實體店新的商業模式精選(九篇)

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第1篇：實體店新的商業模式范文

好景不長，曾經風靡一時的O2O很快就成為了死亡率最高的創業領域，超產潮來臨，迎來了“O2O寒冬”。互聯網新的商業模式亟待迭代，新的風口呼之欲出，OAO模式應用而生，只是誕生于零售行業。

OAO（Online And Offine），即線下（實體店）和線上（網店）有機融合的―體化“雙店”經營模式，可將線上消費者引導至線下實體店消費，也可將線下實體店的消費者吸引至線上消費，從而實現線上線下資源互通、信息互聯、相互增值，是實體商業第四代交易模式和標準。

當陪伴我們一代又一代的“傳統百貨”面臨關店，當網購規模不在如從前般瘋狂增長的時候，很多人高呼傳統零售業的冬天來了。然而，在科技巨頭公司的帶動下，零售業正在翻開嶄新篇章：亞馬遜打造了AmaZonGo“不排隊、不結賬”的新型超市；京東與永輝超市推出的“超級物種”開拓“超市+餐飲”的零售新業態；最值得期待的是阿里投資的“盒馬鮮生”，不限于傳統連鎖超市+APP，而是供應鏈重構、品類重構、服務重構后誕生的OAO模式的新零售，必將顛覆傳統零售業！

已開業的盒馬生鮮門店雖尚未進入真正盈利期，但銷售勢頭之迅猛，單店日銷售額達10萬，客單價70-80元，已充分驗證改新零售模式的市場價值。盒馬生鮮的核心優勢有四點：

1.OA（Online And Offine）模式，信息渠道完全打通，實現消費體驗最佳：實體店與網店融合一體化的全渠道模式。將線上消費者引導至線下實體店體驗，同時可將實體店顧客吸引至線上消費，除了線上、線下單獨購買還可實現Online、Offine智能拼單，共同配送，實現資源互通、信息互聯、彼此獲益等優勢。更重要的是，只能用支付寶結付的支付方式的限制，推動消費者下載盒馬APP并成為其會員，方便打造全渠道的消費體驗，同時很好地形成消費閉環，掌握線下大數據，并可形成廣告及營銷價值。

2.D2D（Doorto Door）的門對門配送服務，深度獲取忠實粉絲。主營的生鮮、食品等配送，基于門店發貨，線上訂單配送范圍為體驗店周圍五公里內，配送時間為8：30-21：00，并承諾線上訂單“五公里范圍，半小時送達”。通過電子價簽等新技術手段，可以保證線上與線下同品同價，通過門店自動化物流設備保證門店分揀效率。盒馬免費配送到家，短期來看成本相較于傳統賣場偏高，但最終是為了實現對核心商圈客群的主動覆蓋，一旦實現將快速顛覆傳統賣場，實現規模效益，攤低物流成本。

3.“零售+餐飲”的跨界融合，提升客流及用戶體驗。在超市內引入餐飲區域模式一方面為顧客提供就餐方便，同時延長顧客在店內停留時間，增強顧客粘性。另一方面，餐飲的高毛利率也可改善零售的盈利Y構。店內生鮮產品偏中高檔，包括進口澳洲龍蝦、波士頓龍蝦、帝王蟹等。相比相同新鮮度和品質的生鮮，主打生鮮O2O的盒馬鮮生仍具一定價格優勢，也配備了海鮮代加工服務，方便消費者在店內享用最新鮮的美食，也提升了轉化率。

第2篇：實體店新的商業模式范文

我國是消費大國，社會消費品零售總額從1992年的1萬億元增長到2012年的超過21萬億元，預計2013年增速放緩，但依然能超過23萬億元，是經濟增長的重要力量。

改革開放34年，我們走過了西方發達國家零售業態100多年的歷史。當前零售業正在發生革命性的深刻變化。從2012年的中國零售百強來看，有8家網上零售企業進入百強。超過千億元交易額的超大型零售企業達到5家，其中包括天貓。有62家實體零售企業開展網絡零售業務。同時，智能商店、智能餐館、智能農貿市場、智能售飯機等新形式不斷出現，這充分說明傳統零售業正在向現代零售業發展。

目前實體零售業還是起主導性的作用，但未來網絡零售在零售業中的占比會越來越大，而實體零售業可能會逐漸退居次要或補充地位。

當然，這將是一個漫長的過程。到2015年，網絡零售占比最多可能達到10%，也就是說依然有九成零售是由線下實體店完成的。到2020年，這一占比可能提升到20%。

隨著網絡零售的占比提高，實體店就面臨轉型，未來可能交易在網上完成，實體店主要負責物流、配送以及體驗性的消費和服務。

傳統零售業的電商之路似乎并不順利，這幾年，傳統零售在開展電商業務方面，探索了一些模式，有一些是成功的，但絕大部分是失敗的。電商并沒有給傳統零售加上翅膀，甚至還拖累了傳統零售的凈利潤。

曾有人說，“傳統企業做電子商務是找死，不做是等死”，原因何在？我們發現，傳統零售企業的網購網站，如王府井、西單、百聯等，沒有充分利用實體店的品牌效應，直到今年王府井百貨才把網上商城的名字改為“王府井”。

這反映出這些企業并沒有把網絡零售業作為自己業務的重要組成部分，沒有形成線上線下統一的零售發展戰略，還是線上線下兩張皮，而且還沒有找到適合自己的電子商務盈利模式。充分發揮線下實體店的作用，線上線下有機結合，才是傳統零售做電商的應走之路。

美國的電商大多是由傳統零售業轉型而來，相比之下，中國的傳統零售業探索電商卻不敵天貓、淘寶、京東等電商，這是因為中美國情不同。我國還沒有國家級的電子商務法，這是我們跟美國的第一個差距；第二，我們不太注重研究和探討網絡交易的商業模式；第三，我國網絡零售交易同質化非常嚴重，導致了“價格戰”等低層次的競爭。

傳統零售業轉型，需要實事求是地探尋新的發展路子，而不是搞花架子，對探索中出現的一些新業態要注意商業模式的盈利性，否則沒有意義。在業態調整的同時，還要注重發展方式的轉變。要為消費者的需求而變，同時也要為制造商、供應商、商、品牌運營商提供多種多樣的服務。把制造商、批發、零售、物流和消費者形成的供應鏈，組成一個體系。不能為了形式而形式，否則肯定做不好。

第3篇：實體店新的商業模式范文

摘要：進入21世紀之后，我國的電子商務產業飛速的發展，先后出現B2B、B2C、C2C的電子商務模式。特別是近幾年，電子商務模式又得到不同程度的發展，近兩年出現的微信O2O商務模式就是在之前B2B、B2C等商務模式的基礎上的進一步發展。微信O2O的商務模式主要是得益于互聯網的飛速發展，是基于智能手機、PAD等移動互聯網終端的電子商務。本篇文章就O2O電子商務模式的發展狀況進行探討和分析，最后從企業信息化和企業發展戰略方向揭示出O2O商務模式的發展前景。

關鍵詞 ：O2O商務模式；SWOT；發展戰略

引言

基于當前微信O2O商務模式的快速發展環境背景下，我們需要對O2O商務模式進行全新的認識。微信O2O商務模式與傳統的電子商務模式相比較，微信O2O這種移動互聯網的商務模式用戶基礎更加的龐大，消費群體也非常的多。可以說微信O2O商務模式它帶來的不僅僅是產業模式的轉變，更是一種消費思維和服務方式的轉變，同時它又開始向傳統的電商發起了新的挑戰。而隨著我國移動互聯網電子商務和微信O2O商業模式之間相互結合，加速了商家產品線上和線下的資源整合進度。這種模式也讓更多的企業開始加入進去，本文就以SWOT綜合分析方法，來對企業和商家關于微信O2O商業模式進行發展戰略分析。

1、微信O2O商務模式

O2O商務模式是Online to Offline的簡稱，它是一種線上電子商務和線下實體商品經濟之間相互結合的關系，通過高速發展下的互聯網技術，把傳統的線上商業模式延伸到線下的實體商業經濟領域，再或者是把線下的商業資源通過互聯網推銷給線下的顧客用戶。這種商業模式讓互聯網成為了企業進行線下交易的平臺。

在前言部分也提到了，微信O2O商務模式和傳統的電子商務模式是有所不同的，是在其基礎之上的再發展。微信O2O商務模式最大的優勢就是通過不斷的商品促銷和優惠打折等服務方式，將企業線下商店的打折促銷等信息通過互聯網及時推送給廣大的互聯網用戶，從而更好地將廣大的互聯網用戶轉換為企業自己的線下交易客戶。像一些我們平時打開手機就能見到的商品信息，例如電影票促銷搶購、餐飲、美容美發、攝影、旅游、預定房間、預定飛機票等方方面面。

圖A為O2O商務模式的流程示意圖

2、微信O2O商務模式的具體應用模式

像“淘寶”“網購”這樣的網絡名詞大家肯定熟悉的不能再熟悉了，在以往的電子商務模式當中，交易的流程一般都是顧客在網店內在線瀏覽企業或店家的商品，進行挑選后在線支付，商家一般都是通過物流的方式把顧客所挑選的商品送上門去。當然，還有一些非實體、虛擬的服務類商品，比如，充話費、買彩票等，這些都是傳統的電子商業模式。而隨之發展而來的O2O商業模式在Online這個環節是和傳統電子商務模式一致的，但是在獲取商品和享受服務的環節是不一樣的，在這個環節當中，顧客是必須要到附近的線下實體商店里去進行消費和享受服務，也就是說這是一個親臨的Offline的過程。

根據我個人對這方面的一些認識和見解總結出以下方面：

① O2O商務模式中的二維碼模式二維碼模式應該是我們最常見到的商業模式了，在現實生活中幾乎無處不在。在現代經濟科技以及互聯網技術高速發展的環境背景下，二維碼模式的發展和應用相當的廣泛。它主要是利用消費者的智能手機移動客戶端等方面，通過用戶掃描二維碼來達到商品交易的目的。一般情況下顧客掃描二維碼就可以進入商家的商品交易網站，來獲取商家最新的促銷信息。由于微信O2O這種更實用更有效的商業模式，現在不少的淘寶商家以及實體店商家也來采用這種二維碼應用的O2O商務模式，以便更好地拓展互聯網業務的銷售渠道。

② O2O商務模式中的團購網站模式

其實O2O商務模式中的團購網站模式就是指互聯網消費用戶通過登錄線上的團購網站，來獲取到線下實體店商家的產品及其服務方面的優惠信息，然后消費者進行在線支付并到商家的實體店中去獲取商品和享受服務。

可能會有人認為O2O商務模式不能和團購網站完全畫上等號，事實上確實是這樣。但是，早在團購網站興起發展之前，O2O商務模式就已經開始出現了，只是在發展的初級階段不為人們所熟知，而人們所熟知的應該是當時正在興起的團購網站。實際上，團購網站上面的商品和服務都是臨時性的促銷，而O2O商務模式就不一樣了，在O2O商務模式網站中，只要商家和網站持續不斷的合作下去，那么線下商家的商品和服務產品就會這樣一直促銷下去。在O2O商務的團購網站模式中，更重要的是商家和顧客之間的誠實守信。

③ O2O商務模式中的營銷推廣模式這一應用模式就是指企業和商家利用移動互聯網技術，對線下實體經濟形式進行網絡營銷以及推廣，然后更好的實現線上和線下平臺之間的互動，進而達到促進線下銷售和推廣的目標。

像一些企業和商家通常把需要銷售和推廣的商品和服務產品，對其進行拍照以及產品的服務信息情況進行包裝后，將其在移動互聯網上或者在微博上。利用這種微信O2O商務模式將商品和服務信息傳播給互聯網用戶。我們平常會在微博和互聯網上看到有的商家傳播一些美食、旅游等商品信息。

3、運用SWOT分析O2O商務模式的影響因素

SWOT是AHP（Analytic HierarchyProcess縮寫，意為層次分析法）的一種，它是一種綜合分析法，一般服務于企業的發展戰略分析。在現實生活中，SWOT主要還是分析企業的發展態勢及影響因素方面，同時也是企業產品進行市場營銷的基礎分析方法之一。SWOT中的S指Strengths(優勢）、W指Weaknesses(劣勢）、O指Opportunities（機會）、T指Threats（威脅）。其中優勢和劣勢是企業本身的內部影響因素，而機會和威脅則是企業的外部影響因素。

① 內部優勢（Strengths）的分析微信O2O商務模式中，實體店商家最大的優勢就是成本較低，主要體現在選址成本方面。我們應該知道之前傳統的電子商務模式當中，經營店鋪的地理位置對商家幾乎沒有任何影響，而O2O模式是讓消費者去商家的實體店里消費，相對于傳統的企業和商家來說，它在一定程度上大大降低了對實體店鋪地理位置的依賴性，在O2O模式中，商家的實體店鋪可以在商業圈，也可以在較偏僻的街區，無論在什么地方，每個商家獲取來消費的顧客的幾率都是均等的。所以，企業自身的重要優勢就顯現出來了，可以減少商家在租金方面的成本費用，從而更好的去發展其他方面，最終為企業和商家提供更多的商業利潤。

② 內部劣勢（Weaknesses）的分析微信O2O商務模式在其中一個環節和傳統的商務模式的影響是一樣的，就是信用評價方面，這也是O2O商務模式網站缺乏一種信用管理機制造成的影響。我們在網上購物的時候應該知道，商品交易雙方完成交易后都需要進行信用評價，這也成為了不少商家看重的一點。

在O2O商務網站上，消費者在使用商品和享受服務后會選擇匿名或不匿名的方式對實體店商家的商品和服務進行評價。然而，有些商家為了提高信用會專門雇人刷信用度，容易造成對消費者選擇商品時產生誤導。這就不利于那些致力于商品和服務質量的企業商家。

③ 外部機遇（Opportunities）的分析越有利于發展的商業模式就越受商家的傾愛，隨著微信O2O商務發展模式的互聯網業務和應用技術不斷拓展，其投資熱度也越來越高。這就使得更多的行業將會不斷涌入O2O商業發展模式中來。將來會有各個行業的企業商家通過互聯網滲透到實體經濟中來，以便更好的將線上和線下有效融合。

④ 外部威脅（Threats）的分析有機遇就會有挑戰，在市場經濟環境下面對挑戰就會產生威脅。由于O2O商務模式的快速發展，許多企業也認識到了O2O網絡平臺的優勢，所以不同行業和同行業的許多企業在不斷的加入進來。同時還有不少的門戶網站已經準備涉足O2O平臺，之前微信O2O商務平臺是由騰訊集團聯合紅旗連鎖建立的，也就是現在的微信O2O公眾平臺。我想在此之后還會有許多的網站和企業進軍O2O平臺。

因為O2O商務平臺的群體會越來越多，所以在競爭過程中也會相當的混亂，因為它和傳統的商務模式一樣，缺乏相應的法律法規的保護和制約，常常會發生顧客和商家之間的糾紛現象。

4、微信O2O商務模式的發展戰略措施分析

① WO（劣勢和機遇）發展戰略構建相關的信用管理體系，為O2O商務交易平臺營造出一個良好的商品交易環境；在企業內部建立信用信息數據庫，科學合理的對市場經濟中企業的交易數據進行采集；同時也要加強O2O電子商務模式方面的專業人才隊伍的建設；企業要構建安全的微信O2O公眾平臺交易環境，因為安全的交易環境才能讓更多的互聯網用戶愿意加入進來。

② WT（劣勢和威脅）發展戰略科學合理并且準確的對企業的發展進行定位。在現實中，有很多的企業過于追求發展速度和經濟效益，而沒有確定本企業長期的運營發展模式。這就造成了在一開始可能會盈利，但過段時間之后，其它企業發展開始趨于成熟，就會嚴重威脅本企業的發展經營，所以，在競爭嚴峻的市場環境下必須制定科學系統完善的企業發展戰略。

③ SO（優勢和機遇）發展戰略通過先進的制度化管理，構建并形成一套多元化的企業經營發展模式。利用自身的絕對優勢，讓企業形成多元化的商品交易發展模式。同時為消費者提高全天候的24小時咨詢服務。同時要加強線上線下之間的協同創新進度。

④ ST（優勢和威脅）發展戰略建立企業的CRM客戶關系管理系統。通過CRM系統可以隨時獲取互聯網客戶的基本需求和信息，為客戶提高在線銷售、咨詢服務等方面的個性化服務。為了更好地應對外來勢力在市場中的挑戰和沖擊，應該加強專業技術人員的培訓，提高企業的商務平臺創新能力。不能僅僅局限于O2O線下消費模式，應該根據自身的強大優勢，借助或者聯合其它商家和媒體的勢力，對O2O模式進行發展和創新。

總結

本篇文章通過四個方面重點分析了微信O2O商務模式的發展。分別是微信O2O商務模式的優勢及特點；當前O2O商務模式在我國的應用模式；O2O商務模式在發展的過程中產生的影響因素進行綜合分析；最后一部分內容為微信O2O的發展戰略提出了一些建議。之所以研究微信O2O商務模式的發展，是因為O2O商務模式是當前國內相對先進的一種線上線下交易模式，為廣大的商家和顧客提供了更舒適的交易環境，今后會有更多的企業加入進來，所以做好發展戰略的分析和研究至關重要。

參考文獻：

[1] 李杰.“O2O”電子商務模式運用探析[J].電子設計技術,2013,(11):82-82,84.

[2] 寧建紅.基于微信公眾平臺的O2O模式應用程序研究[J].上海電機學院學報，2014,(6):352-356,361.

第4篇：實體店新的商業模式范文

無論是從1個供貨商做到幾千家，或者將500多人的公司做到不足10人，閑聊都會繃直后背，隨時準備戰斗的斗士――邵玉鵬，一直認為自己是一個不會輕易妥協和認輸的有情懷的人。即使質疑和謾罵如刀，他也會將情懷做成這把刀的把柄，變成“力”，一塊塊將外界的敵視拆卸成一股股的信任和尊重。

在質疑的硝煙尚未完全消散的不到1年半的時間，2014年7月，邵玉鵬帶著自己買多網平臺的大分銷情懷，以O2O新生代的斗士精神再次上路。

所以，情懷是一種很玄的東西。

時代追趕不上的步伐

也許是因為天生具有敏銳的商業嗅覺，邵玉鵬總是能在混沌的原生態產業中，找到模式的創新點。

2000年，剛剛從服裝生意中賺得第一桶金的邵玉鵬，在河南安陽發現了另一個新商機。

“當時許多飯店、超市和服務場所都發行打折卡，所以消費者手上會有各種各樣的打折卡，搞一個消費聯盟卡，一卡通行，企業省事，消費者輕松，豈不是很有市場？”

所以，邵玉鵬把做服裝掙來的錢全投到了消費聯盟卡的創意中。

但骨感的現實讓邵玉鵬認識到，“這個創意是好的，但消費者習慣免費接受優惠卡，而我必須依靠賣卡盈利，消費者的觀念沒有跟上創意的目的。”聯盟卡項目最后以失敗告終，“幾年掙的錢全賠了進去，還欠下10多萬元的債。”

走得太快，會讓時代都跟不上創新的腳步。就在為自己“正確的事情卻發生在錯誤的時間”而一籌莫展時，邵玉鵬發現街頭打印店、沖洗店絕大部分都是只能提供基本復印和照片沖洗的小店，因為需要較為昂貴的設備，彩色名片、高級數碼圖片，POP海報等業務，在這些小店看來心有余力不足。

“是否有一種模式，可以統一社會上小型復印店的形象，降低他們高級業務的準入門檻？”

帶著這樣的疑問，2003年，邵玉鵬成立了貝德數碼快印店，“設計了一個軟件，里面有上萬種彩色名片和數碼海報的模板，你需要哪個，只要點擊打印就行。”除了常規業務，邵玉鵬批發打印機給同行。“我提供技術，降低他們成本，增加服務項目，唯一的條件是，他們統一用貝德這個名字。”

一年后，貝德數碼快印連鎖在全國發展了200多家分店。

浴火的情懷

毫無疑問，快印業的市場格局，仍然過于局限而不能大施拳腳。就在貝德數碼快印風頭正旺時，邵玉鵬果斷轉型創建了專門為個人和企業提供培訓咨詢的中國e咨詢網。

也正是在運作網站的過程中，邵玉鵬注意到，不少中小企業生產出好產品，卻因為沒有成熟的營銷網絡，又無力大做廣告宣傳，導致滯銷甚至破產。而消費者能買到的，卻是增加了無數中間環節和廣告費用的產品。

一種反傳統的營銷概念，在邵玉鵬腦海中呼之欲出。

2007年，邵玉鵬的大分銷概念付諸于實踐，“打破了企業與經銷商常規的營銷模式，建立了一個信息、現金與物流三流合一的真貨低價平臺”。

有別于傳統的分銷模式，供貨商將貨品擺放到邵玉鵬的買多網互聯網平臺或者實體店，不需要任何費用，而是在消費者購買之后，進行廣告分成。而消費者在購買300元以上產品之后，便獲得商資格，可以平臺上的任意產品。

“成交量廣告營銷創新”、“消費變創新”一系列光環下，邵玉鵬的買多網成立2年不到的時間，迅速成長為河南省最大的電子商務平臺。

或許在邵玉鵬看來，壘在身上的榮譽，就像是碼放整齊的骨牌，任何一塊被惡意擺放，都會成為多米諾效應的爆發點。

樹大易招風。由于負面新聞的大肆宣傳，買多網瞬間被推到輿論的風口浪尖，企業滑進破產倒閉的邊緣。

“成功的時候，別人不會說你不好;一旦失敗，你就會變得一無是處。”

“當掃地大媽都在那一板一眼教育你，當時不做什么，要做什么就不會有今天的時候，心理再強大的人，也難免悲觀失落。”平時遇事侃侃而談，思路異常敏捷的邵玉鵬，在危機面前選擇了沉默。

涅大分銷

就像水在沸騰前的一刻，由喧囂變為寂靜，邵玉鵬沉默的一年半時間，也是在積淀自己的爆發能量。

“公檢法都認為買多網不存在任何問題，而是因為‘消費變’門檻較低，很難對進行控制，出現了危機。”通過一年半時間對原有商業模式的優化和升級，2014年7月，全新的買多網上線。

邵玉鵬誓將自己的商業模式進行到底！

全新的買多網作為互聯網平臺，不再提供“消費變”的元素，而是通過與線下實體零售店結盟，由線下反攻線上，以服務中小企業和消費者為主的O2O大分銷戰略。

通過“成交量廣告”模式和提供多渠道營銷服務，買多網吸引優質廠商供貨，省去傳統渠道各種費用，以低于實體店的折扣率直接從產品生產商那拿貨。因此，買多網提供給聯盟實體店的商品價格，會低于市場的同類產品，實體零售店也不再費盡心思地進行打折促銷，而是以商品原價進行銷售。

原價銷售如何吸引顧客？這正是買多網的核心所在。

消費者在買多網網上商城或實體加盟店購物后，會得到與購買商品等值的兌換券，實現“買一送一”的優惠;通過買多網平臺或實體加盟商店鋪，可以兌換超過一萬多種實用生活用品（這個數字每天還在持續更新中），小到毛巾、牙刷，大到家用電器，甚至商業保險、駕校報考皆可買到。

中小企業在這一模式下省去了高昂的廣告費用，只需負責生產，渠道、等服務全都可以交付買多網負責。實體加盟店不僅在商品進貨和銷售上獲得更大利潤，而且買多網提供的上萬種可以兌換的生活用品，比純粹的打折促銷或附送小禮品更具有競爭力。

這是一個多方均受益的全新商業模式。

2014年買多網大分銷戰略正式上線，經過邵玉鵬團隊的強勢地推，全國已有500多家實體店加盟成為買多網線下店鋪。

“從三線城市反推到一二線，再推到互聯網。”剛從貴州奔赴重慶的邵玉鵬不斷謀劃著買多網的大分銷平臺，“買多網的分銷模式可以復制到所有零售行業。”

第5篇：實體店新的商業模式范文

免費的魔咒

免費是殘酷的競爭，競爭的結果是網絡公司市場集中度迅速集中，幾家獨大。Google的CEO施密特曾經坦言：免費的問題在于，它排除了市場上所有的價格歧視結構，結果往往會造成贏家通吃。Google的免費搜索成了用戶使用最多的搜索工具之一后，占據了巨大的市場份額，其它搜索不管技術多么先進，也很難再動搖它的地位。免費的百度百科成了在人們碰到問題時最喜歡去光顧的地方，甚至連大百科圖書或字典都懶得翻。視頻分享行業出了一個優酷，燒了1.6億美金成就一個還沒賺錢也有30億美金市值的公司，因為官司遲遲上不了市的土豆網價值也不低于10億美金，還有更多的公司錢燒光倒閉了，那些一開始就試圖按照收費生存下來的公司，路走的相當艱難。不可否認的是，免費確實能在短時間集中網民的注意力，再加上那些資金雄厚的網絡公司所提供的良好服務，網絡用戶被黏住也是必然。

在免費的招牌下，網民的忠誠度是有限的。網絡店鋪競爭比實體店更殘酷的壓力在于，新的品牌崛起相對容易，幾乎沒有先入優勢，只要有一點價格或服務優勢，網民就會轉向。因為網民的忠誠度比較低，網絡上轉換一家商店，幾乎不用什么成本，換個網址就行。實體店則不然，其地理交通的便利、客戶購買習慣、與店員的感情交流、附屬服務等因素都會影響客戶的購買。

對網絡公司來說，免費容易，找到盈利模式需要付出更大。實際上，資本市場對線上和線下這兩種類型的公司，評價標準不一樣。線下企業，資本市場看的是市盈率等指標。而線上公司，更多看中用戶數量。免費可以迅速形成巨大的用戶群，往往是網絡公司殺向市場的第一手段。但不管怎樣，資本的付出不可能還是無代價的，一方面，線上公司在網絡基礎運營設設施、服務模式、產品等方面需要投入巨量資本，看似低成本的背后其實有著巨大成本。另一方面線上公司為了吸引廣大網民關注自己，紛紛以免費作為網絡的“通行證”，使網絡呈現一派繁榮景象，免費似乎成了網路運行的必須。為了維持住網絡用戶，網絡公司不得不付出更大努力、提供更大便捷留住網絡用戶。否則，一夜間，龐大的網絡用戶群可能就會直接跑到自己的競爭對手網絡上，讓自己的巨大投入打水漂。

免費也是創新的動力

難道說是否免費就只能是零和游戲？投資需要回報，這是資本的本性，終有一天，公司還是要回歸商業的本質，不盈利的免費商業模式是不可持續的。互聯網的免費造就了今天網絡的繁榮，人們已經習慣了網絡信息的免費獲取，不管這種習慣是否可取，是否合乎資本要求。我們不是已經看到在免費的背后出現了成功的網絡運營模式嗎？網民們通過新浪和百度等的免費渠道，獲得了自己想要的信息，而網站也獲得了最大效果的用戶關注。但以往在傳統媒體上的廣告卻直接被網站截流了，那些廣告在互聯網上獲得了關注，網站形成了免費下的盈利，這不能不說是免費旗幟下的一種商業模式。

互聯網上的免費顛覆著傳統盈利思維，推動著網絡商業模式的創新。移動互聯網、實名社交媒體和電子商務是今后5年互聯網發展的三大主旋律。它們共同證明了一件事情，就是虛擬世界越來越緊密地跟真實世界融合在一起。而在現實生活里，免費只是試用，收費才是常態。免費既然是互聯網的現實，那么在這個現實的背后就一定存在巨大的創新動力，因為資本不是雷鋒。團購的出現就是很好一例。現在網絡正在逐漸成為人們生活的一部分，我們想像不出明天的網絡還能創造出怎樣的奇跡。

免費的網絡是新技術的試驗場，也是新商業模式的誕生地。免費的產品一定要做得比收費的產品還好，至少要做的不比收費的差，否則吸引力未必有那么大，因為畢竟免費產品會讓網民多少會覺得安全上有欠缺，這原本是違背經濟學常識的，但在互聯網行業卻一再發生著。更好的免費產品和網絡體驗，包含著新技術的大量應用，創新必不可少。微信的出現是移動互聯技術給人們帶來的大禮，對傳統語音通話產生沖擊，甚至對我們經常使用的短信業務也造成巨大威脅。新技術本來就會改變過去的生產、生活模式，網絡上的新技術更是層出不窮，不能因為新技術沖擊了落后技術，就否定其所創造的新的商業模式，免費不過是網絡發展過程中的運營方式，在免費后一定會有新的商業模式誕生。網絡的巨大創造力顛覆過去的思維不足為奇。

長期以來，人們一直以為網上商務的成本比實體店低。但是對一家真正的互聯網企業來說，投入成本實際上非常大，甚至可能比實體店還要大。其實，目前的免費模式，比較多的還集中在門戶資訊類網站或者是平臺類網站，以及移動互聯技術帶來的新體驗。這些網絡公司的投入也不是小數目。當網民們已經在免費的招牌下習慣了某種網絡生活，硬生生地收費恐怕會傷害他們的情感改變他們的習慣，其結果便是網民們一哄而散，經營者得不償失。因此免費的背后必須要創新，找到新的贏利點和收入模式，重塑產業價值鏈，讓用戶享受比免費更及時更愉快的體驗，使得資本的投入可以有回報，形成正循環。今天，有了支付寶、有了網銀、有了拉卡拉、有了Q幣和點卡，盡管網民付費仍然有些麻煩，但已經不是那么無法忍受，至少有收費的入口和渠道了。

現在是信息過剩，物質較為豐裕時代。因為我們的擁有過剩，我們便有了更多選擇權。除了免費的信息占有和使用，我們每個人都還有一大堆未被滿足也不想公開的真實需求。這些需求基本上是“私人化”的，越是私人化的問題，越是“剛需”。挖掘“剛需”也許是免費的“浮萍”下真正有價值的東西。

第6篇：實體店新的商業模式范文

近年來馬云在網商大會反復提到“新零售”這個詞，意在一邊大力發展線上電商，一邊撫慰線下實體店，讓大家安心實體，不要造反。許多實體終端也似乎看到了實體店復蘇的一線曙光，那么，他所說的“新零售”到底是什么？家電終端該怎么搶占新零售的頭籌？如何建立移動互聯網時代下實體終端、乃至新零售的核心優勢。

終端變革是被逼的

在這里，筆者首先要給新零售一個解讀。新零售就一定只是指線下實體店嗎？未必。如果只是指實體店鋪的話，新零售就不是新，而是老瓶裝新酒，在馬云的語境中，新零售是一個復合體，核心關鍵詞是“連接”――連接線上線下、建立全新核心能力的載體，是一個打通了任督二脈的銷售通道，具有超越純線上或純線下的全網營銷概念。

新零售存在的背景是在移動互聯網的大勢所趨下，企業品牌建設、形象宣傳、營銷推廣等，均從原先的高額廣告支撐、高額進場費競爭之中走出來，為了讓產品直達顧客，節省中間費用，而自發形成的新型營銷模式。

也就是說，新零售的變革受到了來自互聯網低成本模式的沖擊，在傳統終端模式中，品牌、產品、渠道、促銷等武器組合已經逐漸失靈，顧客單純從店鋪中進行消費的機會也正大幅度降低，如此而來，終端獲取顧客的成本事實上是不斷增加的，因此我們才看到大批的店鋪在關門，或者是活的很艱難。

消費升級帶來的機會

拉動終端發展的依然是消費，消費增長能帶動終端的生存和發展。這幾年來，從宏觀層面我們看到的是貨幣量嚴重增發，居民收入增長幅度較大，且財產隨著房價等增長而快速提升，人們的實際消費熱情被激發出來了。因此，這也是網絡消費得以快速發展的一個原因，在實體店消費看得到錢在流失，而在網絡支付中，我們是看不到的，因此并沒有太多心痛的感覺。新零售在這一點上也已經做到了掃碼支付等功能，讓消費體驗接近網絡消費。

去年，馬桶蓋、電飯煲這兩個對立的產品突然紅火，引發出消費升級與智能制造的大討論。在這一點上，只要看看自己家里及身邊朋友的消費情況，我們會發現大家買來的很多商品，現實中根本用不上或沒太大的實際功能，也就是說，滿足情感消費、娛樂消費等商品的比例已經逐漸在增加；其次，大家購買商品的檔次也在提高，馬桶蓋就是馬桶蓋，為何要能發熱加溫的、電飯煲好好的為何要買那么貴的？這就是消費升級帶來的巨大變化，人們家里吃的穿的用的、乃至住的房子都在逐漸趨好，整個國民社會的物質水平、收入、存款額都在增長，而日常的民生消費一直沒得到大幅增長，這一塊的增長是整個環境決定的。

消費升級所帶來的變化，給終端零售業的機會也很大，大家不僅在網上淘貨，更多的也能結合線上線下進行選購。消費升級帶給終端的機會是把握消費群的需求，縮小顧客定位，盡可能只需滿足一小部分人的需求，圍繞小部分人的需求進行設計，從終端品牌、產品到形象，都跟上時代變化，進行全方位升級，比如網絡覆蓋、精致環境、社交特征等，都要跟得上；基礎環境跟上了，才能進一步地定制產品，滿足顧客消費升級的需求。

新零售首先需要文化創新

前幾天參加中國智造與創新論壇時，與眾多企業老板及專家進行深入交流，大家深受時代所帶來的巨變，從2000年以后，就都在不斷迎合時代變化，適應這些變化進行自身的取舍和變化，但變來變去發現，技術創新與模式創新是兩張皮，根本還是在于技術變革，以創新技術推動企業運營模式的升級和創新，比如工業革命的幾次迭代，再比如商業模式的趨互聯網化，再比如社交方式與生活方式所帶來的消費變化；而技術本身的發展更是飛速，智能手機、智能汽車、智能工廠、智能機器人、智能大數據......這些技術的發展帶來的震撼無與倫比，直接推動了消費支付、規模制造向產品按需定制、知識普及下的全民智商提升，也對新零售與終端領域帶來新的機會和挑戰。

在這三種變化之下，筆者認為，新零售需要兩大創新與突破。

文化創新的根本在于“解放思想”、“解放實體店老板的經營意識”。在新零售回歸的過程中，新零售核心環節中的“新零售實體店”整體發力和復蘇也是重要原因，實體店是新零售的主體，當場租、人工等成本持續不減的狀況下，電商的競爭也引起了實體店的反攻。品牌與產品建設是基于廠家的發力，而實體店本身的發力則主要從“銷售及服務的配合”角度展開，把握好臨門一腳，提高進店顧客的舒適感與購物滿意度，是實體店老板們想法設法努力做好的基礎工作。

實體店難以逃避顧客進店掃碼、拍照，再到電商詢價的窘境，于是意識好的實體店老板只能采取變被動為主動的策略，主動幫助顧客解決“實體店貴網店便宜”、“線上與線下產品線的差異”、“實體店的優勢”、“為何要回到實體店”等困惑與糾結，在家居、家電等行業，已經有不少實體店與廠家合作，把店里所有商品的定價與核心網店（比如京東及天貓的企業品牌官網）的價格統一，實現價格、服務、物流等在區域內同步銷售及服務的功能，讓顧客得到更好的信息透明度和更貼心的服務，讓顧客自己解除消費過程中的種種困惑。

文化創新的核心在于跟得上互聯網時代的思維方式。

營銷創新需要借助新的技術實現

我們看到線上的電商往往以“爆品”進行銷售突破，通過極大的銷量來拉低成本，所謂爆品，就是款型一定不能多，做一款就要做到極致。用爆品思維看內衣實體店的營銷，反映到企業的產品線設計思路，還得推崇類似王老吉、紅牛這類品牌，這類品牌的產品線很短，但設計一款出來就能經得住時間和市場的檢驗，經久暢銷。

在京東或天貓，我們看到許多家電企業的銷售，大多也是借助爆品進行促銷，以極低的價格展開吸引，比如美的就常常把洗衣機、電飯煲等熱銷產品的價格定在與二三線品牌同樣的低度，從而一舉突破價格防線，產生極大的銷量，拉低一次下單制造成本，取得效益。甚至有一些家電品牌，產品尚未生產，先通過眾籌的方式，每達到一個數量級，就降低一次價格，從而使銷售量越來越高、價格越來越低，聚集人氣。

但線下終端則很難做到這一點，線下終端店鋪的突破，則需要依賴服務創新與客戶管理的創新，當然其售價也不能高于線上的價格，只能在顧客服務、購物便利、消費體驗等方式上獲取顧客的認可。于空調等產品而言，售后則是一個可以抓住的突破點，但整體而言，家電市場的線下銷售已經越來越趨于形象展示了，如果是經銷商及零售商做的話，很難避開利潤將逐漸趨于零的現實，只能由品牌廠家接手，作為品牌形象展示是可以的。

羅蘭貝格國際咨詢公司曾經做過一個調研，在歐美等發達國家，網購比例正逐漸下調，消費者返回實體店已成為世界范圍的潮流；網上購物是曾經的消費體驗，而重返實體店則是新一輪的消費體驗，未來究竟是AI虛擬現實購物體驗，還是定制購物體驗，一切都在不斷向前發展。

第7篇：實體店新的商業模式范文

在推進“加減法”的產業結構和品牌管理機制調整基礎上，整合資源，為消費者提供更貼合需求的高品質、價格優的產品和更專業化的服務是我們在“供給側”改革上著力的方向。

第一，更多的重視中高端消費者的需求調查和其自身對產品設計的融入工作，切實體現其在面料風格、功能需求、款式設計、顏色及設計細節等的要求，提升品牌設計的對應度。

第二，加強個性化定制服務，充分發揮集團公司從針織到梭織，從孩童到老人，從面料到成衣的專業研發和制造能力，適應中高端消費者的個性化、多樣化需求，推進定制化服務業務。

隨著互聯網+的發展和新媒體的崛起，電商快速發展，大幅度降低了傳統銷售模式中因信息不對稱、中間環節多帶來的成本費用，更及時高效、低成本、多選擇的優勢，使得電商對傳統的線下實體門店帶來了明顯的沖擊，越來越多的消費者開始習慣網購，實體店關店潮襲來。另一方面，近年來部分品牌重點建設的電商運營，也未帶來突破性的快速提升，其運營成本尤其是廣告推廣成本成為最大之痛。于是，融合線下線上各自優勢的O2O成為了一些品牌商探索發展的新模式。借助微信公眾號、線上商城，與自己的線下直營店結合，打造體驗化的O2O，成為了一種趨勢。我們認為，接下來，還是會回到品牌運營的本質，如何通過產品本身和銷售場所的結合，提供別具特色、貼合需求、對顧客具有吸引力的商品，打造讓顧客賞心悅目的購物環境，創造能夠提高消費者的體驗的效果，就是新的品牌銷售模式和商業業態會發展的核心所在，更是我們未來努力研究和實踐的方向。總之，無論是實體店還是網店，都要在這股互聯大潮中，多站在顧客角度思考，提高顧客的體驗性，從而達到品牌商與顧客雙贏的目標。

第8篇：實體店新的商業模式范文

1858年，羅蘭.哈斯.梅西 （Rowland Hussey Macy） 先生在紐約曼哈頓第十四街和第六大道的交叉口上，開了一家以自己的名字命名的商店――R. H. Macy & Co. 1877年，羅蘭.哈斯.梅西去世，Isidor Straus和Nathan Straus兄弟在1893年收購了R. H. Macy & Co. 公司。這就是梅西百貨公司（Macy's）的前身。1902年，梅西百貨公司旗艦店遷移到紐約曼哈頓中城第三十四街與百老匯街、第七大道的交接處并保持至今。到今天，梅西百貨已經是擁有156年歷史的老百貨公司。

梅西百貨公司是美國的高檔百貨商店，主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品，以優質的服務贏得美譽。梅西百貨公司雖然規模不是很大，但在美國和全世界都有很高的知名度，如今在全美45個州共計擁有840多間店面， 2012年財富世界500強排行榜排名第417位。

作為一家百年老店，梅西百貨是如何度過一次又一次的金融危機以及電商的沖擊的？梅西百貨的董事長、總裁兼CEO泰瑞.倫德格倫（Terry Lundgren）將這些歸功于成功的線上線下資源的整合、全渠道策略以及優秀的服務品質。

線上線下無縫融合

梅西百貨可以說是最早布局網上商城的零售企業之一，1996年就開通了公司網站――，關注怎樣利用最新的科技，將線上線下、實體店和移動渠道的優勢相互借力融合。網站開通當年，收入只有3萬美元。倫德格倫說：“說實話，我當時確實沒有找到方向。我只是覺得，一個不賺錢的商業模式怎么能持久呢？但我知道一定會出現一種不同的商業模式。后來它果然出現了。”在2000年前，梅西百貨的網站上賣的只有圖書和CD，根本是不賺錢的，但他們依然堅持打造網上渠道。倫德格倫很看重網店的建設，有人曾問他：你這樣看重梅西網站，不擔心以后顧客只去網購，不去你們商店了？他回答道：“不，我唯一擔心的是他們去別的網站購物而不是我的。我很清楚，顧客在進化，在改變他們的購物方式。我們必須跟隨他們改變，沒有回頭路可走。”

不同于在電子商務的初創期，大家都一頭扎進營造網上購物的顧客體驗，當網上商城推廣開來以后實體店又從網上購物的體驗中吸取精華。梅西百貨的做法是不僅完善網上商城的購物體驗，也在不斷提升實體店的顧客體驗，并將這兩種理念結合，互取所長，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無縫的購物體驗。如梅西百貨為其網上商城安裝了一個應用工具“真試衣（True Fit）”，這個工具可以幫助顧客根據自己的體型特質和喜好風格選擇最適合自己的衣服。

本地化及泛渠道策略

基于線上線下無縫融合的理念，梅西百貨也致力于提升實體門店的顧客體驗。梅西百貨在2008年春季開始了一波本地化的戰略。如了解不同地區顧客的不同偏好、雇傭本地人來運營商場、了解本地的習俗、根據節日安排活動等。這不僅為梅西百貨吸引到了更多的顧客，提升了門店的顧客體驗，一方面也是一種廣告宣傳。

事實上，梅西百貨發現，人們購物其實并沒有一個固定的場所或者方式，大部分顧客并不是只在網上或者只在實體店購物，他們會根據自己的需要選擇購買渠道。比如在線下，人們可能會在逛街時用手機搜索附近的商場，通過對比找到適合自己的購物場所，或者直接在網上購買。倫德格倫認為，梅西百貨要做的，是讓顧客知道，不管他們選擇何種購物渠道，梅西百貨都能夠滿足他們的購物需要。因此，梅西百貨整合線上線下以及移動終端的資源，推行全渠道戰略。梅西百貨將其稱之為“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale，梅西百貨旗下品牌）百貨店開展了一系列試點項目，推出多項互動性的自助服務技術，以加速購物結算流程和“移植網上購物體驗”。

顧客可以在多種渠道上都選擇梅西品牌，無論是在梅西實體店里、梅西網站、梅西移動應用上還是在其他梅西品牌的渠道，都能獲得相同的體驗。線上和線下兩種渠道之間的互動具有非常強大的效用，梅西百貨發現，同時使用兩種渠道購物的顧客比使用單一渠道購物的顧客購買的額度多出一倍！

渠道的整合還能夠改善購物體驗。有了線上線下的融合，顧客可以在商場試用商品后再做決定是不是在網上購買，這減少了梅西網上商城的退貨率。二是如果顧客在網上買了不合適的產品，可以直接拿到就近的實體店退貨，而不用再進行打包商品、聯系物流、等待退款等一系列繁瑣的退貨流程。這大大提升了梅西百貨的購物體驗。

物流配送

物流是困擾當下中國電商企業的一個大問題，對于單純的電子商務公司來說，物流和倉儲意義重大，而對于梅西百貨這種線上線下融合的零售企業來說，就顯得更加重要了。因此渠道整合成為了梅西百貨提升物流體驗的重要一環。倫德格倫的理念是“建更多的百貨商店，而不是倉庫”，線上與線下融合，價格一致，使得800多家梅西百貨實體店同時也扮演了倉庫的功能，梅西百貨把店鋪轉化為配送中心，消費者在網上選購商品，然后由就近的門店將商品直接送到消費者手中，這不僅減小了門店的庫存壓力，也減小了物流配送的壓力。

梅西百貨實施了“搜索與遞送服務（Search & Send）”，將后臺庫存系統整合進店鋪前端的零售收銀系統中，在梅西百貨和布魯明戴爾的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網上看中了一個商品，但是這家店沒有合適的顏色或尺碼，或者該商品已經斷貨，銷售人員可以從網上其他店鋪搜索該商品并幫顧客下訂單，然后把商品直接遞送到顧客的家里。在梅西百貨實體店里，裝配有電子屏，顧客可以自助了解某類商品（如化妝品）的功能，此電子屏還可以用于輔助送貨服務，店內會有禮賓助理通過使用全球定位系統和數字簽名套件來幫助顧客安排貨品配送或者準確地查詢和管理送貨流程。

最終，通過線上線下融合一致、全渠道整合資源及物流配送“三位一體”的戰略，使梅西百貨在美國成為了后金融危機時代的領先百貨公司。

對中國百貨業的啟示

第9篇：實體店新的商業模式范文

讓我們暫且先拋棄“數字時代零售實體店面臨巨大尷尬”那樣的陳詞濫調。

為什么一定要認為實體店受到數字商務趨勢的擠兌而注定式微？為什么僅僅讓它們擔負針對線上零售“拾遺補缺”的角色定位？以下這些案例將有望顛覆我們的固定思維模式，為零售實體店打開一段“回到未來”（Back to the Future）的一一新型而切中本質的一一定位啟迪。

在歐洲，化妝品零售品牌KIKO可謂時尚界的一位新銳。她的商業模式也絕非走尋常路徑。直到最近，化妝品產業在成熟市場的渠道大體上一分為二：“高街品牌”往往在專業連鎖店或大型百貨公司的專柜上銷售，顧客在購買前有機會試妝、并且獲得美容顧問咨詢服務：而較便宜的品牌則常常在藥妝店或超市內走貨，對顧客的服務支持極有限。KlKO則是將上述兩種模式完美結合一一她既通過不斷變化產品在實體店鋪中的陳列來鼓勵消費者頻繁光顧、并走“快時尚”的平民價格路線；同時又提供美妝建議與咨詢服務。

自1997年作為意大利Percassi零售集團的一個子品牌經營至今，KIKO的營收已達4.32億歐元。僅在法國市場，15-24歲年齡層的消費者一年間在KlKO購買的化妝品數量已經與絲芙蘭持平，而后者（作為奢侈品巨頭路易威登集團旗下的多品牌美妝零售連鎖店）每年營業額據稱是無人能出其右的46億歐元。

在KlKO銷售的所有美妝產品均為自營品牌，而且店面采用相同的現代設計。垂直整合的產業鏈結構確保KlKO能常年保持貨品齊全。基于其傲人的經營業績，KlKO獨特的渠道模式也受到了同儕的仿效：如今Benefit和L’Occitane（以護膚品為主）等高端品牌均已將重點放于自身專賣店直銷、而收縮依賴第三方渠道的銷售；法國零售商Nocib6則于2014年開始也試水主營自身美妝品牌的概念店；就連全球最大的化妝品集團歐萊雅，也不停推動“dermacentres”其專事銷售如Vichy和La Roche Posay這樣自營品牌的開店步伐。

如果說KlKO的成功秘笈在于線下實體店的跨界融合模式產生了魔術效應，那么，在三星電子的零售店，則正在上演的是線上與線下無縫對接的創新融合。

三星電子充分認識到，如今顧客完全不同以-往的消費模式和期望使得傳統零售商的“短板”暴露無遺。不順應變化就意味著無法生存。只有勇于嘗試和挑戰現狀者才有機會成為未來領軍者。為了與消費者的“購物之旅”全程無縫對接，三星電子強調其新型的實體店鋪“將電子商務（e-commerce）、移動商務（m-commerce）、實體購物（physical shopping）三者的精髓相結合”，凸顯出便利、互動和個性化體驗。

舉例來說，在柏林的概念店，三星與耐克合作，在店中提供顧客當一名球場明星的體驗一一消費者可以在虛擬環境中試穿T恤、足球鞋和短褲，并走向“球場”接受傳球指導和來自歡呼球迷的喝彩，最后還可以重播個人比賽集錦的視頻。在維也納，三星與RAG品牌在店中建立了交互式購物目錄（還可與社交網絡同步互動），顧客通過瀏覽2.5米觸摸屏輕松選購心儀商品、并加入購物車，一鍵轉移到他們的移動設備端就可完成購物之旅。

在實體店內設立“數碼商城”也是應對如今商業地產租金螺旋向上、突破物理空間限制的對策。三星電子在門店中創建了“無盡走廊”和“可購物窗口”，例如，消費者想要購買一臺新的冰箱時，互動展示屏上會出現廚房不同擺設的真實場景，便于顧客挑選最適合的顏色、并且十分清楚冰箱與其他廚房家電將如何占位。三星電子相信如此一站式服務將使購物變得比以往任何時候都更容易。

總部位于歐洲的零售業咨詢公司KantarWorldpanel出版研究報告稱，“我們正在見證一場在零售實體店和線上平臺間巨型的資本重新部署，以及實體店鋪欲求以全新姿態卷土再來的‘反擊’具體而言，過去經常在物理門店購買的商品如今已遁形，店內銷售與服務的本質也永久性改變，他們正在迎接服務于更渴望便捷、高效和體驗感的購物者。”該報告繼而稱，“線上與線下店的整合目前只能說還在‘嬰兒期’，究竟怎樣的數字柜臺/實體店鋪（Digital Shelf/Store）才是代表未來？一一可以說，我們如今僅僅處于DayOne階段。”

不是嗎？跳出盒子思考未來才是王道。法國數字傳播咨詢機構Emakina集團CEO曼紐爾?迪亞茲（Manuel Diaz）便認為，在商業格局大變遷時代一一零售商與其將目光聚焦在如何將線下運營悉數“數碼化”（這個路徑即便做到最佳，也僅僅是追隨者），不如重新思考建立一個獨特的“存在目的”（find a new purpose inthe digital world）。

迪亞茲以實體銀行機構為例，進一步闡述道：無謂地花心思糾結于網絡銀行對傳統銀行業的沖擊毫無建設性，不如深耕自身核心優勢以及客戶紐帶而進行“投入再造”。“比方說，一個企業家愿意花一整天時間在巴黎與客戶會面，何不將這樣的會晤安排在銀行進行？如果能這么做，無疑將是一個增加銀行在其客戶眼中價值的體驗歷程。”

“無論是小城市抑或是異國首府一一傳統銀行往往有著廣泛的網點布局，加上精致而職業感的環境氛圍，它們完全可以成為創業家的‘雷格斯’（注：歐洲知名的為小企業提供聯合辦公場地的品牌），”迪亞茲表示，“企業家不可能到處都設辦公室，但銀行卻有。這就是一種服務。一種幫助方式。它也體現了提升個人體驗契約的內涵。”

而另一個演繹“回到未來”之風的實體店強勢回擊的操作來自于沃爾瑪。她推出的“預算優化捕手”（Savings Catcher）盡管很容易被誤讀為一個升級版的“會員積分卡”或者單純的APP比價工具，然后，在零售業專家看來，它的內“芯”抱負遠不止于此。