金融產品運營管理精選(九篇)
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第1篇：金融產品運營管理范文
關鍵詞：商業銀行；運營風險；對策
Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.
Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures
中圖分類號： F239 文獻標識碼：A
隨著我國繼續深入推進經濟結構調整和轉型升級，加快轉變經濟發展方式的過程中，商業銀行間的競爭，更加凸顯出金融服務的效率和質量。粗放式經營、粗放式管理和拼存款、拼人員、拼網點的競爭模式基本上已經成為了過去式。如何運用有限資源，通過利用信息技術，提高業務服務效率，有效控制好風險，加快集約化經營轉型成為了現實的焦點問題。在此背景下，研究我國商業銀行運營管理現狀、存在的問題和提出對策具有重要的現實意義。
一、我國商業銀行運營風險管理現狀
從運營風險管理實踐看，商業銀行操作風險分布范圍廣，涉及人員、產品、環節多，成損率高，發案頻率大。例如，臨柜業務系統信息錄入錯誤，賬務記賬反方，金額錯誤，未經審批授權辦理業務，挪用資金，柜員離崗未退系統、未收起印章憑證現金被他人惡意使用，信貸業務中篡改客戶信息，外匯業務審查不嚴形成外部詐騙，票據業務中逆操作辦理貼現等等。所有的這些操作風險都屬于銀行業務運營風險，是一種最為基礎、最為普遍的風險。從運營風險管理理論看，根據《巴塞爾新資本協議》的規定，操作風險是由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所導致的直接或間接的損失的風險。商業銀行運營管理服務于負債業務、資產業務、中間業務的實現和金融產品的生產，操作風險分散、不易被量化、復雜多變。因此，運營管理決定著一家商業銀行核心競爭力和品牌影響力，保證了銀行發展戰略的順利實現。
（一）我國商業銀行運營風險管理演變過程
我國商業銀行大部分運營管理部門是從上世紀90年代的會計部門演變而來的，履行會計結算的職能。人員依舊是那時的師傅傳幫帶培養出來的員工，尤其是工農中建四大行，運營管理工作主要是本行操作性前臺業務及相應的后臺服務，與現行的國際銀行的“公共+專業”、“1+N”式的運營管理組織模式還有相當大差距。主要原因是我國商業銀行長期享受著豐厚的利差收入，存貸款利率沒有進行市場化，市場融資渠道窄、金融脫媒率低，競爭壓力和研究管理的動力不足。
20世紀80年代，歐美商業銀行正在如火如荼地推進業務轉型和業務流程再造，服務效率和風險防控能力顯著提升，主要體現指標如下表。
表1 運營改革前后的指標比較 單位：%
主要經營指標 改革前 改革后
平均資產收益率 1.0 1.5
平均資本收益率 14 20
平均風險率（成本/收益） 63 50-55
資料來源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.
然而，同時代我國商業銀行正在搞臨柜業務會計板塊和儲蓄板塊的電子化研發、測試和推廣。當時的運營管理工作僅限于會計核算的基礎工作，內容比較單一。
20世紀90年代，歐美商業銀行嘗試使用了影像技術、工作流程技術以及光學字符識別技術，運營管理工作開始了前后臺分離，集約化改革。例如，當時英國匯豐銀行成立了5個環球服務后臺中心，主要負責清算、會計、外匯單證、數據信息等業務處理。從業務處理流程上統一了基層行業務處理標準，禁止了基層行的違規操作、逆程序操作、超權限擅自辦理業務等。然而，同時代我國商業銀行正在進行銀行業務計算機技術的推廣和普及，研發核心業務處理系統代替原始的手工處理。臨柜業務處理經歷了從純手工操作到單機機器操作，再過渡到聯機版臨柜業務系統。當時，出現了“自動取款機”、“憑密碼支取”、“事后復核制”等運營管理的新內容。
進入21世紀，歐美商業銀行開始推行運營業務外包、六西格瑪管理、虛擬銀行改革，目的是降低運營成本，突破金融服務在地域和時間上的限制，提高創效效率。例如，美國花旗銀行將核心的運營業務在內的整個銀行基礎服務外包給了印度塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Service，簡稱TCS）。據相關統計，此項外包服務節省了花旗銀行的95%的業務咨詢、80%的投資業務、54%的交易業務。瑞典銀行是歐洲開辦網上銀行業務最好的銀行。1996年時，平均每周新增客戶5000至6000名，19.5%證券交易是通過網上交易系統進行的，此一項帶來營業收入占瑞典銀行總收入的5%，擴大了市場份額，減少了運營成本，提高了經濟效益。然而，同時代我國商業銀行正在緊鑼密鼓地開展數據大集中運動。將分散在各縣市省的運營數據集中到總行一級，形成了全行一本賬，實現了跨網點業務通存通兌，開始開辦網上銀行、手機銀行、移動POS等電子銀行業務。目前，我國商業銀行正在開始嘗試運營管理管控分離的實踐，實現業務流程再造，中后臺業務大集中，運營風險集中監督監控。例如，民生銀行2004年建成了3個區域后臺處理中心，工農中建四大行正在實施后臺集中作業、后臺集中授權、后臺集中監督工作的試點。
（二）我國商業銀行運營風險現存形式
一是人為因素產生的道德風險。通過對銀行業每年的大量的內外部監管檢查發現的問題分析，發現“十個問題九違章”、“有章不循、違章操作”是運營風險主要存在形式。例如：某行制度要求員工執行 “一日三碰庫制度”，實際情況是部分員工只是在業務系統中記賬清點，未實際履行實物碰庫核對；員工離崗后未退操作界面、未收起印章、重要空白憑證、未加鎖入箱保管或雖加鎖但鑰匙未妥善保管；操作失誤或越權操作；代客戶保管有價單證；內外勾結偷竊或欺詐等。
二是規章制度因素導致的操作風險。近年來，各商業銀行金融產品日新月異層出不窮，但是相應的規章制度操作手冊未能及時跟進，未經實際工作的檢驗，制定的規章制度不健全不嚴密，不易于實際操作。舊的規章制度還沒有廢除，新的制度還在試行，新舊制度之間不銜接存在著相互矛盾，產生了基層行員工辦理業務時，無所適從。有些新規章制度是在舊有的基礎上打補丁，形成補丁政策，易導致整個規章制度不完整、不成體系，補丁政策傳達到基層行容易丟失和遺漏，導致操作風險。政出多門，不同的部門、條線、板塊之間存在利益之爭，相互溝通有難度，制度制定標準不統一，造成同一業務不同的規定之間存在分歧，甚至沖突。例如，工農中建四大行長期受到直線職能制管理模式，機構設置呈現出“倒金字塔”形，越是上級行部門越多，處室分的越細，真正到了貫徹落實規章制度的基層經營行，只有營業室或分理處，曾戲稱“上面千條線，下面一根針”。
三是流程和系統引起的突發運營風險。我國商業銀行在運營管理探索實踐中，越來越依賴于計算機技術、信息流程技術、網絡通訊技術等。這些技術在業務系統的研發、推廣、使用中，總是存在各種各樣的漏洞和缺陷。例如，交易的獲取、執行錯誤，支付清算失誤，系統運行超負荷，業務流程設計不完善，設備故障，黑客攻擊造成網絡癱瘓等。
四是不可抗力因素造成的偶然運營風險。主要表現形式是由聲譽風險引起的商業銀行日常業務不能正常開展以及外部的政治因素、自然災難性事件引發的運營風險。例如，2012年，某銀行中午12:00服務窗口減少，排隊現象嚴重，客戶抬進危重病人進入大廳辦理掛失銷戶業務，被多家媒體報道，形成了嚴重的運營風險，對整個銀行業服務產生了負面影響。
二、我國商業銀行運營風險管理存在的問題
我國商業銀行運營管理出現風險的主要原因是“重經營，輕管理”、“重發展、經內控”，使得業務運營系統和業務制度不完善，不能夠得到有效的貫徹執行，未能真正形成合規文化建設；根本原因是層級管理體制和績效考核機制與當下運營風險管理模式不匹配，使得營銷的經營者享受了業務快速發展的收益而不承擔風險，使得運營的操作者承擔了規模快速擴張帶來的風險暴露而不享受發展的好處。
（一）運營風險管理的制度問題
業務運營系統發展滯后，規章制度建設重形式輕落實，未能把合規文化建設深入人心。我國商業銀行運營組織分散在各個板塊的不同部門，管理手段相對于世界上一流銀行落后，靈活性差，針對性低，協同性弱。所有操作系統和配套的操作制度幾乎都是不完善的。大張旗鼓地倡導合規文化建設，未能形成合規文化、合規制度自我實施的動力機制。當前，商業銀行緊緊圍繞著“規模和效益優先”大力發展業務，運營風險管理投入不足，銀行的規模沖動無法抑制，助長了管理者的短期行為。短期觀察，風險對收益的影響較小，管理者往往愿意冒風險拓展業務，導致了規章制度貫徹難。
（二）運營風險管理的績效問題
層級式管理不能對經營者構成有效的風險約束，績效管理制度中未充分考慮風險管理因素，導致了運營風險管理成為了我國商業銀行繼續發展的瓶頸。尤其四大國有控股商業銀行，三級管理（總行、省行、市行）兩級經營（支行、分理處）共五級，層級管理線條過長，規章制度在傳導貫徹執行中，往往走樣。基層經營行不會自覺地向上級行反映負面情況，而是根據自身利益需要有選擇的執行上級行政策。高管人員的任命是由上級行決定，任命方不必為他所任命的高管未來的風險行為和風險后果負責；高管人員的即期風險行為對自身遠期收益的影響被忽略，即使未來暴露了風險，被追責的可能性很小。績效管理制度中，運營管理處于保障和支持的地位，沒能體現價值增值。長期以來，商業銀行形成了一種觀念：銀行運營只是單純消耗資源以保障銀行業務的開展與產品銷售，是一個成本部門，而不是創造價值的部門。認為銀行營銷部門創造價值，忽視了運營生產創造價值的核算與統計。激勵管理制度傾向于發展業務，一旦風險管理制度束縛了任務指標的完成，管理者易突破制度的約束以追求市場份額和短期收益，形成“州官放火，百姓點燈”狀況。
三、我國商業銀行提高運營風險管理水平的對策
（一）從制度上，理順權責利的匹配，深化合規文化建設
在干部任免、員工成長、薪酬考核中，充分體現出違規就是風險，安全就是效益。如，風險暴露終身制、問責制、舉報制。完善的規章制度，既要做到有規可依，又要做到有規必依，包括制定基本業務制度、管理辦法、操作規程、業務手冊并建立有效溝通平臺和及時的后評價、跟蹤修訂。加大對運營管理的資源配置，加強員工業務培訓，提高運營操作人員的薪酬收入，建立臨柜人員的成長通道，如操作崗定期評先評優制度、管理領導崗要有臨柜經歷強制要求，定期脫崗培訓制，增強其責任心和歸屬感，使員工在業務操作中“不愿違”。
（二）從組織上，實現“公共+專業”運營模式
建立運營與科技結合的作為全行后臺集中支持的組織部門，基本覆蓋全產品全業務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體“大運營、大后臺”格局。實現運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和價值創造型的根本轉變。為內外部客戶提供優質作業服務，有效控制操作風險，有效節約運營成本。借助影像采集傳輸、工作流程再造等技術剝離營業機構非現金柜臺業務，集中到后臺，規模化作業，成立集中作業中心。通過作業的分離和作業的標準化可以有效地改變目前的操作人員“一手清”、“全流程”作業模式，形成多崗位上下制約機制，減少人為的操作風險。建立集中在線監督中心，通過上傳憑證影像、自動比對、自動預警，有效提升事后監督效率，改變目前的手工翻票式滯后復核方式。成立遠程集中授權中心，統一業務授權標準，到達“背對背”監督效果，有效杜絕先授權后審核或只授權不審核的現象。建立營業機構視頻聯網監控系統中心，全程24小時不留死角柜員的業務操作過程，定期下載正反兩方面操作錄像，形成培訓的“活教材”，使員工在業務操作中“不敢違”。
（三）從業務系統和業務流程上，打造核心系統的升級版
進行業務流程再造，研發新業務系統，改革目前的“網點全功能、柜員全流程”作業模式，通過前后臺分離作業，重構“多崗位異地流程協作”，最終形成“中心化、工業化”業務處理格局，提高工作效率，提升運營風險控制能力。基于Java、.Net等先進的編程語言，充分利用移動互聯、云計算等信息技術，研發業務新系統，用于滿足金融產品的快速創新、更好的服務客戶、提升運營管理能力。例如：指紋簽到系統、客戶身份認證系統、反洗錢系統、影像檔案管理系統等，在“忠實的”操作系統面前，使員工在業務操作中“不能違”。
在我國經濟已經進入提質增效的“第二季”，商業銀行面臨著利率市場化、匯率市場化、融資脫媒趨勢加快的挑戰面前，運營風險管理工作也在經歷著持續的變革。信息技術越來越深刻地影響著我國商業銀行運營管理的方式，逐漸向“公共+專業”運營方向發展，最終實現運營管理創造價值。
參考文獻
[1]顧京圃：《中國商業銀行操作風險管理》，中國金融出版社，2006.
[2]姜文瑞、王冬梅：《國有商業銀行柜面業務操作風險研究》，金融論壇，2007年第12卷第1期.
[3]張文秀：《我國商業銀行操作風險管理問題與對策分析》，財經界，2011（3）.
第2篇：金融產品運營管理范文
關鍵詞：綜合服務平臺；生態圈；“互聯網+”；商業模式；創新
隨著互聯網飛速發展，互聯網技術、通信網絡、智能手機、智能芯片等在企業、人群和物體中廣泛運用，我國互聯網經濟正向深度運用發展，從簡單的網絡瀏覽向游戲、購物、學習等多個領域深化發展，相關產業產值呈井噴式發展。同時,對比發達國家互聯網發展情況，我國互聯網的普及和應用還有較大提升空間，互聯網化作為我國社會發展的必然趨勢，使得我國互聯網經濟極具發展潛力。“互聯網+”將為我國創新商業模式、扭轉經濟增速放緩提供出路。因此，如何利用“互聯網+”驅動改革創新、進一步優化發展模式，是郵政當前發展面臨的重要課題。
1“互聯網+”對郵政業務的影響
首先，“互聯網+”是從消費者端開始，自前向后、逆向對整個產業鏈產生影響的。因此，越是面向消費者的前端越易于快速、深入、徹底地被互聯網改造。郵政各板塊提供的服務和產品恰恰多是直面消費者、站在產業鏈前端，因此所受的影響也是最直接、最快速的，見圖1。從各項郵政業務的實際情況看：函件、報刊等業務因為信息互聯網化而快速萎縮；又因互聯網促進電子商務經濟，國內、國際小包業務得到快速發展。因此，互聯網經濟正在倒逼郵政進行改革。其次，“互聯網+”代表一種新的經濟形態，通過互聯網使以前部分實體交易信息數字化，再通過線上線下結合，破除空間、時間的障礙，更快捷便利地為客戶服務，得到了社會廣泛的接納。這對以往郵政注重實體網點服務提出了挑戰，亟待進行互聯網化改革，發揮郵政線上線下優勢。再次，金融和物流服務是產業鏈“互聯網+”過程的重要融通資源。而金融、快遞（物流）作為郵政兩大支柱業務，在互聯網經濟下既具有廣闊的前景，又對相關業務能力、服務質量提出了更高要求。因此，金融、快遞（物流）業務任務艱巨而富有挑戰，肩負著“互聯網+郵政”發展的重要使命。
2郵政提升能力，應對“互聯網+”的必要性
當下，“互聯網+”已對郵政發展產生深遠影響，郵政必須進行改革創新。競爭對手的攻城掠地，使郵政正在逐步失去傳統優勢，若墨守成規，不突破現有能力，必然會局限郵政發展。因此，郵政必須客觀看待自身存在的突出問題和劣勢，從長遠可持續發展的角度積累資源、提升能力。郵政整體信息化水平不高，難以適應“互聯網+”發展需求。與騰訊、阿里等互聯網企業相比，信息化技術水平偏低；與銀行業（如工商銀行、建設銀行、招商銀行等）、快遞業（如順豐、敦豪快遞等）等同類行業領先的企業相比，信息技術運用能力有待進一步提升。郵政雖然擁有豐富的網點資源，但隨著社會經濟互聯網化進程加快，原有業務模式難以有效發揮實體網點資源優勢，甚至成為成本負擔。盡管通過郵政便民綜合服務平臺結合網點資源，進行O2O模式探索，但平臺尚處于搭建和運營的初級階段，業務主要以郵政板塊為主，對其他板塊業務融合搭載能力較弱，難以形成較強的品牌和客戶優勢。郵政對互聯網業務研發、市場開拓、運營管理的能力還較弱。一是數據整合和挖掘能力有待增強，未形成有效的數據運用能力。二是對市場敏感度和響應速度不高，研發創新能力不足，不能適應互聯網市場競爭。從互聯網行業特點看，少數優秀的競爭者通常占據絕大部分市場。三是經營理念和服務模式有待改變，互聯網非直面式的特點需要口碑營銷、網絡造勢、服務進程跟蹤可查等新的經營服務方式。郵政板塊間基本各自為政，板塊間業務融合性不強，尚未形成有效的板塊運營生態圈，缺少根據綜合服務平臺特點開發的郵政業務；郵政與速遞在寄遞業務領域存在內部競爭，難以互補合作；供應鏈金融尚未形成規模化發展。同時，郵政與外界融合發展程度還不高，在相關領域生態圈中缺乏強大的話語權：阿里菜鳥網絡主要以民營快遞網絡為主，“四通一達”共同構建末端投遞網，而郵政在電子商務快遞領域市場份額逐年下降；郵政互聯網金融步伐較緩慢，缺乏具有自身特點的產品。
3創新郵政平臺建設和運營,打造生態型商業模式
郵政網點資源較為豐富，適合通過構建便民綜合服務平臺，整合線上線下資源，打造郵政“互聯網+”O2O商業模式。中國郵政擁有郵政、金融和快遞等多領域業務，具有較為豐富的經營能力和資源，但是需要進行“互聯網+”商業模式改造，利用網絡與實體集成的渠道推向消費者。因此，要構建以平臺為媒介，集郵政、金融、快遞等多層次業務的商業渠道，形成生態型商業模式，既符合“一體兩翼”發展戰略，也適合郵政“互聯網+”改革創新。通過郵政便民綜合服務平臺整合郵政資源和社會資源，利用電子渠道和遍布城鄉的實體渠道，為社會公眾提供涵蓋郵政服務、公共服務、金融服務、快遞服務等一站式O2O模式。一是利用包裹、便民金融等核心服務引入客流，奠定客戶基礎。二是利用增值服務促進板塊業務共同發展，實現客流轉化，增強板塊合作能力。三是整合內外部資源，疊加更多服務，形成完整的平臺服務體系。郵政通過綜合服務平臺，不僅能獲得業務的直接收益，更可以通過平臺收集客戶信息，進行相關分析、管理和應用；通過平臺積聚的資金沉淀，加快資金運作，實現多種收益（見圖2）。以此形成郵政便民綜合服務平臺生態圈，打造適合郵政“互聯網+”的商業模式，實現郵政業務轉型和可持續發展。
4推進平臺資源和能力建設，有力應對“互聯網+”
目前，郵政便民綜合服務平臺處于初級階段，雖取得了一定成效，但在體制機制、資源配置、運營能力等方面還需要進行改革創新，實現“互聯網+”的長遠發展。
4.1提升平臺運營機制
如果平臺由郵政各板塊主導運營，就會難以掌握集團整體資源，與其他板塊溝通協調成本較高，不利于開發和加載適合“互聯網+”的其他板塊業務。因此，建議由郵政集團公司總部進行建設和運營，打造能夠承載各板塊業務的集團性平臺，從整體角度開發運營適合平臺的業務。
4.2完善內部協調機制
建立健全高效的內部協調機制，包括建立協調機制小組、明確各部門職責、建立協調計劃以及溝通反饋制度等，使三大板塊相關職能部門形成有機整體，減少因信息不對稱、職能不明晰等造成的業務阻礙，使物流、資金流以及信息流能夠有效得到發揮和利用。
4.3構建運管團隊和研發能力
首先，專業的運營管理團隊是平臺能否成功運營的核心，要通過市場化運作建立包括運營、管理、研發、支撐人員的平臺運營管理團隊，構建互聯網企業文化，使平臺建設運營與互聯網行業趨勢接軌。其次，在設計、營銷郵政產品和服務的全生命周期中，始終堅持以客戶為中心。一要符合郵政各板塊業務新商業模式的特點，不能把原來業務直接嵌入，重新設計業務流程、營銷模式和盈利模式等；二要充分從客戶角度出發進行設計，重視客戶體驗，產品應當符合市場需求，并且易于理解、購買和變現。三要充分利用移動終端、微博、微信等符合現代互聯網群體習慣的渠道。
4.4強化信息技術支撐
第3篇：金融產品運營管理范文
伴隨著金融市場的不斷發展，各商業銀行作為金融市場的主體成員，為了在競爭激烈的金融環境中脫穎而出，紛紛在產品創新、服務質量、高效運營、風險控制等方面推陳出新，提高其綜合市場競爭力。營業網點是商業銀行對外業務運營和管理的重要場所，基層網點柜面則是營業網點對外服務的主要渠道之一。提高網點柜面運營管理整體水平對提升基層網點柜面綜合服務質量、增加各網點的核心競爭力以及提高客戶的滿意度都有著積極的作用，但當前基層網點柜面運營管理中存在不少問題，這對于商業銀行提升整體柜面運營水平有著一定的負面影響。
一、基層網點柜面運營管理基本情況
目前，多數銀行基層網點崗位設置包括網點負責人、內勤行長、大堂經理、客戶經理、柜面經理五類崗位。網點負責人全面負責網點的市場營銷、總體規劃和管理，全面規劃網點的資源配置和客戶分布，監督管理全體員工行為；內勤行長作為網點運營管理工作的主要責任人，負責對業務合規性進行全面監督和管理、對業務處理進行指導、對柜面特殊業務進行授權和審批；大堂經理負責網點大堂的現場管理、服務管理和客戶分流；客戶經理在對分配的對公、個人客戶進行營銷和維護的同時拓展挖掘新客戶；柜面經理主要負責臨柜業務辦理，同時識別并適當地轉推薦高價值客戶。銀行基層網點柜面業務處理流程分“業務受理”、“事前審核”、“業務辦理”、“后續操作”等。根據業務種類的不同，業務辦理主要分為柜面經理獨立完成、經內勤行長或指定授權人或授權中心授權完成、業務提交至后臺集中作業中心完成三種。
二、基層網點柜面運營管理存在的主要問題
（一）柜面操作風險問題依然存在。1.員工操作精準度問題。基層網點柜面經理操作未定型、辦理特殊業務時未按流程操作等。具體為：憑證審核不嚴格，存在受理無效（遠期/逾期）或背書不連續票據、未按規定鑒別票據/存單真偽、開戶資料不真實/不合規/不完整等風險較高問題；身份審核不嚴格，存在未聯網核查/逆程序核查、特殊業務未詢問客戶等問題；系統操作不精準，存在取款誤做存款、輸錯交易金額、錄入系統的信息與交易憑證不符等問題。2.新型支付模式下的支付風險。除了傳統的柜面支付結算手段，“提現寶”、“商鋪通”等新型結算方式應運而生。此類業務通過掃碼進行資金的提現及收支，總體上滿足了客戶柜面支付結算以外的需求，但此類新型支付模式也有一定的弊端。掃碼支付資金由于與銀聯結算存在時間差而遲遲未到賬、二維碼被惡意盜用篡改導致的支付風險也讓銀行處于劣勢，而這種肉眼不可見的支付模式下產生的風險要事前預防有一定的難度。（二）柜面業務運營效率較低。1.紙質填單效率較低。當前銀行多數個人業務取消紙質填單，但大部分對公業務、少數個人業務仍需要紙質填單且耗時較長。特別是對公業務中的開銷戶、變更、企業網銀辦理、補辦證書等均需填寫申請表，且申請表上業務種類的勾選、要素的填寫必須完整準確，總體耗時較長，業務辦理效率較低。2.柜面操作各系統整合度較低。業務處理涉及多個系統，一筆業務需要執行兩個以上的交易碼或通過訪問不同的子系統才能完成，有些系統由于自身的問題，甚至分辦公網和生產網，這就導致操作人員需更換電腦才能完成業務處理，這大大增加了業務操作的繁瑣性，同時也影響了業務辦理的效率和客戶的滿意度。（三）柜面運營規章傳達時效性較弱。銀行各個條線針對業務種類、產品類型編寫的作業規則共有幾十個，這些作業規則通常由各個條線通過郵件下發至基層網點，主要存在以下幾個問題。1.作業規則下發的及時性不強。很多作業規則都是在產品實際推出一段時間后才下發，前期只是制定簡單的操作指引，對網點業務操作指導時效性不強。規定與新業務的銜接過于緩慢，未起到及時指導的作用，甚至出現業務、產品上線與制度的出臺不配套的情況，發生產品、業務先上線，后續的作業規則卻沒有了下文，造成了“產品上線了、客戶上門了、柜員卻無法做”的現象。2.很多作業規則理論性太強，實際操作時并不適用。各個條線對各自的作業規則并沒有深入地操作培訓，目前基層網點的常態就是某一網點首次辦理新業務，網點根據作業規則摸索著進行業務操作，然后根據自身操作流程寫操作經驗供其他網點參考。但這種操作經驗并沒有一定的權威性，具體細節是否準確也無從核實，業務操作的精準性還有待提高。3.各項制度由各條線單獨通過郵件下發后，若當時基層網點沒有及時留存，待需要參考使用時，除了搜索郵件，沒有其他更為便捷的渠道能及時檢索到，這種獲取規章渠道的單一性對柜面開展業務學習造成了一定的滯后性。
三、基層網點柜面運營管理問題的原因分析
（一）操作風險意識不強。基層網點人員在受理業務時，由于操作風險意識不強，包括對業務規章規則理解掌握不到位、高風險業務敏感度不高等造成員工業務差錯較多、客戶自助辦理業務風險事件頻發的情況。部分基層網點柜面經理在業務辦理時側重于計價產品的營銷而忽視業務規范性，導致業務差錯。柜面經理在辦理業務過程中夾雜著相關銀行產品的介紹和營銷,有時候因為營銷產品導致業務辦理出現差錯。例如開立存單時，因為營銷產品過于投入，塞錯憑證導致存單未打印到，或是客戶取現誤操作成客戶存現等等。此類差錯一旦造成只能通過抹賬處理，但抹賬的前提必須要客戶在場，若柜面經理存取反方向操作但未及時發現，而客戶已離開網點無法聯系時，風險就不可控，后果就會更嚴重。（二）對高風險業務敏感度不高。銀行人員對部分高風險業務辦理缺乏警覺性和敏感度，尤其集中在自助機具、超級柜臺及對公業務的辦理上。大堂人員對來行客戶自主辦理業務的關注度不夠，詢問或風險提示流于形式。柜面人員辦理對公業務缺乏警覺性，例如補辦網銀證書業務，由于此項業務可，且無須提供法人代表身份證原件及單位營業執照等證明材料，只需身份證復印件即可辦理。柜面人員在辦理此類業務時，若是缺乏與法人代表核實的步驟，一旦補辦證書成功，網銀上即可匯款轉賬，若不法分子利用這一漏洞，客戶資金就可能存在風險。（三）臨柜人員結構不合理。隨著銀行轉型腳步加快，基層網點柜面人數逐漸減少，柜面人員的平均年齡卻普遍偏高，但網點的總業務量并沒有明顯的下降，再加上操作系統和流程的不完善，造成基層網點柜面業務辦理流程較長、效率低下、柜員長期高負荷工作。同時新員工主要從事外部工作，對柜面人才的輸入不夠。
四、提升基層網點柜面運營管理水平的對策
第4篇：金融產品運營管理范文
(一)網點柜員壓力大。
一是網點任務多。每個網點除營銷和服務功能外，還要接收來自多部門、多條線的任務分配和工作要求，職能過于繁雜。二是柜員工作強度大。網點柜員既要辦理本人受理的業務，還要對其他柜員經辦業務進行復核、授權；既要做好柜面服務，還要承擔大量的業務操作處理。由于產品設計分散在各部門，缺乏統一操作標準規范，導致操作規程多、處理環節多、業務憑證多，令柜員越發難以適應。
(二)人力資源配置不優。
一是網點初始運行成本較高，即使只有較少業務量，相應的人員配備、崗位制約和風險控制都要到位；二是網點未實現專業化合理分工，部分崗位冗員較多，部分重要崗位人員嚴重缺失，柜員工作任務“苦樂不均”；三是網點之間部分崗位重復設置，人力資源浪費嚴重。如某農商行授權、事后監督人員基本是按照網點配備，主管級(含05級)以上授權人員及事后監督人員達532人，占員工總量的28%，難以做到優化勞動組合。
(三)授權監督效果不理想。
一是授權質量難以保證。第一，在現行人盯人模式下，授權員必須走動授權，工作強度很大，當授權業務排隊時，對業務的審核容易流于形式。第二，多數營業網點未設置專職授權員，當網點負責人或會計主管臨時外出時，一些授權業務就不能正常完成，影響服務效率和客戶體驗。第三，授權員與柜員之間長期面對面工作，往往導致礙于情面，不做嚴格審核；有時為了本網點利益，不可避免地放松授權監督的尺度。二是監督檢查效果不好。一方面，事后檢查監督工作實時性不強、隨機性較大，作業成本高，存在監督流于形式等問題。另一方面，各類監督檢查缺乏統一的協調規劃，經常出現檢疊或監督空白，既浪費人力和時間，也加大了被檢查單位負擔。
(四)制度建設缺乏統一規劃。
柜面執行的制度來自多個條線，缺乏統一的制度規劃，內容有時沖突，使基層在執行時不知所措。
(五)系統優化改造成本高。
一是目前核心系統連接數十個應用系統，在系統升級改造時牽一發而動全身，優化升級難度很大，對基層業務需求難以快速響應。二是系統的需求、運營由各業務條線主管部門負責，缺乏統一規劃和規范管理。各業務條線系統開發時很難兼顧相關聯程序應用及參數運行，導致系統改造成本和風險隱患增加。
(六)操作風險難于管控。
一是沿襲著“小而全”的部門銀行管理模式，各項業務無論金額大小、風險高低，都由前臺人員直接處理，難以杜絕“一手清”的問題。二是機控水平較低，對于風險控制的范圍、強度、效果多依賴于操作人員的經驗和技能，對業務風險的識別和監控缺乏技術標準和科技支撐。
(七)服務效能不高。
一是未能根據不同客戶、不同業務風險設計相應產品及業務流程，而是根據業務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優質客戶、越是大客戶的審批環節越多，業務流程越復雜。二是部分交易未能有效整合、完整的業務流程被割離開來，信息資源不能共享，影響服務效率和客戶體驗。三是服務營銷和網點轉型滯后。柜員日常工作以全流程業務操作為主，沒有精力和時間與客戶進行深度溝通和開展產品營銷，網點價值未得到有效釋放，未能真正成為對外營銷和服務的平臺。
二、商業銀行運營管理模式借鑒
(一)運營管理內涵。
運營管理是企業三大主要職能(財務、營銷、運營)之一，是企業生存發展的關鍵。從廣義上講，商業銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。狹義的銀行運營管理是指以中后臺運作為重點，對實現銀行業務與產品的前中后臺操作系統、制度和流程進行規劃設計、組織運作與優化改進。運營管理作為銀行各項業務的基礎平臺，承載著銀行業務運行的核心職能，對銀行提升服務效率、防范風險、優化成本結構、培育核心競爭力至關重要。銀行運營管理的主要形式包括集中清算、集中授權、集中作業、集中監督和集中支持保障等方面。
(二)商業銀行成功實踐。
近年來，商業銀行通過對業務流程和作業模式進行系統性改革，實現風控、效率、服務等方面的根本改善，推動網點轉型和核心競爭力提升。工商銀行于90年代后期啟動了后臺集中作業建設工作，逐步建立了功能完善、風險可控、運行高效的運營管理體系，服務效率和管理效能明顯提高。以工行北京分行為例，該行通過集中運營和流程再造，30分鐘內業務完成率由64.8%提高到93.6%，客戶排隊現象得到有效緩解。農業銀行于2008年成立運營管理部門，開始推動后臺集中作業、集中監控、集中授權，有效解決了業務處理分散、管理鏈條長、制度執行不力和風險難于管控等突出問題。興業銀行2007年以來通過設立三大業務處理中心，實現業務前臺受理、中心后臺處理的運營模式，使基層機構網點成為營銷和服務平臺，在改善客戶體驗、增加業務收入、降低運營成本等方面取得顯著成效。其中，僅2009年實施完成集中作業、集中授權等349個項目就帶來財務貢獻約10億元，項目投入產出效應約41倍。農信系統部分省級聯社(農商行)也都啟動了后臺運營體系建設。北京農商行通過建設新一代事后監督系統，把原來監督崗位的大量人力解放出來，人員凈釋放率超過50%，運營成本明顯降低。江西省聯社正積極構建覆集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶體驗、服務基層及業務支持于一體的“大運營、大后臺”格局，預計年末前可投入運營。江蘇、山西聯社以縣級法人為單位，著手建設遠程集中授權系統和集中監督系統，依托科技手段實現流程再造和服務品質提升，值得學習借鑒。
三、轉型方向及實施建議
根據商業銀行運營發展的成功實踐，農村信用社向集中運營管理轉型是大勢所趨，也是破解諸多管理難題的出路所在和實現可持續發展的內在要求。在綜合考慮基層行社發展戰略、業務規模、運營基礎等差異性和特殊性的情況下，建議采取因地制宜，分步實施的建設思路和路徑。
(一)轉型方向和思路。
以流程銀行建設為導向，以客戶為中心，在吸收借鑒同業經驗的基礎上，從調整業務流程、運營模式和組織架構入手，依托信息技術和科技手段，推進吉林農信由條線化傳統運營模式向綜合化現代運營模式轉變，逐步實現前中后臺分離和中后臺集中業務處理。
(二)實施建議。
綜合考慮農村信用社運營現狀、發展戰略、業務規模、服務水平、風控狀況等差異性，我們建議采取因地制宜，分步實施的辦法加以推進。第一階段為省聯社搭建平臺，縣級行社自主運營階段。
1.以縣級行社為單位建立集中監督和集中授權平臺。
由省聯社統一建設后督預警管理系統及集中授權系統，為會計監督、授權工作實現流程化、電子化、規范化搭建系統平臺。各行社根據自身實際，建立以縣級行社為單位建立集中監督中心、集中授權中心，加快推進集約化管理，并依托后督預警系統實現事后監督向事中控制轉變，推動現場檢查向非現場監控轉變；依托遠程授權系統將分散在各營業網點的業務授權集中到縣級法人授權中心進行操作，實現由“面對面”授權向“背對背”模式的轉變，從根本上有效控制操作風險。
2.適時以縣級行社為單位建立集中作業平臺。
集中作業，是對業務全流程進行徹底再造，實現前中后臺有效分離，將前臺受理的業務集中到中后臺進行標準化、專業化和流水化處理。對于部分業務量大、管理鏈條長，實施集中作業具有規模效益和比較優勢的縣級行社可依托省聯社系統平臺支撐，選擇適當時機采取分期分批的方式將各種操作風險較高的業務、非柜面業務及需要通過柜面但無需即時辦理的業務，如大小額、農信銀、行內支付、開銷戶等業務逐步納入集中作業中心處理。在此模式下，網點柜面人員只需對客戶提交的單據進行初審和掃描上傳，其他業務處理及審核全部交由作業中心的不同柜員同步處理，實現工廠流水化作業，提高業務處理效率和服務品質。模式如下：第二階段為省聯社搭建平臺，省縣兩級共同運營階段。共建設兩個平臺，即省級或區域運營平臺和全省大集中運營平臺。由省聯社根據發展戰略和基層實際需要，選擇適當時機和適當區域范圍，在縣級行社集中運營的基礎上，對全省的中后臺運營資源和業務流程進行重新整合和優化，建立全省或區域的集中運營中心，打造更高層級的中后臺集中運營格局。在實施上，也要分兩步走。
(三)保障措施。
實行后臺集中運營是一項復雜的系統工程，需要統籌推進管理機制、流程模式、組織架構和專業人才保障等配套措施。
1.決策層高度重視并積極推動。
集中運營管理成功的關鍵在于領導決策層，后臺集中運營項目建設周期長、業務改動量大、涉及專業條線多、人力、物力成本較高，開發難度大，需要打破舊機制、建立新機制，如沒有決策層的高度重視和主要領導的積極推動，很難順利進行。
2.業務流程徹底再造。
對現有的業務流程進行梳理和再造，圍繞客戶和產品來重新設計業務流程和管理流程，實現前中后臺的有效分離，將制度流程融入并固化在系統控制和操作程序中，建立面向客戶的專業化、垂直化和扁平化的業務流程和組織架構，并在此基礎上持續開展流程優化。
3.明晰部門職能劃分。
一是根據組織為流程服務的設計原則，結合集中運營體系建設，以縣級法人為單位，全面梳理部門職能，重新明確各條線、各部門履職邊界。二是整合柜面業務管理部門職能，成立運營管理部，統一負責后臺集中運營。運營管理部下設若干職能中心，強化專業分工，推進扁平化、集中化管理。
4.加強運營管理人才保障。
第5篇：金融產品運營管理范文
區別于其它物業服務企業，天安物業要將城市產業園區的運營管理能力，做為與其它物業服務企業有區別的核心競爭力。即新交付的城市產業園區項目天安物業在做好基本物業管理的基礎上，增加企業招商、融資、行政審批、供應鏈整合、后勤保障、社會資源引進等服務內容。既方便了客戶（企業），解決后顧之憂；又培養了天安物業企業的核心專長，創造了新利潤增長點。客戶資源的整合利用。天安物業現在管理有12個產業園，近5000家企業（企業主），75000余名員工。這些企業資源之間的相互搭橋、利用；企業及員工的生產、生活需求整合打包出售；企業消費觀念的引導、培養等，將是天安物業后續客戶資源開發必需涉及的領域。供應鏈整合利用。首先整合園區企業生產及生活供應鏈的上游，即向上整合。將園區企業的生產、生活需求收集歸類、整理，打包與供應商談判以取得供應價格的最大優惠，如：融資、生產材料采購、保障用品等；其次是整合園區企業實現產品流通、銷售服務鏈的下端，即向下整合，將園區企業產品流通、銷售實現過程中的服務需求歸類整理，打包與流通領域服務商談判以獲得最大優惠，如企業報關、營銷、倉儲、運輸等。通過供應鏈整合幫助企業實現生產計劃，減少成本支出，并要求供應商向提高資源的物業公司支付傭金。企業后勤保障服務領域開發。天安物業的客戶大部分是高新企業，業務涉及國民生活的各個領域，由于市場競爭的壓力，企業往往在業務發展及專業所長上投入很大，而不愿意在企業后勤保障上花費精力，且愿意將后勤服務的部分內容分包出去。如：員工餐廳、午休場所、文具采購、會議服務、招聘、培訓等等。天安物業應關注此類需求服務的開發，由于我們掌握著園區及周邊的所有配套資源，此類的的需求越多，議價能力就越強，成本也會攤薄，并形成固定收入。建設園區企業交易通道，便于企業之間交易溝通。由天安物業牽頭搭建園區企業的交易通道，如：由物業牽頭的與銀行、基金建立的融資通道；由物業舉辦的本地或跨地域園區產品交易會、企業成果展示會即產品通道；由物業舉辦的“園區企業人才招聘會”即人才交流通道等，天安物業向交易受益方收取服務費。開展配送服務，發揮物業服務企業項目客戶服務中心、安保人員的作用。以單個項目為中心方圓2公里之內做生活資料配送服務，相對于其它配送企業，物業公司有人員、場地、倉庫等機會成本優勢。
2實施步驟
一是提高在管項目的物業管理服務水平，繼而提高客戶滿意率。基礎物業管理的秩序維護、保潔、綠化、公共設施維修等服務是物業服務企業的立足之本，只有基礎物業管理做好了，客戶滿意了才談得上后續的客戶資源的經營開發服務。天安物業從2010年陸續開展了“禮賓式服務、樓棟管家、大客戶專員、星級員工”等活動，從員工行為規范、服務過程上提升服務品質，獲得了顧客的好評。2010年至今年度客戶滿意率第三方調查均在85%以上，此舉有力的支持了我們后續的客戶資源經營整合開發工作。二是調查研究，科學論證。為了保證我們研發的轉型服務產品符合園區企業的實際需要，2012年6月在實施客戶資源整體開發的項目啟動前，我們對珠三角地區4個產業園2491個企業主的服務需求進行了調查，調查結果表明園區企業主對解決他們融資、供應鏈、行政事務、人事培訓等有關的服務內容關注度達75%以上。三是開發、完善服務產品。2012年11月，完成了天安物業V1版26個轉型服務產品的流程開發。包括政務服務（消防手續協辦；政府補貼申請；用水、用電、用氣代辦；工商手續代辦；稅務手續代辦；居住證代辦）、商務服務(企業房屋中介、代管服務；產品展銷服務；企業廣告展示；裝修監理服務；會務服務；秘書服務；接待服務；“假日學校”)、金融服務（中行天安貸；龍城小額貸）、團購服務（辦公用品團購；飲用水團購；酒店團購；企業法律顧問；體檢機構；企業禮品；企業員工宿舍介紹服務；財務服務；租車服務；員工招聘）。四是成立了園區運營管理中心，統一接收園區企業的服務訴求，提高園區運營服務的效率。2012年11月，深圳天安、龍崗天安、東莞天安三個園區的運營管理中心同時營業，服務分線上及線下兩部分，客戶可以在辦公室通過電腦、手機登錄系統提出服務訴求，也可以直接到園區運營中心辦理服務。
3效果評估
第6篇：金融產品運營管理范文
關鍵詞：網絡營銷；運營管理；營銷渠道
中圖分類號：F724 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0249-02
1 引言
在當今社會，不斷發展的生產力使得大量生產要素轉移到商業、交通運輸、房地產、通訊、公共事業、保險、金融和其它服務性行業和領域，傳統的有形產品生產的概念已經不能反映和概括服務業所表現出來的生產形式。因此，隨著服務業的興起，生產的概念進一步擴展，逐步容納了非制造的服務業領域，不僅包括了有形產品的制造，而且包括了無形服務的提供。
2 網絡營銷在運營管理中的應用
運營管理是對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價、改進的管理過程。而網絡營銷作為以國際互聯網絡為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式對企業的運營管理有著重大的促進作用。
2.1 對企業生產經營方式的改變
網絡營銷時代，信息技術的發展對大規模生產方式產生了革命性的沖擊，數字化的網絡營銷改變了一直以來生產者的統治地位，使用者重新加入到生產中。通過互聯網提供的企業與顧客即時雙向的交流通道，全球各地的顧客可以隨時了解一個企業的產品或業務，獲得基于信息的服務，提出反饋意見，發出訂單乃至根據自己的需求參與產品的設計。這樣，企業的產品雖然可能由于顧客的個性化定制而各不相同，但由于網絡營銷的作用而仍然享有大批量生產的規模經濟。生產者和消費者因為工業革命而離異，現在卻由于網絡時代的大規模定制而破鏡重圓。由于融合了農業經濟時代和工業經濟時代生產制作的優點，大規模定制使得網絡經濟時代的產品藉著信息技術，使生產者把商品和服務的生產鏈的末端交到消費者手中，不僅享有更低的成本，而且無比貼近顧客需求。
網絡營銷時代，企業之間的競爭將從實體經營到虛擬經營。虛擬化這一嶄新的企業運營管理方式，正在為世界經濟提供一個全新的、倍增了的拓展空間。網絡經濟從兩個方面引發了虛擬化經營的出現。首先，國際互聯網給虛擬化經營提供了物質基礎，使得企業在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優勢，可以僅保留最為關鍵的功能，而將其他功能通過各種方式如聯合、委托、外包等，借助外部的資源力量進行整合來實現。其次，市場情況和競爭方式的新特點，形成了對虛擬化經營的內在需求。
2.2 從互相競爭到雙贏合作
工業經濟向網絡經濟轉變過程中，企業從競爭到合作，從“零利”到“雙贏”，合作成為企業經營戰略的基本思路。以合作代替競爭作為企業經營的新思路，源于知識經濟時代信息商品不同于工業經濟時代物質商品的特性：首先，信息商品具有可重復使用性，信息商品的使用并不像物質商品的使用那樣會被消耗掉。其次，信息商品具有不完全排他性。所有物質商品都具有排他性，但你擁有一種信息，不排除他人同時擁有此信息。另外，網絡技術為企業實施該戰略提供了良好的信息交流條件。通過因特網，企業與合作伙伴之間可以應用EDI等信息系統實現彼此的資料互換、信息共享，聯合進行產品開發、生產、營銷，以及售后服務。
2.3 網絡營銷在企業運營管理結構上的特點
在激烈的市場競爭中，網絡營銷扮演著一個極其重要的角色，一個對目標市場全方位覆蓋、全渠道控制的網絡營銷渠道是絕大多數產品取得成功的先決因素。市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，由于網絡營銷處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。
（1）網絡營銷渠道組成結構是扁平化。
網絡營銷作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。尤其是網絡營銷扁平化思想在企業運營管理中的作用，但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。供應鏈管理最優化將是未來廠商、分銷商、電子商務營運商經營成功的關鍵之一。要做到營銷網、物流網、信息網、客戶服務網、互聯網五網合一。借助互聯網，把產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機結合起來，使傳統分銷模式向電子分銷模式轉化，利用電子商務來解決傳統渠道的低效率運作，以求以最短的供應鏈、最快的反應鏈、最低的成本來進行運作。
（2）網絡營銷終端的個性化。
針對消費者的產品定制不僅可以減少中間環節，沒有產品積壓，而且個性化的產品價格缺乏彈性，所以可以為企業帶來較大的利潤。如戴爾電腦，可以按照消費者的偏好進行更換組合，正是憑著這種“以人為本”的理念，在進入中國市場的短短幾個月中，市場占有率已進入同類家電行業的前三名。福特汽車一直以來都是作為工業化時代大規模、低成本的無差異營銷的案例，但是在1999年9月，福特開始發起網上計劃，消費者只需輕點鼠標，就可以選擇適合于自己的零部件、車型、可信賴的分銷商和保險服務等，瞬間就可以完成個性化的定購。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化時代將難以生存。
2.4 網絡營銷有利于中小企業與大企業開展同步競爭并能發揮中小企業自身的優勢
互聯網作為全球性的分布式網絡構架，其重要特點就是成本低廉。其次，比起印刷和電視這樣的媒介，借助因特網進行信息傳播不僅效率高，而且成本極其低廉。第三，網絡上品質線索的缺少，使得因特網上最小的、剛起步的公司看上去也能像是一個巨大的跨國公司。因此，信息技術的發展，特別是互聯網的發展，使中小企業能夠很快地建立一個網上競爭平臺。企業無論大小，都可以通過其網站使世界各個角落的買家了解其產品，只要產品具有競爭力，就可以在全球范圍內找到買主。因而在營銷手段上，中小企業可以與大企業進行平等的同步競爭。由于中小企業運營管理相對較為簡單，對客戶的凝聚力和對客戶的關注力要比大企業強，以客戶為中心的思想比較突出，在內部溝通和運作上都比較透明，決策機制靈活，沒有大企業那么多官僚氣息，對市場需求變化反應快，市場適應能力強，創新機制好，創新效率高等等。網絡營銷則更能把這種優勢進一步發揮，首先，網絡營銷能揚長避短，為顧客提供長期的個性化的服務，增強中小企業的競爭力。其次，網絡營銷能充分發揮中小企業在價格、產量和機制等方面的優勢。再次，網絡營銷是企業樹立企業形象，提升客戶服務水平的良好手段，使得中小企業也可以達到同樣的效果。
2.5 新型網絡營銷的拓展與延伸
網絡經濟推動了銷售渠道的變革和企業的運營管理，因特網開辟了一個前所未有的網絡空間，在這個由數以萬計的計算機主機和光纖、電話線連接起來的虛擬空間中，人們可以進行瀏覽商品、訂貨、付款、交貨、廣告、市場調查等一系列的商務活動。這種新型渠道的突出優勢在于其便捷性和透明度。供求雙方同時在網上進行交易，節省了中間環節的成本，供求信息能夠及時獲得溝通，對雙方都具有較大吸引力。
2.6 利用網絡營銷渠道可以進行有效的成員客戶關系管理
由于爭取一個新顧客的成本要大大高于保持老顧客的成本，所以建立同顧客之間的聯系，并管理這些事關顧客和公司利益的關系就顯得尤為重要。關系營銷的中心就是顧客品牌的忠誠。據美國學者的研究表明，顧客的忠誠度提高5％，企業的利潤就增加25％。經濟全球化時代，網絡的運用更加普遍，通過開發數據庫軟件，可以建立起目標客戶群的檔案，針對具體目標客戶的特點進行“一對一”營銷。如亞馬遜的網上書店，就是以低成本建立了龐大的客戶數據庫，利用顧客以前購物的信息，巧妙的提醒顧客去瀏覽可能會引發興趣的其它書籍等。今天的營銷方法不再是強加信息給顧客，而是試圖吸引消費者的興趣，獲得他們的許可，然后同他們開展產品的對話，幫助他們了解更多的關于產品的信息，通過實行一種“許可營銷”來培養顧客的忠誠度。
2.7 網絡營銷促進企業的供應鏈再造
供應鏈再造是企業運營管理的一個重要環節。企業會出現一種由不同層次的供應商組成的供應等級結構，供應范圍不僅涉及原料，而且涉及零部件甚至整個生產系統。一方面企業要精心挑選供應商，通過收購、戰略聯盟、合資等方式與供應商形成緊密的關系，使供應鏈變得合理；另一方面企業可以只控制核心能力，而將非核心能力的業務虛擬化，外包給專門的供應商，即對其業務流程和服務進行區域和全球的整合。當前已經進入了快速反應的供應鏈階段，通過網絡與合伙者形成物流、信息流的無縫連接，通過對供應商的培訓整合他們的能力，以達到對消費者需求的準確、快速反應。如戴爾公司通過互聯網與幾百個供應商相連，每隔兩個小時經因特網向倉庫發出部件需要通知，從定單的下達到電腦部件的個性化組裝，再到消費者收到電腦往往在一周之內。因此國內企業可以適當的參照他們的運作方式，與供應商建立穩固的戰略伙伴關系，對于一些標準化的大件出口商品，可以實行根據顧客的不同要求定制化的生產方式。
2.8 網絡營銷可以建立有效的客戶關系管理系統
客戶關系管理，源于“以客戶為中心”的商業模式，是一種旨在改善企業與客戶之間關系的管理機制。目標在于通過提供快速、周到、優質的服務來吸引和保持更多的客戶，通過優化面對客戶的工作流程以減少獲取客戶和保留客戶的成本，它關系到企業在未來怎樣與客戶和潛在客戶進行交流和互動。它可以幫助企業充分利用以客戶為主的外部商業關系資源，擴展新的市場和業務渠道，提高客戶的滿意度和企業的贏利能力。
參考文獻
［1］朱凌云，趙韓高.先圣：Web挖掘在網絡營銷中的應用研究［J］.情報雜志，2006，（1）.
第7篇：金融產品運營管理范文
社區商業是城市商業空間中的一個重要層次,它是相對于城市中心區商業、區域型商業和鄰里型商業而言的,其在規模大小、提供的商品種類、服務的商圈范圍等方面都介于區域型商業和鄰里型商業之間。
一、 我國社區商業現狀分析
我國社區商業還比較落后,在經營管理方面存在以下問題:
(一)只顧眼前利益,重視銷售、忽視招商和運營
目前我國社區商業存在比較嚴重的重銷售、輕招商、輕運營的現象,原因有多方面,主要在于:①我國金融體系對開發商的支持有限,一般只提供項目開發貸款,要求開發商以銷售回款作為還款保障,以不動產作為抵押和擔保,開發商迫于資金壓力不得不急于銷售;②開發商過去做住宅開發時形成的習慣和思維定勢是以賣為主,一賣了之,不關注后期的招商和運營;③以運營為主的商業地產開發模式已經超出了開發商的經營范圍和核心能力,開發商缺乏這方面的能力,只求短期銷售收益,不想靠長期運營獲得收益。
(二)售價和租金定價過高,嚴重透支行業利益
現在大多數商業地產開發商不論是出售還是出租,定價策略上都是“高價撇脂策略”,提前透支了商鋪投資者和商家未來多年的商業利益,嚴重破壞了商業地產上下游的關系。但是,精明的商家比開發商更具有強烈的成本意識和風險意識,他們不會為開發商盲目買單的。筆者所在城市的一個樓盤,因為底商要價太高不好賣,根據商鋪定價和當地房租平均水平估算投資回報率,根本就不合算,導致該商鋪已經建成三年,至今沒賣完。
(三)開發商招商推廣華而不實
科特勒強調企業的營銷工作要從消費者的需求出發,要認真做好市場細分、目標市場選擇和市場定位,規劃好4P策略。但中國房地產開發商沒有真正重視科特勒的營銷思想,他們最關心的只是銷售,通常把市場推廣認定是營銷工作的全部,不管消費者的真實需求是什么,也不管產品的真實屬性是什么,只通過一個特定的概念對產品進行包裝并通過媒體廣泛宣傳。很多開發商喜歡延用做住宅的方式,請一些廣告公司或房地產商策劃一堆華而不實的招商手冊吸引商家注意,但那些漏洞百出的招商資料根本禁不起商家的理性推敲。
(四)后期運營管理不專業
對于商業地產來講,真正的價值來自于后期的運營管理。有的開發商自己成立個物業管理公司,用物業管理后期的商業運營管理,實際上根本沒有專業的商業運營管理;還有的開發商干脆用商貿公司來代替商業管理公司;極少數開發商成立了商業管理公司,負責后期運營管理,但這種隸屬于開發商的商業管理公司,往往缺乏自己的經營思想和動力,起不到一個商業管理公司應有的作用。
(五)對專業服務機構缺乏應有的尊重
很多社區的商鋪蓋好了卻租不出去,開發商這才找專業服務機構幫他招商賣房,還對專業服務機構開出極端苛刻的條件。某商業地產老板要求營銷咨詢公司幫其策劃銷售商業門面房,但提出極為苛刻的條件,賣出去就給1%的提成,賣不出去就罰款30萬,營銷咨詢公司感覺風險太大,最后談判破裂。可見,專業服務機構在商業地產這個行業還遠沒得到足夠的尊重。所有為開發商服務的專業機構,包括做市場調查的、做前期營銷策劃的、做房地產銷售的、做廣告的,都處在夾縫中生存的狀態。
二、對社區商業發展的建議
(一)社區商業發展要突出便利性
社區商業“因住而商”,在滿足社區居民一般的居住功能之外,將承載更多更豐富的內容,便利性社區商業將是未來商業發展的一大趨勢。然而,有些社區商業的管理者無視這一發展趨勢,對社區商鋪經營項目硬性規定。某居民小區物業管理公司不讓所轄商鋪從事餐飲行業,擔心會出現餐飲店人多嘈雜影響居民生活的情況。殊不知,小區的居民特別希望自己家附近有一些餐飲小店,能解決他們吃飯的實際問題。其實,社區商業的發展與社區居民的生活息息相關,應該突出便利性,讓社區居民購物、休閑娛樂都方便。
(二)研究社區消費者市場,準確定位
不同社區聚集的居民特征不同,文化背景不同,消費傾向和品味不同,意味著社區消費蘊含著多元化、個性化的色彩。所以,社區商業發展的立足點應該是全面迎合社區消費特點,尋找準確的經營定位,摸索能夠抓住商機的發展模式,滿足社區居民的消費需要。
盲目的進行規劃,忽視消費者市場的真實需要,輕則導致社區商業價值的降低,重則使整個社區商業陷入困境。社區商業錯誤的定位,不僅不能滿足社區居民的消費需要,還會因為社區商業的萎靡而影響整個社區的品牌形象。
對消費者市場的準確把握,能有效地促進社區商業的物業銷售及招商引進。某社區商業樓盤,就是因引進德克士,而成為眾多購房者、商業投資者的關注焦點,而該商樓的宣傳單頁就是把德克士入駐作為最大的亮點。
(三)采用多種經營形式,發展社區商業
社區商業有三種分布狀況:一是雜亂無章地散布;二是連續性地排列成商業街;三是聚集在社區購物中心。社區購物中心是社區居民生活的第二個空間,其內容豐富多彩,既是一站式購物,又集消費、娛樂、休閑為一體。購物中心優勢明顯,是社區商業發展的主要形式。社區超市是社區商業中與居民聯系最緊密的。超市主要是連鎖、自選。生鮮超市取代農貿市場,解決了食品安全問題,優化了社區環境,發展了社區商業。便利店是滿足顧客便利性需求為目的,極具競爭力的社區商業零售業態。多種經營形式共存,將共同促進社區商業的發展。
(四)聘請管理人才或服務機構進行專業的運營管理
第8篇：金融產品運營管理范文
【關鍵詞】中小企業；對策；生產運營
中小企業在解決就業、改善生活、活躍市場、促進國民經濟發展、進行創新探索等多個方面發揮著重要的作用 。由于人們長期在對中小企業的生產運營形成的傳統觀念、規范化生產運營和經營思維上有著一定的差距。使中小企業的生產運營管理中心地位以人的主觀意識為轉移，難以形成規模效益，資源大量消耗，成本高、利潤少。而中小企業的高級人員配備不足，技術基礎薄弱。加上資金等問題，很難有更全面的技術更新。
一、中小企業生產運營存在的問題
在目前，中小企業在生產運營上，存在著以下幾個方面的問題。（1） 生產運營開發存在的嚴重不足。2007年以來，受國際的經濟宏觀調控政策和形勢變化等一系列的因素影響，我國部分地區的中小企業出現了大量的關停、虧損和倒閉的現象，對民生和經濟金融的穩定和發展產生了一定的影響。在此基礎上，中小企業忽視了一部分生產運營戰略開發的地位，企業在市場的競爭中無明確的運營目標，存在著一定的運營風險。
（2）片面的追求多元化和規模化運營。中小企業生產運營模式僵化，片面的追求擴大規模，忽視生產運營的效益原則，和企業內部產業的關聯。熱衷于建立大型的企業，進而盲目的并購其他企業，而對組成企業團隊缺乏興趣，不注意市場環境，不了解消費者的期望和需求。把經濟規模等同于規模經濟。企業在生產運營中經常混淆兩者的關系。
（3）投資能力較弱 ，生產運營缺乏科學性。 現在，我國中小企業建立了渠道多元、獨立的融資體系。但是擔保難、融資難仍制約著中小企業的發展。中小企業的貸款常常會因為高風險貸款利率大的問題，加大了中小企業融資的成本。
（4）中小企業內部管理不夠規范。許多中小企業內部存在著信息渠道不靈通、高素質人才缺乏、管理水平低等弱點。這是他們在資本結構、未來盈利、風險評估和生產運營具體業務上的分析缺乏判斷力。進而導致了生產運營決策、投資決策的不當決策。有些中小企業是產權結構單一的私營企業，產權多是家族或者業主擁有，這種模式在發展初期起到了很大的作用，但是隨著企業的發展，有制約了企業，阻礙了企業的發展。
二、中小企業生產運營存在問題的成因
中小企業是從生產運營起步的，這是立足市場的必要和前提。但是生產運營發展到一定的階段后，依賴原始的生產運營，則會束縛企業的成長，加之生產運營機制不夠健全，自身規模小、技術設備落后，經營者素質不高，基礎薄弱、缺乏相應的法規法律，領導者的領導能力戰略眼光不夠等等，使中小企業的誠信出現了危機，破壞了社會信用體系，使企業錯失了壯大的良機。
三、對中小企業生產運營中問題的改進
（1）正確認識生產運營的內涵 制動企業的生產戰略。 生產運營是一種以生產為基礎的經營觀念。現階段的經濟結構是外資、合資、多元化的趨勢。因此制定企業生產戰略是中小企業增加競爭能力的關鍵。利用運營管理經驗和本土的優勢，提高競爭能力、揚長補短。要具有一定的生產規模、營銷網絡、管理經驗，保證質量的同時，維持較低的產品價格，控制新進入者，提高企業的競爭能力。堅持以生產運營為主體，積極探索生產運營的方法和途徑。（2） 加快生產運營的創新。生產運營的創新是企業的法寶。選擇和和以前有差別的戰略定位。生產運營管理清晰明朗，是中小企業生產運營提高經濟的有效方式。培養高素質的生產運營管理者，建立完善生產運營的培訓制度，加強培訓基地的規范化建設，完善和建立生產運營者激勵約束機制，可選擇年薪制度、榮譽激勵等激勵生產運營者。（3）加強生產運營的市場開發。中小企業要想在競爭中取得勝利，必須開展市場研究和調查，走專業化道路，進行市場開發，在生產運營的戰略選擇上下功夫，對消費者進行仔細的分析。要從單純的降低成本的生產過程中擴寬到產品的設計、銷售、技術的開發、產品的服務等等運營生產管理，最終達到企業長期的目標。（4）中小企業生產運營的精益生產。從精簡組織機構，消除浪費開始，不斷的改進生產過程。以社會需求為依據，整體優化觀點，有效的合理使用和配置企業資源，提高經濟效益。企業要把目標定在盡善盡美上，通過不斷的降低成本、增強生產的靈活力、提高質量，把責任下放到組織結構的每一個層次，充分調動全體職工的聰明才智和積極性，把浪費和缺陷及時的消滅。
生產運營管理的發展在歷經20世紀初泰勒的科學管理原理的誕生和霍桑實驗推動的行為理論的發展而形成的現代管理，隨著科學理論的研究、實踐和應用，為中小企業帶來了更多的曙光，使中小企業生產運營又快又好的發展，獲得茁壯的成長。
參考文獻
[1]陳劍，虛擬企業構建與管理[M]，北京：清華大學出版社，2002
第9篇：金融產品運營管理范文
城市，因在社會經濟發展中的重要地位，其環境保護問題倍受關注。近年來，國家財政以各種方式加大了城市環境基礎設施方面的投資，積極推動了城市綠化、空氣污染治理、污水處理、垃圾處理的進程。但總體上看，城市環保產業發展仍滯后于經濟發展，污水、垃圾處理率低，處理技術落后、質量差，集中供熱覆蓋面小，城市綠化效果不佳。造成這一系列問題的主要原因是“缺血”――缺乏充足的建設與運營資金。
資金短缺的淺層原因是融資渠道不暢，深層次的原因則是體制改革滯后。長期以來我國城市環保產業主要沿用以政府投資為主的建設模式、采用政府補貼為主的運行政策，資金不足、運行效率不高是城市環保產業普遍存在的問題。解決城市環保產業“貧血”問題的當務之急是要加快投融資體制改革，拓寬融資渠道。
一個國家的城市環保產業投融資體制模式會受到經濟發展階段、行政管理水平、財政體系等多種因素的影響。國際上基本有兩種模式：一是政府主導型投融資結構，主要依靠稅收國債和地方債券、外國政府或國際金融組織貸款和政策性融資；二是PPP模式（政府部門與私人機構的伙伴關系， Public-Private Partnership）投融資結構，即向私人機構開放市場，政府部門和私人機構共同參與，政府、銀行、國際金融組織、私人機構等投資主體通過商業銀行的貸款、股票市場和企業債券等各種融資手段籌集城市環保產業的建設與運營所需資金。環保設施的建設和運營管理費用最終由稅賦和收費來負擔。
目前，經濟實力很強的國家，如日本和美國是典型的政府主導型投融資結構，而包括英國和法國在內的很多國家則采用了PPP模式投融資結構。
長期以來我國城市環保產業主要采用的是政府主導型融資結構。盡管從形式上看，有國內預算內資金、國內銀行貸款、外國政府或國際金融組織貸款等多種籌資方式，但其中銀行貸款主要是以財政名義舉債，外國政府或國際金融組織貸款也基本都是政府財政擔保貸款。當前財政資金已不能滿足城市環保產業發展的巨大資金需求，有必要改革投融資體制，采用PPP模式投融資結構。由于私人投資的盈利目的，PPP方式不僅能解決政府財政困難的問題, 同時通過引進私人機構管理和技術資源可提高運營管理效率，國內外一些實例證實了私人機構的參與所帶來的新技術和人才與低效的公共部門運作的顯著差異。
