專業分包管理規定精選(九篇)

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第1篇：專業分包管理規定范文

關鍵詞：勞務分包 農民工 問題 措施

根據我國《建筑業企業資質管理規定》，我國的工程建筑企業劃分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。由于我國農業人口仍占大部分，隨著改革開放的實施，農民改變了依附土地生存的傳統習慣，逐漸走出農村，到外面尋找各種工作機會“打工”。因此，在世界上出現了中國所特有的一種勞動者稱謂——農民工。在建筑施工領域，農民工已占建筑業實際從業總人數的很大比例，絕大部分建筑施工的一線操作人員都是農民工。農民工進入建筑施工領域，大部分都是以勞務分包的形式進入。在實際的建筑施工領域，勞務分包管理混亂，導致安全質量事故頻發。最近的有2011年“靖宇-松江河”鐵路“騙子承包、廚子施工”，導致出現嚴重質量安全隱患；2012年5月湖南炎汝高速公路隧道人和炸藥雷管混裝爆炸，導致20人遇難的悲劇。為改變目前建筑市場中勞務分包的現狀，需要切實規范勞務分包的管理，以減少安全質量事故和隱患，提高建筑施工市場的運行效率。

1. 我國建筑施工領域體力勞動工作者的用工變遷

20世紀80年代中期以前，我國的建筑企業大部分屬于國有性質，民營建筑企業很少。當時的建筑施工領域，企業外部用工較少，大部分工作均由企業的正式員工完成。企業的人員構成方面，管理人員的比例較低，工人的比例較高。

20世紀80年代后期至2007年，中國的農民大量離開自己的土地外出打工。由于使用農民工的成本遠低于施工企業使用自己正式職工的成本，在此期間，建筑施工領域的體力勞動由農民工開始承擔發展到以農民工為主體，大量的民工隊跟隨工程施工企業轉戰全國各地。同時，民工隊實現一定積累以后，開始注冊成立自己的建筑公司。

2007年以后，勞務分包是使用農民工的主要形式。2001年，建設部頒布《建筑業企業資質管理規定》，提出了勞務分包企業的概念。但由于未強制要求，農民工大多還是以民工隊的形式存在。2007年，《中華人民共和國勞動合同法》頒布，對企業用工勞動合同的簽訂進行了規范。為規避用工風險和降低用工成本，施工總承包企業和專業分包企業開始大量通過勞務分包形式使用農民工。原來的民工隊大多變身為勞務分包公司或者掛靠到勞務分包公司名下。

2. 建筑施工領域勞務分包管理存在的問題分析

由于勞務分包公司大都是由原來的民工隊演化而來，其員工絕大部分為農民工，接受的正規教育和培訓少，且人員流動頻繁，導致建筑施工領域安全質量事故頻發。勞務分包管理中存在的問題主要有以下幾個方面：

2.1勞務分包資質管理不嚴，導致勞務分包市場良莠難辨。在勞務分包市場，首先是資質審核時，主管部門存在把關和監管不嚴，導致一些不具備條件的企業取得和保有勞務分包資質；其次，存在勞務分包資質隨意出借和掛靠的情況，使不具備相應能力的民工隊以勞務分包企業名義進入建筑施工領域。第三，施工總承包企業和專業分包企業在選擇勞務分包公司時，也存在自己把關不嚴，甚至相關人員從私利出發，有意引進借用和掛靠勞務分包資質的民工隊。

2.2勞務分包公司的農民工素質低、技能不強、安全質量意識差。勞務分包公司的操作工人絕大部分為農民工，由于農民工的流動性大，勞務分包公司較少對農民工進行職業技能培訓，崗前培訓缺乏；從而，導致勞務分包公司的操作工人普遍安全質量意識缺乏，技能不強，難以適應崗位的需要。

2.3施工企業管控能力弱，存在以包代管現象。由于近些年國家基礎設施投資的加大，施工總承包企業和專業分包企業的規模擴張迅速，但這些工程企業的人員和管理能力并沒有隨著企業規模的擴張而同步增長，造成管理失控，對勞務分包企業有時只能采取以包代管策略。

3.加強勞務分包市場管理的措施

為使建筑市場有序發展，降低安全質量事故和隱患的出現頻率，必須采取措施對目前的勞務分包市場亂象進行規范和治理。

3.1加強對勞務分包企業的資質管理。首先，政府主管部門在資質審核時，要嚴把關，防止不具備能力的企業取得相應資質。其次，政府主管部門要動態監控勞務分包企業的情況變化，對其資質實行動態管理；對于條件和能力不再具備的企業，暫停或取消其資質。第三，要加強對勞務分包企業資質使用的監管，嚴禁資質出借和掛靠，一旦發現，從重處罰。

3.2把好勞務分包關，防止不合格勞務隊伍進入。施工總承包企業和專業分包企業在實行勞務分包時，要加強對勞務分包企業的考察和審核，對其真實能力和業績進行仔細審查，防止不合格勞務隊伍進入建筑市場。

3.3改善農民工的待遇，降低農民工的無序流動性。農民工流動頻繁，很大程度上是由于其認為所在勞務公司的待遇和工作條件差。為此，應改善農民工的工作條件，提高待遇；這方面，可以從養老保險和工傷保險方面著手，強制所在單位購買。以此來減少農民工的無序流動，使其能長期在一個企業工作，有利于崗位工作技能的提升。

3.4勞務分包公司和用工企業應加強對農民工的培訓。安全質量意識淡薄、操作技能差是當前大部分農民工存在的問題。勞務公司有義務和責任對農民工進行崗位技能培訓，用工企業上崗前，尤其是特殊作業，有必要對農民工進行崗前培訓。

3.5施工單位配齊管理力量，加強對勞務分包的管理。施工單位在企業規模擴張的同時，應注重管理能力的同步提升，對于實行勞務分包的工程，必須配齊管理人員，做到對勞務分包隊伍管控有力，嚴防管理失控，“架子隊”管理是發展的一個方向。

4.結束語

目前，在我國的建筑市場，勞務分包非常普遍，農民工是我國建筑市場中體力勞動的主要承擔者。但是，我國目前的建筑市場中勞務分包管理混亂，導致安全質量事故頻發，嚴重影響了建筑市場的正常運行。引起這些問題的主要原因是勞務分包資質管理不嚴，農民工素質不高、技能不強，用工企業管理不到位等。只要針對這些原因，采取有力措施對勞務分包市場進行治理，就能夠改變目前的亂象，使勞務分包市場趨于規范、有序運行。

參考文獻：

[1]中華人民共和國建設部令第159號，《建筑業企業資質管理規定》.2007.6.26

[2]中華人民共和國主席令第65號，《中華人民共和國勞動合同法》.2007.6.29

[3]李一凡，徐學東，崔千祥.我國建筑業勞務管理體制研究[J].經濟研究導刊，2010(17):177-179

[4]任偉.我國建筑勞務分包市場培育和發展研究[J].2010(2):33-35

[5]王吉飛.我國建筑勞務企業的現狀及發展[J].華北電力大學學報(社會科學版),2010(2):47-49

[6]杜萍.淺析施工企業勞務分包管理[J].市政技術，2012,30(2):147-150

[7]王奇.勞務承包市場存在的主要問題及對策研究[J].山西建筑，2012,38(2):259-260

第2篇：專業分包管理規定范文

關健詞：建筑工程 總承包管理 技術管理 施工進度

Abstract: on the basis of the actual work experience, the paper analyses project general contracting difficult point of the management, and puts forward the original ideas.

Key words: building engineering contracting management technology management construction progress

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：

一、前言

建筑工程總承包管理能夠減少外部協調環節、提高效率降低成本，可以實施全過程的質量控制和費用控制，可以實現深度的交叉作業，縮短建設周期。因其具有獨特的優越性，目前，越來越多的建筑工程都采用總承包管理模式，由此也引發了業內對建筑工程總承包管理的探討。

三、工程總承包管理的難點分析

1、工程總承包要面對眾多施工單位，要通盤考慮，從技術、進度、管理等，項目經理必須具備較高的組織、協調能力，精通專業知識，有較強的實踐經驗，全局觀念和現場意識要強。

2、施工現場眾多不同專業的單位交叉作業，員工數量多，素質參差不齊，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現場條件全盤策劃施工安排，及時協調好眾多施工企業之間的復雜經濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。

3、在不同的施工階段，有不同的具體施工內容，要對人力、物力、財力等資源進行整體優化，全面統籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統一策劃編制項目施工組織設計，統一制定質量計劃和保證措施，統一管理施工進度，統一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統一策劃、組織、協調水平提出了高標準要求。

4、將整個項目不同階段、不同專業的施工過程變成一個有機的、相互協調的整體，根據不同專業的自身特點以及施工環節之間的相互影響進行管理協調，按照不同專業的施工工藝要求和內在規律，制定合理的總體施工計劃。

四、建筑工程總承包管理的應對措施

總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。

1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)

圖1總承包項目經理部組織架構

2、明確施工總承包的服務內容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環布置施工用水水管，并統一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接。總承包方在各施工層均安設分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經監理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。

3、總承包管理中的技術管理。配合監理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規范、規程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發現的問題，做好總體協調工作。總承包方配合監理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發現問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。

4、總承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監控。配合甲方及監理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。

5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。

6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。

7、總承包管理中的文明施工管理。做好現場文明施工工作是總承包單位的義務和形象的體現，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應對各分包單位的現場文明施工進行統一的管理和控制。在確保質量、安全、進度的同時，認真對待有關施工現場標準化管理規定及公司內部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現場全面規劃后，各分包商必須按規劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關規定執行。⑵、所有現場劃片分區，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區域達到文明施工要求，就由負責該片區的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經理及業主方有關人員。

五、結語

總承包商在施工過程中主要是做好管理、協調、服務的工作，在“分級管理,分層控制”的原則下做到：為承包商提供必要的條件；規劃好各承包商的施工點，進行工序安排；協同業主和監理定期例會制度，解決各種交叉關系，進度安排，合理安排，盡量減少互相干擾；設立專責人員進行全盤的安全生產和文明施工管理等工作。

參考文獻：

[1] 張青喜，工程項目管理初探[J]，山西建筑，2007，33(33)：224-225。

[2] 馬正肖，國內工程總承包企業存在的問題[J/OL]，博銳管理在線，PMU項目管理者聯盟, 2008-1-25。

第3篇：專業分包管理規定范文

主題詞：建筑工程 項目 專業 分包管理

Abstract: the present stage of construction project in China on the characteristics of the project management, the existing problems, measures and trend

Keywords: building project management professional subcontract

中圖分類號：TU198+.6文獻標識碼：A 文章編號

前言：隨著我國建筑工程項目管理改革的推行，管理方式由粗放型向現代化項目管理的不斷轉變，將更加深入化、科學化、廣泛化。建筑工程逐漸向更高層次發展，建立完善的專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。現階段，建筑企業由于受到市場競爭的刺激，以顧客為核心的管理觀念將更加的突出。以顧客為核心的市場需求，更加促使了建筑工程的專業化管理和專業化的分包，隨著市場開放性程度的提高，進一步的規范和完善建筑工程的分包體系，必將會把我國的建筑行業推向一個新的臺階。

一、我國建筑工程項目分包管理的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系，分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是承包人。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。

根據交易對象的不同，建筑工程分包分為專業工程分包和勞務作業分包兩類。專業工程分包，是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

二、我國建筑工程現階段項目分包管理的特點

1、主體是特定的。一般的分發包人是直接從建設單位承接工程任務的建筑業企業，分承包人是從分發包人那里承接工程任務的專業承包企業或者勞務分包企業；兩者在市場中的地位是平等的。建設單位不是分包市場的主體。建設行政主管部門或工商行政管理機關等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關系是建筑市場管理活動的縱向的行政關系。

2、客體是特定的。分包交易的客體是承、發包雙方的權利義務共同指向的對象，包括承、發包范圍內的專業性建筑產品或建筑勞務。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規或規章規定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規或規章禁止分包的部分。

3、主體之間的關系是橫向的平等的財產關系。它根源于承發包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現實存在，不過這也恰說明，我們需要發展分包市場并對其引導、管理和監督。

三、項目分包管理存在的問題

建筑市場的日益競爭,多元化，促使承包商在承攬工程項目時,必須降低利潤，使利潤最小化。在這種情況下,分包價格也同比下調，逐漸低于社會平均水平。較低的合同價格直接造成分包工程質量差,分包隊伍素質難以提高的局面，同時勞務市場技術工人緊缺,勞動力素質不高,與成本形成顯明的對立。因此，現階段建筑工程項目管理存在以下問題：

1、總包商回避責任，分包商只顧自身施工管理,忽略項目的整體系統性；

2、分包商聘用素質較低現場管理人員和技術工人進行施工；

3、分包商為降低成本，材料以次充好；

4、工程施工降低標準，施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求；

5、分包商放緩施工進度，拖延工期。

四、加強完善項目分包管理的措施

1、建筑工程項目分包管理必須建立科學合理的發展方向，提高分包商的專業化程度，增加項目管理的靈活度,逐漸淡化管理界限，進一步規范管理,適應我國的國情，增大分包商權力,提高授權度。總包商的工作重心要轉為向業主提供更周到的服務;分包商的工作重心則是提高自身的管理。靈活組建項目團隊,工程總包項目團隊分化出臨時性小組,來處理相關的任務;分包商參與總包項目團隊的工作。規范合同、項目正式信息溝通渠道等,使工作程序更加專業、規范和嚴謹。總包商用合同約束分包商,廣泛使用項目補充協議,使各方更趨于平等合作的關系。工程總包后,具體施工任務要尋找分包商來完成。分包商必須擁有專業的施工隊伍、管理人才、自購設備等。分包商要專注于提高其專業的核心競爭力,一些不重要的輔工作要再外包給更專業的分包商來完成。

2、加強工程項目管理，完善項目分包體系。提高企業的競爭力，強化專業化技術水平,以適應市場專業化的分工；提高專業化管理和專業化分包水平，是企業適應市場經濟發展的途徑之一，企業必將走上專業化的道路；在國家頒布的《建筑業企業資質管理規定》中，進一步促使專業化分包管理體系的完善。

3、提高建筑企業的專業化程度。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力；實行項目分包,才能降低企業成本,提高利潤；項目分包是提高效率和應變能力的需求。

五、我國建筑工程分包管理體系的發展趨勢

1、專業化程度將更加具體化，細分化，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依附性程度增加，更多的具體施工任務要由分包商來實現完成；分包商將更多的參與總包項目的團隊工作，加強其專業施工任務的協作力，分包商的一些不緊要的布施性工作將會外包，由更專業的分包商來實現。

2、協調管理多面化，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分解，針對具體任務的性質，總分包將組成針對性的團隊來實現完成工作任務。靈活的組建項目組織，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的協做使各方更趨于平等合作的關系。

3、管理將更規范化，標準化，凸顯合同管理的重要性，完善項目信息之間的溝通，更加規范工作程序。

4、總包商會逐漸將為業主提供更周到的服務放在首要工作上；分包商授權將逐漸增大，權利更高，完成更多的具體施工任務，善于加強自我管理的分包商將更加受到歡迎。

隨著我國市場競爭的加劇，建筑工程項目將會變的越來越專業化，對質量和服務水平的的要求也將越來越高。為增強市場競爭力，降低成本，提高利潤，建筑企業會逐漸壓縮企業規模，提升核心競爭力，更有效的利用資源，將建設工程項目進行分包管理，專業化施工。綜上所述，我國的建筑工程項目分包管理是隨著社會生產力、科學技術的發展而發展的，逐漸形成現在的分包管理體系是建筑市場走向成熟的必然趨勢，專業化的項目管理是適應社會競爭的需要，將更適應國情、更科學合理、更專業化。

參考文獻：

[1]白思俊，現代項目管理（中冊）北京.機械工業出版社。2002.09.

[2]成虎、叢培經.工程項目管理.北京.中國建筑工業出版社。2006.11.

[3]毛佳平，建筑工程項目管理.清華大學出版社.2007.11.

第4篇：專業分包管理規定范文

關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經濟的飛速發展和改革的不斷深入，我國的水電事業也得到了大力發展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性［1－2］決定了資質、業績雙優的水電施工企業在我國國內并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設備、專業技術人才等都有不足，這就造成水電建設工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質、業績雙優的施工企業總承包為龍頭，以分包隊伍和農民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當前水電建設工程分包管理存在的問題

1．1非法轉包、違法分包現象突出

雖然法律明確規定禁止工程非法轉包和違法分包，但在目前的建筑市場環境下，總承包單位將其承包的全部建設工程轉包給其他單位或將其承包的全部建設工程肢解后，以分包的名義分別轉包給其他單位的變相轉包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經業主同意、超越資質承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現象也很突出［6］。

1．2部分項目以包代管現象明顯

中國水電行業的大力發展，使得各大型水電施工企業承接的項目較多，但相關技術、管理人員不足，關鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉包或分包。但是出現將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因導致分包工程影響整體工程建設目標，最終總承包商受分包商影響，出現履約能力不強、違約甚至出現事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規范在水電建設市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質、業績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業務重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業績等資料審核不認真、不規范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮境內，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態向下游輸水的重要調蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構，其中膜厚0．75mm，無紡布規格為200g/m2;壩基防滲，根據地質、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例，從8個方面建設制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規章制度

為規范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關各方的合法權益，希尼爾水庫管理處作為業主單位，根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規及規章制度，結合希尼爾水庫工程建設管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規定的通知》等規章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式

“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產骨干建成分包隊伍的骨架，以農民工充實勞動力形成分包作業隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業人員的監管力度，確保作業過程管控到位，不出現死角，實現總承包單位施工現場管理層與作業層的有機結合，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行。

2．3引入承包商信用評價管理機制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現信用危機，又能為業主單位后續項目選擇資質、信譽均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴格“準入”“清退”制度

設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執行相關的“準入”“清退”制度，保證進入現場的分包隊伍具有相應的施工資質、管理水平和經濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規范分包隊伍和農民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關資質、業績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續工作。

2．5專家檢查組現場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現場分包情況，業主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規及業主相關管理規定。通過定期和不定期的現場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現場管理水平，增強了農民工的綜合素質，為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。

2．6加強教育培訓

通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監理單位召開合同分包管理經驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農民工的業務技能、安全意識和綜合實力。

2．7工程分包中農民工工資保障

為堅實有效地做好分包管理工作，業主單位將農民工工資監管作為分包管理工作中一項重要內容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農民工工資支付監管合同，在財務支付的過程中，實行扣留農民工工資保證金制度，扣留額度為工程結算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現場檢查無拖欠農民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農民工工資及分包商無經濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業主對分包商的管理力度，有效的保護農民工的合法權益。

2．8分包管理審計制度

希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續工作中按照新管理方式嚴格執行。審計制度的引入，既能提高業主單位內部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現提供了有力的保障。

3結語

在目前的水利水電工程建設市場中，水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。

參考文獻:

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［8］趙輝．關于當前水利水電工程建設管理問題及對策的討論［J］．現代經濟信息，2015(4):386．

第5篇：專業分包管理規定范文

關鍵詞：施工；總承包；項目管理

一、概述

（一）工程總承包

在經濟全球化飛速發展的當今世界，工程項目日益大型化、復雜化。在全球建筑及基礎設施行業，高科技手段的運用，新材料、新技術、新工藝、新設備的運用更是層出不窮。在這種形勢下，建設方尋求的并不只是單純的工程低成本，還有實際風險（資金風險、技術風險、工期風險等）、耗費的精力（建設方班子的規模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的綜合考慮下，建設方希望工程項目能夠由一方總負責，不愿同太多的工程公司打交道，直接聯系并委托總協調人來總體負責，因此就產生了所謂的“總承包商”。

當這個總承包商僅負責全部施工內容的承包和總協調時，稱作施工總承包商。當這個總承包商不僅負責全部施工內容，同時負責設計―采購―施工一條龍服務時，即被稱作工程總承包商。根據一條龍服務的程度和方式的不同，國際上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程總承包方式。

總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當前國內市場中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經開始在房地產開發、大型市政基礎設施建設等市場中廣泛采用。

總承包與傳統施工承包模式的區別在于：承包內容、承包程度、承包商承擔的風險和責任、技術含量等方面均不同。最大的區別在于：傳統的施工承包只是嚴格的“照圖施工”，并只進行部分采購。

（二）總承包項目管理的主要內容

總承包項目管理的主要內容包括：建立健全項目管理機構，進行項目質量策劃，對分包商的管理，目標控制（進度控制、質量控制、成本控制、風險管理、現場管理等），對項目的生產要素進行優化配置和動態管理，這些生產要素包括，人員、設備、材料、施工機械及機具、資金、技術等；另外還包括項目的分包商管理及合同管理等。最突出的特點是，每部分都需要考慮深化設計和優化采購。總承包項目管理的主要目的是在節省資金以及建設方產品要求固定的前提下，在規定的時間內，憑借總承包單位的技術及管理優勢完成既經濟又具有其他特性的合格項目。

二、總承包模式下的項目管理

（一）合理組建管理機構，建立完整的質量和安全保證體系

總承包管理部門除依法依規合理設置職責崗位外，同時需參考主管部門的規章制度及項目特點確定管理崗位，并結合項目技術復雜程度和規模優選經驗豐富、團隊協作優秀、技術全面的人員組成項目管理團隊；同時，項目必須是一支學習型團隊。在學習中實踐，鼓勵團隊成員參加各種培訓和交流活動，讓每位成員在參與項目的過程中得到鍛煉并提高自身的能力，使團隊成員心往一處想、勁往一處使。總承包管理部門還應建立完整的現場質量控制和安全保C體系，做到分工明確、職責嚴格、責任到人。各分包方也要根據總包方的管理模式確定其崗位及人員，且接受總承包方的統一管理。

（二）完善項目管理體系，加強過程控制

總承包單位應結合項目特點、設計深度及專業分包內容等，實施項目動態管理，根據進度進行人員調配。各分包方嚴格執行總承包方各項項目管理制度。同時，總承包方應將分包方的以下內容統一管理：編制專業施工方案、技術交底、工程索賠、分項工程報檢、竣工驗收等。

（三）發揮管理優勢，做好質量控制

總承包單位建立完整的質管體系并制定詳細的質量管理制度及監控制度，對項目質量創優進行實施性的指導；各分包單位必須據此制定相應的質保體系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后質量控制，加強工序質量監控，質量關鍵點控制。總承包管理部門應結合工程特點，優化質量創優方案，督促各分包方編制質量創優計劃，并對現場進行不定期的督查，確保實現目標。

（四）明確目標，做好進度控制

總承包管理部門應明確施工進度目標，制定施工總體進度計劃，督促并審核各分包方的進度計劃，使其不違背總體目標。總體進度計劃必須細化，根據項目特點可以細化到月、周等，然后完善各階段的計劃；同時要求各分包方優化勞動力配置，使工程按計劃實施。總承包管理部門負責不定期的檢查計劃與實際進度的偏差，及工程量完成情況，分析產生偏差因素，與參建各方商討對策，制定解決方案。總承包管理部門應盡可能采用新工法、新材料、新設備組織施工，組織項目內部人員學習落實并制定詳細的方案，督促各分包方完善實施，以確保工程保質保量、安全高效實施。

（五）收放自如，做好造價管理

總承包管理部門應要求各分包方詳細編制各節點資金使用計劃，并在此基礎上，編制各節點經濟活動分析，組織管理人員召開經濟活動分析會議，項目管理人員應全面熟悉圖紙、招投標文件，并充分了解工程款到位、資金流向情況，找出工程費用最易突破的部分并明確控制項目資金和成本的重點，抓住重點，結合總承包合同，編制資金控制方案，同時項目管理人員應嚴格執行工程款付款審核簽認制度，做到專款專用，完善項目的資金使用計劃并及時報送建設方。總承包管理部門應加強統計報表的編制審核工作，同時應認真仔細地審核各分包單位編制的統計報表的準確性，杜絕各分包方多報、假報及重報工作量現象的發生。

（六）注重風險，加強合同管理

總承包管理部門應選擇合格的分包方及供應商，加強對分包方的資質審查工作，依法公開所選擇的分包方及供應商并簽訂合法有效的分包合同及采購合同，簽訂合同后及時組織項目管理人員進行合同交底工作并指定專人負責合同管理。總承包管理部門應善于收集施工過程中發生與索賠事件有關的依據和資料，樹立全員索賠意識，提高項目施工的管理水平，在簽訂分包合同時，積極預測可能發生的風險，建立風險預警機制，提醒管理人員加強風險意識，重視如何避免及盡可能的減少風險，把損失控制到最小。

（七）重視安全，加強文明施工

貫徹落實“安全第一，預防為主，綜合治理”方針，結合項目特點及安全管理目標，建立完整的總承包安全管理體系，督促落實各分包方的安保體系和控制措施。總承包安全部要統一負責項目的安全工作，并成立安全生產領導小組，以總承包方為主，各分包方聯合參加；并積極推行“安全到人，責任到人”的制度；組織項目全體員工學習安全生產、文明施工法律法規，明確安全生產責任，協調并管理施工現場的安全生產工作，使安全管理橫向到邊，縱向到底，全方位地落實安全生產、文明施工的管理工作。

（八）有始有終，加強資料歸檔

根據竣工資料編制管理相關規定，總承包管理部門應對每個分包方進行切實有效的培訓，同時督促各分包商建立與總承包資料管理規定相適應的資料管理制度。總承包管理部門應設立專職資料員進行資料的管理工作，以利于項目資料的規范與統一。

三、結語

通過以上的論述，我們簡要且詳細的分析和探討了總承包的概念、項目管理的主要內容、項目管理模式下的項目管理工作。總承包模式下的項目管理是一項復雜的系統工程。總承包方應通過嚴密組織、精密策劃和科學管理來做好項目的管理工作。只有這樣，才能使工程保質保量且優質、高效得完成；也能最大限度地提高工程項目經濟效益和社會效益，促進我國總承包項目的飛速發展。

參考文獻：

[1]孫建軍.淺談工程施工總承包模式下的分包管理策略[J].港工技術，2011（03）.

[2]梁D.實施工程總承包項目管理的路徑與措施[J].建筑，2010（21）.

第6篇：專業分包管理規定范文

隨著軟件產業的快速發展，軟件質量越來越被重視。作為軟件質量重要保障之一的軟件測試也越來越普遍被認可。為了滿足用戶對第三方測試的需求和填補開發方對資源缺口，將軟件測試工作外包給專業的測試團隊進行測試是軟件發展的必然趨勢。為確保規范化的軟件測試外包管理過程，企業可依據CMMI模型中的軟件外包管理規定對軟件外包過程進行管理。本文基于CMMI提出了一種軟件測試外包的方式，實踐應用證明其能有效地提高組織的軟件產品質量和軟件工程化水平。

【關鍵詞】軟件產品 軟件測試 軟件外包 CMMI 軟件質量

軟件定義一切這一新興概念的提出，昭示著軟件界的競爭將越來越激烈，軟件技術的發展將越來越快。與此同時，軟件質量也得到軟件行業的重視。而確保軟件質量的方法有多種，如：在軟件開發過程中進行規范化管理，可以避免開發過程中的不規范、不安全的設計習慣；進行軟件測試則能發現軟件潛在的質量問題和驗證軟件使用中的可靠性等。

軟件對測試的需求，使從事軟件測試行業的人員快速增多。軟件測試技術的發展和用戶對第三方測試的需求，促進了軟件測試外包行業的發展和興起。另一方面，軟件測試外包還可以在一定程度上填補戰略目標所需的資源和企業自身資源之間存在的缺口。在多方面因素的共同作用下，越來越多的專業化測試團隊快速成長起來，軟件測試外包也越來越普遍。

為加強軟件測試外包的規范化管理，本文提出一種基于CMMI的軟件測試外包管理方法。該方法的實施可以有效地提高軟件工程化水平，使軟件測試外包活動可以更有效地進行，從而達到不斷提高軟件質量的目的。

1 軟件測試外包管理架構設計

1.1 基于CMMI的管理過程改進

CMMI是由卡內基梅隆大學軟件工程研究室開發的軟件成熟度模型，是一種集成過程改進模型。但是，CMMI模型只是規定了每個過程域應該“做什么”，并沒有指明每個過程域具體“怎么做”。

為了具體解決“怎么做”的問題，本文提出一種新的軟件過程管理架構。本文將軟件管理活動規范成進入準則、輸入、活動步驟及要求、輸出和完成準則等五個部分，如圖1所示。

其中，輸入是來自以前活動的工作產品；進入準則是判斷是否可以進入本次活動的依據；活動步驟及要求是本次活動的具體內容；完成準則是判斷本次活動是否完結的依據；輸出是通過本次活動創建的工作產品。

1.2 軟件測試外包管理過程架構

軟件測試外包是指甲方公司將項目完全交給乙方公司，由乙方公司出人力物力，完成軟件的測試工作，并按照客戶需求，提供測試計劃制定、測試用例編寫等一系列測試技術服務。本文提出的軟件測試外包管理過程由三個部分組成，分別是簽訂軟件測試外包合同、軟件測試外包活動的執行與管理、驗收軟件測試外包活動，如圖2所示。其中三個活動的具體執行分別遵循2.1節中提出的管理過程。

1.3 軟件測試外包人員角色

為加強軟件測試外包管理過程，需要定義的人員角色包括軟件技術負責人、軟件合同負責人、分包方代表、客戶代表、軟件質量師、軟件配置管理員。各人員分工主要為：

軟件技術負責人：提供軟件測試需要的代碼、程序和文檔，并負責相關解釋。

軟件合同負責人：負責軟件測試外包合同的起草、活動的管理和驗收。

分包方代表：負責參加軟件測試外包合同和驗收外包合同的評審，組織測試外包活動中的相關評審。

客戶代表：負責參加軟件測試外包合同和驗收外包合同的評審。

軟件質量師：監督整個軟件測試外包活動的過程符合性和產品符合性。

軟件配置管理員：對軟件測試外包活動產生的工作產品進行配置管理。

2 軟件測試外包管理具體實現

2.1 簽訂軟件測試外包合同

根據對軟件測試外包項目的技術特征和非技術特征所作的綜合評估，選擇合適的供方，與供方簽訂軟件測試外包合同。

2.2 進入準則

本活動的進入準則包括：

（1）軟件測試外包項目輸入已經明確，需要測試的代碼、軟件、文檔保持一致，測試輸入通過相關評審并已入庫。

（2）相關人員已經過選擇供方、洽談協議的有關技能的培訓。

根據不同的外包測試級別，所需要準備的文檔也不相同，如對于軟件單元測試和軟件部件測試需要提供的文檔是《軟件設計說明》，對于軟件配置項測試需要提供的文檔是《軟件需求規格說明》，對于軟件系統測試需要提供的文檔是《系統/子系統需求規格說明》。

2.2.1 輸入

本活動的輸入包括：《合格供方名錄》。

2.2.2 活動步驟及要求

（1）軟件技術負責人和軟件合同負責人根據項目需要，確定需要由外部提供軟件測試的產品和服務。a）在項目策劃或制定技術方案時，軟件技術負責人應組織確定需要由外部提供的軟件測試產品和服務，軟件合同負責人負責審核軟件技術負責人提出的測試產品和服務的完整性和合理性。b）軟件技術負責人將軟件測試外包的產品和服務列表，形成項目軟件測試外包清單。c）該軟件測試外包清單應納入軟件測試外包合同或《軟件開發計劃》。d）軟件合同負責人選擇供方。 ① 由軟件合同負責人組織供方評價，實施測試供方的選擇工作。優先從本組織的《合格供方名錄》中選取資質完整性好的供方。必須選擇經過評審，能滿足要求的分包方；在無客戶或法定管理機構指定的分包方時，優先選擇符合CNAS-CL01《檢測和校準實驗室能力認可準則》、CNAS-CL45《檢測和校準實驗室能力認可準則在軟件檢測領域的應用說明》及DILAC/AC01《檢測實驗室和校準實驗室能力認可準則》要求并獲得認可的實驗室。外包項目，供方必須具有同級的保密資質，并按本組織保密管理規定執行。

② 如果申請的供方在《合格供方名錄》中，軟件測試外包協議直接由軟件技術負責人簽署意見，主管領導審批；如果申請的供方不在《合格供方名錄》中，應按照本組織的合格供方評定程序進行正式選擇。將候選供方的資質調查情況按照合格供方評定程序執行，同時將其提供的相應的質量、保密等資質證明文件作為附件。

（2）建立并評審軟件測試外包合同。a）所有由外部提供軟件測試產品必須同供方簽訂軟件測試外包合同或其等效文件（以下均簡稱合同）。軟件合同負責人負責起草合同。b）軟件合同負責人需要和供方確定，定期檢查供方進展情況的監控計劃，將監控計劃或等效條款作為合同的一部分。監控計劃需要明確里程碑監控、聯合評審的時機、供方進度安排等。c）在供方協議執行前或做任何更改之前，項目軟件技術負責人按照軟件評審規程要求評審軟件測試外包合同。d）客戶有要求時，應邀請客戶或客戶代表參與對合同的評審。e）軟件技術負責人與分承制方仔細審查合同的每個條款，確保合同沒有錯誤和隱患，由組織領導或授權代表簽訂合同。

2.2.3 輸出

本活動的輸出包括：軟件測試外包合同及其附件。

2.2.4 完成準則

本活動的完成準則包括：軟件測試外包合同已經簽訂。

2.3 軟件測試外包活動的執行與管理

軟件合同負責人和供方共同執行軟件測試外包合同，監督供方協議的執行。

2.3.1 進入準則

本活動的進入準則包括：軟件測試外包合同已經簽訂。

2.3.2 輸入

本活動的輸入包括：軟件測試外包合同及其附件。

2.3.3 活動步驟及要求

（1）軟件合同負責人將外包項目的具體實施要求（文檔編寫要求、技術規范）及時傳遞給供方。

（2）依據合同中監控計劃的規定對供方進行監督，具體包括：a）按照供方合同/技術協議規定的里程碑，召開項目協調會或由供方提供跟蹤報告，跟蹤項目的進展情況、供方投入（人力、物力、財力）的充分性、項目風險情況等，并對供方提出改進意見和要求。b）軟件合同負責人應測量供方項目的進展、測試質量的情況，記錄合同執行過程中發現的偏差。

（3）軟件合同負責人參加里程碑監控、聯合評審，填寫里程碑評審報告，并保存評審報告/會議紀要/跟蹤報告的復制件。

（4）軟件合同負責人應協調和處理合同中出現的問題，包括：a）當供方進度或測試質量達不到要求時，軟件合同負責人應協調供方，分析原因并采取相應的措施，以確保產品符合要求。b）軟件合同負責人正式評審和監督活動中發現測試項目執行情況與項目計劃的偏差大于20%時，軟件合同負責人應與供方進行交流找出問題的原因，提出解決措施。

2.3.4 輸出

本活動的輸出包括：軟件測試產品、階段評審報告和實施過程的相關記錄。

2.3.5 完成準則

本活動的完成準則包括：合同規定的測試產品和服務完成且齊套，通過了相關的評審和檢查。

2.4 驗收軟件測試外包活動

對供方提交的軟件測試產品（一般指軟件測試需求規格說明、軟件測試計劃、軟件測試說明、軟件測試報告以及相關的記錄文件）進行驗收，證明供方提交的軟件測試產品能夠滿足合同規定的要求。

2.4.1 進入準則

本活動的進入準則包括：供方已經完成合同規定的軟件測試產品和服務。

2.4.2 輸入

本活動的輸入包括：

（1）軟件測試外包合同及其附件。

（2）供方提供的軟件測試產品。

（3）軟件測試外包活動中形成相關管理類記錄文件。

2.4.3 活動步驟及要求

（1）軟件合同負責人評價并驗收供方提交的軟件測試產品。

制定驗收大綱；在驗收前與供方一起，按照本組織軟件評審規程的要求評審驗收大綱；依據驗收大綱，組織召開供方產品驗收會，執行驗收評審，記錄在驗收中發現的問題，提交驗收報告，驗收結論設為： 通過：實施交付。有條件通過：實施交付，并形成會議紀要，提出解決問題的措施和確認計劃。未通過：不能交付。形成會議紀要，提出解決問題措施、確定再次交付/驗收的日期。軟件合同負責人測量供方提供的軟件測試產品的規模和驗收中發現的問題。軟件質量師跟蹤發現的問題，直至問題解決。

（2）軟件技術負責人組織軟件外包測試產品的移交和納入本組織的受控庫，在移交過程中應遵守合同。移交后，軟件合同負責人依據供方交付產品的情況，評價供方性能，并填寫供方監督記錄。

2.4.4 輸出

本活動的輸出包括：驗收報告。

2.4.5 完成準則

本活動的完成準則包括：供方提交的軟件測試外包產品已經移交完成。

3 總結

基于對CMMI模型的研究，本文提出了一種供方協議管理過程域在軟件測試外包領域的具體的實施方案，解決了“怎么做”的問題。本文的軟件測試外包活動三部分組成，分別是簽訂軟件測試外包合同、軟件測試外包活動的執行與管理、驗收軟件測試外包活動。簡述了這三個活動的具體步驟，保證每個步驟都有相關證據遺留，將軟件工程落到實處，對提高組織的軟件產品質量和軟件工程化水平將發揮重要作用。

參考文獻

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[2]巨振樂，趙明輝.正在興起的軟件測試外包.時代經貿，2009（120）.

[3]CMMI Product Team.CMMI for Development，Version 1.2.Carnegie Mellon University Software Engineering Institute，August 2006.

第7篇：專業分包管理規定范文

Abstract: This paper discussed the more serious disputes of subpackage and subcontracting of construction project at present, analyzed the the reasons for this phenomenon, and proposed appropriate prevention measures of common disputes.

關鍵詞：建筑施工合同；分包及轉包；糾紛預防

Key words: construction contracts；subpackage and subcontracting；dispute prevention

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0067-02

0引言

近年來，我國各級建設行政主管部門不斷加強建設市場監管，大力整頓和規范建設市場秩序，取得了明顯的成效，建設市場秩序總體是健康的。但是，當前建設市場仍然存在一些問題，特別是工程轉包和違法分包現象比較突出，其社會危害有目共睹，如杭州地鐵塌陷事故、上海閔行倒樓事故等等。近年查處的工程建設領域中的腐敗案件絕大部分與工程轉包和違法分包有關。這些問題直接擾亂了建設市場秩序，引發工程質量、拖欠農民工工資以及商業賄賂等問題，造成不良的社會影響。

本文針對目前建筑市場上常見的分包及轉包合同糾紛產生的原因及展開論述，提出相應的措施以預防工程項目的違法轉包和分包行為，規范建筑市場秩序。

1分包及轉包糾紛產生的原因分析

分包是指已經與發包人簽訂了建設工程合同的總承包人與第三人簽訂合同，將其承包的工程建設任務一部分非主體工作交給第三人完成。在建筑市場中，資質高、管理能力強的施工企業往往憑借自己的實力獲得總承包權后，可將一部分非主體工程分包給分包商完成。轉包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設任務轉讓給第三人，轉讓人退出現場承包關系，受讓人成為承包合同的另一方當事人的行為。在施工過程中，業主、監理、總承包商與分包商之間因分包產生的糾紛及其原因主要有以下幾方面：

1.1 因資質問題而產生的糾紛根據《建筑法》和建設部《建筑業企業資質管理規定》關于建筑施工企業從業資格的規定，從事建筑活動的建筑施工企業，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書后，方可在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動。承包建筑工程的位應當在其資質等級許可的業務范圍內承攬工程。禁止建筑施工企業超越本企業資質等級許可的業務范圍承攬工程。但是，在現實中經常會發生分包隊伍不具備相應資質的情形。例如，湖南省衡陽市某橋梁項目的樁基工程最終竟然分包給一個毫無橋梁樁基工程施工資質的農村包工隊，其結果是工程竣工后不到三個月就發生了橋梁的整體結構垮塌。產生這種現象的原因是多方面的，首先，在選擇分包隊伍的過程中，資質不夠的這些分包商提出的承包價格往往要比正規企業低得多，出于盈利目的考慮，即便明知其不具備相應資質，總包單位也會心存僥幸心理，將工程分包給這些企業；其次，這些分包隊伍的組織性質一般為集體性質的施工企業，經營手段極為靈活，大有“為達目的，不擇手段”之風范，而一些總包單位的主管人員，尤其是一些國有企業的主管人員，在各種糖衣炮彈的進攻下，往往會抵擋不住、失去原則。如此分包之后，不產生問題都還好說，一旦產生問題，比如現場發生了安全事故、質量事故，在壓制、掩飾不住的情況下，雙方便互相推諉扯皮，糾紛便在所難免了。

1.2 因履約范圍不清而產生的糾紛在施工實踐中，總包單位與分包商之間因履約范圍不清而發生糾紛的現象屢見不鮮。舉一個簡單的例子，分包合同中約定，由總包單位提供垂直運輸設備，但在具體施工時，總包單位卻只提供汽車吊不提供塔吊，尤其是在基坑開挖過程中，垂直運輸設備對工期的影響十分巨大，如果不利用塔吊，分包商很有可能無法完成工期目標，但汽車吊也屬于垂直運輸設備，因此，很難認定總包單位違約。

很多諸如此類的糾紛都是因為履約范圍不清。目前我國建筑業分包合同訂立的質量完全取決于承包人和分包商的合同水平和法律意識。若承包人、分包商的合同水平和法律意識都比較低或差異較大，則訂出的合同將五花八門，合同內容不全，權利、義務不均衡，甚至含有共同危害第三方利益的條款。所有這些都為以后在施工過程中產生糾紛埋下了伏筆。

1.3 因轉包而產生的糾紛轉包是我國工程建設分包領域內存在的最大問題，也是導致分包糾紛最重要的原因之一。根據《建設工程質量管理條例》規定，轉包是指承包單位承包建設工程，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。建筑工程轉包行為被法律所禁止，轉包行為違背招標投標制度的初衷，工程實施的主體變成了不是業主在招標階段希望的單位，同時轉包可能導致腐敗的產生轉包過程中的回扣、賄賂以及因轉包而出現的拉關系中標、企業小金庫等現象屢有發生，轉包成了腐敗滋生的溫床。工程質量得不到保障，給工程質量埋下了隱患。轉包行為嚴重地擾亂了建筑市場秩序，導致了大量越級承包、無資質承包、肢解工程發包等行為的發生，同時也使得大量低素質的勞動力隊伍進入建筑市場，具有極大的危害性。

1.4 因配合與協調問題而產生的糾紛一項工程的建筑施工過程涉及到很多專業性工作，尤其是在實行總承包制的規模較大的工程項目中，需要總包單位與各個分包商相互配合與協調，一旦協調不好，則很可能產生糾紛，而且后果會很嚴重，很有可能因為分包商某一項工作的延遲導致整個工程工期的延誤。主要包括兩種情況。一種情況是總包單位與分包商的協調問題。另一種情況是各分包商之間的協調問題。其實這兩種情況通常都是由于總包單位管理與協調能力不強導致的。當然，也有例外，比如因一些不可預見的事件的發生，使得原本不沖突的兩項工作發生沖突，并有可能引起連鎖反應而導致整個工程的延誤。

1.5 因各方對分包管理不嚴而產生的糾紛現實中各方對分包管理不嚴也是導致分包糾紛的原因之一。主要包括總包單位管理不嚴和業主、監理管理不嚴兩方面。有的發包方雖明確了對承包方的管理內容，監督辦法，但執行不認真不嚴格，工地上分包商其實是自行管理，自行施工，以包代管。而有的分包商開始什么都好商量，但只要項目和資金一到手就無視總包單位的管理和監督，我行我素，以包拒管。有些項目由于業主和監理水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的確認權，有些因擔心搞僵關系而放任承包商的分包行為，有些與總包單位一起侵犯分包商利益。有些利用這個權利故意壓卡分包商，有些對分包中出現的問題不做任何處理，待問題嚴重時，又相互指責、逃避責任，而此時工程已付出了慘痛的代價。

2分包及轉包糾紛預防措施

在建筑市場，非法轉包和違法分包不僅具有普遍性，而且實施方法越來越隱蔽，具有欺騙性。如何根治建筑領域的這一頑疾，值得我們深入思考，一些學者也提出過一些解決思路。本人認為，事先預防比事后制裁更為重要。有效預防和治理建筑市場的非法轉包、違法分包頑疾，主要應從四個方面入手。

2.1 強化監督，打擊建筑市場的壟斷行為建筑市場的壟斷行為是不公平競爭的最大體現。不正當的幕后交易是壟斷行為產生的根源，從而也很容易導致商業賄賂行為的發生，為此，有關部門應采取措施大力打擊建筑市場壟斷行為，不搞地方保護主義，有條件的應盡量采取公開招標，破除地區、行業、信息的封鎖，使具有相應資質和能力的施工企業，不管是本地的還是外地的都有機會平等地參與競爭。

2.2 加強對分包隊伍的管理分包隊伍的選擇與管理不僅關系到企業經營活動過程在工程施工質量、安全生產、進度、成本分包管理方面控制的成敗，還關系到企業經營活動總體運行的成敗，甚至關系到企業的生存和發展。因此，在選擇及管理分包單位時應做到以下幾點：①建立施工企業工程分包管理機構。②健全工程分包各項規章制度，明確可分包工程范圍。③嚴格審核分包方資質，優選分包單位。④對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，建立分包方檔案。

2.3 貫徹和落實“工程建設不良行為和黑名單”制度對于建設市場活動中發生過違法違紀行為的企業和個人，應由建設行政主管部門記入企業或個人的信用檔案中，亦可按照有關規定進行公示。同時，招標單位可以在招標文件中對投標方提出2年內不得有不良行為記錄的條件，并且投標方在投標時應提供2年內的有關信用檔案。對于有不良行為的單位，在評標打分時，應扣除一定的榮譽分或者限制其參加工程投標的資格。這樣就能降低曾發生過違法轉包、分包行為的施工企業再次中標的可能性。

2.4 加大對非法轉包、違法分包行為的處罰力度對利用職權指定轉包、違法分包的政府主管人員、項目業主單位的領導干部和工作人員，無論是否獲利，監察部門都將建議其主管部門給予相應的紀律處分。對涉及轉包、違法分包的施工企業及對分包工程放棄管理，在工程質量、農民工工資支付、工期、安全生產等方面出現嚴重問題的，建議按有關規定暫停或取消其施工資質，記入“黑名單”。對出現以上問題的企業法人代表和項目負責人，建議其上級主管部門給予黨紀、政紀處分，同時記入“違規人員黑名單”，禁止其在一定期限內進入建設市場。對在轉包、違法分包中涉及商業賄賂的，依照有關規定進行處理，構成犯罪的，移送司法機關處理，只有動真格，才能切實有效地維護建設市場的正常秩序。

3總結

違法分包和轉包行為所帶來的合同糾紛嚴重干擾著建筑市場秩序，危害著工程質量，在社會上產生了極壞的影響。只有通過法律措施規范中標人的行為，規范施工分包合同，才能從源頭上預防腐敗、保證工程質量。

參考文獻：

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[2]楊秋林，鄭效軍.建筑工程合同糾紛法律問題研究[M].2007.12.

[3]張玉昌.勞務分包的發承包法律關系辨析[J].建筑，2006,(12).

[4]曲修山，何紅鋒.建設工程施工合同糾紛處理實務[M].知識產權出版社2004,4.

第8篇：專業分包管理規定范文

由于形勢發展、環境變化等因素客觀長期存在，而且不斷變化，導致施工企業生產經營任務更加繁重，外部市場環境更加復雜，各種腐朽思想的侵蝕滲透更加多樣，干部職工面對著更多誘惑和考驗，導致社會市場項目管理客觀上存在較多的問題。1．合同簽訂不規范。主要表現在雙方合同未簽先干。未建立合同臺賬、合同履行臺賬，合同簽訂無任何手續，沒有申請表和對方任何資料，合同內容不完整、合同條款不嚴謹，無合同履行、結算報告單等問題。2．對分包商管理不到位。大量分包商存在掛靠問題，還有違規分包或超越資質承包工程的現象，許多分包工程現場管理資料不健全，從分包工程的現場交底到供應領料均未出現分包商名稱和公章，部分單位未取得職業健康安全和環境管理體系認證，分包商對風險抵押金的繳納不及時、不到位，不按規定辦理意外傷害保險。3．招投標行為不嚴謹。沒有按有關規定對分包隊伍進行招標。普遍存在著由于甲方指定、處理工農關系等各種原因而引進施工隊伍，其中就包括一些無資質的隊伍，甚至有的還與個人簽訂所謂的分包合同，非法轉包，甚至一包再包的現象也時有發生。4．財務管理疏松。原始單據存在白條，會計、出納由一人兼任，不相容崗位分離制度執行不到位。大額度使用現金支付、超出使用范圍，不通過銀行直接付出。存在人為調節收入成本現象，不及時確認收入成本，備用金清理不及時。大額度借款不及時報銷處理。

二、社會市場項目產生問題的主要原因

1．環境的影響。當前，社會環境中各種享樂主義、拜金主義思想不斷沖擊著職工隊伍，在挑戰和考驗面前，一些黨員干部、項目管理人員的世界觀、人生觀、價值觀、利益觀發生扭曲，進而導致行為失范。2．制度建設滯后。為了擴展外部市場，許多企業在指導思想上就本著現干現做的想法，只求大，不求強，只求粗，不求細。一味地追求市場份額，忽視基礎管理工作，造成相應的管理制度建設跟不上市場的拓展速度，使社會市場項目管理處于松散狀態，影響了整體經濟效益的提升。3．遵紀守法意識弱化。部分外部項目部負責人，長年累月在外邊搞生產，加上平時政治學習少，養成了重生產、輕學習的習慣，按制度辦事、按規矩辦事、按流程辦事的意識沒有樹立起來，在工作中形成了我行我素的不良作風，遵紀守法意識不強，從業行為有偏差，出現管理漏洞，造成效益流失。4．管理制度不明確。有些項目管理人員，只注重在現場忙具體業務，加上遠離單位，有些新的管理規定不能及時傳達到現場，遇到問題不知如何辦理，全憑個人想象處理。再加上有的項目管理人員不固定，更換頻繁，新手多，業務不熟，造成許多基礎管理資料失真，不規范。5．管理監督不到位。只認為外部市場艱苦，不容易，對外部市場的管理監督沒有提到企業的重要議事日程，引不起重視。機關各職能部門，只對下級單位管理負責，對外部市場項目觀而不管，沒有起到相應的管理監督職責。更重要的是，沒有建立起與外部市場同管理、同要求、同檢查、同監督、同機制，限制了機關職能的發揮。6．管理上的不平衡。隨著社會市場領域不斷伸展，干部職工舍家撇業，常年野外施工付出較多，特別是在遠離親人的艱苦環境情況下，個別黨員干部出現了心里失衡，感覺勞動付出與得到的實際報酬不匹配，為了找回心里的平衡，個別人在經濟上就出現了問題。

三、對社會市場項目進行管理監督的對策

1．劃分層次，豐富載體，強化外部項目人員廉潔從業精神。外部項目從業人員遠離大本營、組織和親人，面臨著形形的誘惑和挑戰。加強外部項目參戰人員的廉潔從業教育顯得尤為重要。一是要抓好領導干部廉潔從業教育。外部市場領導干部權力集中，所處環境復雜、直接面對種種誘惑，屬于廉潔風險的高危人群。為此，外部市場項目一旦中標施工，在項目經理、項目管理人員的人選上，都必須反復衡量，認真推敲，為穩妥占領市場打牢根基。為防微杜漸，要對外部項目實施廉政建設考核制度，將外部項目部領導班子納入黨風廉政建設責任制考核范圍，運用各種典型案例，進行反復警示，強化正面教育、警示教育的效果，增強項目班子自覺抵御各種不良風氣侵蝕的能力，營造干事創業的良好環境。二是抓好重點崗位人員廉潔從業教育。外部項目重點崗位人員手中掌握一定的權力，容易受到糖衣炮彈的襲擊。要注重源頭防范，在組織項目部關鍵崗位人員廉政宣誓、廉政承諾、廉政合同簽定等基礎上，還要及時了解項目管理人員廉政建設情況，并在外部項目中設立臨時紀檢員和黨風廉政監督員，定期收集情況，及時反饋信息。促使項目管理人員時刻自重自律，經得起考驗、擋得住誘惑、守得住底線。三是抓好施工人員的廉潔從業教育。外部社會項目既有邊遠山區，也有繁華鬧市，如何耐得住寂寞，經得住各種誘惑，對企業職工來講是嚴肅考驗。為此，企業必須立足實際嚴格制度，根據施工所處的位置、地理環境，制定職工在外施工道德行為準則。雖然外部項目一般都遠離駐地，在進行日常教育方面存在著一定的難度，但是，企業必須要做到市場延伸到哪里，法律法規教育、黨風廉政教育就跟到哪里，多措并舉，嚴抓共管，確保外部項目生產生活的有序運行，有效避免違規違紀問題的發生。

2．抓住重點，跟蹤監督，強化外部項目經濟活動的有效制約和監管。外部項目部經濟活動頻繁，環節眾多，要使外部項目始終處于嚴密監管狀態，必須把合同管理、分包管理、物資采購和設備租賃、資金管理作為監管重點，嚴格監督檢查，查找管理漏洞，做到項目各類重大經濟活動始終處于受控運行。一是突出合同管理的監管。嚴格按照《合同管理辦法》等有關規定，實施業務公開。對合同簽訂及履行情況進行檢查，對合同條款不嚴謹、合同專用章管理不嚴等問題，必須及時督促整改，確保合同內容完整，條款清晰準確，有效防范合同風險。二是突出分包管理的監管。針對分包項目越來越多，承包隊伍規模越來越大的情況，必須把分包隊伍監督檢查工作不斷推向深入。要抓好隊伍的資質審查關。對參與工程建設的承包商全部進行資格審查，確保施工隊伍具有較高的專業水平。要抓好工程的招投標關。通過招投標優選施工隊伍，從誠信、實力、作為等方面，對分包施工隊統一把關審核，公開招標，優中選優。要抓好合同簽審關。通過嚴格審查，對合同簽訂、審核、履行、合同結算等多個環節進行監督管理，保證合同質量。要抓好物資采購關。嚴格從工程入手，按產品名稱、數量、規格型號、質量和技術要求，驗收標準、到貨次序、交貨方式等方面制定采購計劃，對采購計劃嚴格審批程序。要抓好完工結算關。堅持先核實實物工程量再結算的原則，認真執行結算程序，嚴格按照中標價或工程合同規定的結算辦法，保證資金安全運行。三是突出物資采購和設備租賃管理的監管。針對部分駐外項目部物資采購程序、設備租賃不規范等問題，要做到計劃與采購分離，驗收與使用分離，實現陽光采購、業務公開。對物資采購招標實行全過程監督。要加大設備租賃效能監察力度，統一規范設備租賃市場，遏制隨意租賃、價格懸殊、收受賄賂等現象，有效杜絕資金外流和安全風險。四是突出從嚴從緊抓好資金管理的監督。在外部項目工程運行中，要全面推行資金預算管理，在資金預算的執行過程中，執行切塊包干，責任到人的辦法，嚴格控制費用支出，通過召開經濟運行會的辦法，客觀分析生產經營過程中存在的問題并及時采取措施糾偏。

第9篇：專業分包管理規定范文

關鍵詞：建筑施工分包工程安全管理問題對策

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

1 建筑施工企業分包工程安全管理的現狀

近年來，隨著國家建設規模的不斷擴大，建筑業發展迅速，建筑施工企業的經營方式也越發多樣化，工程分包就是其中之一，所謂分包是指中標承建工程的施工單位將其承建工程中的部分工程在法律和其他相關方的允許下委托給其他施工單位承建的行為。隨著企業經營總量的日益做大，工程管理規模不斷擴大，涉足市場行業領域逐年增加，越來越多社會資源的使用已成為施工企業放大管理能力的強大資源支撐。但是，在這種分包管理模式需求越來越大、越來越受歡迎的同時，建筑施工安全問題也越來越突出。

據統計，僅2009年一季度，某大型國企就發生如下分包死亡事故：1月14日集團某建設公司分包商發生高處墜落事故，死亡1人；1月15日天津某公司承包商發生吊車翻車傷人事故，死亡1人；2月22日中原某分公司分包商發生高處墜落事故，2人死亡；2月24日南京某公司勞務工發生落水死亡事故，死亡1人；3月13日茂名某公司承包商發生物體打擊事故，死亡1人。每起傷亡事故從事故發生的現場到搶救傷員的醫院，再到死亡家屬的善后處理，無不讓經歷者心有余悸。聯系我公司及同行業兄弟單位這幾年不斷發生的分包安全事故，我們不能不承認：部分施工企業目前的分包安全管理工作仍滯后于企業發展的需要。社會資源的逐步增加，施工企業安全工作的管理跨度和管理難度必將越來越大。如何緩解分包工程嚴峻的安全壓力，切實將分包工程安全管理納入施工企業HSE整體管理體系，成為企業和各級安全管理人員必須面對的問題。

2 現階段分包工程在安全管理上存在的問題分析

分包隊伍的使用雖然彌補了施工企業施工高峰期勞動力不足的現狀，但由于分包隊伍自身和我們管理上的原因，風險防范與控制一直以來都是我們安全管理上的一個瓶頸，分析、解決好這一問題需要我們從全面、全方位的角度去考慮。

2.1 分包單位安全意識淡薄

現階段建筑市場不規范，加之行業競爭日趨激烈，利潤逐漸降低，投標模式以低價中標為主，利潤空間狹窄。總包單位如果按投標要求配置人員、機械設備、安全防護用品等，利潤很低甚至虧本，分包出去可能更為合適，這就給了分包單位機會，也埋下了安全隱患，主要表現在：其一，多數分包隊伍由于建制、人員的流動性和掛靠性質，對安全工作認識不足，認為安全工作職責在總包單位，忽視自身安全管理，在人力、財力上的安全投入嚴重不足，一部分分包單位沒有專職安全管理力量，往往由一兩個總包單位的人員來管理，甚至出現身兼數職的情況。其二，缺乏安全管理體制，由于施工企業目前組織的分包多為輔質的專業分包，分包隊伍在項目中更多地是作為一個專業班組形式存在的，雖然他們有單位、有領導、有項目負責人，但由于所承擔的工作量、工作性質等原因，現場負責人很少長駐施工現場，由技術人員充當班組長的角色，對工程施工的質量、進度和安全管理很難進行有效地開展和控制。就目前分包單位這種沒有單獨安全管理機構、管理人員身兼數職的狀況，根本不可能科學而實際的制定符合自己單位的各種安全管理規定和制度，列出本單位的重大危險源并采取有效措施進行控制，加之對施工現場缺乏了解，導致施工現場安全管理不到位或失控。

2.2 施工企業缺乏對分包工程進行全面的人力資源和資金控制

目前施工企業派去工程項目部的安全管理人員往往以監督者的身份出現在施工過程中，而不是以參與者的身份出現，造成了企業及工程項目部安全管理上的被動。安全是需要投入的，安全投入達到一定的積累后才可能控制物的不安全狀態，而物的不安全狀態正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因。在分包工程施工過程中，存在大量物的不安全狀態，不是這些物的不安全狀態不被發現，而是分包商不進行投入，工程項目部出于資金和其他原因無能為力，轉而從控制人的不安全行為上來控制安全事故，從而失去了控制安全事故的最好辦法。

2.3 施工企業分包入網制度執行力度不夠，漏洞大

分包入網，可以較好地解決工程合同無序簽訂及工程結算混亂的問題，但由于種種原因，目前施工企業分包隊伍審核入網在執行力度上還有很大欠缺，工程項目由于各種原因使用沒有辦理入網手續的分包商現象不是個別存在，合同未簽但隊伍已經入場施工的現象仍然存在。

2.4 在分包工程安全控制方面的問題依然難以解決

分包商安全員等主要管理人員資質、特殊工種（焊工）持證上崗不符合要求；分包工程的施工過程安全管理存在漏洞，真正現場施工人員非入網時的有資質人員、施工機具設備陳舊簡陋、管理失控。

3改善現分包工程安全管理不足的對策

目前，施工企業工程項目部多以分包為主，工程項目只有嚴格執行國家及企業有關分包工程安全管理的各項規章制度，做好合格分包商的選擇，加強業主和企業HSE管理制度的培訓工作，確保分包商掌握各項安全管理規定，同時要嚴格過程控制，真正將分包隊伍、人員、機具、設備、施工過程等視同與自有隊伍要求一致，納入到企業管理體系中來，扭轉“以包代管”現象，才能真正提高企業分包工程的安全管理水平。

3.1 提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平

在分包施工中，要想真正控制和減少事故發生，必須從根本上改善分包單位的安全生產條件，規范分包單位安全生產行為，明確和落實分包單位的安全生產責任。在分包單位進場之初，項目部就應與分包單位明確各自安全職責：要求其制定適合本項目施工的相關教育制度、安全技術交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確安全考核目標，嚴格要求員工一切行為必須照章辦事，養成尊章守紀的良好的勞動習慣。其次，凡項目部組織的安全培訓及各類安全活動要求分包隊伍全員參加，增強其職工的安全意識和素質，特別是是提高農民工的安全意識和素質，從而降低事故發生率。第三，對于不具備安全管理能力的分包隊伍，也可以由企業或項目部組織，適當收取培訓費用，對其進行安全管理人員培訓，以期達到提高分包隊伍安全管理水平，緩解工程項目安全管理壓力的效果。

3.2 在分包管理上強化企業的職能和權力

企業要從分包隊伍的選擇上和經濟上加強對施工過程的控制力度，分包隊伍必須是經過企業審核的合格分包商，這是防范分包隊伍風險的最基本保障，在分包單位的選擇上，各企業都有一套完善的管理模式，即收集和建立各種分包單位的檔案，其中包括該企業的資質、安全許可證、專業化程度、人員配置、機械設備配置、企業業績和過去幾年的安全生產狀況等，對安全不達標、不遵守合同等有劣跡的分包單位要首先排除在外，而不是單單看分包單位的報價和某領導的個人喜好和推薦。在經濟上加強控制是指在簽訂分包合同時，從總造價中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包單位不能按要求履行安全責任時，企業可以直接動用這筆資金進行安全投入，保證安全生產，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包單位。項目部和企業總部相互協調配合，完全可以做到這一點，以彌補項目部對分包隊伍物的不安全狀態束手無策的狀況，最大程度地避免分包隊伍現場安全投入不足所帶來的各項安全隱患乃至事故。

3.3 對分包單位的管理應從制度上加以保證和完善

現在工程項目部的工程分包主要是非核心的一些輔助專業上的分包，例如腳手架搭設、防腐、保溫、土建配合、電儀接地照明等。分包隊伍在項目中更多地是以一個專業施工班組形式存在，由于所承擔的工作量、工作性質等原因，分包商負責人很少會經常呆在施工現場，現場負責人只是充當班組長的角色，對工程施工的質量、進度和安全管理很難進行全面有效地控制。另外，分包隊伍的一線施工人員流動性比較大，為了承接業務或趕進度，人員往往東拼西湊，很多分包單位的負責人甚至自己都不熟悉下面作業工人的名單，把這些人放在我們的施工現場，對整個項目管理而言，存在著很大的隱患。對作業人員不熟悉，管理就無從談起。對工程項目分包隊伍檢查時，現場人員名單必須是公司合格分承包商報審過的作業人員，工種、年齡、身份證號、特殊工種號都一一對應。考慮到分包隊伍的規模和特殊性，允許分包單位有人員變動，但必須及時報企業備案，以便進行有效的調整和控制。項目部更應進一步加強對分包隊伍現場人員的管理，必須做到在現場的作業人員進行登記和三級安全教育，從事特殊作業人員必須持證上崗，人證相符，以杜絕漏洞。只有切實把分包隊伍的人員全部納入項目部來進行統一管理，分包隊伍的施工安全才能得到有力的保障。

3.4 加強對分包隊伍作業人員的業務能力考核和全過程監督

分包隊伍施工人員的素質參差不齊，為了節約成本，所聘用的大多是農民工，沒有經過系統培訓的新手，技術不熟練，安全意識淡薄，加上分包隊伍安全投入少，措施不到位，存在著安全上的投機心理。這就要求工程項目部必須做好以下幾點：第一，注意特殊工種操作證和安全上崗證的有效性、真實性。入場登記時對證件復印件模糊不清的或者考證日期與實際年齡不符時，必須對其原件進行查證。第二，根據承擔工程量的大小來配備一定比例的勞動力，特別是特殊工種的人員數量項目部要重點考慮，只有配備足夠的特殊工種作業人員，才能避免分包隊伍以少干多，以次充好。第三，對持證上崗的工種在進入現場后應對其實際操作水平作一定的了解和觀察，特別對一些具有危險性的特殊作業，要派相關專業人員作全過程的安全監督。第四，項目部要擺正安全監督的態度。個別分包隊伍可能或多或少存在著一定的關系，其中有業主單位關系的，也有業務單位上級領導關系的，有單位領導關系的，也有私人交情關系的，可能涉及企業各個管理層面。有些不好管，有些管不了，有些礙于面子不好意思管。但不管是誰，一旦成為項目部的分包隊伍，就要切切實實把他們管好，明確安全責任不能只停留在口頭，“我跟他們講過的”之類的話于事無補，按規矩辦事才是真理。

3.5 對分包隊伍的管理要深入具體，加強溝通

“工程分包要簽訂分包合同和分包安全協議，在隊伍進場后進行安全教育和臺帳登記，以后除了協調進度、控制質量外就是分包隊伍自己的事情了”，這是許多人的想法。但目前項目的分包大多是輔專業分包，分包隊伍無論是在項目管理、安全監督、自我約束、設備管理和臨時用電等都是薄弱環節，或者根本就沒有專業人員。作為項目部，在溝通基礎上深入到分包隊伍施工作業中去，既是過程的安全監督，又可以對安全、質量、進度進行有效地控制，例如項目部的安全例會要求分包隊伍現場管理人員必須全部參加。項目部專職安全員要不定期檢查安全技術交底的執行情況，發現漏寫、交底內容無針對性或被交底人簽字不齊的要立即整改。除此之外，項目部根據工程具體作業內容，對分包隊伍進行針對性的安全交底，例如搭拆腳手架、受限空間作業，讓分包班組感受到自己也是項目部的一部分。分包隊伍與項目部不是“我們的”與“他們的”關系，項目要尊重他們、善待他們，通過有效地溝通，一些苗頭和安全隱患在交流中就可發現，以杜絕安全事故發生。對分包隊伍的管理也不單單是項目部班子成員的事情，還要把這種理念灌輸到項目部每名成員身上，要在項目部形成團隊的氛圍。

3.6 加強對分包隊伍作業工人勞保用品的投入和監督

分包隊伍負責人從成本上考慮較多，缺少對作業工人勞動保護用品的投入，這是普遍存在的現象。戴的帽子各種各樣；穿的衣服參差不齊；穿的鞋子更是五花八門。他們需要安全，更想做到安全。建議對沒有統一勞保著裝的分包隊伍在簽訂分包合同的時候企業盡量考慮分包方適當的利潤或者單獨劃出一塊一定比例的費用，用于投入到分包隊伍作業人員的勞保用品上去，從合同上加以約束，既能使項目部人員統一著裝，提高企業的整體形象，也對分包隊伍工人有了一個最基本的條件保障，讓他們真正感覺到自己是企業的一分子。