成本控制的程序精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的成本控制的程序主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：成本控制的程序范文
關鍵詞： 園林工程；成本控制；方法；可持續發展；
中圖分類號：TU986 文獻標識碼： A 文章編號：
園林綠化行業起步比較晚，造成整個園林綠化行業發展的不均勻，企業和人員的參差不齊，造成園林綠化工程項目完成不優化，不能充分利用有效資源。人力、物力、財力等等方面都不能得到應有的效益。成本控制成了園林綠化中必須要注意的方面，控制成本可以滿足園林綠化企業的可持續發展、行業前方道路的平坦、園林綠化在社會效益上的可持續發展等等一系列的目的。成本控制和可持續發展分別具有獨立性，但就可持續發展而言，成本控制是必經的道路。
一成本控制與可持續發展的相互關系
1成本控制為項目管理核心
園林工程項目中的成本控制是項目管理的管理核心，無論是在工程的投資機會研究，還是在可行性研究上，工程項目的成本控制都是重要部分。成本控制作為項目管理核心，在有利于園林綠化企業的可持續發展的同時，也可以保證園林綠化行業在中國現行的社會主義市場經濟下得以可持續發展。園林綠化項目是特別耗費資源的，對于一個項目而言，成本控制是不可少的，應該從投資的控制、成本的降低和資源的節約上下功夫。控制成本還有就是在堅持保護自然環境，取材于自然時要考慮到大部分的自然資源是不可再生的，當園林綠化項目要求移植或者開采一些資源時，要先驗證是否符合自然界的可持續發展。不能有以一處的環境來填補另一處綠化，這樣的項目不是合格的工程設計者需要的，也會給當地的自然、社會、經濟等方面都帶來后繼一系列的后遺癥。
2可持續發展為后續目標
成本控制既然是管理核心，就應該考慮到可持續發展這一重要指標。可持續發展不僅僅是自然環境的發展，還有社會等等的可持續發展，在成本控制的作用力下保證各方面的可持續發展。成本控制的目標也不僅僅是園林工程項目的盈利，在園林綠化工程收官的基礎上，還要保證各項指標的可持續發展，這個園林工程的生態環境應該是生態平衡的。可持續發展是成本控制的指標之一，在成本控制保證園林工程完成后，可持續發展程度的優劣才表現出來，所以，可持續發展是檢驗園林綠化工程的指標，也是成本控制的后續目標。
二 園林施工現場成本控制
1材料費成本控制
園林綠化工程項目中，施工中的材料費占有施工成本的很大比重，大部分工程的材料費都占到有60%以上。在項目的成本控制，特別是施工成本控制中，節約材料是降低施工成本的主要手段和途徑。雖然園林成本控制的材料成本控制很重要，但是必須要保證施工材料的質量，在質量基礎之下盡可能的節約成本。可以從材料運輸距離短、材料進價低、正確存儲方法以減少材料損耗等方面減少施工成本。同時也應該聘用專業的材料保管人士來管理施工材料，根據項目策劃來規劃材料使用計劃，利用科學、專業的手段提高材料的使用率，減少材料損耗，提高同單位材料的效益，比如木材種類不同而采取不同的保管位置、氣溫、適度等等。
2機械設備成本控制
在施工現場，機械設備不可或缺，重要性可想而知。園林綠化公司的硬件是企業承接項目工程的條件，硬件指標就是企業本有的機械設備。工程項目施工現場，設備調度要合理，設備之間的合作要合理分配。設備在使用過后要及時修復和保養，延長設備的使用時間，以減少使用設備成本。機械設備的成本是很大的，但因為是長期使用的投入，所以盡可能提高設備的使用效率。設備的使用次數和時間長短應有相應記載，以便記錄設備的使用成本。這一塊主要是在原有設備投入上以損耗和修理計算成本，所以要降低機械設備的成本就要保護設備提高利用率。同時設備使用人員的培訓也很重要，專門的工作人員來維護設備，增強維護人員的專業素質，控制機械設備成本。
3人工費成本控制
企業承接一個園林綠化工程項目，需要運轉的細節很多，如果一個工作都需要工作人員，那么參與一個工程的人員會很多，不僅會造成施工現場混亂影響工程質量和進度，也會造成許多重復不必要的人工成本費用。園林綠化工程最好是多聘用多方面人才，且有經驗的優先。因為園林綠化行業主要是體力和經驗為主，有的小細節方面的工作由一人完成是最適宜的，不僅可以節約人力成本，也可以完善工程銜接度。施工人員中可以適當實行合理的獎懲制度，工作認真的可以給以適當獎勵。或者以在企業中的升職為獎勵，既可以鼓勵施工人員工作，也可以為企業輸入新鮮血液，為企業管理層輸送人才，保持園林企業的新鮮性。另外，既然是人工費，那么就是可能會產生非生產費用，嚴格控制管理費用這一支出，節約人工成本費。
4分包工程的成本控制
園林綠化企業接下業主的工程項目，當工程量過大或者想要尋求合作的時候，可以根據招標文件和業主需求把工程分包給不同的工程隊完成。工程隊之間的相互競爭有利于減少成本和保質保量到期完場工程，有諸多優點的同時要注意一些問題。第一，選擇更專業的工程施工隊伍，主要是參考工程隊伍的施工經驗、人員素質、隊伍自身具備的設備硬件條件；第二，工程分包要進行企業工程內部的招標程序，主要是為了避免一些隊伍魚目混珠混進來承包工程，影響工程質量；第三，企業自行判斷整個項目內需要分包工程的區域，在特殊情形下，如當地關系復雜、自己無施工把握等區域，這部分的工程最好是選擇分包隊伍分包出去。分包形式如果利用得好是成本控制的利器，主要是量力而行、尋求合作以達到成本控制的目的。
三園林綠化工程的可持續發展
1可持續發展的意義
當今中國是社會主義市場經濟體制，可持續發展是發展中國家必須要遵循的原則，也是市場經濟的內在要求。園林綠化企業要在行業中得以可持續發展，就要在消費業主中樹立良好的形象，企業先前的成績會從業主那里傳到市場上，形成企業形象，這是一個良性循環，可持續發展更新企業形象品牌，使企業處于一個社會資源循環利用的圈子內。園林綠化行業的可持續發展的道理一同其企業的發展原理，樹立形象才能長久立足和發展。另外，我們所說的園林綠化的可持續發展說的就是自熱環境的可持續發展。首先是工程施工現場的環境保護，工程作業直接作用于現場的環境。工程肯定是要在原有的自然風貌上加以改造，更改原有風貌在所難免，所以要保證施工現場的自然生態平衡。再次要考慮到材料取材地點的可持續發展，不能犧牲一處的自然環境以填補另一處的自然環境，這是非常錯誤的，有悖可持續發展的原則。可持續發展才是企業、行業、自然的長遠之道。
2不同領域的可持續發展
環境是保證國民經濟發展的強大后盾，園林綠化工程作用于城市綠化，所以園林綠化是環境保護建設的重要部分，這一點毋庸置疑，也是改善現代城市空氣惡化的主要途徑之一，是城市可持續發展的重要手段。園林綠化工程多是在城市內部，質量優良的園林綠化工程和城市環境可以形成良性循環，兩者互利。城市是一個整體，園林綠化工程不僅可以產生良好的環境效益，還可以產生社會效益、經濟效益。社會要實現可持續發展，就要在環境效益的作用下實現經濟效益和社會效益。這也就呼應了十大八提出的“五位一體”的生態建設，不同領域的可持續發展就是實現環境效益、經濟效益、社會效益，在企業工程成本控制下遵循科學發展觀加強企業管理，振興企業、行業和綠化事業、環境事業。
四結語
園林綠化企業的發展現在不容樂觀，行業在社會中的地位不高，行業要找到在社會中的明確定位和服務方向，行業應該是直接作用于環境保護事業，成為科學發展觀的支柱行業。園林綠化行業的不足說明行業仍有未開發的區域。利用行業空白，對于行業和企業都有很大的發展空間。成本控制是管理核心，這一點要堅決明確，可持續發展是成本控制的后續目標，是檢驗綠化工程質量的指標。同時，環境綠化事業不僅僅是作用于環境，還會產生社會效益和經濟效益，實現環境和經濟的和諧發展。隨著國民生活水平和經濟發展水平的提高，經濟高速發展條件下，現階段要求園林綠化行業和企業整體要增強人工專業水平和專業素養，樹立行業和企業的品牌和形象。
參考文獻：
[1]張育波.成本核算與費用控制及管理實務 [M].北京：中國科技文化出版社,2007.
[2]編委會.園林工程項目管理指導手冊 [M].北京：工程技術出版社,2007(5).
[3]彭璐,馮建軍.園林工程造價控制 [M].基建優化,26（6）：42—43轉55.
[4]馬瑞華.論園林建設工程的合理低價和有序競爭 [M].廣東園林，28（2）：56-60
第2篇：成本控制的程序范文
[關鍵詞]人民幣升值；制造業出口企業；成本控制
制造業是中國當前具有較強國際競爭力的行業，一直以來是我國的傳統產業，為國民經濟的發展做出了重要貢獻。低成本一直是制造業出口企業的競爭優勢。然而近期人民幣的洶涌漲勢，對已經飽受原材料價格上漲、出口退稅率下降、國家產業政策調整、外國反傾銷煎熬的我國制造業出口企業來說，無疑是雪上加霜。在如此惡劣的經濟環境下，如何控制制造業出口企業成本，以及采取怎樣的措施來應對并抵消成本上升的壓力，值得深思和探討。
一、當前制造業出口企業成本控制現狀
（一）制造業出口企業成本控制采用的方法
伴隨著人民幣的持續升值，制造業出口企業為了降低外匯風險通常采用如下成本控制方法：一是金融方法。例如采取加快應收外匯賬款的回收速度、縮短外匯回收時間等措施來減少匯兌損失。有的制造業出口企業增強了自身匯率風險防范意識，建立起了匯率風險日常預警機制，采用合適的金融工具或金融衍生品來鎖定經營成本；二是結構調整方法。人民幣升值對來料加工影響有限，甚至可以使其受益。人民幣升值，可以增強人民幣在國際市場上的購買力，降低進口原材料的價格，進而降低制造業出口企業的生產成本。由于人民幣的升值，制造業出口企業進口設備的價格也會隨之下降，有的企業抓住這一有利時機，積極進行設備更新改造、調整進出口結構。
（二）制造業出口企業傳統成本控制體系存在的主要問題
伴隨著人民幣的持續升值，制造業出口企業傳統的成本控制體系蘊含的問題愈加明顯。
1.傳統成本控制體系片面重視企業自身價值鏈，忽視了競爭對手和行業價值鏈。在傳統的成本控制體系下，由于缺乏對競爭對手和所處行業的充分調查研究和分析，企業無法獲悉競爭對手的相對成本，無法為企業提供整合、規劃等整體戰略優勢和長期競爭優勢。往往會出現企業在降低成本的同時，也削弱了競爭力。
2.傳統成本控制體系關注重點僅限于生產環節核算范圍較為狹窄。只局限于產品生產所耗費的材料費、人工費、制造費用等產品的生產成本，對企業內部價值鏈上的諸如供應環節、銷售環節關注較少，對于產品的全生命周期的其他環節視而不見。
3.傳統成本控制體系側重于成本的預算環節、執行環節和監控環節，重點局限于單純降低各產品的單位成本。成本預算管理薄弱，形同虛設；成本控制環節流于形式，很難達到預定效果；成本監控考核環節只是走過場。很多時候，企業成本預算后，業務部門才能知悉，對預算編制原則等相關信息缺乏足夠了解。此外，企業預算關注最多的是減少成本而不是增加價值。
綜上所述，傳統成本控制的目標是降低成本，但是，成本的降低絕不應是唯一目標。站在戰略成本管理的立場上看，倘若成本控制的目標過多地集中于成本的降低，無論從理論或者實踐上都無法滿足成本管理的需要。因此，為適應現實需要應將戰略管理思想引入制造業出口企業的成本控制，實行戰略成本管理。
二、人民幣持續升值形勢下制造業出口企業的戰略成本管理
（一）站在戰略角度審視成本控制
戰略成本管理，是在對制造業出口企業進行成本控制的同時，提高其競爭力，獲得長遠發展能力。首先，戰略成本管理要求作為控制主體的企業財務人員提高自身的戰略高度；其次，管理對象是由企業、競爭對手、顧客三者組成的三角形；最后，管理目的有二：一是對企業的內部信息進行戰略審視，為戰略管理提供相關信息；二是為企業提供具有戰略相關性的外向型信息。
基于價值鏈的戰略成本控制更加關注企業的整合規劃、外部環境、長遠利益和整體利益，而不是短期和局部利益。其跨越了單純生產領域的成本控制，在生產部門和其他服務部門之間建立有效合作體系，對服務部門的成本按照作業原則進行歸集和分析，按成本動因進行分配。基于價值鏈的戰略成本控制，跨越了單一的成本控制模式，它對同行業的競爭對手進行成本分析，確定企業的相對成本。
戰略成本控制，換言之，就是從企業微觀的成本控制角度指導宏觀的戰略。它包括兩個維度的內容，一是單純站在企業成本角度，進行企業戰略的分析、選擇和優化，是企業戰略中的成本層面。二是對成本實施控制的戰略。是為了提高成本控制的效果而進行的制度、方法和措施的謀劃。具體內容如下：
1.從成本效益角度實施戰略成本控制。引入成本績效考核制度，評價產品的投入和產出關系，而不是純粹的節約支出。因為如果單純為了降低成本，就會影響企業支出一些當前短期貌似很高，但對企業未來增效至關重要的成本費用，不利于企業核心戰略的制定實施，不利于企業長期競爭優勢的培養。
2.從成本外延角度實施戰略成本控制。突破了單一角度，片面的單個企業的成本控制；通過將企業內部結構與外部環境有機的結合，建立了全方位、多角度的戰略成本控制，既包括企業內部成本分析，又包括企業競爭對手和企業所處行業的成本分析。
3.從成本回避角度實施戰略成本控制。將控制成本的范圍由生產環節擴展到整個產品生命周期，包括開發設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本等生產者成本和使用成本、維護成本、保養成本、處置成本等消費者成本。簡言之，就是站在成本控制的源頭，立足于防，做到防患于未然，回避可能發生的成本。
（二）構建價值鏈分析的基本框架，建立戰略成本控制的途徑
1.企業內部價值鏈分析。制造業出口企業通過內部價值鏈分析可以知道哪些不增值作業可以消除，哪些作業雖然不可以消除卻可以采取種種措施降低成本。還可以判斷企業的價值活動，評價分析其所耗費的成本，與所提品價值的貢獻進行比較，確定產品發生的成本是否合理。若不合理，應該消除企業價值鏈中的不增值作業活動，提高增值作業的運行效率，優化作業鏈，減少對企業資源的占用與耗費，從而最終提高企業整體競爭力。
2.競爭對手價值鏈分析。孫子兵法有云：知己知彼，百戰不殆。要想在激烈的市場競爭中取得優勢。除了要對本企業內部價值鏈有足夠的認識，還需要了解競爭對手的價值鏈。由于競爭對手價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過了解競爭對手的成本，再與企業成本直接進行比較，便可知道企業在整個行業中的相對成本地位，從而為企業下一步戰略的決策提供寶貴信息。
3.行業價值鏈分析。戰略成本控制突破了傳統成本控制體系的局限，將范圍由單個企業內部價值鏈擴展到行業價值鏈中，在宏觀上把握企業與其密切相關的供應商、銷售商之間的關系，可以降低整個行業的成本。在對行業價值鏈分析過程中，企業可以全面了解各作業活動的成本、收益及資產報酬率，分析各作業活動的競爭力，有利于企業更好地在現有市場上實施諸如外包、并購及整合等策略。
（三）基于價值鏈的戰略成本控制
基于價值鏈的戰略成本控制分為橫向、縱向兩個維度。橫向維度表明企業成本控制的范圍大小，不僅包括企業成本分析，也包括競爭對手分析以及行業成本分析。如此有利于企業更好地了解自己和對手，獲得相對成本優勢，幫助決策層更好地評價企業自身戰略，獲得長久的競爭優勢；縱向維度是利用價值鏈分析更好地進行企業成本控制，換言之企業的成本控制應該貫穿產品的整個生命周期，將控制范圍由生產環節擴大到供應環節和銷售環節。應該注意的是，基于價值鏈的戰略成本控制所提到的價值鏈，不僅指企業自身內部價值鏈，還包括競爭對手價值鏈和行業價值鏈。
綜上所述傳統的制造業出口企業成本控制體系，往往以企業內部價值消耗為基礎，具有內在的缺陷和不足，無法適應當代管理環境的變化，也無法提供充分有利的信息以供企業戰略決策所用。與傳統成本控制體系不同，戰略成本控制理念與方法，以價值鏈會計理論為基礎，在應對當前日益激烈的市場競爭局面更為如魚得水。它在消除制造業出口企業面對的成本壓力，增強其可持續發展能力方面效果明顯。
[參考文獻]
[1]候莉.全面成本控制在財務管理中的應用[J].北方經貿，2011（7）：81-82.
[2]黃建榮.論成本控制和企業增效[J].現代會計，2005（5）：2-3.
[3]萬壽義.成本管理研究[M].東北財經大學出版社，2007.
[4]孫續元.現代成本管理[M].上海財經大學出版社，2008.
[5]包維華.基于價值鏈理論的成本控制[J].經濟研究導刊，2010（17）：39.
第3篇：成本控制的程序范文
關鍵詞：物流成本 物流流程 瓶頸 不連續
1.問題描述
1.1理論支撐
1962年美國著名管理學權威專家彼得？得魯克提出了關于物流成本的“黑大陸”理論。他認為流通是經濟領域里的黑暗大陸，特別是流通領域中的物流活動具有的模糊性更能讓人忽略，這種被忽略的物流活動中產生的物流成本所具有的未知影響，是企業控制成本提高利潤的關鍵[1]。
20世紀70年代，日本早稻田大學的西澤修教授提出“物流冰山”學說。指出現行的財務會計制度和會計核算方法都不能完全掌握物流成本的實際情況，很多內部隱性物流成本被排除在企業的物流成本管理外，如采購時，會計核算上一般把因采購而發生的相關費用，如運費，整理費等，計入采購物品的成本中，沒有單獨科目反映，管理者過分關注會計系統的統計結果，比較容易忽略這部分內容[1]。把這部分沉在水下的物流成本管理控制好，對于提高企業的利潤有很大的幫助，也是很多企業關注的重點。
物流成本削減的乘法效應理論認為，如物理學的杠桿原理，物流成本的下降能夠給企業帶來比物流成本下降金額更大的收益，所以控制和降低物流成本，有利于企業利潤的增加[1]。
除此之外還有“第三利潤源”說、效益背反理論等，這些學說理論無不證明物流成本對企業利潤有著重大的影響，即控制和降低物流成本有了利于提高企業的效率，提高物流管理的水平，理清企業的物流成本形成機制，監控成本的去向。所以物流成本的研究與控制有其存在的必要性。
1.2問題提出
根據“黑大陸”說和冰山一角理論，無不說明物流成本具有一定的模糊性，對物流成本的研究有助于企業的管理和利潤的提高。而物流成本產生于物流活動，物流活動的完成有賴于物流流程的控制和管理。所以本文認為對于物流成本的研究，關鍵在于物流流程的研究。
Davenport （1993） 對業務流程的定義為：一系列結構化的、可度量的活動，設計它的目標是為特定客戶或市場產生規定的輸出[2]。可知物流流程是由物流活動組成，是物流活動的地圖，可以直觀地觀察到物體（產品）流通的位置和時間，并可以由此計算出流通時所產生的物流成本，有利于對成本的監控和管理。可是在現實中，很多物流流程不能連續地被執行，常常出現停工等待的狀況。一旦出現停工等待，就會形成不產生價值的成本。把這部分物流成本控制管理好，使流程連續執行，更有利于節約和控制物流成本，達到控制物流成本的目的。為達到這個目的，關鍵是如何識別和優化不連續流程。
2.不連續物流流程的識別與優化
2.1基于等待時間的瓶頸分析法
瓶頸是指實現目標時在整體中的關鍵限制因素，根據具體情況可能表現為由于資源瓶頸造成產量不足、由于時間瓶頸導致效率低下、由于信息瓶頸造成信息失真和由于質量瓶頸不能達到質量標準等。從物流流程角度分析，流程中瓶頸的存在限制了流程的總體產出速度，影響了瓶頸流程以后其它環節的生產效率的發揮，不能連續地完成整套流程進行產出，因此本文認為瓶頸是各個串聯物流流程連續進行的關鍵制約因素，由于某一流程的原因，導致其以后的流程因無法繼續執行而被迫停工，產生停工等待物流成本，就認為在那一時刻該流程為瓶頸流程，可以通過對停工等待時間的計量來識別瓶頸并計算瓶頸造成的不產生價值的物流成本，通過減少這部分不產生價值的物流成本來達到物流成本控制的目標，并可以計量控制的數額，考核控制效果。
2.1.2基于瓶頸流程的物流成本控制方法
由于物流流程瓶頸的存在，使得流程不連續執行而發生了沒價值的等待時間，形成物流成本，所以企業在發現瓶頸流程后，對流程進行優化，保持生產線平衡的基礎上將該瓶頸消除，就可以提高流程的連續性減少停工等待時間 ，從而節省這部分時間的成本損失，從而達到成本控制的目標。根據瓶頸的原因和表現形式，具體物流成本控制如下：
（1）消除資源瓶頸。如果形成瓶頸的原因是原材料等供應不足、設備工作能力有限等，可以基于生產線平衡理論調整各個流程之間的資源數量，適當增加瓶頸流程的資源數量，減少非瓶頸流程的資源數量，流程連續了，整個流程的等待時間也會減少，達到物流成本控制的目標。
（2）消除時間瓶頸。如果因為完成某一流程所耗用的時間過長，就會影響到其他流程的連續執行，影響最終產出，形成不產生價值的物流成本。企業可以保持整個生產線平衡的基礎上調整各個流程之間的人工分配，對時間瓶頸流程分配公人，減少時間瓶頸流程的完成時間，在避免等待時間的同時也可以使整個流程輸出產品的時間縮短，達到物流成本控制的目標。
（3）消除信息瓶頸。在完成前一訂單之后一般需要若干時間去調動下一訂單的信息，由于下一訂單信息傳遞不及時，有可能造成整條生產線停工等待信息的傳達，還要等待原材料等資源的準備到位，這造成的物流成本是比較大的，所以企業應該及時傳遞生產進度，及時排產，已到達控制物流成本的目標。
（4）消除質量瓶頸。流水線的生產如果因為某一流程質量不過關而需要返工，導致該流程的輸出下降，影響到其后面的流程，從而形成停工等到時間，形成不產生價值的物流成本。所以在試做樣板時應該加強樣板質量檢查，幾時解決質量問題，避免在正式生產時才發現質量問題。以減少返工和等待問題解決的時間。
綜上所述，可以通過計量每一個物流流程是否有停工等待時間來識別該物流流程是否存在瓶頸流程，如果出現停工等待的情況，表明該物流流程存在瓶頸，效率沒有達到最優，應該根據瓶頸的原因和特征，參照平衡理論進行瓶頸的消除，從而使該流程可以比較連續完成，減少等待時間，達到物流成本控制的目標。在優化了那一時刻的瓶頸后，還要注意瓶頸的飄移，在不同的時刻或者條件下瓶頸會漂移到別的流程，所以要適時進行消除，防止因忽略瓶頸飄移到其他流程而造成的新的瓶頸所帶來的物流成本。
3.案例應用
以某工廠垃圾桶裝配包裝流水線為例，說明如何通過等待時間的確定來找出物流流程的瓶頸，計算出不產生價值的物流成本，從而通過消除瓶頸來達到節約成本的目標。
通過對現場觀察并分析，得知由于流程A到E、流程G和流程H是并聯流程，從流程A到流程E是串聯流程，所以在接到生產命令后剛開始生產時，流程B到流程F會出現某些員工在等待，這時流程A為瓶頸流程，應該調動流程B到流程F的工人，先執行流程A，避免形成不產生價值的物流成本。隨著生產的繼續進行，流程D和流程E因為所花的流程時間同樣是最長，不過流程D在流程E前面，所以流程D會成為下一個瓶頸，這時應該在流程D和流程E中多安排幾個工人，增加該流程的產出，因為流程G和流程H的時間相對來說比較短，其工人可以適時地去援助流程D和流程E。同時在這一訂單將要完成時，可以調動前面幾個流程的工人去援助后面還在加工的流程，從而加快生產速度，使整個流程能夠連續被執行，減少因流程不連續形成停工等待時間，減少不產生價值的物流成本。■
參考文獻
第4篇：成本控制的程序范文
物流成本控制系統對物流成本的控制模式有很多種，但由于物流戰略實施的環境具有極大的不確定性和周期性特點，農業高新技術物流成本控制主要實施以下模式。
(一)帶補償防干擾的鎮定控制模式
該模式首先確定物流成本控制的標準，然后編制物流成本的控制程序，實施物流成本戰略計劃f包括資源配置、控制步驟與支持政策等)，然后根據預定的程序來實現物流目標成本。
(二)調節偏差的反饋控制模式
該模式首先確定物流成本控制的標準，然后編制物流成本的控制程序，實施物流成本戰略計劃泡括資源配置、控制步驟與支持政策等)，并根據預定的程序來實現物流成本的控制目標。該控制模式盡管沒有防干擾裝置，但設有信息反饋系統，預定的控制程序將在反饋信息的作用下自動調整。
(三)緊盯目標的隨動控制模式
該模式是在確定好物流成本控制標準后，并不預先設計好物流成本控制程序，控制系統只是緊隨著物流成本的控制目標隨機應變地決定自己的控制程序。典型的物流成本控制原理就是追捕過程，狼的行為軌跡是隨羊的奔跑軌跡隨機應變的，并沒有預先設計的控制和調整程序。以上三種物流成本控制模式并不是孤立的，而是相互聯系、相互作用，一起應用于農業高新技術企業的物流成本控制。有些物流成本項目在發生之前就可以確定其影響狀況，因此，在事前就需設定控制程序，那么就可采用帶補償防干擾的鎮定控制模式；有些物流成本項目在發生之前僅能確定部分外界影響情況，在實施過程中會有預料不到的異常情況發生，需要進行事中事后控制，成本支出的過程中發現異常情況，就利用反饋信息進行事中控制，那么就可以采取第二種控制模式；若在物流成本項目發生之前無法預計未來的影響物流成本的外部環境狀況，無法也沒有必要設定程序進行控制，在成本即將發生時根據預測的結果才隨機應變地實施控制程序，這時就可采用第三種控制模式。
二、農業高新技術企業物流成本控制的策略
(一)做好物流系統各環節日常控制工作
投資階段的物流成本控制內容主要有：合理先擇廠址，選址時應該重視物流這一因素，事先要搞好可行性研究，謀求物流成本的降低；合理設計物流系統布局，通過各種可行性論證，比較選擇多種方案，確定最佳的物流系統結構和業務流程；優化物流設備投資，即在進行設備投資時，一定要注意投資的經濟性，要研究機械化、自動化的經濟臨界點。產品設計階段的物流成本控制主要內容有：產品設計的多樣化；產品體積的小型化；產品批量的合理化；產品包裝的標準化。供應階段的成本控制從以下幾方面著手：優選供應商；運用現代化的采購管理方式，如JIT采購和供應；采購途耗的最省化供應；供銷物流交叉化。生產階段的物流成本控制主要有：通過合理布局可以減少物料迂回運輸，提高生產效率和生產過程中的物流運轉效率，降低生產物流成本；合理安排生產進度，減少農產品庫存。銷售階段的物流成本控制主要有：通過延長備貨時間，增加運輸量來減少物流總成本；以銷售計劃為基礎，通過一定的渠道把一定量的貨物送達到指定地點；實行差別化管理，根據商品流轉快慢和銷售對象規模的大小，把保管場所與配送方法區別開來。廢棄階段的物流成本控制應避免廢棄物流，嚴格監督生產過程，提高農業高新技術企業的產品質量。
(二)實施農業高新技術企業物流成本綜合控制措施
農業高新技術企業物流成本的綜合控制，包括了事前、事中和事后對物流成本進行預測、計劃、計算、分析、反饋、決策等全過程的系統控制，以達到預期目標。對于事前控制，我們可以采用物流作業成本控制法從物流作業的角度來降低物流成本。物流成本事前控制主要涉及物流系統的設計，如物流配送中心的建設，物流設施、設備的配備，物流作業過程改進控制、物流信息系統投資控制等。據統計，物流成本中有60％至80％在物流系統設計階段就已經確定了，因此，物流成本事前控制直接影響到成本的高低。事中控制是對物流活動過程中成本的形成和偏離成本目標的差異及其原因及時揭示，并采取措施加以改進，保證物流成本的實現。這一階段的成本控制主要是針對物流的一個或某些局部環節的支出所采取的策略和控制，以達到預期的物流成本目標。在事后控制中，農業高新技術企業首先應當建立獎懲和反饋體系，將企業完成目標后的獎懲條件制度化。然后進行成本考核，成本考核是企業對各項物流作業績效進行考核，對物流成本控制實際完成情況進行總結和評價。
(三)聯合優化物流成本控制策略組合，降低物流成本
管理者應從系統全局的角度考慮各物流成本的綜合控制。在對企業物流成本進行控制時我們必須采取聯合優化的戰略，既要重視物流成本的局部控制更要重視其綜合控制，采用計算機功能軟件使整個物流系統化，協調好各要素之間的矛盾，把局部成本控制措施與綜合成本控制措施有機地結合起來，組成一個聯合優化的整體，促使企業物流成本趨向最小化。
第5篇：成本控制的程序范文
建筑施工項目成本是指工程項目施工過程中所耗費的勞動對象、勞動資料的轉移價值和勞動者必要勞動所創造價值的貨幣形式。也就是某一施工項目在施工中所發生的全部施工費用的總和，具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料、周轉材料攤銷費或租賃費、施工機械臺班費或租賃費，支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部為組織和管理工程施工所發生的全部費用支出。施工成本可以按成本構成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費。
在競爭激烈的市場環境下，降低施工項目成本，增強企業競爭力，提高經濟效益和盈利能力是企業生存的必要手段。工程項目成本控制水平是企業效益評價的關鍵，是提高企業管理水平、降低企業經營風險的重要途徑。建筑施工項目成本控制，就是在施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程，即對生產經營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。加強建筑施工項目成本控制，有利于提高企業的市場競爭力。我國建筑施工企業所從事的施工流程和成本構成基本一致，施工技術和獲取利潤的方式在同規模大小相似的建筑類企業當中也沒有太大差距，如何做好項目成本控制管理，在提供同等質量的項目產品的同時能夠保證較低的成本，是實現利潤最大化的重要途徑。它部分地決定了項目的競爭優勢和企業的盈利水平和能力，科學完善而又行之有效的成本管理將提高企業市場競爭力。
加強建筑施工項目成本控制，有利于促進企業資金積累，為企業發展提供保障。在建筑施工項目價格一定的前提下，成本越低，盈利也相應地越高。施工企業以施工為主營業務，因此其施工利潤是企業經營利潤的主要來源，也是企業盈利總額的主要構成部分。做好項目成本控制與管理，一方面可以降低成本，實現利潤，提高競爭力;另一方面資金的積累，為企業規模化發展提供了保障。加強建筑施工項目成本控制，有利于項目承包責任制的推行。在項目經理項目承包責任制中，規定項目經理必須承包施工質量、安全生產、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是經濟承包目標的重點和綜合體現，因此，要較好地實現經營承包責任制，就必須充分利用生產要素市場機制，管好項目，控制投入，降低消耗，將質量、工期和成本三大相關目標結合起來，有利于項目承包責任制的推行。
2建筑施工項目成本控制的內容
2．1工程投標階段的成本控制
自我國政府2000年出臺了《中華人民共和國招標投標法》以來，建筑市場采取招標投標方法趨于更加完善。建筑施工企業在招標投標中既要獲得施工項目，又要加強項目成本控制是投標階段的主要任務之一。我們在編制適合本企業施工管理水平、施工能力招標文件的報價同時，要根據施工圖紙分解工程項目，結合施工現場的踏勘情況，按工序標準成本來預測項目投標成本;綜合考慮企業競爭能力和競爭對手的實力狀況，制定適當的利潤率水平，最終確定投標報價。
2．2施工準備階段成本控制
施工準備階段成本控制，要做好施工組織設計工作和目標責任成本分解工作，按照工序標準成本制訂事中的目標成本計劃。首先要根據技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備選擇、人力資源調配等進行分析研究，優化施工方案。其次是成本責任的分工，根據下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎，結合勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃，在優化的施工方案的基礎上，編制具體可行的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，以此確定各分項、各部門的成本控制責任。第三在制定施工責任成本之前，要仔細、詳細地搜集、分析當地的市場行情和資源供應條件等，以確保責任成本的準確性和可行性。
2．3施工過程的成本控制
施工過程的成本控制，主要是圍繞人工費、材料費、機械使用費的管理與控制。
1)人工費的控制。隨著勞動力價格成本的提高，人工費用已占到工程成本的15%～25%左右，因此應嚴格控制人工費用的支出。要依據項目的各分部分項工程，制定合理的人工用量定額，項目經理部要通過招標方式，選擇技術優良、價格合理的施工隊，將人工費的目標成本以勞務分包方式分解給施工隊。要壓縮非生產人員，在滿足工作需要的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作。根據是否達到一定文明施工標準，適當進行獎罰，質量達不到優良標準和出現安全事故，進行罰款并在不影響施工進度的情況下，施工隊的選擇越少越好，這有利于降低管理難度，實現人工費控制目標。
2)材料費的控制。在施工項目中，材料成本約占工程總造價的60%～70%，因此，控制材料成本是項目成本控制的重要內容。材料費控制包括價格的控制;材料數量的控制。首先對于大宗主要材料采取招標采購、比價節約的方式進行。如對于商品混凝土價格，采購前應認真制定采購計劃，貨比三家，及時掌握材料價格的動態變化，嚴格控制采購價格，堅持質量擇優，價格擇廉，運輸擇近的采購原則。其次是實行限額領料和配比發料，應根據施工預算，制定限額領料單，根據領料單發放材料;對于超出領料單的材料應認真分析超支原因，及時采取糾正措施，嚴格避免材料浪費。第三對于零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，避免庫存積壓而導致成本的增加。
3)機械費用控制。機械費用一般占工程造價的8%～10%左右，隨著技術裝備水平的提高和機械化的利用，要充分考慮項目工期、工程質量及施工季節，注意一機多用，合理搭配，充分發揮機械的性能，力求提高主要機械的利用率，在施工過程中要精心組織，合理穿插，對于連續作業工程，采取人歇機不歇的措施;對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法;另外，對于現有設備要做好維修保養工作，落實機械設備管理責任制，提高出勤率，避免因施工機械操作出現問題而導致的工程質量下降或施工安全問題。
2．4竣工驗收階段成本控制
竣工驗收階段是項目的收尾階段，竣工驗收階段要根據合同、預算及費用定額以及國家的有關法規認真核對工程項目相關款項，做好竣工決算，這也是施工項目成本控制的最后一個環節。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標定額外還需業主確認的費用;預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入;財務人員應扎扎實實進行材料及固定資產的清理，加強對應收質保金的收回，并及時與公司并賬，堵塞成本流失的漏洞。
3建筑施工項目成本控制的幾點措施
3．1增強項目成本控制意識
我們建筑施工企業，要加強施工項目成本控制的宣傳，使每一個員工要有成本控制意識。我們要利用各種會議機會宣傳施工項目成本控制的重要作用，在制定相關制度中要把成本控制作為一項重要內容。在每一個項目開工前要專門召開項目成本控制會議，確定責任;每一個項目完工后要對項目的成本進行分析，總結成功經驗，找出存在的問題，為下一個施工項目成本控制提供借鑒經驗。正確科學的成本控制意識的形成，主要影響因素有兩點:一方面管理者、決策者的個人綜合素質，對于企業管理層成本管理意識的形成有著引導性作用;另一方面科學的成本管理制度對企業員工的約束性，對于將成本管理意識直接作用于企業的每一位員工有著促進作用。只要我們全員有了成本控制意識，我們的目標就會實現。
3．2建立項目成本控制管理機構
建立項目成本控制管理機構，是實現項目成本控制的主要手段。建立成本控制的管理機構，就是針對項目成本控制的全過程進行嚴格的管理。建筑施工項目管理是一個系統工程，根據目前施工企業管理體系的現狀，建筑施工項目成本管理可分為公司管理、項目管理和崗位管理三個層次。公司管理層次是工程建筑施工項目的直接組織者和領導者，對建筑施工項目成本管理負領導、組織、監督和考核的責任;項目管理層次，也稱“項目經理部”，是在公司管理層的領導和指導下，負責本項目部所承擔工程的建筑施工項目成本管理;崗位管理層次是指項目經理部內部的各管理崗位，它在項目經理部的領導和組織下，執行各項成本管理制度和成本管理程序，完成本崗位的成本責任指標，對崗位成本責任負責。
第6篇：成本控制的程序范文
關鍵詞：價值鏈理論；成本控制；競爭優勢
所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產品價值鏈企業全員參與，各個作業中心全面負責，通過作業流程的重組和優化，在確保實現產品價值最大化的同時，增加產品的成本競爭優勢的過程，是一個多元化、復合型成本控制過程。
一、與傳統成本控制的比較
（一）成本控制觀的比較
1.不同的成本動因觀
傳統成本控制的成本動因主要是數量動因，如對制造費用的分配，主要就是根據數量動因，即“傳統成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準(通常是生產工時)，將之分配到各種產品中”。而價值鏈成本控制的成本動因則包括結構性成本動因和執行性成本動因的多動因觀。因此，其成本控制范圍和效果就會受到較大的影響。
2.不同的成本控制范圍
傳統成本控制著重于企業內部的產品生產制造過程的成本控制，相應忽視產品設計、采購、銷售等過程的成本控制，沒有涉及企業成本發生的全過程，僅以產品生產成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度探討引發成本形成的動因及降低成本的途徑。而價值鏈成本控制的范圍則既涉及到企業內部也涉及到企業外部，既涉及到物質資源也涉及到非物質資源的耗費，既涉及到直接成本也涉及到間接成本。因此，其成本控制的思路就會受到較大的影響。
3.不同的成本控制思路
傳統成本觀念下的成本控制思路主要表現為成本降低和成本節省。如標準成本制度，目的在于通過制定成本標準并在生產過程中執行標準成本，通過事后的比較進一步降低成本，通過成本的節省來實現產品生產成本的降低，“即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。”降低成本是其唯一的目標。價值鏈成本控制的思路則大不柏同，它既重視成本的節省但更注重成本避免，既重視成本避免更重視成本的投入，即追求的是基于價值創造的成本投入足夠化和價值提供的成本耗費的最低化。因此，其成本控制的程序和具體方法就會受到較大的影響。
（二）成本控制程序的比較
1.出發點不同
傳統成本控制以成本為控制的重點，控制點集中于組織中的單位和個人，主要是“降低或克服一些小必要的浪費”，而沒有著手消除產生無效成本的原兇，從而難以人幅度地降低成奉。而且只強調控制產品生產過程中發生的費用，對產前成本控制重視不夠，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷無能為力。而價值鏈成本控制的根本出發點是價值創造和價值提供，所以其控制標準的制定也就不只涉及到制定產品成本控制的標準或允許達到的成本目標，更關心的是成本投入和成本耗費是否足夠和合理，從而為其后的價值鏈成本控制奠定目標基礎。
2.控制的標準不同
傳統成本控制以產品為核心制定耗費標準，體現在分直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用成本項目為產品制定標準成本。它采用“正常的標準成本”，是現時可達到的標準，這種標準是機械的、單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與“零缺陷“的現代管理潮流相抵觸。而價值鏈成本控制的根本出發點是價值翻造和價值提供，所以其控制的標準就應該是基于價值創造的足夠的資源投入成本和基于價值提供的盡可能少的資源耗費成本，因而其控制的標準既表現為成本動因控制標準也表現為成本控制標準，以利其后的價值鏈成本控制既能獲取競爭優勢又能取得良好的經濟效益。
3.控制的基本思路不同
傳統成奪控制的基奪思路是：運用各種方法，事先預定各種成本項目的成本限額。按照限額開支，事后再把實際開支與限額開支進行比較，衡量經營活動的成績與效果，對差異進行追蹤分析以便提高限額或減少耗材。而價值鏈成本控制的基本思路是：價值鏈定位——價值鏈分析——價值鏈控制——價值鏈優化。
（三）成本控制方法的比較
傳統成本控制的主要方法有成本項目的成本控制、責任成本控制、標準成本控制、定額成本控制、預算成本控制、變動成本控制和成本的優化控制等。傳統成本控制基本遵守制定標準——核算成本——計算差異——控制差異這一成本控制程序。”價值鏈成本控制的控制方法則非常靈活，既包括會計的方法也包括非會計的方法，既包括經濟的方法也包括工程技術的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有戰略控制的方法也有戰術改進的方法。所以，價值鏈成本控制實際上是一種全新的成本控制業務模式。
1.控制的策略不同
傳統成本控制主要是依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是各職能領域是自治的，缺乏充分的交流，當某一部門為了工作的需要。提出一項計劃和要求時，不得不跨過本身的職能領域請示其他相關部門，這樣導致一些不相關的預算，使成本不可控。而價值鏈成本控制方法的基本策略是一切按價值創造和提供來衡量，因而沒有一個人為的“控制標準”，企業-二切價值創造活動均按是否創造和提供價值來進行控制。
2.控制的具體方式不同
傳統成本控制把成本費用的發生看作是數量的驅動，其成本控制的方式主要是標準成本差異分析方法和圍繞責任中心進行責任成本的控制，具體來說，如節能降耗、防止事故、比價采購原材料或設備等。但這兩種方法僅僅立足于生產成本的控制，只單純著眼于降低成本，基本上是一種生產導向型的成本控制模式。而基于價值鏈成本控制的基本策略，其控制的具體方式則要靈活得多。
3.控制的主要手段不同
基于傳統成本控制的出發點和策略，其控制的手段主要有：比價采購法、材料切割限額法、制造費用限額控制法等，所有這些方法的一個共同特點就是“控制”，即利用一切手段將成本壓至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超過事先制訂的標準。”其次，傳統成本控制建立在落后的信息處理方式下，控制效率低，企業內部信息系統不健全，數據處理技術落后，沒有充分利用Internet，EDT等信息技術手段，致使信息不全、不準確、信息管理不集中，且信息傳遞不及時。在這種情況下，所進行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用實時信息對企業產品研發、采購、倉儲、生產、銷售、服務等經營活動全過程的全部活動進行實時控制與分析。因此這種成本控制起不到應有的作用。基于價值鏈成本控制的出發點和策略，其控制的手段則要靈活得多。如，建立ERE系統、CIMS等有效的綜合控制系統；建立內部市場化的綜合控制體系；建立價值網絡、虛擬價值鏈等控制網絡等等。
二、與作業成本控制的比較
（一）成本控制觀的比較
作業成本法，即基于作業的成本計算方法，建立在“作業消耗資源，產品消耗作業”的兩個前提之上，具有“二維”觀念：一是“成本分配觀”(CostAssignmentView)，它可以概括為：資源——作業——成本對象；二是“過程觀”(ProcessAnalysisView)，它可以概括為：經營過程分析——作業——持續改善。由此可見，作業成本計算著眼于分析成本產生的原因。
1.視角不同
作業成本控制的視角是：作業成本控制是立足于作業，分析作業的成本動因，形成基于作業的成本控制觀。作業成本控制的目標不是直接成本和產品成本的控制，而是涉及到了對財務成本和管理成本的多成本觀的控制，涉及到通過財務信息和非財務信息的控制等。它雖然也強調成本動因分析，但其初衷是為了準確地分配成本。而價值鏈成本控制的視角是：基于價值活動的成本驅動因素分析，以及各單元價值鏈和各價值活動之間關系的分析，哪些單元價值鏈該加強，哪些價值活動該加強，哪些驅動因素該加強，哪些驅動因素該減弱，從而尋找打造和增強競爭優勢的途徑。
2.范圍不同
作業成本控制由傳統的以“產品成本”為中心的控制和以“管理成本”為中心的控制轉向以“作業成本”為中心的控制，溯本求源，從引起成本發生的本原人手解決成本為何發生的問題。它是一種多動因的成本控制，其控制的范圍一直追溯到產品的設計活動，甚至市場調研，下推到顧客服務活動。然而，這條成本控制鏈并不涉及或直接涉及其它企業，而是從企業創造顧客價值的基本活動來進行成本控制的。而價值鏈成本控制的基本思想則是，首先從價值創造出發，包括整個創造顧客價值的產業價值鏈都納入其成本控制的視角；其次是從價值提供出發，進行主要包括企業價值鏈的價值提供活動的成本控制。
3.層次不同
作業成本控箭以作業為控制重點，控制點集中于過程和團隊。作業成本控制重視對產品設計工作的改進，強調在設計過程中盡量消除不增值作業，并把著眼點與著重點放在成本發生的前因和后果上，注重過程控制，以作業為核心，以資源流動為線索，以成本動因為媒介，通過對所有作業活動進行實時跟蹤和動態反映，對產品形成過程中所發生的作業成本進行在線控制。可見，作業成本控制的層次主要是作業層次的成本控制。而價值鏈成本控制則不同，其成本控制的層次涉及到企業內外等不同的層次。
（二）成本控制程序的比較
1.切入點不同
作業成本控制的切人點是從確定目標作業開始的，即確定欲控制成本的作業或者成本控制的目標作業。當然，確定目標作業是從基本作業和輔助作業以及重點作業開始的，而并非同時對所有作業進行分析控制。而價值鏈成本控制的切人點是企業價值鏈分析，包括外部價值鏈分析和內部價值鏈分析。
2.分析重點不同
作業成本控制的分析重點是：作業成本法將形成產品的各項作業作為責任和控制中心，從成本發生的根源上展開分析；區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態的增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改變作業方式，從而達到持續降低成本的目標。價值鏈成本控制的分析重點是：價值活動成本驅動因素分析，從而確定控制的重點和目標。
3.控制思路不同
作業成本控制的控制思路是：識別作業鏈——確定作業中心——分配資源成本到成本庫——計算作業成本——分配作業成本至產品，從而計算出最終的產品成本。在此過程中，同時也可以取得關于產品的財務信息和關于作業的非財務信息，并在確定哪些作業為增值作業、哪些作監為非增值作業的基礎上優化作業鏈，從而使成本降低持續不斷地進行下去。而價值鏈成本控制的控制思路是：首先，通過成本驅動因素分析，確定重點動因控制其資源投入。其此，根據成本動因分析控制價值鏈成本形成過程。
（三）成本控制方法的比較
1.控制主客體不同
根據成本的可控性，作業成本控制的主體就是作業活動主體，即基于企業作業鏈的各作業中心的主體單位，它可能是一個具體工作單位，也可能包括幾個工作單位。其控制的客體就是作業成本控制的具體對象，即各作業中心的作業及其成本。而價值鏈成本控制的主體是指價值鏈主體及其價值活動主體，即企業或者虛擬價值鏈和價值網絡的核心企業。其控制的客體則是指價值鏈成本控制的具體對象，即成本驅動因素，以及價值鏈及其價值活動。
2.控制的角度不同
作業成本控制的視角首先是基于作業中心的各項作業的成本，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本。其次，經過對所有與產品相關聯作業的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進最大限度的節約。”而價值鏈成本控制的視角首先是價值活動的成本驅動因素，以決定該價值活動是否必要及其投入是否足夠。其次是價值鏈及其價值活動。從而確定各單元價值鏈之間的優化以及各價值活動之問的優化。
3.控制的特點不同
就作業成本控制的實質來看，作業成本控制的基本內容可以概括為：①基于財務信息的成本控制。主要指運用ABC法通過“作業評價與控制子系統”提供作業水平上的各類作業成本信息，從而據以對成本進行控制。②基于非財務信息的作業控制。主要指通過“作業改進子系統”，基于作業成本控制系統提供的諸如作業量、成本動因等非財務信息，以改進作業方式及過程的方法取得成本的實質性節約和作業質量的提高。而價值鏈成本控制則基于不同于以往的成本控制的價值鏈成本控制觀。根據控制的視角、范圍、主體、層次等的不同而靈活地采用多種多樣的控制方法和多元化的控制方法。
參考文獻
［1］樂艷芬等.成本會計[M].北京：清華大學出版社，2005.
［2］王燕.價值鏈下的作業成本控制［J］.財會通訊，2007，(8).
［3］羅紹德.基于價值鏈的成本控制研究［J］，財會月刊，2007，(1)
［4］萬壽義.現代企業成本管理研究[M].大連：東北財經大學出版社，2004.1，235-250
第7篇：成本控制的程序范文
論文摘要：本文首先對工程項目內部成本控制的內容進行分析，其次給出了當前做好工程項目成本控制的若干措施，以此來實現工程項目的低成本、高收益。
項目內部成本控制是指某個項目工程在施工之前為了讓整項工程在成本最小、利潤最大、規范施工的情況下展開的成本預測，還包括項目部投入到工程施工中的信息收集和信息糾編等，工程項目中的成本控制所包含的內容較多，主要就涉及到成本的預測、評估、分析、考核、信息的整理等，并將成本控制的這些內容制成報告，再有相應人員按照所制定的計劃開始著手展開工程施工。
一、工程項目內部成本控制的內容
項目部是成本控制的主要機構，它的成本核算對象就是項目部的分項工程成本，其執行步驟主要如下：第一、商務部應該與項目經理部共同協商、共同計劃確定構建其最終成本計劃。第二、目標成本是由項目經理部制定和規劃。第三、當目標成本制定之后，項目經理部就應該按照計劃來展開工作。第四，商務部與其它的投資部、財務部等聯合起來，對項目成本報告進行有效審核，并對目標成本展開有效監督。第五、整個項目工程中的項目經理部、生產管理部、合同預算部、工程財務部等進行綜合分析和反饋，并作出如下的實施程序：項目部在承包了項目工程之后，就對所承包的工程的性質等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并將成本計算交由預算部進一步審核，項目部再根據計劃實施成本展開項目施工。
創建有效的項目成本內控體系，一般情況下，企業內部控制體系主要控制層次包括以下幾個層面：首先，將相互牽制、相互約束、相互影響的制度貫穿整個項目部，形成“以防為主”的監控體系。其次，部分人員在從事業務的過程中，針對普通業務或者與客戶直接接觸的相關業務項目，所有過程都需要經過專業人員的審核，針對一些較為重要的業務則要實行職能部門簽認制，但是這些職能部門的工作人員必須具備較強的素質，較高的責任心，具有較強的工作能力，并能夠將相關內容展開程序化、規范化、有序化管理，對于他們在此崗位中所監督的每個內容和結算等，定期全部匯報給相關財務部門領導。最后，將現存的稽核、審計、紀律檢查部門等作為前提條件，組建一個由公司直接控制，但是卻不受任何約束的項目審計小組，并運用各種財務中的稽核、審計手段來對項目部有效展開內部控制，形成“自查為主”的監控體系。
二、做好工程項目成本控制的措施
（一）加大對項目成本控制的重視程度
工程施工企業要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項目成本控制，項目成本控制是當前做好項目管理最重要的環節之一，這項工作極其關鍵，需要由項目經理親自指揮、規范完成。一方面，要對整個項目進行成本管理、細化責任，落實任務，強化管理。其次，要落實好項目成本預測工作，并將已經制定的成本計劃編制成成本報告，交由財務部審核和確認。另外，對于目標項目的成本控制還應該給予相應的控制與實施。另一方面，項目經理還應該根據整個項目工程的施工狀況，以及各個部門上報的資料展開深入分析，然后將原本已經制定好的工程項目施工成本計劃交由財務預算部門認真審核備案，項目部再根據現有計劃成本，來對今后的項目施工環節進行有效監督和控制。
（二）創建規范、科學的項目內控體系
內控體系能實現職責分明、嚴把績效考核關、實現對項目成本控制的有效監督。在整個項目施工過程中，在動工初期就應該配備一個有效、規范的內控體系，這樣才能夠有效監督各個崗位的工作人員，并嚴把風險關，明確每個崗位的工作人員的職責，避免出現問題后相互推卸責任。工作人員應該將工作程序化、規范化，及時地做好監督和結算工作。對于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對項目成本控制進行有效監督。
（三）穩抓項目成本控制的實施
1、了解整個項目的綜合情況，明確項目成本控制的管理條件
整個工程項目的高層決策與管理人員在項目施工成功與否中起著關鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應該對項目工程的標書編制、定額取費要求、整個項目工程的中標價款、以及整個項目工程施工所處的外部環境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項工程的內部情況，如參與施工的工人人數，施工工人的技術能力、施工工人的思想道德素質，項目工程的計劃開工與竣工時間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學、有效的工作方案。
2、分解成本控制指標，大力關注核心成本項目
相關資料調查顯示，在工程項目成本預算中，材料費在項目的整個直接費用中所占據的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項目成本預算中，還應該加大對核心項目的成本控制力度。另外，對其他材料成本也需要高度重視，綜合落實好材料費的成本控制管理，在保證材料質量的基礎上力求成本最低化，以此來達到有效成本控制的目的。
3、控制機械使用費
科學的制定出施工時所用機械的臺班費定額，對于部分單車單機的成本核算則應該落實到機型與機械的操作者頭上，使得施工中機械的使用有預算、有控制、有考核，增強機械的使用效率、提升施工質量，加強對機械的檢查力度，使其能夠長時間正常工作，減少維修費用，確保臺班定額工作保質、保量、按時完成。
總之，工程項目內部成本控制是現階段眾多學者研究的重點和難點內容，對工程項目科學、規范、穩步施工起著至關重要的作用，以上給出了一些關于工程項目成本控制的措施，但是相信隨著經濟的發展，時代的進步，將會有更多的能人學士將在這方面做出更加有力的詮釋。
參考文獻
第8篇：成本控制的程序范文
【論文關鍵詞】 建筑工程項目 成本控制 成本目標
【論文摘 要】 文章從四個方面入手對建筑工程項目成本控制策略進行探討，包括：建立健全成本控制體系、完善工程項目的定額管理、強化工程項目成本的全過程控制和加強工程項目變更的成本控制。
建筑工程成本控制是建筑企業獲取利潤，實現生存和發展的核心要素之一。而建筑工程的成本控制，又是一個復雜、細致、動態的過程。面對激烈的市場競爭，企業依賴的不是高檔次的工程機械，也不是高超過硬的工程技術，亟待改善的應該是項目管理水平，特別是成本管理水平。因此建筑工程成本控制體系的建立和完善，是建筑企業提升競爭力的必由之路。以下筆者結合自制的工程實踐經驗，對此進行探討。
1建立健全成本控制體系
工程成本控制是一個復雜而細致的過程，各工程階段從成本的產生、成本的形成特點、成本控制的方法、糾偏的措施等方面都千差萬別，這對工程項目綜合的成本控制帶來不確定性。要確保成本目標的實現，必須要建立健全完善的、科學的成本控制體系。
1）形成完善的成本控制管理框架。結合企業實際、分析施工環境、研究施工各階段的成本形成特點和發展趨勢，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各環節銜接流暢，不存遺漏。
2）建立高效的項目管理團隊。項目經理作為項目成本控制的核心，對項目成本控制工作起著督導作用。項目專業部門和項目成員，在分配專業工作任務的同時，亦承擔相輔相成的成本控制指標。在項目成本管理過程中，項目經理牽頭，要充分體現責權利的高度統一。
3）工程過程成本偏差分析制度的建立。采用計劃成本與實際成本的偏差分析，來調整成本計劃；以月度成本指標和實際工作要求，來考核約束崗位人員的管理行為；以工程進度計劃和成本計劃、實際成本來比較，分析成本的變化趨勢。
4）完善施工項目成本控制的分析評價制度、制定成本計劃的編制程序以及施工過程中成本控制的方法。同時，各施工企業要加強施工項目成本控制意識的培養。
2完善工程項目的定額管理
工程定額是工程計價的基礎，所謂工程定額是指在一定時期的生產技術水平上，完成單位工程所需要的人工、材料、機械的消耗數量。工程定額對取費標準、人工單價、工程類別都有明確的規定，定額管理是工程造價的基礎，也是工程成本控制的最核心的工作。
1）項目管理團隊必須樹立完善的定額管理意識。工程定額是項目招投標、簽訂項目承包合同、確定成本目標、分解成本計劃、分析成本偏差等一切工作的基礎。項目成員牢固樹立定額意識，一切從工作實際出發，以科學的數據作為指導工作的方針，將對項目成本控制產生極大的推動作用。
2）加大工程造價咨詢專業人員的培訓力度。目前建筑市場上，工程造價咨詢人員嚴重缺乏，這給定額管理工作帶來很大被動。建筑企業必須認識到定額管理的重要性，完善的定額管理，可以提升企業的競爭優勢。工程其他專業人員，也應在諳習本專業技術的基礎上，積極學習工程定額，做到觸類旁通，提升工程項目管理水平。
3）加強定額編制工作的管理。施工企業要積極督促工程造價咨詢人員定期參加地區定額站的培訓，了解定額使用的更新信息。在日常的工程造價編制過程中，要嚴格定額使用管理，定額的使用對相關的工程招標文件要有符合性，定額的套用要力求準確，不能有偏離和遺漏，確保為公司的工程決策提供科學的依據。
3強化工程項目成本的全過程控制
工程項目的成本控制貫穿于項目實施的整個過程，切實做好施工項目的過程成本控制，是實現工程成本目標的關鍵。
1）在編制施工圖預算的基礎上進行成本預測，指導施工企業投標決策。成本預測主要是指施工圖范圍之外部分，或者是圖紙不能明確的施工范疇，利用類似工程的經驗數據或借用數據來對工程進行的成本測算。
2）確立成本目標、分解形成成本計劃。此階段，項目經理要組織項目管理團隊認真分析圖紙、踏勘施工現場，編制詳細的施工組織設計，以此作為項目成本計劃執行的技術保障。
3）在某進度控制點，實時計算實際成本，并與計劃成本進行比較，制定糾偏措施進行偏差糾正。在計算實際成本時，施工企業應同時注意對人工、機械、材料以及分包工程費用支出的控制。
4）在每個工程控制點的末期，要利用掙值法對進度和費用進行偏差分析。通過分析，測算出成本變化的趨勢和預計工程持續時間。
4加強工程項目變更的成本控制
工程項目的工藝、功能變更，以及施工環境條件變化都可能造成工程變更。工程變更勢必會帶來工程成本的變化，因此要實現工程成本的控制，必然要對工程變更進行科學地管理。
1）工程變更的原則是“早變、少變、按程序變”。工程前期的施工方案要論證充分，盡量少變、早變，涉及成本變動的變更，根據調整的費用額度確定審批程序。
2）工程變更的提出要講求程序，因業主原因提出的變更，必須在出具設計變更的同時，向承包方提交經監理確認的費用調整計劃單，作為承包方調整工程計劃和成本計劃的依據。
3）工程變更，特別涉及工程成本調整的，原則上由設計單位出具設計變更。設計變更，必須在保證工程質量、安全的情況下出具，業主代表、工程監理、施工單位、設計單位必須進行現場勘察，收集原始數據，形成現場會議紀要，作為設計變更的依據。
4）施工企業及時做好因設計變更、現場簽證而致的工程成本計劃調整，在項目團隊內部對所增加的工作任務進行分攤和消化。
結語：成本的管理和控制，是一個全過程動態的過程，建立具體項目的成本控制體系，形成工程任務與成本職責的有機結合，是控制成本最行之有效的手段。本文對此作了一些探討，期待能對具體工程實踐有所裨益。
參考文獻
[1]孫秀偉，陳立春，郭中華主編.建筑工程成本管理.北京：北京理工大學出版社，2009.6.3～4
第9篇：成本控制的程序范文
關鍵詞：醫院 成本控制 成本管理 程序 舉措
中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）01（b）-0128-02
在新醫改的形勢下，公立醫院應增強成本管理力度，加強成本控制，強化基礎工作，使資源獲得有效利用，以提高效益與競爭力。在我國醫藥改革不斷深化的狀況下，國家新的藥品制度已全面實行，三級醫院的藥品價格已全面放開，實施零差價。隨著我國衛生體制的不斷改革，大型醫療設備的檢查價格也相應調整，醫用衛生材料，實行雙控收費，這些使得醫療市場競爭，越來越激烈。因此，醫院在日常管理中，必須對成本、效績、質量三項指標，進行充分考慮，優化資源配置，合理減低營運成本，提高運營效績，提升競爭力。
1 醫院成本控制內容和意義
醫院成本指的是醫院在提供衛生醫療服務的過程中，所發生各種耗費的總和。根據成本性態，可分為固定成本與變動成本兩大類。固定成本指的是成本總額，在一定業務量范圍與一定時期內，不受業務量的增減變動影響，能保持數量不變的成本。變動成本指的是那些成本總額，在相關范圍內會隨著業務量增減變動，成正比例增減變動的成本。醫院要著重從成本核算往成本控制轉化。醫院成本控制指的是在醫院的經濟管理中，使用成本會計為主體的各種核算方法，預定成本限額與標準成本，按標準成本限額來開支成本費用，比^成本限額與實際成本，來衡量醫院的經濟活動成果，并矯正不利差異，實現減低成本，提高效益目標。
醫院成本控制意義包括：首先，成本控制有助于減低衛生醫療成本開支，切實給政府和百姓減輕負擔。只有通過成本控制，才能將衛生醫療成本開支減低，并保持在合理的經濟水平，達到減輕患者負擔的目的。醫院經濟補償主要是來源于醫療服務收費和財政補助這些方面。像長春市兒童醫院這種財政差額撥款的事業單位，財務實行差額預算。受財力所限，政府不能承擔醫院大部分費用，財政補助投入不足以維持醫院運轉，主要是依靠醫院自收。所以，醫院要開展生計，就要強調成本開支節約，降低運營成本，給政府和老百姓減輕負擔。其次，成本控制可以使職工樹立節約意識，保證資源利用的最大化。成本控制能促進全院職工自覺在工作中節約能源的使用和材料的領用，從而達到減低成本的效果。
2 醫院成本控制的程序
醫院成本控制程序，主要采用如下4個步驟。
（1）制定控制標準，加強限額控制。可根據業務量的多少，制定控制目標，擬定控制計劃。做到成本合理配比收入，對超收部分扣效績。可以選定以下控制指標：①對臨床科室實行藥品比例控制指標。藥品費用基本是醫院最大的運行成本。通過考核控制，可有效減低運營成本。②對各療區實行醫保定額管理。讓各療區醫保定額虧損比例，控制在總收入的1%以內。
（2）收集數據，進行成本核算。選擇好可控成本項目后，管理者要收集整理該可控成本的歷年來數據，一般為3年的成本、費用支出數據，并核算所選的成本數據。
（3）監督控制可控的目標成本。對照標準成本控制計劃，認真考核事前事項、事中事項、事后事項3個重要環節，進行信息反饋，保證目標實現。
（4）編制醫院成本分析報告，根據指定指標考核的科室成本情況，收集信息反饋。要分析總結成本核算的結果，對可控成本項目量化控制指標，進行確認。以該項目3年的成本平均值，作為成本控制目標，并進行分配，下達各科室，把指標作為科室的考核內容。在成本控制期期末，考核成本控制，建立成本控制信息反饋機制。
3 醫院成本控制的原則
醫院成本控制遵循3個原則如下。
（1）要分解控制。成本目標控制要依賴每個部門和每個科室的控制，要將整個醫院控制計劃的要求分解到各個部門、各個科室，使其各盡其責。
（2）要分級控制。把成本控制體系分級為對全院、部門、科室、個人提出要求，定期檢查落實，以保證完成計劃定額。
（3）要全員控制。把成本控制變成醫院全體員工的自覺行為，而不是少數員工的個別行為。
4 加強成本控制的可行舉措
（1）醫院要優化內部資源結構，并使全員樹立起節約成本的意識，保證現有資源利用的最大化。隨著醫療改革不斷深化，政府為了解決人民群眾看病貴、看病難的問題，采取多項舉措來控制醫療費用，控制藥品成本的比例、調整藥品售價。針對這些情況，首先，醫院要優化內部的資源結構、強化成本控制，從而降低成本、增加效益。在醫院的醫療資源方面，要保證資源利用最大化，特別是需謹慎進行一些資金的投入較多的項目。比如購置新醫療設備、引進人才、開展新技術等。其次，醫院要使全體員工，樹立起節約成本的意識，保證現有資源利用的最大化。其中管用措施是把衛生材料費、醫療用房、設備折舊、維修費、水電費等支出和效績考核進行掛鉤，讓職工在不影響正常工作的前提下，節約成本。
（2）要不斷完善成本費用的控制制度。首先，要合理規范從事成本核算相關工作的部門，并對其合理分工，使每個部門分工具體、明細清晰。其次，要注意規范部門負責部分，對其進行劃分，使每個人員都明白自己職責所在。再次，要調整收入項目與分配比例，以保證達到分配比例合理。
（3）嚴格控制可變成本，實行物資招標方式采購。醫院要對衛生材料、辦公用品、電、氣、水等科室的可控成本，實行定額管理。對超過定額部分要分析原因，或直接和效績考核進行有機結合，通過獎懲措施，實現成本控制。醫院的藥品、材料的物資采購價格，直接關系到了，醫療成本高低。所以醫院要對制定物資采購計劃、保管、購貨等不相容崗位進行分離，并對采購物資實行公開招標方式采購，以實現控制醫療衛生成本的目標。此外，醫院為減低物資的儲備成本、減少不必要資金占用，可以采取零庫存的管理模式。
（4）加強信息網絡平臺建設。醫院的成本控制核算工作，離不開網絡信息系統支持，醫院應實現會計核算軟件，成本核算軟件信息系統無縫連接。運用計算機網絡來實現成本核算，實現控制管理的網絡化、自動化、信息化。醫院要加快建設管理信息系統的步伐，建成以醫療為主體的數字化采集、傳遞、儲存信息系統，提高信息網絡為成本控制管理服務的能力。醫院要建立一套完整的，包含成本核算及管理功能的計算機系統。因此，醫院應在滿足新制度所要求的成本控制核算軟件基礎上，實現成本核算、經濟運行分析、績效薪酬管理、成本預算和管理信息化。包括在療區設立“護理站”，在醫技科室和各臨床科室的治療檢查發生地、實物管理庫房、收費結賬網點、賬務核算管理科室和行政后勤部門實行聯網，提高核算效率，提升管理質量，實現成本控制。
綜上所述，醫院對成本控制管理是醫院經營管理重要組成部分，關系到醫院的建設和發展。醫院只有通過控制管理成本，節約優化資源，降耗增效，才能提高效益與競爭力，進而為政府和百姓減輕負擔，更好地為社會服務。
參考文獻
[1] 王海.新醫院會計制度境遇下醫院成本管理問題淺析[J].財會學習，2015（17）：106，108.
