工程項目成本管理研究精選(九篇)
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第1篇：工程項目成本管理研究范文
Abstract: This paper discusses the bridge engineering project cost management of the links and method of cost forecast, cost plan, cost control, cost analysis, the dynamic process more detailed research, and use of concrete bridge engineering project cost management for an example in this paper about the argument of the argument.
Keywords: Engineering projects; Cost management; Cost control
中圖分類號：O213.1文獻標識碼：A 文章編號：
1緒論
在社會主義市場經濟體制下，在當今開放的全球一體化的信息經濟時代，企業紛紛開始綜合運用成本、質量、服務和高新技術，以此來參與市場全方位競爭，其中成本在企業競爭中所占有的地位至關重要。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存，要發展，就必須強化成本管理職能，采取各種措施降低產品和勞務的成本，才能以優質的產品和服務，使自己在競爭中取得成功。
工程項目作為建筑產品的一個基本單位，是建筑企業最根本的工程管理實體，也是企業的能量和競爭實力最根本體現。工程項目成本管理是項目管理的重要組成部分，它逐漸成為工程項目成本管理向深層次發展的主要標志和不可或缺的內容，體現了工程項目管理的本質特征，具有重要的意義和作用。
2工程項目成本管理的環節和方法
2.1工程項目成本預測
工程項目成本預測，是指通過取得的歷史數據資料，采用經驗總結、統計分析及數學模型等方法進行判斷和推測。通過項目成本預測，可以為建筑企業經營決策和項目管理部編制成本計劃等提供數據資料。它是實行工程項目科學管理的一項重要工具，并且發揮其作用。成本預測在實際工作中雖然不常提到，但實際上人們往往在不知不覺中都會用到，例如建筑施工企業在工程投標或中標時都往往根據過去的經驗對工程成本進行估計，這種估計實際上是一種預測，其發揮的作用是不能低估的。
1、成本預測是投標決策的依據。
2、成本預測是編制成本計劃的基礎。
3、成本預測是成本管理的重要環節。
2.2工程項目成本計劃
成本計劃是成本管理的一項重要內容，也是項目經理部在對預測成本決策的基礎上，事先預計的施工項目成本水平、降低成本目標以及所要采取的技術組織保證措施等而列出的計劃文件。它是對施工項目生產耗費進行控制、考核、評價的依據，也是編制項目資金計劃和利潤計劃的基礎。
2.3工程項目成本控制
在工程項目成本的形成過程中，對施工生產所消耗的生產要素進行指導、監督、調節和限制，并及時糾正將要發生和已經發生的偏差，將各項支出和消耗控制在計劃之內，并保證成本目標的實現，是建筑工程項目成本控制主要內容。有效控制工程項目成本、力爭工程項目成本最低化的控制措施，應該是既增收又節支。控制工程項目成本主要可以從技術措施、組織措施、以及經濟措施三方面入手。
1、技術措施
工程項目成本管理的技術措施，是指將價值工程應用到工程項目設計、施工階段，進行多方案選擇，嚴格審查初步設計、施工圖設計、施工組織設計和施工方案，嚴格控制設計變更，研究采取相應的有效措施達到節約投資的目的。
2、組織措施
工程項目成本控制的組織措施，主要指建立成本控制組織保證體系，有明確的項目組織機構，使成本控制有專門機構和人員管理，任務職責明確，工作流程規范化。
3、經濟措施
推行經濟承包責任制，將計劃目標進行層層分解并落實，動態地對工程項目成本的計劃值與實際支出值進行比較分析，嚴格各項費用的審批和支付程序，對節約成本的行為采取獎勵措施。
3工程項目成本管理實例分析
3.1工程項目概況
南寧市永和大橋為南寧市區跨越邕江的一座橋梁。主橋全長398.72 m，采用凈跨徑335.4m、凈高76.83 m、3m等寬、8～13.293 m變桁高的下承式鋼管混凝土有推力無鉸拱結構。主橋兩岸基礎均為平面40 m×40 m鋼筋混凝土重力式沉井結構,其上布設混凝土實體橋臺。拱肋上、下弦桿截面為平放的啞鈴形,主1220×16(20),通過綴桿(綴板)連接。上下弦桿之間的腹桿為610×10(510×10)鋼管。兩條拱肋之間布設16道鋼管撐橫向聯系。
3.2橋梁項目成本預測與成本計劃
針對項目管理成本的普遍現狀，結合本工程具體情況，工程土建項目經理部集思廣益，同時借鑒、學習其他項目的一些做法，對項目的成本組成進行了細致分析，預測并確定了項目的目標成本，分析成本費用如下：
(1)材料費
混凝土材料費預算收入230.43萬元，預計目標支出176.02萬元，可節約54.41萬元，占材料費預算收入的23.61%。材料費節約的主要原因：1)商品混凝土單價差，預算收入平均單價398.28元/ ，實際與材料公司供料協議平均單價321.18元/ ，可節約77.10元/ ；2)商品混凝土數量可節約，預算收入數量5378 ，按施工預算只需4965 ，節約413 ，占7.7%。
(2)人工費
人工費預算收入55.1萬元，人工費預計支出73.95萬元，將虧損19.45萬元，占人工費預算收入的35.68%。人工費虧損主要原因：人工單價差高于人工數量節約額。
(3)周轉材料費
周轉材料費預算收入40萬元，預計目標支出90.22萬元，虧損50.22萬元，占周轉材料費預算收入的125.55%。虧損的主要原因是，攤鋪車等周轉材料預算收入只有土建部分，而預測目標支出考慮了項目全過程，包括安裝施工階段。
3.3橋梁工程成本控制措施
為了確保項目利潤的實現，承包單位制定并落實一系列積極的控制措施，對人工、機械、材料等進一步分析、測算，以便尋找一切能夠降低成本增加效益的途徑和方法。具體措施如下：
1、制定項目成本管理獎罰條例
項目經理部的承包成本確定為778.874萬元。為充分調動項目經理部管理人員的積極性，鼓勵項目經理部降低施工成本；，開源節流，強化施工成本管理意識．形成激勵機制，確保項目優質、安全、高效地完成。
2、做好總承包管理工作，加強與分包隊伍的談判力度。同時，正確處理與業主、監理的關系，注重工程修改及增加工程的簽證，保證項目的預算收入，從而提高資金的回收率。
3、人工費方面，除了清包估點工按8%系數包干以外，實行在承包范圍內，人工費按現行定額一次徹底包干的方式。
4、提高每位管理人員的成本意識，確定目標成本以后，在施工過程中時刻對兩算進行跟蹤動態對比，將兩算對比的結果指導性地反映在工程施工中，確保項目實際成本不突破目標成本。
3.4橋梁成本管理總結
1、通過將工程項目成本管理的理論與方法運用到該橋梁工程實例上，可以得出以下該工項目成本管理的經驗總結：
(1)要注重工程修改及增加工程的簽證工作，工程造價在結算中得到增加，盡管其中有相當一部分是屬于實物量的增加，但也有一部分是通過談判及贏得甲方好評后增加的費用。
(2)以目標成本為基礎，加強成本過程控制，努力降低成本消耗。
2、該工程項目成本管理的不足
通過對上述成本的分析，可發現工作中還存在著不足，需要在今后工作中加以改進，例如：①對外包工管理中的估點工簽證管理不嚴，盡管合同中明確8%包干，但實際發生仍超出指標。②外租周轉設備材料使用和保養不力，造成賠償費用較大。③質量管理還存在缺陷。
4結論
本文系統地探討了工程項目成本管理基本理論以及工程項目成本管理的各環節和方法，得到在橋梁工程中必須應用各種科學的成本計劃、成本控制、成本核算及分析的方法，達到有效的控制成本，降本增效的目的。
參考文獻：
[1]孫慧主編，項目成本管理[M]，機械工業出版社，2005.
第2篇：工程項目成本管理研究范文
關鍵詞:煤炭；地質勘查；成本管理
地質勘查業是一個比較特殊的行業，具有高投入、高風險、長周期、投入與產出沒有確切比例關系等特征，故其成本管理顯得尤為重要。隨著煤炭地質勘察企業間的競爭日趨激烈，企業要想在市場中站穩腳跟立于不敗之地，就必須要求其生產經營活動在為業主提供優良服務的前提下，以盡可能少的投入獲得最大的社會經濟效益，因此就必須做好成本管理工作，嚴格控制成本支出，加強成本管理。
一、煤炭地質勘察工程項目成本管理概述
地質勘察主要分為兩個方向：一是能源方向，一是工程方向。在能源方向，地質勘探主要是進行野外地質構造的觀察、描述和記錄，最后做初步分析，得出地質現象的主要產狀和類型，進而發現有工業價值的礦床，為查明礦產的規模和質量，以及開采所用到的技術條件，提供礦山建設設計所需要的礦產儲量情況和地質地貌資料等。在工程方向，地質勘察的主要目的是查明影響工程建筑物的地質因素，保證建筑物的安全穩定和正常使用，其重點工作是運用各種儀器設備及方式方法進行地質探測，確定合適的持力層，根據持力層的地基承載力，確定基礎類型，計算基礎參數的調查研究活動。簡而言之，地質勘查項目即指地質勘探單位從事地質找礦、地貌研究、工程施工或其他經營活動所實施的一系列項目。地質勘查項目的成本貫穿于該項目開展的方方面面，包括項目前期調查論證分析成本、整理分析資料成本、施工成本、編寫地質報告成本、地質風險成本等。其成本管理是指在保證工程質量、履行合同要求等的情況下，對工程項目實施過程中所發生的一系列費用支出，通過科學合理的核算、規劃與控制，盡可能地降低成本投入，實現預定的成本目標和收益目標。
二、煤炭地質勘察項目成本管理中的不足
強調煤炭地質勘察項目成本管理的重要性與緊迫性，不僅是為了節約成本、降低投資，改善企業經營管理，提升企業競爭力，更是為了使社會資源的有效而充分地利用。然而現階段我國煤炭行業的地質勘察項目成本管理中存在很多漏洞：
(一)成本管理意識不強
大多數企業在地質勘察項目成本管理中，成本控制意識嚴重缺乏。現階段，一些煤炭企業并沒有將成本管理形成規范化，管理層對其重視程度不夠，認為成本管理只是財會部門的事情，不能形成全員意識。企業控制什么，項目部負責哪塊，具體責任基本完全處于混亂狀態，極不明確。雖然企業要求項目部先算后做，但實際情況往往是邊做邊算，甚至是先做后算，可想而知，無成本預算做指引的工程施工必然會產生各項不合理的生產費用，造成成本支出大、效益低下等不良不良現象，成本控制將無從談起。雖然煤炭地質勘察項目組普遍都有預算人員，但崗位設置形同虛設，起不到任何實質性作用。
(二)成本控制制度有待進一步完善
當前，有很多煤炭地質勘察單位根本不重視對成本的控制，沒有將其納入制度化、規范化管理的工作中去，因而缺乏完善而規范的成本管理制度，制度一旦確實就無法為建立有效的成本管理體系起到強有力的保障作用。而且現存的成本管理制度不具備有效的約束力，有的職責分工不明確，致使各部門相互推卸責任；有的獎懲不當，難以調動職工對成本控制的積極性，還有些企業把成本控制制度當做擺設，根本不具備可操作性，執行不到位，雷聲大，雨點小。
(三)缺乏成本競爭意識，市場應變能力不足
近年來，煤炭地質勘察市場競爭日益激烈，不少單位為了占領市場，無視企業的健康持續發展，片面追求業務量的擴大，盲目承攬各種業務，甚至賠本競標，進行不正當的價格戰，使企業陷入虧損的泥淖，不可自拔。更有甚者，不計成本，一味擴大業務規模，不惜大量貸款，墊資施工，這些行為都對企業的良性發展造成了極其嚴重的后果。
(四)成本管理方法和手段落后
隨著市場經濟體制的不斷完善和發展，作為市場經濟重要組成部分的各個企業也應不斷深化內部改革，建立科學合理的管理體系，但現在仍然有許多煤炭地質勘探單位固步自封，一直沿用早已過時的的成本管理方法，項目的成本管理只有簡單的成本分析和事后的成本核算，缺乏科學的事前成本規劃和預算和嚴格的事中控制。成本管理缺乏現代化的手段。現代成本管理對成本信息有準確性、及時性、全面性和可理解性等要求，而目前處于手工操作階段的成本管理手段使得基礎材料的收集、分析、傳遞和處理不準確、不及時，從而嚴重影響到成本管理的現實效果。此外，我國大多數煤炭地質勘察項目組還存在忽視經營全過程成本控制的問題。只重視施工環節的成本管理，而對前期調查論證成本、整理分析資料、編寫地質報告成本等多方面成本完全沒有考慮在內，導致管理上連續性差，無法實現既定的成本管理目標。
三、加強煤炭地質勘察項目成本管理的對策
(一)強化對項目成本控制意識
首先，應當讓管理層認識到成本管理對企業發展的重要作用，意識指導行動，只有樹立正確的意識，成本管理工作才能落到實處。由于煤炭地質勘察項目成本與各個部門的業績都息息相關，所以要在抓進度、抓質量的同時，定期或不定期開展一些與成本控制相關的培訓活動、知識競賽、講座等，并建立一定的考核制度，有效宣傳成本控制知識，使全員樹立成本意識。同時，各項目成員要嚴格執行企業制定的成本控制與管理制度，加強企業監督力度，做到功有所獎，過有所罰，培養員工的高度責任感，提高成本控制員工的專業知識與職業技能。其次，要有全局觀念，統籌兼顧每一環節，使成本控制與管理理念貫穿到地質勘查項目的全過程，合理有效控制成本，提高單位的經濟效益。
(二)完善成本管理方法
企業要建立健全相關規章制度，使成本管理活動有法可依，有章可循，實現成本管理的規范化、科學化、目標化。成本管理活動是一個環環相扣的有機整體，因此，在項目開始之前需要分析整個項目的成本構成，確定成本管理總體目標，并制定出每一環的具體成本計劃，只有這樣，整個施工過程才能有序進行，必要時采取相應的手段控制成本，形成全方位、全過程的成本管理局面；在項目進行過程中，要定期對成本實施分析考核，與之前預定的計劃進行比較，采取措施及時糾正已經發生或將要發生的偏差；項目結束后，要進行事后成本綜合分析，及時總結出經驗，為下次煤炭地質勘察業務的開展提供指導。
(三)提高員工綜合素質，吸引留住人才
首先，為了適應知識更新換代和現代化管理的要求，必須建立良好的培訓機制，提高地質勘察項目組成員的專業水平和綜合素質；其次，地質勘察人員流失嚴重主要是由兩方面原因造成的：一是傳統的分配機制，二是地質勘勘察行業的艱苦性。因此務必要擺脫傳統的分配機制，建立符合現代化管理要求的薪酬福利待遇機制；最后要做好煤炭地質勘察的后勤保障服務工作，為工作人員提供良好的工作環境，吸引并留住人才。此外，加強成本管理，需要建立有效的激勵約束機制，將項目成本控制指標逐級落實分封到單位、班組、員工，使成本控制人人有任務，人人有責任，讓指標完成情況與員工薪資掛鉤，實現權、責、利的統一。同時，單位內部的審計或其他監督部門也要充分發揮監督職能，切實保障成本管理工作的實施。
四、結束語
在社會主義和現代企業制度逐步完善的過程中，一個企業要想穩定可持續發展，必須實施有效的成本控制與管理。成本管理有助于企業實現利潤最大化，改善和提高企業的經營管理水平，而且有利于企業更好的適應市場新變化。本文對煤炭地質勘察項目成本控制及目前存在的問題進行了闡述，并提出了相應的解決對策，希望本文所探討的內容能對煤炭地質勘察項目的成本管理工作具有一定的參考價值。
參考文獻:
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[3]吳宏文.試論地質勘查項目的成本管理[J].現代商業;2010
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第3篇：工程項目成本管理研究范文
關鍵詞：工程項目：成本管理與控制：成本管理體系
一、加強工程項目成本管理與控制的必要性
成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上，是一個完整的系統，貫穿于企業的整個經營管理過程，涉及到企業的人員配備、物資采購、機械設備維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產階段的管理中，而應體現在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續掃尾事項等各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現都起著重要作用。在企業經營管理的每一個環節，相關的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內在聯系，保證每一個過程的成本控制目標的實現。工程項目成本管理是在保證工程質量、工期等合同約定的前提下，施工項目實施過程中所發生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動，實現預定成本目標的一種管理活動。工程項目成本管理是施工企業工程項目管理的核心，施工企業必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響著施工企業在市場競爭中的地位和實際生產經營活動中的效果。因此，施工企業進行工程項目成本管理，有助于降低成本、提高工程項目經濟效益，在有限的成本控制下，建造符合質量要求的工程項目，獲取更多的經濟利潤。因此，施工企業加強施工項目成本管理控制，不僅是市場經濟發展的需要，也是企業自身發展的需要。施工企業工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成、缺一不可的。只有抓好這幾個環節的成本管理，企業才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
二、加強工程項目成本管理與控制的對策
第一，要科學地制定成本目標。完善項目成本管理，首先，制定切實可行的成本目標。科學合理地降低成本。在制定成本目標管理時。至少要做到四點：一要確保建設工程質量的必要投人，不能偷工減料、粗制濫造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要確保環境保護、生態平衡的必要投入，不能壓縮或減少相關費用，以破壞環境、犧牲生態平衡為代價來降低成本。三要確保安全生產、文明施工的必要投入，不能以放任或忽視安全生產、職業健康來降低成本。四要誠信交易，統籌兼顧各方面的利益關系，搞好內部的利益分配和外部債務支付，不能以拖欠員工，特別是農民工工資，甚至克扣工資、惡意拖欠材料等損害誠信道德的行為，以影響社會穩定和和諧社會的構建為代價而降低成本。其次，在具體編制和細分成本目標與計劃時。除要依據施工設計圖紙、預算定額、勞動定額、機械臺班、材料價格以及施工現場的條件來編制項目成本目標與計劃細分外，還要充分綜合考慮材料價格超額度升降、停電停水或者提趕工期、設計變更或者項目部人力資源配置不盡合理、施工工藝和順序不當、選用機械不合理等不確定因素，既要使編制的成本目標與計劃細化切實可行，科學合理，又要留有余地，以便成本目標在實施過程中能得到有效調整和控制。
第二，加強組織制度建設，形成責、權、利相結合的成本管理體系。施工企業的施工項目管理，應建立以項目經理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據項目自身的特點，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員，并對各業務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制，在加強約束的同時也進行著激勵。在保證工程質量和工程期限的同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據確定的目標成本，分解到各施工作業班組，由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質，確定造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應措施進行調整，對實際成本進行考核。考核有節約的給予獎勵，超出的進行處罰。使制定的目標成本計劃得以實現。
第三，加強全過程成本管理與控制。施工企業成本控制是一個全員、全系統的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應堅持成本最低化、全面成本控制、目標管理和責、權、利相結合等原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環節。一是事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業進行的對影響工程項目成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核、監督與管理。施工企業對成本的事前控制措施主要包括施工企業在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內容。二是事中成本控制。施工過程中施工企業開展的成本控制，即事中控制，是三個環節中控制措施最多、變化最復雜的控制環節。在施工過程中，施工企業對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費和管理費四個方面進行。三是事后成本控制。事后控制可以借鑒經驗教訓，對成本控制的成效進行有效分析。施工企業工程項目完工后，施工企業應將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業應對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執行與完成情況，總結成功與失敗的經驗教訓，明確今后成本控制工作的重點和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。
第四，加強材料管理，降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發、保管等工作，材料采購堅持貨比三家，大宗物資采購采用招投標制。對通用的材料執行內部中準價制。嚴格執行限額領料制度，對申購材料數量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗占項目工程成本約70％的比重。隨著技術的進步，勞動生產率、機械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重還會增加。因此節約材料消耗，對于降低項目成本具有重要意義。在工程項目管理中，節約材料消耗，必須在材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環節采取必要的措施。采購環節應在廣泛搜集信息的基礎上，分析材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購的時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加；運輸環節應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經濟合理的供應方式和運輸工具，合理設計施工現場的總平面圖。避免產生二次搬運：使用環節主要是管理好領料、用料及核算工作，根據工程進度，嚴格按照企業定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料。降低材料費用支出。
第五，提高機械設備利用率。通過加強機械設備的管理，提高其完好率和利用率。減少機械使用費和維護費，從而降低工程成本。設備管理工作主要有設備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養等。根據工程建設項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求，一方面要考慮使用的施工機械是否經濟，即以機械施_丁使用費的高低為標準，另一方面也應考慮機械設備的合理組合。通過提高設備利用率，降低機械設備使用費。
第六，加強工程項目合同管理。降低工程成本，提高經濟效益的另一個有效途徑是合同管理。施工企業在采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結的全過程，進而降低成本，完成成本控制目標。一方面，施工企業優先采用自身設計的格式化結構合同，避免合同中可能出現的各種潛在不利因素，顯然對施工企業自身有利。如在合同條款中，應詳細分析一切可能影響成本和效益的各項因素，尤其需要關注潛在的各種可能風險損失。通過對可能引起成本變動的風險因素加以識別、分析和預測，采取必要的風險應對對策，有助于控制成本在目標范圍內，以規避可能的風險與損失。另一方面，在合同執行期間。合同管理措施不僅要關注對方合同執行的情況，同時也要關注自身履行合同的情況，以防止被對方索賠，通過合同措施保障施工企業自身的經濟利益不受損失。工程項目成本管理對于施工企業而言是一個永恒的主題，在確保工程項目質量的前提下，施工企業要提高企業競爭力、增加經濟利潤就必須在項目施工中以盡量少的物質消耗和人力消耗降低工程成本，把影響工程成本的各項成本費用控制在預算范圍內，實現工程項目成本的控制目標。
第4篇：工程項目成本管理研究范文
【關鍵詞】房屋建筑；工程項目；成本管理；
引言
項目成本管理意為確保項目的實際成本不超過項目預算所進行的項目成本估算、預算編制與控制等幾方面的管理手段。它作為項目管理中最為重要的組成部分，項目成本的盈虧對企業效益的高低與存亡起決定性作用。在合理的市場條件下，一家企業最有效的競爭手段就是低成本競爭，正因如此，采用一些行之有效的措施最大程度的把項目成本降低是每一個企業管理者所必須面對的重要課題。
一、房建工程項目當中成本管理所存在的主要問題
對相關工作中存在的問題進行有深度的分析與研究，是提高工作質量和保障成本管理的關鍵環節。我國目前的工程建設施工項目中，成本管理主要在以下幾個方面有問題存在。
（1）項目的管理手段較為落后，在實踐的工作中沒有必要的集成式管理手段。在目前的房建施工建設項目中，相關的管理手段和針對性的管理措施都存在嚴重缺失，另外因為具體的建設項目，是個極為龐大和復雜的項目。所以，要想獲得最好的效果就必須全面分析每一個細小環節和各個工程建設項目中的子系統，將所有的工作都有機的結合起來，并取得與之對應的目標和成果。以防因一個環節出現問題而造成整個工程建設項目癱瘓的情況出現。
（2）成本未能得到應有控制，造成成本的管理出現混亂。這方面內容是我國目前的房建施工建設項目中成本管理工作所存在的一大問題，有些建設項目的成本開支沒有得到應有的控制，導致項目成本過高及成本管理方面的混亂，進而影響到整個建設施工項目。
（3）成本的基本開支沒有受到必須的控制與管理，成本亂攤的現象嚴重。一些施工建設項目，針對成本的相關費用隨意增加開支，并在實際操作當中，不以發票為依據來進行有關工作措施，更有甚者在建設工程項目中，以相關材料或是設備的費用為名，借機增加一系列開支，這么做不僅擴大了成本范圍，還為相關企業的成本控制和管理工作制造了極大的困難。針對此方面內容，需要在實踐操作中，建立嚴格的制度，并在制度的基礎上進行有效管理，防止出現這類現象，全面保證經濟效益的最大化。
（4）成本的核算沒能得到應有的控制和管理，而且在成本的信息管理過程中，缺少了必須的真實性。在某些建設工程項目中，由于沒能第一時間掌握一些相關信息，并且針對成本的結算以及相關的開支沒能交由核算部明確，從而造成在工程建設結算時，實際收入與實際成本之間有出入，沒能針對真實的施工建設信息進行有效的反饋，嚴重影響到施工建設。
二、項目成本及成本管理的常用方法
房建工程項目成本主要分為兩部分：直接工程費和間接費。其中直接工程費包括現場經費（臨時設施費、現成管理費）、直接費（人工費、材料費、機械使用費）、其他直接費；間接費則包括企業管理費、財務費及其他費用。
項目成本管理主要有三部分內容，分別是項目成本計劃、項目成本控制以及項目成本核算。項目成本計劃說的是以施工項目生產計劃與成本資料為基礎，對計劃期施工項目的成本水平所做的規劃。是作為加強成本管理和實現成本計劃的重要手段，成本控制是項目成本管理的核心步驟。成本控制必須貫穿于整個施工項目，從招投標階段開始，直至施工項目竣工并完成驗收時結束，它是企業全面成本管理的主要功能，成本一旦失控將對整個成本管理系統的有效運行造成不利影響。成本核算是對施工項目所支出的施工費用和工程成本形成所進行的核算。在項目成本管理中，以上步驟組成了項目成本管理的循環，在形成項目成本前，必須對項目進行成本預測，計劃與決策，屬于計劃階段；在成本的形成過程中，還需要對項目開展核算與控制，也就是項目管理執行階段；成本形成后，企業必須進行分析與考核，這被稱為成本的考核階段。
常用的項目成本管理方法有四種，分別是責任成本法、工程成本分析法、掙得值分析法和偏差控制法。其中掙得值分析法是一種可以全面系統的衡量項目進度與成本狀況的方法，它采用貨幣形式取代工作量來對項目進度進行測量，它并不是以資金投入的多少來反映項目的進度，而是以資金已經轉化為項目成果的量來做出衡量，是一種完整有效的工程項目監控指標和方法。特別是在工程項目中應用很多。
三、房建工程項目成本管理與進度、質量管理的協調
項目管理的三大要素是成本、進度和質量。從本質上來說，質量、進度、成本三者之間既存在矛盾又相互統一，既相互制約又相互依存，沒有不講質量的進度和成本，同樣也沒有不講成本的進度與質量。當進度加速超過其他兩項某一值時，質量下降和成本提高就會隨之出現。因為施工進度加快壓縮工期必須要有一些工料的投入，造成工程直接費的大幅提高；假設工期縮短到極限值（即在技術上不能再縮短），直接費達到最高值，因為工期被壓縮，間接費降低，由此可見進度與成本之間存在一種非線性關系；而工期被過分壓縮時（即過分強調進度時），就可能出現置客觀條件與技術要求于不顧，偷工減料，粗制濫造的現象出現，并直接影響到質量乃至留下質量隱患。同理，過于注重質量和提高質量標準，超出規定與用戶的要求時（即質量過剩），產品成本也自然會隨之增加。
從另一方面來看，這三者間也是相互依存和統一的。假設產品的一次合格率和成優率高時，產品質量自然就好，缺陷修復費用少，則損失成本少；優化工程進度，則成本降低；同樣質量嚴，降低返工率，進度就會加快，成本也會隨之降低。而項目總體目標的實現也代表著這三個要素目標的同時實現。因此在對項目成本進行管理的過程中，合理地協調成本管理與進度、質量管理的關系是重中之重，在保證工期和質量的基礎上最大程度的降低成本。
四、結束語
以對房建施工建設項目當中實際的成本管理以及相關的控制內容依據進行全部的分析與闡述，從實際的角度出發，深入細致的剖析了實踐操作過程中必須重視的幾個方面內容，為提高房建施工項目成本控制水平做出了積極貢獻，同時也為了更好解決工作中所存在的問題、推動相關建設施工水平的發展做出了努力。
項目成本管理是項綜合性極強的管理工作。只有抓住基礎管理的每一個環節，將項目全體人員的積極性調動起來，落實項目成本管理，齊心協力抓管理、降成本，方能完成降低成本實現最佳效益的任務。
參考文獻 ：
[1]王德江.淺論現代化的房屋建設工程施工項目當中的成本管理以及控制的實際內容[J].現代化施工建設項目，2009.10
第5篇：工程項目成本管理研究范文
關鍵詞：工程項目 責任成本管理
Project cost management responsibility for the study
LiWenJun
(China Railway 15 Bureau Group Co., Ltd. Luoyang, Henan 471,013)
Abstract： The quality of project management of construction enterprises determines the rise and fall. Articles by the construction enterprise project cost management responsibility for all stages of careful analysis, pointing out that the responsibility of the project cost management should pay attention to a few key links, and put forward the basic ideas of responsibility cost control and methods.
Keywords： project cost management responsibility
引言
工程項目，是企業經濟效益的源泉，項目管理機構是責任成本控制的源頭。責任成本管理 [1]則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發生進行控制和考核。工程項目責任成本管理如何，直接關系到企業的經濟效益，職工的收入，企業的生存和發展。工程項目責任成本管理好壞是衡量施工企業生存和發展的試金石[2]。
1. 事前階段―投標決策控制
1.1堅持理性經營
對投標項目進行經濟效益預評估，把投資規模大、預期效益好、資金有保障、發展有前景的項目作為經營工作主要目標，不攬預期虧損、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規模擴張不匹配的項目，規避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打下良好基礎。
1.2精算投標報價
在投標階段責任成本控制工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據，這是成本管理工作的前提，決定了責任成本控制的好壞。
施工預算的編制應以“按施工程序，明細到部位”為原則，按部位編制。這種方法為施工生產制定了標準成本，同時又為責任成本控制提供了依據，具有很強的針對性，能夠將可能發生的成本隱患，控制在最小，降低了大面積失控的可能性，又避免了以過低價格中標，為企業合理盈利奠定基礎。
2. 事中階段―項目責任成本控制流程
2.1選聘項目經理
項目經理作為項目實施“一支筆”制度的執筆人，全面組織項目部的各項工作，其思想觀念、作風行為、管理才能、決策才能、施工組織才能、戰略眼光等無一不影響著整個工程項目。因此選聘優秀合格的項目經理是搞好責任成本管理工作的一個主要前提。項目經理必須及時掌握和深入分析責任成本執行情況和項目盈虧狀況，能夠迅速采取有效措施，對責任成本管理工作查漏糾偏。
2.2編制、審批與優化實施性施工組織設計
牢固樹立“方案決定成本”理念，發揮方案預控在責任成本管理中的主導地位。實施性施工組織設計術活動在整個項目生產管理過程中的具體體現，確定一個科學合理的施工組織方案，是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目管理成敗的關鍵。
公司和項目部必須成立專門的施組方案的編審機構，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前必須有經公司業務部門審核、總工程師審核批準的實施性施工組織方案。上級批復的實施性施工組織設計是工程公司編制項目部責任預算的法定依據。
2.3清查核準工程數量
（1）清查核準工程數量
工程數量是編制責任預算的重要依據之一。工程公司依據審核無誤的施工圖數量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數量進行實測審核，并以實測數量作為編制責任中心責任預算的依據。項目部要依據施工圖數量建立工程數量總賬，各責任中心要根據實測的數量建立各責任中心工程數量明細賬。
（2）工程數量的控制
工程數量要實行逐級控制制度，分別由子工程公司、項目部和責任（成本）中心控制，并建立三級臺賬，工程公司的總工程師控制工程總量，項目部的總工程師控制項目的工程量，工點的技術干部控制單項工程的量。同時建立工程數量控制、激勵和約束機制，明確工程數量三級控制體系所體現的經濟利益。
2.4執行“三項招標”制度，確定工、料、機單價材料價格、機械臺班價格、勞務單價是編制責任預算的重要依據。項目部必須到現場進行實地調查，嚴格執行設備、材料和勞務“三項招標”制度(包括勞務招標、材料、機械設備的集中招標采購或租賃），實事求是地確定內部價格，確保責任預算的準確性。遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責任預算編制的，公司成本管理部門必須依據公司確定的施工組織設計，調查當地工費、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，確定項目責任預算單價，以此作為項目部簽訂勞務合同、供料合同、設備租賃合同的最高限價，避免先干后算可能帶來的經濟糾紛。
2.5建立項目責任成本體系，劃分責任中心
主要內容包括：劃分責任中心；明確各中心的責任范圍；確定各中心的責任目標；制定工資分配辦法；項目依據責任范圍編制責任中心的責任預算并向責任中心分解責任預算；分離出項目經理調控基金；項目經理與責任中心簽定承包合同等。
實行責任成本核算，必須對每個責任層次所進行的經濟活動進行明確的責任范圍劃分，這個能夠使各個責任層次嚴格控制的活動范圍稱之為責任中心。
責任中心是責任成本核算的主體，責任中心的建立必須科學，規范、無責任交叉，要本著“負責什么，就控制什么”的原則來建立責任中心。建立以責任中心負責人為主要責任承擔者的責任中心，是責任成本管理的基本前提和重要環節。
2.6編制責任成本預算
責任預算編制（包括項目責任預算編制和各責任中心責任預算編制）是開展責任成本管理工作的基礎。通過編制責任預算，明確項目總體目標成本和分項目標成本，對整體成本管理的控制指標做到心中有數。
①責任預算編制體制
責任預算實行“兩級責任預算編制體制”。工程公司負責項目部責任預算的編制和調整，項目部負責責任區和責任中心責任預算的編制和調整。
②編制依據
企業內部定額、按規定審批的施工方案和施工圖工程數量、按規定程序確定的工、料、機調查（招標）價格、業主關于計量支付的有關規定、公司有關文件、現場有關情況等。
③責任預算組成
項目部責任預算總額由主體工程預算、項目部本級管理費預算、臨時工程責任預算及創效指標四部分組成。
④項目部責任預算的編制
主體工程預算編制：以責任預算模塊為對象，以企業內部定額為基準進行編制。
項目部本級管理費預算編制：項目部本級管理費預算指依據工程公司勞資及財務有關文件規定計取的項目部為組織和管理施工生產而發生的費用。包括項目管理人員責任工資、項目間接費用和其他間接費三部分。
⑤項目部責任中心責任預算的編制（責任預算的二次分解）項目部對責任中心的責任預算編制分為成本中心責任預算和費用中心責任預算。
第一、成本中心責任預算編制成本中心是指直接參與施工的單位或個人。遵循項目責任預算的編制方法、標準和原則，由項目部負責各成本中心責任預算的編制和調整。成本中心責任預算以由項目部經過方案優化與實測后的細目工程量和項目部調查確認的材料采購價格為依據編制。
成本中心的勞務隊伍責任預算編制與項目責任預算的編制方法相同。其預算人工費、小型二、三項材料費、小型機具費、綜合管理費由勞務隊伍承包，其余材料費、機械費納入成本中心的承包范圍，嚴格區分。
成本中心管理費標準是根據項目部自行制定的管理費開支標準和定崗人數，由項目部管理費中心統一制定并負責日常開支管理，成本中心包干使用。包括定崗管理人員責任工資、辦公書報費、水電費、電話費、差旅交通費、房屋租賃費、防暑取暖費等包干費用。
成本中心只是對預算范圍內的工、料、機數量和工程數量負責，按工、料、機預算價格計算實現的節超費用為成本中心工作績效，材料價格實行與施工隊同樣的預算價格結算方法，對因價格變動發生的成本節超不負責。
第二、費用中心責任預算編制
費用中心是指管理項目的部門或個人。按項目部劃分的中心和確定的費用控制標準，依據各中心承擔的工作內容和責任范圍分別編制責任預算。
項目經理或領導小組：項目部責任預算與各責任中心責任預算之和的差額形成項目經理調節基金。但由于存在不確定因素而暫未分解的責任預算應單獨計列，不屬于調控范圍，不作為項目調節基金的上報統計價值。該基金總額的凈結余為項目部的責任盈虧。
二次分解責任預算后需要達到的目的。
第一、建立成本管理各類臺賬（物資、勞務分包、工程數量）；
第二、分解勞務隊承包單價，做出勞務承包單價預案；
第三、簽訂成本中心“零利潤”合同書，明確各中心分項目標成本和中心的責權利。
第四、分解整體預算的工料機費用，為勞務隊伍管理的“工序分離、工費承包、設備租賃、材料統購”合同簽定原則和規避政策風險奠定基礎。
2.7界定經濟責任，簽定責任合同，確定項目上交款指標
責任預算編制后，要按照責任層次逐級簽訂責任預算承包合同，以合同的形式來規范和約束責任成本的控制行為。
各項目部和責任中心都必須在上級規定的體制、機制范圍內進行運作，并建立一套完整的適合本項目部特點的控制保障制度。通過機制的運行、制度的落實，達到有效控制成本的目的。
2.8進行責任成本核算，準確計算盈虧項目責任成本核算，是以責任中心的責任成本為對象，以責任中心為核算主體，以責任預算、經濟管理、責任會計為主要手段，對責任中心的責任成本進行的歸集和界定，明確責任履行結果，實施考核兌現。
2.9完善考核機制，及時兌現獎罰
公司成本管理部門要按月、季、年度對項目進行綜合考核，分階段兌現合同約定，在項目竣工以后，再進行末次兌現，做出評價結論。在考核兌現中，上一責任層要以計量、驗收的工程數量和質量情況及業績報告為依據，對責任中心的責任成果進行考核，評價和兌現獎罰。每個項目部都要按照規范的要求，制定科學合理的責任考核方法。對責任預算執行情況的考核，應在責任中心編制的責任報告基礎上，對項目責任預算完成情況進行分析，總結成功經驗，揭示存在的不足，提出改進意見。對責任中心的責任成果進行考核、評價后，上一責任層要根據責任預算承包合同的有關規定，給下一責任層兌現獎罰。
2.10責任成本的過程控制與監督管理
（1）過程控制
建立工程項目責任成本管理定期分析報告制度。項目部要從經營成果、對上與對下計量差價分析、材料節超、項目施工方案優化執行情況、資金流向、工程超拔款、項目本級費用責任預算及執行情況、對上期整改措施落實情況、資金情況動態等方面定期對成本管理工作進行精細分析，形成分析報告，總結成本節超原因，及時調整偏差，防止成本失控，保證責任成本目標實現。
（2）監督管理
抓好工程項目責任成本過程控制，還必須做好監督管理工作，通過成本管理、紀檢、財務、審計等部門的協調互動加強對責任成本管理的過程監控。
責任成本督查工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，對出現責任范圍內虧損的，還需以繳納的風險抵押金或預留的崗位工資予以彌補，并按相關規定追究責任人責任。
2.11貫徹安全、質量、工期成本觀念，強化變更索賠意識
（1）貫徹安全、質量、工期成本觀念安全、質量、工期是工程項目管理的重要內容，也是責任成本管理的重要內容。
貫徹安全成本觀念，關鍵在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高經濟效益。
工程質量是施工企業的市場信譽保證。要從質量成本管理中要效益，一是要堅決避免片面追求經濟效益而忽視質量現象的出現，這既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響，二是在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。項目管理中，要把安全、質量、工期管理與責任成本控制有機結合起來，找到四者之間的最佳結合點。
（2）強化變更索賠意識
在目前環境下，變更索賠收益已成為施工企業增收的重要途徑。加強變更索賠工作的關鍵在于建立完善的變更索賠制度，從機構、技術、方式方法、激勵機制等方面入手來加強此項工作，為企業增收創造條件。
3. 事后階段―工程項目竣工控制流程
3.1技術資料的準備與竣工決算的管理
合同條款對工程竣工驗收有明確規定，因此，在工程施工過程中，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性和可靠性，在工程竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算、材料實耗、人工費等進行分析、查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性。
3.2做好收尾工作
從現實情況看，很多工程到收尾階段，主要施工力量就被抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排組織有關人員(因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費)，把竣工掃尾時間縮短到最低。
3.3做好工程結算工作，加大對工程尾款的催收力度
工程竣工決算階段，項目財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標額外需要業主簽認的費用，在向業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面地核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。
3.4做好“銷號”工作
與業主理清合同責任，竣工決算工作完成后，工程項目要及時進行“銷號”工作，即撤銷項目所在地銀行賬戶，資金和賬務歸集到上級公司實行集中管理。一是降低管理成本，二是防范資金風險，三是提高資金使用效率。
3.5建立一套完善的系統
依托現代信息技術，通過對完工項目的責任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統，指導今后的責任成本管理工作。
施工企業工程項目責任成本管理貫穿于項目施工生產的全過程，涉及到企業和工程項目的各個部門、各類人員，如果能抓住以上關鍵環節，并做好貫徹落實，我認為一定會取得良好的經濟效果。
參考文獻:
[1]任漢波，等。工程項目責任成本管理與控制[M].北京：中國建材工業出版社，2001.
[2] 徐強. 責任成本管理與企業經濟效益[J]. 河南商業高等專科學校學報，2002年9月第15卷第5期：20-22
第6篇：工程項目成本管理研究范文
【關鍵詞】建筑工程；成本控制；造價管理
引言
改革開放以來，經濟建設成為國家發展的工作重心。建筑施工行業作為基礎產業得到了迅猛的發展。然而建筑施工企業規模的擴大速度遠超過經濟發展的速度，這使得同類企業的獲利空間在逐步縮小，所面臨的競爭壓力日漸擴大。為了提高企業在業內的競爭力，建筑施工企業必須加大對成本的管理與控制，尤其是加強對工程造價和招投標的管理，從而降低生產成本，實現利潤最大化，提高企業經濟效益。
一、成本及成本管理控制
商品經濟條件下，成本是形成商品價值的主要構成成分，歸屬于價值的范疇。按照政治經濟學理論，可以通過公式：W=C+m（2-1）表示商品價值（W）。公式中，C表示商品物化勞動的價值，V表示勞動者為自身勞動創造的價值，M表示勞動者為社會勞動所創造的價值，（C+V）表示生產成本。我國企業財務通則第二十六條規定：“企業為生產經營商品和提供勞務等發生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計人生產經營成本。企業為生產經營商品和提供勞務而發生的各項間接費用，分配計人生產經營成本。” 作為成本的一種具體表現形式，建筑工程成本是生產經營中建筑企業為完成工程項目而支付的費用。如人工費、材料費等。成本控制則是指生產過程中產品成本的控制。成本預測、成本決策、成本計劃等都是成本管理系統的主要內容。
二、我國建筑施工企業成本管理與控制現狀
1、工程造價成本管理缺乏經驗
工程造價管理是保證工程施工中成本目標控制的關鍵，對于建筑施工企業具有重大意義。工程造價也是現代建筑工程招標中衡量投標建筑施工企業施工技術與管理的重要指標，對建筑施工企業的施工實力具有巨大的評估作用。目前，我國的建筑施工企業主要采用的是動態工程造價管理理論，該理論能夠較好的處理施工與造價的關系，但是由于該理論是由西方國家引入，在中國的建筑施工企業中推廣時間不夠長，積累的經驗不夠，導致施工企業在實際實施中暴露了較大的管理問題，未能真正發揮其降低成本的作用。
2、招投標成本管理現狀
建筑工程招投標是對建筑施工企業采用綜合評估方式和市場自由競爭，有序進行比選完成交易。建筑施工企業必須根據發包人公布的招標信息進行投標。目前，我國的建筑施工招標管理存在大量的問題。不完善之處具體表現在投標存在大量的不規范現象，圍標、串標現象普遍存在，導致公平投標競爭失衡。在實際投標中，發包人經常會因為人際關系、金錢交易等原因影響招投標管理的公正、公平性。發包人負責招投標管理的部門組織不夠規范，與許多中介機構和政府機構沒能劃分清晰的，導致在競標中，施工企業為了能夠競標成功，甚至采用灰色手段進行行賄，這樣就大大增加了招投標成本。
三、加強建筑施工企業成本管理的措施
1、項目決策階段的造價管理與成本控制
在建筑工程決策環節，需要依據工程功能要求及質量標準進行現場調查，確保工程施工方案科學合理，在施工方案編制過程中融入造價管理理念與成本控制理念，對施工方案的技術性與經濟性進行綜合分析。確定施工方案后，需要依據工程造價，對其相關技術措施的選擇進行科學確定，通過明確技術標準與規范對項目成本進行控制。如在施工方案設計過程中，除了要綜合考慮工程造價成本與進度計劃實現等問題，還應切實關注工程質量與工程安全等問題，切實保障項目工程順利推進，避免因項目決策與方案設計所引起的施工問題，為成本控制與造價管理實現提供基礎。
2、設計階段的成本控制
在評估、初步設計概算等階段過后，項目工程將進入設計階段。通過設計文件可以確定建設項目的定義與規劃方案，以此指導施工階段。作為連接策劃、建設與運營的重要內容，工程建設階段成本控制是否有效將直接影響到工程項目最終使用功能及企業的經濟效益。根據德國專家索墨爾研究表明，工程項目每個階段對投資都具有不同的影響力，隨著項目的開展，影響力也逐漸下降。一般認為，項目設計階段對投資的影響力最高，為90%以上。由此可見，在整個項目實施前項目設計階段成本管理具有重要意義。
3、施工階段的成本控制
作為工程造價成本管理的核心，施工階段工程成本控制貫穿于整個施工過程，通過價值工程原理的運用，可以進行實施方案的合理制度。并以此進行施工成本的有效控制，達到企業管理水平提升的目的。提高成本控制意識作為施工階段成本控制的重要因素，人工費在施工階段造價中占有較高比例。為達到成本控制的目的，必須提高施工人員專業素質，加大培訓力度。建筑工程施工階段，首先要對項目管理人員的領導能力與決策能力進行培養，確保其具備目標管理、施工組織及協調能力。隨后要加大施工人員專業技術、安全施工教育力度，對施工人員專業技能進行有效提升。
4、竣工階段的造價管理與成本控制
作為工程造價控制的最后環節，竣工結算階段工程決算編制是否完整及正確將直接影響到建筑工程項目的整體經濟效益。通常情況下最終結算額由中標價與各類變更及簽證費用構成。不能有遺漏情況出現在決算編制中。核算工程量是工程竣工結算階段成本控制的重要組成部分，結算階段審查工程量是成本管理的重要內容，工程量結算的依據主要為招標文件與承包合同內的工程量，并對變更工程量加以充分考慮，同時在竣工圖紙熟練掌握的基礎上，進行工程量的準確計算，這也是成本管理在竣工結算階段造價控制的重點。
5、動態控制項目造價管理與成本控制工程的應用
在項目工程竣工核算時多會存在造價偏差問題，即應得值與實際值相比存在的差值。在項目工程開展過程中，多存在著一定的質量偏差與工程進度偏差問題，但其偏差量一般較小，在其不對整體項目質量與工期影響的情況下可以不采取相應的管理與糾正措施。但工程施工進度或質量存在較大偏差問題時，特別是因項目業主自身原因所導致其問題時，業主應該進行糾偏處理，同時承包商則會對其趕工及相關施工費用要求補償，從而在一定程度上提高工程造價。項目工程推進過程中，其各個環節均會產生一定的成本問題，其工程費用消耗量存在著較大差異性，受工程項目開展的進度與時間等因素影響，項目工程造價存在著較為顯著的動態性。
6、加強項目工程成本管理的監督工作
在一個項目工程施工管理中，工程的成本管理工作是所有部門之間共同的責任，為了加強各部門項目工程成本管理工作的有效進行，需要建立監督部門，專門對各部門項目工程成本管理進行監督。
結束語
上文通過對當前建筑工程項目成本控制與造價管理中存在的問題進行分析，提出從項目決策階段、設計階段、施工階段與竣工結算階段五個階段來加強成本控制與造價管理，以切實實現項目成本控制，實現造價控制目標。無數實踐證明，有效的成本管理與控制工程的應用，能夠在保障項目整體質量的基礎上，實現項目進度、安全與效益的綜合效益。
參考文獻：
[1]郭巧玲.探討建筑工程的造價管理和成本控制[J].城市建設理論研究（電子版），2013（24）.
第7篇：工程項目成本管理研究范文
【關鍵詞】建筑裝飾工程；施工；成本管理
1前言
目前，我國經濟穩定且持續發展，人民生活水平日益提高，裝飾裝修的需求也日益擴大，建筑裝飾業的市場前景良好。隨著改革開放的順勢，建筑裝飾項目施工行業是日益發展起來的新興行業之一，自改革開放以來各類建筑裝飾裝飾公司開始成立，經過了多年的發展，建筑裝飾項目施工行業已形成了相當大的規模。雖然建筑裝飾項目施工行業發展迅速，也在國家經濟和社會發展中做出了突出貢獻，但由于國內建筑裝飾項目施工企業沒有完整統一的行業規范，各方面的準入和使用標準也不完整，甚至無法滿足市場需求。存在的問題主要有：各級建筑裝飾企業太多，部分地區建筑裝飾行業市場不規范，裝飾企業資質借用、私人掛靠，管理水平參差不齊，小規模公司抗風險能力低，招投標市場不規范，新技術和新工藝的研究緩慢，施工技術較低或勞動力成本較高，行業誠信度不高等。因此，建筑裝飾工程項目施工成本管理的研究就顯得十分重要。
2建筑裝飾工程項目施工成本管理的意義
建筑裝飾工程項目施工成本管理就是建筑裝飾工程項目施工單位在施工過程中，對建筑裝飾工程項目成本進行監督、預測，發現這個過程中產生的偏差并進行及時糾正。對建筑裝飾工程成本進行有效管理，將成本控制在計劃的范圍內，達到盡量降低成本目標，也就是對成本進行管理，控制成本計劃執行過程。企業要擴大積累、增加利潤、提高市場競爭力，就要對建筑裝飾工程項目施工成本進行有效管理。要在整個建筑裝飾工程項目施工過程中控制成本的發生和形成，并進行成本的有效監督、檢查。
2.1建筑裝飾企業利潤獲得的需要
成本管理和控制的加強，是除開拓市場、擴大銷售外，對任何行業來說都十分重要的。成本管理水平和控制水平的高低，可以體現企業競爭能力。建筑裝飾企業要想壯大發展，既要提高裝飾業務水平和質素，也要在市場競爭中更加注重加強成本管理和控制，并且要不斷增強建筑裝飾企業管理者在成本管理和控制方面的積極認識，轉變思想觀念，最終實現企業的業務水平與經濟效益的同步增長。
2.2面對裝飾成本增長的必然選擇
目前原材料的新一輪漲價時期已經來到了中國，各種資源類原材料開始了較大程度的漲價，在裝飾企業的成本構成中原材料所占比例很大。較高的原材料成本使裝飾企業的利潤空間被壓縮，嚴重的甚至有的會直接影響到裝飾企業的生存和發展。此外，目前已經實施的新《勞動法》在用工方面進行了規范，也在客觀方面增加了裝飾企業的用工成本。在這些不利因素之下，裝飾企業要想持續發展，必須要對建筑裝飾工程項目的成本進行有效的管理和控制。
2.3滿足裝飾工程低價中標的必然要求
近年來，裝飾企業之間的競爭越來越激烈。很多施工項目都屬于低價中標，這對于施工企業而言形成了一種嚴峻的形勢，企業不得不面臨保本、微利的經營狀況，進行成本管理的工作需要滿足更高的要求。企業必須控制項目成本，將項目成本管理工作落實到位，這有這有才能達到預期收益。因此對低價中標項目，裝飾企業必須進行成本控制方面的認真研究，做好記錄，為成本控制工作提供參考數據。
2.4保證企業各管理部門的水平提高
對于裝飾企業而言，對成本加強管理和控制能夠對會計核算部門外各部門業務水平的提高起到一定的促進作用。材料供應、項目管理以及財務等各部門之間進行密切的配合從而才能完成成本的管理工作，可以使用獎懲考核、定額控制、責任分解等措施對所有影響成本的環節進行管理和控制，從而完成對成本控制的目的。必須使企業管理者提高成本管理意識，從而使成本核算部門的地位得到進一步的鞏固；對于技術部門而言，可以有效的使其專業技術得到改善，從而使成本得到降低；使市場開拓部門對有效益市場的開拓起到規范的作用。
3建筑裝飾工程項目施工成本管理的方法
第一，加強對施工進度的管理。要充分考慮實際情況，進行施工進度計劃的制定，如有意外狀況發生或者出現變更設計的情況必須進行及時的調整，最終能夠保證工期，避免違約賠償導致成本增加，但是，不能僅僅考慮速度，因為對進度的過度追求也會導致工程成本增加。
第二，加強勞動管理。考慮實際工程需要，對勞動力進行合理的安排，要保證所有人員持證上崗，保證所有施工人員以及管理人員符合工程需要。對施工人員以及管理人員進行定期的技術培訓，使其業務水平得到提高，從而使施工質量得到保證，同時還能避免機械臺班、材料、人工等的浪費，從而使施工成本得到良好的控制。
第三，加強技術管理。所有分部工程都應該進行技術組織方案的編制，然后通過施工預算的編制來對其進行糾正。優先使用先進的施工方法，使工作效率得到提高，并進一步使施工過程的成本得到最大程度的降低。對技術交底要嚴格進行，同時還必須遵循圖紙和規范進行施工，從而使工程質量得到保證，避免返工現象發生。
第四，加強物資管理。進行確定機具、配件、成品、裝飾材料等的需要計劃時必須嚴格按照圖紙進行，除此之外，催貨、保管、檢測、采購運輸等工作也必須做好、做細。若有設計變更發生時，必須對物資供應計劃進行及時的調整，為了不使成本增加要杜絕浪費材料以及停工待料現象發生。采取限額領取材料的制度可以有效的節約材料，進行成本控制。
第五，加強現場管理。在施工現場進行平面布置時必須要充分考慮場地的條件以及工程的特點，進行合理的安全，對設備、構件、材料進行合理安放，盡量避免二次搬運造成的財力、人力的浪費。進行施工過程中，要保證有通暢的道路，以免造成對運輸物資的影響，使成本費用增加。
第六，加強費用管理。對直接以及間接費用加強管理，采用定額管理的方法，從眾多細小費用著手，對各項費用支出進行嚴格的控制，對成本偏差原因進行及時的分析從而找到合適的解決措施進行糾正。
4總結
建筑裝飾工程項目成本管理要在技術、組織、信息管理、合同和經濟等方面采取措施，將現代建筑裝飾工程項目成本管理理論、方法運用到實際施工中去。結合施工項目的實際情況，在成本管理方面用經濟、技術結合的策略，控制成本管理，改變項目施工管理人員的思維、理念，建立合理的激勵機制、控制采購價格及材料用量，控制費用支出、科學結算，達到降低成本，增加經濟效益的目的。
建筑裝飾工程項目施工的工藝性較強，由于使用較高檔次的材料，建筑裝飾工程費用在工程總造價中的所占比例也就較高。在建筑市場秩序日趨規范、裝飾行業不斷發展的情況下，成本管理的好壞，將直接影響建筑裝飾施工企業的經濟實力、可持續發展和業務承接。只有采用先進的建筑裝飾工程項目成本管理方法，才能使企業更好的發展。
【參考文獻】
[1]王達明.裝飾工程項目施工成本的動態控制[J].建筑,2007(12).
[2]寧豐榮，宋婷.裝飾工程項目施工成本的控制研究[J].科技信息，2008（32）.
第8篇：工程項目成本管理研究范文
關鍵詞：電力工程 成本管理 優化策略
社會主義市場經濟的發展，使得各企業間面臨著越來越大的風險。所謂電力工程項目的成本管理，主要是指在一個電力工程項目完成后，從成本費用的預測、組織到最后的考核分析等一系列過程所組合成的綜合性管理工作。目前電力企業普遍存在粗放式的管理，但是在成本管理過程中不免存在各式各樣的問題，如部分電力企業項目管理無序混亂，企業硬軟管理不規范和雜亂的器具材料；部分電力企業沒有合理的規劃部署，部門間的進度要求不太清晰，增加了由于配合不當而造成的時間誤差；部分企業如若盲目地追求進度，不惜一切代價搶進度、趕工期，加大成本并影響了質量。
一、電力工程項目的成本管理問題
對于電力企業來說，要認識到兩點。首先，電力工程項目的管理屬于專業性質的工作，需要有專業的知識和規則才能做好管理工作；其次，需要德才兼備的管理人員，管理者的領導風格和人格魅力直接影響到管理的效果。
（一）專業性認識問題
每個電力工程項目都與財務部門打交道。而雖然每個電力工程項目幾乎都配有預算決算人員，但是施工過程中的太多不確定往往會擾亂計劃，而又缺乏一定的預見性和應急措施，使成本的核算過于注重形式，忽略了實際的成本支出。專業知識不僅包括電力方面的專門知識，也包括管理知識。管理是一門藝術，如何在成本管理中達到節省與高質量，是需要細細研究的一門功課。
（二）工作人員的態度問題
在電力公司中，部分管理人員由于長期在崗位上形成了思維定勢，特別是比較年長的管理者，受到傳統思想觀念的影響很多，他們往往沒有經過系統地計劃、核算以及考核就進行管理活動，致使企業出現虧損的狀況；部分工作人員，尤其是財務工作者，責任心不強，對公司的財務問題不上心或者沒有很好的規劃，對材料管理把關不嚴，出現了嚴重浪費資源的現象，或者余料沒有回收，或者領料混亂；部分員工雖有經驗，但是文化程度和專業理論水平不高，成本管理能力非常有限。另外，由于電力企業的自身特殊性，他們的現場管理人員流動性強，使得工作者難免有少干和工作不連續的嫌疑。
（三）客觀局限性問題
由于市場是個優勝劣汰的場所，市場每天都在變化，對于工程項目原料的采購很難進行準確地估計。再者，現代是信息技術快速發展的社會，信息的不充分和不及時都有可能帶來決策失誤或者偏差。這個大環境下的不確定，使得電力工程項目的成本管理問題越來越突出。其中最為關鍵的是缺乏成本管理體制，沒有制度的管理很難有說服力，更無公平可言。
二、電力工程項目成本管理的優化策略
（一）策略一：做好電力項目成本管理的前中后期工作
1、規避成本管理前期階段的風險
控制好投標和中標的成本，實現或靠近預期的成本目標。投標費用如差旅費、標書費和現場調查費等是不可避免的，但盡可能地提高中標率和開源節流就能相應地減少費用浪費。第一，要盡量控制投標費用。在舉行投標工作時，明確規定投標費用總額的上限控制，對投標開支的范圍進行明確規定，對責任量化管理考核；[2]第二，依托投標機構來保證投標質量，專業的機構能夠確保中標率的提高。
2、進行成本管理的過程控制
規避成本風險，需要進行前期的工作準備，也需要對其過程進行管理。在過程控制中，需要對影響成本費用的市場開發、施工生產以及財務核算等多個環節進行監督。要控制好過程，沒有統籌全局是不可行的。因此，應當從整個企業的實際出發，建立一套完整的成本管理控制體系，明確責任和相應的責任者，并且成立一個成本控制小組，在堅持公平、公正和公開的原則下，小組成員是由來自不同部門的各個代表組成，他們要定期對工程項目進行成本分析。在最后，制定一些成本管理和獎懲辦法來調動項目部全體成員降低成本的熱情。除此之外，還要重視與設計和技術部門的交流，優化設計方案；貨比三家，采用經濟快速的運輸方式控制材料的采購成本；加強對合同的管理，如若遇到設計變更、工程量變動以及合同差異等問題時，項目管理人員應當充分利用合同條款及時索取賠償。
3、做好成本管理的后期反饋
反饋控制是管理者在管理活動中的重要階段。反饋控制主要是指將計劃實行的結果與預期控制的標準進行比較，發現偏差，并找出其中的原因，再采取措施糾正偏差。電力工程項目的成本管理在日常的工作生活中都會有不同的體現。所以，可把成本管理中的經驗和教訓做一個總結。每一次總結都是一個飛躍。量變的積累都可以成為一種質變。但是反饋控制存在的不足是時期長，在從發現問題到采取措施解決問題時有一段延遲現象，等問題糾正時損失已經產生了。
（二）策略二：規范管理工作
管理工作內容多樣，不僅包括分包項目管理、合同管理，也包括采購材料管理。在加強分包項目管理中，首先要對分包的工程造價有全面、具體的認識。在確定了分包方之后，就應當根據相關規定支付相應的工程款，扣留質保金。建立有關分包工程的臺賬，并按照分包方、合同號和工程總價及時記錄結算的情況。在合同管理中，為了降低合同的風險成本，需要開展市場調查，在保證產品質量的同時擇優選購原材料，后以地理位置就近原則盡可能地降低運輸成本；第三，要盡可能地加快資金的周轉速度，科學合理地進貨和減少材料的儲備；最后，在施工過程中嚴格把關材料質量問題，減少返工的概率。對于采購材料的管理問題，這是合同和分包項目中可能會出現的問題，為了控制成本，應該就原材料的采購問題，認真編制費用項目的開支計劃，[3]對采購人員的限定以及采購額度的標準進行嚴格控制，開源節流，從根本上得到真正的控制。
（三）策略三：開展開源節流工作
電力工程項目的成本管理的開源措施涉及到多種因素，包括編制投標文件，簽訂施工合同，編制施工中的索賠和洽談。投標文件的編制，其水平高低直接影響到工程的最終經濟收益。在這種條件下，要求投標人員具有豐富的工作經驗，要求他們為將來的工作埋下伏筆。施工合同一旦簽訂，就具有了法律效力，所以在擬定合同簽，就應當仔細推敲合同中的字詞意思，爭取變被動為主動，減少工程施工中存在的壓力。施工中的洽商包括經濟洽商和技術洽商，在編制洽商時應當更多地總結經驗，提高談判的效果。
節流是對各個電力工程項目成本的支出進行控制。這在上述的內容中也著實做了一些描述。這里需要強調的是人工費和材料費，對人工單價的計算不能簡單地按照市場的綜合當家，而應當在分析成本計劃書的基礎上，統計工程的各工種用工總量，然后對市場人工單價進行適當的調整。材料費是成本控制的最主要因素。
總之，電力工程項目面臨著越來越多的問題。電力工程項目的成本管理直接關系到電力工程的質量和效益。我國電力企業面臨著競爭市場的各種風險。要求電力工程項目管理者提高其業務技術水平、職業道德素質與網絡技術的開發和創新能力，并綜合運用各種手段防范和避免風險。在賦予電力工作者權力的同時，要落實責任制，加強目標管理過程。同時，建立健全適應市場經濟發展的成本核算體系和對應的激勵機制，充分調動電力工程項目工作者的積極性，提高項目質量。
參考文獻：
[1]高蘭.論電力工程項目的成本管理與優化策略[J].財經與管理，2012（10）：232
第9篇：工程項目成本管理研究范文
Abstract: The project cost control is an important goal for project control. The current project cost control of our country is not perfect, in the exploratory stage; cost control theory not advanced enough. Correct analysis of the situation and find out the cost of management measures is a very urgent task.
關鍵詞:成本管理 現狀與對策
Key words: cost management Current Situation and Countermeasures
作者簡介:張璐,男,山東建筑大學在職碩士研究生,淄博職業學院,助教。
一、 當前我們國家工程項目成本管理的現狀
當前,盡管國外一些比較先進的成本控制理念已經運用于工程項目的成本控制實踐,但是我國的工程成本控制還存在著許多亟待解決的問題,比如說,成本降低率低、成本信息失真、尤其是工程成本控制中超預算現象比較突出、忽視策劃成本、運營成本、毀損報廢成本等等。主要原因如下:
第一、成本控制意識差。在實際工程中嚴格成本控制是工程項目成功的前提,很多項目在實踐中管理人員的成本控制意識很差,認為成本控制是財務人員的天職,而于己無關。再者,在項目開工以前沒有做好項目成本控制問題的事前評估與成本分析,導致項目開始后不能對項目成本有效控制。最后就是很多工程項目成本控制僅僅在設計施工階段受到重視,而忽視了工程項目全程的成本控制,造成了很多項目的建設成本較低,甚至節約了預算,但是項目的后期運營成本太大,使得整個項目的經濟效益和社會效益不能有效的發揮。
第二、成本控制的理論落后。表現在工程實踐中就是大多數的工程項目在實施過程中缺少了完善的成本管理理論的指導,沒有成功的工程成本的前期預測、前期成本估算、事后的成本分析以及運營成本的估算等,所以也就不能在工程項目的實施過程中有效的控制成本并及時地糾正偏差。
第三,成本管理與控制的制度建設不成體系。由于沒有科學成熟的理論作支持,成本管理在工程項目施工過程的自始至終,沒有形成體系,不能貫穿始終,并不能把成本管理與控制的工作落到實處,很多工程項目,不制定目標成本,因此也沒有相應的項目成本管理制度。對于有關施工方案的確定、分包商的選擇、材料設備的采購、施工機械的選用、施工生產中用工用料的控制等涉及項目成本的各項工作應如何把握、安排等,均沒有一套完整的規章制度,因而缺少一套嚴格的制度保障,造成部分項目的材料采購價超過了預測價格水平,用工用料超過定額標準,從而影響工程項目最終效益的實現與提高。
二、 提高工程項目成本管理水平的對策研究
傳統的工程項目成本管理與控制過分依賴項目的設計階段和施工階段的成本控制,而忽視項目前期策劃階段、招投標階段、以及運營階段和報廢清理階段的成本控制。但是隨著現代工程項目規模的不斷擴大、施工技術越來越復雜,緊緊關注設計階段和施工階段的成本控制是不夠的。必須將工程項目的全過程作為一個整體進行控制。
1、 正確劃分工程項目的全壽命周期階段是有效控制項目成本的關鍵:
根據工程項目的特點可以將項目劃分成以下幾個階段:項目的決策階段、項目的設計階段、項目的招標階段、項目的實施階段、項目的運營階段和項目的報廢清理階段。
項目的策劃階段是一個項目成功的基礎階段,在階段項目的功能定位、物業類型和項目的檔次基本確定,是房地產項目成本形成的基礎階段。而此階段也往往是被忽視的階段,由于缺少成本控制的意識和思想,到目前為止,許多人還是認為:決策階段只是對項目的建設方案進行比較和分析。也恰恰是如此,使項目的可行性研究變成了項目的“可批性”研究。成本控制工作變成了被動的、簡單的階段性控制工作,使房地產項目的成本管理失去了基礎和意義。項目的設計階段根據項目的決策進行方案設計、技術設計和施工圖設計,此階段決定了項目的結構形式和材料設備的選用等,是房地產項目成本具體形成的主要階段,是項目成本管理的關鍵階段。項目的招標階段是在設計完成后,通過一定的方式選擇合適的施工單位,進行項目的具體實施。項目的實施階段是按設計施工圖進行施工,項目實體在此階段形成。項目的實施階段工作量大,復雜程度高,持續時間長,存在的變數較多,是進行控制和風險管理的重點階段。運營階段直接檢驗項目功能的實現程度,項目設計意圖的實現程度以及項目在財務上的可持續性,同時項目運營過程中各種資源的耗費也即運營成本在項目建成后所占比重是非常大的。所以,做好項目運營階段的成本控制同樣關系著整個項目的成敗。項目的報廢清理是項目在運營到期后,或者在項目的運營過程中因某種原因需要報廢清理。這一階段,一般是在項目已經不能給投資者帶來利潤或者使用功能以后。報廢清理也是需要耗費人力、物力和財力的,所以在整個項目的壽命周期內應該將該階段的成本納入成本核算的范圍。
