集團公司投資管理精選(九篇)

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第1篇：集團公司投資管理范文

一、集團公司建立資金管理模式的必要性

(一)建立資金管理模式是城投集團公司作為市政建設投融資平臺的本身需求

隨著全國城市化的加快,大規模的城市建設致使各級政府和相關部門經常面對巨大的資金問題,由于地方政府不能舉債,各級政府需要建立一個融資平臺向國內外金融機構為本市的市政基礎建設籌措資金,城投集團公司就是在這樣的歷史背景下誕生、發展和壯大。所以城投集團公司的資金籌集、使用、管理一直是城投集團公司財務管理的核心內容。

(二)資金集中管理是城投集團公司資金合理配置的內在要求

城投集團公司從單一的政府融資平臺轉型為政府投資主體、重大項目建設主體和城市運營主體,資產和人員規模迅速擴大,核心主業基本形成,企業的迅速擴張給集團管控加大了難度和壓力。做強做大城投集團公司就必須充分調動資產、現金流,發揮集團的金融資源整合能力和融資議價能力,降低融資成本,減少資金浪費,有效克服資金分散管理,可以實現資金集中、降低閑置、提高利用率,實現資金收支統一的籌劃和控制。

(三)資金集中管理是實現城投集團公司資金的整體運用效益的外在要求

市場競爭非常激烈,客觀上要求公司集中優勢資金,通過統一營銷、統一貸款、統一投資來增強公司的整體實力,充分發揮資金的規模效益,使公司以嶄新的形象參與市場競爭,可以避免集團公司各子(分)公司資金分散、各自為戰的現象,提高集團公司的整體形象和資金的整體應用效益,增強集團公司參與市場競爭的能力。

(四)資金集中管理是控制成本費用支出的客觀要求

由于集團公司各子(分)公司旱澇不均等原因,在資金使用上存在苦樂差異等現象。資金集中管理以后,集團公司可以對各子(分)公司的資金使用情況進行實時監督、控制,對資金確實緊缺的公司,可以根據實際情況統籌安排。這樣,便保障了集團公司目標成本的順利完成,維護了集團公司的整體經濟利益。

二、集團公司資金管理模式的分析

資金是集團公司的血液,資金的循環、增值形成了集團公司的資金鏈,保證資金鏈的安全和連續性發展,是集團公司經營的根本。資金管理模式是實現集團公司戰略發展的重要保證,當集團發展到一定規模,項目開發、經營所需資金量快速增大時就必然需要一個專業的組織來統籌管理資金的運用,這時就出現了結算中心或財務公司這樣的與集團財務部相對獨立的職能部門來承擔這項工作。

根據管理的集權與分權的程度不同、行業的資金運行規律不同,資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式:

(一)集中監控模式

集中監控模式是集團公司不對控股的子公司和分公司的資金管理進行干預,在資金使用和用途上給各子(分)公司以較大的自,自主安排流動資金總量,分配不同流動資金所占比例,自主決定購買與公司經營有關的資產。集團公司對各子(分)公司的資金借貸規模和負債比率要嚴格控制,主要是為了控制下屬公司的負債風險,控制公司的金融風險。下屬公司借貸有兩種方式:從集團公司借貸或者經集團公司批準,按計劃向商業銀行貸款。下屬公司不能私自從外部商業銀行借貸,或對外進行擔保。

公司采用資金集中監控模式的核心作用是控制資金體外循環。集中監控模式,有利于調動子(分)公司積極性,但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經營的集團公司,或現金流不十分穩定的行業,或剛剛開展資金集中管理工作,為了使經營能正常進行通常采取集權程度較低的資金集中監控模式。

(二)統收統支模式

統收統支模式是指各子(分)公司的一切資金收入和支出都集中在集團資金管理部門分開核算和管理,實行收支兩條線,不允許收支合并使用。各子(分)公司均不單獨在銀行設立賬號。

具體的操作模式,首先設置專門的收款賬戶。集團資金管理部門選擇了一家服務較好的銀行作為合作伙伴,并以該行為依托,建立起一個安全、快捷的資金調度網絡。集團總部在其所在地銀行開設了接受其自身和各子(分)公司匯(存)款的專門收入賬戶。規定該賬戶只用于資金的統一調撥,不能作日常的資金支出。

其次設置專門的付款賬戶。集團資金管理部門和各子(分)公司財務部均在集團及其子(分)公司所在地設立了資金支出賬戶,專門用于費用等資金的支出。要求任何收入均不得存(匯)入該賬戶。集團總部和各分(子)公司只允許保留一個費用支出賬戶。

這種資金管理模式的優點是:資金的使用權、決策權和融資權均高度集中在集團經營者手中,便于集團公司及時掌握公司資金的收支平衡、提高資金的周轉效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量,但是不利于調動各子(分)公司開源節流的積極性,降低各子(分)公司應變能力;難以克服獨立法人資格的子公司必須對外保持完整的形象,在稅務申報登記時所填寫的自己的獨立賬號的問題;所有資金的收付轉都需要委托集團資金管理中心通過一個集中賬戶來進行,因此而增大資金主賬戶許多連帶風險,降低集團公司整體經營活動效率和財務的靈活性。

(三)結算中心或內部銀行模式

集團公司根據集團財務管理和控制的需要在集團內部設立分支機構,辦理集團成員企業的現金結算、轉賬結算,以企業集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業之間的內部資金融通降低資金成本,提高資金使用效率。根據管理的集權與分權程度的不同以及各行業資金運行規律的不同,可劃分為在內部銀行基礎上建立結算中心和依托銀行網絡建立結算中心。

(四)財務公司模式

集團發展到一定的條件后,經人民銀行批準,成立獨立的經營銀行業務的非銀行金融機構。財務公司作為集團公司的子公司,不但能實現資金整合控制,還能承擔集團的理財職能,通過在集團內部轉賬結算等方式加快資金周轉,發揮貨幣市場同業拆借優勢,為集團開辟不同的融資渠道,降低資金成本,實現資金運用效率的最大化。

財務公司模式適用于集中控制要求不高的集團公司。優點為作為資金操作機構,能夠實現集團的理財職能,缺點為不能對資金支出提供監控,難以兼顧集團整體利益。

(五)現金集合庫模式

現金集合庫模式是由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應的記賬規則組成的。收支兩條線模式是基于“現金集合庫”模式原理的一種典型應用,廣泛應用于眾多集團公司資金集中管理工作中。

現金集合庫模式特點:適應集團公司多個法人實體的現實、融合多種資金集中策略、可以與其他模式共同使用,實現最有效地統一調撥集團全部資金,最大限度地降低集團持有的頭寸的管理目的。

三、城投集團公司建立的資金管理模式的基本對策

城投集團公司實現公司管理創新,促使公司發展大跨越,必須建立符合企業要求的資金管理模式,利用其融資方面的優勢,整合內部金融資源,實現內部子(分)公司間的資金集中管理。

城投集團公司作為一個地區性的集團公司,主要從事城市基礎及民生工程的開發及建設,各地城投集團公司的發展處于不同的時期,可以分三個階段來實現資金集中管理。

第一階段,首先成立資金管理中心,承辦集團公司集中管理的資金具體收支結算和管理工作,檢查、監督、指導所屬單位資金集中管理工作。集團公司和各下屬公司都選擇同一家商業銀行開立實際賬號,集團賬戶作為結算業務主賬戶,集團成員單位開立的賬戶作為二級結算賬戶,在制度上規定各個公司或分公司按期將賬戶的閑置資金匯到集團公司的特定賬戶。

第二階段,根據資金的運行效率和資金調度程序的了解,集團公司要求各個下屬公司提供每期現金預測,集團公司根據預測數據,在開立的兩級結算賬戶之間由協作的商業銀行或者由資金管理中心根據現金預測的需要量或約定進行上收和下撥。

第三階段,做到真正的集中收付,完全發揮現金池作用,即各個下屬公司的收款均實時集中到集團公司,而所有下屬公司的付款均需經過審核,借助商業銀行現金管理平臺根據支付申請從集團公司自動劃轉至各下屬公司賬戶,并自動對外支付。

第2篇：集團公司投資管理范文

一、煤炭企業投資管理存在的主要問題

1．項目選擇缺乏戰略性、系統性。項目決策片面追求經濟效益和經濟規模。煤炭投資項目建設應當充分考慮行業、企業資源狀況，管理技術等方面的特點和優勢，符合企業長遠發展規劃，但有的企業為了追求短期的效益，脫離企業實際，盲目引進高科技項目，由于缺乏技術、缺乏專業人才，不懂科學管理，無法實現投資預期效果，甚至造成投資嚴重虧損。

2．投資決策不夠科學和規范。基于國有企業的性質和社會職責，很多煤炭企業最初的投資項目部分屬于資投資，部分投資項目由企業領導個人決策，不重視項目可行性分析，論證。即使進行項目論證，項目可研報告編寫也不夠專業、不深入，過于美化項目經濟效益，且經濟評價指標較少，忽略對不確定性和投資風險的評價，表現在對資源的產量和質量的估算錯誤、市場價格和供需估算錯誤，以及社會與生態評價不完善。

3．項目融資方式單一。目前，煤炭企業籌融資渠道主要有銀行貸款、股票和債券融資。其中，股票債券融資為煤炭上市公司融資的主要渠道。由于我國資本市場發展尚不成熟，股票債券融資審批程序嚴格、繁瑣，因此，除了少數國家批準的大型建設項目由政府財政資金支持外，對于大多數煤炭企業來說，除銀行貸款是仍是項目融資的首選。由于項目融資方式單一，進而造成很多企業資產負債居高不下，資產結構嚴重不合理。

4．項目管理滯后，建設質量不高。項目招標不夠公開、透明，招投標評委組成和評標標準存在任意性，容易出現不公正甚至腐敗現象，影響招標質量，使得很多項目實際造價與投資預算相差太大;項目施工管理跟不上，監理人員責任心不強，建設單位現場監督不到位，項目主管部門監察不力，導致質量事故頻繁發生，延緩項目進度，造成不應有的經濟損失。

5．投資項目后續監管不到位。投資項目建成后的持續管理工作也不容忽視。但由于很多煤炭企業在投資管理方面仍沿用了舊有的煤炭生產管理模式，管理機構職能分割，科學、規范、統一、高效的投資管理體制尚未建立，運行機制不順暢，致使各子公司產業過于分散，同行業的子公司并未形成更高層次的專業化運營管理。

同時，集團對母、子公司的職能定位不夠明確，監管機構、監管職責不到位，母公司對各子公司的重大投資、擔保、資產處置及利潤分配等事項缺乏有效監管，母公司控制力較弱，股東權益得不到保障。比如子公司隨意對外投資，造成集團公司內部層級過多，整體效益不高;子公司缺乏利潤分配動力，從未向股東分配利潤;長期效益低下的投資項目退出困難。

二、對煤炭企業投資管理工作的建議

針對煤炭企業投資管理存在的問題，現結合部分企業的改革實踐，就煤炭企業投資管控體系構建提出以下建議:

1．確立投資管理原則。

1．1堅持符合企業發展戰略的原則;

1．2堅持擴大企業規模、獲取較高投資回報的原則;

1．3堅持規模適度、量力而行的原則。投資項目要與企業主業緊密關聯，不應嚴重偏離主業甚至影響主業的發展。

2．構建科學規范健全的投資管理體系。

2．1建立權責明確、科學有效的管理機制，明晰權責、規范運作。構建以集團公司董事會為決策機構，發展戰略委員會為審核評價機構，人力資源部為派駐各項目產權代表及高管人員的管理考評機構，投融資部為實施和運行監控機構，審計監察部為財務審計監督機構的對外投資管理體系。董事會是企業對外投資的決策機構，負責集團公司所有對外投資的審批，以及需由各子公司股東(大)會審批的對外投資事項;集團公司發展戰略委員會負責控制企業戰略規劃項目，審核重大的項目調整方案，提供調整意見;人力資源部負責集團公司派駐各子公司董事、高級管理人員的考核、評價及獎懲;投融資部主要負責集團公司對外投資項目的實施和項目運行監控;審計監察部負責各投資項目的財務監督和審計工作。

2．2健全對外投資管理制度。加快企業集團對外投資管理的制度建設，制定《集團公司母子公司管理辦法》、《產權代表管理辦法》、《對外投資管理辦法》以及相關配套的一系列實施細則等管理制度，對投資的產業方向、投資決策程序、對外投資的監管、考核及責任追究、產權代表的委派及管理等做出較為全面、詳細的規定，構建完善的投資管理制度體系，實現投資管理的制度化、明確化和規范化。

2．3規范投資決策程序。為了使集團公司對外投資決策及組織實施過程更加科學、規范，防范投資風險，集團公司對外投資管理可按照如下工作流程進行:1、項目提出:董事會、發展戰略委員會、投融資部、各子公司按照集團公司發展戰略和規劃，適時提出投資建議;2、項目調研:集團公司投融資部并有關部門或各子公司對擬投資項目進行調研，編制可行性報告(或項目建議書)，制訂投資方案;3、項目論證:投融資部組織專家委員會對投資項目進行論證，出具評價意見，形成正式方案，報發展戰略委員會審定;4、項目決策:董事會秘書處依據發展戰略委員會審定結果擬定提案，報集團公司董事會審議批準;5、項目實施:對董事會批準的對外投資項目，投融資部牽頭負責項目法人的組建以及前期法律文件的制訂工作，待項目法人組建成立后，交由項目法人實施運作，投融資部負責監督并向董事會報告決策落實情況。

2．4加強后續監管。

2．4．1規范子公司章程及相關制度。為避免股東之間引起糾紛，維護股東權益，對于投資企業的重大事項、敏感事項和容易產生歧義的事項，各方股東應預先在投資協議和公司章程中盡可能明確詳盡地作出規定。例如:董事、監事、經營班子的職數、名額分配、任免程序;股東會、董事會、監事會會議召開的條件、議案確定和決議形成的程序;股東會、董事會、監事會、經營班子的權力分配。

2．4．2規范各子公司決策程序。投融資部負責督促各子公司必須按時召開股東(大)會會議，審議公司年度預決算方案、利潤分配方案、檢查董事會、監事會年度工作情況。對于子公司對外投資、擔保、貸款、重大關聯交易、重大資產處置以及其他需由股東會決定的事項應當按照法定程序召開股東會，通知集團公司;集團公司投融資部對股東會審議事項出具意見，報董事長審查后，根據董事長的意見形成股東意見，由股東代表按照集團公司的意志行使表決權，并將股東會情況及時上報集團公司，會議資料及時交投融資部存檔。集團公司委派的董事應當將子公司董事會會議審議事項通報同融資部，經請示后，按照集團公司意志行使表決權，會議資料及時交投融資部存檔。

2．4．3監督決策執行情況。投融資部根據集團公司的有關規定對子公司股東(大)會決議落實情況進行監督，每季度或者半年一次對決議的執行情況和子公司經營情況做出評價，編制年度評價報告，報集團公司董事會。

2．4．3加強投資收益管理。各子公司必須向股東分配利潤，對有能力分配而不向股東分配利潤的，應當及時提出意見，并提出分配方案，提議召開股東會。

對于長期經營不善、虧損或微利，且無力改善企業經營狀況的企業，應當及時退出。

第3篇：集團公司投資管理范文

集團是以產權為紐帶、具有多層次組織結構，以控股公司為核心的戰略聯盟體。該控股公司具有對所屬子公司強大管控能力，是整個集團的戰略投資中心。其管控的子公司和投資的領域，既有產業鏈上下游的一致性，從而具有規模經濟、協同效應的戰略優勢，又往往涉及跨行業、多領域，具有相關多元化戰略布局的特征。跨多元化集團的控股公司，是整個集團的靈魂所在，其對整個集團的管控，突出的是戰略管理、企業文化管理，并通過投資管理、財務控制、風險管控，實現整個集團規模效應、協同效應、優勢互補效應。多元化集團的投資活動，是整個集團戰略實施的途徑，也是集團優勢產業及核心競爭力形成與鞏固的過程，也往往涉及對外戰略合作關系的建立。因此，多元化的集團在投資管理體系建設上，針對跨行業、多領域的特征，突出的是通過集團控股公司的投資管理，形成一個多層級的參謀、決策、管理系統和動態信息系統，確保優勢產業與核心競爭力的形成與強化，實現戰略目標。在集團的投資管理體系下，投資管理不是簡單地溝通協調工作，而應是對集團具有價值創造意義的管理活動。

1. 當前多元化大型集團的投資管理模式

1.1多元化大型集團投資管理模式的現狀

當前我國眾多的國有大型多元化企業集團對投資項目的管理模式，是一種以投資規模為界定標準的分級審批的投資管理模式。這種投資管理模式，是一種限額分級審批的管理模式。如廣東省屬大型國有企業，即是按照廣東省國資委的《廣東省省屬企業投資監督管理辦法》和《廣東省省屬企業重大事項審核備案暫行辦法》的有關規定，建立起來的按照投資規模、投資金額為界定標準的分層級的審批、備案管理體系。

在管理組織架構上，集團明確承擔投資項目管理的部門，并在董事會下設投資審核委員會，其成員一般由各相關職能部門主要領導構成，形成“投資主管部門——投審會——公司經營班子/董事會”的三級管理層次。

在投資審批與管理流程上，從立項、項目審批申請、實施、驗收評價幾個環節，一般區別集團總部投資項目與下屬企業投資項目，歸口集團總部投資主管部門（如投資規劃發展部）管理。

1.2 對當前投資管理模式的反思

過去二十年里，我國國有多元化大型企業集團的產生，有著“政企分開”、“建立現代企業制度”這樣的歷史背景，其形成有一定的“行政撮合”色彩，控股集團公司在面對多元化的集團管理有上，有一定的自身條件限制。同時，在當前國有股份占絕對控制地位的背景下，該管理模式也就是現實的必然選擇，是對決策權限在責任與效率中找到平衡點，是一種分層級的分權制管理模型，也就有著“行政審批”色彩。

這種具有“行政審批”色彩的管理模式，使得集團總部的投資管理功能成為國資委審批管理的延伸，集團總部則扮演了一個個“小國資委”的角色。這種以“審批權限管理”代替應該涵蓋“投資決策”、“投資評價”和“投資風險控制”的整個投資管理體系建設，缺乏市場敏銳性。而集團總部的投資管理部門，在這種管理模式中，只是起到了上傳下達，組織協調的職能，不能很好地實現“投資管理創造價值，實現集團戰略投資目標”的作用。

目前的投資管理模式，距離“創造價值”的投資管理體系，有以下幾點不足：

1.2.1集團的投資管理，側重“審批”，而缺乏一種積極參與的態度、不利于從集團戰略高度，調動整個集團人力、物力、資金、技術為投資活動創造更優的條件。

1.2.2從投資項目承載主體到集團總部，各決策層級往往需要反復調研、匯報，決策效率不高，審批流程冗余。

1.2.3投資項目實施過程中，集團總部缺乏積極有效的監管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、控制鏈中斷，進而有導致風險失控的可能。

1.2.4投資項目驗收及后評價沒有真正落實，缺乏對過往投資項目事后評價，并形成一個完整的投資動態管理信息系統，供未來投資活動參考借鑒。

特別值得一提的是，投資的后評價，不僅是投資項目管理的需要，更是檢驗集團投資管理體系是否有效，并進行戰略修正的基礎，也是各大國有多元化集團未來建設投資管理體系應予以重視，并可以有更多創新突破的工作。

2. 對多元化集團投資管理體系建設的設想

2.1投資管理體系是企業集團戰略實施的職能體系

投資活動是多元化集團打造核心競爭力的重要實施途徑，是為了調整集團公司的產業和產品結構、優化集團的資源配置、保障并強化集團的核心產業或主導產品的市場競爭優勢，同時通過多元化的投資也為集團提供了規避單個行業、單一市場波動的風險化解機制。因此它的投資管理體系，在面對涉及跨行業、多種模式的投資項目時，管理目標上具有戰略一致性、管理上

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有層級性、投資主體與合作形式多樣性的特點。集團對各個層級的投資活動的管理，也是以產權為紐帶，通過健全的法人治理結構實現。它在投資管理體系建設目標上，要成為一個“創造價值”的管理體系：

首先，它是一個信息系統，能為集本文由收集整理團管理決策提供充分的決策信息，通過信息流，使得管理控制鏈完整有效；

其次，它是一個顧問系統，能為投資活動提供參謀，充分評價、論證，保障投資的成功；

第三，它是一個管理參與系統，集團控股公司通過投資管理體系，扮演的是一個“積極股東”的角色，并能調動集團的管理資源、技術資源、人力資源、資金資源、市場資源，將投資活動納入到戰略目標的實施。

集團的投資管理體系，不以投資項目本身經濟上的保值增值為主要目標，而是服務于資本控股型集團總部突出主業、形成核心競爭力的一個戰略職能體系，是保障集團健康、持續、穩定發展，服務于戰略目標的管理系統，這就是投資管理體系的價值創造的意義所在。

2.2投資管理體系的職能板塊構成

一個完整的投資管理體系應包括投資決策、投資評價、投資風險控制及組織架構設計四大管理模塊，并通過建立暢通的信息流，將各個管理模塊有機地鏈接起來。各個管理模塊功能的發揮，又是以產權為紐帶，以建立健全法人治理結構為基礎。

在這個投資管理體系中，投資決策程序管理模塊，要涵蓋投資目標管理、投資管理授權體制、決策方法；建立涵蓋經濟指標與非量化評價指標體系、評價方法、項目實施前、中、后跟蹤評價信息系統；并通過構造投資管理體系所需相應的的公司治理結構、制度規范和組織結構，以全面的風險控制方法來建立投資管理鏈。

對多元化資本控股型企業集團，還需要以產權、產品、技術等為紐帶，區分生產型的子公司投資項目和涉及資本運作型的子公司投資項目有針對性地進行管理。

2.2.1投資管理組織架構設計

多元化集團是一個多層次、以產權為紐帶的經濟組織，集團公司是這個組織的核心，形成“投資項目載體企業—集團投資部門—集團投資委員會—董事會”多層次的組織支撐系統。

在集團公司本部，由發展部作為投資管理的核心職能部門。在具體崗位設置上，為了建立有效的溝通協調機制，減少信息不對稱和信息傳遞時滯，并保證以集團的總體戰略指導集團各個層次的投資活動，建議在集團投資管理體系內，建立項目經理制。項目經理制，即是在發展部內設的投資項目經理，代表集團投資管理主管部門，從投資項目的前期調研、立項開始，到組織實施、項目驗收，提前介入，全程參與，是集團投資管理體系對暢通信息流、聯結各個管理鏈條，積極參與管理的重要一環。

2.2.2投資決策管理模塊

投資是集團戰略目標實現的承載體，而投資決策是投資管理的核心。多元化集團投資管理體系的投資決策管理模塊，對涉及不同行業、市場、合作者、不同投資方式的投資決策過程中，確保集團投資活動以戰略目標為導向，以系統的觀點，強調對投資的整合性、協同性和約束性，強化核心產業或主導產品的競爭優勢。對于投資項目自身的經濟可行性，則應當是在投資承載企業上報到集團總部前就已論證的初級目標。

多元化集團往往涉及行業較多，投資的形式也會豐富各異。在借鑒現有通行的投資決策流程上，對于涉及生產型的，戰略規劃已明確的投資項目，可以給予投資承載企業各大的自主權；集團投資決策環節，更多的從戰略發展與擴張、結構調整，關系整個集團核心競爭力鞏固與發展的目標層次對投資項目進行決策分析。

2.2.3建立完善的投資評價與監管體系及信息系統

對投資項目的評價，當前主要是以項目可行性分析和財務評價為主，這也是項目實施前，投資決策的重要依據。而作為控股型集團總部，投資評價的管理模塊建設，更要注重項目實施中的監管，及時做信息反饋、解決實施中的障礙與風險疑點，從而為集團調整內部與外部資源，從戰略層面對投資項目給予支持。

作為多元化控股型集團總部，更需要建立一套完善的投資項目后評價制度，總結經驗教訓，并通過建立一個投資管理信息系統，為未來投資提供參考。這也是當前投資管理體系普遍缺失的重要管理模塊。

2.2.4投資風險管理模塊

風險管理體系的建設，同樣是一個宏大的課題。對于多元化集團來說，由于投資涉及多個行業、地區、市場，投資合作形式多樣，因此比一般企業對投資的風險管理有更高的挑戰。而多元化投資，本身也是集團化解單一行業/市場/產品風險的一種風險管理方式，這也是控股集團公司“創造價值”投資管理活動。

在投資管理體系中，風險管理貫穿從集團投資決策、投資評價、組織架構制衡設計。對于控股集團公司的投資風險管理，本人以為需要從以下幾方面考慮：

（1）投資風險管理需要以集團各層級暢通的信息流為基礎。投資承載企業是投資實施與推動的主體，是風險的直接承擔與管理者。集團對投資項目盡職調查、財務信息、經營管理資料、調研報告、專項信息、專家論證意見等，建立投資信息庫和暢通的信息流，成

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為風險管理的信息基礎。

（2）根據項目類型和集團各層級風險承受能力實行分級限額授權審批。在投資決策中，根據集團各專業子公司，實行分級授權、限額審批管理是風險控制的方法之一，能兼顧效率與風險承受能力。但無論是哪個層級權限內的投資項目，均應向集團發展部備案，發展部及時跟蹤評價。

（3）集團本部直接運作的投資項目，主要涉及戰略實施、對外建立戰略合作關系，調整集團公司的產業和產品結構的多元化投資，風險管理更應關注于戰略投資方向、行業與市場、選擇合作者、投資合作方式、選擇經營管理團隊，以及各個相關多元化產業相互促進與制約。

（4）投資風險管理是集團全面風險管理的重要組成部分。發展部對投資的風險管理，需要結合集團戰略投資風險和投資項目微觀風險，從集團層面識別、衡量風險及可能損失程度；制定風險策略，為下屬投資承載企業提供更高層次的風險管理機制。例如，集團可以擁有更多的資金、技術、人才等資源，化解投資項目推進過程中相應的資源不足風險。

第4篇：集團公司投資管理范文

關鍵詞：企業集團；投資業務；內部控制

一、企業集團投資內部控制的特點

企業集團和單一公司不同，在投資方面，單一公司所考慮的投資結構，更多的是考慮具體資產的分布和構成，而企業集團考慮的投資結構更多的是從公司的行業或經營分布的角度。因此，企業集團投資內部控制具有以下特點：

1、風險控制貫穿于整個內部控制的各個環節。投資風險是一個能引起重要警覺的要素，對投資風險進行有效控制已成為其可持續發展過程中必須具有的重要能力。

2、企業集團的治理層與管理層控制相互結合。在投資項目過程中，企業投資治理層控制包括投資項目的決策審批，而企業管理層控制則為投資項目的實施。投資項目這兩個層次上的控制在整個內部控制系統中相輔相成互相影響。投資內控系統缺乏管理層控制，設定的投資決策將難以實施，而投資內控系統缺乏治理層控制，投資決策將可能失誤，造成巨大損失。

3、投資項目的事前事中事后控制相結合的特性。從投資項目的內部控制整個過程來看，可將集團企業投資分為四個階段，即集團公司投資決策階段、集團公司資產投出階段、集團公司投資持有階段以及集團公司投資處置階段。

二、企業集團投資業務流程及其控制點

可將集團企業投資分為四個階段，即投資決策階段、資產投出階段、投資持有階段、投資處置階段。在不同階段需要重點加以防范和管理的關鍵環節也有所不同。

（一）投資決策階段

決策階段的控制關鍵環節有：編制投資項目建議書環節、項目可行性分析評估以及可行性研究報告最終決議環節。

1、投資項目建議書的內部控制方法：

因企業集團在不同階段的戰略目標不同，投資指導原則也會變動。應指定投資指導原則及標準，包括經濟效益、政策法規標準等。并按照制定的法規嚴格執行，對不符合投資原則及標準的項目不予以立項。

2、項目可行性的研究內部控制方法：

要確保可行性研究小組成員的專業性，也可聘請具有相應資質的專業機構對可行性項目進行研究。對于可行性研究報告，要針對公司當前的戰略目標采取科學的評估方法，選擇合適的指標對投資項目進行評估。

3、可行性研究報告審批的內部控制方法：

應對投資項目的審批流程進行規定，并明確各級的審批權限。投資負責人員組成不能局限于企業負責人個人或是其管理的幾個人，而應由來自企業相互牽制的不同部門和社會相關部門的投資專家組成。建立投資的集體決策制度，重大投資項目決策實行集體審議聯簽。

（二）投資執行階段

投資方案經過批準后，投資管理部門應當制定投資實施計劃，并組織策劃、財務等有關部門討論，形成一致意見。在企業投資執行階段，企業應加強資產作價審批、產權轉移、實物資產轉移、權益證書、投資收益核算等五個環節的重點控制。

1、資產作價審批的內部控制方法：

以實物資產或無形資產對外投資的，企業應當進行資產評估，需要審計的應當進行審計。應當由財務部門與其他投資方共同協商確定審計、評估機構，并依據公司批準的行為文件等向公司辦理資產評估申請立項手續。

2、產權轉移和實物轉移的內部控制方法：

為了保證資產的安全轉移，企業集團應該制定相應的控制程序，如實物資產的轉移，應當經過申請、審批、調出等環節。并且應該根據規定辦理相應的產權轉移手續。在資產投出之后，投資管理部門應對投資項目進行跟蹤，就被投資企業的經營狀況、財務現狀和現金流進行及時的了解，并且要定期檢查投資項目的實施進度以確保實施質量，防止項目出現異常。

3、投資收益核算的內部控制方法：

企業集團應當定期核對投資項目賬目，對于投資項目相關的權益證書要嚴格保管，以確保投資資產的安全性和完整性。

（三）投資處置階段

投資處置階段也是內部控制的重點。企業集團投資處置主要包括三種類型：投資的收回、投資轉讓和投資的終止及核銷。

1、投資處置決策的控制方法：

可采用內部經濟責任控制、崗位分工與授權批準、監督檢查控制、文件記錄控制、人員素質控制、制定投資處置原則，控制投資決策人員的組成并建立投資處置集體決策制度。在重大的投資處置決策上，應該以可行性研究為基礎，選取多種方案，建立科學的決策機制和制度。

2、投資處置的內部控制控制方法：

企業集團可采用招標方式對投資進行處置，積極尋找合作者。為保證資產作價合法合理，可采用崗位分工、財產保全控制、審計控制、人員素質控制等方法。

3、資產轉移和產權收回的內部控制方法：

資產保全控制方法：對于實物資產應編制回收清單，并由資產接受部門接收清單，依據清單羅列的資產核實收回的資產是否正確。貨幣資金形式的資產，財務部門應遵從相關的規定及時辦理收款業務。對于無形資產，控制重點是確保被投資單位是否還在使用。以債券形式存在的資產，財務部在收回資產后要確認債券的價值和真實性。資產進行投資處置后，財務部應對資產回收清單和驗收報告進行及時的核實，并及時跟蹤未收到的資產。另外還可以組織內部審計小組對資產處置的各個環節進行監督檢查。

總之，相對于單個企業投資而言，企業集團的投資是一個較復雜的過程，既涉及到單個企業投資面臨的問題，又涉及到企業集團內部各成員企業之間的利益協調問題。因此，在進行企業集團投資管理時應該站在較高角度，從戰略目標出發，更加科學高效地做好每一環節的工作。（作者單位：西華大學）

參考文獻

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[4]胡莉麗.集團公司投資業務內部控制研究 [D].東北：東北財經大學碩士學位論文.2007

第5篇：集團公司投資管理范文

【關鍵詞】 集團公司； 盈利能力； 中間業務

近30年來，隨著金融自由化的不斷推進和經濟全球化的迅猛發展，財務公司作為一個混業式的非銀行金融服務機構和大企業資金司庫與商業信用管理的金融功能組織，其業務領域不斷擴展，規模不斷擴大，已經成為21世紀的一個舉足輕重的行業領域和企業國際化經營管理的重要環節。全球500強企業中有2/3以上都有自己的財務公司。美國通用電器每年40％以上的利潤來源于它的財務公司，利潤總額僅次于花旗銀行集團。我國財務公司作為企業集團的“資金蓄水池”，在提高資金使用效率、降低財務成本等多方面都做了很大的貢獻，但如何在資金集中管理的基礎上充分發揮獨特的金融機構功能，實現盈利能力最大化，我國財務公司能做到的并不多。業內較好的海爾集團財務公司2010年總資產收益率和凈資產收益率為1.79％和18.95％，有的財務公司總資產收益率和凈資產收益率僅為0.26%和0.12%，筆者所在財務公司2010年總資產收益率及凈資產收益率分別為0.47%和6.37%，行業內收益差別明顯，財務公司在集團內發揮的作用也各不相同。

一、企業集團財務公司的特點

我國企業集團財務公司的定義是：“企業集團財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”從企業集團財務公司的定義和業務范圍（略）可知，這些為了發展企業集團而設立的財務公司，在某種意義上，其發揮的就是內部資本市場的功能。與國家專業銀行和其他金融機構相比，企業集團財務公司具有以下三個方面的特點。

（一）產業性

財務公司是為大集團公司提供金融服務的。所以財務公司是依托集團公司而發展的，它的經營不可避免地受制于該集團公司所在產業經營興衰的影響。

（二）金融性

財務公司具有一定的特殊性，它為集團公司各成員企業提供特殊的商品——貨幣資金的金融服務。因而，它必須按照國家法律和金融體系的運行規律進行金融活動，利用各種金融工具為企業籌集資金，有效利用好資金，創造更好的效益。

（三）企業性

一方面表現為財務公司是集團公司出資興辦的，對企業具有強烈的依附性，它的經營業務必須是為集團公司各成員的業務經營及發展提供服務，其經營發展目標與企業密切相關；另一方面表現為財務公司是一個獨立的經濟核算的企業法人，具有企業的一切權力，它開展一切業務必須是盈利的。

財務公司作為一類特殊金融機構，具有主辦銀行、投資銀行、證券公司三位一體的特殊職能，具有一定程度的混業經營特征。因此，以資金集約管理和綜合金融業務為兩大主線的發展模式是企業集團財務公司發展的必由之路。

二、拓寬財務公司盈利能力的途徑

（一）在與商業銀行合作中，積極尋求主動權

財務公司從籌建開始就離不開與銀行的合作，很多情況下，與商業銀行存在著既合作又競爭的關系。在合作過程中，財務公司要樹立正確的風險觀、競爭觀、收益觀，學會在競爭中合作，在合作中競爭，積極爭取市場競爭中的主動權，避免銀行坐地起價，充分發揮大集團資金集中管理平臺的優勢，利用財務公司存款業務可增加商業銀行存款規模，根據國家貨幣政策及存款業務給商業銀行帶來的效益，在不同時期、不同市場情況下要求商業銀行對財務公司采用靈活的存款利率，最終達到雙方合作共贏的局面。

（二）建立統一對外支付平臺，減少資金體外循環

搭建財務公司代扣代繳稅款操作平臺，清理成員單位繳稅專戶，對成員單位的專項資金進行集中管理，與稅務局、成員單位形成委托關系，由財務公司一頭對外。集中保證金業務，通過銀行將所有保證金集中管理，由財務公司集中統一辦理。可實現資金零在途，進一步縮減資金體外循環的規模，實現資金運作效益的最大化。

（三）充分發揮財務公司投資銀行的職能

由于財務公司擁有充足的資金，在未來的企業發展中，財務公司不僅是資金平臺，更應該是一個金融平臺。依托財務公司，可以把公司金融和產業發展融合在一起，甚至以融促產。可以嘗試把財務公司沉淀的資金用來投資理財，發展公司金融，以錢生錢，不僅可利用財務公司來平衡企業集團內部的資金，起到削峰填谷的作用；而且通過對其運作，投資金融，還可以贏得利潤繼續推動產業的發展。2011年12月28日，中國華電集團財務有限公司的官網上出現了一則披露過去一年投資收益的信息：“全年投資收益達到 6 000萬元以上，其中申購新股方正證券獲得投資收益2 050萬元，突破財務公司有證券投資業務以來單筆收益最高紀錄，收益率高達50%。”

（四）大力發展中間業務

《企業集團財務公司管理辦法》賦予了財務公司發展中間業務較大的空間，在穩定發展傳統業務的前提下，大力開展中間業務，這不僅符合監管部門的要求，也符合財務公司的長遠利益。中間業務作為一項收益穩定、風險小、成本低、見效快的金融服務，具有廣闊的市場空間和巨大的發展潛力，有利于強化財務公司的經營管理，優化財務公司的資產結構，對于提升財務公司的持續盈利能力有著積極的意義。且既是非銀行金融機構，又被視為集團“內部銀行”的財務公司，在發展中間業務方面具有許多天然優勢，國航財務公司2005年擔任了國航股份企業債券的第一分銷商和第一財務顧問，配合發行工作的順利進行，承銷企業債2.6億元，2006年后，還積極參與了國航A股上市、集團并購及其他重大資產運作等，這些中間業務不僅為財務公司帶來了持續的收入來源，而且為國航主業發展起到了推動作用。

第6篇：集團公司投資管理范文

（一）各級主要管理者對財務控制的觀念存在誤區

總體上來看，我國相當一部分集團公司是從以前的國有企業改革而來。所以從某種程度上來說，總公司與下屬公司之間本質上來說就是資金產權關系。這就導致了相關的管理者對財務控制會潛意識或者說主動的從歷史的角度去出發、認知、思考。就這忽略了當前房地產集團公司自身的特點與實際情況。從而導致錯誤的認知。另一方面是由于當前的下屬機構可能更多的是從自己的實際利益去出發，而忽略了整體的利益，這樣就容易導致主要的管理者很難正確獲取財務信息，進而影響到整個財務決策的科學性。所以從長遠角度來看，對企業的發展是有害的。

（二）缺乏科學的理論支持和制度體制

一般來說，房地產集團公司在制定整體戰略發展目標的時候，一般很難得到下屬公司的完全認同和支持。主要是因為下屬機構的實際情況的不同很難對整個大集團公司發展的戰略和計劃形成很好的理解，缺乏宏觀上的領悟。其次就是不同程度的管理者之間存在著一定的差距。這就導致在管理的力度方面存在著差距，所以必然導致整個財務控制框架的不和諧性，對整個公司的發展是極其不利的。最后，在房地產集團公司里面，雖然有一個可以依據的準則和方案，但是從根本上來說，沒有一個相對來說科學、完整的實施體制和制度，這也對整體的發展戰略不利。

（三）對集團財務狀況尚未達到動態管理

當前隨著網絡技術和互聯網技術的迅猛發展，對整個世界產生巨大影響，當然在集團公司財務控制管理方面也不例外。這樣作為房地產集團公司的主要負責人可以充分利用信息網絡資源對整個公司的財務現狀進行及時分析和處理，同時也充分有利于對下屬機構的管理和控制。但是從本質上來說，傳統的管理手段和方法很難真正的把整個大的財務管理框架緊密的聯系在一起，因此缺乏一個完整的信息系統，就會造成對集團公司的財務管理了解的效率低下，同時造成的相關問題也是十分嚴重的。

二、如何完善房地產集團財務控制框架

（一）制定一個科學完整的集團公司財務管理制度

從某種意義上說，制定一個充分科學并且充分符合自己實際情況的財務控制管理制度是整個公司實現利益最大化的根本保證和重要前提和基礎，同時也是整個公司的規范化以及權威化的重要體現和表現。當前，我國的房地產集團公司正處于一個制度改革的關鍵時期，其主要的特點就是缺乏一個完善的管理體制，同時也沒有形成一個相對應的監督體制和約束體制。這就迫切需要建立起一個適合自己實際情況的財務管理體制，對下屬機構進統一協調和管理，以實現集團公司整體利益的最大化。與此同時，需要加強對下屬的二級機構的監督和控制的力度。對下屬機構的財務信息進行實時檢測和分析。對在檢查和監督的過程中，出現的問題進行及時處理，以保障整個集團公司的利益最大化。

（二）實現集團公司財務管理框架結構的有效性的根本途徑

1.以自己集中收支結算為整個公司的根本出發點和立足點。在這個過程中，需要充分根據自身公司的實際情況和特點。循序漸進、有計劃、有目標的對整個集團公司的財務控制進行統一管理和使用，并且盡可能的做到對企業的全部資金進行統一的調配和處理，而在日常資金運轉的過程中，進行全方位的監控，盡量做到完全監控中心和資金信息的功能。另一方面需要加強對下屬機構的整個財務資金的運轉的管理。需要盡可能的做到加快資金的運轉和減少相關的費用，進而最大程度的減少損失。需要指出的是，在進行相關賬目財務控制的過程中，對那些沒有價值而且無法收回的項目進行及時處理和處罰，以維護集團公司整體資金的最大運轉化。

2.實現全面的預算管理，充分加強對預算的控制。通俗簡單的說，預算控制就是集團公司通過編制預算，對集團內部的所有相關單位的生產經營活動進行監督控制，進而實現企業經營目標的一種活動。需要強調的是，對集團財務控制進行相關的財務預算，是整個財務控制管理的重要核心環節，也是最為基礎的工作。其對整個集團公司內部的發展是極其重要和關鍵的。在整個集團公司進行預算管理時候，需要充分考慮到自己的實際情況，特別是自身公司規模的大小。下屬公司在進行預算控制的時候需要稍微注意以下幾點。首先，對于相對規模比較大的公司，需要成立一個專門性質的委員會，進行統一管理。而對于企業規模比較小的公司而言，則需要通過相關的主要負責人進行統一預算管理活動的安排。其次，集團公司的預算控制，可以充分讓下屬機構理解整個公司的整體的戰略，并得到下屬公司的支持，這樣才會促進整個公司的大發展大進步。最后，對于房地產集團公司而言，產品較為單一型的集團公司，就需要充分考慮到實際情況實行自上而下的預算管理方式。這樣有利于整個集團公司的相互協調，相互監督，以達到促進整個集團公司的整體效益的最大化，促進整個公司的長足穩定發展。

3.加強對下屬機構與的對外投資的管理。通俗簡單的說，就是需要對下屬機構的資金的外流進行時效監督。當前在大的集團公司內部，尤其是房地產集團公司內部，下屬的機構幾乎都是各自為政，在進行資金外流投資的時候沒有充分考慮到整個公司的整體利益以及自己的實際情況，也沒有對公司投資項目進行相關的技術性分析與可行性分析。在進行對外投資管理的時候需要做到的是對整個投資環境、前景、效益以及獲取的利益的程度進行充分的分析和處理，這樣才能保證獲取最大的投資價值和投資利益。當然，在投資的過程中，對整個的投資計劃并不是一成不變的，也需要根據實際投資情況進行及時調整和完善。同時對于投資過程中出現的問題，要進行充分的分析和處理，以便獲取經驗，為以后的對外投資管理進行理論知識的鋪墊和實踐指導，促進以后的對外投資有效的進行。

三、總結

第7篇：集團公司投資管理范文

[關鍵詞] 企業集團 財務監控 財務管理

一、研究意義

隨著中國經濟的持續發展，我國集團公司數量急劇增加，這些具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨國經營的企業集團,已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征,是名副其實的中國經濟的脊梁。

我國的企業集團在發展的過程中,隨著規模迅速膨脹及組織結構的復雜化,在財務管理上遇到了許多困難和問題。由于企業集團中母公司和子公司都具有獨立的法人地位,所以只有從財務角度實施一體化的監控，才能使企業集團真正成為一個經濟利益上的整體。企業集團財務管理主要是對產權資本運動的管理,而資本經營是通過價值形式實現的,自然離不開財務監控。對一個大型企業集團而言,沒有完善健全的財務監控制度,要在激烈競爭中取勝,是難以想象的,強化財務監控工作,保證整個企業集團的高效有序運轉,這是我國企業集團在國際競爭中,不斷增強市場競爭力的必然選擇。能否加強集團財務監控己成為制約企業集團內部管理的重要環節,切實將財務監控擺在重要地位,盡快提高我國企業集團的財務監控水平己是當務之急。實踐表明，財務監控問題一直是關乎企業集團持續經營和健康發展的重要環節。

本文將主要從企業集團內部角度來探討財務監控的方法及其現實意義。

二、財務監控目標及現階段主要存在的問題

企業集團的財務監控目標即是保障企業財務管理目標的實現，即企業價值最大化。企業集團價值最大化是指通過企業集團財務的合理經營,選擇最優的財務政策,在保證企業集團長期穩定發展的基礎上,促使企業集團總價值最大化。其衍生出來的各種細節上的管理，都是圍繞這一目標進行的。

我國財務監控存在的主要問題有：企業集團財務控制缺乏科學性、整體性；預算控制不切實到位；對內及對外投資管理的決策失誤；績效考核和激勵機制不掛鉤等。

三、企業集團財務監控管理手段

1.財務制度控制。財務制度的建立與控制應該做到以人為本。因為制度本身只有通過企業集團中的各成員貫徹執行，才能形成有效的約束力和監管能力。主要可以通過以下幾個方面進行執行操作:

(1)加強會計人員隊伍建設。根據企業集團的站略目標和現實發展需要，對不同層次的會計人員制定不同的培訓內容，不斷提高會計人員業務素質。主要進行專業技能、監督管理技能、職業道德水準等全方位的培訓。

(2)建立財務職業經理人制度。集團應加強企業財務經理人（含子公司財務總監）隊伍作為職業經理人隊伍的建設，這直接關系到集團財務監控管理的進程與效果，并應積極探索監督管理模式。

(3)完善企業集團監事會作用。 企業集團監事會應勤勉盡職監督集團中的各項財務情況，并對母子公司中的董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督。實行監事委派制是加強對子公司財務監控力度的重要方法，監事人員作為集團公司的派出人員到子公司負責日常財務工作, 派出的監事人員直接受集團公司監事會部門領導,其工資、獎金和其它待遇均由集團公司負責, 派出的監事人員與子公司沒有經濟利益關系。

2.財務預算控制。財務預算是企業集團全面預算的一部分，它和其他預算是聯系在一起的，整個全面預算是一個數字互相銜接的整體。財務預算控制是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。它使得企業集團的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法。財務預算有助于實現企業集團資源整合和管理協同效應的組建宗旨。

預算過程實際上應該是一個互相反饋和協商推進的過程。先由集團公司根據企業戰略財務計劃下達一些重要的預算指標，如資本利潤率、銷售增長率的最低限，然后由下屬成員企業根據下達的預算目標編制預算草案,并報集團公司審批,集團公司從整個集團子公司統籌安排的角度、戰略財務計劃的角度等出發進行嚴格的審批。對于未通過審批的預算應該進行及時溝通再進行修改，重復這一過程,直到通過審批。然后將通過審批的預算進行匯總、整理，形成企業集團統一的財務預算。

企業集團在預算管理方面監控體現在：規劃和建立整個集團預算體系，制定統一的預算管理制度；統一下達預算目標，按統一口徑編制預算；審批各成員單位預算，決定重大預算調整；聽取預算執行情況分析報告，監督預算執行；對預算完成情況進行評價和考核獎懲。通過實施預算管理，集團母公司戰略目標與成員單位預算責任目標銜接起來，形成全面覆蓋、權責明確、程序規范的內部責任目標控制機制。強化監督考核評價，促進各專項工作間相互協同，確保集團財務目標和總體目標的實現。

3.投資管理控制。采取“集中決策、適當分權”的投資管理方式。企業集團應規范子公司的投資決策權, 即子公司擁有一定程度的投資決策權, 而重大的投資決策權應在集團公司。企業集團的母公司作為集團的投資中心, 實現投資決策的集中統一, 這樣可以始終把集團的整體發展目標放在首位, 并把集團的發展戰略具體落實到投資活動中, 從而避免重復建設。子公司在投資數額上有一定限制, 當投資額超過限制時, 子公司不能實行投資決策權。在投資限額內子公司自行行使投資決策權時, 要報集團公司備案, 這樣既有利于集團公司的控制力, 又有利于增強了成員企業自我發展的積極性。基于企業集團的情況, 制定和實施投資方案。明確企業集團的發展方向, 制定總體投資戰略, 選擇合適本集團發展的投資對象是制定投資方案的關鍵。并要充分作好市場調查, 適時調整資金投向。對企業未來發展具有深刻影響, 甚至決定意義的長期性投資(如研發新產品、開拓新市場等), 因投資決策一般具有金額大、影響大、風險大、周期較長等特點, 所以應嚴格遵循投資的審議程序。同時應該建立投資責任制來健全投資控制。企業集團應建立起健全的投資責任制, 組建項目責任小組, 明確責任。具體負責項目的事前實施, 以及全過程的監控工作。集團投資發展部應對投資項目實行嚴格的監控,對每一個投資項目建立跟蹤監控檔案, 定期或不定期深入項目單位, 了解項目進展情況, 協助解決項目實施中的問題。此外還要對投資項目進行考核和明確責任。集團以項目可行性研究報告評估的經濟指標為參考依據, 確定每個投資項目的考核指標，同時實施動態的過程監控。

4.流動資金管理。資金是企業集團中最重要、流動性最強的資源，加強對流動資金使用的監控力度，可以集中掌握控制最基本、最重要的財務資源，增強企業集團控制力和資源使用效率。通過流動資金管理，可以減少企業集團資金沉淀，降低財務費用，實現資源調配，推動結構調整，加速培育集團核心競爭力。實施資金集中管理主要思路是通過資金結算中心集中統一管理集團資金。主要包括： 集中統一對外融資，控制子公司財務風險；以信息化手段對成員企業全部賬戶收支實現監控；通過內部借貸，調劑集團內資金余缺；以資金預算和收支兩條線管理為手段，監督成員單位財務收支；組織內部產品結算；對大宗物資采購和主要產品銷售實行集中辦理，從整體上提高資金利用效率。

5.內外部審計控制。(1)內部審計控制。企業集團的內部審計監控是母公司對子公司進行企業集團財務監控的有效手段。企業集團公司審計機構需依據企業集團財務制度及審計監控目標制定一套完整的審計監控準則，以此作為審計監控的主要依據和子公司規范財務運作的參考。為適應現代企業財產所有者與經營者分離與制衡的運作機制,必須建立與之相適應的內部審計模式。我國企業內部審計有五種組織模式董事會領導模式、監事會領導模式、總經理領導模式、總經濟師領導模式、財務總監領導模式。

(2)外部審計控制。企業集團外部審計一般可以采用聘請會計師事務所的注冊會計師對其子公司進行的審計。通過會計事務所的審計結果，再反作用于指導企業集團子公司的財務管理工作，可以達到促進經濟管理水平和經濟效益的提高、促進內部審計制度建設和完善、促進各種經濟利益關系的正確處理。

6.業績評價與激勵管理體制的建立。企業集團財務監控必須建立業績評價與激勵管理體制，我國財務監管過程中對這一方面還不盡完善。企業集團財務監控業績評價是戰略實施的重要環節,可以確保企業戰略計劃的有效實施。業績評價通過將實際執行情況與戰略目標的比較，發現他們之間存在的差異，分析這種差異并采取激勵措施來糾正這些差異，從而使得戰略的執行結果與戰略目標保持一致。

光有業績評價還不夠，同時應加強激勵管理的力度。激勵管理的手段千差萬別，但可以以價值型激勵為主,從而更為有效地提升企業的激勵效應。建立健全激勵獎懲機制,實行目標管理。母公司要通過預算執行的程度來考核和評價子公司經營者的業績，實現激勵與約束的雙重效應。

四、總結

實踐證明, 集團公司只有充分發揮財務監控管理的作用, 才能充分整合自身資源,跟上現代經濟高速發展的步伐。靈活運用財務監控管理各方法, 可以充分發揮集中資金的優勢, 有利于提高企業集團對各下屬公司的財務管控能力, 增強集團公司的財務管理水平, 增強企業實力以及市場競爭力。

參考文獻:

第8篇：集團公司投資管理范文

企業集團的集團公司的發展程度在一定程度上反映了一國的企業實力和競爭力，而管理體制作為集團公司管理的核心問題，對集團公司的可持續發展起著決定性作用。改革開放以來，集團公司在促進

（三）絕對控制集團公司的核心業務

為了集團公司的長遠發展，集團公司必須絕對控制集團的核心業務。為了有效控制集團公司的核心業務，集團公司對于核心地位的公司要采取如下措施：（1）實行股權管理，建立起規范的母子公司管理體制；（2）集團公司負責整個集團的戰略規劃和管理，各子公司在集團公司的總體戰略下決定自身的發展戰略；（3）集團公司對子公司的管理和控制方面，集團公司任命子公司的總經理，副總經理由總經理提名，報母公司審批；集團公司派產權代表參與子公司的股東會、董事會或執行層，派監事人員參與子公司的監事會；實行財務總監和審計總監委派制；嚴格子公司的信息披露，及時、準確了解子公司的經營信息；加強對子公司的考核，并在此基礎上對子公司經理層進行考評。

（四）優化集團公司的組織結構

集團公司一般采取母子公司體制，其相應的組織結構應該滿足以下需要：要形成強有力的母子公司決策機構，一般要子公司對母公司董事決策的參與與母公司對子公司決策機構的控制相結合；要建立有效的集團產權監督機構，一般母公司通過參與子公司的監事會來實施監督職能；建立強有力的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配等。集團母公司的主要職能部門應具有管理母公司的業務和管理團隊的雙重職能，兩者要有機結合；建立發達的集團服務功能，主要要建立科研開發中心、融資及清算中心、人力培訓中心、銷售服務網絡、后勤服務中心等；發揮母公司事業部和專業委員會的功能。鑒于我國集團母公司的特殊情況，可考慮建立母子公司相互滲透的董事會機制。要加強集團戰略與投資管理、集團綜合政策研究與協調等戰略經營與決策管理職能部門，同時，要建立集團產權管理和監督機構。

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第9篇：集團公司投資管理范文

[關鍵詞]集團公司；子公司；財務管理

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）30-0166-02

“如何建立能夠促進集團母子公司關系良好發展的財務管控體系？”，相信這個現實問題已被眾多大型集團公司相關財務人員所關注。由于集團公司對子公司財務管控的好與壞，直接對企業生存和發展起到生死攸關的重要影響，在一定程度上可以說，對下屬子公司財務管控的能力，是集團公司管理活動的核心部分。對此，筆者在結合ZGHT集團財務管控的案例下，對集團公司如何加強子公司財務管理進行研究，以提高多級集團對子公司財務管控的水平。

1 集團公司對加強子公司財務管理的思路設計

在集團公司中，除了母公司與子公司各自處理內部財務管理問題外，還存在母公司與子公司財務管控的問題。從實際情況來看，后者對整個集團公司來說更為關鍵、涉及面更廣、影響程度更大。筆者認為，集團公司對加強子公司財務管理需要從以下幾方面思路進行整體設計。

1. 1 加強對子公司的財務管理是基于利益沖突的協調方面

從法律層面上而言，集團母公司與子公司是兩個獨立的法人實體，母公司必須承認和尊重子公司相對獨立的法人地位及其相應的法人財產權。在具體財務管理過程中，母公司既不能侵害和干涉子公司作為獨立法人的職權，同時，又不能放任對子公司的財務管理。在進行財務控制時，只有抓住財務運行過程中的關鍵點，才能既節約控制費用，又提高控制的效率和效果。企業集團財務控制主要是維護所有者的利益，而不干預子公司的日常財務管理活動，同時子公司進行財務管理活動不得損害母公司的利益，并要在母公司的財務控制框架內，結合各自的實際進行財務管理活動。

1. 2 加強對子公司的財務管理是基于約束與激勵雙重目的

從委托的角度出發，財務控制首先是為了更好地發揮激勵機制的功能效應，絕不是純粹為了控制而控制。企業集團財務控制的首要目標是降低成本，解決企業集團母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問題，反而會引發成員企業及其員工出現低效率的問題；沒有控制的規范和壓力，單純地激勵也會誘發成員企業及員工利益目標的逆向選擇。只有合理地設計“約束+激勵”的控制方式，引導成員企業及員工的行為，才能減少其機會主義行為或預期。

2 集團公司對子公司加強財務管理的主要領域分析

一位就職于麥肯錫的高層管理人員說：“跨國公司與中國企業相比最大的進步之一就是實現了集中管理，特別是財務的集中管理”。可見，對集團公司而言，加強對子公司的財務管理勢在必行。筆者認為，集團公司對子公司加強財務管理的主要業務領域應當包括以下幾個方面。

2. 1 集中核算

實現集團賬務的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務管理問題，其實質是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現。

2. 2 預算管理

預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業中實行預算管理的企業所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。

2. 3 資金管理

集團公司只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。

2. 4 績效管理

績效管理是使企業能夠將戰略轉化為計劃、監督計劃執行并提供管理和改善經營及財務績效的系統管理方法。它能夠與預算管理、ERP、合并報表、資金管理構成完整的集團企業管理應用方案。

3 ZGHT集團公司對子公司財務管理的案例分析

ZGHT集團作為大型的國有企業集團，采用集團價值最大化的財務管理目標，結合該集團提出的“建立具有經濟規模的航天高技術產業，國際化經營，建造國際一流的宇航公司”的發展目標，財務管理從四個環節，即籌資、投資、營運、收益及分配上實現財務管理的基本職能。

3. 1 籌資管理

目前航天科技集團的資本結構表現為單一的權益性資本，不能獲得現代企業所共有的適度規模的負債所帶來的財務杠桿效益，資本效率低，籌資管理的根本任務是為實現集團公司資本結構的最優化。

3. 2 投資管理

集團公司發展戰略的格局是通過投資來實現的，因此應研究制定能反映航天科技集團建設“國際一流宇航公司”戰略目標要求的投資管理體制。

3. 3 營運資金管理

針對目前集團公司所屬的院（子公司）營運資金余缺水平不平衡，為提高整個集團營運資金的使用效率，試行全集團營運資金的統一管理，在保證安全和生產需要的前提下，積極穩妥地運用好閑置資金。

3. 4 收益及分配管理

正確處理好集團、院（子公司）及下屬單位、個人之間的經濟利益關系。因此，在利益的分配上，首先，要保證集團完成國家賦予的職責――經營重點航天產品、重大航天工程對資金的需要，及實現爭創國際一流的發展戰略的需要；其次，要滿足院（子公司）通過自我積累實現持續發展的需要；最后，要滿足在集團內部建立恰當的內部激勵機制的需要。為此，應建立合理的內部價格機制和盈余分配機制。

4 集團公司對子公司加強財務管理的對策措施

一直以來，集團公司對子公司的財務管理是一個管理難題，由于大型公司的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現“大企業病”，內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模墻的限制，持續獲得高速成長，集團總部對子公司又愛又恨，既希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權與放權中反復失去機會。筆者認為，集團公司對子公司財務管理可以通過以下對策予以加強：

4. 1 制定綱領性財務管理制度

首先，應結合集團的實際情況，制定綱領性的財務管理制度，此制度是處理集團及所屬企業財務事項的基本規范，適用于集團及所屬企業的一切財務管理活動。制度應明確財務機構和財務人員的設置與配備原則、財務管理基礎工作的原則性要求及資金籌集與運用（包括融資、對外投資）、資產的購置與管理、成本費用開支原則和標準、收入和利潤的確認與核算口徑、利潤分配原則等事項。集團各企業可根據此制度再制定適合各企業生產經營特點和管理需要的實施細則，報集團公司財務部門備案。

4. 2 實施股本結構控制

一般而言，母公司可根據各子公司的生產產品、經營領域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司，可考慮全資控制；而對關聯程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為絕對控股和相對控股。母公司還需要根據自己的實力來通盤考慮對下屬公司的投資額以及投資的分散程度。

4. 3 加強信息化條件下的財務控制

在信息化條件下，借助信息化手段，建立集中式的財務管理模式。在集團總部和下屬子公司共用一套財務系統進行財務核算和管理，將財務制度標準化，將財務數據進行集中式管理。集團通過信息系統集中控制、統一調配集團核心資源和關鍵約束資源（如資金、資產等）或監督其使用。下屬子公司則根據自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權限。在集團和下屬子公司約定的控制范圍內，集團總部完全動態掌握和控制各地公司的業務與財務信息，掌握整個集團的財務狀況。

4. 4 及時關注企業現金流

集團對子公司的財務控制的重點，一是資金，二是成本費用。為加強對各子公司資金的控制，集團除要求對外投資、固定資產購置實行專項審批外，應要求各子公司每月向集團報送現金、銀行存款收支流量表，銀行存款余額表，以便集團及時掌握各子公司資金動態，通過現金流量表可以及時發現子公司現金收支的異常情況，及時糾正資金使用的違規現象，確保資產安全完整和資金的良性循環。

參考文獻：

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