供應鏈規劃設計精選(九篇)

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第1篇：供應鏈規劃設計范文

內容摘要：本文在以往對鏈際競爭和房地產企業供應鏈成本研究的基礎上，將鏈際競爭引入到房地產企業的供應鏈成本管理中。從房地產企業供應鏈成本構成的角度，分析了鏈際競爭對房地產企業供應鏈成本的影響，并構建了鏈際競爭下的房地產企業供應鏈成本控制模型。

關鍵詞：房地產企業供應鏈成本 供應鏈成本控制 鏈際競爭

隨著經濟發展的全球化以及顧客需求的多元化，競爭已不再簡單的是企業與企業之間的競爭，而成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。Nagurne（1999）等人首次提出了供應鏈網絡的競爭模型，利用變分不等式構建供應鏈網絡均衡模型，模型通過介紹供應鏈中的不同決策者的獨立行為和競爭行為，得到了系統達到均衡的條件。Dong（2005）等人通過對多層供應鏈網絡在不確定情況下的多準則決策問題的研究，進一步深化了對供應鏈網絡均衡模型的研究。房地產業為了提高成本管理水平，也開始涉足供應鏈成本的研究。張麗、李明啟（2004）提出在電子一體化和商務經濟的今天，企業已經很難依靠傳統的成本管理方法，應將供應鏈管理引入房地產企業的供應鏈成本管理中。

鏈際競爭的概念

可以獲取材料和服務的渠道有很多，其中由從事產品的設計、生產、加工、銷售及后期使用維護等相關工作的商業實體構成的網絡就是供應鏈經濟。供應鏈經濟是這些商業實體之間構成的供應鏈之間的生產力、競爭力以及市場地位的統一體，這些商業實體在供應鏈經濟中以一個統一的整體發揮作用。因此，供應鏈經濟就是由相互關聯的供應鏈構成的一個網絡，供應鏈經濟中的供應鏈之間相互作用就形成了鏈際競爭。供應鏈之間相互競爭影響著供應鏈的成本，對于單獨的一條供應鏈，我們可以通過供應鏈上各個企業之間的協同關系來控制供應鏈成本。然而，實際中的供應鏈往往是處于動態的相互作用中的，供應鏈之間的這種相互作用叫做競合作用。

對于房地產企業而言，房地產企業的供應鏈長、經營管理復雜；房地產企業價值與信息的傳遞都是靠內部與外部的雙向交換，呈星狀發散；項目的投資決策、規劃設計、材料采購、施工管理、營銷、物業管理等過程是一種并行系統，開發商要考慮項目全生命周期中的所有因素；企業內部資源有限，企業一般僅保留最具優勢的核心業務，而把其他非核心業務外包。這些特征都決定了房地產企業供應鏈的復雜性，供應鏈與供應鏈之間的競爭必然會對房地產企業的供應鏈成本產生影響。

鏈際競爭對房地產企業供應鏈成本的影響

供應鏈成本管理作為一種跨企業的成本管理方法，其管理的范圍延伸到了整個供應鏈上各個相關聯企業的作業成本以及交易成本，從而達到優化和降低整個供應鏈總成本的目的。在分析房地產企業供應鏈成本時，可參照一般的制造企業，將房地產企業的供應鏈分為上游成本、房地產開發企業核心成本和下游成本。其中上游成本是保證項目建設的啟動成本，包括土地開發成本、融資成本、勘察設計成本、招投標及談判成本、材料采購成本、建筑安裝工程費用及咨詢成本等，上游成本所涉及的單位主要有政府、金融機構、設計單位、材料供應商、承建商、咨詢機構等；房地產開發企業核心成本包括前期工程費、規劃費、基礎設施費、管理費用、經營費用、稅金等；下游成本是指在銷售及售后中所發生的成本，包括了銷售成本、物業管理成本和客戶服務成本，涉及的單位主要有銷售機構、物業管理公司和客戶。根據房地產企業的供應鏈成本分類，構建房地產企業供應鏈成本的構成模型（見圖1）。

（一）鏈際競爭對房地產企業供應鏈上游成本的影響

房地產企業是圍繞項目運營的，而項目對土地有著很強的依賴性，供應鏈核心企業—房地產企業為了獲取土地，彼此之間的相互競爭對土地價格會產生影響。在項目的全壽命周期內，房地產企業必須有充足的資金作為后盾。在房地產企業資本鏈上，房地產企業的融資能力高低很大程度上決定著房地產企業能否低價獲得資本從而在供應鏈的競爭中取勝。項目建設前期，設計階段耗費成本占總成本費用的10%-20%，對項目建設期成本控制的影響為20%-30%。供應鏈之間的競爭促使房地產企業越來越關注項目建設的前期，對項目的勘察設計成本投入越來越大。

項目的建設期，從材料和人工方面來講，與房地產企業相關聯的上游供應商之間在進行產量競爭時會引起原材料及設備零部件的采購成本上升；位于多條供應鏈的焦點上的供應商，多家房地產企業都從這個供應商取得原材料和設備，供應商借機抬價或者是供應商為滿足多個開發商的需求，不斷的擴大產能，從而引起原材料和設備成本的變化。同時，房地產企業的上游供應商之間為了獲取市場通過擴大產能進行產量競爭，導致企業對人工的需求越來越大，間接引起人工成本的增加。房地產企業選擇材料供應商的過程中，供應商之間的競爭會增加招投標成本的投入以及談判成本的產生。從工程建設的角度，在項目的建設期，房地產企業通過業務外包政策，將工程發包，承包單位的實力及承包單位的成本管理水平都會影響建安工程費用的高低，為了保證項目的有效實施，房地產企業必須對承包單位各方面的能力進行了解，運用監理制度對項目的實施進行監督，這些都會增加供應鏈成本。

房地產供應鏈上的咨詢成本是指在咨詢單位對建設項目進行成本概預算、結算及其它相關的咨詢服務時產生的各項成本，主要體現為咨詢費用。隨著咨詢市場的日益發展壯大和咨詢價格的公開性，大大的縮減了房地產企業咨詢環節的供應鏈成本。

（二）鏈際競爭對房地產企業核心成本的影響

房地產企業核心成本包括房地產企業自身管理成本和房地產企業支付的開發成本。房地產企業的自身管理成本是房地產企業為組織和管理生產經營活動發生的各項費用，包括：管理費用、財務費用、經營費用和稅金；房地產企業支付的開發成本是在工程施工前和施工過程中為完成工程項目所發生的非實體項目的費用。眾多的房地產企業之間彼此競爭，會引起房地產企業核心成本的增長。

（三）鏈際競爭對房地產企業供應鏈下游成本的影響

在項目竣工投入使用階段，鏈際競爭對房地產項目的銷售成本、物業管理成本的影響較大，房地產企業要想獲得更大的市場份額，就選擇較好的策劃公司和物業管理公司作為合作伙伴，還要從服務及質量上贏得顧客的青睞，這需要投入較大的成本。鏈際競爭的條件下，提高自身也是一個非常重要的途徑，房地產企業只有不斷加強自身的管理，不斷地增加對高科技人才的投入，才能贏得市場。

鏈際競爭下房地產企業供應鏈成本控制模型和措施

（一）鏈際競爭下的房地產企業供應鏈成本控制模型

第2篇：供應鏈規劃設計范文

［關鍵詞］房地產；供應鏈；供應鏈管理；核心競爭力

1 商業房地產開發流程

在國內的一般性教科書上，根據中國的國情和實際情況，將房地產開發分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段。按照國際上傳統的經典房地產著作，一般將房地產開發分為以下8個階段：提出投資設想、投資設想細化、可行性研究、合同談判、簽署正式協議、工程建設、竣工投入與資產管理。

2 房地產項目供應鏈管理研究

依照上述兩個房地產開發模型并基于對其的分析，結合供應鏈管理理論，建立如下圖所示房地產項目供應鏈管理模型。

房地產項目供應鏈管理模型

2.1 模型基本說明

該模型不是直線供應鏈，而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環節或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的，不僅互為補充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應鏈上的不同位置，但是它們之間互相“牽引”，形成了一個有機的管理創造系統，從而生產出符合市場需要的有價值的房地產產品。

2.2 模型的四個基本流程

模型包括4個基本流程模塊：決策、計劃和營銷，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理，其中，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協調和統一。

決策、計劃和營銷：指的是商業房地產項目開發的整體決策和營銷管理活動，包含開發方式的決策，產品創意，開發流程與合作伙伴的確定，銷售策略的制定等，其中也包含支持性的運作管理，如：確定商業房地產房型結構，布置方式和數量，具體開發計劃進度，銷售方式等。

土地和資金的獲取：指的是土地和資金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產企業亟待研究的問題。土地和資金可以看做是房地產產品的“原材料”，如何“采購”至為關鍵。

工程建設管理：指的是項目的勘察、規劃設計和工程施工管理。勘察包括地形測量、工程地質和水文勘察；規劃設計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設施的結合，施工圖設計等；施工包括施工單位、監理單位的選擇，質量、進度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強，也比較容易控制。

運營管理：可以用四個統一來概括，就是統一招商、統一營銷、統一服務監督和統一物業管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠不意味著結束。商業房地產開發的價值不僅體現在房地產產品的制造上，而且很大一部分體現在對項目的管理經營上，所以運營管理流程是非常重要的。

3 房地產企業供應鏈管理研究

隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇，開發商若想可持續發展則必須根據企業和環境的特點，去發現、挖掘、整合內部資源和外部資源，運用供應鏈管理理論培育自己的核心競爭力，通過建立戰略聯盟的方式處理好合作伙伴相關行業關系，使得整個房地產開發流程的系統優化以達到控制和降低成本的目的，成功獲取核心競爭力。

3.1 建立房地產企業供應鏈管理成本控制系統

按照房地產開發流程從商品房的形成到向用戶交付使用商品房需經過商品房生產準備、商品房生產和商品房銷售三個階段，通過供應鏈進行成本管理，開發商在不同的階段成本控制側重點應有所不同。為了便于成本分析，簡單地把商品房建造前后作為劃分界限，將整個房地產供應鏈劃分為上游、開發商核心企業和下游，成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本，進一步細化得出房地產開發企業的供應鏈成本控制模型。

供應鏈成本控制的最終目標就是控制用戶成本，使其盡可能最小化來獲取最大利潤，以較低的成本向用戶提供同等的價值或以同樣的成本向用戶提供更多的價值，特別是有助于實現用戶所看重的核心價值。最有競爭力的房地產企業供應鏈不僅應使項目總成本優化，而且使房地產企業核心競爭力的特征體現在用戶看重的核心價值上，還要體現在商品房保值、增值和對用戶新需求的預測、識別和滿足上，從而使房地產企業獲取持續競爭優勢基礎的核心競爭力。

3.2 做全程供應鏈的管理者

全程供應鏈管理的實質就是為了快速響應客戶的快速變化，有效縮短客戶到供應商的響應周期，從而迅速并準確的滿足客戶的個性化需求。全程供應鏈管理重新進行了供應鏈的分工，合作、風險分擔、利益共享的經營模式，企業的工作重心轉移到整合供應鏈內部資源，判定供應鏈的內部分工標準，分配價值活動，傳遞需求信息，制定供應鏈管理的整體戰略。

開發商主要是通過土地取得、市場分析等措施而取得投資收益。在市場競爭環境中開發商必須通過與房地產供應鏈的各組成部分進行討價還價，從而取得本身利益的最大化。隨著土地供應的市場化、房地產市場競爭的激烈化，市場逐步向買方轉化，房地產企業在繼續依靠供應鏈內部的優勢地位獲得利潤的基礎上，需要向滿足消費者日益變化的個性化需求轉移來保證既得利益不受損害。這就要求房地產開發企業轉變思維和經營方式，站在全程供應鏈管理者的角度，從房地產供應鏈的內部競爭轉向與其他房地產供應鏈的競爭，與設計商、承建商、供應商以及通往最終客戶的下游環節結成伙伴關系。

參考文獻

第3篇：供應鏈規劃設計范文

德國物流研究院是歐洲最大的物流應用研究機構。針對庫存優化，在研發方面每年都有很大的投入。德國物流研究院每年為世界范圍內的客戶。尤其是歐洲和中國客戶提供大量咨詢服務。

作為德國物流研究院中國首席代表、北京帝歐物流科技有限公司總經理，房殿軍博士自1985年以來一直投身于物流應用研究，是中國最早從事物流研究的專家之一，參與并負責了多項歐洲及中國的大型物流項目。

記者德國物流研究院目前在庫存優化方面的研究主要包括哪些內容?

房殿軍：目前。德國物流研究院在庫存優化方面的研究主要涉及四個方面：

第一，德國國家科研項目“大型物流網絡建模SFB 559'’的研究。該項目主要基于供應鏈網絡復雜性的物流方案和管理方法研究。

第二，基于OTD(Order ToDelivery)的庫存優化研究。比如，OTD-SIM研究成果曾經獲2003年弗勞恩霍夫科研大獎。目前的研究是OTD-NET，通過網絡建模，仿真分析，確定庫存優化對供應鏈能力的影響。

第三，側重產品分類方法的研究，關注的是如何清晰界定不同類別產品的范圍。例如，更科學、合理地處理ABC和XZY等的分析。對不同的產品采取不同的控制方法。從庫存優化的角度來看，產品分類是解決庫存問題的最基本點。 第四，對傳統庫存管理和優化方法的繼續和深入研究。

記者：庫存優化的需求是如何產生的?

房殿軍：庫存優化的需求來自兩方面的考慮，一是企業自身的需求，一是來自供應鏈整體優化的要求。

目前在全球范圍內。企業與企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。我們強調“用信息取代庫存”。信息的透明是科學解決庫存問題，實現庫存優化的前提條件。

庫存的降低不是單個企業的工作，只有供應鏈協同運作才能真正有效地優化庫存。目前，很多企業專注于降低自己的庫存水平，行業龍頭企業將庫存問題轉移到上游供應商，同時也將庫存風險和壓力轉移給他們。雖然在一定程度上實現了企業自身庫存水平的減少，但實際上，從供應鏈角度來看，羊毛出在羊身上，供應商必然會將庫存產生成本向下游轉移。也就是說，如果不能從供應鏈角度。協同供應鏈參與者共同解決供應鏈庫存問題，是不可能真正實現庫存優化的。

作為供應鏈管理的先行行業，許多汽車企業已經與其主要供應商建立戰略伙伴關系，通過“滾動計劃”等方法和手段實現需求信息的共享。只有協調供應鏈成員一起面對庫存問題，才能在保證物料可獲得性的前提條件下，有效降低庫存。

記者：不同行業的企業通常會對庫存優化提出哪些不同的要求?

房殿軍：由于企業增值鏈的價值分布不同，庫存優化工作的迫切性也因此存在差異。比如，化工行業的庫存優化問題通常是其成品的庫存問題。因為化工行業的原材料價值相對較低(精細化工除外)，原材料的庫存優化不是最迫切的工作。而其成品價值卻相當高，因此，實現成品的庫存優化能為企業帶來顯著效果。但這不是說原材料的庫存問題就不用解決，我們首先要分析問題的關鍵在哪里，先后順序是怎樣的。在電子通訊行業，由于其原材料通常是芯片等高價值產品，它們的采購成本高達總成本的60％之多，所以對于電子通訊行業的企業來講，原材料庫存優化工作就顯得尤為重要。再比如，汽車行業會關注整個供應鏈的庫存優化工作。

需要強調的是，庫存優化不是一蹴而就的工作。而是一個持續推進的過程。要充分考慮客戶需求的變化和企業產品結構的變化所引起的庫存問題，定期開展庫存優化工作。

記者：在進行物流中心項目的規劃設計時，如何對庫存優化進行考慮?

房殿軍：物流中心的規劃考慮兩方面內容，一個是它的靜態儲量，另一個是物流中心的動態能力。

物流中心的規模確定是物流中心規劃的重要方面，它影響到物流中心的建設成本和運作成本。在規劃物流中心時，必須通過科學產品分類，在企業業務發展趨勢的基礎上對未來倉庫容量進行合理評估預測，確定物流中心的合理規模。

物流中心的規劃不僅涉及到靜態儲量問題，更重要是物流中心動態能力的問題。未來業務的發展帶來的物流中心操作模式的變化是進行物流中心規劃時需要考慮的關鍵因素。

舉個例子，越來越多的企業希望通過提高訂單頻次來降低庫存，導致訂單微型化的趨勢，從而徹底改變了物流中心的操作模式。物流中心整托盤出入庫的模式已無法滿足客戶需求，必須引入單件出入庫的模式。如果設計時不考慮這些因素，物流中心就會出現“進得去，出不來”的大問題。這個特點在煙草、電子、汽車和醫藥等行業表現得尤為突出。

記者：在進行庫存優化方案設計時，需要關注哪些因素?

房殿軍：我認為庫存優化方案的設計需要關注四個主要因素：

第一，流程因素。對現有流程的梳理和優化是首先要開展的工作，流程時間的長短會直接影響庫存水平。合理順暢的流程，是后續庫存優化工作的保障。為此，帝歐公司在開展此類工作時，會先采用德國物流研究院研發的LogiChain軟件對企業相關流程進行全面系統分析，再開展后續工作。

第二，產品因素。也是庫存優化設計時需重點考慮的方面。重點是產品的科學分類。符合企業自身發展要求的產品分類是實現庫存優化的最根本途徑。針對不同產品類別科學設定庫存水平，系統制定補貨方案。在這個過程中當然要考慮最優訂貨(生產)批量的問題。

第三，市場風險和政策環境因素。因為市場風險的存在以及政策環境因素的影響，企業就要充分考慮戰略庫存因素。

第四，產品的生命周期。比如汽車行業的備品備件庫存問題。

記者：庫存優化可以通過哪些途徑實現?其效果如何衡量?

房殿軍：概括起來說，庫存優化的實現途徑是“兩個角度、兩類方法、一個補充”。

正如前面提到的，庫存優化的需求是由兩方面引起的。總體上看，它的解決從兩個角度出發。一是從企業自身的角度，通過ABC、XZY等分析，對不同的產品種類采用不同的庫存策略和補貨策略。比如采用VMI或consignment的方法。另一個角度就是從供應鏈的層面來看，通過供應鏈信息同步和供應鏈的協同運作，實現供應鏈的整體庫存優化。

“兩類方法”指的是按需求供貨的庫存策略和按消耗供貨的庫存策略。前者包括JIT、JIs等，后者包括看板管理等策略，這些策略可以有效優化庫存。

“一個補充”是通過優化預測模型，提高預測的可靠度，降低庫存水平。

當然，這些角度和方法并不是獨立存在的，通常需要企業學會綜合應用，打一套庫存優化的“組合拳”。

一般來講，衡量庫存優化效果往往要看幾個數字，一個是庫存占用資金大小，二是存銷比，即庫存與銷售的比例，此外還有ITO(庫存周轉率)、物料的可獲得性等KPl。

記者：請結合具體項目，談談帝歐在庫存優化面的經驗和體會。

房殿軍：到目前為止，我們在歐洲和中國開展過不少庫存優化方面的項目。比如，德國Bayer公司，通過對產品的分類、對供貨方式的優化，以及各部門之間責任界限的劃分，有效降低了成品和半成品庫存，庫存水平降低高達10億歐元。

還有一個案例是卡瓦(KAVO)。卡瓦是一家牙科治療器械生產商。我們通過流程分析和產品結構分析，幫助其對西班牙、意大利、英國以及美國的庫存進行了優化，其物料的可獲得性從原來的92％上升到97％，同時庫存水平下降了15％。

另一個案例是德國最大的煤礦集團RAG，為了優化生產資料庫存，我們通過多維產品種類分析，使物料的可獲得性提高了13％。庫存水平降低超過20％。

第4篇：供應鏈規劃設計范文

摘要：基于在水利工程項目建設中推行綠色供應鏈管理的思考，依據綠色供應鏈理論和工程供應鏈理論，討論了綠色工程供應鏈的定義、基本內涵和工作內容，并對實施水利工程綠色供應鏈管理給出了具體建議。

關鍵詞：可持續發展；綠色供應鏈；綠色工程供應鏈

引言

隨著人類社會和經濟的快速發展，資源枯竭、環境污染、生態失衡等現象愈加嚴重，走可持續發展戰略之路已是必然選擇。實施綠色供應鏈管理便是其有效手段之一。

水利工程項目建設活動是人類作用于生態環境最重要的生產活動之一，也是消耗自然資源很大的生產活動之一。一方面，工程項目建設和生產階段對資源有著巨大消耗。另一方面，在工程項目建設期間，會對自然環境造成一定的傷害，如河流的自然面貌、生態環境，甚至對區域氣候，都將產生不可逆轉的影響。而實施綠色工程供應鏈就是在水利工程項目建設過程中強調對環境、資源的影響，通過對整個工程供應鏈的綠色化管理，，最小化對環境的副作用和資源的浪費。這也是積極響應國家提出的可持續發展戰略。

1 綠色供應鏈

綠色供應鏈的概念提出于上世紀90年代，至今對綠色供應鏈還沒有一個統一的定義，在我國關于這方面的研究也是剛剛起步，綠色供應鏈是一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它是以綠色生產理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產商、銷售商和用戶，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中對環境的影響(負作用)最小、資源利用效率最高[1]。其核心是將集成管理的思想應用到綠色供應鏈的領域中。汪應洛與王能民等人指出實施綠色供應鏈管理應遵循共生原理、循環原理、替代轉換原理與系統開放原理[2]。

綠色供應鏈與傳統的供應鏈不同的是：傳統的供應鏈是以鏈上伙伴企業共贏為目標，并沒有考慮在此過程中對環境的影響、資源的浪費以及廢棄物、排放物的處理、回收和再利用。綠色供應鏈是將“綠色”的思想融入到供應鏈中，綜合考慮對環境和資源的影響，運用綠色方法和技術，在資源消耗和環境影響最小的前提下，降低供應鏈的成本，因此綠色供應鏈管理更能體現系統性、集成性、實用性和環保性。

2、水利工程項目綠色工程供應鏈

2.1 綠色工程供應鏈

水利工程有其自身的特點：①單件性和一次性投資比較大；②影響的范圍廣，特別是對流域面積內水環境的影響；③工程建設的周期長，規模大，涉及的行業也比較多，建設過程中影響因素比較多；④依賴于周圍地質環境和水利環境。

水利工程供應鏈涵蓋了從工程的需求產生階段到工程報廢整個過程，根據水利工程的特點和長期在實踐中總結的經驗，確定綠色工程供應鏈的基本內涵：綠色工程供應鏈為一種融合環境保護思想的現代經營模式，從環境、社會、企業的可持續發展出發，對工程項目從環境和地域的評估、規劃、勘察、設計、施工 、經營管理、維護及擴建、報廢拆除或處置等各個環節進行綠色生態設計，通過工程項目供應鏈中雙核心“項目業主”、“總承包方”[3]的管理，利用綠色技術與綠色供應鏈管理手段對信息流、物流、資金流進行控制，將業主、總承包方、設計單位、監理單位、分包商、設備生產企業、物流企業和相關企業連成一個系統，以達到環境代價最小，資源利用率最高的供應鏈整體績效最優目標。

所以，綠色工程供應鏈就是在工程建設的整個過程中融入環境保護和資源節約的思想，利用綠色技術和科學的管理手段，對工程建設程序各個環節進行綠色管理，對信息流、物流、資金流進行控制，以達到流域、區域環境代價最小，資源利用最高。

綠色工程供應鏈管理是把綠色供應鏈管理運用到工程建設中，把環境保護和資源利用率在工程中充分體現，通過對鏈上企業及企業內部之間進行系統的、戰略性的協調，使整個供應鏈達到最優狀態，以使工程在整個過程中對環境的影響最小，資源利用率最高。綠色工程供應鏈管理的內容包括：綠色設計、綠色材料選擇、綠色施工、綠色營運、綠色報廢。

2.2 綠色工程供應鏈管理的工作內容

綠色工程供應鏈管理包括從項目建議書到后評價的全過程，其體系如圖1所示。

圖1 綠色工程供應鏈管理的體系結構

2.2 項目建議書

項目建議書要要根據國民和社會經濟的發展，對流域、區域進行綠色、綜合的規劃，按照國家、行業的有關政策，對擬建工程進行初步說明，

2.3 可行性研究

根據項目建議書對工程方案進行比較，對工程技術進行科學的分析和論證，重點分析工程對環境和資源造成的影響，針對工程實際為初步設計提供充分的理論和技術支持。

2.4 初步設計

初步設計堅持綠色設計的原則，綠色設計是對工程建設全過程進行設計，充分考慮工程建設對資源和環境的影響，在充分考慮工程的功能、質量、開發周期和成本的同時，更要優化供應鏈內各種相關因素，使工程建設對環境的負影響減到最小，使工程的各項指標符合綠色環保的要求。

2.5 施工準備

施工準備階段要制定環境保護、節水、節能、接地和保護施工用地等措施，認真貫徹執行國家、地方關于移民征地的方針、政策，同時也包括規范、合理的招標設計、綠色供應商的選擇、綠色原材料的選擇以及綠色采購，為下一步實施綠色施工提供理論和技術上的支持。

2.6 建設實施

建設實施階段重點就是要進行綠色施工，在保證安全、質量、工期的前提下，通過科學管理和技術改進，最大限度的減少對環境的影響和節約資源的施工活動，大力推行綠色施工的新技術、新工藝等，實現環境、社會、經濟效益的統一[4]。

2.7 生產準備

生產準備階段要制定詳細的生產計劃，在保證流域、區域環境的基礎上，對流域、區域做處科學、合理調度計劃。完善各項管理措施，為工程綠色運營做好前期準備工作。

2.8 竣工驗收

竣工驗收是全面考核建設工作，對該項目的規劃設計、建設施工、設備安裝和工程質量進行全面檢驗，同時也要對工程建設全過程中對環境和資源的影響作出客觀的評價。

2.9 后評價

后評價主要是對項目從建議書階段到生產運行等全過程進行綜合評價，同時也對項目投入運營后對環境以及各方面的影響評價和經濟效益的評價，建立規范的評價體系，并把環境和資源作為兩個重要指標進行考核，最終對工程整個過程作出綠色度的評價。

3、實施水利工程綠色供應鏈管理的策略和建議

雖然我國水利工程建設積累的實踐經驗比較豐富，但是目前實施綠色工程供應鏈存在很多的問題：①國家以及行業有關 “綠色”的政策、法規不健全，環境破壞和資源浪費嚴重；②行業管理水平落后，缺少信息共享；③沒有規范的評價體系對工程的綠色度進行評價。對于以上存在的問題，本文基于綠色工程供應鏈在水利工程上的應用提出了以下實施建議：

3.1 制定規范的政策、法規，并積極的貫徹實施

目前，我國部分企業為了謀求自身利益最大化的同時，不惜以犧牲環境為代價。造成這種現象的一個主要原因是相應的法律法規不健全、缺乏有效的監督。雖然目前我國出臺了一些關于“綠色”政策，但是由于相應的政策不夠全面，實施也缺乏力度，這就加大了實施“綠色建設”的難度。所以制定專項的政策、法規是實施“綠色建設”的前提。制定嚴格的項目審批制度，在項目的可行性研究分析評價中，把環境評價作為一項重要的指標，并且對通過審批的項目在建設過程中進行全方位評定，凡是在此過程中對環境造成影響的，強令其進行整改，并制定相應的懲罰措施。

3.2 建立快速的共享信息網絡

綠色工程供應鏈和綠色供應鏈在信息共享方面是一樣的，需要各個企業之間的協作，要求供應鏈上各個節點企業根據共享信息，及時調整企業自身計劃，減少庫存，降低成本，從而盡量避免企業不必要的損失。

3.3 建立有效的綠色工程供應鏈績效評價體系

綠色工程供應鏈管理在我國是一種新興的管理方法，在水利工程項目中的運用較少，現在也沒有專門的機構對此管理方法進行系統的研究。如何對綠色供應鏈的績效做出客觀、有效的評價已成為一大難點，這也是制約綠色工程供應鏈在工程項目中的實施。因此綠色供應鏈績效評價的優劣對整條供應鏈上節點企業的生存和發展至關重要。故建立有效的評價體系，對綠色供應鏈的實施有很重要的促進作用。在水利工程項目中實施“綠色”管理勢必會出現成本增加，利潤減少等一系列問題，從而也制約著綠色工程供應鏈的實施。因此針對工程的特點制定相應的激勵和獎勵措施，對工程推行“綠色”也有積極的作用。

3.4 加強工程參建各方的管理

加強各個企業內部管理, 規范職能部門職責和考核機制，使其在有效的管理過程中, 減少工程建設過程中的資源、能源浪費和環境污染，積極、有效地把環境目標、社會目標和經濟目標同綠色供應鏈聯系在一起。

4、結語

當今人類社會面臨著十分嚴峻的環境問題和資源問題，特別是水利工程項目的建設，由于建設期歷時較長并對周邊生態環境破壞較大，故在水利工程項目整個生命周期中推行綠色供應鏈管理是整個水利行業發展的需要。本文僅從理論上做了一些淺層次的分析，并結合水利工程建設項目的特點，提出了綠色工程供應鏈的定義，并對綠色工程供應鏈管理在水利工程中的具體實施提出了一些建議。但是目前綠色工程供應鏈理論知識還不成熟，需要進一步的研究和完善。（作者單位：華北水利水電學院）

參考文獻：

［1］ 但斌，劉飛．綠色供應鏈及其體系結構研究［J］.中國機械工程，2000。

［2］ 汪應洛，王能民，孫林巖．綠色供應鏈管理的基本原理［J］．中國工程科學，2003。

第5篇：供應鏈規劃設計范文

關鍵詞：房地產企業 供應鏈管理 戰略合作伙伴關系 治理機制

1.房地產企業供應鏈管理

1.1房地產企業供應鏈

供應鏈管理是企業新管理模式的典型代表，是企業價值鏈的一部分，現今被稱為企業第三利潤的源泉。供應鏈最早適用于制造業，是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

房地產企業的供應鏈是近幾年才提出的，它是以房地產企業為核心，通過對信息流、產品流和資金流的有效控制，在土地的獲取、資金的獲得，勘察、設計圖紙的取得、原材料的采購、項目的施工、竣工驗收一直到項目租售的全過程中，將政府部門、金融機構、勘察、設計單位、監理單位、材料設備供應商、施工單位、商品房消費者連成的一個功能網鏈結構模式。

1.2 房地產供應鏈合作伙伴關系

供應鏈管理的核心就是“合作”。對于房地產企業來說，其供應鏈合作伙伴關系是借助供應鏈的力量，通過整合房地產供應鏈企業的資源優勢和核心競爭力，形成以房地產開發商企業為核心，規劃設計單位、土地開發商、材料供應商、承建商、營銷商及物業公司等節點企業共同參與的立體化、多層次合作伙伴組織模式。

房地產供應鏈核心思想重在各節點企業的伙伴集成。不僅房地產開發企業要與各合作企業建立良好的伙伴關系，而且各節點企業之間也需要借助房地產供應鏈保證彼此之間信息交流的暢通，特別是處于供應鏈同一階段的相關企業更要加強信息的共享，友好協作。例如，在上圖中的施工階段，監理公司、總承包商與專業施工商之間既要互相監督，又要及時做到信息反饋，保證工程質量，盡可能地縮短工期。

2. 合作伙伴關系存在的問題

房地產供應鏈合作伙伴運行模式具有高風險性，尤其在中國房地產市場和相關法律法規不健全的情況下，供應鏈各節點企業為了追求自身利益最大化，容易產生一些機會主義和冒險主義行為，影響整個供應鏈的正常運行，從而導致供應鏈合作伙伴關系的破裂。具體來說，房地產供應鏈合作伙伴關系的問題有以下幾個方面：

（1）信任問題。無論是在房地產供應鏈合作伙伴關系的最初建立，還是在合作伙伴關系的成長與成熟階段，信任的作用及影響都是非常重要的。各節點企業只有在相互信任的基礎上，才能實現信息及資源共享，對房地產項目開發過程出現的問題做出及時的策略調整，以達到共贏的目的。反之，則連最基本的合作都無法達成，因此說，信任是合作伙伴關系建立、維系及發展的重要基礎。

（2）利益分配問題。追求利益最大化是每個企業運行的最終目標。在房地產開發項目供應鏈中，各企業組成一個不可分割的利益共同體，如果供應鏈管理機制不健全，利益分配機制不合理，供應鏈成員企業之間就會出現彼此不信任、惡意競爭，消極合作甚至拒絕合作，破壞供應鏈正常運行，造成供應鏈崩潰。

（3）風險防范問題。在供應鏈管理中，風險與利益共存，是必不可少的。特別是對于房地產項目開發供應鏈來說，由于其投入資金多、節點企業雜以及外部環境多變，以房地產開發企業為核心的合作企業需要面臨更復雜多變的內部風險和外部風險。內部風險主要是指房地產供應鏈合作伙伴本身受自身能力限制，相互之間又因為溝通等原因而引發的潛在風險，如道德風險、核心能力外泄等。而外部風險則重點是指在與供應鏈內部各節點合作情況無關的情況下，供應鏈所處的外部環境變化（如自2008年至今的經濟危機）所導致供應鏈管理低效的外在風險。

（4）信息交流問題。信息是房地產項目開發供應鏈中流通量最大、關乎企業合作伙伴關系能否正常發展的關鍵要素。信息不對稱是信息交流的最大障礙，合作伙伴之間如何在信息不對稱的情況下迅速建立信任并協作是房地產供應鏈中存在的問題。

（5）文化沖突問題。企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。但在供應鏈管理中，由于涉及到不同的企業，無法實施單個文化的管理，不同企業的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突，而大部分的管理都需要有一定程度的溝通。

3. 合作伙伴關系治理機制

房地產供應鏈管理改變了企業的競爭力，它強調供應鏈中核心企業通過和其它節點企業成員之間建立起來的戰略伙伴關系，以強強聯合的方式，讓每個企業都發揮各自的優勢，在價值增鏈上達到“共贏”。這種企業之間的合作，必須建立一套房地產供應鏈上的合作伙伴關系治理模式，從而使供應鏈企業間的合作更加高效。該模式是以治理機制為中心，采用“檢查――治理――審核”周期循環的方式對房地產供應鏈合作伙伴關系進行管理，不斷完善和優化供應鏈。

第6篇：供應鏈規劃設計范文

關鍵詞：商業地產;供應鏈;供應鏈管理;成本優化;利潤最大化

近幾年，商業地產工程項目成為企業爭相投資的對象，作為具有地產、商業與投資三種特征的集合體，商業地產在經濟上的意義是區別于傳統房地產本身的經濟意義。

一、我國商業地產業發展概況

商業地產是滿足人們“衣、食、行”的作為經營用途的房地產形式，用來供人們購買生活用品、餐飲、娛樂、休閑、健身等。廣義的商業地產是指用于從事商業活動的房產或地產，一切用于商業用途并取得實質的商業效益的房地產項目都統稱為商業地產。商業地產從經營的方式、用途和地產功能上是區別于供人們居住和使用的住宅、公寓、別墅等房地產，它集地產性、商業性和投資性于一體，兼有這三方面的特點，既區別于單純的投資和商業，又具有自己獨特特點的房地產行業。

在1999年，商業地產的概念為人們所知，以大連萬達集團為代表的房地產企業開創了中國模式下的“訂單式商業地產”，此后，各大房地產開發商相繼推出商業地產品牌。商業地產比傳統意義的地產用途更廣泛，其中包括商務賓館與酒店、商場、便利店、專賣店、商務寫字樓、特色商業街以及功能多樣的會展中心等。在中國，房地產開發商普遍開發的商業地產工程項目就是大型的購物中心，在房地產業中，購物中心的開發和經營與商業地產的開發和經營相通，商業地產開發模式成為購物中心地產開發模式效仿的對象。

二、商業地產供應鏈管理

房地產業市場化體制逐漸形成，商業地產在房地產中的比重越來越大，使得房地產業在國民經濟中的地位變得越來越重要。隨著國民經濟的發展，商業地產作為作為新興產業，是目前房地產市場投資的熱點。然而盲目投資引發商業設施與資源浪費、項目工程中斷、實際收益較低等問題，從而給商業地產的發展帶來阻礙作用。商業地產作為一種商品，它就像現代化工業生產一樣從原材料到最終的地產產品的產生再到把地產產品推向市場，這正是一條涉及多方面的供應鏈，在這條供應鏈上面設計規劃方、原材料供應商、地產開發商、地產投資商、建設施工企業、物業管理公司等等構成了這條供應鏈上的各個節點。在商業地產供應鏈上，地產開發商占據主導地位，各個參與方都通過相互協作、雙方互利的原則向最終的消費者提供滿足消費者意愿和需求的地產產品。

1.供應鏈管理

目前，中國的房地產市場受到國家政策的調控影響較大，進而地產市場未能實現建立完善的市場機制。在這種情況下，商業地產時刻面臨除市場以外的各種不確定性因素的影響，因此只有增強商業地產開發的競爭力才能使得地產企業生存下去。增強商業地產開發的競爭力首先需要加強地產開發的成本控制力，運用現代先進的經營管理模式使地產開發對成本進行精細化、規范化、專業化管理，生產出更多地產產品，推動經濟的發展，滿足商業地產消費者的要求，從而開拓商業地產開發企業的利潤空間。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）一般是指涉及供應鏈上游企業（原材料供應商）、供應鏈核心企業（開發商或制造商）和供應鏈下游企業（產品分銷商或運營商）中的信息流、資金流和物流使用供應鏈管理的方法和思想進行管理。

圖 供應鏈流程

供應鏈管理的目的是對產品從籌劃生產到產品分銷再到市場進行有效的生產控制與管理，以達到在最短的生產期內，用最小的成本實現產品價值的最大化，從而為整條供應鏈系統提供更廣闊的利潤空間，達成多方共營的局面。通過對商業地產供應鏈的有效管理使得地產開發成本達到最小，給企業帶來更多的利潤，促進地產市場化機制的建立和完善，使得商業地產在國民經濟中發揮更大的調節和促進作用。

2.商業地產供應鏈成本管理

供應鏈成本包括了產品生產流通過程中供應鏈各節點所發生的全部費用。供應鏈成本管理是將成本管理的思想及方法運用到供應鏈上，由企業內部拓展至整條供應鏈的各節點企業，對跨越組織邊界的所有成本進行分析和控制的方法和概念。供應鏈成本一般包括產品研發設計、采購、生產、銷售所發生的包括采購管理成本、原材料批發成本和設備成本、運輸成本以及產品分銷和銷售成本等等在內的為了實現產品銷售的費用。而供應鏈的成本管理是以供應鏈中的企業為重心，起始于供應商原材料的供應到產品最終在市場上流通銷售，這就體現了產品的形成過程中供應鏈的各個參與方和企業之間的成本控制策略，各供應鏈節點的企業都力爭將成本降到最小，利潤變成最大。

商業地產供應鏈分為上游、核心和下游各參與方，從而從供應鏈的視角下將商業地產成本分為供應鏈上游成本、供應鏈核心成本和供應鏈下游成本。商業地產上游成本是地產工程的前期準備階段產生的成本，包括土地開發成本、資本成本等;商業地產核心成本是指的地產工程項目實施階段產生的成本，包括地產建設及安裝成本、地產開發企業自身的管理成本及開發成本等;商業地產供應鏈下游成本是指地產銷售階段產生的成本，包括與地產經紀機構的交涉成本、物業公司管理成本等。通過對商業地產企業供應鏈的分析找出最優的供應鏈管理方法，比如一些發達國家和成熟企業通過對地產工程進行項目成本控制來推進一個國家或企業的快速發展。

（1）日本地產工程項目成本控制分析

日本地產工程項目成本控制實行的是供應鏈全過程管理模式，即從項目調查階段開始，工程的后續計劃階段、設計階段、施工階段、監督檢查階段、竣工交付階段直至項目保修階段都實行嚴格的控制管理，從源頭和整體著手控制地產工程項目的成本。同時，日本一些地產相關部門在制定了日本建筑工程分部分項定額、編制了工程費用估算手冊的基礎上，還定期根據市場價格波動變化進行修改，從而實現工程管理成本控制的動態管理。在項目成本管理方式上，日本的房地產工程項目成本控制都是處于有序的市場運行環境中，結合市場和社會認同來確定和管理地產價格，使得房地產企業項目管理成本控制實現了系統化、專業化、標準化的管理，從而更加經濟高效地管理和控制項目成本。

（2）萬科關于房地產工程項目成本的控制

中國房地產龍頭企業萬科，在部分中小企業因資金短缺而面臨困境時，采取在工程項目成本控制方面進行創新，從地產供應鏈的完整性出發，采取了建立集團統一的采購模式，引入“戰略供應商”的概念;重視工程項目的規劃設計和施工圖等，從供應鏈的各節點出發對全過程進行成本控制。萬科通過建立電子商務平臺，實現了“統一采購”的信息化和透明化;并通過網絡招標，與戰略供應商簽署戰略合作協議書，按照協議直接在網上進行采購各種原材料，節省各種交易費用，這種利用電子商務平臺，通過大批量、大規模采購，使得造價成本得到優勢控制。此外，萬科通過成立萬創設計研究中心，從項目的初步規劃、各種工藝改進、樣本材料把關、樣本房裝飾裝修等多方面進行管理，從而有效控制后期地產開發項目的風險和確定大致的建筑成本。

三、商業地產工程供應鏈成本優化

商業地產相比于一般的房地產特點是選擇地產建筑地時要更為考慮區位因素，注重未來客流量以及政府宏觀經濟政策對該區位的影響。

1.地產供應鏈上游成本控制優化

上游成本主要包括：土地開發成本，資金成本、勘察設計成本、咨詢成本等，其中土地開發成本與資金成本是影響商業地產超額利潤的兩大關鍵成本。

（1）土地開發成本控制

地產市場中對土地的壟斷性較強，地產市場開放程度不高。土地成本受政府各項宏觀政策影響較大，全國各區域發展水平不一樣，地價的構成和相關的配套水平也不一樣。因此，地產開發企業應了解開發區域的各項土地政策。

（2）資金成本的控制

控制地產的資金成本主要是從降低負債率、貸款利率和縮短開發周期、加快資金回籠等方面入手。首先，加強財務杠桿的應用合理籌集資金，拓寬融資渠道。其次，加快應收款項的回收。最后，要做好資金的使用規劃。對工程項目的目標成本做出正確的測算，分析每個關鍵節點的現金流量和資金使用量，從而合理分配資金。

2.地產工程供應鏈核心成本控制

核心成本主要包括建筑安裝成本、地產開發企業自身管理成本和地產開發企業支付的開發成本三部分，核心成本控制的關鍵環節是建筑安裝成本控制和地產開發企業自身管理成本中的管理費用和稅金的成本控制。

（1）建筑安裝成本優化

建筑安裝成本是地產項目成本中較為穩定的部分。其成本可從設計階段、建設實施階段來進行控制。對于設計階段，可在滿足同樣功能和安全的前提下，降低工程造價。設計工作是整個供應鏈中建筑安裝成本控制的一個關鍵環節。設計成本應通過選擇最優設計方案和設計單位、推行限額設計以及引入考核機制等舉措來進行控制。

（2）管理費用成本優化

管理水平的高低直接決定了管理費用的開支，房地產開發企業按崗位合理配置管理人員。各部門和員工都應是成本形成的影響者和成本管控的參與者，讓每個人在工作中時刻注意節約成本，使企業各項成本要素都得到充分的管理。

（3）稅金的籌劃

在中國，房地產是稅負最重的行業之一。其中交納金額較多的是營業稅、企業所得稅和土地增值稅三項。按目前標準，中國房地產開發企業按銷售收入的5%交納營業稅，按所得額的25%交納企業所得稅，按增值額扣除項目金額的30%～60%不等交納土地增值稅。在這種稅收負擔較重的情況下，地產開發企業可以通過稅金籌劃來減少稅金方面的成本支出。主要方法有：①通過借款利息的籌劃，土地增值稅起征點的稅收優惠籌劃、整體轉讓、分解定價等方式，綜合進行土地增值稅的籌劃。②通過合理拆分業務，剝除價外費用，將房屋的裝潢、裝飾以及設備安裝費用單獨簽訂合同等方式，綜合進行營業稅的籌劃。③通過遲延納稅的籌劃，充分利用稅法規定的稅前扣除項目等方式，綜合進行所得稅的籌劃。以上一系列的整體稅收籌劃運作，可以有助于房地產開發企業實現稅負的減輕。

3.地產工程供應鏈下游成本控制

在下游成本中銷售成本是控制下游成本的關鍵。銷售渠道選擇是是市場營銷決策中的基本決策之一，是影響下游成本的重要節點，它關系到企業能否將產品及時順利地銷售出去，以及企業銷售成本和盈利水平。通過聘用專業的銷售人員，制定完善合理的銷售計劃，通過各種結合本地區特點的宣傳方式，力爭以最少的銷售成本贏得最大的銷售量。

通過對商業地產供應鏈上游、核心和下游成本的分類分析，提出了降低工程項目成本的一些措施和方法，從而有利于商業地產開發企業實現其利潤最大化的目標，有利于地產市場機制的建立和完善。

四、結語

隨著國民經濟的持續穩定發展，人們對多元化的服務和產品有更高的消費需求，從而促使商業地產工程項目的投資與開發。商業地產企業為最大程度上獲得經濟利潤，就要對成本進行控制分析。從供應鏈視角，商業地產成本進行了策略化分析，分為供應鏈上游、核心、下游三方面來對成本進行控制，從而最大程度上為企業獲得更大的利潤，實現企業利潤最大化的目標。

參考文獻：

[1]鞏本蘭.我國房地產開發企業的發展現狀研究[J].現代商業，2011（11）.

[2]羅方曄.關于構建供應鏈成本管理體系的研究[D].南京理工大學，2003.

[3]李卉.房地產開發企業供應鏈穩定性分析[D].東北林業大學，2011.

第7篇：供應鏈規劃設計范文

裝備物流工程實驗室，依據裝備物流學科建設與人才培養需要，可規劃為以下八個部分組成。一是“裝備物流理論研究組”，主要完成裝備物流基礎理論研究，包括裝備供應鏈理論、裝備物流規劃設計、裝備物流效益評估、廢棄裝備物流、戰時裝備物流和裝備物流標準化等方面研究，為裝備物流提供科研與學術交流平臺。二是“裝備物流儲運技術實驗組”，主要完成裝備物流儲運技術開發研究，內容包括倉儲自動化技術、倉儲環境控制技術、倉庫規劃與優化技術和裝備物流運輸優化技術、配送技術、野戰裝卸搬運技術等方面的研究實驗，為裝備物流倉儲、運輸、搬運工程技術的研究、仿真和評估提供實驗環境。三是“裝備物流包裝技術實驗組”，主要完成裝備器材包裝工程研究，包裝新材料、新工藝、新檢測技術的開發、試驗與評估研究，裝備物流包裝論證、設計及生產研究，裝備物流包裝標準化、管理自動化研究，裝備物流包裝綜合試驗與評估研究。重點進行整裝封存、保管、特殊包裝、戰儲物資包裝等領域技術開發與實驗，為開展裝備物流包裝工程技術研究提供科研平臺。四是“裝備物流保養技術實驗組”，主要完成裝備物流保養技術開發研究，包括新材料、新設備、新工藝的研究開發，封存包裝儀器檢測、質量檢測與失效分析，裝備器材質量分級和失效分析，保養技術規范研究與制定，保養技術的培訓與推廣等，為裝備物流保養工作提供研究實驗條件。五是“物流設備技術實驗組”，主要完成物流設備及技術研究，包括國內外物流設備最新技術的跟蹤及分析，物流設備論證、選型與改造，野戰物流設備的設計與研制，物流設備的保障配套技術手段研發等，為物流設備研發提供科研與試驗條件。六是“戰時裝備物流仿真實驗組”，主要完成戰時裝備物流仿真實驗研究，包括裝備物流戰時保障過程仿真與評估，供應鏈仿真優化，戰時裝備物流運輸仿真，裝備物流中心規劃選址仿真等，為戰時裝備物流仿真實驗、方案評估和仿真訓練提供科研條件。七是“裝備物流信息化技術實驗組”，主要完成裝備物流信息化技術研究，包括倉儲管理系統、可視化運輸管理系統的開發，裝備物流信息系統集成，裝備物流信息系統測試、評估和標準化管理等內容，與此同時，還進行無線數據通信、加密數據傳輸、自動識別、地理信息平臺、定位技術、智能認證技術等關鍵信息技術的跟蹤、開發與應用等研究，為裝備物流信息系統集成、關鍵信息技術的研究和裝備物流信息系統培訓提供科研條件。八是“物流人才培訓中心”，依托裝備物流工程實驗室進行物流專業教學，完成物流人才培訓。主要借助實驗室現有的教學力量和科研條件，成立專門的物流人才培訓中心，為全軍裝備物流人才的培訓、輪訓教學提供師資力量和教學實習場所。

二、實驗室研究方向

裝備物流工程實驗室的研究方向可以規劃為以下部分：裝備物流基礎理論、管理理論、發展理論研究；裝備供應鏈理論研究；裝備物流標準化理論與應用研究；裝備物流采購與籌措管理研究；裝備物流倉儲理論與技術研究；裝備物流運輸、配送規劃的理論與技術研究；裝備物流包裝管理理論與技術研究；裝備物流保養理論與技術研究；物流設備技術研究；裝備廢棄物流研究；戰時裝備物流仿真評估研究；裝備物流信息化技術研究。

三、實驗室建設路徑

裝備物流工程實驗室建設，涉及內容多，建設難度大，要根據建設要求，成立課題組，負責實驗室建設的論證、規劃、設計、實施、驗收，充分利用現有條件，確保建成高水平實驗室。首先，深入相關物流教學、科研院，所和有關物流企業進行調研，了解現代物流前沿技術和實驗室建設情況，到軍隊有關院校和相關研究所等就實驗室建設情況進行學習調研，掌握裝備物流工程試驗室建設的現狀和發展前沿。其次，按照裝備物流發展需求和裝備保障實際情況，制定試驗室建設方案，并組織專家進行方案評審。第三，充分利用已有的科研條件，并優化組合現有裝備物流科研基礎設施，橫向聯合，聚集優勢資源。裝備物流工程實驗室建設，采取總體設計與分步實施相結合的思路，理論研究與技術開發并重，軟件建設與硬件建設統籌結合，區分主次，分期有序完成裝備物流工程實驗室建設，實現實驗室規劃設計功能，為系統開展裝備物流教學、科研、學術研究、決策咨詢等服務。

四、實驗室運行與職能

第8篇：供應鏈規劃設計范文

關鍵詞:流程再造 供應鏈 流程管理

一個企業的具體運作十分繁雜，主要就繁雜在千變萬化的企業流程這個節點上。一般來說，流程就是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業創造出對顧客有有價值的產品或服務為終點的一系列活動。在傳統的企業組織中，傳統的分工理論決定著業務流程的構造方式，但同時帶來了一系列弊端。企業再造之所以需要從重新設計流程著手，是因為原有的流程是企業低效率的根源所在。當然，企業所有的流程可以分為經營流程和管理流程，具體的諸如訂單處理流程、產品開發流程、銷售流程、策略發展流程等，而我們這里主要探討與企業實體相關的物流流程。

1 供應鏈思想的運用對流程再造的意義

說到物流流程就不能不說供應鏈。供應鏈思想可以幫助企業進行流程再造，也可以說是企業外部流程再造，整合整個物流流程的一個中心內容。供應鏈是由通過協同合作來共同制訂戰略地位和提高運作效率的一些相互關聯的企業組成的。對供應鏈中的各個企業來說，供應鏈關系反映了企業的戰略抉擇。供應鏈策略是建立在相互依存相互關聯的企業理念概念基礎上的渠道管理的合理安排，這就要求相關企業建立跨部門的管理流程。并使這個流程突破企業組織的界線，與上下游的貿易伙伴和客戶相互連接起來，這就需要對物流流程進行整合。其實，流程再造的過程也就是一個整合的過程。供應鏈協同合作的首要問題是提高運作整合的程度。供應鏈協作的可獲利益與企業內部和企業之間各個職能部門的運作效率之間相關。要使一個企業在供應鏈上擴展延伸，就需要清楚的知道協同合作的企業是怎樣對它們共同的事務進行組織和管理的。供應鏈的觀點使得相關商業模式從松散聯系的獨立企業群體各自運作轉變為多個企業協同努力，共同致力于提高運行效率，增強競爭力。雖然并不是所有的供應鏈的協作安排都涉及物流運作，但是大部分供應鏈都涉及這個方面。在這樣的情況下，企業的精力從注重單個企業的物流運作轉移到了注重供應鏈的整體協調合作。

2 企業流程再造的基本方法

2.1 價值鏈分析法

哈佛商學院的邁克爾.波特把為顧客提供價值的業務活動鏈稱為價值鏈。他認為企業活動分為兩類：為企業增加價值的基本活動和支持目前和未來基本活動的輔助活動。基本活動為顧客增加價值，包括原材料儲運、生產制造、產成品儲運、市場銷售與售后服務；輔助活動支持目前和未來的基本增值活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和基礎設施。價值法將企業活動細分，發現與企業增值的無關活動，從而除去這些活動。

2.2 約束理論及其應用

約束理論認為，任何系統至少存在著一種約束，要提高一個系統的效能，必須要打破系統的約束。在企業流程運行中，流程的效率取決于其中最慢的一環，而不是最快的一環。要提高流程質量必須首先改善最慢的一環。才可以使整個流程優化。其操作流程如下圖：

找出流程瓶頸――研究解決瓶頸的辦法制定解決措施――使企業所有其他流程服從于前一步提出的各種措施――實施解決瓶頸的措施，消除此流程瓶頸――重新開始尋找流程瓶頸，持續優化流程。

2.3 系統化設計法

重新設計現有的流程，其目的是使它：更好、更省、更快。更好是指進一步提高組織的利益相關者，尤其是顧客的滿意程度。更快是指盡可能的提高顧客的響應速度。更省是指以最高的效率實現前兩項任務。從理論上講，所有組織的最終目的都是應該是它的一切活動都要以某種方式為顧客增加價值。重新設計流程的重點就是消除非增值活動，其基本規律可以概括為用ESIA代表的四個詞――清除（eliminate），簡化（simple），整合（integrate），自動化（automate）。

2.4 流程任務自動化

我們知道信息技術可能成為一個加速流程和提高顧客服務質量的強大工具。如果用于基礎扎實的流程信息技術能夠大大增強他的能力。但是如果流程存在問題，那么自動化會使問題變的更糟。因此，十分重要的是要在做好對流程任務的清除、簡化、和整合基礎上運用自動化。

在系統化設計的基礎上我們來看看全新設計法。全新設計法大致包括四個步驟。第一步，從高層次理解現有的流程。這一階段必須找出所有核心流程。通常會有6-8個核心流程。在結束這一階段之前，應該分析每個流程的關鍵步驟，這個階段的工作還包括對現有流程的產生結果的分析。第二步，標桿瞄準，集思廣益和奇思幻想。不要過早的放棄提出的各種思路，對于那些潛力很大的應該進行深入研究。第三步流程設計。流程設計是個反復迭代的過程。流程、人員和技術的考慮都要經過多次檢討。第四步，檢驗。新流程設計出來之后，應該通過模擬它在現實中的運行對設計進行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手段，且可以用來輔助流程的整體建造。

3 流程再造的改進策略

這里簡單總結出兩條。一是執行流程時，插手的人越少越好。二，在流程服務對象（顧客）看來，越簡便越好。我們可以采取一些改進策略：

2.1 將幾道工序合并，歸一人完成

企業可以憑借信息技術的支持，把被分割成許多工序或工作的流程按其自然形態組裝回去。但這并不是說，所有的流程經過改裝后都可以把工作人員減少到一個人。例如，對保險公司來說，從頭到尾負責保險索賠的，若是一個人會怎么樣？為了實現這個構想，企業必要刪除或者合并那些工序？那些工序可以委托給企業（或流程）外的人做？美國最大的國內電話服務公司（GTE公司）就運用“一人包辦”的思路，對起維修進程進行改造，流程簡化以后，年流程效率提高了，顧客也更滿意了。

3.2 將完成幾道工序的人員組成小組或團對共同工作

通過這種策略，可以減少交接手續，共享信息，從中大幅度提高效率。美國聯模汽車配件公司主要生產汽車配件，其生存的關鍵是在制造商提出要求后盡快設計出合適的樣品，在眾多的競爭者中搶到訂單。采取這些措施以后，聯模公司的設計時間從20周減到18天，取得訂單的競爭力是原來的4倍，利潤也達到了原來的2倍多。

3.3 將連續和（或）平行式流程改造為同步工程

傳統的產品開發流程都是連續或平行式的流程。連續式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進行，即所有工序都按照先后順序進行。而平行式流程，就是將流程中的所有工序分開，同時獨立的進行，最后根據各工序的半成品或部件進行匯總和組裝。這兩種的共同特點是慢，即流程周期長。而將這兩種流程改造成同步工程，是指多道工序在互動的情況下同時進行，使歌工序之間隨時都可以交流，可以互動，使公司的新產品開發周期大大縮短，制造成本也大幅度的降低。

知道了流程再造的基本原則之后，關鍵的是要樹立流程管理的思想。流程管理（management through process，簡稱MTP），是指以各種流程為基本控制單元，根據經營戰略的要求，對流程的規劃設計構造和調控等所有環節實行系統管理，全面協調各種流程之間的相互匹配關系，以及與流程管理的適應問題。流程管理的概念是伴隨著企業再造運動的興起而提出來的，其觀點是強調各種流程之間的相互匹配和所有流程的總體規劃。

流程管理的對象是各種流程的運作及其相互作用方法。它要求各種流程設計必須圍繞遠景規劃和經營戰略來進行，而經營戰略又需要通過各種經營流程來實現。如果企業只注重經營流程的改造，而忽視流程的管理問題，就無法使各流程的綜合效果達到最佳狀態。因此，企業在進行業務流程重組的同時，必須建立流程管理模式。企業必須在建立有效的組織保障，流程管理信息系統和重塑企業文化，在培養復合型人才上做更多的努力。

參考文獻

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［2］詹姆斯.R.斯拖科.戰略物流管理. [M].中國財政經濟出版社.2003年

［3］ Donald j.供應鏈物流管理. [M].機械工業出版社.2004年

第9篇：供應鏈規劃設計范文

關鍵詞：第三方物流,管理信息系統,系統規劃

一、引言

第三方物流(TPL)是現代物流業發展的一種嶄新形態，日漸成為物流理論和實踐關注的重點。經歷了短短十余年的發展，全世界的第三方物流市場已經明顯表現出潛力大、漸進性和高增長率的特征。第三方物流企業引進先進的信息處理技術，不僅會提高物流企業的自動化程度和信息共享度，提高工作效率，降低成本，更重要的是從根本上改變物流企業的發展戰略，有效地促進物流企業各部門之間的協作，改進物流企業與客戶的信息交流方式。

從對我國采用第三方物流服務企業調研的結果來看，有53%的企業對第三方物流服務覺得滿意，有47%不滿意，而不滿意的最主要原因是作業速度慢和物流信息不及時、不準確，其次是作業差錯率高、運作成本高。由此可見，我國第三方物流企業的物流運作方式急需改進，尤其是其物流信息能力。中國倉儲協會對全國物流供求狀況多次調查的結果也表明，物流信息成為運作質量之后企業對現行第三方物流運作不滿意的主要原因之一。從其第三次調查中我們可以看出，在采用第三方物流的需求企業中，有67%的生產企業和54%的商業企業對第三方的物流服務感到滿意，有23%的生產企業和7%的商業企業對第三方的物流服務不滿意。不滿意的原因中，首先是因為作業速度慢和物流信息不及時、不準確，其次是作業差錯率高、運作成本高。到第五次調查時，仍然是運作成本高和物流信息不準確排在前兩位，如表1所示。

從中可看出生產企業和商業企業對第三方物流服務關心的首先是成本與運作質量及包含物流信息在內的運作能力等。

當前第三方物流企業的競爭是圍繞著對信息資源的占有而展開的，因此建立高效、適用的管理信息系統是應對挑戰、壯大自身的有效手段。如何建立合理、有效的第三方物流管理信息系統已成為擺在我們面前的非常迫切的任務。

二、從供應鏈角度對第三方物流管理信息系統的再造分析

供應鏈管理主要是通過供應鏈中前饋的信息流和反饋的物流、信息流，將供應商、制造商、分銷商等直到最終用戶連成一體，對包括訂貨、銷售、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務各方面進行綜合一體化的管理，從而使供應鏈上各節點企業分擔的職能集成而形成一個整體性的管理模式。它要求對企業供應鏈中的信息流、物流和資金流、增值流、業務流以及協作伙伴關系等進行設計、規劃和控制，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連接成一個整體，達到對彼此間物流業務流程的無縫連接，從系統優化角度來達到一種集成性的供應鏈管理控制，并據之來實現價值增值。

處于供應鏈中游的第三方物流企業應當發揮其物流銜接的功能，在對其物流運作實現信息化操作的基礎上，應建立可與供應鏈上下游各節點進行數據交互與傳遞的數據平臺，通過信息技術和信息系統的支持，與供應鏈上的業務伙伴和下游顧客及時地共享物流供需信息，從而整合其供應鏈上的各方物流資源。

從實現供應鏈管理的角度考慮，第三方物流企業應形成網絡化的物流管理信息系統，加強對整個供應鏈物流環節的信息交流，達到與供應商或廠商及外協物流伙伴、下游顧客之間的供應鏈信息的處理與共享，同時通過建立基于Web的物流交易系統，以物流訂單為驅動簡化物流交易流程，從而有效地實現對其物流業務的一體化協作。

三、供應鏈角度下第三方物流業務運作模式分析

在對信息系統分析和規劃之前，我們必須詳細地了解第三方物流的實際作業流程，并對每個相關的環節進行具體分析，這樣才能開發出適合企業實際情況的第三方物流管理信息系統。

供應鏈中第三方物流基本作業流程為：第三方物流企業接受客戶的配送請求后，進行有關的訂單審核、分類等處理，并根據訂單安排貨物進出庫，擬定配送計劃，力求按照客戶需求將貨物準確、及時地從市場供應方送達市場需求方(如圖1所示)。

第三方物流的具體作業流程主要包括以下幾個方面的內容。

1．訂單處理

訂單處理是整個配送中心業務的開始，也是信息系統中數據的起點。高效的訂單處理是整個信息系統成功的關鍵，訂單業務貫穿于整個物流供應鏈的每個環節。物流中心只有在接收到客戶的有效服務請求后，才能繼續開展配送、運輸工作。訂單的接收主要應通過互聯網來實現，也可以通過電話、傳真等其他手段，但在這種情況下，需要人工錄入訂單信息。

2．身份驗證

一個可靠的系統應在接收訂單時對客戶的身份進行驗證，只有身份驗證通過后才能為之提供服務，否則需要與客戶進行進一步的聯系，讓客戶修正或注冊。客戶在通過配送中心的服務器注冊登記時，必須提供一些有用的信息，如公司聯系電話、公司所在地點等。

3．信息分類管理

由于客戶的來源不同，所以應對不同服務類型加以區分，同時客戶請求需及時響應，還要對配送的貨物數量、類型、運輸方式等進行分類整理。

4．庫存管理

庫存管理主要是對整個庫存商品的現狀進行跟蹤調查和全面管理，包括入庫管理、出庫管理、庫存盤點。第一，入庫管理是對進入倉庫的貨物信息進行收集(如登記、分類)，為今后的配送做準備；第二，出庫管理是結合配貨處理來協同實現的，在接受訂單和配送請求后，根據訂單上的要求發放貨物，并記錄配送的相關信息；第三，庫存盤點是對倉庫中現有商品的現狀進行管理。以便隨時了解能否滿足配送的需求。

5．配送、運輸處理

配送系統是對具體客戶的訂單進行系統處理后界于訂單處理和庫存處理、運輸處理之間的一個處理系統。系統根據訂單要求，再結合庫存狀況進行配貨處理或者聯系供應商采購，并對處理結果進行相應的分類，或者向需求方發貨。配送、運輸處理是一個復雜的系統處理，因為第三方物流公司所面對的客戶分布在不同的區域，物流中心必須掌握每個配送點的實時狀況，然后通過決策系統的分析判斷后，制訂一個可靠、經濟的配送計劃，由相應的配送點或者整合其他供應鏈中企業的資源來完成。

6．財務結算

第三方物流的財務結算與其他交易的計算方式一樣，一般都是通過在銀行設立專門賬戶，憑借配送單據，通過網絡或其他方式，將款項劃至中心賬戶。需要說明的是，這種結算方式是建立在雙方誠信的基礎之上的。

7．決策分析

決策分析的目的是為了讓企業以較小的成本完成更優質的配送任務。決策分析內容一般包括配送站點的決策、庫存量的決策、車輛調度、外協合作商選擇、客戶管理等。

8．經營管理

經營管理是指管理人員通過各種方法來實現配送中心效率的管理，并制訂恰當的經營決策方案。根據各種信息與報表，包括配送統計數據、客戶對配送服務的反應報告、配送商品次數及所需時間報告、配送商品的失誤率、倉庫庫存情況、設備損壞及維修報告、設備成本分析、人力資源分析等作出決策。

四、第三方物流管理信息系統總體規劃設計

1．第三方物流管理信息系統總體規劃的目標

第三方物流管理信息系統(ManagementInformationSystems，MIS)的系統設計是以計算機技術為支持，通過對物流配送的各環節進行有限的資源最優配置。一般說來，第三方物流管理信息系統功能包括兩方面：一方面是物流管理信息系統中心，另一方面也是物流企業對外的Web站點。客戶通過瀏覽器能與服務器進行通信，提供動態信息交互和信息服務，并在此基礎上實現對訂單下達、實時查詢等業務的支持。因此，系統應把開放性、協調性、有效性作為系統開發的總體目標。

(1)系統開放性。由于供應鏈管理模式很強調整個供應鏈上物流提供和需求的有機統一，因此為滿足第三方物流各部門及其外協物流伙伴的共同物流協作計劃需要，系統必須具有一定的開放性。也就是說，第三方物流管理信息系統不應再是一個封閉式的孤島系統，而必須是建立在互聯網之上的開放式和集成化的供應鏈信息系統，通過信息的高度共享和交互與供應商、外協物流合作伙伴、顧客保持較好的溝通和聯系。

(2)系統各節點的適用性。第三方物流管理信息系統應當適應企業單個業務分布和整體物流運作的要求。從企業運作角度來看，應當提供整體物流決策所需要的業務信息管理與分析以及物流決策的支持界面和全程反饋的管理界面；而對其外協物流合作伙伴則主要提供制訂分配物流計劃信息與作業進度信息反饋操作界面；對企業客戶則提供具體的訂單接收、運作安排計劃信息和查詢接口界面。

(3)平臺的可擴充性。平臺的可擴充性包括兩個層面：一是空間上的可擴充性；二是時間上的可擴充性。空間上的可擴充性是指平臺能夠實現不同地理位置上的規模拓展，因為物流系統設施(如倉庫)在空間上的變動很大，因此，物流信息平臺必須適應物流設施的地域變化。時間上的可擴充性是指當用戶需求、技術進步、企業組織結構隨著時間的變化而變化時，系統能夠對現有的某些功能模塊進行改造或增加某些功能模塊，以適應新的變化。

2．第三方物流管理信息系統的流程分析

一般來說，物流管理信息系統的功能包含以下幾個部分：(1)訂單管理：使用通訊技術如郵件、傳真和EDI或EOS登錄和維護訂單信息。(2)倉儲管理：包括物品入庫、物料在庫移動、簽收等環節。(3)運輸管理：包括運輸單證的形成、裝車計劃、制定路線等。(4)包裝管理：包括換裝、分裝、再包裝等活動。(5)情報功能：包括與上述各項活動有關的計劃、預測及有關費用情況。(6)財務管理：設計成本核算、運費計算等。

第三方物流管理信息系統除了傳統的儲存、運輸、配送服務具有相應的功能外，應當還提供集成化的網絡服務，如通過Internet與供應鏈上的客戶進行數據交換，及時了解不同配送站點的庫存數量、所有設備和人員的使用狀況、供應鏈中供應商和協作商的信息，并能根據歷史數據進行市場預測和決策等，這些功能都是現代化的物流配送系統的核心和出發點。

在系統地分析了供應鏈環境中第三方物流的實際作業流程后，我們可以得到第三方物流的管理信息流程，該流程是建立在全面了解、分析第三方物流企業實際作業流程基礎之上的。現在我們分析一下管理信息系統的處理流程，如圖2所示。

(1)客戶提送訂單：(2)客戶中心對客戶進行身份認證，驗證通過后進入下一步，客戶中心也可及時反饋物流信息給客戶，以方便客戶查詢：(3)訂單模塊存儲訂單信息，并進行分類整理；(4)根據訂單要求向決策中心發送相關信息；(5)決策模塊查閱庫存信息、人員設備信息及其他運輸、倉儲外協合作商和供應商數據，并分析經營管理的歷史數據，然后作出決策反應，并提交到配送中心；(6)配送中心向相應的配送站或者外協商和供應商進行配貨、送貨、退貨返回等：(7)運輸點執行配送任務；(8)財務管理模塊通過網上或其他方式進行財務結算。

當然，在實際的作業過程中還涉及到其他的作業管理，如庫存盤點、入庫管理、人事管理、設備管理、客戶管理、系統維護等等。

3．第三方物流管理信息系統功能結構

第三方物流管理信息系統功能結構可以劃分為四個層次：數據管理層、業務處理層、決策管理層及戰略管理層。

我們可以歸納出系統的總體功能模塊。功能主要包括：

(1)客戶管理子系統：客戶登陸管理、客戶資料管理、客戶身份驗證、客戶查詢、客戶關系管理；(2)訂單管理子系統：訂單的接收、分類整理、查詢；(3)倉庫管理子系統：入庫管理、出庫管理、庫存盤點、倉庫優化管理、貨物查詢管理：(4)配送管理子系統：配貨管理、送貨管理、運輸跟蹤管理、運輸調度管理、運輸線路決策、配送站點決策；(5)經營決策子系統：反饋信息管理、合作商管理、供應商管理、市場預測管理、市場信息管理、企業內部信息管理(包括企業介紹、經營理念、法律法規、市場報價等)；(6)賬務管理子系統：成本預算管理、客戶財務結算、供應商財務結算、合作商財務結算、財務統計管理、各子系統人力資源管理、人事考勤管理、設備維護維修管理；(7)系統管理子系統：用戶管理、數據備份、系統設置、文檔管理、查詢打印服務等。

根據以上功能分析，可以將第三方物流的物流管理信息系統描述如圖3所示。

五、結論