數字化轉型的核心精選(九篇)

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第1篇：數字化轉型的核心范文

數字化轉型是企業發展的驅動力

互聯網帶來了新的經濟形勢，再加上新興技術的涌現，企業向數字化轉型升級的趨勢愈發成為共識。尤其在以技g為核心的商業模式下，數字化轉型的本質是通過技術變革來釋放價值的過程，企業必須有能力不斷激發自己的潛能，才能不斷的創新。近期，IDC了對于未來全球信息技術（IT）的行業預測。預計在未來三到四年內，數字化轉型將達到宏觀經濟規模并改變企業經營方式，重塑全球經濟格局。

數字化轉型將是未來幾年IT市場發展的主旋律。未來，無論是最終用戶還是服務商，都不可避免地面對數字化轉型帶來的機遇和挑戰。最終用戶都需要考慮如何利用數字化轉型進行業務升級和擴展，而服務商也必須在數字化轉型過程中不斷提高自身的綜合服務能力才能在市場上生存和發展。

在這個過程中，現代化數據中心、云和行業移動應用成為企業數字化轉型的主要驅動力。這就要求現代化數據中心具備高性能計算能力、融合架構、數據庫加速來使數據中心現代化，保持業務的穩定發展。具備企業上云服務，助力企業進入數字經濟，就需要解決傳統產業面臨新技術、新產業、新業態的需求，還要具備一系列行業應用層產品，用于提升企業新動能。

企商在線助力企業構建數字化全IT架構

企商在線是一家以“IDC+CLOUD+CDN”為基礎面向垂直行業提供一體化解決方案的大型IT服務運營商。擁有3個大數據產業基地、10余個自建數據中心，擁有自己的長途傳輸網絡，并通過內網傳輸打通全網通道。同時，在全國各地部署了多達一百多個數據節點機房的CDN存儲網絡節點，是國內為數不多的“自建數據中心+自有金融級云計算平臺+自建CDN網絡”的綜合服務商。目前，企商在線面向企業用戶提供現代化IDC數據中心托管、高效IT運維、私有云、混合云，滿足用戶對計算、存儲、網絡等基礎能力的需求。在應用層面，面向金融行業、政府監管機構、大中型企業用戶推出行業應用解決方案，包括人臉識別、智能鑒權、在線支付、Apex監控運維、車聯網、公安大數據、云盤、檔案管理、云橋、云客服、電子商務解決方案、EMM企業移動管理、INEWS，以及NPL引擎大數據等數十個企業級SaaS產品，助力企業用戶打通“IDC+IaaS+SaaS”的 全IT架構服務。

高效數據中心讓企業用戶享受金融級服務

國內IT服務市場方興未艾，行業痛點非常明顯，比如傳統IDC服務商的落后、升級遲緩、價格昂貴、產品同質化、碎片化嚴重等。因此，企業用戶急需一個一站式專業IT架構服務商，提供最適合企業客戶的一站式數字化IT全架構服務。

企商在線面向政企、金融、互聯網、視頻、游戲等行業提供一站式IT互聯網基礎服務。自建自營現代化數據中心――曉月苑創新云基地、亦莊高新技術產業園、酒仙橋高密數據中心等，具備高效、高擴展能力、高彈性空間等特性，擁有北京五大機房裸纖直連，能夠打造同城雙活數據中心，提供私有云、混合云等云服務。企商在線的云產品能夠通過遠程鏡像災備核心技術部署異地災備，有效保證數據安全。

優質云產品助力企業上云

隨著云計算的發展，企業數據規模大幅度增長，云端生態提出了“低能耗、低運營成本、高可靠性保障、快速部署和一體化運維”的高標準，如何保障傳統企業IT架構向高效云端生態轉變，創新一條綠色高效運營的“可視化、自動化、集中化、資源的虛擬化和池化”的發展道路？對企業新業務發展創新發揮助推作用是一個難題。

在云計算領域，企商在線憑借對行業的深刻理解聚焦垂直領域，依托豐富的產品線，覆蓋IDC托管、金屬裸機、云主機、私有云、托管私有云、混合云、云安全、同城災備、異地災備、云計算一體機、對象存儲、云盤、移動管理云、云橋、云客服等產品，秒級打通物理機與云主機，快速搭建虛實結合的企業云場景。企商在線深耕“企業云”領域，通過“CLOUD+IDC”一體化產品，以及服務格局，構建云生態服務體系，有力推動了金融、醫療、教育、政務、商務、農業等行業用戶的云計算業務創新。

聚焦行業應用提升業務效率

數字化轉型的核心是要建立并完善智能云平臺，以智能云平臺為核心使企業和用戶緊密地結合，轉化企業的產品來優化運作。據統計，57%的企業的基礎設施將會在未來兩年內完成數字化轉型，并且70%的IT預算已經超越了基礎設施托管，費用不僅僅是用在基礎設施物理托管層面，在用戶層面和行業智能應用層面也發生了變化，從而可以更先進、更靈活、更高效地響應客戶需求和社會需求，來快速收集客戶反饋和適應需求變化。

企商在線聚焦行業應用，布局豐富的SaaS應用產品體系，為用戶提供全棧式解決方案。企商在線的行業應用產品云盤為企業實現了移動協同、在線辦公、集中管控的統一文檔管理平臺，檔案管理云使企業的檔案管理更加安全、檢索更加高效、利用更加廣泛和便捷，云橋實現了企業內部賬號系統的安全管理和安全預防，EMM為企業提供了統一移動化的高效協同管理平臺，云客服則智能化地提升了企業辦公和業務效率。

企商在線為企業用戶提供一站式服務

企商在線打通“IDC+IaaS+SaaS”的 IT全架構服務，先后助力于宜賓銀行、寶馬中國、借貸寶、九州證券、陽光保險、中石油等全球知名企業級用戶的互聯網基礎服務和IT服務。擁有國內除BAT外最大的互聯網金融行業數據服務案例，為單一用戶的近五千臺服務器的核心交易系統、第三方支付、生產系統和異地災備提供全數據的數據托管和云計算服務。企商在線也是國內第一個將證券公司的核心交易系統遷移至第三方數據中心的服務提供商。公司成立以來先后為10萬用戶提供互聯網基礎服務，金融行業客戶覆蓋證券、保險、互聯網金融、第三方支付、P2P、銀行信貸，另外涵蓋互聯網、制造業、教育、能源、醫療、傳媒等行業用戶。

第2篇：數字化轉型的核心范文

在說數字化成效指數之前，首先要明確知道什么才是數字化轉型，CA Technologies大中華區總經理David Aston給出的定義是：數字化轉型是指通過利用現代技術和通信手段，變革業務的一個或多個關鍵層面的方法。這通常需要客戶的參與，但也涉及核心業務流程、員工，以及與供應商及合作伙伴的交流方式的變革。數字化技術還可單純地用于優化事務處理。

數字化成效指數是在此次調查中由CA Technologies與Freeform Dynamics合作開發的、用來衡量企業數字化轉型程度的一項指標。它將數字化舉措對企業市場競爭力及關鍵績效指標的影響程度數值化，并綜合兩項數值最終形成。

在數字化轉型中受益

該調查根據參與者的指數得分將他們分為數字化顛覆者、數字化成功者和一般組織。調查結果顯示，盡管中國的數字化成效指數高居全球第二（6.9分），但是數字化顛覆者卻只占受訪企業總數的13%，排名世界第六。數字化成功者與一般組織的比例則分別為53%和34%。

David Aston在報告會上表示：“由于互聯網行業的快速發展和政府的大力支持，中國企業的數字化成效指數高居全球第二并不意外。這映射出中國數字化轉型的良好發展態勢。然而，我們仍需注意到中國與其他國家在數字化顛覆者所占比例之間的差距。在數字化轉型的潮流之下，CA Technologies將不斷致力于幫助中國企業順利推進數字化轉型。”

印度（7.1分）和中國（6.9分）的數字化成效指數全球排名分列第一和第二，這意味著它們已經從數字化舉措中看到了巨大的利益和影響。調查顯示，中國的受訪企業中有46%和41%的受訪者表示他們分別在創造新的商業模式和快速響應機會的能力這兩個方面受益。在對客戶參與和市場發展方面有貢獻的所有數字技術中，移動技術和物聯網被認為是最關鍵的兩項，分別有47%和46%的受訪者選擇。中國企業對物聯網的重視程度位列全球第一。

數字化轉型宜早不宜遲

亞太及日本地區市場的數字化轉型正以不同的速度開展，許多企業正朝著正確的方向前進，并且已經在這個過程中獲得了利益。事實上，在受訪的亞太及日本地區的企業中，有超過三分之二（69%）的企業已經意識到了數字化轉型的關鍵作用。這有力地表明，那些還沒有很快開始數字化轉型或者已經開始但數字化轉型力度在整體市場中仍處于落后狀態的企業，會發現越來越難保持自己的競爭力甚至是企業的生命力。

在亞太及日本地區，數字化顛覆者有著一些共同的特點。

軟件驅動：數字化顛覆者相比一般組織有著4.3倍的可能性認可成為一個軟件驅動型公司的重要性（65%比15%）。

提倡敏捷性：數字化顛覆者相比一般組織更加充分利用了敏捷開發（70%比29%），并有2.4倍的可能性使開發運維（DevOps）基本實現（65%比27%）。

開放的API：研究發現，數字化顛覆者相比一般組織有2倍的可能性利用API進行手機應用開發（71%比31%），2.6倍的可能性使用API進行第三方應用程序開發（63%比24%）。

從垂直行業來看，在全球范圍內，電信業和金融服務業的數字化成效指數最高，均為6.5，排名第三的是零售業（6.3）。而“數字化顛覆者”占比最高的前三個行業分別為電信業（23%），零售業（16%）和消費類電子產品行業（16%）。

給數字化轉型企業的建議

“對于不同公司來說可能意味著不同的事情。但是我覺得公司需要思考的是從哪兒轉型。一個是從有可能面臨最大機遇的方面，一個是從可能面臨最大威脅的地方開始進行轉型。我作為董事會的成員我一直思考兩個事情，一個是我們的機會是什么？一個是我們面臨的風險是什么？當然這個考慮內部機會、外部機會，內部風險、外部風險。” 在談到企業如何進行數字化轉型和在轉型中如何解決遇到的問題時，David Aston表示，“具體而言，如果我現在是中國的初創小企業，我思考的可能不是風險而是機會，因為我沒有什么風險，面臨的都是機會。那么對于我來說開始轉型，要思考的就是如何更快地抓住市場機會。那么API對于這些小企業來說就是一個很好的起點。如果我是一家比較大的公司，我需要思考的不是機會，而是我面臨的風險。因為現在可能有越來越多的競爭者在與我搶生意，所以我需要改變的就是如何把企業內部流程整理得更好，如何把開發運營的事情做得更好。因為也許只有這樣才能夠和競爭者競爭，在這場競爭中能夠活下來。”

第3篇：數字化轉型的核心范文

在如何實現報業數字化轉型上，業界已經進行了不少有益探索，有成功也有失敗，需要考慮的是，在“如何做”之前，首先弄清“我是誰”，即在數字化轉型中需要塑造一個什么形象。“我是誰”決定“做什么”以及“如何做”。因此，報業在數字化轉型中需要一個清晰的自我定位，這種定位包括整體定位、思維定位、運營定位和競爭定位。

整體定位：從內容生產者轉向信息服務者

一直以來，傳統報業秉承“內容為王”的經營理念，注重新聞品質，追求獨家新聞和重大新聞，強調新聞的及時性。同時，好的內容也是報紙擴大發行量和獲得競爭優勢的主要利器。這就要求報業將內容生產作為核心業務，自身則是一個內容生產者。

新媒體的興起對傳統報業的這種運營方式產生了沖擊，其根本性的影響在于對受眾的分流。在這之前，傳統報業進行內容生產，并將內容傳遞給受眾，再通過受眾的“二次銷售”獲得廣告收入，報業與受眾之間是直接接觸。而新媒體興起之后，受眾獲取內容的渠道變得豐富起來，不一定要閱讀報紙。在這一過程，報業生產內容，互聯網或移動互聯網轉載內容，受眾再通過互聯網或移動互聯網獲取信息。這樣，報業與受眾之間就變成了間接接觸，廣告投入也相應轉向了與受眾直接接觸的互聯網或移動互聯網。因此，報業數字化轉型的實質就是要重建與受眾之間的接觸通道，重新獲得受眾。而要想重新獲得受眾，就必須關注受眾的需求，為受眾提供信息服務。

信息服務就是以用戶需求為導向，通過多種方式向用戶提供有價值的信息，以幫助用戶解決問題。信息服務是用戶需求驅動的，而不是內容驅動的，內容是滿足用戶需求的手段而不是最終目的，整個過程以用戶需求和問題作為出發點，以需求的滿足和問題解決為終點。以“用戶為中心”的信息服務是報業重新獲得受眾的一個有效途徑，它將打破傳統報業的思維方式和運營方式，使報業重新定位自己。

思維定位：以用戶為中心

傳統報業在日常運行中也會進行常規的市場研究，比如受眾滿意度調查，但這種與受眾有限的互動并不能表現出以受眾為中心的思維。只是一種“后瞻性”的評估方式，其中心還是圍繞內容的好壞而展開，而沒有真正研究受眾的需求。

報業的數字化轉型應當以樹立新思維為第一步，就是要破除“以內容為王”的思維方式，樹立基于信息服務的“以用戶為中心”的思維方式。

首要的是由“受眾”變為“用戶”。在傳統報業的信息傳播模式中，“受眾”這個概念表示被動的信息接受者，只能在傳者提供的信息范圍內選擇滿足自己需求的信息。報業數字化轉型依托的是互聯網和移動互聯網這個大平臺，在這個數字化信息大平臺上，滿足用戶需求的信息豐富多元，用戶不僅是積極的信息選擇者也是信息的創作者。從傳統報業到數字化信息平臺，是從“賣方市場”到“買方市場”的轉變，適應這一轉變的是提升用戶地位，滿足用戶需求。

其次就是要從“內容”轉向“產品和服務”。傳統報紙是多類型信息的聚合體，在有限版面中安排盡可能多的多樣化信息，以滿足不同人群的不同需求。這是與工業時代的規模經濟相適應的，報紙發行量越大，廣告效應就越好。但這種滿足多需求的信息聚合形態與當前的用戶信息需求的個性化、專業化和多元化不相容。比如當我們只需要某一個信息時，卻需要將整張報紙的信息買下來，同時這種多而全的橫向信息也不能夠滿足垂直的專業化需求。而產品作為向市場提供滿足用戶某種需求的東西是與用戶需求的個性化、專業化和多元化相適應的。個性化的需求有個性化的產品，專業化的需求有垂直化產品。因此，報業在數字化轉型中，需要適應當前需求的特點，將“巨內容”分割為包含“微內容”的產品。

最后，從整個思維過程來看，以用戶為中心的思維與以內容為中心的思維是相反的。在以用戶為中心的思維中，需要思考的是：1.用戶的信息需求是什么？2.何種方式可以滿足這種需求？3.最適合這種方式的產品和服務是什么？4.提供這種產品和服務需要哪些投入？5.提供這些投入需要哪些關鍵資產和核心能力？

以內容為中心的思維過程是從資產和核心能力開始，根據自身的資產和能力來決定投入和內容生產，再通過媒介將內容傳遞給受眾。以用戶為中心的思維過程是從用戶的需求開始，圍繞用戶的需求來組織自身的資產和核心能力。因此，以用戶為中心的報業的重心在于關注用戶需求，并根據需求的變化來調整自己的戰略。是一種開放型的組織系統，更加適合于當前整個社會經濟環境。

運行定位：用戶問題解決模式

傳統報業以內容為王來獲取廣告收入的運行方式在新媒體時代受到了挑戰。受眾的分流和廣告投入的分流預示著依賴廣告收入的單一盈利模式走到了盡頭，必須實現利潤來源的多元化。如何開發用戶市場，是報業數字化轉型的關鍵所在。開發用戶市場意味著需要向用戶收取費用，但首先要解決的問題是用戶為什么要付費？什么能讓他們付費？這就要考慮用戶的需求，只有用戶真正想要的東西才能為此而付費。以內容為中心的傳統報業的運營方式不能做到這點，只有以用戶為中心的信息服務才能提供用戶想要的東西。

因此，報業在數字化轉型中要采取一種新的運營方式，那就是用戶問題解決模式。

在營銷學上，需求是一種有支付能力購買具體的商品來得到滿足的欲望。用戶的問題就來自于用具體商品來滿足欲望的過程中，具體包括選擇何種商品、從何處獲得、如何使用以及有何種服務等，這是從商品中延伸和擴展出來的一個綜合系統。用戶問題解決模式就是從用戶的需求出發，解決其從選擇產品到需求滿足過程中的一系列問題。關聯到報業的特殊情況上來看，就是解決用戶使用產品和服務來滿足信息需求時產生的問題，具體包括選擇何種產品和服務、何時可以得到、以什么方式得到以及使用是否方便等。

亞德里安·斯萊沃斯基和大衛·莫里森等在《發現利潤區》一書中認為一個公司如何確定自己的運營方式，即企業設計包括四個方面的戰略要素：1.客戶選擇，指確定公司所選擇的目標客戶群；2.價值獲取，指公司為客戶創造價值時如何得到回報；3.戰略控制，指公司保護自己的利潤流的能力；4.業務范圍，指公司從事的經營活動以及提供的產品和服務。根據這一理論，報業數字化轉型的用戶問題解決模式的具體運營方式包括：

1.用戶選擇。報業在數字化轉型中需要拓展傳統報業的目標用戶群。除了個人用戶和廣告商之外，也需要將企業、政府和其他社會組織納入進來，充分利用自己的信息資源和優勢來滿足多元主體的多元需求。

2.價值獲取。報業在數字化轉型中需要打破傳統報業利潤來源單一的狀況，實現利潤來源的多元化。除了發行收入和廣告收入之外，還應包括在線付費、手機付費、增值服務、面向企業、政府和其他社會組織的咨詢服務費和信息管理費、以及交易費用等。

3.戰略控制。傳統報業通過不斷追求獨家新聞和頭版頭條等重大事件的報道來吸引受眾，并利用區域優勢來保證自己的利潤來源。用戶問題解決的方式就是要增強與用戶的關系，提高用戶的忠誠度來保證盈利能力。除了用戶關系之外，網絡經濟中的用戶鎖定也是保證盈利能力的一個有效途徑。在基于網絡外部性的網絡經濟中，會有一種正反饋，即強者越強弱者越弱的狀況，當一個企業處于強者地位時，用戶的轉移成本就很大，就會產生用戶鎖定。以即時通訊QQ為例，使用QQ的人越多，使用它的人獲得價值就越大，因為使用的人越多就表示每個人能聯系到的他人數量也越多。這樣越是用戶多的即時通訊就越有更多的人加入，最后是強者越強。當一個用戶所有的好友在使用QQ時，使用其他即時通訊工具的轉移成本太高，就產了用戶鎖定。

4.業務范圍。利潤的多元化就需要業務范圍的多元化。報業在數字化轉型中業務范圍可以包括數字報紙、垂直化網站、電子商務、數據庫營銷、數字內容社區、企業市場咨詢以及輿情和宣傳服務等各種與信息相關的業務。

不難看出，報業數字化轉型的運行方式除了繼續保留廣告收入之外，最重要的是要開拓用戶市場，為用戶提供多類型的產品和服務，以獲取多元化的利潤來源。競爭定位：提供附加價值

報業的數字化轉型不是與傳統報業的完全割裂，而是要在傳統報業基礎上進行延伸和拓展。這種連續性主要表現為報業的信息服務以內容為基礎，產品與服務是對內容進一步延伸和擴展。菲利普·科特勒在《營銷管理》一書中認為產品存在五個層次，這無個產品層次也代表了顧客價值層級（見圖1）。

第4篇：數字化轉型的核心范文

今天的主題就是企業數字化轉型進行時，圍繞新臺階、新探索跟新進步主題做一個專題研討。整個研討分三大塊：第一塊就是我們對數字化轉型的一個認識；第二塊是重點介紹一下我們安徽公司在數字轉型的現狀以及遇到一些問題；第三塊主要是基于這些現狀和問題，我們的一些思考和規劃。

我們首先來看第一部分，我們對數字化轉型的認識，隨著新一輪科技革命和產業變革深入發展，國有企業數字化轉型也逐漸展開，絕大多數國企已開啟數字化轉型進程。我們電信也在加快推進云改數轉，目的就是為了推進企業數字化轉型。5月28日，國務院國資委黨委委員、副主任翁杰明在國家電網江蘇電子公司召開的對標世界一流管理提升現場推進會上指出，央國企要推動企業管理的數字化、智能化升級，更好地發揮為業務賦能、促進管理變革、實現價值提升、提高運營效率等重要作用，打造數字化、智能化驅動管理提升的新引擎。總的來看，不管是從央國企自身發展，還是上級要求以及到國家層面，都充分認識到數字化轉型的重要性以及能帶來的巨大生產價值。

數字化轉型的價值包括：1、生產效率的整體提升；2、是數據驅動業務流程的再造以及提升業務的便捷性和高效性；3、客戶的體驗度；特別是我們物業這個板塊，很多都是面向客戶服務的，所以用戶的體驗影響到我們對后期服務的感知度，以及后續業務的增值服務的能夠切入度。4、流程自動化；早期很多都是從線下流程直接搬到線上化，但是會出現流程上的反復和重復，通過數字化轉型過后，結合我們人工智能這些技術性的算法，能夠很好地做到自動化流轉。這也是能夠快速提升我們整體內部效率很關鍵的一個點。5、收入來源；現在整個數字化做得比較好，如果我們設計方案非常優化，我們就能發現客戶他的一些痛點和他不足的地方，那么圍繞這些痛點和不足也是我們后續挖掘商機的關鍵點，我們就能夠精準的面向他的痛點去提供問題解決方案，成功率會遠遠大于我們原來的這種通用性解決方案。6、產品創新；一些亮點產品，一旦大范圍孵開，它的價值會大大多于我們現有的線下服務數據，整個產品一旦提升過后，我們后期的服務是有明顯的“木本業務”的，特別是我們講數字化轉型，大部分還是圍繞產品創新來的。7、供應鏈優化；放眼整個行業條線，除了企業自身之外，還有產業鏈上下游整體的優化，數字化轉型就是為了打通上下游，站在更高的層面，這樣內外部的協同就有了更好的提升。

總結一句話就是對于數字化轉型業務，企業已經深刻認識到它為企業所能帶來的各個層面的價值點，各個企業也在深入的思考，如何結合自身的特點去轉型做好這項業務。

這是對數字化企業數字化轉型的簡單認識。

第二部分是介紹一下安徽公司的數字化轉型的現狀。首先，數字化轉型在安徽公司起步還是比較早的，特別是在領導帶領下，內部信息化已經開展了10多年了，但還是存在以下5類狀況：1、偏重于內控管理；我們還是以最早的業財一體化為主，更偏重于企業內部管控。2、未能橫向打通；像我們現在使用的祥云、人資、財務等等這幾十個系統，都是加強內部的規范化管理以及風險管控以后再增加了運管的分析，對于公司內部運營和決策者的決策也都起到了非常好的、積極的作用。但我們對外的服務以及我們橫向跨系統的時候，還沒有完全做到打通。3、智能化水平不足；在智能化水平這一塊，我們基本上基于一些簡單規則的分析，像圖像識別、語音識別、人工智能這些深度智能化的應用相對還是比較少的。后期提升整個應用的智能化水平，覺得我們在深度以及層次上還有一定的上升空間。4、運用程度不高；我們單個條線的業務現在是比較成熟，我們也拿到一部分數據，但對這些數據的融合應用以及它的一些深度價值的挖掘，我們運用程度不高，這也是我們安徽公司數字化轉型待提高的一個點。5、未形成標桿產品；我們信息化雖然起步早，業務成熟，但大部分是圍繞著當時安徽公司我們自身的這種信息化需求去做的，它的針對性相對是比較強的，但是如果考慮產品化的時候，還應考慮到外部企業的一些公用性需求，加上對包裝的打磨，形成具有標桿性的產品案例。

以上講的就是我們安徽公司數字化轉型情況以及存在的問題。

第三部分也就是我們對安徽公司數字化轉型的一些思考，因為整個數字化轉型范圍是比較大的，所以這里我們主要聚焦頭部物業公司的主要數字化轉型，做一個初步的思考和探索。首先是物業企業數字化進程及特點，具體分為五個方面：1、同質化；全國很多大型物業公司，像萬科、彩生活等等，他們都有信息化這樣的系統，但是我們通過分析過后，他的整體同質化水平還是比較高的，比如萬科物業管理有二三十個系統，可能其他的物業公司，也是這二三十個系統，而且功能相差不大，僅有某一些功能模塊保留了他的初衷點。2、高投入；如果想把物業板塊做好，其實投入還是蠻大的，很多都是由專門的團隊去做，每年就可能花上千萬以及上億的資金投入去打造產品，投入相對較高，但他的投入高，后面鋪開的就比較大，它的收益也就相對更多，而且是比較穩定，因為物業行業它的整體粘性非常強，不容易輕易換出，除非做的非常差。3、平臺化；現在很多公司都是有自己產品的，而且產品都是有一定的市場使用率的，如果我們把它平臺化過后，我們就可以做到快速的復制推廣，現在大企業都有自己的這種平臺。4、To C 居多；不管是寫字樓還是社區，主要用戶是物業自身的內部管理及服務，另外就是我們的居民以及我們的員工，不管是智慧小區還是智慧樓宇等等，他們都是我們的核心用戶，但除了To C還有一些To B的增值服務，納入到小區里面，比如說一些廣告供應商，如何通過我們這個平臺應該有B端用戶加入到平臺，然后發揮更大的價值等等，可能也是我們后續需要去做的，而且真正的收入來源，我覺得整個ToB的可能是一個關注點。5、活躍度低；現在整個物業行業比較難突破的，就是它整體的這種活躍度相對是比較低，這樣的話導致向深度挖掘一些運營價值的難度還是比較大的。所以很多的物業企業，他會想很多方式方法來增加用戶的粘性和活躍度，他們會定期開展一些各種各樣的一些活動來吸引用戶，包括社區的方圓幾公里的便捷生活、便捷服務都會納入到里面，后期一旦有用戶的時候，可能會發現一些其他價值。

其次講的是置業公司現行業務模式，我們置業公司下面設了很多分公司，有管設備的，有管房產的、各物業分公司以及餐飲的，也都有相應的物業跟餐飲項目部，那么全后勤一體化解決方案，主要就是圍繞我們技術物業餐飲服務跟商業服務客戶服務以及增值服務，來全面展開，也就是說基本上我們已經形成了相對比較完善的一體化整體解決方案。所以從業務這個層面來說，我們相對是非常成熟的，這也為我們后期數字化轉型提供了一個技術保障，我們都有相應的涉及到各種各樣的模式，不管是我們內部的還是跟外部這種合作的，線上線下融合的，我們都有涉及到，為后面整個的這種產品打造、規劃打下了好的基礎。

接下來講講置業公司現行的項目管理流程，現在置業公司已經有了相應的平臺，包括我們現在整個置業相對做得還可以的慧云平臺和智慧餐廳平臺，我們已經相對是比較成熟了，在整個項目管理流程里面，我們已經做了閉環管理，我們前期的市場拓展，包含了商機的獲取、跟進、招投標以及合同簽訂；到項目進場，制定解決方案、人員培訓等等；以及我們的交付管理，特別是我們的服務質量、安全生產以及我們服務的滿意度調查，都依托這兩個平臺，然后做管理、做服務，做好我們的客情維系，如后期招投標、續簽等等都有。我們已經實現了全流程這樣的一個服務，這就是說我們內部項目基礎管理已經具備核心生產系統。

那么因為數字化轉型是一個大的課題，有對內和對外的，對內的基本核心我們已經有了，但是整體向數字化轉型，想做得好的話，就要明確置業公司數轉方向及重點。我們置業公司因為它特殊的性質決定了我們服務的客戶，客戶的體驗度，對我們的認可度，以及我們現有給客戶帶來的價值，我認為這對我們置業公司后續能不能走得更好，或者有更好的發展是一個重點，也就是圍繞著我們前面提到的用戶的體驗度，用一些增值服務，給客戶帶來一些價值服務水平提升，增強對我們服務的粘性。

我們還要深入考慮對外的因素，主要圍繞以下三個方向，1、社區服務；社區服務它是一個基礎，它基本上是一個剛需，大部分都會用到，社區服務里有很多業務應用，像智能會議、智能報修、智能預約等等，這也是我們提升服務智能化水平，服務響應水平的個塊關鍵點，因為這項技術服務一旦做好過后，我們后期一些附加值的應用就可以很好的加在這個基礎上。2、園區智能化；不管是一棟樓還是一個大的小區，它整體智能化也都在做，國家也在出臺了智慧園區、智慧社區相關的標準。我們把樓宇智能化做一個大幅的提升，包括停車、門禁、智能樓宇、銷控等等，我們集成過后，整個園區從傳統園區和社區升級到我們智慧園區和智慧社區層面，所有的東西都能基于物聯網能夠實現智能監控、智能管控，整體效能會有一個大幅的提升。3、管理輸出；如果要想把它規模做大，做到快速可復制，除了整體的渠道以及我們的產品跟服務之外，更重要的是管理輸出，很多物業公司做得好的就是因為它的管理標準化做得非常好，對現有的管理模式做提煉和提升，或者重新探索，最終形成通用模式，并隨之快速全面推廣。

針對以上三個對外方向，如果想把市場的方向做扎實，我們可能要基于現有的實際情況，以及我們安徽通服、安徽置業的實際情況，現有的這些客戶以及未來商機，我們要去統籌、去推進、去規劃。在置業公司數轉實施路徑上，有三個方面，1、迭代；因為前面已經介紹了我們有云平臺，有智慧餐廳等等一些基礎性的應用，那么這些應用，因為是統建有很多個塊不能滿足實際應用需求，所以要做整體的迭代升級，優化服務內容和服務范圍。2、深化；我們原來是對內為主，現在對外就要深化我們的應用，整合現有的應用，比如：和信的智慧運管、智慧園區，中徽建的智慧社區，設計院的智慧消防等應用，我們會快速地做一個集成，這也是在短期內能夠快速提升我們整個智慧物業的智能化水平或者產品化水平的一個很便捷的途徑。3、開發；為了做的更好，也建議找一些種子開發商和一些比較成熟的客戶，和他們達成戰略合作，共同去開發、孵化相應的產品以及模式，一旦成功，也可以做到大范圍去復制，整體的水平也是與時俱進的，所以這就涉及到外部的生態合作了，定制交付應用，后期也會安排這樣一個產品團隊，去承接這塊部分。

接下來講一下具體的實施路線，在這里也分了幾個層面，在這里面有我們的終端跟服務對象，那么在核心產品、基礎計算平臺打造的時候，還是依托于我們通服自己的云平臺，依托于自己創新研發的中臺，因為研發中臺已經有業務中臺、數據中臺以及物聯網中臺等等這樣的平臺能力，相對是比較落地完善的，這樣的話也能大大提升我們自身產品打造的效率，節省相應的成本。

在做核心業務層規劃的時候，我們也是圍繞著聚焦物業把它做了一個劃分，主要是從四個層面，1、職能延伸管理；從職能層面管理去落地的，例如職能層面他管資產和物業數據，正常車輛調度等等，內部辦公、人力資源、財務報賬等等這幾個方面去做的；2、客戶商服管理；例如智慧的預約、訂單管理、商家管理、報失報修等業務層面；3、智慧交互管理；在提升用戶的感知度上，我們做了很多智能化升級，在交互管理這一層面做了打造，包括我們的餐廳、停車、保潔機器人、樓宇智能化、智慧安監、消防管控、訪客管理等的應用，這里面列的每一塊都是核心應用，后期也可以根據我們實際需要去做相應的擴展。4、物業移動管理；因為現在的社區管理都是通過人工的方式來的，而我們手機的應用是越來越普及了，而且越來越便捷，所以整個物業的移動化管理也是勢在必行了，原來的人工打卡巡檢，通過手機智能打卡巡檢的時候都可以處理，包括遠程的監控調度管理定位等等，移動化管理也是我們數字化轉型后期的一個重要的方向。

在展現層，所有的展現都要通過統一的門戶入口作為項目入口的各個系統的歸結，那么對外服務的時候，我們有自己的傳統電腦端。移動端涵蓋了小程序、公眾號、APP，APP是內部使用的，公眾號是面向訪客去用的，以及微信小程序都會涉及到。大屏展示面向來參觀的客戶，還有一些智能終端，包括現在很多物業電梯口有相應的電視機之類的，后期都可以通過我們的渠道信息，那么管理這些信息入口，對外宣傳也是比較多的，傳統宣傳短信、微信各個渠道我們可能都有涉及到，我們初步規劃就是打造智慧物業這樣的平臺。當然我們也會對原有平臺進行升級，像我們的原來云平臺，智慧食堂都是在原有基礎上升級的。

以上就是整個智慧物業在大平臺這個層面如何去落地的，如果想做的好，是少不了一些落地的標桿案例，正好有一個鍥機，就是我們通服自己的園區，可能基礎工程、土建工程、整體工程將在明年就要完工了，那么作為自己的園區，我們可能更有機會去把它做成一個標桿案例。

我們也是跟設計院、中徽建、和信做了初步探討，做了一個初步的規劃，基本上分為一個門戶、兩個中心和一個應用，以及我們下層的數據生產檢測能力跟智能化基礎這幾大板塊。一個門戶，就是前面所講到的桌面端和移動端統一的入口，兩個中心，一個就是我們的園區智能運營中心，一個是一體化展示中心，在大屏展示的時候，安防專題、訪客專題、能耗專題都可以通過這里面來直觀的展現出來。而且我們把線下的展廳，通過數字化建模把它進行線上建模，這樣就線上線下一體化了，同時安徽公司有很多的智慧產品，包括我們智慧物業自身的產品，在展示中心都會做歸集，這樣我們對內對外的展示中心就全部都涵蓋了。

在應用這一塊，我們分了兩部分，一個是園區服務，另一個是園區管理，園區服務像會議預約、便捷通行、報修服務、食堂等，園區管理像內部的環境管理、資產管理、安防管理、樓宇管理等等。那么這一塊應用也相對是比較多的。在數據中臺、能力底座的打造也是基于我們省公司的底層平臺進行打造的，所以也是驗證我們底層平臺一個比較好的機會。基礎智能化相對比較簡單了，因為新園區很多都是按照國家標準去建就可以了。

這是我們初步規劃的通服家園的一個案例，實施好以后，還會做一些深化設計，我們會成立項目組，會進一步再做對接，最終目標就是內部的管理完全智能化跟高效化，同時要結合外部的參觀的需求以及互聯網需求。

現在很多智慧園區都把所有的系統做了，能打通內部的一卡通刷臉或者一臉通，從他身份識別到門禁到考勤到會議室，以及到其他的公共區域時候，都可以把它整體串聯起來。外部訪客也是一樣的，先是線上預約，通過掃二維碼就能便捷通行，歡迎詞的顯示，都會根據訪客的重要級別，做引導式的處理，提升了用戶的感知度，整體效率也能得到大幅的提升。

最后講一下保障體系，因為園區的宏觀規劃已經有了，落地安徽公司的時候，我們已經有做過設想和規劃，但是想把智慧物業數字化轉型做好，其實是系統性的一個工程。

我個人認為，第一，創新管理模式；我們智慧物業要成立相應的產品中心，我們如果想快速地提供有競爭力的解決方案和產品的時候，需要集中通服的力量。個人建議是由置業來牽頭，設計院、中徽建、和信協同，首先把我們的智慧物業的整體解決方案以及安徽公司的方案全部都做好，把我們產品研發的迭代路徑跟周期要明確，要搶占市場就要在最短的時間內把產品打造出來，這必然涉及到成本投入，所以資金保障也是相對比較重要的一環，置業公司肯定會做相應的投入，也希望省公司能夠投入進來，如果其他專業公司看好，都可以加載進來，大家共同研發、共同投入、共同收益。第二，吸納數字人才；做智慧物業這樣的項目人才是非常關鍵的，可以引進領軍人才，對于我們現有的人才，也要經過專業的培訓，還可以對口去招聘等，但必須抓緊落地，因為人才的培養是有過程的，要把我們專業的項目團隊建立起來是要花大心血的。第三，組建柔性團隊；現在置業已經具備大范圍推廣的基礎了，所以我們是整體的營銷，不管是省公司還是以后成立的行業中心，還是具體落地過后，我們整個協同機制跟我們現在組織協同也是一樣的，如果一個機制簽訂的好，會事半功倍，所以我們會把協同機制、分工機制、關鍵的責任人都做一個相應的明確，目的就是我們有何商機大家可以共享，能夠快速去落地一些訂單，這一塊也可能相對是比較重要的。所以也希望省公司以及各個專業公司能夠一起來去做這個事情。

第5篇：數字化轉型的核心范文

我們致力于構建哥斯達黎加式的生態體系，全力推動中國行業數字化轉型；我們致力于搭建開放、彈性、靈活、安全的平臺，并以此為基礎，凝聚成面向未來的數字化轉型共同體；我們致力于共同實現客戶最終的商業成功。

我們將基于華為云平臺，加強解決方案與增值服務的合作，更好地滿足行業客戶需求；我們將實現優勢互補，進一步降低行業云化的難度與成本；我們將以合作分享為理念，共同做大蛋糕，成為中國經濟持續發展的新動力。

在此，呼吁所有云生態伙伴；讓我們并肩前行，共筑云上繁榮，邁向數字化轉型成功之路！”

3月9日和10日兩天，“因聚而生――ΣCOPartner，華為中國生態伙伴大會2017”在擁有“瀟湘洙泗”之稱的長沙舉行。會上，華為攜手10余位重量級生態伙伴共同發表《云生態長沙宣言》，文章一開始的部分便為宣言全文。

“基于華為云平臺，構建哥斯達黎加式的生態體系，推動中國行業數字化轉型”，這也是華為中國生態伙伴大會2017的主旨精髓所在。

在云計算和互聯網等新技術和新應用的影響下，傳統的IT交付方式正在發生根本性的轉變，這需要IT產業鏈上的不同廠商之間建立合作形成利益共同體，以此面對越來越多變和日益復雜的市場需求。

可以說，未來的市場競爭將是不同生態之間的競爭。這也是為什么華為輪值CEO徐直軍在“擁抱公有云，共建云生態”主題演講中表示，從2017年開始，華為將以公有云服務為基礎，強力投資打造開放的公有云平臺，并將聚焦重點行業，攜手生態伙伴構建云生態，共同做大產業蛋糕。為此，華為將成立專門負責公有云的Cloud BU，在2017年增加2000人。

“平臺+生態”的雙輪驅動

強強聯合，搭建平臺，才能打造出具備行業特性的、滿足客戶需求的一體化解決方案。為此，華為企業BG中國區總裁蔡英華在“共擔時代使命 共贏生態未來”主題演講別談到：“差異化的、具有核心競爭力的平臺將成為企業在數字化轉型時代的制勝法寶，而未來真正的平臺公司不會超過3家，華為要做其中的NO.1。”

除了平臺，華為還在積極構建一個開放、共贏的生態。蔡英華表示：“我們將以平臺和生態雙輪驅動來擁抱行業數字化轉型。其中平臺是基于云、管、端協同的新ICT技術平臺、為合作伙伴開放各種能力的資源平臺和支撐廣大客戶商業成功的服務平臺；生態是New ICT的新生態，我們的生態既包括促進客戶商業成功的商業聯盟，也包括引領產業方向，共同做大產業的產業聯盟，還包括實現社區化協作與創新的開源社區以及在平臺上激活創新的廣大開發者。平臺和生態互為因果，相互促進。”

在眾多的ICT技術之中，云無疑是聯接企業現在與未來的關鍵。蔡英華介紹到，2017年華為將一系列全新的云服務和產品，幫助企業實現數字化轉型。其中在公有云領域，華為云將上線50+多種公有云服務，并將通過應用市場聚合合作伙伴超過500個第三方應用服務；而在私有云領域，華為將FusionStage2.0/FusionSphere 6.1，為企業創新提供全面支持。

基于π幸凳字化轉型的深入思考，華為意識到，產業融合的趨勢和變化不允許企業固步自封，未來企業的優勢不僅僅來源于內部技術的優化和資源能力的積累，更來源于與對外部資源的有效連接。蔡英華強調：“脫離與生態共享的平臺只是一個空殼！”所以華為提出了三大核心生態理念：一是“做大產業蛋糕比做大我們自己的份額更加重要”；二是“管理合作比管理競爭更重要”；三是“利益分享”，希望以此促進整個生態的繁榮，進而實現真正的共生共贏！

使能，構建聯合解決方案

在伙伴方面，華為希望牽手更多的可以基于華為云平臺開發應用、負責把應用遷移到華為公有云、以及銷售華為企業云服務的三類伙伴，并希望建立僅基于華為云平臺開發應用、僅將應用遷移到華為云平臺、僅銷售華為云服務的同舟共濟型合作伙伴關系。

正如文章一開始所說，未來的IT競爭是不同生態之間的競爭。如何提升生態伙伴的能力？華為P&S Marketing與解決方案部總裁張順茂在“使能伙伴，構建聯合解決方案 共筑價值新生態”的主題演講中給出了明確的答案。

面對數字化轉型帶來的挑戰，任何一家企業都難以獨自面對，各行業都在呼喚伙伴之間資源共享、優勢互補，這才是新時代的生存之道。張順茂談到：“華為將從四個方面使能生態伙伴：第一，基于eSDK平臺，開放華為全線產品、多系統和多語言能力，支持伙伴聯合創新；第二，基于FusionStage云開發測試運營平臺，讓開發者‘拎包入駐’，實現一站式創新；第三，通過HDG華為開發者匯+開發者大賽，打造線上線下技術交流平臺，全面提升開發者的技術能力；第四，提供OpenLab開放實驗室，一個‘華為+生態伙伴’解決方案聯合創新的全球化能力平臺。”

基于這些開放的能力，華為攜手合作伙伴進一步加速了行業客戶的數字化轉型步伐。例如通過開放云計算能力，華為聯合國泰新點，全面提升了深圳市龍崗區“互聯網+政務服務”水平；基于公有云的大數據平臺分析能力，華為聯合藥明康德，實現了精準醫療；基于云平臺的微服務架構，華為聯合先進數通，助力廣東農信中間業務敏捷上線，占領市場先機等等。可見，通過使能伙伴，構建聯合解決方案，華為正在與生態伙伴共筑價值新生態。

聚合，打造卓越生態體系

華為一直秉承開放、合作、共贏的理念，致力于構建哥斯達黎加式的生態體系，與生態伙伴攜手邁向數字化轉型之路。華為企業BG中國區副總裁楊文池在“聚合伙伴 贏領生態”主題演講中談到：“2016年是華為中國區企業業務高歌猛進、生態建設快速起步的一年――伙伴收入增長達到47%以上，產單伙伴近6000家，其中銷售規模過億的伙伴數量達到34家。2017年，行業數字化轉型和全面云化正在加速到來，華為將通過‘平臺’與‘生態’雙輪驅動，聚合合作伙伴，共建開放、合作、共贏的生態體系。”

楊文池進一步介紹到，在云生態方面，華為成立了行業云組織，加大了對云軟件及云服務銷售激勵，同時加大能力型伙伴建設，共建繁榮的云生態；解決方案生態方面，將在技術、營銷和銷售三個方面加大對解決方案伙伴進行支持，給伙伴提供免費樣機及公有云體驗券，并與伙伴聯合推廣解決方案；在智慧城市生態方面，將投入2000萬用于聯合解決方案開發及推廣，同時對主動銷售華為產品的生態伙伴提供額外返點激勵；在分銷方面，將建立分銷能力中心，積極布局云等新業務，同時加大對地市市場的銷售覆蓋；優選合作伙伴方面，將開放更多細分市場，進一步強化地市拓展，2017年將拿出8000萬，用于銷售激勵、聯合營銷及伙伴能力提升。

2017年華為將推出服務解決方案伙伴計劃（CSSP），同時將繼續推行合作伙伴交付計劃、祥云計劃，鼓勵伙伴自主、高質量的為客戶提供服務。而在人才生態建設方面，將持續圍繞合作伙伴大學，聚合各方資源，幫助合作伙伴建設人才隊伍，2017年合作伙伴認證人數預計將突破4萬人；在營銷資源投入方面：2017年預計將投入2.5億市場基金，為一代、ISV、金牌、分銷等合作伙伴提供專屬額度，給伙伴提供更加全面和充分的營銷支持。

第6篇：數字化轉型的核心范文

拓展數字印刷的需求

縱觀近5年全球印刷工業的發展，可以清晰地發現，印刷市場、設備構成、技術工藝、作業方法以及營銷手段都聚焦在“數字化”這個焦點上，處于行業領先地位的印刷企業都在積極主動、持續不斷地采用專業導向、數字再造和管理增值的方式推進企業從傳統印刷向印刷數字化轉型。

筆者經多年行業研究分析后，認為傳統印刷企業向印刷數字化轉型的需求主要集中在以下3個層面：印刷數字化轉型、印刷數字化與數字印刷的集成轉型，以及全媒體數字化轉型。

其中，傳統印刷企業的印刷數字化轉型已歷經了10余年的發展，全球發達國家的傳統印刷企業早在2005年前后已經基本實現了轉型，并轉入印刷數字化與數字印刷的集成轉型或全媒體數字化轉型。再看國內，少數技術領先的印刷企業已率先展開全媒體數字化轉型，如雅昌企業（集團）有限公司；一些技術先進的傳統印刷企業正在著手進行印刷數字化與數字印刷的集成轉型，如中華商務聯合印刷有限公司；很多傳統印刷企業也在一邊加快印刷數字化轉型步伐，一邊思考跨越式地推動印刷數字化與數字印刷的集成轉型，如杭州日報報業集團盛元印務有限公司。

1.向印刷數字化與數字印刷集成轉型

2010年后，印刷產品的高品質、個性化、內容與功能集成化逐步成為印刷市場的發展趨勢和印刷企業提供增值服務的核心，從而迫使傳統印刷企業依托所完成的印刷數字化，通過嵌入或擴展數字印刷設備來解決印刷產品個性化以及內容與功能集成化不足的瓶頸問題，進而引發了傳統印刷企業引進數字印刷設備的熱情和動力，推動了傳統印刷企業新一輪的印刷數字化與數字印刷集成轉型的速度，這也將是未來10年傳統印刷企業無法回避、關乎其生死存亡的轉型。

這種由印刷市場及其產品需求所導引的傳統印刷企業向印刷數字化與數字印刷的集成轉型，相比單獨應用數字印刷制造印刷產品的轉型來說，其目標更明確、突破點更清晰、解決方案更全面，而且重點聚集在“印刷數字化與數字印刷的集成”這個節點之上，是一種應用數字印刷設備進行印刷制程再造以及產品工藝完善的過程。它不僅充分解決了傳統印刷個性化不足、內容與功能集成缺乏的產品創新的難題，而且全面發揮了數字印刷設備服務于數碼打樣與樣書制作等傳統印刷流程優勢，提升了設備綜合應用率，降低了印刷生產成本，從而使數字印刷真正成為傳統印刷企業拓展市場、優化制程、精細服務的必要手段，加快了傳統印刷企業不斷主動地增加數字印刷設備的步伐。

2.向全媒體數字化轉型

在國家將傳統印刷和現代網絡新媒體、移動多媒體作為國家文化大發展重點支持的發展領域的背景下，傳統印刷企業的全媒體數字化轉型將是印刷企業從制造業涅為文化產業或內容服務業最重要的轉型，也是未來傳統印刷企業實現自我構建全媒體產品鏈，還是被整合為全媒體產業鏈中的一個環節而失去主動性的重要擇決。但對于國內絕大多數傳統印刷企業來說，這種轉型還很遙遠，還有漫長的征程需要跋涉，還需要更多的時間去學習和理解。

集成數字印刷的技術途徑

傳統印刷企業在技術環境的數字化、市場需求的多元化、服務目標的產品化的發展背景下，其傳統產品的外部需求增速趨緩、內部產能過剩的格局逐步顯現，而對個性、創意、智能、精致的高附加值新產品的需求快速擴展，因而集成數字印刷技術是傳統印刷企業承襲傳統印刷技術精華，實現印刷產品創新的最有效途徑。

筆者認為，傳統印刷企業需要遵循“預先規劃是前提、數字印前是龍頭、傳統數字集成是保障”的原則，從產品鏈和市場拓展兩個方向展開。

1.基于印刷企業產品鏈的數字印刷集成

對于基于所擁有的產品鏈來集成數字印刷的傳統印刷企業，引進或集成數字印刷機，要注意以下幾點。

(1)首先要從剖析現有產品設計、印刷制程、品質缺陷以及服務不足著手，發現企業目標和用戶需求的不同、理解與控制方法上的差異，歸納出所要集成的數字印刷設備和技術能夠突破哪些技術瓶頸，解決哪些產品制造的短板，補充現有設備與軟件的哪些不足，改變產品制造中的哪些工藝方法。

(2)要比較各種數字印刷技術在成像機制、產能效率、數據兼容、過程控制、品質穩定性、耗材成本、維護可靠性以及作業難度上的優勢與劣勢。

(3)要解決數字印刷設備與軟件嵌入傳統印刷工藝流程、過程控制和作業方法的匹配方式，使新增數字印刷設備既能夠與傳統印刷集成應用，又能夠相對獨立形成新產品拓展的體系。

(4)要實現創新產品鏈和產品創新的途徑，充分展示數字印刷與傳統印刷集成的新優勢與新特點，推動產品設計人員創意的實現。

還有一點必須引起重視的是，要根據印刷企業主要業務的不同，具體問題具體分析。

如對于以折頁產品，如出版物、商業目錄印刷等為主的傳統印刷企業而言，在引進購置數字印刷設備及軟件時，要特別注意考察以下幾點：①數字印刷機的質量水平、持續生產能力和使用成本；②數字印刷機作為數碼打樣輸出設備的可行性以及產品適應范圍；③傳統印刷所采用的數據與數字印刷機采用數據間的兼容性及其數據偏差對產品質量的影響；④傳統印刷數字化生產流程，特別是色彩管理與數字印刷機之間相互轉換的可行性與精度；⑤開本、折頁、材料的適印性；⑥形成差異化優勢的可能性以及供應商的評價。

而對于以藝術品復制、影像印刷為主的傳統印刷企業來說，數字印刷設備的購置與軟件的添加需要特別考慮：①不同成像機制（靜電成像+色粉、靜電成像+液體油墨、噴墨）數字印刷機的色彩再現能力和印刷質量；②對承印材料的印刷適性以及印刷穩定性；③與傳統印刷生產流程與色彩管理的兼容性；④折頁方式以及正反面套準精度。

對于以包裝、個性化文化產品以及禮品印刷為主的傳統印刷企業，購買數字印刷機及軟件時要注重這幾個要素：①對專色、特別是高飽和度、高亮度色彩的再現能力；②印刷幅面及承印材料的利用率；③承印材料的適印性以及材料損耗；④與傳統印刷工藝及其印后加工方法的配合度。

2.基于市場拓展的數字印刷集成

對于以拓展市場為目標的傳統印刷企業而言，添置數字印刷機則要著重考慮以下幾個要素。

(1)要從提升印刷企業的產品競爭力、增值服務模式以及增加傳統印刷的業務量著眼，重點從前端用戶迫切需要解決的產品需求和潛在需求著手，分析歸納新產品的共性特征和制程難點，比較新產品在市場中其競爭對手的優勢與不足，思索自己能夠為新市場、新產品和新需求提供最可行服務的能力與不足。

(2)要針對市場、產品、競爭對手以及自身能力，以產品制造為導向來制定典型目標樣本的技術規范和要求。

(3)要通過測試分析和典型目標樣本的試制來發現目標設備的長處與短處，篩選適合市場和產品需求的數字印刷機，考慮不同數字印刷機的合理配置以及引進周期和預期目標。

(4)要考慮用所引進數字印刷機彌補傳統印刷機及其制程中短板的可行性與方法。

具體來說，對于傳統書刊印刷企業而言，數字印刷機引進的首要目標是瞄準出版社數字出版、微小批量再版絕版圖書的印制、樣書印制以及個性化收藏圖書的印制；其次，還應注意配合數字出版以及出版社的新圖書品種來研發印制工藝及其印制流程控制方法；再次，要注重用數字印刷機服務傳統圖書印制流程，將其作為數碼打樣輸出設備使用，提升作業效率，降低打樣成本。因此，要重點關注數字印刷機的產能、可靠性、質量穩定性、易用性、印刷幅面、材料綜合利用率以及終端用戶品牌認知度。

對于商業印刷企業而言，數字印刷機引進的首要目標是面向國內高端產品，特別是國際品牌產品的市場營銷需求，與其電子商務平臺配合，構建服務高端客戶的定制商業宣傳產品的印制流程和技術工藝；其次，要篩選和分析高端客戶的商業印刷需求，依托數字印刷機特性研發高附加值的數字印刷商業產品，推動市場的占有率和產品利潤率。因此，需要特別關注數字印刷機的專色、材料類型、細節表達、批量色彩一致性以及與多種印后加工的適配性。

第7篇：數字化轉型的核心范文

4月28日，一場別開生面的數字化轉型大會在杭州舉行。這是一次以“加速數字化業務轉型”為主題的VMware大中華區經理人高峰論壇，業界大咖云集，VMware首席執行官帕特?基辛格、VMware產品與云服務首席運營官拉吉夫?洛馬斯瓦米（Rajiv Ramaswami）等都親自到場，并發表演講。

Vanson Bourne的調查報告《擁抱數字未來》顯示，73%的企業負責人表示，集中化的技術戰略是企業的第一要務，IT不僅是數字化轉型的核心，同時也是引領企業創新的核心。數字化不是明天，而是現在。

這四個問題不可小覷

每個廠商都在說數字化轉型勢在必行，都宣稱自己是企業數字化的好伙伴、好幫手。VMware全球副總裁、大中華區總裁郭尊華在會上明確表示：“未來兩年，我們數字化工作的主要目標是，提升業務敏捷性，改善移動體驗，提升自身的品牌形象，增強客戶的信任度。”

在通往數字化企業的道路上，必須優先解決最迫切的四個問題，即數據中心優化、多云的集成和管理、改善數字化空間體驗，保證企業的安全。

具體來看，數據中心是企業數字化的基礎和先決條件，在優化數據中心的過程中，要革新基礎架構，實現IT自動化，更好地支持傳統應用與新應用。VMware的成功經驗是，以軟件驅動為核心，利用其軟件定義數據中心（SDDC）全面解決方案，讓業務上線更靈活，同時節省空間和各項資源。

未來，用戶需要運營的不僅是一個私有云和一個公有云，而是面臨多云的復雜性挑戰。VMware的調查顯示，67%的用戶表示其未來的應用環境是多云的環境。VMware的混合云解決方案和跨云的管理，可以簡化多云的應用，保證系統的穩定運行。

企業的辦公環境一定是全數字化的，簡化應用的訪問和管理，實現端點統一管理，為用戶提供更加便利的使用體驗，這是大勢所趨。郭尊華舉例說，一家擁有幾萬名員工的保險公司，要對所有員工的終端設備進行統一管理，讓企業安全策略落地，它最終選擇了VMware Airwatch 企業移動化解決方案，達到了提高生產力、輔助創新、保證安全的所有目標。

在云計算時代，安全必須以應用和用戶為核心。企業應該建立面向應用的安全防護網絡，簡化合規性的實現，同時保護用戶的端點安全，從而建立起基于應用和用戶身份的新的安全邊界。

郭尊華表示：“VMware以實際行動踐行了‘強化軟件定義、深化融合發展’的重要舉措，其以虛擬化技術為核心的新一代軟件定義數據中心和移動商務解決方案也得到中國用戶的高度認可和重視。VMware致力于和中國本地的合作伙伴一起推動云計算技術在中國的普及發展，同時加快整個行業的轉型升級。”

數據中心的現代化

什么是數字化轉型？簡單一句話，就是IT基礎設施的現代化。VMware一直是數據中心現代化積極的倡導者和實踐者，與包括英特爾等在內的眾多合作伙伴一起提供優化的云化解決方案，以加速企業的數字化轉型。

拉吉夫?洛馬斯瓦米表示：“企業數字化轉型的主要目標是提升業務敏捷性，為創新鋪路。”VMware的調查顯示，數據中心在云化之后，敏捷性可以提升70%，成本效益增加57%，應用創新的速度提升47%。

對于用戶來說，VMware的最大價值在于，它可以提供自下而上的集成式的體系架構，從支持最底層的各類硬件（包括超融合架構），到計算、存儲、網絡的虛擬化，再到上層的統一管理，不僅為企業的數字化業務提供支撐平臺，同時還可以有效控制和降低成本。

“我們不僅可以支持第二平臺的傳統應用，也可以支持第三平臺的云原生應用。”拉吉夫?洛馬斯瓦米舉例說，“VMware vSphere可以支持基于虛擬機和容器技術的應用，而全新的Photon架構可以支持不使用虛擬機和容器方式的新應用。”

VMware NSX網絡虛擬化平臺是VMware公司歷史上發展速度最快的產品線之一，它不僅承擔著網絡虛擬化的重任，而且也是軟件定義數據中心的安全基石。VMware正將越來越多的安全功能嵌入到VMware NSX中。

談到VMware NSX的與眾不同之處，拉吉夫?洛馬斯瓦米表示：“

我們致力于在基礎架構層面植入最基本的安全功能，從設計之初就保證整個架構的安全，而不是在出現安全問題后再進行補救，做事后諸葛亮。”

一般的安全軟件不是運行在主機上，就是另外單加一層安全保o，比如防火墻。但是這兩種方式都有各自的局限性，主機上的安全軟件對應用具有很好的可視性，缺陷是一旦主機受到損壞，安全也難有保障；防火墻雖然與主機進行了隔離，但又不知道應用發生了哪些變化。VMware NSX既能確保任何時刻的安全，又具有全面的可視性。“不管應用是在云中，還是在本地的虛擬機或容器里，VMware NSX提供的安全保護沒有任何差別。”拉吉夫?洛馬斯瓦米表示，“我們全面地考慮到了用戶、應用和數據的安全。”

目前，全球已經有7.5萬家企業用戶選擇了VMware提供的融合或超融合架構，其中不乏一些大型的云數據中心客戶。拉吉夫?洛馬斯瓦米介紹說：“很多企業客戶已經接受并采納了超融合。不過大量超融合方案是用來支持一些單獨的應用，而不是作為整個企業的基礎架構平臺。”

五大不實傳言

VMware首席執行官帕特?基辛格在會上的演講主題很特別――IT界的五大不實傳言。從當年掀起虛擬化的革命開始，VMware注定要“特立獨行”，不管是掌聲還是質疑，VMware都堅定地走自己的路――從虛擬化到SDDC（軟件定義數據中心），最終實現企業的移動化。

下面就來看看帕特?基辛格所說的五大不實傳言。

第一，雙模式IT是最佳戰略。

不管是分析機構，還是一眾IT廠商，現在都將“雙模式IT”作為分析和開展業務的立足點。但是，帕特?基辛格認為，企業人為地將IT團隊分成負責IT運維和業務創新的兩支，顯然會造成內部的紛爭，不利于管理。VMware的看法是，所有領域其實都需要創新，企業要在一個統一的組織架構上進行創新。

第二，企業的一切應用和數據都可以放到云上，本地的數據中心要盡快拆除。

那些“生長”在云上的企業認為，其IT可以由第三方幫助運營，所以企業自己不必自建數據中心，只在需要時能拿到相應的結果即可。這聽起來很有道理啊。

但是帕特?基辛格提出了4點疑慮――成本、性能、合規性和隱私。有哪個企業能夠不考慮或忽視這4方面因素嗎？如果你可以做到，那么就可以安心地放棄你的數據中心。

帕特?基辛格指出，大多數用戶需要的還是一個混合云的環境，公有云和私有云和平共生，發揮合力。云和數據中心都能充分發揮各自的作用。

5年前，花旗銀行還說，永遠不會使用公有云，所有與用戶金錢相關的數據都會存在本地數據中心。而現在，花旗銀行的移動業務和前端應用都使用了公有云，為了保持業務的敏捷性，還與VMware合作，將數據中心打造成供內部使用的私有云，公有云和私有云在花旗銀行實現了共生。另外，強生公司從SAP入手，將最關鍵的應用放到了與VMware聯合打造的云平臺之上。

VMware已經開始執行有效的混合云戰略，并與IBM、亞馬遜AWS展開深入的合作。VMware的調查顯示，到2030年，公有云的比例為52%，而私有云為29%。

帕特?基辛格認為，未來10年將是一個混合云的時代。而VMware也做好準備，以VMware Cloud Foundation、超融合、 vRealize Cloud Management為核心，讓企業的上云之旅更從容。

第三，IT部門必須加快速響應速度，才能保證安全。

帕特?基辛格說，安全也要轉型。速度并不是核心。當前，在用戶復雜的應用場景中，安全保護也是支離破碎的。解決安全問題的關鍵在于，如何將現有大量的單點安全方案進行更有效的整合，實現簡化。安全要以用戶的數據和應用的安全為核心，簡化安全架構，將一些基本的安全功能嵌入到基礎架構中。比如，VMware NSX就包含了很多安全功能。

第四，企業不能擁有消費者級的移動性體驗。

作為消費者，我們都知道如今下載一個App是多么方便。企業內部擁有許多孤立的小環境，大量不同的桌面和應用，想擁有消費者級的應用體驗，又談何容易。

VMware的辦法是簡化企業的應用環境，將各類設備、安全認證和管理全部整合起來。VMware Workspace ONE就提供了這種可能性，它將消費者應用的簡單與企I級的安全性完美結合。

第五，所有應用都由容器構建，VMware變得無關緊要。

第8篇：數字化轉型的核心范文

大全集團始建于1965年，是我國成套電氣行業的領軍企業，目前已發展成為全國最大的高低壓供配電設備及電力自動化設備制造企業之一，專業從事智能化高低壓成套電氣設備、智能化電氣元器件、鐵路電氣化設備、新能源（風能及太陽能）的研發和生產，中國電氣工業百強第一。

在制造業中，有一種管理復雜的生產類型――項目型制造（下文簡稱ETO）。這類制造企業通常以銷售業務為起點，貫穿以訂單/項目計劃驅動的產品設計、開發、配套采購、生產、交付等業務過程，最終以售后服務業務為結束，每個業務過程都具有各自的特點。

大全就是這樣一個典型的ETO企業，在企業生產管理中，常常遇到以下問題：

第一，以銷定產。每單件產品都是根據客戶需求進行設計、生產以及客戶服務，在商務環節就需要充分理解客戶需求，是典型的以訂單為主線。在制造過程中，客戶需求隨時可能變化。

第二，成本壓力。控制成本，保證成本優勢，是大全的核心競爭力之一。大全集團的成本核算與財務結算是基于項目/訂單進行的。項目成本估算、合同報價由于需要大量的基礎數據支撐，就成為了一個復雜的過程。實現起來通常依賴人的經驗，參考往期同類項目的成本，項目預算很難真正落實到位。

第三，計劃調整頻繁。在生產過程中，由于各種緣故，生產計劃會頻繁調整。對此，項目/部件的成套處理變得十分重要，但由于缺少有效手段，許多企業的“成套處理”工作難以實施。同時，信息技術、互聯網的發展，促使大全集團面臨著個性化需求、快速交付、協同設計和制造等需求。客戶也越來越希望能參與到產品的設計和生產過程中。

因此，大全集團明確提出了“數字化企業”的戰略，實現了從產品設計到制造過程的高度數字化和互聯互通，分別建設了大全數字化管理、數字化設計、數字化制造平臺，通過數字化轉型，讓大全的管理和運營更加高效。

信息化技術助管理模式創新

大全集團能夠與國際一流企業在同一個市場上競爭，靠的是更好的服務、更好的滿足個性化和快速多變的客戶需求。如果沒有以客戶為中心的思想，]有建立柔性的組織和流程，再先進、再智能的設備也無法實現柔性制造和智能制造。因此，大全的數字化轉型之路始于管理模式創新。

大全集團經過多年的發展已經處于行業前列，在與國際一流企業的競爭中，更好地滿足高度定制化、快速多變的客戶需求是大全集團核心的可持續競爭優勢。

大全集團針對電氣行業的特點，結合多年的經驗和實踐，從2013年開始推行管理創新新模式，在集團各公司逐步建立了以訂單為主線、以履約計劃流程驅動的柔性化管理體系，通過業務的“標準化、動態化、精細化、扁平化、信息化”管理，提升大全集團滿足市場需求的能力，提高企業的經營績效。大全集團的管理體系是柔性化的，通過組織扁平化，從流程和績效層面上，實現管理層面上的創新。通過信息化技術，實現績效考核分配的新模式，實現組織內部管理的扁平化、內部市場化、業務的流程化、核算的精細化、考核的數字化，

為此，集團全面重構數字化綜合集成系統，開發、升級和實施14個子系統平臺，構建大全集團數字化平臺；為每個責任主體、每位員工都建立了虛擬資金賬戶，及時了解考核與收入情況，激發工作積極性；完成管理模式整合設計，減少管理層級，將子公司7層管理簡化為4層（總經理、部門經理、車間、班組）；簡化管理，各部門、班組或個人直接面向訂單，為訂單負責，切實提高運轉效率；同時，以主流程為牽引確定部門和崗位職責，確保主流程的快速有效運行。

數字化創新平臺

支撐創新管理模式落地

數字化轉型的第一步就是數字化管理。然而與其他生產類型的制造企業相比，國內ETO企業的管理信息化水平仍然比較低，究其原因主要有兩個。

一方面，種種多變而復雜的業務特點，勢必會使企業的管理信息化建設過程困難重重。

另一方面，多數信息化解決方案面對的是批量生產類型制造企業的應用需求，難以適應項目型制造企業以項目/訂單管理為主線的應用需求，同時也需要軟件廠商以及實施商長期、大量地投入實施力量。

其實，大全對管理軟件并不陌生，從20世紀90年代末至今，已經用過不少國內外ERP軟件，但是都沒有與大全的管理很好的結合，真正實現三流合一。因此，2015年，經過長期的實踐與探索，最終，大全集團選擇了SAP ON HANA作為大全數字化平臺的核心。同時，聘請具有豐富行業經驗的實施團隊德勤管理咨詢，并抽調集團和試點單位的核心業務人員組成聯合團隊，在充分理解集團管理創新思路的基礎上，精心策劃、科學實施，僅用了半年時間，就完成了大全集團成套電氣板塊端到端數字化平臺在默勒公司的成功上線。

該平臺包含了以ERP為核心，實現了集團營銷、數字化報價和設計、集團采購、MES、集團服務等8大子系統全流程集成和貫通。

集團之所以選擇SAP，主要有三方面的考慮：

首先是理念。SAP公司在信息技術趨勢中不斷創新，符合未來企業數字化戰略要求。

其次是產品。SAP產品功能與大全管理流程貼合，只需要做少量的二次開發。

再次是人。此次的SAP實施團隊德勤非常優秀，能夠快速、準確地理解大全的管理創新需求。

本次項目改變了傳統的ERP實施方法論，以打造數字化運營管理平臺為導向，率先用1個半月的時間，梳理分析了大全管理創新模式形成的300多項核心指標，以指標體系驅動業務流程再造，將數字化基因植入到指導企業日常業務運作的各級流程中，從而實現業務發展和運行與關鍵指標的良性互動，實現業務和財務信息及時、準確，以及公司運營可控的管理目標。

集團負責人強調，這不是一個簡單的ERP系統，這是以SAP為核心的數字化創新平臺。該平臺實現了“訂單為主線，履約計劃為驅動”的全流程管控體系，支撐了大全扁平化創新管理模式的落地。

第一，建立了以訂單為主線，以履約計劃驅動的業務流程。

第二，實現了真正的三流合一和財務業務一體化。

第三，實現了部門及個人虛擬核算。對履約過程的偏差進行責任界定與追溯；根據業務實績、結合有償服務的開展，進行實時的收支核算，減少人為主觀因素的考評；為部門、班組和個人設立虛擬賬戶，收入與工作績效掛鉤。

第四，實現了成本全過程管控。在成本鏈條里，大全集團選了3個重要的控制環節，報價成本、設計成本、制造成本，并進行對比分析，實現成本的全過程管控，從而找出生產運營過程中的薄弱環節。

第9篇：數字化轉型的核心范文

“答案是數據紅利。運營商擁有著最為全面的用戶信息，包括個人信息、位置信息等，如果能夠將這些數據進行精準分析，將產生更多的價值。大數據已經成為電信業的下一代生產力。”華為運營商BG ICT首席技術官王紀奎教授在接受《通信產業報》（網）采訪時表示。

不過，現階段，絕大部分的運營商仍處于流量紅利階段。而且，運營商尚處在從人口紅利向流量紅利轉型的陣痛中。

盡管運營商倡導了多年的流量經營，但從實際收入來看，流量紅利并沒有規模凸顯。以中國移動2014年財報為例，語音收入仍接近50%。無論是從中國移動收入構成、用戶規模以及ARPU值來看，中國移動都還停留在2G時代。

“從人口紅利邁向流量紅利，再到數據紅利，運營商必須進行數字化轉型。”王紀奎教授表示。

如今，全球范圍內的主流運營商已經踏上數字化轉型征程。例如，為了破解收入增長乏力難題，中移動提出“三條曲線”發展模式。其中，第一條曲線是以語音和短彩信為代表的傳統移動通信業務，第二條曲線就是流量業務，第三條曲線是以內容應用發展數字化服務轉型。

中移動表示，要重點培育第三條增長曲線。“價值鏈中利潤最豐厚的部分開始轉向數字化服務，拓展數字化服務關乎中移動的未來。”中國移動原董事長奚國華表示。

而華為也和全球大T就數字化轉型展開了深入地探討和交流。“最近，我們和Telifonica、沃達豐、Orange、中國移動等全球主流運營商一起，探討面向2020年的萬物互聯世界，運營商如何實施轉型，才能順應時展節奏。”王紀奎告訴記者。

顯然，運營商數字化轉型不可能一蹴而就，“這將是一個充滿考驗和挑戰的漫長歷程。”王紀奎教授表示。

四個紅利

華為認為，從最初到現在再到未來，電信業將經歷“四個紅利”機會，分別為人口紅利、流量紅利、數據紅利和信息紅利。

上世紀90年代，蜂窩網絡興起，電信業迎來了第一個爆發式增長的階段。網絡從無到有，人們為滿足最基本通信需求而接入網絡，每個人貢獻的ARPU值幾乎相當，運營商的收入隨著用戶數增長而增長。“這就是電信業的第一個紅利，人口紅利。”王紀奎表示。

隨著移動互聯網的興起，特別是智能手機的普及，移動互聯網流量爆發式增長，電信業迎來了第二個紅利――流量紅利。

這個階段，運營商的語音和短信業務收入逐步下滑，網絡上傳輸的內容由聲音文字轉向圖片視頻，從廣播走向點播和定制，爆發式增長的流量為運營商帶來了新的收入。

第三個紅利是數據紅利。我們已經迎來云計算和大數據的技術浪潮，基于云計算、大數據等技術發展而帶動物理世界各領域豐富業務從線下向線上轉移，企業內部IT應用也將遷移到云上實現集中供應，更廣闊的企業市場將被打開。

“大數據有望開啟運營商收入的下一個黃金十年。不過，對于運營商而言，如何讓所掌握的數據價值變現為收入將是關鍵。”王紀奎教授說。

最后一個階段被稱為信息紅利階段，華為預測到2025年全球將有1000億連接，結合物聯網新技術，各種新的可能將被發現，層出不窮的創新帶來無限可能，信息紅利將基于此產生。運營商將在數字化轉型的過程中不斷挖掘自己提供數字化服務的能力，獲得更為廣闊的發展空間。

ROADS體驗驅動數字化轉型

從語音時代進入數字時代，運營商從過去傳統的“以網絡為中心”的經營思路向“以用戶為中心”的經營思路轉變。

“以網絡為中心”的時代，運營商有多種指標評價網絡的好壞，比如接通率、掉話率、接續時間等，而到了“以用戶為中心”的時代，運營商突然發現，原有的評價體系已經無法準確反映用戶體驗的好壞，特別是處在一個“長尾時代”，用戶需求日益個性化，更是很難找到一個普遍的評價體系。這也成為制約運營商數字化轉型的一大掣肘。

“從語音到數據，業務形態已經從單一變得多元，數字時代的業務豐富多彩五花八門，從最終用戶的需求來看，在繁雜多變的環境中核心的制勝點就是用戶體驗。”王紀奎教授向記者表示。

為此，華為根據多年的ICT觀察經驗，將移動互聯網時代的用戶體驗總結為ROADS，即實時（Real-time）、按需（On-demand）、全在線（All-online）、服務自助（DIY）和社交化（Social）。ROADS已經成為所有行業新的用戶體驗標準。

有了評價標準，運營商也有了努力的方向。王紀奎教授表示，未來是用戶定義網絡，通過業務需求快速定義網絡能力的供給，所以運營商的反應一定要“快”！運營商要從傳統的以自我為中心的“網絡―運營―體驗”的思維模式，轉向以用戶體驗為中心的“體驗―運營―網絡”。

具體到轉型步驟，華為將其分為三個層面――聚焦I層、使能P層、聚合S層。這事實上也符合中國電信的“新三者”定位，即智能管道的主導者、綜合平臺的提供者以及內容和應用的參與者。

聚焦I層，運營商要構建云化和軟件定義的基礎設施平臺，一方面，推動未來ICT基礎設施走向云化；另一方面，充分利用SDN/NFV，實現網絡的按需調配資源，極大地提升用戶體驗，同時，降低運營商的運營成本和維護成本。

使能P層，則為運營商IT系統平臺的重構。長期以來，運營商的各個IT系統獨立建設，煙囪式的系統架構無法實時響應的用戶需求，同時由于系列割裂數據無法共享，無法適應大數據時代的生存法則。

“因此，數字化時代，運營商的IT系統迫切從支撐系統向生產系統轉變，使其具備‘使能’的特征。”王紀奎教授表示。

聚合S層，運營商要打造一個開放聚合的數字化平臺。正所謂萬眾創新，第三方開發者聚集的力量越來越強大。因此，面對洶涌而至的OTT浪潮，運營商需要做的是提供一個開放式的平臺，聚合社會各行的創新力量，為用戶提供更為豐富的、個性化的內容和應用，創造出更多面向最終用戶的長尾市場，拓寬收入來源。