便利店的商業模式精選(九篇)

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第1篇：便利店的商業模式范文

整個日本社會的運行在世界任何地區都有可借鑒之處。在日本，企業家的價值在于創造商業成就，提供就業機會、創造更新更好的產品、提供更加便利高效的服務。在面對商業危機的時候，日本企業家也展現出了超越大部分西方管理者的堅強意志和開拓精神。鈴木敏文就是其中的代表之一，他的自傳《我的零售人生》也集中體現了一個日本企業家堅韌不拔的開拓精神和永爭第一的責任感。

日本經濟已經超過10年低迷不振，然而至今無人否定，日本人仍然擁有世界一流的企業和品牌，無論在電子、汽車、紡織、還是工程機械制造領域，日本企業以一種無法在其他文化圈中復制的企業精神成就著一代又一代管理者。

鈴木敏文所從事的商品流通行業，與房地產行業相同的一點在于本土風格明顯。銀行可以全球化、汽車品牌可以全球化，相比之下，全球化的房地產商和便利店實在是少之又少，而7-11就是便利連鎖企業的全球領導者。

連鎖企業的商譽和服務體系非常強大，而運營成本又遠遠低于在商業中心占據龐大物業的百貨公司，所以，在伊藤洋華堂面臨中小便利店沖擊的時候，鈴木敏文引入7-11的作法顯然是明智之選。不僅如此，在零售業態的變革中，鈴木敏文不斷發現和開拓新的商品管理方式，從收款臺邊的關東煮小吃，到卷煙自動販售機；從報刊雜志的貨架到兼容銀行的自動存取款終端機，小小的便利店展現了鈴木敏文個人的創造力，最大程度體現了一個管理者在商業創新方面的獨特價值，也展現了日本企業在產品和服務精益求精方面的不懈努力。

品牌不能抄襲、但商業模式可以復制，盡管在中國最早開設的便利店大多為各個城市的本地品牌，但是，幾乎所有的連鎖便利店都能看到7―11的影子，以至于當北京最早開設第一家7-11的時候，有年輕人專門跑去買一瓶飲料。鈴木敏文的新連鎖便利店品牌的影響力于此可見一斑。

7-11不僅提供了大量社區就業，而且逐步開創了全年無休的模式。盡管品牌體現了其最早僅僅是從早7點營業至晚11點，但是現在很多地方的連鎖便利店都已經實現了全年無休。從單品管理到便利店更多服務功能的開發，從人員配置到店面陳列的調整，鈴木敏文所做的許多工作都來自于偶然和巧合，然而，日本企業正是在這種孜孜不倦的追求細節中抓住了一個又一個機會和巧合，成就了一大批世界級的品牌和領導者。從這個角度看，鈴木敏文的成績，或許更值得許多中國企業深思。

第2篇：便利店的商業模式范文

［關鍵詞］便利店；優劣勢；發展前景

［中圖分類號］F724.2 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）2-0111-02

便利店作為繼超級市場之后最具生命力的一種新興零售業態,其發展前景備受關注。在我國,雖然消費者整體收入水平不高,但部分地區已具備便利店的發展條件。“便利店的最大優勢就是填補了購物中心和連鎖超市的空白”。

1 溫州市便利店的現狀

在溫州,要說起便利店,溫州人能夠脫口而出的無非是“當家人”、“十足”、“明豐”這三家。的確這三家便利店已經在消費者中形成了良好的品牌形象,也是消費者購物的首選地。但是遺憾的是,這些便利店只是在溫州這片土地上有著市場,而沒有像快客、全家、好德等便利店一樣全國知名。因此溫州的便利點在品牌塑造方面還是有待加強的。

2 溫州市便利店發展研究

2.1 便利店品牌形象塑造與強化

(1)重視個性化的店面裝修及布置。便利店是以“便利”作為吸引顧客的主要手段,來滿足顧客簡單購物和應急之需的一種零售業態,作為第一印象的視覺形象,店面裝修及布置就是便利店區別街頭小店與其他便利店的首要工程。因此便利店的裝修與店面布置一定要生動及特別。比如裝修不僅要做到簡約,還要做到明快；陳列不僅要做到整齊,還要做到主題鮮明；布置不僅要做到符合規則,又要打破常規留下記憶點。

(2)適度的廣告推廣。對于一種零售業態而言,其龐大的經營網點就是其獨特之處――它靠近大型居民區,有著廣泛的受眾；它布點眾多,有著廣泛的接觸面。既然便利店有著這些特點,那么我們就該有針對性地進行推廣,并以親切感為品牌內核來攻克顧客的內心。其中,便利店的廣告又應該聚焦于品牌廣告和促銷廣告兩大方面,以此來拉近顧客與便利店的距離,并且提高附近居民的購買欲望。但是在做廣告時要把握適度原則。

(3)親民活動。便利店的性質就是給消費者帶來便利,因此便利店本身應有齊全的便民設施,它能夠滿足消費者對各種日常生活的需要；另外，便利店要能夠“走進來”,走到人民的身邊去提供服務。

(4)優質服務。目前便利店的市場情況已經進入了差異化競爭的時代。在商品同質化不可避免的情況下,服務就是差異化的一大亮點,是否能夠把握這一點,將是決定差異化競爭成敗的關鍵一環。

2.2 便利店商品整合

總的來講,溫州便利店內商品結構是比較合理的,總體上能夠滿足顧客的需求,但也不可避免地存在著一些缺點。因此有待提高,我們分析總結后認為可以從以下幾方面來改進。

首先，便利店的商品應注重多元化,便利店的合理的商品結構大致如下：酒類占13.6%,食品占46.7%,糖果占12.1%,雜貨占11.9%,雜志、報紙占6.5%,速食占7.9%,其他占1.3%。與此同時,便利店內的商品,除了必要的暢銷品外,更應掌握市場態勢及顧客需求,以開發引進差異化商品。目前各連鎖店努力發展的服務性商品(郵票、影印、代洗照片)、熟食、快餐等商品,均可說是競爭下所呈現出的差異化產物,不但可滿足顧客需求,提升形象,更可增加營業績效。

其次，要注重商品的實用化,有些商品尤其是一些日用品,顧客對其功能已十分了解,因此,能向人們介紹的是這些商品的實用性；另外,近些年來人們對商品的實用化也越來越重視,大眾的消費畢竟還是集中在日常的物品上。所以,在采購商品過程中,不僅要重視多樣化,而且要兼顧商品的實用化。

再次，就是要注重商品的人性化,供貨廠商之篩選務需嚴謹,除備齊公司營業執照及食品衛生檢驗證明等合格文件外,還應檢查其商品標示項目。此外在商品的陳列方面也要有所講究,應該從消費者的消費特點出發,根據消費者慣有的消費習慣來陳列商品,這樣可以使消費者在消費過程中有一個比較舒服的感覺。另外，在便利店內可適當地提供一些音樂方面的服務,這樣一方面可以吸引顧客,另一方面可以給消費者提供一個良好的購物環境。

3 影響溫州市便利店發展的重要因素

一家便利店想獲得較好的贏利,必須具備一些自身應有的條件,綜合一些業內專家人士的意見和經驗總結,我們認為大致有以下五個因素：

3.1 需要有良好的贏利模式

良好的商業模式可以使企業利潤最大化,實現收入和利潤的持續增長。商業模式就是指能夠持續為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式,企業競爭的開端不是在市場而是在模式,從企業家的角度來看,誰的模式思考更清楚、更有力,誰的勝算就更大。

3.2 合理的商品結構

便利店商品結構應朝便利性、服務性方面調整,日常生活用品及普通食品的比重將被服務性的商品瓜分。據了解,目前溫州700多家便利店中(不完全統計)，日常生活用品占25%,速捷食品占45%,煙酒占30%。

3.3 強化便利店服務功能

便利店除了商品服務外,其他貼近民生需求,滿足于老百姓的日常生活服務必不可少。像訂報、訂奶、訂水、公共事業費保險費代收、話費充值、家政服務、票務代辦、房屋中介、包裹郵件快遞、代訂鮮花、禮品宅配上門、照片沖洗、免費送貨、微波加熱、免費提供氣筒、早中晚速食快餐、提供書刊雜志游戲軟件、售OTC藥品、城市一卡通消費充值、復印傳真等多個服務項目是必備的。

3.4 供應鏈系統作用的發揮

信息系統的運用,新商品、新服務的研發能力,流程體系的標準化等。

3.5 選址的準確性

選址一般要有以下幾個必備條件：一是供應商成熟程度,二是商業生態的重疊性,三是形成特定的消費群體。“三個條件同時具備,一般沒有不贏利的；具備兩個條件,超越規模瓶頸,達到一定的市場占有率也能成功。只具備一個條件,一般不能成功；三個條件都不具備的城市,最好不要選擇做便利店業態”。

4 結 論

通過以上各部分內容的全面剖析和研究,我們不難發現,便利店在溫州還是有著其特有的發展優勢和發展前景的。尤其是在人口相對集中的市區地帶,其發展勢頭更是讓人欣喜。雖然目前在郊區這些便利店的發展還遠不如市區的繁榮,但是經過調查和分析,隨著人們生活習慣的改變和對生活環境要求的提高,環境相對好的郊區定有便利店立足的空間,而且它的發展勢頭是不容小覷的。

另外,如果便利店廠商能夠嘗試著改變目前便利店所存在的不足之處,并努力研究探討出一套良好的發展方案,便利店的發展定會有另外一個屬于自己的春天。

參考文獻：

第3篇：便利店的商業模式范文

關鍵詞：加油站便利店；優勢；劣勢

基金項目：2012年度河南省政府決策研究招標課題（2012B601）

隨著我國人民生活水平的不斷提高，私家車普及，對于成品油的需求也不斷加大。然而我國需求量的53.8%需要進口，僅有46.2%依靠國內，因此在國際油價連續高位運行的形勢下，我國成品油價格也連續處于高位運行。顯然成油品利潤大幅下降，傳統的單純油品銷售模式已不能滿足企業的利潤目標，需要開發新的利潤增長點。借鑒國外經驗，在加油站開設便利店業務，其利潤可以達到加油站總利潤的40%左右。

一、我國加油站便利店發展優勢分析

（一）客戶資源優勢

我國當前加油站以中國石油、中國石化兩大品牌為主，兩大石油公司都擁有龐大數量的忠實顧客群。更多穩定的司機駕車進入加油站加油，司機進站一次對經營者來說都是一次商機。另外擁有更大量的IC卡用戶，這些客戶多數為中高端消費顧客，追求高效便捷的生活方式、消費能力較強、品牌忠誠度也很高，是加油站便利店經營業務潛在的優質客戶資源。

（二）品牌優勢

中國石油和中國石化都是世界500強企業，經過多年的經營，已然在中國消費者，特別在司機心目中，樹立了較高的美譽度和良好的品牌形象。借助母公司的品牌效應和“誠信、可靠”的品牌元素發展便利店業務，可以大大縮短品牌培育期。

（三）網絡資源優勢

目前我國加油站分布點多面廣，遍布我國大江南北、城市鄉村。與此同時，加油站的網絡還涵蓋了中國經濟最發達的地區，其目標顧客群購買力很強。如此龐大的網絡資源將會是我國石油公司創新商業模式、發展加油站便利店業務的優勢。

二、阻礙我國加油站便利店發展的因素分析

（一）現存管理體制及管理方式的局限

由于現存的管理體制及管理方式，國內的非油品服務長期受到制約，有關部門對于開設加油站便利店有一定束縛。通常各個機構條塊分割，各行各法。在加油站增設其他服務項目時，審批較難。

（二）國內收入水平較低的影響

較之美國的收入水平，北京、上海等地人均GDP僅跨過這條線，而且這些地區的便利店業態發展還處于起步階段。可以說，經濟發展滯后制約了我國加油站便利店業務發展的順利進行。

（三）生活消費習慣的影響

我國廣東地區的夜生活時間較長，在加油站24小時經營特性的情況下，開在加油站的便利店生意就會比較好；而在其他城市地區，商業網點居多，人們的購買習慣不同，顧客更愿意去市區賣場進行購物，于是加油站便利店就自然而然成為“城市商業的孤島”。

（四）便利店規模小，商品種類不合理

我國當前絕大多數的加油站便利店服務功能不全面，僅有小商品買賣，經營規模不健全。也有的加油站便利店經營的商品種類雖多，但是卻沒有充分考慮到消費者的購買意向，致使很多商品雖擺放在貨架上卻沒人購買，最終加油站便利店的運營出現困難。

三、促進我國加油站便利店發展的策略探究

我國加油站便利店要健康地發展下去，還需要找到正確的經營方向：

（一）業務管理統一化

對同一石油公司所屬加油站便利店進行統一管理，可以體現在：統一的標識、統一的形象、統一的配送、統一的規劃等。無論是由石油公司自行管理便利店還是由某一零售企業管理便利店，都應實行一體化管理。

（二）服務規模市場化

位于不同位置的加油站便利店的規模也應該有所不同，其規模大小完全要取決于市場需求。位于高速公路旁以及市區外的加油站便利店的店鋪面積相對市區內的加油站便利店都應該大些，高速路旁加油站便利店商品品種應該更豐富，而市區加油站便利店商品品種則應基于飲料、煙、酒、休閑食品等日常消費品即可。

（三）營銷手段多元化

加油站便利店的經營要充分運用現代化多元化的營銷手段。加油站便利店服務設施的擺放，要以保證車輛進入流暢和便利為準則，不能影響其他車輛進站加油；商品銷售價格應合理，要為大眾客戶所接受；銷售方式既可以有人工銷售，也可以引入自動投幣消費。

（四）建立綜合服務體系

加油站經營便利店并不是簡單的購物場所，而應當是一個集加油、用餐、休整、購物等一體化的綜合服務體系，為消費顧客提供便利、快捷、全面而又完善的服務。通過建造這一完善的綜合服務體系，使加油站便利店更富經營特色。

（五）注重本土化經營

加油站便利店的運營需要更多關注當地顧客的消費心理和消費習慣，追隨本地區經濟發展的趨勢，研究便利店的業態模式和經營管理規律。不同地區、不同文化背景下的顧客對便利的理解與需求也不盡相同。

結語

在我國，加油站非油品業務作為一個新興事物，有著廣闊的發展前景，是中國經濟持續健康發展的必然產物。在不遠的將來，我國的加油站也會同國外油站一樣，成為城市一道亮麗的風景線。

參考文獻：

[1]侯開亮.石化雙雄掘金“非油”新業務[N].河南日報，2010.6.18

[2]李秀山.加油站便利店顧客需求分析與運行模式探討[J].經營管理者，2010（16）

[3]寇長華.關于國內加油站便利店營銷創新的思考[J].商業時代，2011（25）

第4篇：便利店的商業模式范文

關鍵詞：農業電商；供應；臺灣；產業鏈

中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、大陸農業電商供應鏈狀況

大陸跨區域化供應技術，以順豐為例，其跨區域冷運服務圍繞四網展開。

1.倉網：專注于冷凍，冷藏的倉儲服務，配合順豐的宅配，城配干線/零擔產品形成基于冷運的B2B，B2C商業模式；

2.干線網：建立全國性冷網平臺RDC，DC之前班車化互通，圍繞西塔計劃，實現長三角，珠三角，環渤海經濟圈內外部商流暢通；

3.城配網：基于冷運宅配網的建設，運力資源共享，整合客戶資源，達到多客戶共配目的；

4.宅配網：定位中高端食品客戶/時令生鮮，通過干線/零擔，倉儲一體化服務，擴大銷售范圍，降低配送成本。

二、臺灣農業產業鏈分析

（一）打造“產銷供”一體化生態鏈

1.制定包裝標準，提高規模化生產水平

上世紀80年代中期，臺灣便致力于農產品的多樣化營銷推廣及其包裝技術的改進，并制定嚴格的包裝標準制度。

2.建立產銷經營組織，力推合作共贏機制

1980年以來，臺灣大部分農場的生產經營理念發生了重大改變。他們由一開始的“教育基層組織”逐漸向“產銷經營合作”轉變，以此調動信息技術等原有優勢，并充分利用產業集群效應，最大化縮減農民與商、經銷商之間的溝通環節，以便從中獲取最大利潤。

3.多元化股份制經營，努力發揮市場優勢

涉及農產品業務的公司通常會多元化引入股份，以此來擴大自己在商品市場中的影響力，這種資金籌資的多元化更是有助于他們對市場需求的快速反應。

也就是說，在整個農產品生態鏈中，農產品運銷公司不僅僅起著運輸農產品的作用，他們憑借自己多年以來對農產品市場行情的了解，同時會開放一些增值服務、擴大公司經營范圍，最終鞏固了公司在整個行業商品市場上的競爭地位。

4.提高服務水平，引領農產品市場走向成熟發展

臺灣農產品批發市場的管理機構通過不斷深化管理，集貨分貨、齊備貨色、發現價格、清算貨款、行情等功能進一步得到了完善。如：他們會協助農民多舉辦一些拍賣活動，以降低庫存、實現農產品快速且大量銷售。

（二）推動農業產業鏈的整體升級進程

臺灣的農場通過在生產準備環節引進良種，在種植環節上嚴格控制農產品質量，在銷售和服務環節中統一物流、配送及營銷，整合整條農業產業鏈，來打造農產品專屬品牌。

一方面，從種子、農藥等生產準備，到種植過程，再到物流、營銷等環節進行農業產業化運作；另一方面，通過引入認股模式、推廣農事體驗服務和使用 “臉書營銷”等多種創新手段，大力發展休閑農業。

（三）延伸農業產業鏈，推動產業創新發展

1.消費者互動參與農業產業鏈上游環節

大眾創業、萬眾創新時代，農業+第三產業的完美結合將大力促進新商業模式的形成。通過這種產業與產業之間的互聯、溝通、資源信息整合，消費者得以體驗農業產業鏈的上游環節。

2.農民得到體驗反饋，相應調整種植策略

為打造出一個消費體驗極佳的農場環境，臺灣農會會要求農戶改變傳統的種植習慣。譬如，使農民對農產品的關注重心從數量轉移到品質、品相等多方面。

雖然有些措施可能會導致農產品產量的下降，但從另一方面來講，旅游業等第三產業的良好態勢發展彌補了這方面的不足。因此，這不失為一種極佳的創新組合策略。

3.創新農產品推廣方案，加強消費者體驗滿足感

臺灣各大農會會不斷創新農產品推廣和營銷方案，使文化、情感與現代流通等各元素相結合、同發展。 通過這些創新發展方式，消費者不僅僅能夠親身參與真實的農業生產等環節，更能跟農民充分溝通、建立近親良好的關系，使產業鏈兩端得到最直接的溝通交流，最終達到創新整合農業產業鏈的目的。

三、臺灣農業電商及兩岸差異與優勢互補

而臺灣的電子商務相比于大陸而言結構要清晰得多。這和臺灣的地域面積較小有著一定的聯系。他們不需要去思考自建倉庫，或者設立分倉。由臺南到臺北，配送過程都幾乎可以在一天內完成。此外，臺灣也進一步借鑒了日本的精細化操作模式，應用了“宅配”和“店配”兩種模式

1.宅配

而也正是由于地域面積狹小，臺灣的物流發展相比大陸而言更為精致。配送生鮮類產品的要求也相比大陸要低：因為絕大多數情況下當日即可到達。比如每年到了出海捕黑鮪魚的季節，當地都會組織活動，當天早上把黑鮪魚從船上拉上岸，一般到下午消費者就能收到黑鮪魚。

2.店配

同時，臺灣還充分利用了本身豐富的便利店資源。發揮便利店的中介平臺作用。在臺灣，便利店不僅是生活用品購買的場所，也都是生活方式完成的場所，無論是喝咖啡或者買演唱會門票或火車票，都能夠通過便利店完成。而“店配”就是指物流將貨物送達就近的便利店后，客戶即可自行上門領取的模式。需要指出的是，臺灣的每條路上幾乎都有大大小小的便利店，幾乎絕大部分客戶可以在幾分鐘內抵達離自己最近的便利店，并且，這些便利店都為24小時營業。這有一部分和大陸地區的O2O模式有著類似的地方，而大陸地區龐大的地理范圍和人口基礎使得這種模式很難開展。

以臺灣的7-11便利店為例，它們將配送商品分為出版物、常溫食品、低溫食品和生鮮食品四個類別，配送中心則根據不同地區的特點做出相應的配送操作。一般實行一日三次的配送制度，分為3點、8點、15點三個時間段配送。

第5篇：便利店的商業模式范文

一、特許經營帶動便利店發展

特許經營是一種經營技巧、業務形式的許可，是一種知識產權的授予，它不受資金、地域、時間等各方面的限制，可以在任何對該項目有消費群的地域發展。特許經營合同一旦簽訂后，即意味著特許人與受許人之間通過契約結成了命運共同體，形成了特許人和受許人雙方對一項事業的共同投資關系。在特許經營體系中，作為受許人的各特許經營店鋪的經理就是店鋪的所有者，特許經營企業總部的事業也就自然地成為了各個加盟分店經理們的事業，不存在經營上的委托――關系。這與建立在工資和傭金基礎上的雇傭關系相比，擁有店鋪所有權的經理們干事業的雄心更大，受到的激勵更強，更有責任心，努力提高經營水平和服務質量，吸引更多的消費者以獲取更大的收益。由于有名牌企業和名牌商標做支撐，以特許經營方式加盟的新建企業(分店)成功率大都在90％以上，而一般新企業的成功率僅為20％，這也從一個角度說明特許經營是一種智能型、成功率較高的商業模式。

正因為如此，特許經營很快成為一國經濟發展和企業戰略擴張的一種重要方式滲透到各行業。在國外，它幾乎涉足了所有產品的零售業和服務業，如便利店、超級市場、旅游、房地產、銀行、醫院、學校等。

從國外的發展經驗看，人均GDP達到3000美元時，人們的消費需求也開始向方便、快捷轉化，是便利店導人的良好時機。日本伊藤洋華堂正是抓住了這一發展機遇，在20世紀70年代日本經濟高速成長、超級市場迅速發展的時期，與美國南方公司合作，以特許經營的方式開始經營便利店即日本7―11便利店，創造了日本零售業新的增長點。5年中，7―11公司共開設了500多家店鋪，帶動了日本整個特許經營和便利店體系的發展。截止2003年10月，僅在日本本土，7―11的便利店店鋪就已達到10000家。其中，97％為特許經營的加盟店。

二、我國便利店特許經營發展應注意的問題

零散性強、中小企業多、夫妻店多是我國零售業的一大特點。大力發展連鎖經營特別是特許經營，正日益成為政府和企業聚集社會零散資本、整合社會零售資源、提高中小流通企業抗風險能力和市場競爭力的重要手段。因此，如何吸取國外特許經營發展的經驗，結合我國的國情推進便利店特許經營的發展是非常重要的。

1．多種形式結合，制定靈活多樣的收費標準。

特許經營成功的關鍵點之一，在于能夠確保雙方、尤其是處于相對弱勢的加盟方的利益。因此，在加盟費、商標使用費和特許權費等的計算上，應該盡量保證以雙方經營目標一致，以能夠提升加盟店的贏利能力、抗風險能力、計算機應用能力和現代化管理手段為目的。

另外，在加盟費的收取標準上，應根據店址所在商圈的優劣、營業時間的長短、加盟時間的長短、總部提供服務項目的多少等因素，制定靈活、多樣的費率標準。

2．提高信息化水平，切實強化集中配送功能

對于便利店而言，特許經營的最大優勢是體現在集中進貨與配送上。而要高效、順利地實現集中配送。又與特許經營體系的信息化程度高低相聯系。日本7―11公司在供應鏈上的各個環節建立了一套廣泛的信息網絡，使整個便利店系統實現了由配送路徑集約化向物流共同配送縱深化、細微化的轉化，為便利店體系的拓展和穩定發展提供了強大的支持，實現了建立在信息共享基礎上的即時生產、即時物流、即時經營。

3．增加便利，向現代便利店轉型

第6篇：便利店的商業模式范文

試圖從日本特有的電子商務模式入手，詳細分析其發展模式，從而為我國目前的電子商務發展提供參考與借鑒，推動我國電子商務的發展與進步。

【關鍵詞】

日本；電子商務模式；B2C

電子商務現在已經席卷了整個世界范圍內的大多數國家，而日本作為世界經濟體中的重要成員，他們的電子商務模式起步相對于歐美較晚，甚至與近鄰的韓國相比落后較多，但是自2003年起，日本政府開始推行EJANPAN計劃，日本的電子商務開始迅猛發展，形成一種特有的商業模式。本文試圖從日本特有的電子商務模式入手，詳細分析其發展模式，從而為我國目前的電子商務發展提供參考與借鑒，推動我國電子商務的發展與進步。

一、日本的主要電子商務模式解析

日本的電子商務模式的分類參照交易主體的分類模式，可以分為B2C（商對客）和B2B（商對商）兩種類型。B2C是通過互聯網實現企業對消費者的直接銷售形勢，基于互聯網提供各種各樣的在線產品服務，例如各種實物產品的銷售，衣物、飾品及各種大小型電子產品和家電產品，還有各種數字化物品的提供，音樂、電影及各種軟件產品等。而B2B模式是通過互聯網構建一個交易平臺，將銷售企業和購買企業整合在一起，從而實現整個傳統市場交易中商家對商家的所有交易程序，簡便、快捷、低成本。基于以上的電子模式分類，本文對日本的電子商務模式的介紹也從這兩中類型展開分析和探討。

二、日本B2C的主要形式：便利店的網上連鎖模式

日本電子商務中B2C的主流代表是便利店的網上連鎖銷售。如今的日本有大約5萬家的連鎖便利店加入到了網絡在線銷售中，由此成為日本通過新的技術手段實現了與本地經濟發展相結合的典范。日本的便利店單體規模不大，其營業面積大約在100平方米，主要分布在居民區，產品種類豐富，為附近居民提供便捷的日常服務。通過電子商務的銷售模式，形成了標準的行業規范，如自愿加盟、信用好、服務統一標準等，且現如今在5萬家的規模基礎上，每年依然以超過1000家加盟的速度在擴展，前景極為光明。這種B2C的模式分析主要從如下幾個方面展開

（一）B2C中的便利店模式的形成背景

電子信息的家庭化普及在日本發展極為迅速，為這種模式的出現提供了堅實的基礎。據相關的數據信息披露，日本互聯網用戶在2005年的時候，已經達到了5700萬戶，基本上實現日本所有家庭接入到互聯網。除去家庭信息化的迅速發展，移動互聯網業進一步擴展了B2C的發展空間。到2004年年底的時候，日本的移動通信用戶已經達到8486萬，而且這些用戶中愿意通過移動互聯網購買產品的意愿很高。“據調查顯示32.3%的民眾希望可通過移動電話為付費道路收票亭付款，29.5%希望通過此方式與便利商店進行交易，而車站售票口則為28.3%。”

物流的優勢也為便利店的電子商務模式發展掃平障礙。隨著B2C的迅速普及發展，消費者對物流的要求派送頻率高且苛刻，加之本身日本勞動力成本的高企，導致物流成本不斷增加，而便利店這種分布廣泛、數量眾多的優勢，為物流的配送解決了這個難題。

（二）日本B2C中的價值鏈分析

在日本，以便利店的連鎖為代表B2C電子商務模式在價值鏈整合領域也極具典范效應。在電子商務領域的競爭不同于傳統的商業競爭，這種競爭是由眾多的企業集合而成的超企業間的競爭，而不是單一個體企業間的競爭。因此，這種競爭的背后就要求整個商業價值鏈的整合，將消費者、銷售企業、生產商和其他商業合作者都納入到一個體系中，進而完成信息系統與經營流程的統一和融合，實現整個體系的運營一體化。第一，價值鏈的參與者范圍廣泛、多元，包括消費者、銷售企業、生產商和其他商業合作者。因此，通過也務開展的價值鏈整合必然要牽涉企業經營的多個領域，涵蓋供需鏈條、經營策略、消費者關系等。第二，價值鏈的整合需要眾多主體間的經營運作一體化。組織需要在如此復雜的多元關系網（消費者、銷售企業、生產商和其他商業合作者）中，從消費者選擇產品、下單到訂單結束，再到物流的送配與產品的售后整個體系具備非常專業的通信能力。

現以日本的711便利連鎖店為例，分析其在整個電子商務模式中的價值整合如何實現。711在日本的連鎖店數量達到8000個，它變換了過去的廠家批發主導制度，建立以自身零售為主的全新批發體系。

711網絡連鎖主要通過完善的信息管理系統將整個價值系統的諸多鏈條環節進行連接，而711本身不在擁有自己的專有價值鏈中包括倉儲、運輸、制造等實體環節，它主要是采用信息系統管理客戶關系、物流環節進而整合價值鏈。

三、日本B2B的主要模式：開放式的廠商的主導模式

日本經濟的高度發達，在其電子商務的發展過程中，有效的推進了銀行的互聯網化，物流管理的科技化和現代化，取得了在其電子商務中的先發優勢。此外，日本社會特殊的傳統包括管理統一等，為眾多的行業聯合提供了良好的契機。

開放式的B2B模式是多元供購模式，即在整個模式下存在多個供應商和多個購買商。這個模式下的網站是一個平臺，對于買家和賣家而言，是中立性的，不受任何一方的控制。這個網站平臺提供交易雙方都要遵循的交易規則和模式，而如果有交易一方需要不同尋常的業務處理過程，交易平臺的網站可以其專通過特定的、專業的ASP予以技術支持。對于交易平臺而言，進行的每筆交易的主體都是其客戶，需要提供優質的服務。

日本的第三方交易平臺包括EZaiko＼JapaneMarket在其業務推廣過程中具有代表性，從中我們可以覺察出日本現在主流B2B模式正走向開放型趨勢的市場轉變。JapaneMarket的網絡平臺主要是日本一些大型的電力設備企業所組建，包括很多的知名企業如：由三菱電機、三井、東芝、日立、三菱重工、九州電力，交易的產品涵蓋了原材料、產品配件、機電設備等。這個網絡交易平臺通過完善的交易程序為購買雙方提供擔保服務，不但有效的提高采購效率，而且還可以大幅的降低采購成本同時豐富其采購范圍。這個平臺一經推出，獲得了市場的認可，交易額穩步攀升，根據現有的增長幅度未來五年的交易額將超過三十億美元。

綜上所分析，日本的電子商務模式因其特有的企業、社會管理模式和文化，取得了迅速的發展，并且在整個市場經濟的份額不斷增加，對于我國的電子商務發展具有積極的借鑒意義。我國的電子商務的發展模式也要將電子技術的發展與本土的市場模式有效結合才能走出具有自身特色的電子政務模式。

參考文獻：

第7篇：便利店的商業模式范文

[關鍵詞] 互聯網 實體零售商業 商業模式 創新 發展空間

[中圖分類號] F713.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1004-6623（2017）01-0059-06

在電子商務沖擊下，我國零售業實體店倒閉現象頻現，實體零售商業面臨的生存壓力不小。而相比之下，發達國家互聯網更加發達，實體店雖然也受到互聯網沖擊，但沖擊程度明顯比國內要小。在很多發達國家，大部分服裝，甚至電子商品等，消費者仍會選擇在購物中心進行購買，大型商場內仍然人頭攢動。

根據我國的實際情況，零售業商業模式創新勢在必行。需要根據營商環境變遷，對一系列要素進行重組和配置，滿足市場需求，同時也更好地實現企業自身的價值。

一、互聯網時達國家實體零售業現狀

發達國家電商在零售業市場所占的銷售份額逐漸上升，實體店也曾出現關閉潮，或者申請破產保護。為應對電商日益激烈的沖擊，發達國家實體零售商業采取了如下相關措施：

1. 借助強大供應體系降低價格。如很多國外實體零售業，已開始朝著品類全、質量好、價格低的方向發展。百思買集團執行線上線下價格匹配制度，從今年3月開始，其店內價格將與包括蘋果、亞馬遜等在內的19家在線購物網站一致；塔吉特承諾，顧客購物回家后1周內，如果發現某個電商的價格更低，將會退回差價；美國好市多提供優質低價可靠的服務，優質低價到亞馬遜等電商只能避開價格戰，靠以量取勝；沃爾瑪推出“掃描即得”，一項基于iPhone的自助結賬服務，顧客在沃爾瑪消費時，只需用該軟件掃描物品條形碼，就可直接自助付款結賬，完成整個購買過程，顯著提高了運營效率，節約了成本，抵補了與電商的經營差價。

2. 社區化、便利店式的零售商業快速發展。諸如沃爾瑪之類的大型超市已開始轉型，在大學校園附近開設類似便利店的小型購物店，這些新型店每季度銷售額增長速度甚至達到兩位數。在日本，便利店已經成為日本超市之外最流行的零售業態，一些百貨公司、大型超市開始探索小型綜合超市、便利店，以適應家庭微型化、老齡化、少子化的消費需求。很多便利店在選址時，注重在地鐵、車站周邊、住宅區和都市寫字樓集中地區，做到真正便捷與高效。

3. 差異化戰略被零售商業精細利用。實施差異化戰略的途徑主要有兩種，一是商品外觀、技術等存在差異，二是塑造自己的獨有品牌，在服務等方面保持自己獨有特性。在早期階段這二者分開的居多，現在互聯網經濟時代二者更加趨于融合。發達國家零售企業自有品牌創新不斷，品牌不斷細分，市場不斷細分，強化品牌開發和市場推廣，實現差異化經營，重拾商品定價權。越來越多零售企業針對越來越細分的各個階層和各種不同興趣的市場需求，進一步拓展自有品牌的范圍，開發充滿創意的產品，以及面向特殊需求的商品。如高品質、綠色、特味、瘦身等各種定位的商品正不斷出現在市場上，吸引了不同購買群體的廣泛注意。

4. 線上線下全渠道策略綜合運用。發達國家零售實體企業開始主動對接互聯網，利用網絡分發優惠券以及組織各種促銷活動。如當人們在店內用智能手機比價時，零售企業促銷活動自動彈出，激發起他們參與店鋪活動的熱情。美國零售額排名前十的零售商基本上都同時開辟線上和線下市場，注重多重市場的整合運營，進攻即最好的防守。很多零售商認為，相比對電商這種新模式的沖擊抵抗，主動利用這種新模式，不失為更好的選擇，通過線上、線下的有機融合，以線上促銷帶動線下發展等，可以充分享受各種策略的益處。

5. 零售商業體驗店拓展全新視角。實體店鋪最大的優勢在于營造購物的體驗感。良好的購物體驗環境和觸覺能給顧客帶來沉浸式的購物體驗。美國著名的青少年服飾連鎖 Urban Outfitters紐約曼哈頓店，占地面積 5300平方米，其實質是快樂的生活放松中心，顧客在里面可以體驗幾小時，很有樂趣；阿迪達斯和英特爾攜手，推出了虛擬鞋墻；美妝實體零售商絲芙蘭采用獨家傳感技術，允許顧客自行體驗氣味族。 在店鋪內部他們還提供了更多的互動區域，包括護發產品演示吧、流行趨勢展示臺等，VR技術也已經被一些商家運用到與顧客的線下互動中。越來越多的店鋪把更多的空間留給顧客，讓他們無拘無束地在店鋪里感受產品，增加店鋪空間的體驗感，加強了品牌與顧客之間的互動。

二、互聯網時代國內消費者行為

變遷及實體零售業困境

（一）互聯網時代消費者行為變遷

1. 由“孤陋寡聞”轉化為“見多識廣”。在互聯網、社交網絡和大數據為消費者日益熟悉利用的情況下，中國零售商業的主導權發生了重大變化，真正進入到消費者時代，傳統的以商家為中心，依靠優越地理位置占據壟斷地位的商業時代已經一去不復返。互聯網時代新生代消費者不僅注重線下消費，很多轉移到線上消費，消費者理念和消費者行為發生了根本性轉變，消費者接收信息的方式和手段越來越豐富，接收到的信息越來越多，消費者再也不是“孤陋寡聞”的商品銷售被動接受者，而轉變為“見多識廣”的商品比較者，彼此間溝通和交流更加通暢，信息交換異常迅速，對商品的評價也由“消極被動”轉變為“積極參與”。

2. 由“消遣負擔”轉變為“追求便捷”。我國城市人口眾多，特別是一些大城市，上下班擁擠，花費時間多，一些企業加班也是常事，去超市購物往往難有空閑，電商就很好解決了這個矛盾，讓大家可以把更多的時間用在休息和娛樂上。而在發達國家，由于城市人口規模不大，百萬級人口規模的城市不多，有的國家三點半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、購物對他們來說是一種消遣并不是負擔，對電商的需求也沒有我們這么迫切，因此國外的電商很多時候充當的是個人間的二手用品交易和一些市場買不到的商品的交易平臺。

（二）國內零售商業發展跳躍性帶來的困境

1. F代實體零售業誕生時間遲。從1992年開始，中國實體零售商正式引入現代零售業態，1998年電子商務開始出現，前后只相差6年，因此我國發展電商時，現代零售業其實是欠發達的，其中最明顯的一個特征就是大型超市的普及率、連鎖零售商業的覆蓋率都不高，全國前20家零售商只占城市零售總額的13%左右。自上世紀90年代后，中國工業化和信息化發展迅速，不同零售業態緊密地出現，雖然僅用了20年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業態變革，但從整個行業發展狀態而言仍處于初級發展階段。我國的現代零售業不像發達國家那么過于成熟和強大，結果就是電商通過不斷蠶食傳統實體零售渠道的市場份額發展起來，而在發達國家電商目前更多是實體零售業的補充。

2. 國內實體零售業售后服務不完善。發達國家現代零售業體系較為完善，線下實體店退貨人性化，通常30天內都是免費退貨的，甚至出現過一年之內免費退貨的服務，他們的售后服務完善，而中國很多的實體店貨物售出后，退貨換貨非常麻煩，相反電商的服務態度很好，退換貨也比較容易，如果有不合理的地方，可以直接在網上給予差評，這樣將會直接影響這個企業或賣家的信用，而很多消費者是通過看這個企業或賣家的信用決定在不在這家購買，因此電商企業或賣家非常注重自己的信用和在消費者心中的形象，在售后服務方面做得比較好。

3. 國內實體店價格比電商高很多。國內電商的壯大很大程度歸根于國內消費者對于價格較高的敏感度，而隨著房價的上漲，實體店鋪租金越來越高，人工成本也越來越高，造成實體店的商品售價居高不下，有的甚至是電商的5到6倍，而電商經營成本較低，早期的電商不需要交稅，僅需要能夠存儲一定貨物的空間，也不需要眾多的導購和管理人員，在這種情況下電商的經營成本要遠低于實體店的經營成本，實體店的經營困難也就能很好的理解。

4. 實體店同質性問題造成用戶體驗感覺差。目前實體店缺乏用戶體驗的頂層設計和生態鏈。很多實體店都注重績效，過分關注銷售業績和利潤，因此都會充分利用現有的空間，造成商品擺放緊湊，商店空間擁擠，所謂一寸空間一寸金。消費者進入這樣的實體店購物，沒有體驗到購物的愉悅和優質的服務，并且實體店產品和布局差異性小，沒有給客戶足夠的新鮮感和吸引性，購物愉快的體驗本來是實體店的優勢所在，結果反而成了實體店的劣勢所在，再加上空間有限，產品選擇上的局限性，相比互聯網電商的消費多樣性選擇，更加突出了實體店的劣勢。

5. 缺乏與供應商形成深入穩固的互利共贏機制。不少實體零售商在經營時對市場、商品研究不夠透徹，門店管理效率不高，沒有對自己經營的關鍵產品進行精細化管理，并且為獲得更大的回報，一直致力于壓榨供應商的利潤空間，以至于和供應商的關系較緊張，很少有實體零售商與供應商形成穩固、密不可分的互利共贏機制。在電商的沖擊下，原先的供應商更愿意與電商企業或賣家合作，電子商務寬松的環境也使得供應商更愿意與電商企業或賣家形成緊密的戰略伙伴關系，從而使得實體零售企業原先充當生產商到消費者之間橋梁作用的角色被徹底削弱。

6. 零售商業模式創新定位和措施不合理。在電子商務的強烈沖擊下，零售企業、行業開始尋求實體店生存的機遇，體驗店模式開始出現，通過打造一個全新的體驗環境，和提供優秀、周到的服務，來吸引客戶購買產品。這點國外實體零售業也在這樣做，但由于國內消費者消費理念與國外不同，在實踐中，很多實體零售業主會發現一個比較尷尬的經歷，一是有些體驗店很少有人光顧，根本起不到宣傳、推廣銷售的目的；二是即使進入體驗店的客戶，購買的人其實也很少，大多都記住商品的名稱，然后回家上網購買，體驗店變成人們娛樂和發現適合商品的地方，已經失去了設立的原有價值。

不少學者建議實體零售業轉型走全渠道，一些實體零售企業也正在做，線上線下全出手，聽上去的確是一個好辦法，但實踐表明，真正的實體零售業成功轉型，走全渠道的很少，做成了四不像，這一方面是因為傳統實體零售業很多理念根深蒂固，很多做法都是傳統的，讓其快速轉型，很不現實；其次，有的在改變中又把全渠道理解為電商加上實體體驗店，反而影響了企業的發展。

三、互聯網時代實體零售商業面臨的契機

雖然實體零售商業現在發展遇到了沖擊，但業界普遍預測到2020年，純網絡零售占社會零總額的比重大約在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在線下發生，實體零售業還有很大的發展空間和潛力。也有一些電商人士認為，實體零售業將來肯定會重塑輝煌。實體零售業未來發展前景看好的原因很多，研究認為主要可以歸納為以下兩個方面：

1. 制造業過剩產能將會轉移，商品差異化加劇。在過去的10多年里，我國實體零售商業往往依靠規模化優勢來獲取利潤空間，如規模化經營、規模化采購等，依據規模化效應進行談判，降低商品進價，達到擊敗競爭對手的目的。而未來電商不斷發展，零售實體商業不僅面臨同行的競爭，也將面對電商的更加激烈的競爭，以往以價取勝的策略已經無路可走，加大商品差異化，走特色、差異化經營，將是實體零售商業在未來競爭中的取勝法寶。而中國制造業產能過剩，未來需要進一步轉移和釋放，零售商業是其轉移的重要渠道之一。互聯網時代供應鏈不同環節的利益相關者，可以實現信息的無縫對接，可以更加靈活地進行定制化生產，這為牽線零售商業和制造業過剩產能對接創造了便利條件，從而構建一條貫通消費終端和制造業源頭的一體化便捷型供應鏈。

2. 快速發展的技術正改變商業，為實體商業贏得獨特發展視角。隨著大數據的運用，零售商業的開店選址、供應鏈協同、精準營銷以及對客戶的細分，都將更多基于數據的分析；隨著先進科技在實體零售商業的運用，體驗式零售商業將會越來越具有吸引力，個人設計、工廠直供將大行其道，科技正在改變零售商業，為零售商業的發展贏得獨特的視角。未來增強現實、3D打印、無人機送貨、谷歌眼鏡、室內定位導航、大數據分析、移動支付和傳感器等眾多技術將被廣泛應用到實體零售商業經營中，線上和線下的邊界也將模糊化，零售商業的發展空間巨大。

此外，近十幾年來，伴隨著我國房地產熱潮和一些商I實體的圈地投資，商業物業的租金成本不斷提高，近年來達到了制高點。過去一兩年的零售商業關店潮，其中相當大程度上便是由于店鋪租金太高而無法承受。隨著“關店潮”發展，商業物業不久便會呈現總體過剩局面，可以預見，未來實體零售店鋪租金將會普遍下調，這將大大降低實體零售商業的成本，提高實體零售商業的競爭力。

四、互聯網時代實體零售

商業模式創新的幾種模式

1. 推行名品低價。信息爆炸時代，各種好玩、實用的產品信息透過互聯網傳遞給消費者，消費者接觸的信息越來越多，眼界越來越寬，對商品越來越挑剔，在這種情況下，推行“名品低價”，更適應消費者的心理和市場的需要。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側重性價比，較高質量的商品，較低的價格，目前國內外一些企業推行的小眾品牌就是典型。國內外一些實體零售商已經將“名品低價”策略應用得非常熟練，取得了良好的市場反饋。如宜家、迪卡儂和優衣庫等，銷售與實體零售業市場相反呈現逆增長，其實現在連汽車行業的寶馬、奔馳等很多奢侈品牌也都開始采用“名品低價”策略。

2. 發展社區商業。我國社區商業還處于初級階段。以每百萬人擁有社區便利店店鋪數量統計，日本是388家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店效率遠遠低于日本。近年來無論是家樂福開出的esay、還是大潤發首家高端超市RHLavia，亦或是華潤萬家旗下的樂購EX-PRESS標超，以及從零售商業跨國公司的風向標也可以看出，這種凸顯便利的未來社區性超市，將成為業界一大亮點和成為實體零售業生存的主流業態之一。

3. 二手經濟與實體店的聯動發展模式。互聯網的發展，消費者可以收集到越來越多的信息，和擁有更多的物品購買、處理通道，消費者不僅在網上購買新品，也越來越多在網上轉售服裝和其它二手商品。事實上，越來越多的消費者在購買商品前，都會考慮該商品的轉售價值。很多商品消費者都喜歡在網上比較他們手里的商品是貴了還是便宜了，會考慮自己的商品有沒有出售的可能，也是響應環保號召，“廢物”充分利用。這對實體零售而言是一個非常好的消息，因為消費者能通過轉售獲益，再購買新的商品。實體零售商業可以充分利用這點，與二手成衣交易網站達成合作，允許消費者根據轉售的物品，獲取零售商業實體的優惠券、優惠卡或折扣，這將對實體零售行業產生直接影響。

4. 以體驗和服務為主的購物中心。零售商業的另一個發展方向是向購物中心發展，成為大體量、一站式的商業綜合體，大到有足夠的吸引力、號召力和集客能力。這種購物中心的存在，也能帶動周邊商業配套的發展，從而成為一個商業和娛樂集聚區。事實上，國外一些大型超市也正朝著此方向發展，如沃爾瑪宣布創辦“樂世界”購物中心就是這一思路，注重購物體驗，給消費者以震撼感，吸引人氣，提升銷售業績，集區域零售商業體驗和服務為一體。此外，未來的實體零售業一定是用互聯網、云計算、大數據武裝起來的商業業態，其地理布局、技術手段、商業模式都將會發生重大變化，線上線下融合是未來的必然趨勢，全渠道戰略也是實體商業和互聯網商業發展的必然選擇。

5. 創造零售商業加盟新時代。傳統實體零售商業的發展模式是跑馬圈地，不斷進行擴展，發展直營店，在互聯網時代，實體零售商業發展的一個重要趨向是朝著便利店、社區化和小型超市的方向發展。為應對激烈的競爭，降低經營成本，一些規劃比較長遠的商業集團開始動員員工進行創業，創新加盟方式，發展內加盟模式。這種模式的興起，將有助于創造分散經營，同時也體現戰略聯盟的思想，降低經營的成本與風險，同時提高企業競爭力，是適應互聯網時展的一種商業經營模式趨向性的變革，也創造了連鎖加盟的新時代。

五、互聯網時代實體

零售商業模式創新策略

1. 創新不應改變商業邏輯關系。互聯網時代很多實體零售商業受到沖擊，但即使電商發展普及率很高的北上廣地區，像宜家、迪卡儂、Zara等實體零售門店依然生意興隆，互聯網不但沒有沖垮它們反而助其成長。經過研究我們也發現，很多傳統零售企業轉型線上，發展電商新渠道也并沒有達到預期的效果。造成這樣的原因在于，互聯網雖然改變了人們的消費理念和消費行為，改變了供應鏈的秩序，但并沒有改變零售商業的基本邏輯：即以消費者為中心來開發產品和創新服務，以拉動式供應鏈來驅動商業模式創新和加速產品和服務價值流動和實現，這也是商業的核心要義。大量研究表明，無論是線上還是線下的成功的零售商業企業，其普遍特征都是遵循零售商業的基本邏輯和核心要義，以客戶為中心，開發自有品牌，注重創新，強化供應鏈協調和敏捷，推行體驗式消費等，這些都是實體零售商業轉型的重要方向。

2. 需要處理好供應鏈協同。實體零售商業發展一直以來就存在缺貨和庫存的兩難困境，解決這一矛盾有賴于供應鏈上各個參與者的協同，包括分銷體系、物流體系和生產制造。以前實體零售商業時代，一些零售商已經采取了一些措施，并取得了不錯的效果，但付出的代價也比較大，在互聯網時代并不是所有企業都可以采用類似方法。供應鏈協同的關鍵在于數據的無阻礙流通，而互聯網最大的優勢就在于數據和信息流動的快捷和低成本，因此在互聯網時代數據全供應鏈分享的貫通非常方便，在信息高度共享的情況下完全可以實現零售商業的低庫存，甚至零庫存，實現低成本、高效率。而跨境電商的興起，相應服務機構的不斷涌現，也為實體零售商整合全球供應鏈提供有力保障。

3. 從銷售商品轉向提供服務和情懷。互聯網時代，消費者心態已經發生變化，零售企業應由銷售商品向提供商品和服務綜合型轉變。事實上，在未來，僅僅提供商品和服務還遠遠不夠，具有生命力的實體店也應是具有情懷的實體店。實體零售商業要從環境布置、商品陳列以及服務人員的修養都要顯示出經營者的情懷。它告訴消費者，這不僅僅是零售商業店鋪，更突顯了對人性的關懷，彰顯人格的存在，這也是零售商業差異化經營的重要途徑所在，因為商品的差異化只是局部的、相對的，而情懷的關懷則是多樣化的。

4. 注重產品研發和供應鏈掌控。現在經營比較好的實體零售企業，就是注重產品的研發，所有的產品基本都是企業自身研發，這樣做的好處在于既保障了產品的質量，也對其他競爭者形成了天然的壁壘，構筑了自己獨特的競爭優勢。同時為了節省成本，互聯網時代的零售企業應該全球布局產業鏈，規模化采購、以最低成本和高效率的模式組織生產，提升對供應鏈掌控和市場的把握能力。

5. 運用大數據提高管理績效。互聯網時代，實體零售企業要通曉運用大數據來對企業進行管理，把大數據貫穿到企業經營的每個環節，用大數據對顧客群體進行細分，運用大數據進行市場營銷，要利用數據分析，對社交網絡等網上瀏覽痕跡進行大數據挖掘，發掘市場的新需求，并根據分析的結果，掌握潛在客戶的心理行為和偏好，根據客戶的喜好進行精準化、個性化推薦，開發更具有針對性、更符合市場需求的個性化產品，減少競爭壓力，以此增加新的客戶、提高客戶的忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶滿意度等。

七、Y 論

互聯網時代電子商務快速發展，對實體零售商業形成一定沖擊，但未來實體商業的前景仍然會較好，實體零售商業店鋪倒閉潮也是暫時的。發達國家零售商業的發展歷史告訴我們，中國實體零售商業的問題在于發展歷程短、售后服務等環節存在問題，再加上跑馬圈地中店鋪租金的不斷抬升造成的成本提高。我們也應看到一些實體零售商業在這股浪潮中不僅沒有受到沖擊，相反經過經營模式創新，反而贏得更大的發展空間。這一切都證明實體零售商業如能通曉互聯網特點，遵循零售商業的發展趨勢，整合和優化供應鏈，注重研發和自由品牌，突出產品差異化，仍然可以大踏步前行。

未來，實體零售商業發展面臨的問題是如何運用新技術，創造自己的經營模式和環境，用新技術武裝自己的商業經營，更加把握自己店鋪的市場定位和客戶精準細分，統籌涵蓋線上和線下的全渠道，實現實體和虛擬的融合。實體零售商業的前景在于把握自身發展方向和各實體零售商業經營人的戰略目標。

[參考文獻]

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[8]李富.大數據時代商業模式變革契機[J].開放導報，2014，177（6）：107-109.

Entity Retail Business Model Innovation and Development Space

Li Fu

（Department of International Business Wuxi Institute of Commerce， Jiangsu Wuxi 214153）

第8篇：便利店的商業模式范文

――但是，如果將查爾斯頓放到中國眼鏡行業的大環境中，你一定會找到它商業模式的內生邏輯。眾所周知，中國眼鏡行業水很深，也很暴利――但問題是，本土眼鏡行業的水究竟如何深，利又是如何的“暴”呢？

首先，中國是實至名歸的眼鏡制造大國，單以鏡片制造業為例，目前就已形成了以廣東東莞、福建廈門、浙江溫州和江蘇丹陽為代表的產業集群。漫步江蘇丹陽，你一定會對那些如山海般嘯聚在一起的眼鏡批發商發出感嘆。而同樣一副“出生”在丹陽的眼鏡，倘若嫁入“豪門”進入繁華地段的眼鏡店它可能身價倍增；反之，其若被批發商分配到二三線城市的眼鏡城，身價就可能低很多。

換言之，本土眼鏡行業渠道復雜，非內行人士往往難得其中門道，孤身涉入獨立開店難保不會交上學費。但同時，本土眼鏡市場又確實剛性存在：我國目前有3.6億以上的近視人群，低齡化趨勢明顯，再加上太陽鏡、老花鏡、隱形眼鏡等，市場需求越來越大。與之同時，今天的消費者已經不再把眼鏡當作單純的視力矯正工具，他們往往不惜重金為自己購買一副最美觀、最實用的眼鏡。

――市場大前景好，開家眼鏡店，甚至可以作為一輩子的事業父子相傳地經營下去。只是，面對國內數萬家眼鏡零售終端，普通創業者如何才能在激烈競爭中分得蛋糕呢？

這正是查爾斯頓眼鏡連鎖得以成功的內生邏輯。源于香港，英倫品質，查爾斯頓是國內眼鏡行業唯一一家在世界多個國家注冊的著名品牌，其在英國、澳大利亞、法國等設有直營店或辦事機構。自深耕內地市場以來，查爾斯頓通過店面直營配合特許加盟的方式跑馬圈地，狠狠瞄準眼鏡行業的渠道空隙迎風而起。

目前，國內眼鏡的終端銷售無外乎三種，一是老字號的眼鏡店，如北京大明眼鏡、上海的吳良材等；二是綜合醫院眼科、眼科醫院的配鏡中心；第三則是夫妻店式的街邊店。查爾斯頓則憑借完善的營銷體系、成熟的流通模式、規模化的國際物流平臺及強有力的售后服務系統，將近千款高中低檔產品成功推向終端戰場。

針對各地不同的市場情況，查爾斯頓連鎖加盟的層級包括便利店、平價店、眼鏡直通車店、旗艦店縣區、至尊店市級等五個級別。諸如便利店的項目啟動費被總部控制到3.98萬，最終讓加盟商進入了“大品牌、小投資、大回報”的良性循環。

由此，國內眾多眼瞅著眼鏡行業利潤卻無從下口的中小投資者找到了希望。通過查爾斯頓的保姆式培訓以及各種資源共享平臺，加盟商們迅速掌握行業基本規律，順勢成長。與之同時，通過與加盟商的和諧共生，查爾斯頓也擴大了自身的終端話語權，進而以螞蟻雄兵態勢成長為本土眼鏡銷售浪潮中的新勢力。

對加盟商而言，其避免了獨立開店單槍匹馬涉水眼鏡行業的危險；對于查爾斯頓而言，其產供銷一體化的商業模式得以加強，其在制造環節的成本優勢以及自身的品牌優勢最終得以導向終端。雙方形成良性生態，交互成長。

未來5年，查爾斯頓計劃將全國連鎖門店數量突破1000家，立志成長為國內眼鏡連鎖行業領軍品牌。其還在山東省中醫藥大學眼視光專業和山東省中醫醫院設立實習基地，為企業高速發展培養生力軍。

――對于已經固化多時的中國眼鏡行業勢力版圖，一場新的征伐以及蛋糕分配法則的重新調整已經開始……

查爾斯頓眼鏡國際連鎖（中國）運營總部

地址：山東省濟南市七里河路北段1號產學研基地8號樓眼視光大廈

官方網址： 省略

第9篇：便利店的商業模式范文

與亞馬遜這樣謹小慎微的業界大佬相比，中國版的無人便利店似乎一夜之間遍地開花。7月初，國內無人便利店在一周內兩筆融資超1.3億元。

上海長陽路，繽果盒子歐尚店。這個15平方米的小店位于路邊，看上去像一個頗具科技感的大號報刊亭。通過玻璃，可以看到里面琳瑯滿目的商品，消費者只需要掃描玻璃門上的二維碼，店門即可打開，顧客可以自由選擇貨架上的商品，然后放到收銀臺上，不到1秒時間自動識別商品總價，選擇支付寶等幾種支付方式付款，站在門口等待幾秒，識別出商品付款后，門會自動打開。如果有商品沒付款，店內會用廣播提示，有未支付的產品。

就在數天之前，這家店因為室溫過高而暫時關門，“巧克力的甜甜圈好多都化了”。盡管繽果盒子如今在上海僅有兩家，全國加起來才10家，但按照繽果盒子的計劃，接下來1個月的時間里，這種街邊的“臨時建筑”要在全國開到200家。在7月初完成1億元人民幣的A輪融資后，這家已成立4年的公司宣布要在1年內鋪設5000個網點。

類似繽果盒子的故事正在上演。F5未來商店對外宣布已完成3000萬元的A+輪融資；娃哈哈與深蘭科技簽訂3年10萬臺、10年百萬臺Take Go無人店的協議。

自從阿里巴巴不久前推出無人店“淘咖啡”后，業界就掀起一股討論的熱潮。不論是看好還是唱衰，都沒有阻擋入局者的野心。

從無人機、無人駕駛汽車到無人工廠，越來越多的領域和業態趨向無人，而從項目可行性、技術應用、用戶覆蓋范圍以及推廣前景來看，無人便利店更具有迅速落地和快速復制普及的可能。

資本的涌入讓無人便利店迎來春天，然而被“黑科技”加持的無人便利店真的會成為一門好生意嗎？

資本和黑科技

7月20日，上海天氣炎熱，兩個來自便利店行業鼻祖日本的同行，站在上海長陽路上的繽果盒子歐尚店門口，一邊拍照一邊仔細查看。他們冒著酷暑來學習中國在便利店業態上的新技術應用。

繽果盒子采用人臉識別技術作為購物安全保障。當消費者進入商鋪購物，一旦發生偷盜行為，系統會主動記錄其偷盜過程，偷盜者將不能再進入任何一間繽果盒子店。店內商品的識別全靠貼上了RFID（子標簽）的標簽，如果不結賬，出門時門不會打開。

這種電子標簽，在中國的成本是人民幣4毛錢，而日本同行介紹說，在日本只需要人民幣幾分錢。盡管標簽成本比日本高，但繽果盒子的整體運營和科技投入，還是得到日本同行的贊許。

更重要的是，它也得到了資本的認同。啟明創投合伙人黃佩華告訴《財經天下》周刊記者，財務顧問把繽果盒子介紹給她時，就覺得這個模式比較新。“去到店里，發現降低了人力成本，覺得是比較好的商業模式。”黃是一位明星項目的投資人，曾投資摩拜、土豆網。今年3月份接觸繽果盒子后，她只用了1個月就決定投資。7月3日，聯合紀源資本、源碼資本、銀泰資本投資繽果盒子1億元。

4年前，F5未來商店創始人兼CEO徐海成謀劃做無人便利店時，市場上找不到一個玩家。4年后的今天，無人便利店如雨后春筍般涌現，這讓他感到既興奮又有一些擔憂。興奮的是行業關注度高，成為一個新風口；擔憂的是競爭加劇下，從業者會盲目跑馬圈地。

徐海成的F5未來商店從2014年10月第一家店開業至今，已布局3家門店。6月26日，經老股東介紹獲得創新工場A+輪3000萬元融資。

徐海成清晰地記得，無人便利店關注度漸高，始于去年12月亞馬遜無人店Amazon Go的；不久前無人店 “淘咖啡”的出現又添了一把火。

據居然之家怡食家超市總經理安利英觀察，她6月在展會上推出無人便利店――怡食盒子（EAT BOX）時，沒有發現會引起這么大關注。在她看來，市場突然火熱與馬云推出“淘咖啡”密切相關。

7月8日，無人店“淘咖啡”一亮相就吸粉無數。5天時間，共有6000人體驗，產生7000筆訂單。

“淘咖啡”是阿里巴巴首次將無人結算技術應用到線下，消費者打開手機淘寶掃描二維碼，就可進入店內購物，離店時通過由兩扇門組成的“支付門”，會自動扣款，實現“自動識別、即走即付”。

截至目前，除互聯網巨頭外，繽果盒子、F5未來商店、TakeGo、Moby等創業企業，以及娃哈哈、居然之家、永輝超市等傳統企業均已入局無人便利店市場。

入局的原因一方面是技術日趨成熟，讓無人成為一種可能；另一方面是因為便利店在零售業中少有地不斷保持增長的業態，而人工成本高是其一大困境；此外，資本的進入又進一步推波助瀾。

“淘咖啡”背后，就是集自主感知、目標跟蹤和意圖識別等系統于一身的物聯網技術方案。這套技術的運用，不僅可以感知消費者在貨架前停留多久，還可以感知消費者拿了什么商品又放回了什么，并自動識別出門時身上都有什么商品，進行自動扣款。

徐海成告訴《財經天下》周刊記者，經過4年6個版本的迭代，F5未來商店在軟、硬件方面充分結合，不僅在前端實現無人店，在后端還實現無人倉。團隊中有70%的人從事研發工作，投入高達2000萬元。