保險公司部門經理精選(九篇)

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第1篇：保險公司部門經理范文

保險營銷員培訓體系作為保險公司的助推器，起著提升保險公司留存率、提升保費規模的重要作用，同時也是各家保險公司為支持2015年因監管政策變化而大力增員所采用的重要業務推動配套工作。本文將從硬件—培訓中心配置，軟件—培訓中心人員配置和培訓課程體系兩大方面進行闡述，分析和對比總結，博取各家所長，為搭建良好的培訓體系奠定基礎是本文的重點。

關鍵詞:

培訓中心配置;培訓部人員配置;培訓課程體系;結構化培訓體系構建模式;過程化培訓體系構建模式

一、中外資保險公司培訓體系對比研究的現實基礎

2015年保監會下達了關于取消保險人從業資格證考試的相關規定，這個規定對于各家保險公司而言，既是機遇又是挑戰。這意味著各家保險將可以大力推動和發展增員、擴大業務團隊、擴增保費規模。但這同樣意味著加入保險公司的保險營銷人員少了一次重要的從業篩選、少了一次標準的專業系統保險知識考核。保險公司如何對于大量入職的保險人該如何培育，讓已經產生的增員成本轉化為業務收益，培訓是其中關鍵因素之一。保險營銷人員雖然分布在不同的保險公司，但其在每個階段遇到的問題及培訓需求類似。各家保險公司的培訓體系，雖然表面上架構大體一致，但細化到培訓部的構成、培訓課程的執行文化、培訓課程的操作形式、培訓講師的設置、培訓課程的追蹤，又有較大的區別。所以保險公司培訓體系是可以互相借鑒、互相吸收的。從最具有代表性的外資保險A公司和中資保險B公司而言，兩者的團隊風格和外在公司形象給人的感覺均各有千秋。這種狀況出現的原因牽涉很多，但這與兩家公司不同的培訓體系是密不可分的。如果能夠對比研究兩者的不同，取長補短并完善系統，相信能為保險行業培訓人員打開一個新視角。廣州分公司無論是對于AB中外資保險公司哪家而言，都是重點機構、分公司級別、重點布局，市場份額大，并且在這個市場上，各家公司在培訓部上的人力和物力投入也都是毫不吝嗇的，從而可對比性強。所以本文將從兩家公司廣州分公司為代表進行對比和分析。

二、培訓體系對于保險營銷員養成的重要意義

培訓體系對于保險營銷員的意義，相當于養料對于植物的意義，下面將從保險營銷員的個人業務發展角度和晉升發展角度兩個方面進行闡述。

(一)從保險營銷員業務角度而言。系統、專業、實戰的培訓能幫助他們掌握好系統的銷售技能技巧、增強信心、從而達成更好的業績、贏得更高的收入。人力發展是保險公司發展的極其重要板塊、永恒的主題。人力發展包含“進”和“出”兩部分。“進”代表增員，“出”代表留存。留存率的高低受到保險營銷員的業績影響，留存率高說明保險營銷員有賺到錢，有成功銷售到保單，他們留下來的繼續拼搏的信心大。留存率低說明，保險營銷員處處受挫，沒有信心看好自己未來的發展，從而選擇離職。保險營銷員的養分與能量來自公司、主管、自身、客戶。公司能給到的一大重要支持就是培訓支持，幫助保險營銷員搭建基本的營銷認知框架、提升技能、調整心態、傳授方法，搭建平臺，為保險營銷員的發展助力。

(二)從保險營銷員晉升發展角度而言。良好的培訓體系能幫助他們在晉升準備階段和晉升后，搭建系統的認知框架，為更好的晉升和團隊管理奠定基礎。作為保險營銷員而言，未來的發展方向之一為管理路線。新準備晉升的主管，如何進行增員、如何輔導新人、如何管理團隊、如何進行會議經營，如何激勵團隊，這些都是他們的新課題，也是他們非常重要的、迫切需要得到指引和協助的部分。他們自然能從身邊的團隊和主管身上觀察和領悟到很多經驗，但沒有系統的框架及整理幫助他們，容易讓主管迷茫。并且培訓部可以從整個公司層面來篩選各項指標都健康優秀的團隊來進行經驗的總結、分享和傳承，從而拓展了新晉升主管們的思路和視野，也讓公司能夠在保險營銷管理層中樹立符合公司戰略要求的典范和榜樣。

三、AB中外資保險公司培訓體系的對比與分析

無論對于哪家公司而言，保險營銷員培訓體系都同樣包含軟件和硬件兩部分，軟件包括培訓課程體系以及培訓部人員配置，硬件包括培訓中心配置。本文將從以上幾個維度進行比較和分析:

(一)培訓中心配置在廣州，因為廣州市場份額足夠大，所以廣州分公司在兩家保險公司內部都屬于一級機構，也是兩家保險公司保費貢獻的大頭和人力占比的大頭。為了支持同等的業務規模，這兩家保險公司的培訓部都極具規模，分別都有各自的培訓中心，并且都是極具代表性的。1.培訓中心配置對比。(1)從培訓中心地段和面積而言。A中資公司的培訓中心面積更大并且地段更佳，所在地理位置是廣州中心的黃金地段，A中資公司的廣州培訓中心有占據整兩層樓的空間，B外資公司的廣州培訓中心在地段方面同樣也非常不錯，甲級寫字樓，但在面積上會略遜色一籌，總面積上僅占據整一層樓的空間。(2)從培訓課室的的設置上和布局上而言。A中資公司培訓中心，是在正常的辦公環境中區隔成了幾個大培訓課室，每個培訓課室配備上獨立的音響設備和投影設備以及教學設備。B外資公司的設置上更科學、更靈活、音響和吸音設施考慮更周全。合計3個培訓課室，4個小型面談室、以及一個音控室。4個培訓課室之間的隔墻可以推開，最大可以變成一個容納300人的中型培訓室。4個小型面談室可以支持主管培訓中的督導和輔導的演練環節以及培訓課程的通關環節。音控室可以統一操作4個培訓課室的音響設備，可以進行現場錄像，每個培訓課室也同樣有自己的音響設備可供獨立操控。2.培訓中心配置分析總結。兩家公司在培訓中心的地理位置、面積以及硬件設備配置、課室布局上都非常不錯，但A中資公司因為在廣州需要培訓支持的業務團隊規模大于B外資公司，所以培訓中心的面積大于B外資公司。而就培訓中心配置的考慮周全性、設計的現代與靈活性而言，B外資公司畢竟借鑒了香港成熟保險市場培訓中心運營的良好理念，所以略勝一籌。這也是保險公司在搭建培訓中心時非常值得借鑒之處。

(二)培訓課程體系培訓課程體系的構建方式有結構化培訓體系和過程化培訓體系兩種模式。兩家公司在搭建培訓體系時均有使用這兩種方式，并且互相交織，無法獨立剝離，但在應用過程中兩家保險公司各有特色，各有值得借鑒的地方。1.從結構化培訓體系構建對比。(1)A中資公司的培訓課程分別為:①保險營銷員培訓課程:新人崗前培訓;人考試培訓;新人銜接培訓;新人轉正培訓;成長訓練;QS培訓;產品培訓;綜合開拓培訓;E化行銷培訓;②業務主管培訓課程:主管晉升培訓;主管成長訓練;主管研修培訓;增員旅程;③業務經理培訓課程:部經理晉升培訓;部經理研修培訓;杰出部經理培訓;④保險營銷高手分享大型講座。(2)B外資公司的培訓課程分別為:①保險營銷員培訓課程:新人崗前培訓;人考試培訓;新人培訓);新人重聚;營運知識培訓;分紅險培訓;職業操守培訓;萬能險培訓;社保培訓;②業務主管培訓課程:見習業務主任培訓課程;講師培訓;團隊管理培訓;業務主任訓練營(CAMP);業務主任年會(CLUB);③業務經理培訓課程:卓越經理人課程;④專題講座系列課程。2.從結構化培訓體系構建上分析總結。(1)無論哪家保險公司的保險營銷員在同一個市場下，他們都是具有共性需求的。兩家在課程體系設計上均依照了結構化培訓體系構建方式，他們都依據了保險營銷員的職業發展生涯來設計課程內容;并依照了結構化培訓體系構建方式分析各個級別所需的專業知識和專業技能;兩者培訓課程體系內容豐富，各個層級的課程內容均有兼顧。故而，兩家公司培訓課程體系整體上而言也都是類似的，區別不大。(2)A中資公司在業務經理級別的培訓課程支持力度非常大。原因有幾個，第一，各地的分支公司很多，業務團隊大，總監多，可以借助的總監資源也多;第二，成立自己的企業大學后，企業大學會協同全國內勤講師資源共同開設培訓經理級別的課程，內勤講師們對經理級別課程的掌握力度也自然更強。(3)兩家公司均有舉辦專題講座，但兩者的側重點不同。A中資公司重點在于幫營銷團隊建立堅定的信心，所以舉辦的專題講座，更大型、規格更高，比如外部租賃大型禮堂并邀請馬來西亞、香港、新加坡等地的業內頂級高手進行銷售分享。主導舉辦單位一般不是培訓部，是市場營銷部，主題多為銷售類型。B外資公司舉辦的專題講座，重點在于打造專業的團隊，所以一般由培訓部主導，在培訓中心，規模約為300人，題材更豐富，主題不僅僅限于銷售，還會包括外聘專家分享心理專題、經濟形勢專題、股市分析專題、醫療專題等，銷售部分則由內部的資深經理或總監擔任分享嘉賓，從而更好的幫助銷售人員增強知識，增加與客戶溝通的談資。(4)B外資公司在主管層級的課程更加豐富。其中的CAMP和CLUB是兩個非常重要且極具特色的課程，也是主管們從中收獲非常深的課程。這與B外資公司有豐富高階營銷經理有關也與培訓部資深培訓講師有能力、有意愿，深耕開發并掌握主管級別課程的講授也有關。(5)B外資公司課程設置上延續性更強。例如，新人重聚課程是對之前的新人培訓的回爐，業務主任年會是在業務主任訓練營基礎上搭建的一個分享平臺。A中資公司也有在做，但課程的回爐培訓做得并不徹底也并沒有形成制度，更多的是為了相應總部推動要求而去做。課程的延續，讓課程的指標追蹤性更強，為未來調整和改進課程提供了一個很好的反饋機會，同時也說明培訓部設置課程時更加關注績效指標及其達成。3.從過程化培訓體系構建方式對比。根據在其中的工作經驗和調研分析可以了解到，兩家公司在培訓體系中同樣采用了過程化培訓體系的構建方式，他們在課程設計的過程中，均是按照四個過程來設計的培訓體系，第一步確定培訓需求，第二步設計和策劃培訓，第三步提供培訓，第四步評估培訓成果。這四個步驟都是各家保險公司都會做，區別在于做到的程度。4.從過程化培訓體系構建上分析總結。在過程化培訓體系構建方式方面，B外資公司做得更加到位。在2006年，B外資公司就已經在培訓部引入了ISO標準。無論從培訓課程的設計、課程的修訂、培訓班開班執行、培訓部內部的相關通知、培訓課程評估表、培訓課程行政工作等通通都有編號、存檔，做到有據可查。并且內部成立了審查團隊，在接收國際標準化組織(ISO)外部審查通過之前，先內部審查。在外部審查通過并獲得資質認定后，內部審查團隊定期進行審查，如出現審查問題，將以備忘錄的形式發送給部門主管，同時在部門主管會議上統一點評，直接有分公司總經理參與監督執行。所以執行力度是非常到位，確保每一個培訓班的的質量按統一標準執行并有所保證，而不是形式主義。A中資公司培訓部并未引入ISO標準來規范、監督培訓部的相關工作，所以培訓工作質量容易受到個別授課講師和培訓部部門調整的影響。

(三)培訓部人員配置兩家公司培訓部的人員配置可以從培訓部的部門架構角度來分析。1.培訓部人員配置對比。(1)A中資公司培訓部:培訓部由部門經理擔任，下設四個科室，分別為:業務員培訓室、業務主管培訓室、產品培訓室、綜合管理室。(2)B外資公司培訓部:培訓部在部門經理領導下，下設三個科室，分別為:業務培訓組、業務主管培訓組，行政組。在業務培訓組中又分別設置職前培訓小組、新人培訓小組、資深業務員培訓小組。2.培訓部人員配置分析與總結。(1)從部門框架結構來看，兩家公司培訓人員人員配置，大體一致，相差不大。大體都是根據業務員的發展階段來設置培訓部的課室、并分配培訓講師。至于A中資公司培訓部多了一個產品培訓室，這個室，專門負責產品在營業區的推廣和產品銷售資格的確認。B外資公司培訓部雖無這個科室，但其功能已經在其它小組涵蓋完全了。(2)兩家公司培訓部都有行政支持的科室，但兩者的功能有很大區別，對培訓部講師的工作影響也很大。B外資培訓部行政組的功能非常強大，有力的支持了培訓部的運轉，并幫助培訓部課程及課程管理能保質保量的進行。A中資公司培訓部的綜合管理室人員總配置一般為3人左右，是負責培訓部的倉庫、書籍、部門報表、培訓課室及其設備管理，以及部門經理的行政秘書職責。B外資公司培訓部行政組的人員配置可以達到8人左右，其工作職責除了以上之外，還有一個非常重要的職責是支持培訓講師，支持課程行政工作。B外資公司培訓部的業務員組和業務主管組都有對應的1－2個行政組的指定支持同事。所有第二天上課的物料行政組的同事均會提前準備好給講師，中大型課程的音響設備控制和音樂等播放，均有行政組的技術支持同事支持，所有新課程開發過程中PPT、學員手冊、講師手冊的文字處理工作也均由行政組的同事協助，更重要的是，每堂課程的評估表均會由行政組的同事錄入、評分并下發到部門所有講師簽名確認及存檔。這樣的安排極大的簡化了培訓講師的工作量，讓培訓講師可以更多的將精力放在培訓課程的授課、培訓課程的管理和更新上。

四、總述

通過以上對比和分析總結，可以看到中外資保險公司營銷員培訓體系各有優劣勢，互相借鑒將更有利于保險營銷員的留存和發展。1.在培訓部場地設置上，應該在結合規模需求的情況下，考慮設計的靈活性以及使用人的便利性，讓培訓部硬件配置上更加人性化。2.在培訓課程體系設置上，需要關注以下幾點:(1)既要大力借助保險營銷員團隊的力量，來充實和提升課程的實戰性以及號召力，同時又要提升培訓講師對高階課程的掌握力，提高培訓部的存在感。(2)在專題培訓上，既要營銷高手能發揮鼓氣和標桿作用，又需要安排能提升保險營銷員專業度的專題內容，讓保險營銷員內外兼修。(3)課程設置的延續性上，是容易被忽略的，關注和提升課程延續性，能讓培訓講師更關注課程設計的品質和授課口碑。(4)在課程的標準操作上，一定要嚴把關，幫助提升和保持培訓部課程品質的穩定性。3.在培訓部人員配置上，要加強講師的行政崗建設，讓講師能把更多時間放在課程開發和課程品質提升上。

參考文獻:

［1］唐炯浙江保險營銷員繼續教育存在的問題及對策研究.

［2］徐芳培訓與開發理論及技術復旦大學出版社.

［3］王淑珍，王銅安現代人力資源培訓與開發清華大學出版社.

［4］吳杰GS人壽保險公司營銷員培訓體系優化研究［華南理工大學碩士學位論文］2014.

第2篇：保險公司部門經理范文

[關鍵詞]保險公司，治理結構，監管，董事會，監事會

改革開放以來，我國保險業蓬勃發展，保費收入年均增長34%，是國民經濟中發展最快的行業之一。目前，保險公司總資產已經突破1.9萬億元。全面建設小康社會和完善社會主義市場經濟體制的宏偉目標對保險業的發展提出了新的更高的要求，在這種新的形勢下，加強保險公司治理結構監管，建立現代保險企業，對于進一步促進保險業改革發展具有十分重要的意義。國際保險監督官協會(1AIS)于2004年1月的保險公司治理的核心原則指出，公司治理結構和保險公司決策程序是保險監管的關鍵組成部分，根據這一理念，把政府監管與公司治理結構結合起來，既有利于通過監管督促保險公司不斷完善治理結構，也有利于從根本上防范風險。

一、我國保險公司治理結構監管當前存在的主要問題

(一)國有保險公司與股份制保險公司治理結構監管存在的共性問題

1.法律法規滯后

近年來，隨著我國法制建設的不斷深入，《公司法》、《保險法》以及一系列保險公司管理規定對于公司治理結構中股東大會、董事會、監事會、經理層的職責范圍都有明確規定，但是由于保險公司發展迅速，現實問題層出不窮，相關法律法規存在一定的滯后性，譬如對在實踐中已有多家保險公司實行、業內普遍認同的首席執行官(CEO)制度，就沒有明確的說法。對于現實中保險公司治理結構中出現的新問題、新情況，相關法律法規應及時予以體現，以與現實發展情況相適應。

2.獨立董事問題

目前我國保險公司中，無論是國有還是股份制，大多都聘請了獨立董事，作為公司利益共同體的重要代表，獨立董事代表的是公眾的利益和公開、公正、公平的原則。但目前獨立董事制度都面臨著嚴峻的問題：一是獨立董事主要由大股東決定聘請，是否決定聘請以及聘請后的薪資問題都由大股東決定，使得獨立董事在一定程度上受制于大股東，從而很難代表中小股東的利益，也很難對公司經營活動發表客觀的獨立意見，獨立董事身份尷尬；二是大多數獨立董事來自院校和研究機構或政府部門，缺乏保險公司實際操作經驗，很難對公司經營活動起科學決策和監督作用，影響監督的有效性。“花瓶”獨董的現象不乏存在。最近一家主要媒體對各行業上市公司抽樣調查顯示，33.3%的獨立董事在董事會表決時從未投過棄權票或反對票，35%的獨立董事從未發表過與上市公司大股東有分歧的獨立意見。獨立董事的作用受到廣泛質疑。

3.公司治理結構中的激勵機制問題

目前在境外上市的保險公司中，有的嘗試實施虛擬股票期權或股票升值收益權進行期權激勵，但是國內相關法律和法規對高管人員實施中長期激勵計劃并無明確規定，更談不上相關配套規定，在現實中很難操作。在保險市場競爭異常激烈的形勢下，很多公司為了穩定高管團隊，使用提高年薪的辦法，加大了公司的治理成本。還有一些保險公司實行員工持股計劃，但是由于人人平等，持股量小，達不到激勵員工的目的。

(二)我國國有保險公司治理結構監管當前存在的主要問題

1.股權控制問題

目前，在我國國有保險公司中，大股東是國家，國有股占比過高，股權性質單一，國有股占有絕對的控制地位。政府作為國有股權的代表對公司實行控制，政府作為國有資產的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式，目前通過層層委托授權經營者管理，而委托人并不是真正的產權所有者，不享有產權剩余索取權，原國有公司存在的問題沒有得到根本解決。同時公司經營者的績效評估體系復雜且目標多元化，其人事任免權又另屬一套體系，政府作為國有資產出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經理到部門經理都由政府主管部門任命。因此難以跳出官本位的束縛，使市場意識和進取意識弱化，從而成為影響國有保險公司發展的重要阻礙。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經營活動，使保險公司的經營自得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產保值增值的壓力較大。

2.董事會及監事會的作用得不到正常發揮

在國有保險公司中，董事長及董事會的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有保險公司不能成為獨立的市場主體。從公司總經理到部門經理都由政府主管部門任命，公司的經營決策難以通過經理層的經營活動充分、有效地貫徹下去。同時監事會的監督職能尚未得到有效地行使，監事會成員的監督水平、監督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。

3.沒有建立經營管理人員有效的激勵和約束機制

高層經營管理人員大多由政府而非董事會任命，他們的級別、工資、獎金和福利等與他們的經營業績的好壞無關，這就抑制了經理層經營管理的積極性。同時，公司經理在經營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產所有者的利益。

(三)我國股份制保險公司治理結構監管當前存在的主要問題

1.尚未完全實現投資主體多元化

近年來，我國保險業通過多種籌資方式，逐步實現了保險公司投資主體的多元化，如推進規范上市。但是投資主體的多元化背后仍然存在一些問題。如某財產保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業。國有股東行使自己權利的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未形成對董事會具有強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯股東，間接控制股份制保險公司。如有些企業通過其附屬公司的關聯交易控制股份制保險公司的股份，已經遠遠超過了國家對金融企業單一股東持股限額10%的限制，容易造成少數股東大權獨攬的局面，從而損害中小股東的利益。

2.董事會及監事會職能未得到正確發揮

建立現代企業制度，完善公司治理結構，關鍵是加強董事會自身建設、充分發揮董事會的各項職能。目前在我國股份制保險公司中董事會的職權和責任還不明確。董事會存在的主要問題是董事長權力絕對化，沒有真正做到集體決策。因為在股份制保險公司中獨立董事尚未得到普及，即使引入獨立董事制度，獨立董事同內部董事在薪酬及是否聘請等方面一樣受制于董事長，在很大程度上是由董事長來決定和控制的。同時獨立董事的作用未得到合理發揮就使得董事會成員和經理的經營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。監事會存在同樣的問題，監事在薪資、聘用等方面受制于董事會，難以有效地行使監事的權力，無法實現對董事會及經理層經營活動的有效監督。

3.經理層的職能未能很好地實現

目前股份制保險公司中經理層的激勵機制沒有得到完害，股票期權等激勵措施沒有法律依據，實踐中還有待于摸索。激勵機制的不健全導致經理層的利益與股東利益相脫節，影響其職能的發揮。此外，有些保險公司中董事長與經理由一人擔任，影響董事會對經理層的監督，也影響了經理層職能的有效發揮。

二、保險公司治理結構監管的相關對策

(一)國有保險公司治理結構監管的相關對策

1.產權配置創新，優化國有股權結構

引入多元化股權結構，進行股份制改造。在保持股權“國有”性質不變的前提下，通過產權流通、股權置換等多種形式，多方引入國有機構投資者，如社保基金、國有(控股)企業等，從而優化國有股權結構，促進股權相對分散，形成多元化。將國家獨資的股權結構轉變為國家持股、國有法人持股、民營企業持股、外資企業持股的多元化股權結構。這樣一方面可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，另一方面可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經理人員的監督和約束。

2.加強董事會的職能，完善監事會的監督職能

中國保監會領導曾強調，公司董事會的建設是公司治理的核心，應該從六個方面加強：一是保險公司應當在董事會下設審計與風險管理委員會；二是建立董事資格審查制度；三是加強對董事的風險教育；四是建立董事追究制度；五是建立監管部門與股東之間的監管信息反饋機制；六是建立外部審計報告制度。國有保險公司的董事會職能也可以從以上幾個方面加強。

同時應盡快完善監事會的監督職能。按照相關法律規定，監事會要檢查國有保險公司貫徹執行國家有關保險、經濟的法律、行政法規和規章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務會計資料及與其經營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經理等主要負責人的經營行為，并可根據國有保險公司年初確定的經營目標、保險監管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經營管理業績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監察等內部監督部門開展工作。實踐中，應保證監事會按照以上規定對國有保險公司進行監督。

3.建立管理人員有效的激勵機制

可以對員工持股計劃進行創新，激發管理人員的工作熱情。合理拉開檔次，根據員工職位、工作年限和貢獻大小等確定相應標準，通過建立等級梯次，鼓勵員王提升的積極性。同時可以完善實踐中某些保險公司已經實施的股票期權計劃，從法律上對此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于該制度的有效實施。

(二)股份制保險公司治理結構監管的相關對策

1.實現投資主體多元化，并保持股權結構的清晰

投資主體多元化，可以避免股權過分集中，降低決策風險，股權清晰簡單而適當集中可以確保董事會作用的有效發揮，為推動公司的快速穩健發展，奠定良好的基礎。股東企業要規范、透明，確保質量。規范、透明的股東企業會為公司治理結構的形成提供許多先天的優勢。股東的價值觀念和管理理念要一致。股東投資的價值觀念往往決定公司的商業運作模式，直接影響公司經營指導思想和策略。實踐表明，目前許多公司出現的問題以及暴露出來的摩擦與分歧，在很多方面來源于對保險行業特別是壽險公司經營規律、發展道路缺乏了解。股東企業行業背景差距太大，投資價值觀念和管理理念不一致，為日后合作和發展埋下隱患。

2.正確發揮董事會職能

一是建立董事審查和問責制度。從監管的角度來看，建立該制度的目的是為了保證高素質、有經驗的人員進入董事會，確保董事能公正負責地履行職責，從而保證董事會決策的科學性。應考察擬任董事的行業背景工作能力、業務能力，以及董事的忠誠度、代表性、職務與職責權限，使真正的內行和對于公司的發展管理具有規劃能力、同時具有發言權的股東代表進入董事會。董事問責制度是指對于在公司經營不當的時候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。

二是廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事制度的引入是非常必要的，但同時也要避免流于形式。真正發揮獨立董事的作用要在借鑒國外經驗的基礎上，從監管制度上加以規范，明確獨立董事的職責和法律責任。獨立董事的主要任務是監督公司的經營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見。對股份制保險公司經營中存在的問題，以及有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。

三是應建立董事會議事制度。全面、高效地行使董事會的各項職能必須有完善的董事會議事制度和規則，并且要嚴格遵守和貫徹。董事會議題要務實，每次董事會會議都確定專項議題，進行專項討論，解決具體問題，避免形式主義，走過場。建立追蹤和整改制度。每次董事會議應將上次董事會責成落實的事項，向本次董事會進行報告，強化對董事會發展戰略的貫徹執行。

四是董事會應設立專門的委員會，如執行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事擔任。執行委員會應對公司的總體業績進行監督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。公司稽核部門直接向審計委員會負責，并有一套完整的審計追蹤反饋系統，追蹤整改情況。會計師事務所的年度外部審計是公司審計監督體系的重要補充，這對于具有公眾性質的保險公司來說尤為重要。如太平人壽就把內部審計、董事會審計和公眾會計師事務所審計三種方式相結合，發揮監事會在稽核審計中的作用，嚴格按香港上市規則要求披露信息，確保了公司經營管理和財務狀況的透明度。薪酬委員會應根據董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。

3.正確發揮經理層的職能

一是建立對經理層有效的激勵機制。建立合理的報酬制度，將公司經理的利益與股東的利益結合起來。可以考慮采取對經營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現對經理活動的監督。

二是確保董事會對于經理層的監督。主要體現在：全面監督他們執行董事會制定的經營目標、重大方針和經營管理原則的情況；掌握高層經理的任免、報酬與獎懲；防止個別股東、董事以及經理人員濫用公司資產和進行私下交易；設立財務控制與風險監測系統，確保公司的會計和財務報告的真實性，監察主要的資本支出、資產售出、收購和兼并；監督信息披露的過程，保證信息披露的全面和及時；董事會成員與經理、副經理不能高度重合，一般情況下董事長與經理應分設，削弱關鍵人物的過度權利。

第3篇：保險公司部門經理范文

一、建立完善的保險公司治理機制的必要性

按照西方現代經濟學家的說法，公司治理機制是公司的股東和債權人保護其資金投入不受侵犯的一種制度安排。由此可見，建立和實施這一制度的目的就是為了保證公司管理層忠于職守，履行義務和承擔責任，讓他們從公司的最大利益出發行事，并必須就自己的行為對公司股東及其他利益群體負責。但這僅是一種理論描述的理想境界，而在公司的實際經營活動中要達到這一目標，就必須首先解決好兩個問題：一是委托問題；二是交易費用的存在使得委托方與方不能通過完全的合約來解決的問題。

委托問題是伴隨著公司的所有權與經營權相分離而產生的。西方經濟學家認為，受雇管理企業的經理在工作中一般不會像業主那樣盡心盡力。20世紀30年代，西方經濟學家就公司所有權與經營權分離后委托人與人（經理層）之間的利益背離問題作了經濟學分析，他們認為，由于委托人與人之間利益背離和委托人信息成本過高的原因而導致的監控不完全，就會使得公司經理人員所作的經營決策偏離投資者（即委托人）所追求的最大利益的目標，而更熱衷于去追求公司規模的最大化，因為經理人員的權力、地位和報酬實際是與公司的規模呈正相關關系的。更為嚴重的是，一些道德素質低下的經理人員還會通過諸如擴大不正當的在職消費，以純粹個人目的高價或低價收購等手段，監守自盜等手段來侵占委托人的利益。對此，有人設想，能夠在委托人與人之間簽訂完全的合約，杜絕在委托關系中一切不利于委托人利益的問題發生。但事實正如前所述，信息不對稱和交易費用的存在，注定了委托方總是不可能獲得與方一致的信息，并由此而導致合約的不完全性。

由于我國保險公司的改革是由計劃經濟向市場經濟的逐步過渡，因此，在公司治理機制方面存在的問題遠較外國公司復雜得多。首先，從計劃經濟時期延續至今的我國國有獨資保險公司的體制，產權有待于進一步明晰。盡管國有獨資保險公司的資本金由國家全額撥款，但究竟其投資單位是誰，是國家還是其他管理部門，不夠明確，由于產權不夠明晰，責權也就難以分明。國有股份制保險公司的股權結構雖然要較國有獨資保險公司好一些，但也大多集中在國家或為數不多的幾家大的國有公司手中，民營資本尚不能投入到保險公司中。在國家獨資或控股的公司體制下，政企不分的情況還比較突出，不論是國有獨資保險公司還是股份制保險公司，在政府的行政級別序列中都能找到自己的名份，且國有獨資保險公司的內部機構設置與政府部門的設置對應，從公司總經理到部門經理都由政府部門任命，由于各政府部門的利益又不一定能完全代表國家所有者的利益，最終往往導致所有者的缺位。但政府官員及其有關人員卻有很高的熱情和積極性去干涉和控制公司的經營活動，甚至從中牟利，使真正的股東沒有能力和積極性去監督和控制保險公司的各級經理人員，從而使全民所有的保險公司有名無實。其次，國有獨資或國有股份制保險公司尚沒有真正解決好對各級經理人員的選擇激勵和制約的問題。對各級經理人員的選擇、激勵和制約，即使股份制保險公司已逐步有了一些制度安排，但也遠沒有將其納入到人才市場、資本市場以及產品市場的運作之中。再次，國有獨資保險公司的存在，對形成公平有序的市場競爭環境也是一種很大的障礙。

對上述問題的分析表明，在我國保險公司建立完善的治理機制不僅十分必要，而且還非常緊迫。

二、建立完善的保險公司治理機制的標準

第一，保險公司的剩余索取權與控制權應盡可能對應，即擁有剩余索取權和承擔風險的人應擁有控制權；或者反之，擁有控制權的人應承擔風險。

第二，經理人員的補償收入應與保險公司的經營業績掛鉤，而不應是固定合約的支付，由于經理人員對公司經營決策擁有“自然”的控制權，因而在難以將其每一具體的經營決策行為—一寫入合約并實施有效監督的情況下，就必須給予他們一定的公司股份，讓其擁有一定的公司剩余分享權，并使其報酬與公司的股票價格密切地關聯起來，以促使其努力工作。

第三，保險公司的資本所有者應擁有選擇和監督經理人員的權威。因為只有公司的資本所有者才是根本和最終的風險承擔者，也只有他們才最有資格去選擇、激勵好的經理和監督、解雇差的經理。

第四，最佳保險公司的治理體制應是一種狀態依存的控制結構，也就是說，控制權應與自然狀態相關，不同狀態下的公司應由不同的利益要求者控制。這是因為在一個合約不完備或者說充滿不確定性的經濟中，只有狀態依存控制才能使經營者和資本所有者的利益達到最佳的一致。所以在合約不完備的情況下，僅僅基于公司業績的貨幣獎勵并不能有效地約束經理人員，而應讓外部人擁有公司的控制權，讓他們根據公司業績的好壞來采取相應的對策。讓外部人擁有公司的證券就是為了激勵其適當干預公司。當公司業績優良時，外部人應以少干預公司事務作為對經理人員的獎勵；而當公司業績欠佳時，外部人應加強對公司的干預以作為對經理人員的懲罰；在通常條件下，當公司業績優良時，股東應擁有對公司的控制權，而當公司處境艱難時，債權人就應當擁有對公司的控制權，因為從干預公司的效果看，公司股東要遠比債權人的作用弱（股東往往會表現出心慈手軟，下不了手）。

第五，為了解決小投資者的搭便車問題，股權不應過于集中于極個別大股東手中，而應讓股權適當集中在若干個大股東的手中。三、建立完善的保險公司治理機制的建議

第一，應實現保險公司投資主

體的多元化。根據黨的十五大決議的精神，國有經濟要進行戰略性調整。只有那些關系國家經濟命脈的企業才需要國家獨資或組對控制，而由于保險屬于非國家經濟命脈行業，因此，對保險公司不能實行國家獨資或絕對控股或股權高度集中在某一個國有公司手中，而應使保險公司的投資主體多元化，從而強化對公司經理人員的內部約束機制。因此，可考慮引入國有法人以及“戰略性”投資者，將國家全部持有或絕對或高比例控股的股權結構，變為多個國有法人相對持股、公司內部職工持股以及公司外部其它機構投資者保持相當比重的股權結構。這就克服了國有保險公司資本所有者“非人格化”的缺點，各種利益主體會出于自身利益對公司經理人員的行為形成嚴格的監督與約束。

第二，應強化保險公司董事會和監事會的職能。應在保險公司董事會中，實行外聘董事不少于二分之一，專家董事（法律專家、財務審計專家、管理咨詢專家及各類技術專家）不少于三分之一的制度，保證公司董事會不為“內部人”所左右，使外部專家與公司經理層隔開直接的利益關聯。董事長與總經理應盡可能分設，董事會與總經理室的人員也要盡量減少重合，以使作為國有資產授權代表的董事長和董事會人員能相對獨立地行使監督經理層的權責，構成制衡關系。要落實保險公司監事會的力量，并明確其權責，賦予監事會查閱帳目、委托審計、技術咨詢、出具結論和建議獎懲等的權限，以強化監事會對公司經營活動的監控力度。

第三，應建立和完善對保險公司經理人員的硬性約束機制。要設定一個解聘經理人員的明確標準，對達不到此標準的經理人員，應毫不留情地予以免職。根據我國實際，為建立和完善對保險公司經理人員的制約機制，公司必須盡快建立健全以下制度：1．經營和投資決策制度；2．公司財務管理制度，包括企業各項經費開支制度、審批制度、財務公開制度、審計制度等；3．內部分配制度，包括工資、資金分配的原則和形式、方案的制定和審定程序等；4．人事管理制度，包括職工招聘、人事任免的基本原則、權限劃分、基本程序、回避要求、辭職辭退、紀律處分等；5．經理人員的人事權限及制約方式，對高層管理人員及重要崗位的人事任免應堅持民主決策。在建立健全各項規章制度的基礎上，公司要抓好各項規章制度的貫徹落實，通過公司內部健全的規章制度和內部控制制約經理人員的行為，使經理人員的一切活動有法可依，使其權力自覺地納入到良性運行的軌道。

第4篇：保險公司部門經理范文

講師人物簡歷模板圖片

講師人物簡歷模板

楊先生(男，31歲，本科學歷，8年以上工作經驗)

婚姻狀況： 已婚

民族： 漢

參加工作時間： 20XX-05

身高： 171

現居住地： 石家莊市

戶口所在地： 石家莊市

聯系電話：0311-86666666

求職意向

期望工作性質： 全職

期望工作地點： 石家莊市,北京市

期望從事行業： 保險,快速消費品(食品/飲料/日化/煙酒等),家電業,娛樂/運動/休閑,其他 期望從事職業： 部門經理,培訓經理/培訓主管,講師,培訓師

到崗時間： 面談

期望月薪： 4000元－4999元 （稅前）

教育經歷

畢業學校： 河北廣播電視大學 時間： 1997-09至 2000-07

專 業： 文秘 學歷： 大專

專業描述： 文書、秘書、應用文體寫作、檔案管理、公共關系學、行政管理等。各科成績優秀

畢業學校： 河北信息科技專修學院 時間： 2000-07至 2002-07

專 業： 金融學 學歷： 本科

專業描述： 國際貿易、市場營銷、財務管理、政治經濟學、貸幣銀行學、國際金融、保險學等

工作經驗

公司名稱： 某大型快銷品企業

職位名稱： 培訓部經理 工作時間 ： 2007-03至今

工作描述： 負責全國銷售分公司營銷隊伍的培訓工作、各分公司的經銷商的培訓工作和公司的各種大型會議的組織與安排。

建立健全了公司的培訓體系，年度培訓計劃，創辦了公司的營銷培訓學院，強化了公司文化體系的建設和企業文化的傳播與滲透。

培養員工的良好的職業心態，樹立職業生涯發展規劃，建設職業化團隊，提升了績效。

公司名稱： 恒基偉業河北市場管理部

職位名稱： 人力資源部經理 工作時間 ： 20XX-05至20XX-11

工作描述： 編制管理手冊，建立、健全公司各項管理制度，簽定勞動合同，調整薪資結構，簽定勞動合同，完善公司各項制度和管理體制，使公司運營有章可循，公司員工能夠定崗、定編、定責，提高了公司的整體運營效率。

河北省內經銷商的培訓、管理、指導，各經銷商的銷售督導和河北市場的廣告投放等。

公司名稱： 中國人壽保險公司

職位名稱： 組訓 工作時間 ： 20XX-05至20XX-05

工作描述： 負責公司人員的招聘、培訓、管理、考核、業績督導和公司一些活動的企劃、組織、實施、評估等。

20XX年入圍并參加了河北省首屆壽險高峰會議，20XX帶領部門團隊在公司業務競賽中進入前三強。

自我評價

職業經理人，專業培訓師，培訓經理。 嚴謹的工作作風，敏銳的市場洞察力，良好的溝通與表達能力。工作務實認真，勤奮好學，學習力強。做事有明確目標,條理明晰,邏輯思維力好，適應能力強。

培訓經歷

20XX-07 組訓培訓 中國人壽保險公司培訓部

培訓描述： 專業化營銷培訓、專業組訓培訓、PTT講師訓練、主管培訓、潛能開發等。在職期間參加了多種有關營銷的培訓，并參與了公司相關培訓課程的設計與開發等。

20XX-09 拓展訓練 力源訓練營

培訓描述： 體驗式培訓，旨在通過參訓人員全身心的投入以改變固有的心智模式，激發人的潛能，增強團隊意識與團隊合作性。

20XX-08 酒店管理培訓 北京洛桑酒店管理顧問公司

培訓描述： 服務意識、服務技能和服務業管理培訓。

20XX-09 五常法 國際大廈

培訓描述： 關于五常法的培訓與推廣。

第5篇：保險公司部門經理范文

[摘要]我國保險公司治理結構的制度建設，應以保障保險公司所有者的合法權益、確立保險公司高效率運營的制度基礎、強化監事會和股東的監督為目標，堅持依法設立、追求效率、相互制衡、相互協作的基本原則。國有獨資保險公司必須盡快完善行使國有股權的委托制度；引入多元股權結構，進行股份制改造；盡快完善監事會的監督職能。股份制保險公司應從完善股東大會、董事會、監事會和經理層職能四個層面著手完善治理結構。

公司治理結構是指在所有權和經營權分離的情況下，通過一定的組織結構形式，明確和規范資產所有者、支配者、管理者和使用者之間權利和利益關系的一種企業制度安排，是指導和控制公司運作的一整套機制與規則。保險公司治理結構的建立和健全，應以建立產權明晰、自主經營、自負盈虧、科學管理的現代企業制度為目標，全面、有效地提高保險公司的管理、監督和運營效益。

一、我國保險公司治理結構存在的問題

（一）國有獨資保險公司治理結構存在的問題

1.政府作為國有資產的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。政府作為國有資產出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經理到部門經理都由政府主管部門任命。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經營活動，使保險公司的經營自得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產保值增值的壓力較大。

2.董事長的作用較弱，董事會的功能得不到發揮。在國有獨資保險公司中，董事長的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有公司不能成為獨立的市場主體。由于公司董事長連任命經理的權利都沒有，公司的經營決策難以通過經理層的經營活動充分、有效地貫徹下去。

3.對經營管理人員，沒有建立有效的激勵和約束機制。由于高層經營管理人員大多由政府任命，他們的級別、工資、獎金和福利等都與政府官員的待遇相當，與他們的經營業績的好壞無關，這就抑制了經理層經營管理的積極性。同時，公司經理在經營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產所有者的利益。

4.監事會的作用有待于進一步加強。監事會的監督職能尚未得到有效地行使，監事會成員的監督水平、監督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。

（二）股份制保險公司治理結構存在的問題

1.真正實現投資主體的多元化是一個漫長的過程。雖然股份制保險公司已經實現了投資主體的分散化，但并未真正實現投資主體的多元化。如某財產保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業。國有股東行使自己權力的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未成為對董事會強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯股東，間接控制股份制保險公司。如某人壽保險公司，中資股東14家，外資股東4家。有些企業通過其附屬公司的關聯交易控制股份制保險公司的股份，已經遠遠地超過了國家對金融企業單一股東持股限額10％的限制，容易造成少數股東大權獨攬的局面，而損害中小股東的利益。

2.董事會的職權和責任還不明確。設立董事會的本意是建立集體決策的機制，但現實情況是，董事長說了算，“一言堂”，其他董事不管事，沒有真正做到集體決策。董事長將控制權、執行權和監督權集于一身，行使權力具有較大的任意性。之所以如此，一是因為董事會中的大多數董事是內部董事，他們兼任公司的其他職務，受制于董事長的領導。內部董事的職務、升遷、工資、獎金和其他待遇等切身利益在很大程度上取決于董事長的安排。二是許多董事行使職權的意識較差。認為董事只是一種榮譽或待遇，對董事的權利、義務和責任尚不十分明確。此外，獨立董事制度在股份制保險公司中尚未得到普遍推廣，結果董事會成員和經理的經營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。

3.監事會的作用得不到發揮。由職工代表出任的監事，在職務、工資、獎金、福利等方面受到董事會、經理層的制約，難以有效地行使監事的權力。由股東大會選出的監事，一般由股東單位人員兼任，對保險公司的經營狀況尤其是一些重大經營決策并不十分了解，未能行使對董事會、經理層經營活動的有效監督，監事會在很大程度上成了未能行使職權的“擺設”。

4.對于經理人員缺乏有效的激勵和約束機制。在股份制保險公司中，有些公司的經理是由董事長兼任的，其經營管理的權利比較大；有些公司的經理是由董事長之外的人員擔任。目前，尚未建立對于經理人員的業績考核和激勵的最好辦法，沒有建立對經理的約束機制，公司經理的經營管理積極性沒有得到充分的發揮。

二、我國保險公司治理結構制度建設的目標和原則

（一）完善保險公司治理結構的目標

完善保險公司治理結構的本質是通過一整套的制度安排，促進利益相關的各方面（股東、經營管理人員、職工、債權人）進行協作，提高保險公司的經營效率，實現各方面的利益。其主要目標是：

1.保障保險公司所有者的合法權益。通過保險公司的經營活動，實現公司所有者權益和投資回報的最大化。

2.確立保險公司高效率地進行經營活動和運營的制度基礎。建立相互制衡、相互協作的保險公司治理結構，是公司良好運營的制度基礎和保障。

3.監事會和股東的監督是保險公司內部加強風險管理和控制的制度基礎。針對保險公司經營風險控制問題，建立一種對保險公司的組織、資源、負債、資產、投資和整個公司的運作進行控制的總體框架，以及對管理人員的經營活動進行必要監督和控制，這樣才能夠從根本上實現保險公司的風險防范和控制。

（二）完善保險公司治理結構的基本原則

1.依法設立的原則。保險公司治理結構的制度建設，應該在《公司法》、《保險法》以及有關法律、法規、規章規定的框架內進行，不能與現行的法律、法規、規章相抵觸。同時，考慮到我國已經加入WTO，有關的法律制度將與國際慣例接軌。在這種情況下，我國保險公司治理結構的制度建設應隨著法律、法規的變化而有所調整。

2.追求效率的原則。保險公司治理結構的制度建設應該有助于提高公司的經營管理效率，充分發揮股東大會、董事會、監事會和經理層的作用，為保險公司的股東提供最大化的投資回報。

3.相互制衡的原則。保險公司是股東、經營管理人員、職工、債權人這些利益相關者的共同體，利益各方為了保障自身的利益，需要在公司治理結構中進行相互制衡，避免公司某些人的權力過度膨脹，造成公司資產的重大損失。

4.相互協作的原則。保險公司的股東會、董事會、監事會和經理各有不同的職責范圍，他們之間需要通過相互協作、相互配合才能實現各自的職責，發揮保險公司治理結構的整體功能。

三、完善保險公司治理結構的對策

（一）完善國有獨資保險公司治理結構的對策

1.盡快完善行使國有股權的委托制度。國有資產屬于全體人民，政府是國有資產的所有者代表，由政府來行使國有股權是合情合理的，但是，政府是由各職能部門構成的。政府行使國有資產所有權的職能是由各職能部門來承擔的，各職能部門及其官員都有自身的利益，在行使國有資產所有權時，存在著費用，委托環節越多，費用越高，越有可能損害國有資產所有者的利益。針對這種狀況，應當簡化國有股權的委托環節，由國務院設立專門的國有股權管理機構行使國有股權。

2.引入多元化股權結構，進行股份制改造。將國家獨資的股權結構轉變為國家持股、國有法人持股、民營企業持股、外資企業持股的多元化股權結構。這不僅可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，而且可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經理人員的監督和約束。

3.盡快完善監事會的監督職能。按照《條例》規定，監事會要檢查國有保險公司貫徹執行國家有關保險、經濟的法律、行政法規和規章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務會計資料及與其經營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經理等主要負責人的經營行為，并可根據國有保險公司年初確定的經營目標、保險監管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經營管理業績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監察等內部監督部門開展工作。按照《條例》，監事會成員一般每年對國有保險公司定期檢查兩次，并可以根據實際需要不定期地對國有保險公司進行專項檢查，真正發揮監事會的職能。

（二）完善股份制保險公司治理結構的對策

1.完善股東大會職能

（1）提高股東代表行使股東權益的能力和水平。股份制保險公司的股東大多數為國有企業法人，他們委派股東代表參加股東會，行使股東的權利，應當注重股東代表的專業知識水平，如法律、財務、經營管理方面的專業知識，同時也要提高股東代表的責任感。如果本單位缺乏合適的人選，可以委托注冊會計師、律師等中介專業人士擔任，這樣可以更好地行使股東權利。

（2）實現股權結構的多元化。在股份制保險公司的持股結構中，廣泛引入民營企業、外資企業，因為民營企業、外資企業對自己的股權投資權益比較重視，參與重大經營決策的積極性比較高。

（3）強化股東大會的信息溝通和披露制度。建立和執行有效的、可實施的、有助于確保公司決策和管理機制健全的信息披露標準，及時、準確、全面地披露與業績有關的財務信息和包括公司經營狀況、治理情況在內的其他重要的非財務信息，保證保險公司運作的透明度。

2.完善董事會職能

（1）強化董事和整個董事會的責任。這包括完善董事會的結構與決策程序，避免在董事會上董事長一人說了算，防止重大經營決策不經過董事會而由董事長一人作出。確保董事會對公司的戰略性指導和對經理人員的有效監督，確保董事會對公司股東負責，使董事會的決策真正符合全體股東的利益。

（2）實行董事問責機制。對于在公司經營不當的時候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。

（3）廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事雖屬兼職性質，但是獨立董事的主要任務是監督公司的經營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事的人數應超過董事會總人數的1／3以上，獨立董事的選任應由股東大會決定。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見，獨立董事離職必須對外公布。股份制保險公司經營中存在的問題，以及公司的有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。

（4）董事會應設立專門的委員會，如執行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事擔任。執行委員會應對公司的總體業績進行監督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。審計委員會如果認為公司董事、高級職員或雇員涉嫌違反法律、規章制度，有權要求公司的審計師給予協助，及對公司有關人員進行質詢，內部審計報告送交審計委員會。薪酬委員會應根據董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。在確定有關人員的薪酬時，薪酬委員會應說明評價、制定行政人員（董事會、監事會和經理層）酬金的政策標準及其確定的過程；向股東披露行政人員報酬的方法；多少報酬屬于過度酬金。

3.完善監事會職能

監事會不僅有監督權，還應授予控制權和戰略決策權，有一定權利任免董事會或經理班子的成員，參與和否決董事會與經理班子的決策；公司董事會成員不得兼任監事；董事會每次召開會議，都應該邀請監事會成員列席。監事會代表應該是財務、法律經營管理等方面的專家；監事會主席應為股東大會向保險公司派出的代表。監事會主席是由大股東提名，股東大會投票、選舉之后產生的，并就公司的有關情況向董事會提出建議；監事會中，職工代表應占1／3—1／2的席位。

4.完善經理層職能

（1）建立對經理層業績的選拔、考核、約束機制，解決內部控制問題。對經理人員實行公開選聘機制和上崗競爭激勵，建立合理的報酬制度，將公司經理的利益與股東的利益結合起來。可以考慮采取對經營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現對經理活動的監督。

第6篇：保險公司部門經理范文

車輛管理辦法一為加強單位車輛的管理，本著方便管理、節約開支、提高效率、優質服務的原則，制定下列制度。

一、車輛管理

1、車輛有關證照和有關手續,由辦公室人員妥善保管。

2、車輛嚴格實行下班入庫制。下班后車輛停放在指定停車場，因事不能停入指定車位的車輛應存放在相應有關規定的停放處。如：出差在外的車輛，要將車輛停放在安全場所，并鎖好方向盤和門窗，搞好安全防范。嚴禁車輛在洗車處及私人住宅區過夜，否則產生不良后果由駕駛員負責。

3、車輛實行專車專人駕駛，嚴禁將車輛私自交他人駕駛;嚴禁將車輛交給無證人員駕駛;任何人不得利用單位車輛練習駕車;不準跑私車。外單位向我單位借車的，須經領導批準;

4、車輛進行加油需經財務人員負責登記，領導簽字;每月駕駛員需準確上報車輛的耗油和公里數情況,財務人員進行審核公布。

5、特殊情況用車必須經領導同意方可出車。

二、車輛調度和使用

1、車輛調度實行先領導后一般，先急后緩，先遠后近，先鄉鎮后城市，先會議后出差，先保證工作后私人用車的原則。

2、辦公用車實行派車制度。由用車人向領導提出申請，由領導統一進行安排、調度。領導外出時，由辦公室負責人安排調度。車輛調度按照工作的輕重緩急及領導優先的原則，統籌安排，未經領導批準，駕駛員不得擅自出車。司機必須經領導通知方可出車，并按派車通知規定的時間、地點出車，不得擅自改變。

3.用車均實行出車登記制，由駕駛員登記，注明出車途徑地、目的地、出車時間等，并請用車人簽字確認。月底由駕駛員本人匯總填寫當月出車報表，作為核銷油料等費用的依據。

4.設立車輛調派運行公示欄，公布每日車輛運行安排情況，接受監督。

5、辦公室各工作人員如需用車的，須至少提前一日向領導提出申請，報經領導同意后，由領導負責安排。①本單位工作人員及直系親屬婚喪嫁娶。②遇天災人禍突發事件等緊急情況的。車輛的過橋過路費由用車人承擔。

6、 車輛出車返回后，駕駛員均應及時向辦公室報告，以便于車輛調度。未經派車，擅自出車者，按私自用車論處。

7、單位領導和工作人員，都要自覺按制度辦事，尊重駕駛員的勞動。用車人員和駕駛員要主動配合，搞好工作銜接。

三、車輛駕駛與行車安全(駕駛人員崗位要求)

1.駕駛員要嚴格遵守上下班時間，隨時待命，聽從本單位統一安排。按時出車，按時收車。

2、駕駛員未出車時，應嚴格按照作息時間在辦公室待命，不得隨意串崗、外出。

3、為確保行車安全，駕駛員必須認真鉆研業務，定期參加交警隊組織安排的安全學習和檢查，嚴格遵守道路交通安全法規，服從交警指揮，嚴禁酒后開車，不準超速行駛。

4、駕駛員對車輛要勤檢查，勤保養，勤擦洗，使車輛始終保持最佳運行狀況。發現問題，及時處理，嚴防事故發生。原則上安排下午下班前一小時內洗車，無特殊情況不得提前洗車，以免影響正常用車。

5. 公車執行公務中發生交通事故，因違章造成事故應負全部責任或主要責任的，除保險公司賠償款項外，駕駛者承擔其余費用，并作出書面檢查;負次要責任或一定責任的，除保險公司賠償款項外，駕駛者承擔其余費用的10%。公車私用發生交通事故，除保險賠付外的一切費用由駕駛者承擔。

四、車輛維護與修理

1、要堅持預防為主的原則，發現問題，反應敏捷，處理及時。

2.辦公室要加強對車輛的管理，按時組織進行年度審驗，及時辦理保險等有關手續，定期進行保養檢查、油料使用情況檢查，控制支出，節約開支。

3.。車輛需維修時，駕駛員事先應征得車管人員和領導同意，然后到定點廠家維修，并隨時將維修費用票據帶回，按財務制度的有關規定及時履行報批手續。

3、未經批準擅自進行修車、購置零配件或在非指定的廠家修車，其費用不得報銷。

4、司機應建立車輛維修保養臺賬，按里程或時間及時提出保養和修理建議。

五、相關費用報銷

1.車輛的保險費、養路費、油費、路橋費、泊車費及凡因公使用的費用，統一由財務人員審核領導簽字后方可報銷。保險費、養路費每年報銷一次，路橋費、泊車費、洗車費由駕駛員每月匯總報銷一次，由財務人員根據出車記錄復核，經領導簽字驗核方可報銷。

2.車輛維修費用報銷需附維修申請單和維修收費清單，經領導審核批準后報銷。

3.駕駛員如有違反交通規章(如闖紅燈，違章停車等)，造成罰款的不予報銷(特殊情況除外)，由違規駕駛員個人承擔責任，并準時交納罰款。

六、本規定自 年 月 日起施行。

車輛管理辦法二第一條 為加強本公司車輛使用管理，合理安排調度車輛，保障生產、搶險及其它公務用車，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于公司各類機動車輛。

第三條 本公司車輛由綜合管理部統一管理(副總以上的專用車輛由副總本人或專職司機自行管理)。公司公務車及維修車的證照、年審、保險由綜合管理部指定人員與司機共同辦理;車輛的日常維護、保養、檢驗、清潔由各車司機負責。

第四條 本公司人員因公外出(非本市城區)用車，須事前預約申請，綜合部經理批準后方可用車，并指派車輛出車;部門維修車輛在正常情況下由本部門根據工作需要和工作量自行安排，但須節約用油，減少不必要的出車次數，公司如有其它工作需要調動部門車輛出車，在不影響正常維修搶險任務情況下，所屬部門應服從綜合管理部的安排。

第五條 公司人員一般不得申請個人用車，因重病就診、重病住院和個人緊急等特殊情況必須用車的，經分管副總經理批準后可以用車。

第六條 各部門用車應設置《車輛使用及運行記錄臺賬》，詳細記錄每日車輛的行駛里程、時間地點、用車事由及部門，并由有關人員簽字。綜合管理部每月核對一次運行臺賬。

第七條 各類機動車輛下班后(中午、晚上)，應按規定停放在指定地點(公司院內)，鑰匙交調度(帶班負責管理)。星期六、日及節假日繳款車照常繳款。

第八條 駕駛員不得私自向外借車、換車或出私車。因向外借車、換車、出私車以及不遵守交通規則等造成的事故責任全部由駕駛員本人負責，給公司造成損失的按照公司相關制度執行。

第九條 車用油料由綜合管理部按照公司標準統一管理控制(詳見燃油費補貼標準及管理辦法)，綜合管理部有義務對油耗標準的執行情況進行跟蹤測算，合理調整用油標準，控制管理費用。

第十條 車輛實行定點維修，由綜合管理部統一管理，特殊情況需到非定點廠修理，須說明理由，經部門領導和分管副總經理批準后，綜合部監督方可維修。

第十一條 公司鼓勵自我檢修和保養，確需進廠維修的，由駕駛員填寫維修申請單，部門經理審定，由分管副總經理批準方可維修。

第十二條 車輛大、中修應列出維修計劃(包括時間、維修項目范圍、預算)報部門經理和分管副總經理批準后方可安排合適時間修理。

第十三條 司機應對車輛進行及時保養、維護、清洗、檢查。

第十四條 由于司機使用不當或疏于保養，而致車輛損壞或機件發生故障，所需維修費，由司機全額負擔。

第十五條 車輛燃油費、維修費可列入部門績效考核內容，具體標準根據相關規定或在年度考核方案中分別確定。

第十六條 購車手續、各類證件等基礎資料應復印存檔。

第十七條 車輛大中修，定時保養、年審結果、事故記錄等應登記建檔。

第十八條 本辦法從二OXX年十月一日起實行。

車輛管理辦法三1.0目的

為了嚴格管理車輛，合理使用車輛，節約費用開支，最大限度地發揮車輛的使用效益，以適應公司公務用車的需要。

2.0適用范圍

本制度適用于由公司負責管理的所有車輛。

3.0職責

3.1車管員職責

3.1.1協助綜合事務部經理做好公司駕駛員及車輛各項管理工作。

3.1.2認真貫徹執行國家和上級關于交通安全的方針、政策和法規，模范遵守公司《車輛管理制度》，嚴于律己，以身作則，并組織具體實施和檢查。

3.1.3負責公司車輛的養路費、車輛使用稅和保險費繳交辦理等工作。

3.1.4負責安排公司車輛的保養、年審和二保工作，對公司審批權限內的車輛保修進行監督和安排車輛進廠修理。

3.1.5負責每月召開公司駕駛員安全例會，及時發現和消除安全隱患，健全駕駛員安全技術檔案，交通事故及機損事故記錄，車輛行駛里程記錄及維修檔案，及時填寫各類報表。

3.1.6負責核實駕駛員報銷費用，按照上級下達的車輛預算費用指標嚴格控制車輛使用費用。

3.1.7負責調度車輛，安排駕駛員各項工作。

3.1.8完成領導交辦的其他工作。

3.2車輛安全員職責

3.2.1協助車管員完成公司車輛及駕駛員的安全管理工作，協助處理公司交通安全事故及制定糾正和預防措施。

3.2.2貫徹執行交通管理部門和上級有關單位下達的車輛技術管理的方針、政策、規章制度，負責貫徹、傳達交通管理部門及上級有關文件精神。

3.2.3每月組織駕駛員進行安全學習和職業道德教育，提高駕駛員安全意識和思想素質。

3.2.4負責建立健全車輛安全技術檔案，完成公司車輛安全考核指標。

3.2.5負責組織對車輛進行不定期的安全檢查，開展駕駛員安全培訓，保持車輛性能良好，消除事故隱患。

3.2.6完成領導交辦的其它工作。

3.3專職駕駛員職責

3.3.1愛護車輛，遵守勞動紀律，服從調度，牢固樹立安全行車的觀念，嚴格遵守交通安全法規，提供文明、禮貌、安全行車服務。

3.3.2樹立良好的職業道德和服務意識，自覺做到勤檢查、勤保養，保持車容整潔,保持車況良好，發現故障要及時匯報和排除，不開帶病車。

3.3.3積極參加安全教育活動，嚴格遵守公司各項規章制度，認真做好停放車輛的防盜防搶防破壞措施。

3.3.4車輛發生交通意外或事故時，應保護現場，等候交警部門處理，并通知車管員和單位領導。

3.3.5未經公司分管領導的批準，不得把車輛交給非專職駕駛員駕駛。

3.3.6每次出車認真填寫《車輛行駛記錄表》。

3.3.7每年與公司簽訂一次《車輛安全行駛及防盜責任書》。

4.0工作內容

4.1車輛的使用

4.1.1車輛實行統一管理,公司本部所有車輛(含公司領導相對固定使用的車輛)均由綜合事務部統一調度,各部門用車均須提前一天提出用車申請,填寫《用車申請表》，經所在部門經理批準后送交綜合事務部車隊，由車隊按公務的輕、重、緩、急統一安排車輛，并經綜合事務部經理審核后出車。

4.1.2公司車輛原則上只限于在xx高速公路線內行駛，駛離xx高速公路線外預計超過2小時，應通知綜合事務部車輛管理員備案。

4.1.3車輛只能在公司指定加油站加油，因工作需要購買燃油的，必須經車輛管理員同意。

4.1.4車輛律停放在指定的停車點，不得亂停亂放。

4.1.5駕駛員在交接車輛時，必須檢查各自的車輛情況，發現問題及時報告車輛管理員，否則發現損壞由當值駕駛員承擔。

4.1.6嚴禁無證駕駛車輛和私自出車,違者將給予開除處分。

4.1.7調派車輛往轄區路段以外地區辦事的，必須經公司分管領導批準。

4.2車輛的維修

4.2.1車輛的年審、保養維修統一由綜合事務部車輛管理員安排辦理，駕駛員填寫《車輛維修保養申請表》，按規定審批后方可入廠維修。如果超出維修內容，發生的費用由該駕駛員承擔。特殊情況下需就近維修的，經車輛管理員同意后方可修理。

4.2.2維修費在XX以下的，由車輛管理員報綜合事務部經理審核;3000元-5000元的經公司分管領導批準;5000元以上的經公司總經理批準。

4.2.3修理后所有更換的零配件，必須帶回交車輛管理員檢驗認可。

第7篇：保險公司部門經理范文

盡管已經有不下3個其他公司的業務員跟我的這位同事接觸，但兩個月后，她還是決定和孔小姐簽約。這還僅僅只是故事的開始。很快，利用一次為這位女同事送材料的機會，孔小姐認識了我們編輯部的其他人。此后有5位同事成了她的客戶，而且已經開始介紹其他媒體的朋友給她。

需要說明的是，我們辦公室的樓下就有一家保險公司。另外，這里每個人都接到過各大保險公司業務員的電話，但在她出現前，出于媒體職業性的懷疑，我們都沒有買過商業保險。

這樣的消息肯定會讓全資掌握友邦的AIG（美國國際集團）董事長格林伯格感到欣慰，AIG是全球最高市值的保險集團。盡管中國目前區區兩億美元的保費收入僅占AIG營收的1％，但它于2003年10月24日公布的第三季財報顯示，在華各分公司的整體保費收入漲幅達到38％。

在保險競爭最激烈的上海，最早進入的友邦繼續保持著外資中的龍頭地位。目前，它占據著14％的市場份額，而上海分公司總經理鮑可維在接受記者采訪時稱，今年他們的保費收入將保持40％的增長率。類似的事情也發生在北京。2002年6月才成立的北京分公司當年的保費收入是2千萬人民幣，“我們現在在北京市場占到10％，保費收入超過2個億。十月份已經排名第三了。”北京分公司總經理徐水俊在接受本刊記者采訪時說。

1999年開始籌辦的友邦深圳分公司是深圳市唯一一家外資保險力量。據深圳保險同業公會的數據顯示，友邦目前正以每月22%的業務速度增長。2003年前10個月，友邦新單業務已經達到歷史新高，占新單市場14.24%，短期險的市場累計份額已經占到8.49%。盡管有不準開展團體人壽險的條件限制，友邦保險的總體市場份額仍然累計達到8.46%。而中資保險公司的月平均增長水平僅為7％左右。在廣州，2003年1至10月，市場現有的6家外資壽險已占據了個人壽險新單業務51.6％的市場份額。而友邦已經把中國人壽單挑下馬，取代了該市場先前一直由其占居的第一的位置。

這是一個令其他外資保險力量嫉妒不已的成績。如果再將其與中國市場未來的增長性聯系起來，則更具想象空間。 特權

無疑，在另外39家在華外資保險公司看來，友邦享受了太多的特權，以至于在中國“入世”過程中這成了各方談判的一個焦點。甚至在對第三方專業機構的采訪中，記者也能遭遇到拒絕將友邦與其他外資保險公司平行比較的情況。

早在1992年，友邦保險就獲得了在上海設立獨資分公司開展壽險業務的權利，從而成為首家在華開展業務的外資保險公司。而截至目前，其他所有在華外資保險公司都只被允許以合資的形式開展業務，且持股比例不得超過50％。不僅如此，所能夠進入的城市也受到嚴格限制。

沒有第二家外資保險與中國政府擁有如此深厚的關系：友邦上海開業后，與壽險同時開展的還有當時未被允許的團體險業務，雖然沒有該業務牌照，但是中國人民銀行卻網開一面，并未叫停。1997年保監會成立前夕，中國人民銀行在告知友邦該業務存在合法性爭議之后，還曾給出過以個人名義開展團體險業務的建議，即對每個團體險客戶出具個人保單。

恐怕也沒有第二個CEO像78歲的格林伯格先生這樣了解中國。1975年，他第一次乘專機飛抵中國與中國人民保險公司商討索賠與再保險協議，1980年9月，雙方在百慕大注冊了“中美國際保險公司”（中美控股公司前身），各占50％股權。在1989年的政治敏感期，他反而加大了對中國的投資。“我們花了很長時間，費了很多唇舌。我都搞不清楚飛了多少次，喝了多少杯茅臺”。他回憶到。格林伯格現在是北京、上海和廣東省政府的高級經濟顧問。

這種良好關系早有淵源。1919年，27歲的美國青年史帶來到了上海，他是眾多來到中國的淘金者之一。他開了一家名叫美亞保險的小型保險公司，提供火險和水險服務。1931年，他看準了另一個發展機會，成立了友邦保險公司經營人壽保險業務，友邦成為第一家向當地中國人推廣人壽保險的公司。1939年，鑒于當時中國及東亞地區的政治狀況不穩，史帶將公司總部遷往紐約。后來，隨著業務及拉丁美洲市場的成功拓展，史帶成為了著名的AIG的創始人。并在1967年傳位給參加過諾曼底登陸的老兵格林伯格。

當1992年友邦獲準重新在上海開業的時候，格林伯格向上海市政府提出了置換外灘中山東一路17號大樓的申請，租期30年。這里是歷史上友邦保險在中國創業的地方。1996年，友邦正式把此地更名為友邦大廈，并在里面大大地書寫了三個漢字“回老家”。

但這位老人在任何場合都捍衛公司的利益，Fortune雜志稱:2001 年，他單槍匹馬推遲了中國加入世貿組織的時間，直到他的公司得到外資所有權規定豁免權為止。但第二年，中方首席談判代表龍永圖出席了友邦北京分公司的開業儀式。

“其實不僅在中國，在印度、越南，俄羅斯，我們拿到的都是外資第一張牌照。”友邦有關人士在接受本刊記者采訪時說。

格林伯格的最新成果是花2億美元購買了新近上市的中國人保（PICC）9.9％股權，“此舉將使AIG在中國做生意就如同在自己家里一樣。”他就此舉對記者發表看法時說。作為戰略盟友，AIG將可以通過PICC 在全國的4300個分支公司來推廣自己的意外及健康險產品。AIG會給PICC 的人提供專業的培訓，并提供一種內容更加豐富的產品組合。而江泰保險經紀上海分公司總經理邵叢武更是告訴記者，雙方正計劃成立一家合資公司共同經營壽險業務。 風格

如果你據此認為友邦保險只是一家躺在外交成果上睡大覺的公司，便大錯特錯了。

看看國際上那些著名機構對它的褒揚吧。在Forbes2003年7月21日公布的“全球最大的2000家公司”排名里，AIG僅次于花旗集團和美國通用電器，位居第三位；它同時在Fortune最新500強利潤增幅最大的公司中排名第十；在最近由TIME雜志及Fortune雜志在亞洲和歐洲21個國家聯合進行的“2002財務機構形象調查”中，友邦保險在所有參加評估的品牌中名列第一。而在由穆迪及標準普爾在內的主要評級機構眼里，友邦年年都被授予AAA信用評級。

同那些因為合資而名字變得莫名其妙的同行相比，“友邦在中國已經具有了相當的品牌影響力，并且效益很不錯。”中央財經大學保險系教授郝演蘇評價說。標準普爾公司保險評級集團的董事總經理史蒂夫·杜瑞爾(Steve Dreyer)指出，AIG的實力和安全性是其在亞洲市場上獲得成功的關鍵，當地保險公司甚至連投資級評級也達不到。

重視人素質是友邦一直堅持的傳統，友邦各地分公司的總經理幾乎全部是金牌營銷出身。徐水俊每星期至少要親自給員工開培訓課一個下午，而上海分公司總經理鮑可維的時間表上，從每天上午9點到中午，都是在公司營管處度過，在其他時間，“我的門也隨時對人敞開著。”

友邦給人設計了一套完整的培訓系統。人的訓練包括ABCD四個嚴格的階段：專業知識、產品理解、推銷技巧以及良好的工作習慣。每一個月，北京訓練500人，從中考試篩選，市場測驗再決定簽約。“我們的人隊伍不是最龐大的，但始終是最優秀的。”鮑可維強調。目前，友邦上海、友邦北京的人隊伍均保持著5000人的規模。其中只有二分之一有可能升為主任，一年半后有三分之一的主任將升為襄理，他們的收入會超過3萬元。再往上是業務經理。“我們人的平均收入為7000元，是中國人壽的4倍。”徐水俊稱。

在加入友邦前，孔小姐和她的大多數同事一樣，毫無銷售經驗。她對培訓印象深刻，“在凱賓斯基、中國大飯店這樣的高檔場所，看著那些優秀業務員走過紅地毯，我就覺得有種做事業的感覺，而不只是一份工作”。

在郝演蘇看來，友邦同時還一直秉承著穩健的財務理念。非典期間，北京4家中資保險公司共推出8個新險種。但是由于非典數據的不確定性，無法設計出一種價格合理的非典險種，友邦沒有推出專門的險種。

郝演蘇在評價二者不同舉動時說，“保險產品的設計要在占有大量數據的基礎上做出。關于SARS，目前相關的數據是否準確和科學都要劃上問號。保險產品生產的是一種無形產品，國內的做法是以破壞了某種既有的商業保險經營原則為代價的。一旦失去控制，會直接影響到保險公司的償付能力。”

這一情況先前已經上演。1996年，平安保險與友邦保險在上海灘進行了一場驚心動魄的營銷戰，最終平安大獲全勝。原因很簡單，中資公司為了營銷沒有底線，長期壽險保均利率為7.7%。而友邦保險考慮到未來利率風險，固執地守住利率底線，只保證4.5%的固定利率。據投行高盛的估算，隨著此后銀行利率的下調，國內壽險業由上述原因造成的利差損在人民幣360-700億元之間。

1999年開始，當中資保險公司紛紛推出投資連接險、萬能險、分紅險等新產品的時候，友邦又一次落在了后面。2001年全國投資連結保險保費收入就高達106．62億元，同比增長542．26％。但股市的暴跌，讓大多數保險公司最終無法兌現承諾。

是友邦過于保守嗎？“保險公司的首要功能是保障，銀行是理財，證券公司是投資，三者分業很明顯，在國內有點混淆。有的保險公司不做保障，搞理財，銀行也有這種情況。所以友邦希望先在保障上有作為，第一批產品都是保障。但是現在很多人買了投資型保單，結果是保障沒有做好，投資也有可能虧。”友邦北京分公司總經理徐水俊解釋稱。

直到2003年11月下旬，友邦才宣布推出承諾個人賬戶利息結算利率不低于最低保證利率1．75％的萬能壽險產品———友邦智尊寶終身壽險（萬能型）。“我們只會做根據市場因地制宜的事情。”鮑可維說。近兩年，中國保監會在加強對保險資金監管的同時，也在逐步放寬保險資金的運用渠道，不斷調高保險資金投資的比例。2003年5月又下發文件，調高保險公司投資企業債券的比例，同時放寬保險公司投資企業債券的范圍。

“友邦是一家綜合投資能力很強的公司，由于低利率特別是投資渠道的限制，它的整體優勢并沒有發揮出來。但是放寬投資渠道是大趨勢，友邦不會不利用自己的投資優勢”，一位業內人士評價說。

不僅如此，友邦在公司費用上面控制嚴格。友邦公司實行的是全面預算制度，每年2次預算，一次是年中召開的調整預算，一次是年底召開的次年開支預算。如果上海分公司的次年開支預算超過了去年實際消耗額的5％，從部門經理到總經理都要寫出詳細的理由報告后才能獲批。但是其預算非常有合理性，包括了自然增長以及通貨膨脹等非自然的因素。而各分公司的招待費用，差旅費用，因為很難控制，只有總經理簽字才能報銷。 人事

眼下，友邦最大的敵人也許正是它自己。看看這樣一份名單：徐正廣，中意人壽特別顧問；謝樹錦，現中意北京公司總經理；劉也，現太平人壽南京分公司總經理；司寶偉，新華人壽北京分公司總經理；李先先，現安聯大眾南京分公司總經理。這些人都曾是友邦多年培養出來的精英，現在卻分散到全國各地，為友邦的競爭對手服務。

震蕩似乎以2002年6月上海分公司總經理徐正廣的離任為發端。徐是上海分公司的創業元老，其離職時距離上海分公司的十周年慶典只有3個月。這是人生一個非常光輝的時刻。此前，徐已經是由上海市市長頒發的白玉蘭獎的得主，名耀上海灘保險界。徐1945年出生，時年57歲，如果沒有什么干的不好，大家揣摩他最少還可以干三年。

時至今日，友邦人士在與記者討論此事時，仍然只說友邦在關鍵時刻換將，都有稱之為“重大的理由”。記者采訪到的離職人士發表個人意見認為，“屬于徐總個人原因”。但他們沒有悉數其間的因果關系。

不過，在他們看來，繼任者陳潤權來上海正是要查清徐正廣任上問題的詳情。陳潤權并非是市場營銷這條線上的，他最早的供職部門是友邦總部的內部稽核部，后來一步步做到財務總監。另一位離任人士說，“我個人認為，如果我是集團老總，我要先查清前面強勢人物的問題。不然，就會演變成后來接班人的責任。基本的問題清楚以后，才可能移交，而繼任者也才敢接手。”

一年以后，陳潤權前往臺灣南山人壽（AIG在臺灣的壽險公司），主管財務、行政及運營等工作。行政級別由原來的資深副總裁（SVP）擢升為執行副總裁(EVP)。

而據離職人士的介紹，徐正廣離開的時候，友邦支付養老金是有條件的，即不能直接成為友邦的競爭對手，不能直接參與其他保險公司的經營。徐現掛職中意人壽顧問。

事實上，由于友邦施行各地區分公司獨立核算，獨立考核的政策，自從廣州設立第二家分公司以來，矛盾也已出現。一位前上海友邦的中層經理形容說，“廣州和上海是一個血脈體系下的兩個人，但老死不相往來”。“你可以把他們都視為老虎，都希望能夠堅守自己的地盤，進而在某一天號令整個森林。”

當然，這樣的格局對資源的有效利用頗為不利。2001年，友邦總部開始進行中國區的設計。職能是制定公司策略，協調、統一公司內部的一些行政工作流程，以及支持各分支公司的運營。友邦上海的元老們都期望至少能夠因此平升一級，事實卻并沒有如此。2002年八月，徐正廣離職的兩個月后，統領中國區的人選由總部從韓國空降，為前友邦韓國總經理Kenneth Juneau。為此，曾對友邦在中國的精算人才培養功不可沒的李達安兩度飛往紐約與集團溝通，一度，他還遞出過辭職申請。現在，李任中國區COO一職。

友邦中國的人動波及了業務開展。2002年下半年，友邦上海連續4個月的個險首年保費被對手太平洋安泰趕超。情況直到來自深圳分公司的總經理鮑可維接手后，才趨穩定。

第8篇：保險公司部門經理范文

一、行政人事管理工作

今年年初，因工程開工面積的增大和同志的離職，工程條口相關人員緊缺的矛盾日漸顯露，招聘工作擺放辦公室的面前，成為任務中的重中之重，積極主動與人才市場、聯合人才等先關部門聯系，通過網絡招聘信息和現場攤位招聘，通過幾場招聘會后，截止今年6月30日，我公司新增員工4名，其中工程部3名，財務部1名，人員基本到位，為工程和財務工作的順利開展提供了優秀可靠的人才保障，人員入職以后，積極宣傳了企業的文化，溝通各項規章制度，使新同事盡快融入到我們公司中來，上半年，辦理了4人的入職和2人的離職辭退工作，按規定辦理了社會保險、公積金等繳納和人員增減手續。

積極做好集團和公司相關文件會議精神的上傳下達工作，及時會議通知，做好公司文件、資料的收發、登記、傳閱、督辦事宜，按類別和要求做好歸檔工作，每一次集團和公司的會議通知，培訓計劃和新的規章制度的出臺，辦公室按照要求第一時間做好上傳下達，配合集團行政人事部門制定完善了《授權管理辦法》和《行地集團年度培訓方案》兩個辦法，根據集團要求組織財務部銷售部部門經理外出培訓學習及六月份組織的公司員工世博旅游等等，認真完成了幾次花溪蘭庭二期規劃設計方案專輯評審會的會務保障工作。

辦公室嚴格落實集團及公司的規章制度，認真執行各項規章制度，定期檢查，不折不扣地落實到工作中去，如公司的印件管理制度，物品領用、考勤制度、出車審批、維修申請、車輛管理等，凡事做到有章可循，每次公章使用嚴格落實總經理簽字制度，遇有總經理不在公司等特殊情況，嚴格落實電話請示批準制度，得到批準后方可給予蓋章。對于物品的領用，逐一嚴格把關，每一筆招待費用和申領的煙酒以及因工作需要所需申領的購物卡，茶葉等物品，必須有部門經理簽字，總經理批準審核后才給予領用，對領用后因其他原因退還辦公室的物品，及時、準確做好登記，定期自查盤點和配合財務部對庫存物資：煙、酒、購物卡、茶葉等進行盤點檢查，做好了賬物相符，購買領用庫存一目了然，物品采購堅持兩人以上經手，貨比三家，同等質量比價格，同等價格比質量，價格質量相同比服務，煙酒等堅持質量第一的前提下，優中選優的進行采購。

車輛管理：科學、高效地安排好公司所屬車輛的使用，駕駛員能夠認真做好車輛的清潔、保養、維修，保險購買、車輛審驗等工作。今年一月份完成了蘇D59837保險續保和年度審驗工作，今年4月份，在蘇D81022保險到期之前，及時和4S店相關人員聯系，辦理了新的保險，并且根據4S店與保險公司的協議情況將車輛的保險由原來的中保變更為平安保險，避免了以后不必要的損失。按照規定做好出車記錄和維修記錄，3輛車6次的保養，有4次是安排在周末和節假日，避免了因保養車輛影響了工作。半年來，累計安全行車近2萬公里，做到了半年無事故、無違章，較好地完成了車輛的保證任務。

在落實考勤制度上，堅持勤檢查，每月不定期的檢查，至少2次以上，對上班時間有無遲到早退、工作服的穿著、衛生情況、物品擺放作為重點，通過9次的檢查，發現小的問題及時和相關人員溝通處理，爭取一次整改到位，并將檢查情況及時通報，還將每次的檢查情況記錄留存，公司員工在制度落實上較以前有著明顯的改觀，各部門的環境衛生，特別是售樓處的兩個案場及總經理的辦公室，做到了窗明幾凈，物品擺放整齊有序。

二、工作中存在的問題主要有以下幾方面：

辦公室整體工作水平和管理能力、協調能力仍需進一步加強，做事缺乏預見性和主動性，與其他部門工作上的配合與服務保障上還有一定的不足。

具體的工作計劃執行上不是很認真，存在著一定的應付情緒，做事標準不高，自身要求不是十分的嚴格，俗說的好：打鐵需要自身硬，辦公室作為日常行政管理的負責部門，積極協調各部門的日常工作，建立良好的工作關系，營造良好的工作氛圍上還存在著一定的問題，其他部門在關注著辦公室員工的一言一行，一個錯誤發生在別人身上可以原諒，發生在自己身上就是堅決不可以原諒的。

駕駛員對車輛的保潔標準偏低，車內、外衛生狀況有時很臟，懶惰思想核心依賴思想比較嚴重，車輛使用上還存在著無出車單出車的情況，車內物品擺放較為凌亂。

第9篇：保險公司部門經理范文

[關鍵詞]全面預算管理　預算考核　信息化

一、壽險公司全面預算管理過程中存在的主要問題

1、預算管理的組織機構不健全

據調查，在我國近60％的企業根本沒有全面預算管理機構，80％多的企業未設立獨立的預算部門，壽險公司在這方面的比例更低。事實表明，缺少專門的全面預算管理機構，就不能為編制全面預算提供充分的信息，不利于預算執行過程中的信息反饋和有效監控。在壽險公司中，除了設置專門的預算管理機構的公司所占比例較小外，還存在許多公司的預算管理機構大都設在財務部門或計劃部門，如果僅靠財務部門來推動預算管理，顯然不利于處理好各部門之間的關系，同時也降低了預算的權威性，使預算管理達不到預期的目的。可見，沒有―個健全完善的預算管理組織體系，就無法從組織上保障預算管理的規范性、嚴肅性和權成性。

2、全面預算編制的方法不盡科學

首先，壽險公司目前的全面預算還是一種粗放型的預算，對于每一預算項目，一般只規定總體指標或少量基本的指標，這種全面預算編制方法上的粗放性直接影響了控制的效果，因此，預算的目標分解下達還有待進一步細化。同時，壽險公司由于商業機密等原因在編制業務預算時較難參考同行業先進水平。壽險公司有三大業務渠道，即個險業務、團險業務及銀行中介業務，但在編制預算前并沒有對同行業這三大業務作系列充分的調查分析，不了解同行業的人均產能及網均產能等指標，造成編制的業務計劃沒有體現出差異性。同時，這三大業務系列的費用并未做到完全按渠道分別預算，費用水平與同行業的費用水平無法比較。

3、全面預算達不到預期目標、考核激勵不到位

雖然大多數壽險公司已經或嘗試性地進行全面預算管理，但是預算目標往往達不到。這不僅打擊了預算制定者的積極性，更為重要的是損害了預算的權威性。并且，由于考核往往以預算目標為依據，這使得考核激勵不到位，考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。

4、全面預算管理的信息化難以滿足企業發展進程

雖然目前壽險公司認識到公司信息化的重要性，也開始實施ERP系統，但是未能完全開發出適用的預算功能，造成全面預算管理的手段還處于比較初級的階段，總公司沒有統一的預算管理系統，統計方式較差，只能實現費用事后的統計和監督，也就是說只能實現事后監督的功能。對預算編制中大量的表格處理，預算執行過程中動支的申請、預算的調整等一系列工作不能與財務軟件相結合，也沒有實現計算機管理和控制，耗時耗力，預算偏差也未能及時得到修正，管理效率不高。

二、壽險公司全面預算管理的問題分析

1、對全面預算管理的意識較差

全面預算管理的核心是以人為本，需調動壽險公司管理層和執行層等所有員工的積極性、主動性和創造性。而一些壽險公司往往由原先的老牌國企改制而來，尚未或很難徹底脫離計劃經濟帶來的舊習氣，員工認為預算只是公司領導的事情，在進行保費預算時，并沒有根據實際情況提供真實的信息，導致保費預算失真，而保費預算是其他一系列預算的基礎，因此也就導致了其他預算的失真。由于壽險公司只對業務部門負責人進行考核，財務部負責預算的匯總編制、預算執行情況的追蹤，相當一部分人認為全面預算管理只是―部分人的事，沒有形成全員參與的意識。

2、全面預算的控制機制不合理

預算目標達不到的很大原因在于預算控制機制的不合理。首先，預算控制政策彈性不夠。不同區域的經濟水平、開放程度、業務競爭程度相差甚大，但都執行由總公司制定的預算控制政策，而總公司單一的控制政策并不適用于不同地域、不同時期和不同市場環境條件下的分支機構，導致在各地經營的分支結構各嘗酸甜苦辣，更重要的是使得經營管理情況缺乏可比性，影響了全面預算管理的效果。突發的意外事件經常會改變壽險公司的短期經營狀況。總公司通常會出臺一些臨時政策，如對超額完成的分支機構實施追加可用費用額的獎勵等，導致臨時政策沖擊長期政策，業務政策沖擊財務政策，影響了全面預算管理整體目標的實現。

3、全面預算管理的績效考評不合理

我國實施全面預算管理的企業往往將重心放在預算的編制上，而忽視了對預算績效的考評，這其中一個關鍵就是績效考核標準問題。長期以來，壽險公司重規模、重保費、輕管理、輕效益，保費收入在公司經營管理中壓倒一切。因此，以保費論英雄的做法導致公司的業績評價制度傾向于保費收入的高低，保費高則收入高，忽略了核賠部門或客戶服務部門的作用及后續保險服務的質量。這樣，展業不計成本，承保不計后果，一方面營銷部門片面追求保費收入，放松了對人的管理，人為了多收手續費，不履行如實告知義務，壓低單均保費，或者制造虛假信息，直接影響了承保質量；另一方面，核保核賠部門由于缺乏有效的激勵，核賠工作松懈，投保人逆選擇增多或誤賠、多賠、人情賠付等現象增多。如此―來，兩核部門沒有起到真正的風險控制作用，造成公司承保質量下降，索賠增多，直接影響了公司的信譽和未來發展。

三、完善壽險公司全面預算管理的措施

1、建完善的預算管理組織體系

為確保壽險公司整個經濟活動的協調運轉，必須建立一套系統的預算管理組織體系，為壽險公司的全面預算管理進行系統規劃和協調。總公司成立預算決策機構、預算管理委員會，負責審定預算政策、預算方案和預算考核結果等；歸口管理部門為專業預算部門，負責編制本級預算及向二級公司進行指標分解；各二級公司及有關部門為基礎預算部門，負責編制單位預算，確保各職能管理部門責、權、利的統一，防范實際過程中的經營風險。

同時，各部門或機構具體分工可做如下細化考慮：第一，總經理室是公司預算管理的組織領導機構，負責審核公司年度預算方案，批準各部門及所屬下級公司上報的各項年度預算指標、預算指標的調整以及績效考核結果的獎勵兌現等。所屬下級公司總經理室是本級公司預算管理的組織領導機構，負責審核本級公司年度預算方案。第二，預算委員會是預算管理的組織實施機構，由總經理室成員、預算匯總管理部門負責人和預算歸口管理部門負責^組成，對總經理室負責。第三，預算歸口管理部門是負責對某項預算的預算編制進行審核和控制的部門。此類部門不僅要負責本部門各項基本預算的編制與控制，還要負責相關預算的歸口管理工作，負責相關預算的編制、審

核、執行情況分析及控制等。它既是相關預算的歸口管理部門，又是預算執行部門。第四，預算執行部門是各級公司內部負責某項預算的編制、審核、執行情況分析及控制等的部門。公司內部各部門均為預算執行部門，作為一個責任中心負責本部門有關預算的編制與控制等工作。

2、完善預算管理控制手段

預算控制主要包括預算的調整、預算的差異分析。全面預算要求預算編制準確和執行嚴肅，原則上不予調整，預算的調整只有發生下列情況時才予以考慮：因業務發展需要開設的新網點、新增人力等；市場或監管環境發生無法預計的重大變化；發生無法預計的重大自然災害、意外事故；其他需要調整的事項。預算執行部門或預算歸口管理部門對需要調整的項目提出申請報送預算匯總管理部門，經預算匯總管理部門簽署意見后提交到本級預算管理委員會或總經理室。在本級可控范圍內的，由本級預算委員會審核后報總經理室批準；對于超出本級預算范圍的，經總經理室審核后報上級公司。各級公司應當建立預算分析制度，由預算委員會或總經理室定期召開預算執行情況分析會議，全面分析預算執行情況，研究、落實解決預算執行中存在的問題，糾正預算的執行偏差。預算歸口管理部門及預算執行部門要認真分析預算執行差異，查找原因，對重大預算差異提出解決方案，并跟進落實。原則上對于預算執行差異率超過10％的，應對差異產生的原因作出重點分析。

3、強化預算與考核的聯系

事實上，考核與獎懲是預算的生命線，嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。可見，預算編制得再好，最終落腳點還在于預算的執行，而預算執行的好壞，則在于對預算的監督和考核，因此，預算的考核和監督是預算管理的重要環節。公司預算管理考核包括對各部門及所屬下級公司兩個層面進行。預算管理工作考核內容包括預算執行結果考核、預算管理工作質量考核。各部門及所屬下級公司預算管理工作應進行定期考核，具體獎懲規定參照公司績效管理相關辦法。公司對預算執行結果和預算管理工作質量定期進行績效考評，考評結果與財務經營授權、總經理室考核、高管人員薪酬、職工工資總額等項目相掛鉤。

4、積極推進全面預算管理的信息化進程

全面預算管理的良好運行離不開壽險公司的信息化保障。首先，壽險公司應使用全面預算管理軟件。為了方便準確地掌握各部門的業務費用使用情況，財務部與信息技術部應合作開發全面預算管理軟件，對各項費用預算和實際使用情況進行詳細記錄，各部門經理在月底可查看各部門費用預算的使用情況，財務部經理及總經理在簽批時有依據可查，可實現事中控制。同時，在預算管理軟件中設計對業績的頻繁反饋。為了讓部門經理了解他們的工作情況，公司強大的計算機管理系統應能夠提供強大的便利。總經理及各業務部門經理應在第二天甚至當天工作結束后就可得到截至前一天的累計業務收入及前一天的業務收入業績情況報表。這種報表可以使經理們知道其努力的程度，從而采取措施。頻繁的業績報表能夠增強經理們的積極行為，并給他們時間和機會以適應不斷變化的情況。

四、結論

全面預算管理作為現代企業管理方法的重要內容之一，為國內壽險公司所青睞，為更好地發揮其作用，在實施過程中，壽險公司應結合自身的經營特點設計全面預算管理制度。同時，全面預算管理是一個系統工程，包括組織設置、方法選擇、預算編制、考核與監控等幾個環節，只有這幾個環節協調運轉，全面預算才能發揮最大效能，壽險公司才能走上健康發展道路。

[參考文獻]

[1]孫文獻：壽險公司實施全面預算管理應關注的問題[J]中國保險，2010(1)