工程項目考核管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目考核管理范文
一、工程項目管理中績效考核的內容
1.進度管理績效考核指標體系
保證指標可包括文件化的進度管理體系已建立、進度績效指標已分解、開工手續符合規定要求、按合同工期能保證履約、施工組織設計已編制報審、勞務分包和工程分包管理良好、進行了以前工程的回訪保修、進行了進度管理方面的自我考評等。策劃方面考核指標可在合同工期條件分析書編制情況、施工主要資源計劃制訂情況、施工組織設計編制與審批情況、施工總進度計劃編制情況、工期延誤單簽訂情況、項目經理部進度績效指標分解情況等方面設置。進度控制和改進考核指標可在技術保障情況、物資保障情況、機械設備保障情況、人力資源保障情況、進度管理過程檢查、過程管理的完善與提高情況、成品保護情況、以前工程的回訪保修計劃編制和落實情況等方面來設置。進度效果考核指標可在形象進度與總進度計劃的符合情況、進度管理顧客滿意情況、投訴情況及竣工總結的編寫情況等方面來設置。
2.質全替理靖效考核指標體系
保證指標可包括文件化的質量管理體系已建立、能達到合同約定的質量標準和公司創優目標能實現、質量管理指標已分解、施工組織設計已編制具有質量技術管理方面內容并已審批、沒有出現嚴重不合格和質量事故、項目施工質量水平和顧客滿意度達到要求，進行了質量管理方面的自我考評等。策劃階段考核指標可在施工組織設計的編制與報審、施工方案的編制與報審、技術交底和技術措施的編制與報審、創優計劃（方案）的編制與報審、設計圖紙審查和圖紙會審記錄管理、指標分解情況等方面來設置。過程控制和改進考核指標可在項目施工質量與設計、規范及項目質量策劃的符合情況，過程檢驗和試驗控制情況以及混凝土、砂漿試件、鋼筋連接接頭試驗情況，“樣板先行”制度執行情況，項目施工期間使用各種材料（土建、水、電）質量情況，施工組織設計、施工方案、技術交底和技術措施的執行和過程管理，工程設計圖紙和洽商變更管理，工程內業資料的編寫、收集和整理，施工現場計量管理，自我評價及持續改進，合同條件變化后的評價情況等方面來設置。結果評價階段考核指標可在過程主要階段質量驗收結果以及質量目標完成情況，質量缺陷（包括施工期間和竣工后工程），竣工技術資料，顧客滿意度，自我評價符合性指標情況等方面來設置。
3.成本管理績效考核指標體系
成本管理的考核可分三個階段進行，即開工期、施工期、竣工期，在項目施工的不同階段考核重點不同。開工期考核內容重點是造價和成本管理策劃方案的編制，制訂與甲方之間的工作程序和流程、分析工程盈虧點，根據分析結果判定成本和造價管理的重點并制定針對性措施。施工期的考核重點是目標成本和策劃方案的落實情況、自我評價和動態調整，保證工程項目的造價和成本始終處于受控狀態，考核內容包括收人確權（即驗工計價及設計變更、工程洽商、現場簽證、暫定金額等批價調整）和成本支出的確權（即分供合同招投標、簽訂、履行、結算）、造價資料管理和結算準備情況。竣工期的考核重點是竣工結算書的編制情況和及時報審情況。保證指標可包括文件化的成本管理體系已建立，項目經理已按時、足額交納風險抵押金，工程不虧損，項目經理部沒有編造資料、應付考核檢查、策劃與實施“兩層皮”情形，發包人、分供合同供應商與項目經理部的往來文件中以授權代表簽字形式確認經濟往來文件的有效性、簽字人有有效的授權委托書、經濟往來文件保證具有有效性，分供合同的簽訂沒有先斬后奏情況，與分供合同供應商必須按月驗工計價（月結月清），沒有在成本管理上造成其他重大損失、惡劣影響。策劃考核指標可包括承包合同學習研讀、理解情況、工程量復核及施工預算編制、造價管理策劃、成本控制策劃等方面。成本控制和改進考核指標可在總包合同的履行動態管理情況，造價資料管理情況，驗工計價、設計變更、工程洽商、施工簽證、施工索賠與反索賠等與收人確權相關的管理情況，勞務分包、專業分包、機械租賃、材料和其他各項服務采購的招投標情況、分供合同簽訂和履行管理、分供合同支出確權情況、分段結算和竣工結算情況，策劃方案的實施自我評價和改進、調整情況等方面來設置。成本管理績效評價考核指標可在成本管理績效水平、成本管理績效結果等方面來設置。
4.資會譽組靖效考核指標體系
資金管理績效考核主要考核項目經理部的按總包合同約定的收款實現率和施工過程中的百元產值資金占用率，并輔之考核項目經理部在財務管理方面的遵章守規情況、會計工作的標準化程度、財務檔案管理情況。
5.員工滿戀度調查
調查的內容可主要包括對工作條件、人際關系、工作群體、成長與發展、相互之間信任、信息傳遞、項目管理、薪酬待遇方面、員工在項目的安全穩定感、項目民主管理、重大事項決策的制度執行情況度、領導勤政廉潔自律、工作能力、責任心和處理問題的公正性等。
二、考核結果與獎懲機制的有機結合
為了使考核起到應用的作用，達到預期的效果，同時提高企業的自覺性、積極性，提高執行力度，考核結果要與獎懲機制掛鉤。首先，考核結果與項目經理部的平時工資獎金發放掛鉤。企業要將對項目經理部的過程管理績效考核結果直接與該項目經理部的崗位工資、過程績效獎金發放掛鉤，考核結果作為調整項目經理部階段工資獎金總額的依據。假設考核內容有5項，5項指標考核均為合格時，不獎不罰，全額支付項目經理部成員的崗位工資。當5大項指標有不合格項時，按每項每人每月扣罰項目主要成員一定數額的崗位工資。當5大項指標考核有3項（含）以上為優秀時，項目經理部可發過程績效獎金，根據優秀項數和每項指標的得分情況，給予不同額度的獎勵。當5大項指標考核為優秀的項數低于3項時，項目經理部沒有過程績效獎金。其次，考核結果與項目經理部主要成員的撤換結合，如果由于項目經理部的責任而使本項目有3大項指標未能完成，情節嚴重時，撤換項目主要責任者。再次，考核結果與對項目經理部成員的業績評價和后備資格結合。公司建立項目經理部主要成員的崗位業績評價辦法，把對項目經理部的虧損與盈利情況、過程管理績效考核情況作為對項目經理部主要成員的業績評價的主要依據。評價結果進人個人業績檔案，作為其職務升降、選拔、聘用的依據。過程管理績效考核方法再科學、再有效，也不可能一踐而就。必須堅持循序漸進、動態改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發揮更好的效果。
結語：建筑工程項目管理的績效考核方法，是一個漫長而細致的工作，不存在一蹴而就的途徑。為了達到這樣目的，則必須堅持循序漸進、動態改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發揮更好的效果。
參考文獻：
[1].鄒進，工程項目管理績效評價系統的構建及開發研究[J].項目管理，2011年第10期。
第2篇：工程項目考核管理范文
關鍵詞：自動化 會計核算 財務管理 成本管理
一、自動化工程項目的特點
自動化工程項目企業有著與傳統工業企業和一般高新技術企業所不同的特點，自動化工程產業相比其他產業來說是一個比較新型的產業，它具有綜合性、積累性、技術含量高、生產鏈條長、需要一定的資金基礎等特點。在自動化工程項目的運營過程中，不能直接套用傳統的會計核算和財務管理模式，而是需要在借鑒傳統會計核算和財務管理方式的基礎上，同時結合自動化工程項目的實際情況加以改進和應用。
二、自動化工程項目中會計核算與財務管理所遇到的問題
目前，我國自動化工程項目企業發展較快，但會計核算和財務管理工作還停留在舊有的思維層次中，與國外先進企業還存在著不小的差距，無法發揮會計核算和財務管理的應有作用，這些問題總結起來，主要體現在以下三個方面：
1、成本管理不夠完善
由于自動化企業的生產鏈條較長，在生產過程中涉及到多個生產循環，前一個生產環節的產品有可能成為下一個生產環節的原料，人工費與材料費、直接與間接制造費共同構成工程項目的生產成本，因此對于生產的成本管理也就格外重要。而目前很多自動化企業所采用的成本管理方法還比較簡單，大多采用原料費與人工費相加、工程造價與工程進度來進行簡單的成本管理。在實際工作中，這種計算方法很容易造成工程項目的管理混亂，很難形成有效的成本控制手段，更無法根據各個工程項目的特點來制定具體的成本管理辦法。在生產后期由于各個環節之間的成本計算不夠清晰明確，往往會造成對于成本超支結余的項目無法做出有效的分析，也就無法為下一步的工程生產做出成本管理方面的建議。
2、財務管理存在局限性
在目前的自動化工程企業中，雖然大多數企業都能制定專門的財務管理制度，但在具體規定和實際執行中往往存在著很大的局限性。傳統的財務管理是以月為單位進行管理和核算，每個月末提供該月的成本支出和資金流量，由決策者根據此信息制定下一步的發展方向。而在自動化工程中，由于生產鏈較長、生產結構較為復雜，需要快速而即時的財務信息反饋，在這種情況下，每月一次的財務信息報告就具有明顯的滯后性，如果直到月末或者生產項目完結之后才能得到相應的財務信息報告，對于管理者和決策者來說就已經遲了。因此，在自動化工程企業中，財務管理工作必須跟上工程項目的節奏，縮短財務信息報告的周期。
3、會計核算有所脫節
在自動化工程企業的會計核算中，由于自動化企業的生產環節多、生產周期長，財務信息的反饋具有一定的滯后性，導致會計核算的難度較大，賬面信息與工程項目的實際情況可能會出現一些差別。加上自動化生產中的成本計算比較復雜，導致會計核算中的成本具有不確定性，核算結果不夠準確，往往只能得到一個籠統的總成本數據，這樣的成本數據對于工程項目管理的意義并不大。導致這種情況產生的主要原因在于，現行的會計核算主要是根據企業會計制度規定來報告企業的資產狀況、經營成本和現金流量，這種報告往往是提供給外部的，而并非是企業自身的需要進行財務數據的分析匯總，這就導致企業的會計核算與企業本身的財務需求產生脫節。
三、如何改善自動化工程項目中的會計核算與財務管理
1、采用適合自動化工程項目的成本管理方法
在自動化企業中，工程項目的生產鏈條較長，生產過程中會包括若干個生產環節以及不同的生產模式。對于這種多個生產環節相互結合、相互影響的生產鏈，采用傳統的成本管理核算方法顯然是不適合的。在自動化企業中，可以將成本管理根據生產環節的數量和類型分為獨立的幾段，在不同的生產環節中采用獨立的成本管理核算，最后將各個成本管理的結果相結合，得出總體的數據。如在基礎產品的生產環節中，可以采用傳統的成本核算模式進行成本的核算和控制，成本費用構成與傳統工業產品成本費用結構比相似，對成本控制主要采用標準成本法、目標成本法和費用預算管理，成本分析方法主要采用對比分析法，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核，并采取相應措施，降低成本費用的主要途徑是降低生產過程中的物耗、提高產品成品率等等。而在產品裝配調整的環節中，則可以采用與工程施工企業相類似的成本核算模式，將之前環節中生產的產品作為此環節的原料，和人工費、制造費一起構成此環節內的成本，通過合理的分配人力資源、提高人力資源的使用效率來實現此環節中的成本控制。采用這種方式，在不同的生產環節使用不同的成本管理辦法，最后再將數據加以綜合分析，使總體的生產成本更接近實際，為管理者和決策者提供更準確的參考數據。
2、從整體生產鏈上對財務管理進行完善
自動化工程的生產鏈較長，要想保證財務管理的完善，需要在每一個生產環節中都能得到及時而迅速的財務反饋。這就需要將企業的財務管理和生產業務相結合，讓企業全員參與到財務管理中來。企業的全部經營業績是靠一個個自動化系統工程項目匯總組成，所以必須關注每個項目的事前、事中、事后過程控制，注重項目進度、質量、成本之間的平衡。自動化工程項目企業往往呈現出利用指標偏低、企業的預收賬款高、銷售毛利率較高、隨產品研發投入的周期變化凈利潤波動的特點。針對此特點，企業應當在各項目投標期要注意發標項目資金來源，對企業自籌資金的項目要注意企業的信用情況，在資產管理上對應收賬款的管理應排在首位。由于工程項目的生產周期長、涉及行業多、用戶分散、區域廣，所以對于資金管理的要求很高，為了有效地進行項目管理，項目經理應當及時利用財務信息，以周甚至以天為單位進行財務信息的反饋與總結。
3、采用靈活性和效率性的會計核算方式
傳統的財務會計工作是要依照企業會計準則和相關會計制度進行記錄、核算和報告，給外界提供一個財務方面的參考信息。而對企業內部而言，這種模式就有些滯后了。對于自動化工程項目這種需要迅速得到財務信息反饋的企業而言，可以在企業內部采用一套獨立的會計核算方式，采用更為靈活的核算方式和分析方法，根據企業自身的需要進行財務數據的記錄、分析、匯總。其目的是為企業提供真實可靠的成本數據，高效率地收集財務信息，根據管理者和的決策需求制定數據收集的形式、范圍、方法，提高管理者的決策水平，保障企業財務管理的正常運行。
參考文獻：
[1]王梅君.自動化系統生產企業會計核算特點[J].自動化博覽，2005；22
第3篇：工程項目考核管理范文
【關鍵詞】工程項目；管理；誤區；思路；消除誤區
0.導讀
本文簡單的對水利工程項目管理的現狀進行了分析和探索，同時也就其中存在的缺陷和問題提出了解決的途徑和改進的思路。
1.項目管理的概念
人們常說“管理出效益”，在企事業單位、機關、工廠、學校、醫院，到處都在講管理，都提倡依靠管理來增加效益，國家也為此制定了門類較多的管理辦法，各行業也有各自的行規，旨在通過這些管理辦法和行業規范，盡快將我國的行業管理和職能分工，提高整體素質與管理水平。
2.項目管理的誤區與方法
無論建設項目的規模大小，其項目管理誤區基本相似。在近幾年參與本縣幾個水利項目的建設管理過程中，筆者發現在項目建設過程中，尤其是項目業主和監理單位在具體行使合同、規范確定的職權方面，存在著很大的管理誤區。現將這些問題提出來逐一探討，為以后的項目管理提供參考。
2.1業主方面
項目法人責任制不僅是我國投資建設領域建立社會主義市場經濟的基礎，而且也是建立完善的工程項目管理體制的根本前提。因其能夠確保工程招投標制、建設監理制的全面順利實施。項目法人制的核心地位無法動搖，如果缺失項目法人責任制將會造成其它建設管理工作無法深入開展。
當前，國家對監理單位的管理、費用支出都納入項目法人的管理，并未制定完善的管理制度和行業法規給監理行業，基于此，監理從很大程度上來說還歸于知識性打工群體，正是這樣的誤區使得多數建設單位的業主認為，管理監理單位和施工單位應采同一種模式，即經由業主單位進行統一管理。相對于多數熟悉程序的業主而言，少數業主并不清楚工程監理的概念，在他們的認識里，由于業主要支付監理的服務費用，所以業主有權按照自己的意圖調遣指揮監理來處理各種問題。更有甚者，一些建設單位的業主將監理單位理看作工程項目中大小責任的承擔者。坦誠的說，一項工程建設的好與壞成與敗主要取決于工程設計和工程施工與管理，工程管理的目的在于使業主充分調動所有參加建設單位的積極性，統籌協調各方面的工作。筆者的看法是，要想落實好項目法人制就要從以下兩個方面著手：①要嚴格認真貫徹并執行有關的法律和法規，根據目前水利建設所體現出來的多元化、多層次的投資體制，針對不同類別的項目來組建項目法人；②要嚴格項目法人單位人員配備，不僅專業齊全，而且人員素質要高，有經驗，在建設管理過程中協調能力強，如在和監理單位的關系上，既能強化監管又能充分調動發揮監理單位和監理工程師在項目管理中的作用。
2.2監理單位方面
工程監理工作的依據是工程承包合同和監理合同。監理的職責就是在貫徹執行國家有關法律、法規的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。建設監理存在的目的是為了增強工程建設項目管理的科學性與公開性，發揮強調市場之間的合約關系及監管、相互制約與協調的作用，最終實現提高工程建設管理水平和投資效益的目標。建設工程監理控制工程建設的投資、建設工期、工程質量；進行安全管理、工程建設合同管理；協調有關單位之間的工作關系，即“三控、兩管、一協調”。
工程監理根據業主需要可以為業主提供工程項目全過程或某個分階段管理。長期以來，在項目建設過程中，業主習慣于按自己的思路和意圖去開展工作。這個誤區的涉及面較為廣泛，但在目前的管理體制下，這類問題無法得到根本性的解決。這樣一來，往往造成監理單位經常需要面對雙重標準，即監理規范要求和業主要求，如果這兩種標準和要求相互吻合，則有助于監理積極開展工作；反之，用雙重標準來處理各類工程事務，最終必然會對項目的建設管理造成了較大的負面影響。甚至有些監理單位成了業主的“傳話筒”，施工單位的“簽字筆”。
筆者做了簡單的分析，造成這些原因的主要問題是部分監理人員自身素質低下，沒有過硬的本領，不完全理解法律、法規及項目的實際，導致遇事無主見，只有聽任業主的安排。塔河綜合治理項目實施近10a，完成總投資近100億元，在南疆的水利建設史上絕無僅有，項目遍地開花，造成監理人員嚴重不足，筆者在很多施工現場看到，一個人同時擔任幾個項目的監理工程師，甚至一些剛畢業的學生和社會閑散人員都擔任工地監理人員，監理成了行業規范中的“花瓶”。基于此，第一步，我們要繼續加強監理人員培訓的力度，以使監理人員的綜合業務素質、技術水平和管理水平都能全面達標。以下為監理工程師培訓學習需要著重的4個方面：
（1）以學習《合同法》、《招標投標法》等工程建設有關的法律法規和規章制度為基礎，達到能夠熟練掌握并通曉建設監理法規體系的目的。
（2）以學習工程建設招標投標和合同管理等方面的知識，達到熟悉和掌握合同條款并能夠通曉整個項目建設的合同文件體系的目的。
（3）以學習建設管理和項目管理碩士論文行政管理知識，提高組織協調和應變能力，能夠根據不同情況，如：不同的人、不同的事、不同的時間、不同的空間、不同的環境、不同的目標等采取不同的組織、管理方法和領導方式，使之更加貼合實際情況，從根本上使監理工作達到“三效”的目標，即：有效果、有效率、有效益。
（4）以學習經濟知識為基礎，在此基礎上能夠準確地分析資金使用狀況以及比較工程變更方案的技術經濟，準確地分析審核概預算和工程結算。再者，監理公司也要強固自身建設。監理工作屬于服務行業的范疇，應當看清并擺正自己的位置，牢固樹立服務意識；監理行為要時刻以合同工為規范標準，并要控制在業主的授權范圍內，始終堅持“合理、公平、公正”的原則。因監理工程師在合同管理中占據主導地位，所以監理工程師要發揮其處于工程施工現場重要管理者的作用。監理公司還要充分體現出密集的專業技術人才和齊全的技術專業的優勢，還要增添必要的檢測、試驗設備，大力開拓服務范圍。總之，監理單位既要擺脫完全執行業主單位要求的錯誤觀念，又要消除無所事事混日子的盲目情緒，獨立自主的開展監理業務。
3.消除誤區的思路
說到管理，究其根本，一方面是“管好人”，另一方面是“理好事”，兩方面缺一不可。一項工程是否能實現既定的目標主要取決于在其建設過程中是否存在問題，任何問題都能制約工程項目的最終結果。管理的最終目的和宗旨在于：處理任何事物時，都要嚴格遵循實事求是的原則，面對各類型的問題，都要始終保持頭腦清醒、思路清晰，理性地分析研究問題，還要做到針對不同問題所表現出來的特征制定穩妥可行的解決辦法，杜絕類似現象的重復出現。遇到問題，應當從多方面找原因，客觀理智地面對，不受任何人情關系的影響和困擾。杜絕形式主義，要以廉潔奉公、求真務實和科學管理為目標，只有這樣才能從根本上解決問題，這才是項目建設管理的最好出路。 [科]
【參考文獻】
第4篇：工程項目考核管理范文
首先，工程項目部管理人員的績效具有隱性的特點，不易量化，施工工序錯綜復雜。由于項目部為臨時性工作場所，從經營成本的角度出發，工程項目部配置的各類管理人員非常有限，僅依靠工程項目部配置的人員難以從更深層次組織項目部績效考核工作。
其次，管理人員的績效具有多因性，績效的優劣不是取決于單一的因素。如造成工程項目部經營成本不理想的原因除項目部經營管理團隊內部因素外，可能還有該工程中標價格本身偏低、原材料價格上漲過快、業主方面管理問題、協作單位原因，甚至所在地區水文、天氣、政治環境也會對工程項目部造成一定的影響，更多的時候是多種因素共同作用。
最后，反映管理人員績效結果的數據收集難度較大。某些工作內容雖然可以量化，但考核數據收集、審核難度大，成本也很高，這類考核方式往往不能適應施工項目部短、平、快的工作特點，難以取得預期的效果，反而增加了工程項目部管理的難度，最終往往不得不放棄。基于上述管理人員績效考核的難點，使得絕大多數電力施工企業對管理人員的考核采用傳統“定性”考核辦法，考核結果受主觀因素影響較大，很多時候打分變成了“人緣分”，造成管理嚴者得罪人多，得分越少的不利局面，不但影響管理人員工作積極性，而且影響管理工作的正常開展。探索一條適應電力施工企業工程項目部管理崗位工作人員特點的考核體系勢在必行。
電力施工企業工程項目部管理人員績效薪酬設計
通過對國內電力施工企業工程項目部管理模式的分析，針對目前電力基建施工企業工程項目部管理人員績效薪酬管理現狀，結合筆者在電力施工企業多年實踐運用的結果，電力施工企業工程項目部管理人員績效薪酬設計應將單個工程項目部管理人員作為一個整體來考核，通過選取反映工程項目部經營效果的關鍵績效指標，使全體管理人員績效薪酬與之捆綁關聯，形成工程項目部這一利益共同體，也有助于工程項目部團隊營造，并最終實現工程項目部績效管理費用的目的。績效薪酬的計發方式應采用過程績效薪酬考核計發與竣工考核計發相結合，首先計算和確定工程項目部在正常經營狀態下各管理崗位人員可取得的績效薪酬標準額。在考核期內，全部工作均按目標完成時才能獲取與標準獎勵額相等的績效薪酬，如果某項關鍵指標未完成，則要扣減一定比例的績效薪酬；竣工考核計發績效薪酬則是在工程竣工結算完成后根據經濟指標情況給予工程項目部管理人員計發的績效薪酬，達到對項目部長期的經營績效管理的目的。
1.績效薪酬標準額的確定
績效薪酬標準的確定應首先從工程項目部項目經理的績效薪酬開始，其他管理人員可參照項目經理一定比例確定。工程項目部項目經理的績效薪酬標準可依據所在地在職職工社會平均工資、項目調整系數、工作區域調整系數及員工崗位任職情況4項內容確定。在職職工社會平均工資根據政府公布的數據確定，項目調整系數則根據機組容量、技術含量、管理難度、機組臺數、工期壓力等因素綜合確定；區域調整系數則依據項目所在地域環境、安全風險、交通便利條件等因素綜合考慮；另外，還應適當考慮任職者個人的崗位資歷、技能（技術）等級方面的因素。績效薪酬標準為稅前金額，其中已包含加班加點費用、各種津貼（補貼）和個人應繳納的社會保險、住房公積金、年金等。其他管理人員的績效薪酬標準則按項目經理標準的一定比例計算，同時給予工程項目部一定權限，在規定比例的基礎上根據實際情況對比例進行一定幅度的調整，以此確定工程項目部領導班子其他成員（項目副經理、項目總工程師、黨總支書記）及管理人員的績效薪酬標準。
2.甄選工程項目部關鍵績效指標
關鍵績效指標的制定必須遵循SMART原則，即具體性、可度量、可實現性、相關性和時限性。作為電力施工企業，應明確進行工程項目部管理人員績效管理的目的是為了使公司及時發現各單位工作中出現的偏差，進行必要的績效輔導，進而提高和改進工程項目部的管理工作，并最終提升公司整體經營業績。工程項目部各級管理人員代表公司經營整個項目，應把公司整體的利益放在首位，確保公司各項目標的實現。根據績效指標制定的原則，結合電力工程企業的特點，從公司年度主要工作目標出發，將總公司整體經營目標層層分解至各工程項目部，最終形成各工程項目部的關鍵績效指標。筆者通過對電力施工企業工程項目部生產經營特點的研究，采用魚骨圖（見圖1）的關鍵績效指標分解方法，對工程項目部績效考核采用五大類關鍵指標：安全、質量、進度、成本、綜合治理。
3.關鍵績效指標的量化與考核
在確定了對工程項目部關鍵績效指標的考核內容后，為便于績效結果的核算和考核，應對各績效指標進行量化，不能量化的也要細化，并確定相應的考核標準。工程項目部安全指標的量化，應對照公司年度安全目標，對安全指標等級進行歸類，然后對每類指標的考核標準進行描述，對一些未列入年度安全目標但可能對工程項目部安全管理有較大影響的內容也應補充列入，最終確定評分標準。質量指標的量化過程與安全指標類似。進度的考核是電力施工企業的一個重點和難點，由于進度的控制受多種因素影響，在進行進度指標的考核與績效薪酬計發時應給予全面考慮。工程項目部施工進度也是業主方重點關注的內容，因為發電機組的建設期持續越長，業主方所要付出的建設成本也就越高，一般在施工承包合同中對進度和工期均有明確的要求，未按要求移交商運的，承包單位可能要面臨巨額的罰款風險。為做到對進度的考核量化，對于單個工程項目部的進度考核，可選取所在工程項目部對進度或工期有影響的節點作為關鍵節點進行，按計劃及合同工期作為考核點，同時需確定在特殊情況下的進度調整原則。成本考核中，為體現對工程項目部成本管理的過程監控，可采取成本偏差率RCV（RateofCostVariance）作為考核指標，按照實際進度的計劃成本（BCWP）和實際進度的實際成本（ACWP）的比較結果來確定。
4.考核結果在績效獎勵上的應用
對于工程項目部管理人員績效獎勵的計發分為兩部分進行，即月度計發績效薪酬與完工計發績效薪酬。月度計發績效薪酬的依據是當前指標的完成情況，完工計發績效薪酬則是從項目經營長遠出發的，側重點在于工程項目部整體經營的考核。單個施工項目部，往往在工程結束后很長時間內才能完成工程竣工結算、資金回收等工作，因此，對于項目部相對重要崗位人員，采取從月度標準績效薪酬中預留一定比例到工程最終竣工結算完成后再計發，并且根據風險與獎勵對等的原則，對預留的部分績效薪酬進行獎罰分明的考核。
（1）月度計發績效薪酬。月度計發績效薪酬與關鍵績效指標的考核結果直接掛鉤，按以下方式計算獎勵：月度計發績效薪酬=個人月績效薪酬標準-∑月度考核各要素扣減額指標要素的扣減是在指標量化的結果的基礎上，明確相應的扣減標準，如安全指標扣減標準，當出現某類安全事件時，則扣減一定比例的績效獎勵標準額。再如項目部里程碑節點的考核，給予每個量化的考核節點一定的獎勵扣減比例，在未按期完成時，則扣減工程項目部管理人員相應比例的月度計發績效薪酬。工期有所調整的，按調整后的里程碑計劃完成時間考核。結合電力工程施工的特殊性，最終關門節點（機組移交商業運行）如期完成且施工過程中未涉及進度合同罰款的，可返還一定比例的過程中已經扣減的績效薪酬；最終項目成本可控的，則應全額返還。考慮到員工個人生活基本保障，關鍵崗位人員績效薪酬計發時，如當月扣減比例較大時，則按一定標準保底計發。
（2）完工計發績效薪酬。完工計發績效薪酬主要與項目貢獻額、結算及資金回收考核因素掛鉤，按月預留，完工后考核一次性發放。其中考核調整系數根據項目貢獻額、項目結算、資金回收情況確定；當最后核算的完工計發績效薪酬小于零時，不計發該部分績效薪酬；如項目結算后實現超目標考核利潤，則可在超額利潤的基礎上對項目部經營班子成員額外給予獎勵。
結語
第5篇：工程項目考核管理范文
一、建筑工程項目施工成本管理中存在的問題
（一）成本管理意識不強
一些施工企業大多只是注重施工階段的成本管理，對施工設計階段的成本沒有引起高度的重視。大多數施工單位對成本管理的意識不強，覺得只要把設計費減少，就可以做到節約成本的目的，從而把設計費一壓再壓。除此之外，有些施工企業一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，但是唯獨沒有了成本管理責任，這反而加大建筑工程項目施工的成本。
（二）成本控制方法相對落后
現今，由于大部分的建筑施工項目成本管理是交給財務部門來負責，雖然從制度上來看相對嚴格，但是卻起不到真正節約成本的作用。這主要的原因就是缺少一套完善的成本控制方法和手段，如果沒有一套先進的成本控制手段，就會造成施工企業在施工過程中無法及時的了解項目成本的變化，導致施工企業在成本控制的時候沒有依據支持，使得成本管理無法有效的進行，從而降低了企業的經濟效益。
（三）材料管理不嚴，浪費現象嚴重
在建筑工程項目施工中，材料費一直都是占整個工程費用里面的絕大多數，材料費用的高低在一定程度上影響著整個工程的效益。目前，一些施工企業沒有嚴格的采購材料的程序，對市場的動態沒有一個清楚的了解，導致在采購材料的時候出現劣質的材料。除此之外，一些施工企業由于沒有一套完善的用料制度，從而出現偷料，用料大等問題，有些工地上到處擺放著零碎的材料，這些材料在外面風吹日曬，會失去它原有的功能，導致材料無法再利用，這極大程度增加了建筑工程項目施工的成本。
（四）沒有建立完整的成本責任制
目前，很多建筑工程項目施工企業沒有建立完善的成本責任制，當出現問題的時候，沒有人負責，造成誰都可以管，但誰都管不了的情況。除此之外，一些施工企業在責任制的編制上，沒有按照施工的要求編制，把責任胡亂編制，沒有具體落實到每一個部門，每一個人員身上，使得施工現場成本增加，卻找不到真正的負責人。
二、加強建筑工程項目施工成本管理措施
（一）建立和完善項目成本核算制
在建筑工程項目施工中，要建立完善的項目成本核算制，項目成本核算是項目管理中重要的基礎，如果沒有成本核算，就無法真正的實現成本的控制。建筑工程項目的核算部門，應該發揮其主要的職能，使項目管理人員認識到成本管理的重要性，對項目施工成本管理的人員進行集中管理。并且定期開展相應的培訓和交流，提高項目管理人員的綜合素質，使工程項目成本核算發揮真正的作用，從而提高建筑工程項目施工的成本管理。
（二）強化材料費及人工費的控制
目前，建筑工程項目施工成本中，材料費和人工費是較為重要的兩個部分，材料費得管理對整個工程的成本和工程進度起著至關重要的作用，在工程項目施工中，要對材料的性能進行有效地分析，把握好材料的質量和用量，保證材料具備較高的性價比。除此之外，在采購材料之前要對市場進行充分的調查，貨比三家，這樣才可以使材料的價格得到合理的控制，從而減少整個建筑工程項目的施工成本。在人工費的控制上，應該從用工數量方面進行成本控制，在施工過程中依據工程分部分項內容，對每天用工數量連續記錄，完成一個分項工程后，與清單報價中的用工數量進行對比，找出存在的問題，并采取相應的措施，對控制指標加以修正，通過這種控制對比的方式來節約用工數量，從而在一定程度上降低人工費的支出。
（三）加強工程項目成本分析與考核工作
加強工程項目的成本分析和考核工作是提高成本管理和經濟效益的有效方法，作為施工企業應該建立完善的考核制度和成本考核辦法，統一考核的標準，建立考核領導小組，考核領導小組應該定期對整個建筑工程項目進行全面的考核，對考核中出現的成本問題進行有效的分析，并采取有效的措施改進和完善成本管理，做到事前預測，事中控制，這樣就可以全面提高建筑工程項目施工企業的成本管理，避免成本的浪費。
（四） 竣工結算階段的施工成本管理
在建筑工程項目施工成本管理中，竣工結算是最后的一個階段，因此，作為施工企業應該盡快安排人員進行機械的退場、工程技術資料的移交和辦理相關的竣工結算手續。除此之外，要對整個建筑工程項目施工中各個環節的費用進行有效的分析和比較，要確保竣工結算數據的準確性和完整性，和業主明確債務關系，對于不能夠短期內清還債務的業主來說，要和他們協商簽訂還款協議，民還款的時間，這樣才可以把竣工結算階段的施工成本降到最低，保證整個建筑工程項目施工的利潤。
三、結束語
綜上所述，建筑工程項目施工成本管理是一項艱巨又復雜的系統工程，因此，在實際的工作的中，一定要不斷的提高成本控制方法和手段，強化材料費及人工費的控制，建立和完善成本核算和考核制度，只有這樣才可以保證項目成本目標的實現，有效的降低建筑工程項目施工的成本。
參考文獻：
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第6篇：工程項目考核管理范文
摘 要 近年來，隨著我國城市化進程的加快，城市基礎設施建設項目投入不斷加大，財務管理作為項目工程管理中的重要組成部分，不但是工程項目質量的保證，同時也是工程管理整體水平的體現。盡管目前我國的工程項目管理得到廣泛的關注，但在財務管理方面還存在一定的不足，值得我們探討。
關鍵詞 財務管理 核算標準 財務考核
一、工程項目財務管理中存在的幾點問題
首先，在我國工程項目管理中，對于重點工程建設與管理的體制建設尚不完善，一定程度上影響了重點項目的實施。目前，我國在重大項目實施時，仍然存在管理模式不合理的情況，不可否認，在項目事實過程中，各項目管理部門都發揮了其應有的作用，攻克技術與管理難關，為項目的順利實施提供保障。但我們也應當清楚地意識到，也有相當一部分職能部門存在管理混亂，專業程度不夠，人員專業化水平較低等問題。從而導致了項目管理缺乏科學性與專業性，使得資金和財務管理上出現漏洞或不規范的行為等，制約了項目的實施與執行。
1．建設管理費用核算標準的統一問題
在各類項目管理實施時，往往很難形成統一的建設管理費用核算標準，對于哪些費用要列入“建設單位管理費”科目，而費用的收取比例等，都沒有一個明確的規范或是明確的標準，致使建設管理費用核算出現混亂，使財務管理難以形成制度化、標準化的管理，從而給項目工程實施帶來困擾。
2．普遍缺乏對財務管理工作的重視
長期以來，工程項目過重的強調了工程質量的要求，而對于內部的財務管理缺乏必要的重視，將財務管理與單純的資金流動管理等同起來，甚至隨意抽調專門的財務人員，從而破換了財務管理隊伍的專業化建設，極大程度上降低了財務管理的效率性。在工程項目管理過程中，如果不能夠重視起財務管理專業工作，將不利于項目管理的整體發展。
3．工程項目財務考核過程中存在的問題
工程項目完工時或在項目進行的年終時，都應當接受財務專門考核，但由于目前缺乏系統的、具體的考核指標體系，因此，所考核的結果并不能夠完全客觀的反映出該項目實施過程中的資金使用率情況。
二、工程項目財務管理中問題的建議與對策
1．以專業化的水平嚴格做好概算、結算和決算管理
工程項目的全過程都要嚴格遵循成本管理與造價管理原則，做好工程概算、結算和決算這三方面的財務工作，實施全過程管理。工程概算、結算和決算是先后銜接的三個重要環節，任何一個環節的滯后都會影響到后續工作的順利開展，因此，要以專業化的財務管理方式，對概算、結算和決算進行系統化管理，從而確保竣工決算的順利進行。
2．建立和完善工程項目會計核算體系
財務管理的重中之重是會計核算體系的完善，只有建立完善的核算體系才能夠保證工程項目資金能夠實現專款專戶，杜絕擠占、挪用等違規行為的出現，降低項目資金風險的滋生。會計核算體系，應當建立在一個互相交叉、多層次結合的基礎上，能夠相互制約的反映資金流動情況，在該體系中，能夠滿足各種不同的工程項目的核算科目設置，真實的反映各項費用的來源于使用情況。會計核算體系是資金信息的真實反映，因此，完善的會計核算體系是財務管理工作高效性的集中反映。
3．提高財務人員素質，有效提升財務管理長效機制
在工程項目管理過程中，應當特別注重財務人員的專業化培養，以提高財務管理的整體水平。隨著工程項目投資金額的進一步擴大，也對財務人員提出了更高的要求，不但要具備高尚的職業道德，同時要兼備較強的職業判斷力與職業素養，具有扎實的財務管理知識和冷靜的分析能力。財務人員所要從事的工作并不僅僅是出納一類的簡單現金管理，而是要做到從資金到賬務的全面管理，要真實的反映出工程項目的財務信息情況，并能夠為工程項目決策提供財務專業建議，從而輔助項目整體實施與運作。因此，在提高財務人員素質方面的繼續教育是一項必要的投入，并將會受到長期的效果，在今后的項目管理過程中得到重大的收益。
4．加強項目審計、考核，建立科學的激勵和約束機制
工程項目的實施過程中，資金流失、資源浪費的情況時有發生，歸根結底是由于審計工作不夠及時、約束機制不夠健全所滋生的。因此，對于重點工程項目或投資金額超過一定數額的重大項目要格外嚴格審計工作，查處不規范的財務行為，杜絕資金使用不當的情況發生。審計工作，主要是針對各種會計憑證、賬務、報表等進行審核，監督財務收支真實、合法和有效的行為。由此可見，審計工作的開展是對財務工作的監督，以便能夠及時發現問題避免重大財務事件的發生，同時督促財務工作規范化的實施，提高財務管理整體水平。項目考核，是對該項目的資金使用率進行評定，從而衡量投資的效率性，也是集中反映財務管理工作有效性的另一個重要指標。因此，建立和完善科學的財務管理激勵和約束機制，可以形成一種自發的內在約束力，促使財務管理工作能夠更好的完成。建立全面的考核體系，以工程的工期、進度為衡量基礎，以工程質量為主要衡量依據，以投資與成本為主要構成，形成全面的考核體系，并給予必須的獎懲，從而形成一種激勵機制，不但能夠在一定程度上提高工程水平，同時也可以提高財務管理工作的系統性。
三、結語
由此可見，就我國目前工程項目管理中的各項財務管理問題，還需要進一步的研究和改善，從而尋求更加科學、合理的改善辦法，全面提升工程項目的財務管理水平，為工程項目實施服務。
參考文獻：
第7篇：工程項目考核管理范文
工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。長期以來，有些領導干部一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責任歸于財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，物資供應管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，實際上漏洞很大。正確做法應該是建立財務部門牽頭，經營和生產部門共同參與的一整套適合施工 企業的項目成本控制責任體系。
財務部門的成本管理責任。根據項目特點，制定項目成本管理辦法；負責成本預測，編制成本計劃，組織指導責任成本管理工作；按照成本開支范圍，費用開支標準，嚴格審核各項成本費用，控制成本開支。建立月度財務收支制度，合理調度資金，控制資金使用。財務部門在管好工程成本明細賬的同時，還應建立各種輔助記錄，及時反饋成本費用信息，控制資源消耗。開展成本分析，針對有關問題，采取措施糾正項目成本偏差，協助項目經理檢查考核各部門和班組責任成本執行情況，落實責、權、利相結合的有關規定。實施對各責任部門的責任成果評價和經濟利益兌現；收集整理成本資料，為編制責任預算和領導決策提供信息。
經營計劃部門的成本管理責任。根據合同內容、施工預算定額和有關規定，對工程項目編制內部責任預算；參與對各責任部門的責任成果評價和經濟利益兌現。此外，還應注意收集工程變更資料，積累工程項目索賠依據，參與對外經濟合同的談判和決策，充分運用合同法搞好工程索賠，積極獲取建設單位造價調增補償，確保工程項目造價合法增收。
工程技術部門的成本管理責任。負責編制和落實施工組織設計，并根據施工現場的實際情況，對施工項目的技術方案作必要的經濟技術論證，以確定較為經濟的施工方案從而降低成本，同時在嚴格執行施工技術規范、確保工程工期、質量的前提下，充分運用自身的技術優勢制定先進、經濟合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經濟效益。
物資供應部門的成本管理責任。合理組織各項材料的采購、供應、降低采購成本；健全材料管理制度，大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式選擇質優、價低的供應加工單位；對施工現場的材料、構件要進行準確計量、認真驗收；及時與財務部門對賬，作到賬實相符；嚴格執行限額領料，余料及時回收利用，合理安排材料儲備，提高資金利用率。
由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區，就不可能搞好工程項目成本管理工作。分清管理層次，明確考核指標，建立成本控制體制施工企業可以根據規模大小劃分管理層。較小的企業一般實行企業對工作項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目經理部；較大些的企業大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理部的管理；二是項目經理部對施工隊和班組的管理。規模較大的施工企業，首先要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向其各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，就出現了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。
明確各管理層的考核指標，逐級下達承包任務。要本著合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現的目標。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。最后，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，層層落實，真正實行全員成本控制。以項目為對象的成本核算，規范項目成本核算辦法
工程項目成本管理具有特定性，應嚴格按照“制造成本法”的規定，準確核算工程項目成本，防止一些人為因素導致的成本失真。此外，工程項目成本管理與施工過程中的質量、工期等各項管理是同步的，所以還應加強質量控制，避免增加返工費、事故處理費等不應有的支出；合理控制工期，避免因工期延誤加大工程成本，造成巨額損失。必須從工程項目管理的實際出發，確定成本核算范圍，切實作好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格材料計量、驗收制度，建立健全原始記錄，正確劃分成本費用支出與非成本費用支出的界限，嚴格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清本期工程成本與下期工程成本的界限，劃清已完工程成本和未完工程成本的界限，規范項目成本核算辦法，只有這樣才能保證工程項目成本的真實、準確。
以市場為導向，搞好施工前的成本預測
推行項目承包過程中，要科學合理地確定項目承包基數。這是項目成本管理的首要環節。為此，必須搞好施工前的成本預測。工程項目成本預測是成本分析的基礎，是成本考核的依據。搞好項目成本預測需要各職能部門的密切配合，各部門應按照有關職責分工，為成本預算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。具體做法是：物資部門負責測算材料費用；機械部門負責測算機械費用；勞資部門負責測算人工費；財務部門負責測算現場管理費、成本降低額等。據統計，人工費約占工程造價的15％，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調動全員的積極性，積極運用新技術，促進增收節支，提高項目的經濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環節。應采用量化的方法將目標責任成本進一步分解到施工管理的各個環節，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實現。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實，才能在科學管理的基礎上實現項目成本管理的有效化。
建立以項目經理為中心的項目成本控制體系這樣做的好處是，通過簽定承包合同，落實項目經理成本管理責任。項目經理對項目的成本管理負全責，主持項目成本計劃的實施，落實成本項目管理崗位責任制。為確保項目管理目標的實現，要對全員以及施工的全過程進行指導、檢查、監督、分析與考核工作。通過對項目成本的控制和核算，力求做到項目成本具有直觀性、敏感性、可控性，使項目經理自己能夠掌握自己的命運，采取“誰受益，誰負擔”的原則，準確歸集成本費用，杜絕少記、漏記、亂擠、亂攤派現象。這樣做也可以較真實地反映工程項目的成本，通過對項目經理的成本控制責任履行情況的考核，促進施工項目增收節支。
加強控制、分析與考核工作
應用成本與進度同步跟蹤的方法控制施工項目成本。施工項目成本與進度有著必然的同步關系，不能高估冒算，好大喜功，要如實計算收入，準確歸集成本，真實反映利潤，杜絕潛虧現象的發生，一切按規章制度辦事，避免人為因素給企業帶來損失。
第8篇：工程項目考核管理范文
關鍵詞:工程項目成本;成本核算;成本管理
工程項目成本管理是在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程。目前，我國施工企業在工程項目成本管理方面，仍存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
(一)工程項目成本核算體系不完善
目前，多數工程項目成本核算工作不系統、不完整，有的施工企業不能合理劃分工程項目成本核算對象，成本核算明細賬不健全，并且工程成本核算程序混亂，對直接成本和間接成本劃分很隨意。
(二)在認識上存在誤區
工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產組織和實施過程來實現。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現象而造成人工費的浪費;如果材料管理人員現場數據不精確，必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務人員只能算作是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
(三)缺乏完善的責權利相結合的成本管理體制
有些施工企業由于每個部門、每個崗位責權利不相對應，而造成無法考核其優劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只獎不罰、獎罰不到位的做法，會給成本管理工作帶來不可估量的損失。
(四)忽視工程項目“質量成本”的管理和控制
“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本;有些項目經理部片面追求經濟效益，而忽視質量，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。
二、完善工程項目成本管理的措施
(一)建立健全的成本核算體系
1.合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細賬
成本核算對象一般應根據施工合同的內容、施工生產特點、生產費用發生情況，本著有利于工程項目管理要求來確定。應以獨立編制施工圖預算的單項工程作為成本核算對象。按照成本核算對象設置成本明細賬，所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對象填制，以便正確計算各成本核算對象的實際成本。
2.正確設置和使用成本核算科目
為了按照用途歸集各項費用，劃清有關費用的界限，正確計算工程成本，應設置“工程施工”、“機械作業”、“輔助生產”、“制造費用”等科目。“工程施工”科目對大型綜合工程核算時，應設置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目;在“合同成本”二級科目下設置“人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用”五個三級成本費用明細科目。 “機械作業”科目應按照所承包的工程項目和機械類別設置二級科目。制造費用項目應通過“制造費用”科目歸集后，以人工費或直接工程成本為基礎等比例分配到成本核算對象中。
3.合理的項目工程成本核算程序
確定目標成本及目標成本降低率或降低額。對工程實際成本、費用進行歸集核算。對施工生產過程中所發生的所有費用進行審核分類，以正確區分應直接計入工程成本的費用和計入制造費用的費用。將應直接計入工程成本的各項費用，區分為哪些應當計入當期的工程成本，哪些應由其他期間負擔的成本。
4.合理區分直接成本和間接成本
能分清受益對象的直接計入，分不清受益對象的需要按照一定方法分配計入。人工費的核算由勞動工資部門根據考勤表、成本核算對象、用工臺賬等，定期向財務部門提供“單位工程用工匯總表”，財務部門據以編制“工資分配表”，按照受益對象加以核算。材料費的核算應根據發出材料的用途，區分工程耗用與非工程耗用，直接用于工程項目耗用的材料，直接計入成本核算對象的“材料費”成本項目，為組織和管理施工所耗用的材料及各種施工機械所耗用的材料，應先分別通過“制造費用”、“機械作業”等科目進行歸集，然后再分配到相應的成本核算對象的成本項目中。租入機械費用根據《機械派遣單》記錄的臺班數量和合同單價直接計算計入受益成本對象當期成本項目中;自有機械費用，應先通過“機械作業”科目歸集后加以分配。
(二)施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識，走出認識誤區
為了扭轉施工企業存在的認識誤區就要加大宣傳力度，要統一思想認識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育，讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領導的責任，也不僅僅是某個員工的責任，而是全體人員的責任和義務。讓大家意識到“降低成本人人有責”，使項目全體人員樹立起全員經濟意識，從而走出認識誤區。
(三)建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制
1.分清管理層次，明確考核指標
由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較大規模的企業大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，項目部和分公司管理的交叉問題隨之產生，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。施工企業應根據當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。分清管理層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現的目標。
2.適時考核，獎罰到位
責權利明確以后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規定，按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。
3.加強質量成本管理，降低工程成本
質量成本管理的目標是使質量成本的綜合值達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個質量成本最低的理想點。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
(四)通過工期成本控制，降低工程成本
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本。綜合工期成本的各種因素，找到一個工期短并且成本低的最佳點。
參考文獻
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第9篇：工程項目考核管理范文
關鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經濟體制改革進一步深入，市場對企業管理的要求也越來越高。有大部分業主把支付保證金作為招標入圍的先決條件，擠占企業在建工程資金，致使企業經濟效益日趨下滑，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰，這樣就迫使企業必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，都需要進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，降低項目成本，提高經濟效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。
1、工程項目成本預測
項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。
（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；
（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率；
（5）根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有的工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，使后續工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現象。
（6）選好施工企業工人，要擇優選擇那些有專業特長的，有實踐經驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發揮職工的最大積極性，創造不菲的效益，減輕包袱。
摘要：隨著國家的宏觀調控，工程建筑市場競爭日愈加劇，其承包價格戰進入了白熱化階段，而且自2003年以來，還不斷受到建筑原材料價格上漲、最低價中標制度、現金保證金制度三個市場因素的嚴酷沖擊，直接導致工程施工企業利潤大幅下滑和資金運轉困難，企業面臨極大的競爭壓力，生存環境不容樂觀。因此，想要在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就必須堅持科學的成本管理原則，遵循正確的成本管理程序，弄清成本管理的具體內容，抓住成本管理的關鍵環節并采取相應的措施，實施有效的項目成本管理。本文首先對工程項目成本管理進行了分析，接著分析了企業在建工程項目成本管理中存在的不足，最后對加強企業在建工程成本管理與控制進行了探討。
關鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經濟體制改革進一步深入，市場對企業管理的要求也越來越高。有大部分業主把支付保證金作為招標入圍的先決條件，擠占企業在建工程資金，致使企業經濟效益日趨下滑，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰，這樣就迫使企業必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，都需要進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，降低項目成本，提高經濟效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。
1、工程項目成本預測
項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。
（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；
（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率；
