與分包商作為利益共同體，以整個供應鏈參與投標競爭。

(二)合同簽約階段

公司在海外EPC總承包合同簽約階段，由于公司處于相對弱勢地位，海外EPC合同商務部分的財務結算條款的設置往往對公司不利。由于承包商談判議價能力較低，公司相關部門為了EPC合同的訂立或者取得預收款，往往接受一些相對茍刻的條件，使公司面臨較大的財務風險，為了防止以上被動局面的出現，相關財務工作人員參與合同的簽署就顯得尤為重要。總承包商在與分包商簽訂合同需要特別注意以下兩個方面：加強分包商合同管理，明確各級分包商工程任務及期限；細化分包商各項費用支出歸屬明細，在合同中鎖定成本支出總額。另外，對于接受勞務或服務型的支出，應特別注意對方是否能提供正規發票，在合同中單獨注明。

(三)建立全面預算管理、落實決算監督

盡管目前公司對海外EPC工程項目運行各階段建立了費用控制制度，但針對每個海外EPC工程項目的全面預算管理制度并未建立起來。在工程施工前期，根據工程進度計劃，編制資金使用計劃和原材料、輔助材料采購計劃；每月根據實際工程進度，不斷修正資金使用計劃。按照全面預算的編制原則和編制順序，公司項目管理部需編制以下具體預算：收入預算、成本及付款總預算、稅費預算、盈利預算、資金收支預算。項目公司財務人員在編制上述各項預算時要注意以下幾點：一是預算的可操作性，要將各項預算數據分解到月；二是預算的確性和時效性，由于各項預算編制完成后實際情況不是一成不變的，預算編制人員要根據項目實際實施情況進行滾動調整；三是落實財務決算的監督職能，專項考核現場項目組預算執行情況，特別是對施工進度、費用超標、收款不及時等情況重點關注；四是建立定期的預決算分析制度，總結經驗教訓，提高項目管理水平。

(四)優化人工成本核算方式

J項目公司現有核算人工成本模式是把工資和餐費補助分開核算。按照《財政部、外交部關于印發<臨時出國人員費用開支標準和管理辦法>的通知》標準，一般人員30美元/天的補助；參考當地物價水平，餐費10美元/天。企業所負擔的稅費為125美元。建議公司項目管理部門把餐補并入工資一起發放，則計算的個人所得稅為105美元。每人每月人工成本支出減少20美元。為柬埔寨現場項目組人員辦理的簽證費，假如一起并入工資核算，將會帶來更大的節稅效果。以一年期工作簽證為例，J項目公司一般是找中介機構代辦，簽證費用290美元。現在的核算方式，J項目公司按接受勞務核算，如上表所示，需要分別繳納代扣稅和福利稅，并且繳納的43.5美元的代扣稅是不允許所得稅前扣除的，也就是說還存在8.7美元的所得稅風險。若是把簽證費用計入個人工資核算，僅僅只需要承擔29美元的個人所得稅。

(五)建立信息化財務及文控管理平臺

J項目公司在柬埔寨施工現場沒有設置常駐會計人員，僅安排一名工程預算人員兼職出納，負責日常現金的支付及票據收集等工作。J項目公司的會計人員一般在國內，根據現場掃描的電子單據負責會計記賬。由于會計人員與原始單據是相互分離的，因此需要建立一整套財務信息化制度，來提高日常的財務核算工作。建立適應本公司管理需求和符合國際化要求財務ERP財務管理系統。在保證信息安全的情況下，實現海外登陸系統查詢；海外子公司配備掃描儀，對所有文檔實現電子化備份。需要國內外項目組人員審批文件，記錄相關人員審批過程；所有單據應當及時保存電子記錄。四、結束語海外EPC工程項目相比國內項目面臨更高的項目風險，若是忽視項目的財務管理，將會使許多海外EPC項目面臨較高的財務風險。本文以J項目公司為研究對象，分別從成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務籌劃等角度出發對海外EPC模式下財務管理的優化策略作了一定的研究，提出一些建議。將財務管理引入到項目管理中，一方面可以為項目決策提供數據支持；另一方面可以識別項目風險、保證EPC項目正常運行，提高EPC項目的內部控制水平，保證資金的高效率運轉及資金安全。因此需要加大對海外EPC工程項目管理過程中財務管理的重視程度，從而有效提高公司海外EPC項目的運作能力。

作者:沈勇 單位:中信重工機械股份有限公司

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