集團公司的財務管理方案精選(九篇)
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第1篇：集團公司的財務管理方案范文
關鍵詞：國有集團公司；財務管控；體制；模式
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02
一般來說，國有集團公司財務管控的最終目的在于在集團公司各項財務經管活動穩定有效運行的基礎之上實現整個集團公司經濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優化配置是我們特別需要關注的問題之一。集團公司作為各個子公司經營管理目標的統一化體現，應在財務管控中尋求到一種能夠充分體現子公司經營管理目標的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當前國有集團公司財務管控工作存在何種問題？國有集團公司財務管控模式的構建應采取各種措施？筆者現結合實踐工作經驗，就這些問題談談自己的看法與體會。
一、集團財務管控類型的理論分析
大量的實踐研究結果向我們證實了：集團公司過分的集權與過分的散權都很可能導致整個企業面臨經營管理的巨大風險。一方面，集團公司過分的集權會使得整個公司財務管控方式無法適應現代市場經濟的發展需求；另一方面，集團公司過分的散權會使得集團公司經營管理無法集中，公司所制定的各種經營管理決策也不具備相應的強制性與約束性。據此，如何對集團公司財務管控加以分類與制定已成為當前相關工作人員最亟待解決的問題之一。可以說，“集團公司”是當前市場經濟建設發展背景下企業經營管理制度“兩權分離”的必然發展方向，是新時期國民經濟建設發展的支柱與命脈。這一發展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經營、多聯系經營、多層次經營、多極化經營、多功能經營以及多地區經營在內的六大財務特性。我們需要明確一點：集團公司的財務管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復雜的系統工程，集團公司財務組織結構在這一過程中發揮著極為關鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務組織結構的差異性表現形式，集團公司的財務管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。
(一)財務管理集權體制
集團公司這種財務管理體制最大的特點在于財務管理層次比較簡單，財務管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務，子公司需要在財務管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務管理活動均能夠在集權體制的作用下得到全方位的統一，高度的財務管理集權能夠使整個集團公司的各項財務資源得到最大限度的優化整合，這對于集團公司整體經營管理目標的實現而言也是尤為關鍵的。財務管理集權體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應用與體現。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應變式”企業戰略方針的高效實施，集團公司下屬各個業務單元的區劃與執行都需要在總部相應的指揮與規劃下進行實施。集團公司總部與事業部分之間的權責在財務管理集權體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責各種財務管理目標與計劃的制定，而集團公司事業部則需要肩負起各種財務管理計劃的執行與實施任務。可以說，在財務管理集權體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關系。
(二)財務管理分權體制
財務管理分權體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關系。在財務管理分權體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優越的經濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經營行為活動當中，母公司關于各項財務活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務管理分權體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經營管理權利會促使各個子公司以短期經濟效益的實現為目的，并非看重由母公司所制定的整體發展戰略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發展。這也正是我們在財務管理分權式集團公司建設發展中需要妥善處理的問題之一。
(三)財務管理集權分權融合體制
正如上文所說，過分集中的財務管理體制會使整個企業的財務運行無法順應社會主義市場經濟建設發展體制的靈活性需求，而過分分散的財務管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經濟效益目標的追求下對整個集團公司的經濟效益造成損害。而財務管理集權分權融合體制無疑恰當的解決了這一矛盾。可以說，集權分權相融合的財務管理體制既能夠充分發揮出集團子公司在財務管理活動中的積極性與創造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風險性問題，兼顧資金流動與資金應用，是我們應當加以深入研究的財務管控體制之一。
二、國有集團公司財務管控常見問題分析
就我國而言，大部分國有集團公司在經營管理模式中延續了傳統意義上較為單一的計劃式經營管理模式，這種計劃經濟形勢的經驗管理模式使得國有集團公司在財務管理與控制工作中呈現出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務管控工作雖然在計劃經濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經濟建設發展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現在集團公司財務管理理念的落后性方面，更體現在集團公司財務管理方式的落后性方面。具體而言，當前經濟形勢下國有集團公司財務管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。
(一)國有集團公司對于預算管理的認識不夠深入，預算工作僅僅局限與財務管理表面
在社會主義市場經濟建設發展的新階段，我國大部分國有集團公司經營管理制度的構建還不夠完善，全面預算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當前大部分國有集團公司在組織結構以及經營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。
(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低
首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態的宏觀認識，子公司各項經營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產，但這些資金資產的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發展的方方面面；再次，當前相關政府部門對于國有集團公司經營或建設用資金的貸款流程較為復雜與嚴格，國有集團公司所持有資金資產的流動性比較差，經營建設往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統一的信息化平臺，國有集團公司在各項經營管理活動中所涉及到的資金資產指標數據缺乏統一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務、資金狀態建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經營管理戰略方針實施受阻。
(三)國有集團公司監控力度不夠，監控效率與質量無法適應整個國有集團公司的建設與發展
法人治理結構的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經理之間的工作關系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監事會形同虛設的問題。法人治理結構方面的問題最終會反映到國有集團公司經營決策、執行決策以及監督決策的制定當中，對整個國有集團公司的監控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構建起一種相對有效的財務監控機制，整個集團公司的財務監控作業力度尤為薄弱，內部會計監督與內部審計作業無法得到全面的貫徹落實，監控效率與監控質量難以與國有集團公司的建設發展需求相匹配。
(四)國有集團公司風險管理與風險預警工作沒有得到全面且深入的落實
當前大部分國有集團公司對于風險預警指標體系的構建工作還不夠重視，應當配備的專業風險預警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關機構部門也形同虛設，各種風險管理意識、風險預警體系、風險控制技術的缺失最終導致了整個國有集團公司在市場經濟競爭中存在諸多的風險可能，嚴重感應著企業各項財務管理行為活動的執行。
三、國有集團公司財務管控模式的強化措施分析
針對上文有關國有集團公司財務管控工作在社會主義市場經濟發展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構建一種合理且高效的國有集團公司財務管控模式，關鍵在于妥善解決國有集團公司財務管控與集團公司資金資產、與預算管理以及與財務監控之間的關系。總之，高質量的國有集團公司財務管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩定、健全運行方式。那么，我們在構建國有集團公司財務管控模式的過程中應當各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。
(一)資金管理方面
筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經營管理的功能分區進行差異性的權屬管理。國有集團母公司需要充分發揮其對下屬子公司的財務調控能力，在充分激發與調動國有集團子公司在各類型經營活動中的創造性與積極性的同時合理的規避整個國有集團公司的市場競爭參與風險。首先，國有集團公司在資金管理方面應做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產的核心地位。在當前高端科學技術的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網絡化發展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內部各類型資金資產的配置結構，為集團公司各項經營管理目標的實現創造有利環境；其次，國有集團公司在財務管理方面應做到分權化管理。國有集團公司下屬各單位機構負責人需要直接交由集團財務總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務管理獨立性的董事，充分發揮其財務監督及管理職能。
(二)預算管理方面
國有集團公司在法人治理結構方面存在的問題要求我們在預算管理方面狠下功夫。業務預算、財務預算以及投資籌資預算是當前國有集團公司預算管理的三大基本構成元素。預算編制應當充分遵循國有集團公司的法人結構特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據集團公司的發展實際，制定出合理財務管控目標和部門分目標，以此作為整個國有集團公司預算方案的編制依據。預算委員會匯總各部門預算草案并編制總體預算方案，總體預算方案經由各部門一致通過與總經理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預算方案。
(三)財務監控方面
筆者認為，大部分國有集團公司財務集中監控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設力度；另一方面則需要進一步完善包括授權控制工作、內部審計控制工作以及全面預算管理工作再被的財務集中監控工作。
四、結束語
總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務管控體系就好比這座城市的交通運輸調度中心。國有集團公司財務管控體系的高效運轉能夠確保公司各項資產資金的高效應用，集團公司所制定的各項經營管理計劃才能夠在一個健全穩定環境中得以運行。本文對國有集團公司財務管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。
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第2篇：集團公司的財務管理方案范文
根據企業集團內部成員的聯合程度，可將企業集團的內部成員分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層企業實力雄厚，是企業集團的核心，為控股公司或者母公司、集團公司；緊密、半緊密層企業是與核心層相互持股，或者被核心層持股的子公司、孫公司；松散層可理解為協作企業，很多時候集團公司很少甚至沒有掌握松散層企業的股票，資金紐帶較弱，兩者主要通過契約來建立協作關系，但它仍屬于集團公司的勢力范圍。從核心層到松散層，成員之間的資金關系逐漸弱化，這也使得企業集團沒有一個非常清晰的界線。
企業集團財務管理體制的基本結構是處理核心企業與其它成員企業財務關系的基本原則。影響該結構的主要因素是企業的組織結構、產權結構，或核心企業與其他成員企業的聯結方式。因此，雖然企業集團財務管理體制沒有固定統一的模式，但可以從集團組織結構分析出集團財務管理的基本模式。以此模式為基礎，再考慮除產權結構外的其它影響財務權限分配的因素，就可以制定出特定企業集團財務管理體制的具體內容。
一、企業集團的基本財務管理模式
1對核心層成員實行集中型的財務管理模式
核心層企業由集團總部或者集團總部與一個或若干個分公司組成。但這些只是集團公司內部的非獨立經營單位，不具有法人地位，整個集團公司才是一個法人。這種情況下，作為核心層的集團公司內部財務管理應采取完全高度集中的管理模式。核心層企業內的所有財務決策都由集團公司作出，它管理著財務工作的各個方面，包括財務戰略的制定和實施、資金的籌集與投放、成本核算和控制、利潤的歸集與分配，甚至日常會計核算都統一進行；對內部各單位的人、財、物和產、供、銷實行統一經營，統一管理，統一決策和集中核算，以確保核心層企業目標的一致性和核心層企業整體目標的實現。
2對緊密層成員實行適度分散的集中型財務管理模式
由于緊密層企業一般是被控股成員，往往以集團公司的子公司的形式出現，它們與母公司共同處于企業集團這個大系統之下，故出資者的意愿也必須體現在整個集團的財務管理體制之中，這就是對子公司采取統一領導即集權的原因。另一方面，由于子公司的獨立法人地位和信息不對稱、管理者能力等問題，也應當適當分權。集團公司對所屬成員企業實行較嚴格的集權，包括：掌握投資決策權、嚴格控制資金籌放權、利潤分配權、內部價格制定等方向性、戰略性問題。另外，財務經理任免等重要事項可由母公司財務管理機構集中統一管理。而具體的，戰術性的問題、如成本管理、費用管理、營運資金管理、組織實施母公司的戰略規劃和投資方案等一級財務決策，可由子公司運作管理，集團公司僅起協調、監督和指導作用。
但是，這種模式雖然降低了子公司的風險，但壓力集中在了母公司身上，一旦決策失誤，損失極大，并且集權和分權的度也不太容易把握。
3對半緊密層成員實行適度集中的分散型財務管理模式
核心層企業對參股企業的財務控制程度顯然比母公司對全資子公司、控股公司的控制弱。它不能完全決定參股成員的重大經營事項，而只能按所持股份的比例參與決策。因此，參股企業所擁有的決策權是受一定制約的，同時，核心層企業的財務管理權在這個層面上也是受到限制的，不像在前兩個層次上隨心所欲，分權的程度大。參股公司實行獨立核算，其財務報表也不納入核心層企業的合并報表范圍之內。
4對松散層成員實行完全分散型的財務管理模式
核心層企業沒有對松散層企業實行財務控制的產權依據，因此除非雙方的契約中有所規定，松散層企業的所有財務決策不受核心層企業干預，實行分散管理、獨立核算。其財務報表當然也不需要被納入核心層企業的合并報表中。
二、企業集團的財務機構設置
財務機構的設置及其分工具體體現了企業集團的財務管理體制，根據前面提到的幾種基本的財務管理模式，筆者試著提出企業集團的基本的財務機構。
集團公司作為整個集團的權力中心，集團財務管理工作中資金的籌集、分配、使用、回收等都由集團公司進行戰略規劃。總會計師或財務部負責人直接領導集團公司財務部的工作。在財務部下設立會計核算機構和財務管理機構，各個機構之間的職責要分明，同時還要根據情況的變動來對機構增加或刪減。
第3篇：集團公司的財務管理方案范文
［關鍵詞］ 建筑企業集團；財務管理；信息化；建設
一直以來，建筑行業都是采取粗放經營，信息化技術相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產活動，這些都決定它將比其他行業更需要信息系統的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務方面進一步降低企業的運作成本，如何同國際規范化、標準化的財務管理模式接軌，如何提高財務業務水平及響應速度，根本的問題就是在新環境下進行財務管理信息化建設，提高企業的核心競爭力。因此，建筑企業集團公司建立一個高度集中的財務管理信息系統是十分必要的。
1 建筑企業集團公司財務管理信息化現狀及存在的問題
隨著市場經濟的發展，大型施工企業集團在我國日益呈現出規模，企業發展越快規模越大，在當前企業財務管理模式的問題也日益表現突出。突出表現在以下幾個方面。
1.1 財務信息失真，資金管理失控，使用效率低下
當前施工企業集團財務沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現行的財務管理未實現集成和統一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務收支疏于管理會造成集團巨大的經營風險。當前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監控困難等問題。
大多數建筑企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。
1.2 財務管理信息化基礎薄弱
目前大多數的建筑企業集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業總體角度對財務工作進行網絡化設計，財務管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網絡也基本上局限于財務部門內部，預算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯系，沒有真正實行財務業務一體化，更沒有實現財務信息資源的共享，迫切要求財務管理模式的改革。
1.3 缺乏健全的預算控制體系
目前各類建筑業集團公司預算管理現狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構，編制了年度預算，可預算實際執行實際效果難以檢驗，預算僅為生產經營計劃的參照，預算的控制作用無法真正實現。既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業務部門由于對業績評估差異導致的矛盾。
2 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的整體思路
2.1 指導思想
企業財務全面信息化的指導思想是一個集團信息化的基礎和出發點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務管理信息化在集團企業管理系統中所處的核心地位，樹立以財務管理信息化為核心的管理思想和理念。
2.2 信息化的目標
信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構建一個集中管理或控制下的分權管理的集成化管理平臺，實現財務信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導下，針對某一階段、某一企業、某一個系統、某一項目甚至某一環節處理所要達到的目標。在這一目標的指導下，推動財務管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業各自為戰，財務各自為戰，管理數據支離破碎的局面，實現集團財務資源的全面整合。
2.3 信息化模式
信息化模式是對信息化的規劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務管理模式有3種即相對集權型、相對分權型、相對平衡型。財務決策管理權限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權制與分權制之差別，并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。
2.4 信息化環境
信息化環境是對建筑企業集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務控制目標、模式及企業管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業規模和結構，整個集團及下屬企業內部控制的建設信息技術水平、社會信息化程度等等都是信息化環境的重要內容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環境上的。
2.5 關鍵技術
建筑集團公司要實現財務管理信息化需要技術的支持，計算機集成制造系統（CIMS）技術，計算機網絡和通訊技術、電子商務（EC），電子數據交換（EDI），數據倉庫與數據挖掘，中間件技術都是構建信息化平臺必不可少的技術基礎。
3 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的解決方案
3.1 總體規劃，科學決策，有序實施
財務管理信息化規劃是集團企業財務信息化的指導綱領，是對集團企業利用信息系統提升集團競爭力的戰略思考 。對集團企業當前形勢進行分析的基礎上，制定信息化的指導綱領，力爭以適當的規模、成本做最合適的信息化建設，進一步設計財務管理信息化的總體架構，擬定集團企業財務管理信息系統實施標準，統籌兼顧，評定財務管理信息化任務的優先順序，確定具體實施子系統。
3.2 建立集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。用友NC集團財務管理方案可供參考。其總體架構如圖1。
3.2.1 建立集團企業資金管理體系
集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。采取結算中心的管理模式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分（子）公司現金收付和結算業務的專門機構。根據建筑業分散的特點可以考慮依托網絡技術實現“虛擬結算中心”。這種現金控制方式具有以下特點：
（1）分（子）公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。
（2）為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉率，節約資金成本，集團公司劃定區域對各分（子）公司的現金實施統一結算。如某集團公司在長沙地區項目實行統一結算，資金集中管理。這種管理職權賦予子公司來管理。在其他地區也實行集中，管理職權在結算中心。通過結算網絡實時將資金動態反饋到結算中心數據庫。結算中心方式并不意味著將各分公司的全部現金集中到總部，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經營權和決策權。
（3）應用流程。這樣可以充分利用商業銀行的網上交易系統，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業銀行的網上銀行系統，可以在最短時間內籌集到必須資金，緩解突發事件對集團公司壓力。發生應收、應付款項后，按正常結算程序確認應收應付，形成應收、應付單，通過網絡直接傳遞到集團財務結算中心。
3.2.2 建立集團企業財務核算體系
集團企業內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
3.2.3 建立集團企業全面預算管理體系
集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性、可以加強預算的執行控制與管理、可以方便預算的執行情況反饋與分析。
3.2.4 建立集團企業財務分析體系
該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
3.3 財務、業務一體化，實現信息集成
財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合，即財務和業務的一體化。因此，用統一的信息管理軟件，統一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設有效的信息系統。逐步引進、消化、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部信息化發展的基本方向。通過建立統一的計算機平臺，采用統一的信息管理軟件，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享，管理統一，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，保障企業財務管理工作規范化、高效化。以財務管理為核心，以成本控制為重點，建立產、購、銷、存一體化的內部信息系統，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數據共享，真正為決策服務。
4 結 語
建筑企業集團財務管理信息化建設是一項非常艱巨的系統工程， 建設時還應注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內控環境，加強內部審計的作用，建立良好的企業文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構建財務管理信息化的安全保障體系。
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第4篇：集團公司的財務管理方案范文
xx年是集團公司推進行業改革、拓展市場、持續發展的關鍵年，也是財務審計部創新思路，規范管理的一年。財務審計部堅持“以市場為導向，以效益為中心”的行業發展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務審計工作重點，團結奮進，真抓實干，完成了部門職責和公司領導交辦的任務，取得一定的成績。為了總結經驗教訓，更好的完成xx年的各項工作任務，我部就財務、審計方面的個人工作總結報告如下：
1、增強財務服務意識
xx年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。
為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局(公司)的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了集團的財務制度。
為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整;強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。
2、做好會計工作計劃，預算管理得到穩步推進
一是細化預算內容。根據各分、子公司xx年及xx年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的xx年全面預算奠定基礎;二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度;三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好xx年全面預算工作積累了經驗。
3、充分利用稅收政策
充分利用國家對企業的各項稅收優惠政策，我部積極辦理了**物流公司、**運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務局準予**物流公司、**運輸公司減免xx年度企業所得稅合計177.29萬元、營業稅29.48萬元的稅收優惠政策的批復以及xx年度**物流公司、**運輸公司所得稅減免的批復，為集團公司取得了實質性經濟收益。
4、切實加強財務管理
根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。
5、強力整頓財經秩序
根據市局(公司)財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局(公司)的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列(亂列)成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。
第5篇：集團公司的財務管理方案范文
集團會計信息慣性失真主要體現在以下三個層面：
一、核算層面信息失真：集團財務往往因集團規模大、行業多元化、地域廣和財務人員素質參差等原因，造成集團內各成員單位在會計核算上不能做到統一、規范，時間上不能及時，在資金、債權債務、資產等各環節的核算與管理上和財務管理要求不符，造成核算層面的數據失真；
二、控制層面信息失真：集團財務在資金管理、預算管理環節，在如何控制、監督、反映資金和預算執行情況方面，在分散管理模式下，根本無法快速、及時、準確地獲得資金、預算的執行情況信息，信息失真又怎可避免？
三、財務報告層面信息失真：在原有的財務報告編制體系中，數據采集方式、報告編制體系不規范、不統一、不及時，也會造成財務報告信息失真。
為防止、解決上面三個層面的會計信息失真，我們必須從問題的根源處找出解決問題的辦法，我們能否通過任何的方法或途徑去全面反映和實時控制集團公司在會計核算、資金管理、預算管理、財務報告編制等各方面信息，以求達到真實、及時、完整、準確之目的？金蝶集團財務管理解決方案能很好地、針對性地解決了這些問題。
在會計核算層面，金蝶集團財務解決方案打破傳統分散式財務管理模式，順應集團企業財務集中管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團內實現合并賬務，進行統一集中的財務管理核算。金蝶集團財務解決方案中的合并賬務首先從集團公司組織機構、會計科目、核算項目等基礎資料著手，通過合并賬務建立一套賬，執行統一的會計政策、核算與管理控制制度等方式來實現集團財務集中，在集團公司的合并賬套中，通過從最低層直接獲取數據來集中加工處理、合成賬套數據。合并賬務實現數據流程模式和帶來的影響效果如下：
采用先進的計算機網絡技術保證會計信息完整實時
采用web模式，實現會計核算數據集中存放、直接采集，集中處理整合；
支持集團企業內跨單位、合并查詢多單位數據，直接查到原始業務單據；
提供集團級、公司級多種參數選擇控制，集中管理同時滿足個性化需求；
支持多幣種核算，支持單主幣、主輔幣兩種核算體系，滿足跨國經營需要；
科學合理的核算數據流程，確保核算數據真實準確
最低層會計核算數據向上層直接匯總，數據信息不經過任何中間層的加工處理；
自動生成會計憑證，減少人工干預，確保會計信息質量，同時提高會計工作效率
建立完善的數據級別的內控制度
會計信息、業務信息數據動態、實時查詢，便于及時監控；
通過嚴格的權限管理及系統控制參數設置，界定操作員及下屬單位的操作權限和范圍，加強企業內部監控；
自定義審批流程，界定審批權限，明確崗位、人員的權責；
預警機制便于企業及時對關鍵業務做出響應。
在集團統一的核算標準和規則下，同時加強對下級單位的約束，實現對下級單位財務數據的實時監控，使集團財務核算變得高度集成，可實現動態的、實時的業務財務一體化，保證業務信息與財務信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集團會計核算信息無論是資金、債權債務核算，還是資產及其他環節的核算，都不會因地域、時空、行業多元化影響而造成數據失真。
在集團資金執行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的資金集中管理方案，可以滿足集團企業資金集中管理的不同組織形式，報賬中心、結算中心、財務公司對資金管理的要求。根據集團公司自身的實際情況，如行業架構、地域因素等，度身訂做地設計集團的內部資金流程，集團內公司可統一賬戶、資金按“一個漏斗”支出，加強監控，防止違規；統一對外結算，掌握資金的流量、流向；集團公司統一進行籌資、融資，統一進行資金調劑和內外投資；對集團資金交易進行實時跟蹤、檢查，監督整個交易流程的完成情況，實現整個集團對資金業務的統一、規范、實時的處理及資金運作的統一高效管理，對集團資金管理實現跨越時空的全面掌控，確保集團資金在業務結算、融資及投資等各方面活動的信息及時真實、完整準確。
在預算執行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的預算管理方案，可應集團管理要求建立集團全面的預算管理體系，以滿足集團企業多角度、多層次的、全面的預算管理的需要，提供全面、規范、科學、及時的預算方案，并在集團的預算管理上提供流程控制。主要體現在：
金蝶集團財務解決方案全面預算管理涵蓋企業的投資、經營和財務等企業經營活動等各個環節，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益預算，體現其全面性；預算管理工作始于預算的編制，結束于預算的執行分析，預算管理系統為企業預算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個平臺；設置預警平臺，提供計劃預算的預警功能，自動檢測，生成預警信息自動通過網絡傳給相關負責人；進行多角度、多層次的預算分析，提供了及時、靈活的預算分析，分析內容包括預算數與執行數比較分析，預算數多個版本之間的比較分析等，上級單位能夠及時了解到下級各單位預算執行情況，進行分析。從而有效促使集團企業經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行，確保預算執行情況信息質量。
集團財務報告實現層面，金蝶集團財務管理解決方案提供的合并報表方案，建立和完善了集團財務報告編制體系。
標準、規范的合并報表處理流程，確保數據處理流程的一致性
金蝶集團財務管理解決方案中的合并報表系統，按企業會計制度規定的合并報表處理準則定義了標準、規范的處理流程，從集團組織架構、股權關系、合并方案定義到數據采集、數據核對、抵銷調整、合并歸檔都已由系統明確地、規范地設定，任何合并報表執行的處理流程都是標準的和一致的。
利用先進網絡技術采集數據，確保報表數據真實及時
合并報表系統通過系統客戶端，可直接從集團公司中的子公司賬套采集數據，編制子公司的報表，使子公司的財務報表信息不被篡改，保證報表信息的真實性。
統一的報表模板格式，保證報表信息采集的一致性
合并報表系統中對需上報合并的各子公司個別報表統一定義報表模板，各子公司只可按統一的報表模板編制財務報表，使集團公司中所有個別報表上所表達的信息內容保持一致，使編制的合并報表信息具有真實性。
完善的外幣折算功能，跨國數據實時采集成為可能，保證數據采集的一致性
基于集團存在跨國下屬公司的個別公司報表，在合并報表處理系統中，對外幣報表提供了完善的外幣折算功能，將外幣報表折為合并規定的統一的本位幣財務報表，或者將本位幣報表折成外幣報表，靈活輕松的折算功能，將原本煩雜的工作變得簡單化，提高了合并報表工作效率，使提供的財務報表信息變得及時、準確。
內部事項的自動抵銷，完善的表間、表內溝稽關系，高自動性保證合并工作及時準確
第6篇：集團公司的財務管理方案范文
關鍵詞 發電企業集團財務管理財務模式
一、財務集權管理與分權管理優劣分析
(一)財務集權管理
優點:(1)便于集團公司指揮和安排統一的財務政策,降低行政管理成本;(2)有利于集團公司發揮財務調控功能,完成集團統一財務目標;(3)有利于發揮集團公司財務專家的作用,降低了公司財務風險和經營風險;(4)有利于統一調劑集團資金,保證資金頭寸,降低資金成本。
缺陷:(1)財務管理權限高度集中于集團公司,容易挫傷子公司經營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創造性;(2)高度集權雖能降低或規避子公司某些風險,但決策壓力集中于集團公司,一旦決策失誤,將產生巨大損失。
(二)財務分權管理
優點;(1)子公司有充分的積極性,決策快捷;(2)減輕集團公司的決策壓力,減少集團公司直接干預的負面效應。
缺陷:(1)難以統一指揮和協調,有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化集團公司財務調控功能,不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題;(3)難以有效約束子公司經營者。
二、發電企業集團財務集權管理模式構建
采用財務集權管理模式,集團公司的財務管理決策權,包括融資決策權、投資決策權、資產處置權、資本運營權、資金管理權、預算管理權、稅收籌劃、和收益分配權等一系列關系到財務管理的權限,全部集中于集團公司。集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務,做出財務決策,而子公司必須嚴格執行集團公司的決議,各子公司僅僅進行短期財務規劃、日常財務管理和會計核算。
(一)統一集團標準體系
統一集團財務核算制度、報告制度和管理制度,充分發揮集團化管理優勢,建立起公司內部一體化的財務運作模式,從而對財務集約化管理各項工作措施的落實提供有力保障。
1.統一會計政策
按照國家頒布的財會法律、法規、制度,結合集團公司的實際情況,制定和執行集團統一的會計政策,增強集團公司會計信息的真實性、可比性、合規性。
2.統一會計科目
集團公司制定統一的會計科目體系,并與標準成本體系、預算科目體系相銜接,提升會計科目對經濟業務的反映和管控能力。
3.統一信息標準
集團公司制定統一的財務信息分類標準,對業務類型、會計科目、預算項目、固定資產等內容進行統一編碼,并與物資、設備等系統信息代碼標準相銜接,滿足橫向集成、縱向管控的需要,促進集團公司各類信息的互相融合。
4.統一成本標準
以作業標準成本和項目標準成本為基礎,建立標準成本庫,統一集團公司大修項目、材料消耗及管理費用的支出標準。
5.統一業務流程
統一業務的審批流程,包括統一在會計政策、科目體系以及信息標準的制定和調整上的職責權限;統一資金管理、資本運作、投融資、資產處置、預算批準、調整等業務的審批流程及權限。
(二)業務集中管控
1.資金集中管理
成立資金結算中心或財務公司集中、統一管理整個集團的資金。在銀行賬戶開立方面,統一管理子公司的銀行賬戶;在財務收支上,實行收支兩條線的管理模式,并依托金融機構的資金結算和歸集平臺,對集團公司資金采用虛擬歸集方式,集中到集團公司賬戶,實現子公司銀行賬戶“零余額”管理,形成集團公司全面集中、統一管控的“資金池”,調劑集團內的資金余缺,提高資金使用效率。
2.資本集中運作
集團母子公司增減注冊資本、資產重組、重要資產處置、利潤分配方案、對外投資、對外融資、提供擔保及子公司內部技改、大修項目計劃等資本運行過程及資本經營活動由集團公司決策。
3.預算集中管控
在企業集團內部實行全面預算管理,集團公司的預算管理體制建設、預算制度的建立、集團及子公司的資產經營目標由集團公司負責制定并組織實施。各子公司作為集團的成本中心管理,僅負責執行集團公司下達的預算。
4.財務會計集中管理
集團負責財務會計管理體系的運行,主要從事財務與會計的業務管理、集團內部財務人員的管理等工作,以保證集團財務與會計工作的規范和高效。在制度上,集團集團公司負責建立健全集團內部會計制度;在人員管理上,集團公司的會計人員實行集中管理,子公司的財務人員由集團公司委派。
第7篇：集團公司的財務管理方案范文
關鍵詞：財務管理 集團公司 不足 有效建議
對于集團公司來說，其生存發展的整個過程都是圍繞著資本展開的，母公司為其主體，同時，它是一個聯合體，一個由企業法人構成的聯合體，但是，這些企業法人必須將集團總章程視為自己的行為規范。集團公司中一般包含母、子公司，參與股份的公司，還包括其他的成員公司.據調查分析，集團公司經營的資產規模是十分龐大的，同時，其管轄范圍內的生產經營單位繁多，這就決定了其財務管理的復雜性，不僅決策的層次分類較多，產權關系和關聯交易方式也較為復雜，同時也決定了管理模式向著多樣化發展。伴隨著市場經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，導致集團公司面臨著愈來愈嚴峻的挑戰，倘若集團公司能夠把握好機遇，迎接挑戰并能成功，可直接推動集團公司的發展。
一、目前我國集團公司內部財務管理中存在的不足
（一）未建立健全預算機制
集團公司內部開展的預算管理工作說到底就是一種對未來進行預測并控制的管理行為，其控制的目的就是針對集團公司所有的經濟業務活動，預算管理的內容同樣十分豐富，不僅包括整個集團公司整體制度的制定，編制預算、執行預算，還包括預算管理工作之后的分析評價。在集團公司中，由于成員公司和部門都較為繁多，致使層級呈現出復雜化，這樣各部門之間多多少少會存在矛盾，在集團中，預算管理無論是在理論上還是工作開展過程中，整個集團各公司部門之間很難達成共識。由于多數集團公司未能完善相關預算管理機制，未設立專門執行預算管理工作的部門，相關管理制度也未健全，導致預算工作的開展沒有制度支撐，舉步維艱。
（二）不能及時反饋財務信息
我國集團公司普遍存在一種現象，其子、母公司工作地點并非安置在一處，同時，二者的會計工作開展形式，會計核算的工具都存在一定的差異，當然其財務信息的反饋方式亦是如此。在集團公司中，財務信息的反饋工作需要通過財會報表報送來實現，但由于各公司或部門之間都存在較大的差異，報送工作很難實現完全一致，甚至存在嚴重滯緩現象。同時，一般情況下，多數成員公司都將當地管理層的需求視為工作目標，未能以集團公司的最終需求為目標，導致財務信息報表的報送方案幾乎不同，最后上報到集團公司的時間各不相同。以上種種現象都不利于公司總部接受財務信息及反饋工作的開展，導致任意成員公司的任意環節出現的任何問題，真正反饋到集團公司總部需要長達兩個多月，一方面，給決策人員的工作帶來不便，另一方面，不能及時的解決問題，嚴重阻礙集團公司的整體發展。
（三）風險繁多，監督管理不到位
目前來看。我國大多數集團公司的實際工作成果基本能夠達到預算的效果，整體的發展態勢處于不斷的上升階段，且發展迅速，但這并不代表集團公司發展就十分完美，其內部仍然有風險和不足存在。集團公司中，各成員公司的利益需求各不相同，于是存在部分成員公司為了自身的利益，其管理者要求財會人員按照自己要求執行核算工作，違背相關法律法規的要求，直接加大了集團公司整體控制風險的難度，除此之外，由于集團公司未能建立健全財務監督管理控制機制，不能有效的開展監督管理工作，會計的核算工作得不到監督，導致會計信息失真，同時，管理層權力制衡工作的開展沒有制度保障，加大風險發生率。
（四）資金管理不力
集團公司的法人并不是單一的，這就決定了子公司和控股公司它們都有各自獨立的賬戶，同時，集團公司在資金管理方面未能開展全面預算管理，未建立健全資金監督管理制度，致使資金方面漏洞百出，存在少數子公司和控股公司頻繁開設賬戶，為了自身發展利益，忽視集團整體利益，導致集團資金嚴重分散，資金閑置現象十分嚴重，但當需要使用資金時，卻很難實現資金的統一調用，同時造成資金的使用效率也不斷下降的局面。資金管理不力給集團公司正常運營帶來較大的阻力，導致運營過程中頻繁的出現問題，其成員公司更加盲目追求一己私利，忽視集團公司整體利益，肆意投資，浪費資源。
二、集團公司加強財務管理的有效建議
（一）強化全面預算，實現科學預算管理
處于日益激烈的市場競爭中，集團公司面臨著巨大的發展壓力，為了真正實現集團公司的最終戰略目標，實現大發展大繁榮，在集團公司內部強化全面預算管理，一方面有利于管理效率的提高，集團公司內部的資源實現優化配置，另一方面，有利于母子公司職責明確，義務分明。所謂的全面預算，指的就是集團公司的所有，主要可以概括為三個方面：所有任職人員、發展運營中的所有資金、運營的整個過程，將預算管理工作明細化，切實落實到集團中每個階層、每個部門甚至每一個人，同時，需要努力實現預算管理的科學性、合理性及有效性，使集團公司內部整體的資源配置實現優化。需要將資本、業務、財務預算科學的結合起來，在集團發展經營中，通過預算的執行工作和一系列的監督管理工作起著一定的導向性作用。因此，集團公司可設立預算管理機構，全權負責預算的編制工作、預算的執行工作及監督管理工作。當預算處于編制階段時，集團總部提出相關方案，然后征集各成員公司的意見，經協商意見統一后再確定下來；在全面預算管理的實施階段，集團可以通過完善相關獎懲制度，一定程度的提高相關工作人員的工作積極性并能使他們的行為受到一定的限制，為實現集團公司的最終戰略目標打下堅實的基礎。
（二）財務實現網絡信息化管理
在集團公司中，會計的核算工作就是財務管理的核心和關鍵，當今世界，科技水平十分發達，利用先進的網絡信息化管理模式開展財務管理工作，有利于信息不能及時反饋的問題從根本上解決。其管理內容可大致概括為兩點，其一是利用內部的網絡環境，加強集團內部各個部門之間的聯系；其二是在外部環境影響下，集團公司與成員公司之間聯系。通過實現網絡信息化的財務管理模式，使財會信息的反饋工作得到保障，從而使決策的及時性和準確性得到保障。
（三）強化內部審計
目前，集團公司為提高自身競爭優勢，完善內部治理結構，強化內部審計勢在必行。通過強化內部審計，有利于問題的全面分析，有利于加強集團內部控制，有利于風險控制，推動集團發展。當今世界，內部審計不再是以往傳統的控制模式，其工作重心已經轉向了風險控制和集團公司內部的治理方面。因此，集團公司可通過不斷強化內部審計，提升其審計的水平，創新審計模式，促使內部審計能夠為集團公司發展發揮較大的推動作用。
（四）強化現金流控制
伴隨著市場經濟的快速發展，顯而易見，在企業財務管理中，現金流的管理控制勢必會越來越集中，強化現金流控制管理，能夠有效避免資金浪費和貪污現象，能夠有效的提高資金的利用效率。對于集團公司來說，需要盡可能的減少開戶，盡量實現資金賬戶的統一，將成員公司的資金引入集團總賬戶中，加強的流動，不僅有利于節約成本，提高集團信譽度，還可有效的控制風險。
三、結束語
財務管理在集團公司的生產運營中占據著重要地位，直接影響到集團公司的整體經濟效益和社會效益，對其發展產生著重大影響。雖然，目前我國多數集團公司中財務管理工作仍然有些許不足存在，但通過落實本文有效建議，必定能夠一定程度的推動我國集團公司的發展。
第8篇：集團公司的財務管理方案范文
一、年財務審計工作的簡要回顧
（一）財務方面的工作
1、切實加強財務管理
根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。
2、強力整頓財經秩序
根據市局（公司）財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。
3、加強資金管理的作用
為了規范集團經濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發展。集團公司從年月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結算中心統一管理。我們為了保證集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結算中心，按照市局（公司）結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經濟運行。
4、增強財務服務意識
年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。
為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局（公司）的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了集團的財務制度。
為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。
5、預算管理得到穩步推進
一是細化預算內容。根據各分、子公司年及年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的年全面預算奠定基礎；二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度；三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好年全面預算工作積累了經驗。
6、充分利用稅收政策
充分利用國家對企業的各項稅收優惠政策，我部積極辦理了物流公司、運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務局準予物流公司、運輸公司減免年度企業所得稅合計177.29萬元、營業稅29.48萬元的稅收優惠政策的批復以及年度物流公司、運輸公司所得稅減免的批復，為集團公司取得了實質性的經濟收益。
（二）審計方面的工作
1、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局（公司）審計重點，我部門對年至年月日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發揮財務的監督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。
2、財務的審計、監督崗位
我們為加強集團公司財務工作的審計和監督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。
3、制定并學習了《財務審(本文章來源于計部崗位責任制考核辦法》
為了更好地履行總經理賦予的職責，加強（集團）公司財務管理和稽核檢查力度，規范集團財經秩序和調動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。
4、根據市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求
（1）繼續鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用更多的時間和精力參與企業管理，每周必須下各核算的公司了解業務運行情況，發揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為年目標考核的主要指標來考核。
（2）全員樹立財務管理是企業管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。
（3）加強內部審計工作力度，發揮專項審計工作的作用，從而降低經營風險。隨著集團公司快速發展，企業的資產越來越大，效益和權益的積累也越來越多，內控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內部管理失控，就會造成企業資產浪費，嚴格遵守國家和集團的規章制度，確保國有資產的保值和不流失；通過加強內部管理，降低成本費用，提高資產運行質量，從資產監管中要效益，實現集團內涵式、集約化發展。
年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現在：
一是需要加大制度建設的力度；
二是加強對分、子公司的財務管理；
三是財會人員的整體業務水平仍有待提高；
四是財會人員政治素質和工作作風尚需改進。
三、年財務審計部工作的初步思路
年是我司的關鍵年，如何提高企業財務管理，提升經濟運行質量，對我司的長遠發展至關重要。從財務審計部角度，我們認為主要從以下幾個方面開展工作：
（一）增強服務。一是加強對各分、子公司的服務。我司下轄分、子公司行業跨度大，員工眾多，對財務要求既有統一性，又有獨特性，作為財務審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務，逐步實現財務管理個性化。二是加強對集團公司領導服務。集團公司作為現代企業，財務審計部必然成為企業管理的核心部門，為集團公司領導服好務，發揮財務板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務審計信息，為領導決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務。按照上級主觀部門的要求，及時準確提供財務管理信息，為上級部門掌握我司財務運行狀況作好必要的服務。四是加強對相關職能部門的服務。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關部門。特別是業務部門提供及時可靠的信息。
一是加強制度建設、總公司制定基本制度、分子公司根據其特殊性制度相關制度，報總公司財務部審批，加強制度執行情況的檢查。
二是加強對資金管理。作為市場經濟條件下的現代企業，必須保證對資金的有效管理，財務審計部首先就是要切實履行職責，管理好各個環節，并堅持靈活運用原則，確保在規范的前提下，充分發揮資金時間價值。
三是加強財產管理。堅持每季度清查一次，清查結果報公司總經理審閱，對財產的購置、用途、維修和報廢，統一由綜合管理部門管理。實現財務審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產的不流失。
四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務審計部應積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務、全身心地投入到工作中去。
（三）有效監督。加強制度執行的監督，加強對預算的執行的監督，加強資金使用的監督。隨著各分子公司財務人員分散到相應的公司進行辦公后，集團公司財務部應對其進行的經濟業務活動進行監督，確保經濟運行有效、安全。首先必須制定相關的財務制度。與其他規章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴格執行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現財務制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務進行審核，保證財務數據的真實、合法。
第9篇：集團公司的財務管理方案范文
目前總公司系統財務管理面臨的問題。綜觀近幾年總公司系統財務管理工作，取得了很大的成績，財務關系已基本理順，為企業生產經營的順利進行提供了有力的保障，大大促進了企業健康平穩的發展。總公司在完成產值、實現利潤等方面連續創歷史紀錄，財務管理規章制度日臻完善，為企業改革發展發揮了積極的作用。但是，企業財務管理仍然存在很多問題。
1、財務信息透明度不足、實效性差，集團公司的財務監管力度不夠。改制后各集團公司均擁有生產、經營自主權，均按照《公司法》獨立運作。但是，集團公司在財務控制能力上力度不夠，存在財務信息不透明、不對稱、不及時和不集成的情況，部分企業的會計核算，決算報表不準確，出現潛虧、潛盈，此次清產核資出現大量損失就是例證。母公司難以全面及時準確地掌握整個企業集團的財務狀況和資金變動情況，單純依靠報表了解企業財務狀況的模式已經無法適應管理的需要。
2、資金管理松散，使用效率低下。資金的節約是最大的節約，資金的浪費是最大的浪費。目前集團公司資金集中管理和下屬各級單位資金分散占用的矛盾已成為集團公司資金管理最突出的問題。一方面，下屬企業多頭開戶，投資隨意性大，貸款難以控制；另一方面，存在一部分企業資金短缺，一味向集團公司要錢，而一部分企業資金閑置，得不到充分利用的現象，而集團公司又難以準確掌握下屬企業的資金狀況，報上來的數據早已成為現實。這些情況無疑加大了集團公司的資金運作負擔和經營風險，影響了集團公司整體利益的發揮。
3、預算管理薄弱且執行困難。預算管理是現代企業管理中的一項重要工作，近幾年財政部、國資委都對此提出了要求。但是由于企業在管理當中沒有給予足夠的重視，出現了沒有預算或者沒有統一的預算管理體系，有簡單預算管理或者有預算無法落實等類似粗放的、低效的預算管理方式。在無法建立有效的集團預算體系下，往往會出現事前缺乏計劃、事中缺乏監控、事后缺少審計的現象，這將給集團財務管理帶來一定的難度和風險。
財務集中管理的重要意義。財務控制是集團控制的基本手段，企業集團以資本控制為核心，通過權限控制、組織控制和人員控制使得企業集團內部形成的聯結紐帶，從而實現集團財務控制。
企業集團的財務控制從總體上要解決好集權與分權的關系問題，集權與分權是對企業權力分配的兩種對立的措施，集團既要有一個協調、互動、高效的組織，同時還要遵循法律上的相對獨立，創造寬松的氣氛以利于創新。在任何一種情況下企業集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權與分權的平衡，都需要考慮“有控制的分權”這一原則。建立強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權的直接體現。設置合理的集團財務組織結構，包括有效的相關財務職能和其他牽制財務職能的組織結構，這是高效管理的需要。健全有效的集團財務監管體系，是落實集團公司政策的重要保障。集團總部通過對成員企業財務機構和財務人員的設置，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員而不是子公司經理的財務人員，從而達到財務監督的目的。
實行財務集中管理的重點。實施財務集中管理，目的是通過集團集中核算，實現集團財務權力的統一，并為協調成員之間的利益提供有力保障，這也是當前國內集團企業實現財務控制的基本出發點。表面上看是財務管理問題，實質上是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的重要體現。實行財務集中管理的重點主要體現在以下幾個方面。
領導重視是關鍵。財務集中管理是一項復雜的系統工程，涉及企業內部的各個方面，需要單位的人力、物力、財力等多項資源，必須由單位領導或總會計師親自抓，才能克服各種阻力和困難，協調各方面的關系，合理安排單位的資源，積極推動本企業財務集中管理的開展。
財務政策統一是前提。集團公司必須有統一的財務政策、統一的規章制度、統一的內控制度和統一的管理辦法，否則，集中管理將難以進行。
資金集中是重點。資金的集中管理是財務集中管理的重點，也是難點，財務集中管理的重要意義和現實意義不言而喻，但是在具體到每個單位是存在一定困難，這就需要有靈活的方式方法和手段，集團公司只有根據自己的特點和實際情況，明確資金管理的集權程度，達到集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。
內控制度是保障。財務管理內控制度是企業多年來財務管理經驗的總結，是管理的深化，內部要有章可循，“有法可依”，內控制度的完善與否直接反映了一個企業的基礎工作和管理水平，是當今集團公司管理的最重要手段之一。
網上銀行配合，做到實時監控。財務集中管理要做到母公司對子公司的財務狀況的及時有效監控，通過erp-nc系統和網上銀行使對子公司的財務監控變為現實。母公司可以隨時查看子公司的財務信息，掌握子公司的財務狀況和資金流向，為領導的正確決策提供適時的可靠的依據，減少人為編造數據。
