全流程風險管理精選(九篇)

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第1篇：全流程風險管理范文

摘 要 隨著我國經濟的不斷發展，企業會面臨著各種各樣的風險，企業只有將這些風險進行全面的掌握和管理，才會對其進行深入細致的研究，并且實現對這些風險的有效控制，保證企業的正常運行。因此，識別企業面臨的各種風險，建立企業全面風險控制體系，制定風險管理策略和應對方案，提高企業的全面風險管理水平，是企業生存發展的基本技能。

關鍵詞 企業 全面風險 管理

在企業的經營與發展過程中，風險總是無時不有、無處不在的，伴隨著企業的整個生命周期，給企業戰略目標實現帶來了一定的不確定性，因此，如何有效地管理風險成為所有企業不可避免的難題。近年來風險管理的各種標準或規范紛紛出臺，已被社會各界，尤其是企業界廣泛關注和倡導，并被成功地應用于企業的各個管理領域中，為各個管理領域的健康運轉起到了良好的保障作用。就我國目前企業開展全面風險管理的現狀來看，還存在著很多有待解決的問題，所以就要求企業采用科學合理的方法構建和實施全面風險管理，以此來保證企業的順利運行。

一、企業全面風險管理的必要性

近年來國際化競爭的逐漸加劇，我國企業積極學習國際先進的技術和管理經驗，在管理、技術等方面都取得了很大的進步，但距離國際先進水平還存在很大的差距，特別是在風險管理意識及風險管理水平方面凸顯不足，如：有的企業決策一人獨大，缺乏科學的決策過程；有的企業戰略目標制定急功近利；有的企業財務管理混亂，財務信息不真實；有的企業全員法律意識及經營活動的合規要求還不夠等等。近些年來國內外發生各類風險事件，如：英國巴林銀行倒閉、日本八佰伴百貨破產、四川長虹APEX 事件，反映了沒有風險意識、缺乏風險管理給企業造成的嚴重后果。

二、我國企業全面風險管理現狀

（一）風險的意識淡薄

目前，我國有相當多的企業缺乏風險意識，沒有從戰略高度認識風險管理的重要性，風險管理工作被動。企業的風險管理存在片面性、暫時性、間斷性，往往是企業出現了風險才意識到風險管理的重要性，才進行風險應對。此外，企業缺乏對風險進行定期分析和評估，降低了企業適應環境變化、管理和規避風險的能力。而企業在短期經濟利益驅動下，忽視某些行為決策對企業未來發展產生的潛在風險，對企業面臨的風險不能進行全面系統的分析，從而導致企業蒙受巨大損失。

（二）全面風險管理組織職能體系不夠完善

從我國企業對全面風險管理方面的現狀來看，組織職能體系不夠完善也是主要問題之一，在管理過程中，職能往往只存在一定的層面的上，即便是有相關的管理部門，其承擔風險的主體也不夠明確，在風險發生的時候，各個部門之間經常會出現推諉的情況，而不能夠對風險發生進行積極的應對工作。

（三）全面風險管理制度和流程不健全

雖然經過近幾年企業對全面風險管理的逐步完善，企業的風險管理已經形成了相對完整的框架和制度，但是對于大多數的企業來說，還存在著全面風險管理制度和流程不健全的情況，沒有結合企業的自身特點制定具有針對性的制度和流程，使企業的全面管理制度不存在具體的操作性。

（四）全面風險管理手段單一落后

在我國，大多數企業在全面風險管理工作方面，更多地是處于導入階段，而同時，也存在著一部分企業管理人員對企業全面風險管理的框架和概念還不夠熟悉，從而導致了無論風險辨識、風險評估，還是風險應對手段，都出現了相對單一的情況，局限于定性化，隨意性較強，缺乏科學有效的定量化工作。

三、企業全面風險管理體系的構建原則和構建要求

（一）構建的原則

（1）全面管理的原則。全面管理一是不僅僅集中于財務方面的風險，還有戰略風險、運營風險、法律風險等企業經營管理中面臨的各種風險，二是風險管理組織不只是風險管理部門，而是全員參與的，既包含公司股東會、董事會層面，也包括各個具體的業務部門。

（2）分層管理原則。即將全面風險管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的企業組織管理機構，形成金字塔型的組織架構。全面風險管理的宏觀決策要統一，企業全面風險管理政策、制度和流程等方面要集中，而對全面風險管理的操作層面要實行微觀分散化。

（3）風險管理關口前移原則。將全面風險管理的日常監控職能直接設置到業務經營部門內，使風險管理更貼近業務端，這樣更利于及時發現風險

、預警風險、控制風險，體現全面風險管理與業務運行不可分離的特征。

（4）定量化的原則。在風險識別、評價、預警等方面，盡可能地定量化，減少定性。建立全面風險管理指標體系時，既要借鑒國內外企業的先進經驗，也要考慮企業自身當前的實際狀況，確保所設計的全面風險管理量化行之有效。

（二）構建的要求

（1）要與企業戰略目標相契合。企業全面風險管理的目標是使風險管理成為企業文化的內在有機組成部分，其整體框架是建立在明確的企業監督框架和適當的人員責任分配基礎之上的，企業風險管理一定要和企業的戰略管理相結合，要在全企業范圍內明確企業風險管理目標和計劃，并將其與企業業務及業績目標結合起來。

（2）體系構建要立體覆蓋。在橫向上，全面風險管理體系建設要有“廣度”，要覆蓋到全面風險管理所有要素，即內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和交流、監控；對于企業面臨的戰略風險、市場風險、經營管理風險、法律風險、操作風險等各類風險都要全面分析和評估，并制定應對策略和手段；在縱向上，要有“深度”，要貫穿于企業的各個層級，改變過去只在公司某一層面設置組織體系和職能的狀況，上至企業的法人治理結構層面，下到企業最基本業務單元（末級），都要建立健全全面風險管理組織體系和職能。

（3）體系構建要過程化、動態化。從風險管理的目標設定，到企業各類風險信息收集和辨識，對風險的分析和評價，風險過程的監控，再到對風險的應對策劃和手段，確定對各項風險的管理優先順序，執行風險管理基本流程來看，企業風險管理活動就是一個動態的過程，因此，企業全面風險管理體系的構建要過程化、動態化。做到內控有明確的標準，業務有系統的流程，操作有詳細的手冊，過程有動態的監控，事后有嚴格的考核。

四、實施企業全面風險管理的措施

（一）提高全員的風險意識，樹立現代風險管理理念

風險意識是風險管理必不可少的一項工作，對風險的正確認識可以幫助企業得到良好的發展。因此，企業應該提高全員的風險意識，樹立現代的風險管理理念，把企業所而臨的風險和其所存在的機遇進行全而的考慮，通過對風險的充分認識，達到對風險的防范和化解，并且在此過程為企業的發展創造價值和利潤，樹立正確的風險管理理念主要是讓企業的全體員工都能參與到風險的管理來，將風險的管理貫穿到生產經營的各個環節，使每個層次的管理者和工作人員都能充分認識到自身工作與風險管理之間存在的必然聯系，從而更好對風險進行管理。

（二）建立全而風險管理組織體系，明確全而風險管理責任框架

建立全而風險管理組織體系，明確全而風險管理責任框架也是企業全而風險管理實施的一項重要任務，管理組織系統主要包括對風險管理委員和風險管理小組的設立以及對風險管理部門職能的確立等等。只有將各個部門進行明確的劃分，在企業全而風險的管理，才能將具體工作落實到具體部門，將各個防線的運行充分的滲透到企業的各項業務和操作環的全過程，以此來確保企業全而風險管理工作的預定目標能夠順利實現。

（三）建立風險事件庫，收集風險管理初始信息

對風險事故的分析以及對風險管理信息的整理對企業實現全而風險管理也能夠發揮很重要的作用，企業可以針對國內外的一切企業所發生的戰略風險、財產風險以及市場風險等事例進行收集與整理，并且對這此事件進行初步的解析工作，對造成風險的原因、風險對企業的危害情況以及各個企業對事件的處理進行進行充分的分析，將這此事故給企業帶來的經驗與教訓進行整理，為企業開展全而風險管理工作提供依據，在未來的時間里，以便對其進行風險評估。

（四）構建全而的風險管理流程

企業在全而風險管理工作，應該構建全而的風險管理流程，其中主要包括對風險管理信息的收集；對重要風險管理制定解決方案以及對重大的風險和事件進行系統的評估幾個方面，只有將企業的全而風險管理流程進行系統的構建，才能保證在管理的過程有秩有序，使企業能夠得到良好的發展。

參考文獻：

第2篇：全流程風險管理范文

關鍵詞：化學品制造企業；財務風險；風險管理

一、引言

財務風險是企業在各項財務活動中由于各種難以預料和無法控制的因素，使其在一定時期、一定范圍內所獲取的最終財務成果與預期的經營目標發生偏差，從而蒙受經濟損失的可能性，主要包括投資、籌資、收益以及資金回收風險四種。由于整體行業環境、經濟體系、監管制度等外部環境以及管理理念、組織架構等內部環境都在不斷變化，財務風險也隨之變化。化學品制造企業雖然財務風險管理體系建設已經得到較好的改善，但仍然存在著諸如財務風險意識不強、評估專業性不足、缺少預警與防控等問題。化學品制造企業應借鑒全面風險審計的理念，建立全面風險管理模式下的企業財務風險體系，充分識別并評估風險，提高風險識別能力，做好風險應對管理，并在此基礎上對組織和流程進行優化，增強自身實力，實現財務全面風險管理，保證財務安全、穩定。本文針對化學品制造企業現有財務風險管理中的問題，提出改進措施，以實現財務部門服務于企業價值最大化的功能。

二、化學品制造企業財務風險存在的主要問題

（一）財務風險控制意識有待提高

化學品制造企業已經普遍建立了財務風險管理體系，例如成立風險管理部門、編制風險清單等，但距離完善的財務風險管理體系仍存在較大的差距，主要體現在對財務風險認知深度不足，簡單地認為財務風險管理就是財務部門的職責，或簡化為個別財務主管人員的職責，未能將財務風險管理理念普及到企業的各個層面。化學品制造企業的采購量、生產量、庫存量都較巨大，財務風險中的資金運營風險意識尤為關鍵，需要全員樹立財務風險意識，例如，采購部門對財務風險認知不足，過多的采購量一方面占用了企業大量資金，形成資金積壓風險，另一方面化學品制造企業的原料多為有毒有害物料，儲存成本較高，而過高的庫存量勢必需要增加大量的儲存費用，導致企業物流成本上升，直接造成利潤下降風險。此外，由于化學品市場價格波動較頻繁，受國際油價、國內市場行情等影響，積壓存貨的市價變動較大，存貨跌價風險較大；銷售部門普遍只注重銷售業績，忽視應收賬款風險，過長時間的應收賬款長期無法收回，直至成為壞賬，嚴重影響企業現金資產的流動性及安全性，造成企業資金風險，造成財務困境

（二）風險評估方法有待完善與創新

風險評估是識別風險后采取相應措施的前提，是財務風險管理體系的基礎。只有經過科學的定性與定量風險分析后，才能深入了解風險并評估風險，并以此作為風險應對措施的基礎。由于財務管理信息化的共享應用不足，現行財務風險依賴于ERP系統的會計數據反饋，從財務報表層面來評估企業經營活動中的風險，與采購、生產、銷售等部門缺少參與及時、完整、雙向的信息溝通，同時盡管采購、生產、銷售等環節都制定相應的風險識別與評估體系，但未能與財務風險評估融會貫通，難以全面、綜合地評估生產經營活動中的財務風險并予以評估并采取相應管理措施。

（三）財務風險管理以事后處理為主，缺少預警與防控

化學制造企業的財務風險管理經常會成為事后事項，未能建立企業風險預警系統。財務風險預警主要就是通過財務報表、經營計劃、經營實績報表等敏感性財務指標實時變化而實施的經營運行監測，進而提前預測財務風險、實施風險管理的過程。化學品制造企業，生產是最重要的環節，其生產連續性非常復雜，且生產中間過程或最后階段的產出具有多樣性，而產品結構又可分為在產品、聯產品和副產品，有些在產品又可單獨作為成品出售，所以成本核算風險較大，如不具備完善的成本風險預警系統，會導致在產品或中間產品的產銷決策失誤，造成中間產品產銷名盈實虧或最終產品成本與收入倒掛等損失。因此化學制造企業成本風險更應從事前進行管控，以滿足化學制造企業的生產復雜性特點。

三、完善企業財務風險體系的對策建議

（一）提升全面風險管理意識，建立以風險管理為導向的體系模式

會計部門應協助企業各部門樹立全面財務風險意識，借鑒以風險為導向的全面風險管理模式，在財務風險管理領域推廣并實施三道防線，促進企業各相關方自主參與全面企業財務風險體系建設。三道防線的建立與有效運行，一是重點依賴于管理層，只有管理層對財務風險有明確的認知并深入理解財務風險管理重要性，才能夠為全員樹立財務風險管理意識創造環境，才能在企業內部普及財務風險管理，從制度、環境、本質上提高重視財務風險管理，才能夠制定有針對性的財務風險管理策略；二是依賴于會計人員協調各職能部門對財務風險管理的辨識，從化學品制造企業的資金運行、成本核算等方面風險的識別，避免出現財務風險而導致企業出現經營困難等問題；三是全員樹立良好的財務風險防范意識，在管理層與會計人員對財務風險充分認識的基礎上，有效實行全員財務風險管理才是最佳的風險應對手段，所有部門都能意識到本部門及其關聯部門的財務風險并及時評估、提出應對措施，提高防范意識，才能全面實現以風險為導向的財務風險管理體系。會計人員在財務風險管理中位居第一道防線，因此，要做好識別財務風險及評估，加強審核與風險應對，在實際操作必須遵循“會計憑證，嚴格審核”、“重要業務，授權控制”、“不相容職責嚴格分離”等操作原則，從會計職能方面實現第一道防線的關卡作用。企業風險管理部門是第二道防線，應建立財務風險信息系統的預警機制，協調和加強會計人員以及各職能部門在財務風險管理方面的知識培訓和能力提高，促進會計人員和各崗位作業人員在財務風險管理中的第一道防線作用。內部審計部門是企業財務風險管理的第三道防線，通過系統的方法評價和改進工作企業財務風險管理、控制，對第一道防線、第二道防線在財務風險管理中的流程、效能進行適時評估，從而降低風險損失，提升企業價值和可持續發展能力。

（二）定期進行風險識別，加強企業財務風險管理的連續性

風險管理是一種持續行為，而不是一種定期的流程作業，隨企業經營內、外部環境的不斷變化，財務風險也隨之變化。因此，定期或有針對性的及時組織財務風險識別才能防止風險管理滯后。化學制造企業的會計部門應組織企業經營部門、內部審計部門以及外部審計機構、風險管理咨詢機構等專業機構，以座談討論、對標企業分析、案例分析、咨詢專業機構意見等方法識別相關的風險因素。特別應注意總結、吸取企業過去的經驗教訓，分析對標企業的財務風險管理優劣，識別高危、多發的財務風險或偶見、新見風險，包括客戶應收款項逾期風險、工程預付款項的毀約風險以及新設項目的投資風險、籌資風險等資金風險，對高危多發財務風險要及時跟蹤實施全過程風險管理，對偶見、新見風險要事前做到全流程節點梳理分析，做好全流程風險評估及相應的應對措施準備。在企業經營過程的事前及事中，及時披露潛在或將要發生的風險以便管理層及時應對。

（三）建立風險防范措施，提升會計作業的前瞻性

為更好地適應快速變化的企業內外部環境，化學品制造企業的會計部門應拓展會計作業的前瞻性，將會計工作前延至財務風險可能發生之前。財務風險管理不應是事后的審核與報告，更需要在事前進行充分的財務風險識別評估并制定相應的控制措施。化學品制造企業的新建項目、技改項目大多投資高、周期長，因此需要在項目初期，從可行性研究、預算、成本預測等作業前端進行詳細的風險梳理，進行詳細的事前風險評估，識別出過程中可能出現的風險。通過編制財務風險清單、與對標企業財務風險防范措施進行比較等手段，從中找出控制風險和剩余風險，提出事前防范建議供管理層考慮并決策，發揮會計部門在財務風險中的主導作用。

（四）加強作業過程中的風險管理，提高時效性

化學品制造企業財務風險管理應貫穿整個運營過程，工程項目從籌資事前到建設投入至造價決算的項目建設過程，日常運營從采購到生產至銷售回款的運營流程，費用結算自預算到執行至結算的費用控制流程等。在上述全過程中，財務風險管理應與全流程融合，事前評估事中控制事后總結，一旦發現風險隱患，就要及時對總體風險和剩余風險進行識別、評估并提出應對措施，保證財務風險得到及時處理，確保企業財務安全。化學品制造企業工程項目建設有單價計價、定額計價等不同的模式，會計人員應配合工程造價，完善費用從預算、結算的整體流程風險識別，編制費用結算風險清單，防止失誤或者舞弊風險，做好費用發生過程中的管理，實施監督、簽單等風險控制措施，減少結算中的工作量不清等風險，從而第一時間察覺工程量計價風險發生并提出風險應對措施，梳理建設項目全流程資金風險，采用系統控制與人工控制的手段，防止超結算或超付損失。經營環節的財務風險，是指在企業的生產經營過程中，供、產、銷各個環節不確定性因素的影響所導致企業資金運動的遲滯或損失風險，產生企業價值減少的可能性；采購環節財務風險包括了由于信用條件與付款方式的變動而導致實際付款期限與平均付款期的偏離風險、預付賬款的逾期或壞賬風險、采購品質價格與質量偏離的貨值損失風險以及由此而引發的存貨變現風險；應收賬款變現風險是指由于賒銷量過多導致應收賬款管理成本、資金成本增大，以及由于賒銷政策的改變導致實際回收期與預期回收的賬期風險、客戶呆壞賬風險以及伴生的票據兌付風險等。會計人員應針對化學品制造企業資金需求量比較大這一特點，組織各個業務部門梳理資金收支風險，從上下游兩端獲取資金信息，加強企業內部信用管理，健全企業的客戶、廠商信用等級機制，制定切實可行的信用政策。編制資金運營風險清單，實施資金風險防范措施，避免資金占用、積壓、損失風險，在此基礎上要檢查落實應收賬款還款情況、預付賬款的貨物匹配情況，匹配實物流與資金流，提升企業資金利用率。

第3篇：全流程風險管理范文

一、商業銀行個人住房貸款業務的風險識別

1.信用風險

首先,在個人住房貸款業務中,由于我國目前個人資信體系不完善、貸款期限長等因素,存在較多不確定性,將面臨較大的信用風險。個人住房貸款業務信用風險涉及開發商、借款人兩方面。來源于開發商的信用風險是一些開發企業所開發的項目出現資金困難,便串通親友或他人向銀行申請個人住房貸款,出現以虛假銷售套取銀行按揭貸款的“假按揭”,將貸款作為項目融資。而來源于借款人的風險則在于銀行對錯款人還款能力的判斷僅依據借款人提供的收入證明,而對借款人的家庭支出、負債情況、信用記錄等基本情況無從了解。另外,一些個體戶提供的納稅證明或工商管理費也不能真實反映其收入狀況,都增大了對借款人還款能力測算的難度。

其次,在房地產發展上升期,住房的投資功能與價值凸現,一人購多套房的比例上升,商業銀行個人住房貸款業務中也出現了“一人多筆貸款”的現象。一旦樓價下降,部分以樓供樓的借款人就可能無法償還貸款,產生貸款風險。

此外,在二手房貸款中,房屋買賣雙方串通好,故意抬高房價,造成貸款實際上的“零首付”,另外還存在個人惡意用假產證、假抵押騙取銀行貸款的情況。

2.操作風險

由于實際操作中銀行無法對個人貸款客戶進行深入的調查,而且個貸市場競爭激烈,一些基層銀行重營銷,輕管理,有的規章制度不落實,致使一些銀行工作人員因疏忽失誤產生控制風險;還有個別銀行工作人員違規或內部作案造成道德風險,如“假按揭”等。這些都給個人住房貸款業務帶來重大隱患。

3.市場風險

在個人住房貸款業務中,貸款一般都是提供房地產抵押,但是受房地產宏觀市場的影響,也面臨著較大的市場風險,特別是主要依賴于預期收益而支撐的投資性購房以及期房按揭,面臨著更大的市場風險。市場風險具體體現在房價波動風險、政策性風險、流動性風險和利率風險。

4.法律風險

法律風險是由于現有法律環境的限制給銀行貸款帶來的潛在風險。由于我國現有立法、司法、執法等制度及相關配套措施的缺位,法律風險正嚴重影響著銀行維護自己的正當權益。如商品房買賣合同被確認無效或被撤銷、解除時法院會根據有關條例支持當事人解除商品房擔保貸款合同。如此一來,銀行與借款人簽訂的抵押合同也隨之解除,“假按揭”的借款人可以籍此名正言順地逃脫法律的懲罰,而善意的銀行卻要承擔貸款損失的風險。

此外,由于我國大陸地區目前還沒有建立個人破產制度,因此給個人住房逾期貸款的追償帶來很大困難。司法實踐中,銀行雖然贏得了官司,但在執行階段往往因借款人無處居住而無法有效行使抵押權。

二、防范商業銀行個人住房貸款業務風險的幾點設想

1.構建個人住房貸款風險體系

為適應房地產金融業務發展趨勢的需要出發,商業銀行個人住房貸款業務需要構建一套全流程、全方位、全效性的風險管理體系,從貸前、貸中、貸后各個角度出發來實現銀行的競爭優勢和承擔的風險一致。

所謂全流程是指個人住房貸款的風險管理應覆蓋從個貸發放到最后貸款的收回的各個環節、整個流程。包括貸前篩選流程、貸前審批流程、貸款發放流程、貸款回收流程、不良貸款處置流程。在新的風險管理體系結構中,基層支行主要從事貸款的營銷和發放工作,加大業務延伸和拓展力度,即前臺實現分散化經營,貸款的后續管理主要由分行統一執行,即后臺實行集約化、規范化管理,從而實現前臺后臺分開。這樣的管理體系勢必需要對現有的經營和管理模式進行一次流程再造。

所謂全方位是指在貸款風險管理的各個流程中,都需要從不同的角度全方位評價貸款的風險,消除風險管理的盲區,全方位的風險管理意味著不僅僅在關注已經出現逾期的客戶,更要關注正常貸款的潛在風險,從源頭上控制不良貸款。主要從以下幾方面著手:(1)風險預警識別;(2)正式不良貸款催收。

所謂全效性是指風險管理體系的構建最終要體現管理的實效,因此在設計流程和區分客戶及產品風險的基礎上,還要綜合考慮整個體系的效用和效率。

2.個人住房貸款客戶風險篩選

為了實現上述個人住房貸款新的風險管理體系的設想,目前需要解決的有兩大問題,其一是對客戶風險的篩選,其二是貸后管理的集中。

目前,許多銀行在貸款審核中雖然有“個人住房貸款借款人資信評估表”,對借款人進行綜合打分,但在基本符合條件的情況下,為做大業務,信貸員趨向于對客戶打高分,貸款成數趨向于最高限額,無形中消除了貸款產品和業務政策對不同客戶的差別性,無法對不同客戶的風險進行有效的區分。因此,為控制客戶貸款的進入風險,我們需要對客戶進行更加細化的風險分析,在完善現有客戶信用評價方法的基礎上,通過量化分析和經驗分析的結合,設計出一套更加全面、更加有效的客戶篩選標準。

第4篇：全流程風險管理范文

【關鍵詞】：電力施工企業 全面風險管理

中圖分類號： X820.4 文獻標識碼： A

所謂全面風險管理就是對電力施工企業的所有產品、服務、經營等各種活動中有可能出現的所有風險因素進行識別、辨識、評價和預控，采取一定的預控措施，預防或削弱風險因素的影響，把這些風險的影響程度降低到可容許或可接受的程度，保證電力施工項目的正常進行，預防安全事故和質量的發生，防止施工成本的額外增加。通俗的說就是對電力施工企業進行全方位和全過程的風險控制，而通過對全體人員的控制和全活動過程的控制，是實現企業全面風險管理最直接的方法。

全員控制。

包括企業全體成員參與企業的風險控制和控制全體成員在日常工作活動中的風險控制兩個方面，主要通過以下幾方面的途徑實現。

建立公司級和工程項目級的全面風險管理體系。公司級的風險管理體系組長由企業主要負責人擔任，副組長應有主管副總經理擔任，其它班子成員協助支持，下設監察審計部為日常辦公室，各職能部門和專業公司的主管領導班子成員為本單位（部門）風險管理專責，特別是工程項目部，要設專職的項目班子成員作為風險管控專責，并且實現動態化管理。對于工程項目的風險管控體系要逐級細化到管理部門和專業工地，甚至細化到作業班組。

制定相應的管理及責任制度。主要是要明確各級風險管控人員的職責和責任分工，明確所要完成的工作內容和任務，定期或適時填報相關數據報表，特別是在項目招投標前或施工開工前的風險因素相關數據的采集、識別以及辨識，為決策層提供真實的基礎資料，便于決策層采取相應有針對性的響應措施，做到有的放矢。同時還應有配套的激勵獎懲機制和措施，用經濟杠桿提高風險管控人員的主觀能動性，對發現重大風險因素并通過辨識和響應采取有效預控和削減措施，避免事故發生的行為要實行獎勵，對思想松懈、麻痹大意對工作不作為造成嚴重后果者要采取嚴厲處罰措施。

加強全面風險管理意識和知識教育。對全體人員特別是管理體系中的主要成員，進行全面風險管控意識教育，主要講解風險可能帶來的危害以及嚴重時造成的后果，明確稍有不慎將直接影響到人身設備安全或經濟損失，與我們的生產經營息息相關，增強防范意識。同時還要普及全面風險管理的基本理論知識，如風險的分類方法及可能造成的危害程度，風險的識別、辨識、響應和預控的方法及措施等，做到心中有數。

二、全過程控制。

全過程控制包括公司日常工作的全面風險管理和主營業務（工程項目施工）的全面風險管理，可以通過建立全面風險控制平臺（或數據庫）來實現，該平臺（或數據庫）涵蓋公司流程組織即各部門職能職責活動行為過程的風險預控，以及主營業務即工程項目（全壽命周期）實施過程的風險預控，也就是說通過對人的行為的預控和項目實施過程中風險因素的控制來實現全過程控制。

流程組織的風險預控平臺（數據庫）。

主要是指公司的所有職能部門、事業部、分公司、項目部、專業公司和其它二級單位，應針對自己的職能職責活動中可能出現的風險因素進行識別和辨識，找出主要的、對本崗位的職能活動可能造成危害后果的因素。并對上述因素進行分類和歸類，按照識別辨識響應控制的步驟進行消除或削減，防止或減弱風險因素的危害，最大程度的減少損失，并在控制平臺中（數據庫）得以體現。如監察審計部的結算審計工作，應從學習公司相關經營制度和審計制度入手，了解辦理工程結算流程和手續的要求、熟悉套用定額子目和取費標準的相關規定，然后結合以往審批過的審計結算資料，找出可能出現的異常情況，如結算手續是否齊備？結算簽字是否齊全？工作量統計計算是否真實？套用定額是否合理？取費標準是否合規等。對于出現的上述問題進分析歸類即辨識，制定針對性的糾偏措施即響應，最后采取行之有效的控制措施進行消除或削減即控制。最后將上述過程的內容整理歸納成數據表格，即為控制平臺（數據庫）。

2、主營業務的風險預控平臺（數據庫）。

第5篇：全流程風險管理范文

商業銀行綜合化經營面臨的特殊風險

在綜合化經營背景下，商業銀行除了面臨常規的金融風險如信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險外，還會遇到實行綜合化經營所帶來的特殊風險。

集聚性風險。指金融機構在后臺集中、內部管理系統調整、戰略制定、業務規劃、管理層聘用等重大問題決策方面所面臨的不確定性向公司總部集中的風險。例如，綜合化經營下，金融機構更傾向于建立統一的發展戰略、統一的業務規劃，因此一個錯誤的戰略決策將迅速傳播到整個系統，影響全部業務單元的經營績效。此時，風險爆發的力度和速度加大，所造成的影響也更加廣泛。

內部交易風險。指金融機構內部各業務單元之間由于資金和商品的相互劃撥、交叉持股、相互擔保、為了避稅或逃避監管目的相互轉移利潤等復雜的資金與業務往來關系，致使風險在集團內部傳播、擴散和放大。例如，在經濟不景氣時，如果非銀行業務單元發生財務危機，該金融機構總部出于切身利益，必然想方設法通過銀行業務單元從財力上加以資助，容易導致非銀行業務單元的風險直接或間接傳遞到銀行業務單元。

財務杠桿風險。指實現綜合化經營后的商業銀行在負債能力上具有杠桿效應。這種杠桿效應主要是通過資本的重復計算、監管缺位或不同業務單元對財務杠桿要求的不同來實現的。以資本重復計算為例，如果金融機構總部與各業務單元之間存在股權投資關系，那么在計算該機構的舉債規模時必須將重復計算的資本剔除，否則就會產生超過監管部門規定或該金融機構償債能力的高財務杠桿風險。

利益沖突風險。指當金融機構服務于兩個或兩個以上的利益主體時，有可能通過犧牲其中一個主體的利益，而使另一個主體處于更好的位置上，從而造成各主體利益間的差異。這些利益沖突表現為：為支持證券業務的發展，銀行向客戶不謹慎放款；非銀行業務單元利用金融機構的整體聲譽從事高風險業務，損害了投資人與債權人的利益；金融機構內部各業務單元違背客戶意愿，聯合起來強制性地鎖定客戶的業務范圍等。

透明度風險。指金融機構由于組織結構或業務流程過于復雜，有可能導致透明度下降，從而對外部監管機構和市場、控股公司管理層了解和評估真實風險狀況造成困難。透明度風險會使金融機構內部各業務單元之間的協調和溝通存在時滯，在危機發生的初期無法事先預警，同時容易導致監管者和外部利益相關者無法明確該機構相關業務和經營活動的真實情況，容易產生監管盲區。

法律法規風險。指因國家法律、法規、政策的缺位或變動，以及金融機構違背國家法律、法規、政策而導致的對金融機構經營產生不確定性影響的風險。目前，我國商業銀行綜合化經營面臨的法律風險主要包括：一是針對綜合化經營的法律法規缺位，導致相關金融活動無章可循，造成相關金融交易或產品合法性不確定；二是現有的分業監管的部分法律法規不盡合理，導致不同業務間的交叉和不公平競爭；三是對法律法規條款的理解有歧義或執行不力，導致法律適用有偏差或錯誤，影響了金融活動的安全。

構建全面風險管理模式

綜合化經營背景下，金融機構面臨的風險日益增多且復雜化，傳統的風險管理制度和技術手段不一定能夠對新的風險分布和特質進行及時反映和控制，因此，如何在整體層面上建立一個有效反映和控制風險的管理體系成為一個非常重要和迫切的問題。對此，自20世紀90年代起，國際金融監管機構一直要求金融機構建立全面風險管理體系。在外部監管機構的指導和要求下，國際先進商業銀行開始了建設全面風險管理體系的努力，起到了良好的防范與化解風險的作用。

全面風險管理是一個受企業董事會、管理層和其他人員影響的過程，這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能影響企業的潛在事件并管理風險，使之在企業的風險偏好之內，從而確保企業取得既定的目標。全面風險管理框架有三個維度：第一是企業的目標，即戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標；第二是全面風險管理要素，即內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和溝通、監控；第三是企業的各個層級，包括整個企業、各職能部門、各條業務線及下屬各子公司。三個維度的關系是：全面風險管理的八個要素服務于企業的四個目標；企業各個層級都要堅持同樣的四個目標；每個層次都必須從以上八個方面進行風險管理。

對于綜合化經營的金融機構，全面風險管理要求其風險管理系統處理并平衡銀行、證券、保險、信托業務中的常規風險和特殊風險，以及這些風險涉及的各種金融資產與資產組合，直至業務人員。推行全面風險管理有利于對整個金融機構內各層次的業務單元、各種風險進行通盤管理，保證金融機構整體利益的最大化，具體包括以下內容：

創造良好的內部風險管理環境

（1）培育健康的風險管理文化。要培養全員的全面風險意識和全面風險管理理念，在員工中營造出重視風險管理的文化和氛圍，最終實現風險管理文化的精神層面與物質、制度、行為層面的有機銜接。

（2）構建垂直化的風險管理組織架構。建議在金融機構總部層面設立風險管理委員會，該委員會直接受董事會領導，負責領導全公司的全面風險管理。同時，在總部層面建立起獨立于各業務單元的風險管理職能部門，并建立起其間的有效的管理與溝通機制。這種機制一方面要保證風險管理部門對各業務單元運作時的風險進行有效的監督和預警，另一方面要保證各業務單元與風險管理部門能夠就有關風險信息進行充分的交流，確保風險管理部門基本職能的發揮。在各業務單元，可以根據業務規模選擇設立由總部風險管理部門垂直領導的風險管理分部；也可以建立風險經理制，由總部風險管理部門直接派駐風險經理進行風險管理。

（3）培養高素質的風險管理人才。要培養、選拔有證券、保險、信托、投資等多種從業經驗的人才，建立高素質、復合型的風險管理隊伍，加強對金融交叉產品的風險識別、度量和控制的研究，致力于高效、全面的風險管理。

明確設定全面風險管理的目標

（1）確定戰略目標。要對公司整體戰略目標在各個層次及領域進行分解，從而使管理層能有效識別與戰略相關聯的風險，并且考慮這些風險之間的關聯度，以戰略目標為依據確定公司整體風險偏好與容忍度。

（2）制定總部層面、各業務單元以及操作層面的經營目標。總部層面上，設定分年度的不良資產控制目標、扣除風險損失后的盈利目標等；業務單元層面上，設定資產組合管理目標、信用風險管理目標、市場風險管理目標、流動性風險管理目標、扣除風險損失后的贏利目標等；具體操作層面上，設定操作風險管理目標以及集聚性風險、內部交易風險、財務杠桿風險、利益沖突風險、透明度風險、法律法規風險等特殊風險的管理目標。要將風險容忍度貫徹到業務單元層面和具體操作層面的目標設定過程中。

（3）設定風險監控目標。要定期分析全公司的風險狀況，對可能產生或已經產生的損失，提出相應的改正措施。具體包括：資本充足率目標、資產組合和客戶風險集中度目標、資產負債比例目標等。

（4）明確全公司范圍內的風險報告目標。對各項經營目標和監控目標的履行情況要準確報告，確保風險報告的及時性與有效性。風險報告包括資產組合報告、套期報告、交易戰略報告、壓力測試報告、資產質量報告和風險價值度報告等。

健全風險識別的流程

應根據公司風險偏好、容忍度和設定的風險管理戰略，制定風險識別的工作流程。在實施步驟上，首先，以戰略、流程和業務活動為出發點，以風險偏好和風險容忍度為標桿，在全公司范圍內，自下而上、由內到外對各類潛在風險進行全方位梳理，形成風險事件詳細目錄清單；其次，以業務單元為單位進行全面地風險排查，并進行風險事件排序；最后，建立風險事件分類矩陣，篩選出尚未進行有效管理的風險事件，理清全公司風險管理中存在的問題。

引入先進的技術工具，從定性和定量兩個方面提高對常規風險的評估水平

在信用風險方面，對大中型企業客戶建議引進摩根集團的CreditMetrics（信貸度量工具），麥肯錫公司的Credit Portfolio View（信貸組合瀏覽工具），穆迪公司的RiskCalc（風險防漏工具）和Credit Monitor/Portfolio Manager（信貸監控/組合管理工具）等系統；對個人客戶和小型企業客戶，要完善個人信用風險評級系統，加快評估客戶信用風險的效率。

在市場風險方面，通過引入并完善VAR（在險價值）、損益表敏感度分析、情景分析與壓力測試等技術和支持工具的應用，設計并優化價格限額和流動性限額，逐步建立交易部門、交易單元、交易臺、交易員等多個層面的限額體系，實現對市場風險的高效識別與評估。

在操作風險方面，要借鑒巴塞爾新資本協議的操作風險分類思路，以戰略、流程和業務活動為出發點，自下而上、由內到外對各類潛在的操作風險因素進行全方位梳理，形成詳細的風險清單，并不斷進行動態調整，提高對操作風險的評估水平。

在流動性風險方面，金融機構除了保留一定比例的備付金外，可以持有流動性較好的國債類債券作為第二類準備。同時可以運用資產負債管理工具，采用流動比等一系列流動性監測指標，防范和化解流動性風險。

對聲譽風險、系統風險、雜項風險等其他常規性風險，引入交叉風險識別技術。通過專家判斷和數據挖掘，建立每兩類風險之間的相關系數矩陣，逐漸過渡到對其他常規風險的損失曲線分布和定量研究上，實現在金融機構整體范圍內進行常規風險的識別和防范。

建立有效的“防火墻”制度，應對特殊風險

對于綜合化經營背景下的集聚性風險、內部交易風險與利益沖突風險，建議設立金融機構總部層面與各業務單元間的防火墻制度。該制度是以風險為管理對象，強調將異業風險限制在各自業務領域內，防止風險擴散和蔓延的管理制度，具體包括信息防火墻、人事防火墻、業務防火墻等。通過禁止或限制信息、資金或人員在銀行與證券、保險、基金、信托等業務單元間的任意流動，禁止以關聯交易的形式在金融機構總部及各業務單元間任意調配資金，該制度能夠將集聚性風險、內部交易風險與利益沖突風險控制在有限的范圍之內。

完善內部控制活動的運行機制

對于綜合化經營背景下的財務杠桿風險、透明度風險與法律法規風險，應從完善金融機構的內控制度入手，通過實行科學的資本管理、采用嚴謹的內部控制程序與方法、完善公司治理機制、建立系統化、透明度高、及時性強的信息披露機制，將金融機構的一切活動置于內外部監管之下，提高其業務運作的透明度，加強對其經營的合法合規性的管理。

建立和完善全面風險管理信息系統和有效的風險報告制度

（1）借鑒國際商業銀行風險管理信息系統的經驗，利用現有的客戶資源和歷史數據，構建涵蓋風險監測、風險分析和不良資產處置等風險管理環節的全面風險管理信息系統，實現風險管理信息的收集、整理、分析、評價、預警以及建議方案等生成自動化、傳輸網絡化，以確保風險管理信息的時效性和準確性。

（2）完善風險報告制度。明確風險報告的頻率、深度與職責，針對綜合化經營下金融機構常規風險與特殊風險的不同特點，制定差別化的風險信息傳導機制，建立縱向報送與橫向報送相結合的信息交流線路，保證信息的真實準確，實現信息共享，使風險管理部門制定的風險政策能夠得到良好地貫徹。

建立全面風險管理監控制度以及持續改進機制

第6篇：全流程風險管理范文

國際金融危機后，世界經濟進入調整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業的發展步履維艱，而企業也面臨著錯綜復雜的風險與難以應對的挑戰。在這樣的環境與背景下，企業必須將經營重點置于風險管理工作上，在關注外部風險的同時，更需要對內部的業務流程管理進行嚴格而科學的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現企業的可持續發展。基于企業業務流程管理對于抵抗風險的重要性，以流程管理為視角，對企業風險管理模式的構建進行分析與討論，在當前的經濟形勢下，對于企業的生存與發展具有較強的現實意義。

關鍵詞：

流程管理；企業；風險管理模式；構建

企業業務流程管理是以吸納業務流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強化組織戰略，旨在強化業務操作的精細性與規范化的一種管理方式。對其進行合理運用可以降低企業運營成本，提高企業內外部響應速度，最終鞏固企業抵抗風險的能力。以業務流程為入手點，將風險管理有效融入流程環節中，實現與企業現有管理框架的耦合，是構建基于流程管理方式下企業風險管理模式的主要途徑，同時也是充分發揮風險管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念綜述

流程管理是一種綜合性與系統性較強的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標，相關數據、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網絡。流程管理的中心是規范化的流程構造，以該流程構造為核心，將各項工作任務分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標與激勵成功傳導至企業各層次，使每位員工均明確自身崗位職責，從而推動流程的良性運轉。與此同時，將系統性的工作進行流程化處理，可以清楚而詳細地將若干作業項目和它們的關聯人員及其相互工作關系進行描述，進而實現目標的精細化管控。流程管理包括流程梳理、流程優化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業現行完整業務內容與活動過程的摸底展現，在對企業流程體系進行規劃與調整的同時，可以為企業內部實現全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優化是在流程梳理的基礎之上，具有選擇性地運用流程管理理念及信息技術工具對重點業務領域及關鍵流程進行深層次的分析與優化；流程固化則聚焦于將經過分析優化的新業務流程，借助制度、標準、信息系統等多種形式提高管理工作的規范性與顯性化。

二、構建基于流程管理的企業風險管理模式的可行性與現實意義

企業內部的一系列業務流程集成了企業的運營與發展，而所有單體業務流程中的活動或“子流程”是這些業務的支撐要素。基于此，要想推動企業穩定而高效的運營，需要以流程為著手點，提高其運作效率。現階段，市場競爭愈發激烈，經過不斷地迭代演變，風險管理已經成為大型企業內部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業務流程中融入風險管理思想與手段之后，業務流程經歷了綜合性與系統性的設計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態，從而初步構建了以流程管理為基礎的企業風險管理模式。

1.企業風險管理與流程管理的目標一致企業要想充分發揮風險管理的功能作用，使之成為企業經濟效益提升的支撐，首要任務是強化企業風險點的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關注業務流程風險點的同時，還需要對流程成本、效益、質量等因素進行綜合性考慮。以此看來，企業風險管理與流程管理在管理方法與關注點方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標一致性，且均統一于企業的戰略目標，服務于企業的可持續發展。

2.流程管理是企業風險管理實現顯性化的導向企業要想提高風險管理工作的可操作性與科學性，就必須將風險管理與流程有效地融合起來，構建以業務流程管理為基礎支撐的風險管理模式，將錯綜復雜的風險管理活動進行轉變，使其以流程輸入、輸出為導向，提高其動態化與層次性，同時以業務流程中無數個“工作流”為支撐要素，將關鍵控制點推送到業務流程中，將風險管理與業務流程有效融合，進而提高風險管理的顯性化。

3.業務流程是企業開展風險管理的基礎支撐作為一種循環流程，企業風險管理主要包括業務分析、業務流程梳理、風險識別、風險評估、提出風險控制策略、實施風險管控、管控效果反饋與改進等環節，因此其屬于一種業務流程為支撐要素，以信息系統為平臺，切實實施風險預警、監控與管理改進的閉環管理模式。其工作的開展與進行主要以企業各業務流程為依托，通過對風險點進行辨識，構建風險識別、分析、管控、改進等多環節為一體的風險管理框架，進而以業務流程為基礎的風險管控機制，實現企業各業務重要運營活動與運營單元的安全管控。由此可見，企業風險管理與業務流程管理具有極為緊密的聯系，企業開展風險管理需要以業務流程為基礎支撐。

三、流程管理視角下企業風險管理模式構建的相關措施

要想構建并實施以流程管理為基礎要素的企業風險管理模式，并提高其科學性與顯性化，就必須將企業業務流程管理框架設計作為風險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業目標領域的業務流程，推動并實現每一層業務流程的目標，進而促進企業總戰略目標的實現。最終將風險管理流程框架與具體業務風險管理流程有機結合起來，并在該體系中對風險點與關鍵流程管理環節進行詳細描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業風險管理工作中，提高風險管理工作的可行性與顯性化。

1.確立基于流程管理的企業風險管理的“三道防線”為了構建基于流程管理的企業風險管理模式框架，首要任務是確立企業風險管理的“三道防線”，為實現基于流程管理的企業風險管理顯性化創造有效的基礎條件。以大型施工企業為例，第一道防線是經營部與采購部，主要涉及工作包括招投標、預決算、材料采購、設備采購等，施工企業需要注意招投標工程項目的前期評估和預測，并強化對招投標報價風險的控制，對合同進行科學化管理，同時需要構建有效的成本管理與分析系統；而關于預決算過程，施工企業需要對工程施工的所有影響因素進行充分的考慮，對其中的風險因素進行分析，提前做好應對措施；在材料與設備采購方面，施工企業需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質量，避免材料與設備質量問題造成工程施工出現安全與質量問題。第二道防線是工程部與安監部。主要包括分包管理、質量控制、施工協控、設備安監、安全文明等工作，施工企業需要認清合法分包的界限，及時、規范、嚴謹地簽訂合同，并對各環節委托授權進行嚴格審查；在質量控制過程中，施工企業需要針對風險源與事故多發工序進行嚴格控制，規范施工工藝與操作行為，及時處理質量問題與安全隱患；而對施工中的機械設備進行定期的安全監督與檢查極為必要，可以有效防止機械設備故障造成的工程安全與質量問題；與此同時，強化企業全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風險出現的概率。第三道防線是財務部與辦公室。針對施工準備、施工過程、竣工結算等階段，對施工直接成本與間接成本進行嚴格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業爭取更多的經濟利益；辦公室需要加強行政、人事、信息等方面的管理，規范行政制度，強化企業員工的崗位責任心，防止信息泄露，充分發揮企業風險控制的輔助作用。

2.流程管理視角下企業風險管理體系設計企業需要以全部業務流程的構成情況為邏輯架構，并將其視為風險管理工作的骨架與脈絡，在基于流程管理的企業風險管理體系設計過程中，首要任務是打破傳統職能部門與組織機構的流程組織方式，對企業業務流程的頂層結構明確定義，并以分層方式對指導框架進行細化，對一層進行完善以后，才允許進行下一層指導框架的處理與構建。在基于流程管理的風險管理體系中，各單位的戰略規劃、業務流程與職責、業務流程圖及目錄梳理成果等是構成體系的基本要素與支撐，對企業各部門的主要業務職責和業務特點進行了集中反映；在該體系中，企業需要以企業的戰略規劃與規章制度作為牽引動力，為該體系的高效運轉注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業要想構建基于流程管理的風險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企業風險管理模式的精細化分析以體系設計的角度來看，業務流程梳理是構建基于流程管理企業風險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業各個業務流程的性質與涉及的領域進行分析與參考，從流程的始端對風險進行辨識評估和內控診斷，對業務流程框架進行確定。然后需要對該框架實施風險分析與缺陷認定，建立起風險管理與業務流程的接口，并在這個過程中對重點業務流程進行確定和明確，而后需要對風險信息與業務流程一一對應的關系進行繪制，最終編制出“風險—流程控制矩陣”。企業的部門管理者、業務復雜人或業務骨干均需要參與到業務梳理中來，形成一個負責流程梳理工作的團隊，該團隊需要任用不同的人才負責相應層次的業務梳理與描述，并擴展業務梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業務活動。提高該模式的精細化需要構建詳細的流程細化模型，主要包括：規范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關指導文件、其中各流程模型包含的責任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業風險管理工作的精細化，有助于企業提高風險管理工作的規范性與科學化。

四、A企業構建基于業務流程的風險管理思路及措施

我國大型施工企業A企業開展了全企業范圍內的風險管理流程，在確定了業務流程框架以后，按照重點風險排序，企業將物資采購選定為重大風險進行管理控制。企業將“基于業務流程”作為控制采購風險的入手點，圍繞業務流程的關鍵控制點，對制度設計、職權行使與監管等方面的風險進行了排查與控制。第一步，該企業工作組針對物資流程，對其現狀與環節進行了摸底，明確了流程設計中的不足與缺陷，與物資采購負責與監管部門協同合作，依照《企業內部控制規范》與企業運營實際情況，對物資采購制度與流程規范進行了完善與優化，提高物資采購的可行性、合理性與科學性；第二步，依照流程節點對物資采購的風險點進行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應商的合作、招投標或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業務流程關鍵控制點依據所涉及的崗位進行風險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風險進行排查，例如：招投標或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴格等；第四步，充分結合定性與定量分析的方法，對物資采購風險發生的可能性進行分析，依據崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風險的影響程度進行描述與確定；第五步，制訂物資采購風險評價標準，依據物資采購風險發生的概率與影響程度，進行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風險發生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風險重要性，而后編制物資采購風險排序表，進而繪制如圖2所示的風險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區域（A）的風險等級為高危風險，A企業需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區域（B）為中等風險，A企業需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態；白色區域（C）為低等級風險，通常情況下為企業可以接受的風險。依據物資采購風險重要性水平圖譜，A企業可以高效、高質量地完成物資采購工作的風險控制。

五、結論

構建基于流程管理的企業風險管理模式具有較強的綜合性與復雜性，該模式邏輯架構層次分明，具有較強的精細化與規范化，對于細化分析業務流程，明確業務流程中的風險環節與操作，凸顯關鍵風險控制點具有較強的可操作意義。同時可以將具體的風險因素的排查與風險控制點的管控落實到相應部門，明確崗位“權、責、利”的科學分配，最終使業務流程成為橋梁，提高風險管理工作的固化與顯性化，推動企業的可持續發展。

參考文獻

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[4]程強，顧新.基于COSO風險管理的知識鏈知識轉化風險防范研究[J].圖書館學研究，2015（，5）：45-48，34.

第7篇：全流程風險管理范文

方法是可以較好的實現項目的風險控制與管理。

關鍵詞：風險控制與管理 風險分析 項目風險管理信息系統

中圖分類號：X820文獻標識碼： A

引言

項目的風險貫穿于項目的全生命周期，存在不確定性和可變性。海洋工程屬于高投入、高技術、高風險的行業，在海洋工程項目運行過程中如何通過合理的評估方法進行風險識別，使用有效和科學的風險管理手段進行風險管控尤為重要。本文以荔灣3-1項目為例，結合本項目的特點，闡述項目的風險控制與管理。

0.項目概述和風險特點

南海深水天然氣工程荔灣3-1項目是中國目前最大、水深最深的海上氣田，位于南海東部海域珠江口盆地，距香港東南約 250公里，水深約1350米至 1500米。在190米水深處建設一座約30000噸的導管架和約32000噸的中心平臺，通過6"海底管線連接1350米至1500米水深處的海底采油設施，通過30"海底管線將天然氣輸送至位于珠海高欄島的陸地終端。本項目的開發示意圖如下：

圖1：荔灣3-1項目開發示意圖

1.項目風險分析

根據上述項目的特點，采取定性分析和定量分析相結合的方式對項目風險進行評估，項目的風險分析評估分為五個步驟：

1)風險管理過程啟動

首先是建立項目風險評估的總體框架，為后續的風險識別，風險分析及設計應對措施等工作奠定基礎。主要包括建立項目風險評估團隊，識別風險評估指標以及定義風險可能性與后果尺度等內容。

表3 ：項目風險可能性尺度表

2）風險識別

本項目利用頭腦風暴法、項目團隊集中討論、歷史數據分析、訪談、行業調研相結合的方式對項目風險進行識別，建立風險清單。本項目風險清單的建立結合了本公司工程建設項目的一些典型風險，并借鑒國內外項目風險管理的最佳實踐，通過全面的風險識別供識別出項目風險約400條。

3）風險分析

在風險識別之后，項目團隊對識別出的風險事項進行風險分析。本項目采用定性與定量相結合的風險分析方法，其中定性風險分析方法采用風險因素取值評定法和風險矩陣方法，定量分析方法采用蒙特卡洛模擬法。

本項目定性風險分析根據事先確定的標準和準則，確定風險的概率和影響。通過采用邀請相關人員召開會議或進行訪談等方式對風險進行評估。項目組根據自身習慣和情況，確定哪種風險概率和后果的組合可被評定為哪種風險等級，如高風險、中等風險和低風險，并分別賦予其不同的顏色，進行排序，最后將識別出的各種風險納入風險矩陣中。本項目結合了國際最佳實踐的做法后采用5×5矩陣，并將風險等級劃分為四級，分別為：關鍵風險、 重大風險、中等風險和可接受風險，具體劃分如表 6 所示：

表6：風險等級劃分表

本項目的定量風險分析采用蒙特卡洛方法對項目的成本和進度進行分析，其中進度風險分析采用 PDM 進度計劃作為模型，成本風險分析采用 WBS 作為模型。因費用分析為公司保密內容不便敘述，圖2為項目進度定量分析的風險因素龍卷風圖。

圖2：項目風險因素龍卷風圖

4）風險應對

風險應對措施采用風險規避、風險轉移、風險控制、風險自擔四種策略。本項目風險應對措施的識別主要由項目團隊各專業相關人員進行，部分借助專家來完成。本項目主要采用項目團隊集中討論、訪談各專業相關人員及外部咨詢專家、行業調研方法制定風險應對措施。

在制定了風險應對措施之后，對采取應對措施后的殘余風險進行分析，如果殘余風險仍然不可接受，則需要重新制定風險應對措施，最終保證殘余風險降低到可接受范圍內。 最后，在確定了風險應對措施和殘余風險可接受的情況下，將風險應對措施，風險責任部門或人員，以及殘余風險描述，進行詳細的記錄并存檔。

2.項目風險控制與管理

項目的風險管理最重要的環節為風險的監測、控制和執行，將分析評估出的項目風險和應對措施真正貫徹執行下去，使風險管理融入到項目日常運作流程中，形成項目管理中不可缺少的一環，同時針對風險的變化性在項目全生命周期里持續對項目工作進行監督以及尋找新風險和變化的風險。為此，本項目引入項目風險管理信息系統加強風險管理過程和動態管理，達到順利實現項目目標。

項目的風險管理流程

圖3：項目風險管理流程

工程項目風險管理信息系統的引入

工程項目的風險種類復雜、風險影響程度各異，并且可能互相轉化。因此，項目風險必須按照緊急程度、影響程度進行細分，采用不同的方法分層次、有重點的進行風險應對，形成梯度管理。如果采用手工管理，將是一項復雜的工作，并且不利于風險跟蹤和責任落實。采用風險信息管理系統后主要優點有以下幾點：

a)有利于梯度控制――分類檢索方便

利用風險信息管理系統后，風險管理工作可以輕松實現大量風險的評估、量化、分類及應對監控。

b)便于風險跟蹤和預警提示――風險提示清晰

風險應對的關鍵是重點風險控制措施及時有效，提示風險不被遺忘。由于本項目的施工地點分散、人員不集中，如果手工操作，要做到對各項風險控制措施及時跟蹤、及時反饋將比較困難。提示性風險就更容易被忽視，“項目風險管理信息系統”可充分發揮信息化系統溝通便捷、自動提示作用。

c)有利于責任落實――公開透明

由于風險管理信息系統的資源開放性和共享性，本項目把風險管理作為日常工作的一部分，保證了風險管理的時效性，風險管理很重要的一點是全員參與，為此引入“項目風險管理信息系統”后項目組全體員工根據職責和分工劃分為四種角色：風險登記人、風險責任人、風險審核人、風險人，項目風險管理信息系統的操作界面如下：

圖4：項目風險管理信息系統操作界面

第8篇：全流程風險管理范文

關鍵詞：經濟下行期；商業銀行；風險管理；策略

中圖分類號：F83

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.059

1引言

商業銀行一直在我國市場經濟的運行過程中占據著最為核心的地位，它對市場資源的配置以及對國家經濟結構、經濟發展方式的影響都是深刻的。然而在經濟下行期商業銀行的風險管理工作的重心則是要將商業銀行的業務發展與風險管理二者的關系調整好，處理好主次矛盾，同時力爭實現商業銀行業績的提升和價值的創造，實現商業銀行的可持續發展，最終實現國民經濟的發展戰略目標。

2經濟下行期對商業銀行風險管理造成的影響

我國經濟的下行期主要是受到了國際金融危機的影響，自從美國在2008年引發的次貸危機開始，全球的金融都受到了不同程度的影響，而金融危機對我國經濟產生的影響在逐步地加劇。同時，由于我國本身實行的經濟制度存在問題，比如，貨幣緊縮的政策以及我國經濟結構運營過程中早已存在的問題，使得我國經濟在金融危機的影響下直接呈現出下滑的跡象。再比如，通貨膨脹時期對我國經濟造成了下滑的影響，即使對通貨膨脹進行及時的挽救和治理，但是通貨膨脹的過程也會對經濟增長造成消極影響，再加上金融危機的刺激，使得我國經濟下行幅度明顯增大。

經濟下行導致的結果就是造成了我國原油以及鋼鐵等大宗商品價格的回落，房地產等行業不景氣，很多購房者只看不買，從而導致房地產資金的匱乏，引起的連鎖反應就是資本市場的疲軟，很可能造成資金鏈的斷裂，使得大量的企業員工流失甚至倒閉破產。

據調查，早在五年前就已經開始出現了部分商業銀行出現不良貸款余額上升的現象，商業銀行的這種不良貸款余額上升趨勢越來越顯著，出現這種狀況的商業銀行竟然多達八家。雖然以四大行為首的商業銀行保持了不良貸款雙降的良好勢頭，但是不良貸款的余額縮小幅度太小。如此一來，就會增大商業銀行在運營過程中的風險，而且風險會持續增大，使得商業銀行資產的質量會受到經濟下行的嚴峻考驗。

3經濟下行期商業銀行風險管理的措施

首先，經濟下行期的商業銀行風險管理應該準確把握風險管理對商業銀行影響。一是商業銀行需要建立和完善業務發展與風險控制的機制。一個良好的業務發展機制可以讓商業銀行的資產業務、負債業務以及中間業務等順利開展并增加盈利來源。同時，良好的管理機制可以為商業銀行的風險管理帶來長期有效的作用。商業銀行風險管理未來的發展方向是全員參與覆蓋全機構、全流程的風險管理，這樣才能為商業銀行長期穩定的發展提供保障。二是從宏觀的角度來看，商業銀行的經營過程其本質就是進行風險管理的過程，風險是伴隨著商業銀行的發展，二者相互作用、形影不離。因此，商業銀行重視風險管理則是重視發展，從發展角度來看，商業銀行始終應該將風險管理放在公司發展的重要位置上。三是風險管理與商業銀行的發展是相互促進、相輔相成的，只有做好風險管理的控制工作，才能夠讓商業銀行在經濟下行期真正地強健起來。

其次，經濟下行期商業銀行的風險管理應該遵循以人為本的原則。突出對人的管理是經濟下行期商業銀行的主要任務，因為人是風險管理的實踐主體，因此，只有充分調動和發揮人的積極性與創造性才能實現對風險的管理。正所謂風險管理的實踐對象是人，人是最大的風險，所以，經濟下行期商業銀行風險管理以人為本的管理應該從以下幾個方面著手：

一是商業銀行風險管理的成敗事在人為。這需要商業銀行樹立對風險控制人員價值尊重的氛圍，讓其在工作中具有精神的歸屬感和使命感、在物質上有強烈的價值感。通過嚴格選拔和培養相關專業的人才，對其提供激勵性的績效機制，努力建設一支思想素質和業務素質都過硬的管理團隊。二是商業銀行風險管理工作每個員工有責。只有全體員工從思想上共同認同了風險管理人人有責的責任感和使命感，才能夠與風險管理政策制度相結合創造出更好的經營成果。風險管理不僅僅是風險管理工作人員的事情，必須從銀行的管理層到最普通的員工，都應該樹立人人有責任去控制風險的風險意識。

最后，經濟下行期商業銀行風險管理的根本是對基礎業務的風險管理。一是要對宏觀的經濟政策以及經濟發展趨勢有敏銳的洞察力，可以預判和進行市場分析，準確把握經濟的發展態勢，做好跟蹤調研，提高商業銀行基礎業務的前瞻性與執行水平。二是加強對基礎業務流程的有效監控，嚴格控制風險。制定和完善風險管理的規章制度，將制度狠抓落實，對違規違紀的行為進行嚴格的處理；對臺前臺后的基礎操作都進行及時的監管。同時狠抓流程制約，對客戶提供更優質服務的同時可以使業務的操作風險與道德風險得到及時的處理。三是做好信貸業務的風險控制工作，減少不良信用風險的發生。關注財務報表的同時對客戶的負債情況做好跟蹤記錄，了解客戶真實的償還能力，防止大額對外擔保而對銀行運用造成的影響，對于信貸業務必須落實抵押。

參考文獻

[1]武永壽.經濟下行期的商業銀行風險管理[J].經濟師，2012，（10）.

第9篇：全流程風險管理范文

第三十二條企業制定風險管理解決的外包方案,應注重成本與收益的平衡、外包工作的質量、自身商業秘密的保護以及防止自身對風險解決外包產生依賴性風險等,并制定相應的預防和控制措施。

第三十三條企業制定風險解決的內控方案,應滿足合規的要求,堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則,針對重大風險所涉及的各管理及業務流程,制定涵蓋各個環節的全流程控制措施;對其他風險所涉及的業務流程,要把關鍵環節作為控制點,采取相應的控制措施。

第三十四條企業制定內控措施,一般至少包括以下內容:

(一)建立內控崗位授權制度。對內控所涉及的各崗位明確規定授權的對象、條件、范圍和額度等,任何組織和個人不得超越授權做出風險性決定;

(二)建立內控報告制度。明確規定報告人與接受報告人,報告的時間、內容、頻率、傳遞路線、負責處理報告的部門和人員等;

(三)建立內控批準制度。對內控所涉及的重要事項,明確規定批準的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權批準的部門和人員及其相應責任;

(四)建立內控責任制度。按照權利、義務和責任相統一的原則,明確規定各有關部門和業務單位、崗位、人員應負的責任和獎懲制度;

(五)建立內控審計檢查制度。結合內控的有關要求、方法、標準與流程,明確規定審計檢查的對象、內容、方式和負責審計檢查的部門等;

(六)建立內控考核評價制度。具備條件的企業應把各業務單位風險管理執行情況與績效薪酬掛鉤;

(七)建立重大風險預警制度。對重大風險進行持續不斷的監測,及時預警信息,制定應急預案,并根據情況變化調整控制措施;

(八)建立健全以總法律顧問制度為核心的企業法律顧問制度。大力加強企業法律風險防范機制建設,形成由企業決策層主導、企業總法律顧問牽頭、企業法律顧問提供業務保障、全體員工共同參與的法律風險責任體系,完善企業重大法律糾紛案件的備案管理制度;

(九)建立重要崗位權力制衡制度,明確規定不相容職責的分離。主要包括:授權批準、業務經辦、會計記錄、財產保管和稽核檢查等職責。對內控所涉及的重要崗位可設置一崗雙人、雙職、雙責,相互制約;明確該崗位的上級部門或人員對其應采取的監督措施和應負的監督責任;將該崗位作為內部審計的重點等。