全流程風險管理體系精選(九篇)
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第1篇：全流程風險管理體系范文
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 全面風險管理 體系建設(shè) 對策
2016年，原銀監(jiān)會《銀行業(yè)金融機構(gòu)全面風險管理指引》，強調(diào)銀行業(yè)金融機構(gòu)應(yīng)按照匹配性、全覆蓋、獨立性及有效性的原則，建立健全全面風險管理體系并加強外部監(jiān)管。雖然各級商業(yè)銀行按照指引要求建立了全面風險管理體系，但由于商業(yè)銀行所處金融市場環(huán)境日益復雜、監(jiān)管標準愈加嚴格，加之全面風險管理理論在我國銀行業(yè)內(nèi)的實踐起步較晚，商業(yè)銀行現(xiàn)行全面風險管理體系呈現(xiàn)出基礎(chǔ)薄弱、風險意識不足、技術(shù)水平偏低等弊端，無法幫助商業(yè)銀行防范與控制多元化風險。商業(yè)銀行是我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的重要支撐力量，其風險管理水平與能力往往反映出其整體經(jīng)營質(zhì)效，構(gòu)建具有中國特色、能夠適應(yīng)我國金融市場發(fā)展形勢、有助于商業(yè)銀行做大做強的全面風險管理體系迫在眉睫。下文將從全面風險管理概念及內(nèi)涵出發(fā)，圍繞全面風險管理體系“五要素”闡釋商業(yè)銀行全面風險管理體系建設(shè)對策。
一、全面風險管理概述
《全面風險管理框架》中對全面風險管理的概念進行了界定：全面風險管理是一個動態(tài)化的風險識別、評估、防控過程，受到董事會、管理層及商業(yè)銀行全體員工的影響。該過程貫穿于商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略制定到各項經(jīng)營、經(jīng)濟、管理、業(yè)務(wù)等活動中，用以發(fā)現(xiàn)影響商業(yè)銀行合規(guī)、合法、良好經(jīng)營的各類風險事件，并通過一定的風險防范技術(shù)將可能誘發(fā)的不良結(jié)果及損失控制在商業(yè)銀行風險偏好內(nèi)，保證商業(yè)銀行通過合理方式達成既定的戰(zhàn)略目標［1］。在金融衍生品的背景下，商業(yè)銀行各項活動面臨的風險愈加復雜，且風險之間具有傳導與相互影響的特點，因此除了要切實做好各個重要關(guān)口的風險管理，還需要注意風險事件之間的串聯(lián)性，以此打造致密的風險防控網(wǎng)，提升商業(yè)銀行的風險應(yīng)對能力。相對于傳統(tǒng)風險管理而言，全面風險管理具有四大明顯特征：其一為風險識別更為全面，不僅要注重可能影響商業(yè)銀行發(fā)展的外部及內(nèi)部風險因素，還需要考慮風險事件之間的關(guān)聯(lián)性及風險的傳導性；其二為全過程及全員參與。不僅要保證風險識別、評估、防范及控制等各項風險管理職能滲透至商業(yè)銀行各項活動過程的始終，還需要保證從管理層至基層員工的全員參與，及時地發(fā)現(xiàn)各層級潛在風險；其三為全局性，即將全面風險管理納入商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，以完善的頂層設(shè)計與統(tǒng)籌規(guī)劃、科學標準的風險管理流程、健全的風險管理制度推進全面風險管理的實行；其四為風險管理理念由成本轉(zhuǎn)向利潤，由被動轉(zhuǎn)向主動［2］。
二、商業(yè)銀行全面風險管理體系的建設(shè)對策
（一）商業(yè)銀行全面風險管理體系建設(shè)的基本原則與目標
明確全面風險管理原則及目標是構(gòu)建商業(yè)銀行全面風險管理體系的前提條件。結(jié)合商業(yè)銀行所處金融市場發(fā)展形勢、全面風險管理概念及內(nèi)涵，文章認為商業(yè)銀行應(yīng)按照如下原則與目標構(gòu)建全面風險管理體系。1.基本原則為全覆蓋及全員性。全面風險管理應(yīng)當覆蓋商業(yè)銀行所有業(yè)務(wù)、機構(gòu)及人員，基于業(yè)務(wù)全流程監(jiān)控風險，繼而降低風險發(fā)生概率及危害程度；集中性：構(gòu)建統(tǒng)一的風險管理機制，將全面風險管理部門塑造為風險信息收集、風險防控指令下達的集散中心；獨立性：構(gòu)建獨立的全面風險管理部門，并區(qū)別于業(yè)務(wù)主線開展全面風險管理工作，提升全面風險管理權(quán)威性，保證其在最大限度上調(diào)配商業(yè)銀行資源；融合性：促進全面預算管理與業(yè)務(wù)管理的相互銜接、相互協(xié)同，以科學的風險資本配置助推商業(yè)銀行業(yè)務(wù)向好發(fā)展。2.根本目標。全面預算管理目標與商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標具有密切的內(nèi)在聯(lián)系與邏輯關(guān)系。當前商業(yè)銀行發(fā)展目標以合法、合規(guī)開展主營業(yè)務(wù)，風險可控、資本收益率提升、利潤最大化為主。與之相適應(yīng)的全面風險管理目標為建立全面風險管理組織結(jié)構(gòu)，明晰職責及權(quán)限范圍，制定可操作性強且切實有效的全面風險管理制度與流程；在日常經(jīng)營活動開展過程中，全面落實風險監(jiān)管要求，理順風險管理運行機制，為管理層決策提供依據(jù)與支持，并保證各項業(yè)務(wù)依法、合規(guī)開展。
（二）商業(yè)銀行全面風險監(jiān)管控制體系架構(gòu)
商業(yè)銀行全面風險管理需要有決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)及監(jiān)督權(quán)相互制衡的監(jiān)管控制體系架構(gòu)的支撐。為此，建議商業(yè)銀行在原有的董事會、管理層及監(jiān)事會法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)置分層機制。第一，在董事會下設(shè)戰(zhàn)略、薪酬、審計及風險管理委員會，獨立于業(yè)務(wù)部門并直接由董事會指揮與領(lǐng)導。其中戰(zhàn)略委員會負責制定并上報經(jīng)營管理目標及長期發(fā)展戰(zhàn)略、查驗?zāi)甓冉?jīng)營計劃、投資方案的執(zhí)行情況，提出重大問題的解決建議；薪酬委員會負責擬訂董事及管理層選任程序，設(shè)置薪酬方案，審核董事及管理層任職資格與薪酬管理制度，提交薪酬方案建議并監(jiān)督實施。第二，監(jiān)事會負責監(jiān)督商業(yè)銀行風險、合規(guī)狀況、會計政策、財務(wù)報告程度及財務(wù)狀況；組織開展審計工作，對商業(yè)銀行財務(wù)報告進行全面審核，并編制針對性報告提交董事會；對外部審計機構(gòu)的聘用等提出建議。第三，在管理層設(shè)置風險管理委員會，負責監(jiān)督管理人員對信用風險、流動性風險等的控制情況。
（三）建立健全全面風險監(jiān)管控制體系
隨著商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型，金融業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的信用風險不再局限于單一環(huán)節(jié)，而是滲透在業(yè)務(wù)執(zhí)行的全流程之中，商業(yè)銀行原有信用風險監(jiān)管控制體系已經(jīng)不能滿足信用風險防范需求［3］。為此，建議商業(yè)銀行設(shè)置獨立的信用風險防控機構(gòu)，并完善信用風險管理制度，以此避免因貸款或管理決策失控狀況的發(fā)生。運營部、信貸部及風險管理部門共同對商業(yè)銀行信用風險進行識別、評估與防控，審計部門則對其風險防控情況進行審查與監(jiān)督，可以提高商業(yè)銀行信用風險管理水平。在運營部構(gòu)建客戶資信管理制度，借助人行征信系統(tǒng)、前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等全面收集客戶資信信息，用以構(gòu)建客戶資信數(shù)據(jù)庫。同時，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)手段實時監(jiān)測客戶資信情況的變化，降低因客戶臨時性資金變動對銀行運營造成巨大損失；在信貸部構(gòu)建內(nèi)部授信管理制度，對客戶審核、交易決策、決策執(zhí)行等各個環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)督；在風險管理部門構(gòu)建應(yīng)收賬款管理制度。貸款發(fā)放后，應(yīng)收賬款信息自動化錄入信用風險監(jiān)管系統(tǒng)，相關(guān)人員在系統(tǒng)提醒下及時與客戶溝通，監(jiān)控其付款行為，以此將應(yīng)收賬款風險監(jiān)控關(guān)口前移，避免壞賬及呆賬的產(chǎn)生。
（四）建設(shè)風險預警機制，靈活應(yīng)對各類風險
市場風險、聲譽風險及流動性風險是極有可能導致商業(yè)銀行經(jīng)營不善、資本結(jié)構(gòu)失衡的風險因素，建議商業(yè)銀行針對不同類型風險的特點建立風險預警機制。第一，針對市場風險要加強對市場利率變動情況的監(jiān)測，進一步完善金融業(yè)務(wù)價值評估體系，靈活且正確地運用市場風險監(jiān)控技術(shù)，采用定性與定量分析相結(jié)合、動態(tài)指標及靜態(tài)指標相結(jié)合、外部及內(nèi)部相結(jié)合的分析方法了解市場風險情況，并加強限額管理，以市場風險監(jiān)測與評估結(jié)果為依據(jù)科學設(shè)定風險限額、交易權(quán)限及止損數(shù)額。第二，針對聲譽風險管理，商業(yè)銀行可以構(gòu)建二級預警機制。高層管理人員實時關(guān)注傳統(tǒng)媒體及網(wǎng)絡(luò)視聽媒體對其經(jīng)營、財務(wù)狀況的報道，準確研判社會輿論發(fā)展形勢，并針對負面信息策劃應(yīng)對方案；經(jīng)營管理層人員則需要將聲譽風險管理貫穿于各項經(jīng)營活動中，切實執(zhí)行高層管理人員制定的應(yīng)對方案，避免虛假及負面信息誘導公眾，降低公眾對商業(yè)銀行的信任與依賴程度。第三，針對流動性風險，商業(yè)銀行需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點、未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求及風險偏好設(shè)定總體限額，按照各支行經(jīng)營發(fā)展狀況等將總體限額分流至各支行，尤其是要明確流動缺口限額、負債結(jié)構(gòu)限額等，保證總行及支行資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)均衡。
（五）靈活運用風險策略
不同類型風險對應(yīng)的風險策略有所差異，總體上來看，風險策略的選擇要基于對金融市場、宏觀政策、經(jīng)濟環(huán)境等發(fā)展、變化形勢的分析與研判。1.信用風險策略。近年來，我國生態(tài)文明建設(shè)取得顯著成效，對部分產(chǎn)能過程，對環(huán)境影響較大的產(chǎn)業(yè)加強管控力度。商業(yè)銀行一方面需要減少對鋁礦石加工企業(yè)、煤焦化企業(yè)等的貸款投放，另一方面則需要實現(xiàn)資產(chǎn)的多元化配置，并且需要按照監(jiān)管政策以及自身的發(fā)展戰(zhàn)略合理轉(zhuǎn)移部分風險。2.市場風險策略。商業(yè)銀行需要深入研究央行貨幣政策，精準研判貨幣市場周期，借助金融產(chǎn)品定價調(diào)整、交易利率調(diào)整的策略應(yīng)對利率風險。與此同時，商業(yè)銀行也可以通過衍生性工具套期保值，降低市場風險發(fā)生概率及損害程度。3.流動性風險策略。近年來，部分商業(yè)銀行不良貸款率持續(xù)攀升，影響了商業(yè)銀行經(jīng)營的穩(wěn)定性。建議商業(yè)銀行采用不良貸款證券化、債轉(zhuǎn)股等新型模式清收處置不良貸款。與此同時，商業(yè)銀行需要調(diào)整貸款結(jié)構(gòu)，將信貸投放重心轉(zhuǎn)移至中小客戶，并開展信貸分期業(yè)務(wù)，以此緩解信貸資金流動性壓力。
三、商業(yè)銀行全面風險管理體系運行保障措施
（一）強化數(shù)據(jù)及IT系統(tǒng)建設(shè)
全面風險管理具有全覆蓋、全流程及全面性的特點，要想切實發(fā)揮全面風險管理的作用，就需要對影響商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)外部信息進行全面收集，并對其進行處理與分析，構(gòu)建商業(yè)銀行發(fā)展與風險事件的隱性關(guān)聯(lián)，繼而為全面風險管理決策提供真實的數(shù)據(jù)依據(jù)。但商業(yè)銀行風險信息中包含結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化及非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，如媒體對商業(yè)銀行的評價、公眾對商業(yè)銀行的看法等屬于非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；人行征信系統(tǒng)內(nèi)客戶資信數(shù)據(jù)則屬于結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)等，加之不同數(shù)據(jù)格式差異性較大，在風險信息收集環(huán)節(jié)便面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為此，建議商業(yè)銀行借助大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)及IT系統(tǒng)，并積極運用計量工具與金融模型準確研判市場風險情況、全面識別潛在風險事件。例如，在信用風險管理中：首先，可利用大數(shù)據(jù)深入挖掘商業(yè)銀行信用風險歷史數(shù)據(jù)、風險事件、客戶資信數(shù)據(jù)等；其次，將描述性風險事件、風險類型等量化并轉(zhuǎn)化為滿足大數(shù)據(jù)模型分析需求的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；再次，借助赫芬達爾—赫希曼指數(shù)對各類型信用風險的集中程度進行計算，確定排名前10的信用風險因素，如客戶企業(yè)所處行業(yè)地位、客戶企業(yè)財務(wù)狀況、客戶企業(yè)聲譽等，并對不同類型風險采取相應(yīng)的防范措施；最后，當排名前10風險因素風險程度有所下降后，重新按照上述流程評估風險等級，逐步完善與之相適應(yīng)的信用風險管理流程與制度。
（二）加強人才的引進與培養(yǎng)
人才是商業(yè)銀行全面預算管理體系構(gòu)建的“軟實力”。一方面，商業(yè)銀行審計部門及風險管理部門需要積極組織開展員工風險管理水平培訓，針對全面風險管理過程中發(fā)現(xiàn)的風險防控漏洞、風險事件等開展針對性培訓，從理念、技術(shù)、能力等各個方面提升基層崗位人員風險防范意識。與此同時，要健全薪酬管理與績效考核制度，明確各部門、崗位人員的風險責任，將風險管理防控實效性與人員薪酬、晉升等掛鉤，并借助上述風險數(shù)據(jù)系統(tǒng)追溯風險責任對應(yīng)主體，保證風險管理有章可循、有章必依、違章必究。另一方面，全面預算管理體系的構(gòu)建及信息化程度的提升對于既具備風險管理技能，又具備信息化技術(shù)應(yīng)用能力的復合型、應(yīng)用型人才的需求量顯著提升，商業(yè)銀行需要加大人才引進力度，健全后備人才儲備機制。一是為保證數(shù)據(jù)系統(tǒng)有序、有效運行，引進具備金融知識、數(shù)據(jù)分析能力的IT技術(shù)型人才，可適應(yīng)全面預算管理需求的管理及經(jīng)營型人才，以此優(yōu)化商業(yè)銀行人才結(jié)構(gòu)。二是由薪酬委員會定期考察管理人員任職資格，將業(yè)務(wù)工作能力強、創(chuàng)新能力高、風險意識好的35歲以下各部門人員作為管理層儲備人才，加大對其的培養(yǎng)力度，以此逐步完善全面預算管理組織架構(gòu)。
（三）創(chuàng)設(shè)統(tǒng)一和諧的風險管理文化
風險文化是全面預風險管理體系構(gòu)建“五要素”之一。商業(yè)銀行要將合規(guī)、合法經(jīng)營作為各項活動開展的基本理念，向全體員工宣傳全面風險管理的重要性與必要性。與此同時制定有效的激勵機制，對風險防控情況較好的支行、部門等予以一定的物質(zhì)獎勵及政策傾斜，激發(fā)全體人員防范風險的主動性與積極性。此外，管理層人員要以身作則，嚴于律己，為全體員工樹立模范，積極組織開展風險防控競賽活動、培訓活動等，將風險管理的理念根植于全體員工頭腦中，使其能夠自覺遵守銀行規(guī)章制度、法律法規(guī)，進行客戶資信審核、貸款發(fā)放等工作。以此營造群策群力、攜手共進的商業(yè)銀行風險管理文化。
四、結(jié)語
在競爭加劇、監(jiān)管標準日益嚴格的環(huán)境中，商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展面臨著更為多元化的挑戰(zhàn)。全面風險管理作為以戰(zhàn)略目標為導向的全覆蓋、全員性、動態(tài)性特點的風險管理理念，可以降低潛在風險事件對商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的影響程度，提升商業(yè)銀行應(yīng)對風險的能力，繼而保證商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標的落地、落實。為此，各商業(yè)銀行應(yīng)當根據(jù)自身實際情況、未來發(fā)展需求等構(gòu)建全面風險管理體系，并注重計量工具、金融工具及現(xiàn)代信息技術(shù)等的合理運用，以此提升風險管理水平，獲得可持續(xù)發(fā)展動力。
參考文獻：
［1］李想.淺議中小商業(yè)銀行全面風險管理——以QHD銀行為例［J］.中國集體經(jīng)濟，2020（35）：89-90.
［2］戴春燕.商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的全面風險管理體系探析［J］.中國外資，2020（20）：15-16.
第2篇：全流程風險管理體系范文
關(guān)鍵詞：化學品制造企業(yè)；財務(wù)風險；風險管理
一、引言
財務(wù)風險是企業(yè)在各項財務(wù)活動中由于各種難以預料和無法控制的因素，使其在一定時期、一定范圍內(nèi)所獲取的最終財務(wù)成果與預期的經(jīng)營目標發(fā)生偏差，從而蒙受經(jīng)濟損失的可能性，主要包括投資、籌資、收益以及資金回收風險四種。由于整體行業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟體系、監(jiān)管制度等外部環(huán)境以及管理理念、組織架構(gòu)等內(nèi)部環(huán)境都在不斷變化，財務(wù)風險也隨之變化?；瘜W品制造企業(yè)雖然財務(wù)風險管理體系建設(shè)已經(jīng)得到較好的改善，但仍然存在著諸如財務(wù)風險意識不強、評估專業(yè)性不足、缺少預警與防控等問題?；瘜W品制造企業(yè)應(yīng)借鑒全面風險審計的理念，建立全面風險管理模式下的企業(yè)財務(wù)風險體系，充分識別并評估風險，提高風險識別能力，做好風險應(yīng)對管理，并在此基礎(chǔ)上對組織和流程進行優(yōu)化，增強自身實力，實現(xiàn)財務(wù)全面風險管理，保證財務(wù)安全、穩(wěn)定。本文針對化學品制造企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)風險管理中的問題，提出改進措施，以實現(xiàn)財務(wù)部門服務(wù)于企業(yè)價值最大化的功能。
二、化學品制造企業(yè)財務(wù)風險存在的主要問題
（一）財務(wù)風險控制意識有待提高
化學品制造企業(yè)已經(jīng)普遍建立了財務(wù)風險管理體系，例如成立風險管理部門、編制風險清單等，但距離完善的財務(wù)風險管理體系仍存在較大的差距，主要體現(xiàn)在對財務(wù)風險認知深度不足，簡單地認為財務(wù)風險管理就是財務(wù)部門的職責，或簡化為個別財務(wù)主管人員的職責，未能將財務(wù)風險管理理念普及到企業(yè)的各個層面。化學品制造企業(yè)的采購量、生產(chǎn)量、庫存量都較巨大，財務(wù)風險中的資金運營風險意識尤為關(guān)鍵，需要全員樹立財務(wù)風險意識，例如，采購部門對財務(wù)風險認知不足，過多的采購量一方面占用了企業(yè)大量資金，形成資金積壓風險，另一方面化學品制造企業(yè)的原料多為有毒有害物料，儲存成本較高，而過高的庫存量勢必需要增加大量的儲存費用，導致企業(yè)物流成本上升，直接造成利潤下降風險。此外，由于化學品市場價格波動較頻繁，受國際油價、國內(nèi)市場行情等影響，積壓存貨的市價變動較大，存貨跌價風險較大；銷售部門普遍只注重銷售業(yè)績，忽視應(yīng)收賬款風險，過長時間的應(yīng)收賬款長期無法收回，直至成為壞賬，嚴重影響企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)的流動性及安全性，造成企業(yè)資金風險，造成財務(wù)困境
（二）風險評估方法有待完善與創(chuàng)新
風險評估是識別風險后采取相應(yīng)措施的前提，是財務(wù)風險管理體系的基礎(chǔ)。只有經(jīng)過科學的定性與定量風險分析后，才能深入了解風險并評估風險，并以此作為風險應(yīng)對措施的基礎(chǔ)。由于財務(wù)管理信息化的共享應(yīng)用不足，現(xiàn)行財務(wù)風險依賴于ERP系統(tǒng)的會計數(shù)據(jù)反饋，從財務(wù)報表層面來評估企業(yè)經(jīng)營活動中的風險，與采購、生產(chǎn)、銷售等部門缺少參與及時、完整、雙向的信息溝通，同時盡管采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)都制定相應(yīng)的風險識別與評估體系，但未能與財務(wù)風險評估融會貫通，難以全面、綜合地評估生產(chǎn)經(jīng)營活動中的財務(wù)風險并予以評估并采取相應(yīng)管理措施。
（三）財務(wù)風險管理以事后處理為主，缺少預警與防控
化學制造企業(yè)的財務(wù)風險管理經(jīng)常會成為事后事項，未能建立企業(yè)風險預警系統(tǒng)。財務(wù)風險預警主要就是通過財務(wù)報表、經(jīng)營計劃、經(jīng)營實績報表等敏感性財務(wù)指標實時變化而實施的經(jīng)營運行監(jiān)測，進而提前預測財務(wù)風險、實施風險管理的過程。化學品制造企業(yè)，生產(chǎn)是最重要的環(huán)節(jié)，其生產(chǎn)連續(xù)性非常復雜，且生產(chǎn)中間過程或最后階段的產(chǎn)出具有多樣性，而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又可分為在產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品和副產(chǎn)品，有些在產(chǎn)品又可單獨作為成品出售，所以成本核算風險較大，如不具備完善的成本風險預警系統(tǒng)，會導致在產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的產(chǎn)銷決策失誤，造成中間產(chǎn)品產(chǎn)銷名盈實虧或最終產(chǎn)品成本與收入倒掛等損失。因此化學制造企業(yè)成本風險更應(yīng)從事前進行管控，以滿足化學制造企業(yè)的生產(chǎn)復雜性特點。
三、完善企業(yè)財務(wù)風險體系的對策建議
（一）提升全面風險管理意識，建立以風險管理為導向的體系模式
會計部門應(yīng)協(xié)助企業(yè)各部門樹立全面財務(wù)風險意識，借鑒以風險為導向的全面風險管理模式，在財務(wù)風險管理領(lǐng)域推廣并實施三道防線，促進企業(yè)各相關(guān)方自主參與全面企業(yè)財務(wù)風險體系建設(shè)。三道防線的建立與有效運行，一是重點依賴于管理層，只有管理層對財務(wù)風險有明確的認知并深入理解財務(wù)風險管理重要性，才能夠為全員樹立財務(wù)風險管理意識創(chuàng)造環(huán)境，才能在企業(yè)內(nèi)部普及財務(wù)風險管理，從制度、環(huán)境、本質(zhì)上提高重視財務(wù)風險管理，才能夠制定有針對性的財務(wù)風險管理策略；二是依賴于會計人員協(xié)調(diào)各職能部門對財務(wù)風險管理的辨識，從化學品制造企業(yè)的資金運行、成本核算等方面風險的識別，避免出現(xiàn)財務(wù)風險而導致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難等問題；三是全員樹立良好的財務(wù)風險防范意識，在管理層與會計人員對財務(wù)風險充分認識的基礎(chǔ)上，有效實行全員財務(wù)風險管理才是最佳的風險應(yīng)對手段，所有部門都能意識到本部門及其關(guān)聯(lián)部門的財務(wù)風險并及時評估、提出應(yīng)對措施，提高防范意識，才能全面實現(xiàn)以風險為導向的財務(wù)風險管理體系。會計人員在財務(wù)風險管理中位居第一道防線，因此，要做好識別財務(wù)風險及評估，加強審核與風險應(yīng)對，在實際操作必須遵循“會計憑證，嚴格審核”、“重要業(yè)務(wù)，授權(quán)控制”、“不相容職責嚴格分離”等操作原則，從會計職能方面實現(xiàn)第一道防線的關(guān)卡作用。企業(yè)風險管理部門是第二道防線，應(yīng)建立財務(wù)風險信息系統(tǒng)的預警機制，協(xié)調(diào)和加強會計人員以及各職能部門在財務(wù)風險管理方面的知識培訓和能力提高，促進會計人員和各崗位作業(yè)人員在財務(wù)風險管理中的第一道防線作用。內(nèi)部審計部門是企業(yè)財務(wù)風險管理的第三道防線，通過系統(tǒng)的方法評價和改進工作企業(yè)財務(wù)風險管理、控制，對第一道防線、第二道防線在財務(wù)風險管理中的流程、效能進行適時評估，從而降低風險損失，提升企業(yè)價值和可持續(xù)發(fā)展能力。
（二）定期進行風險識別，加強企業(yè)財務(wù)風險管理的連續(xù)性
風險管理是一種持續(xù)行為，而不是一種定期的流程作業(yè)，隨企業(yè)經(jīng)營內(nèi)、外部環(huán)境的不斷變化，財務(wù)風險也隨之變化。因此，定期或有針對性的及時組織財務(wù)風險識別才能防止風險管理滯后?；瘜W制造企業(yè)的會計部門應(yīng)組織企業(yè)經(jīng)營部門、內(nèi)部審計部門以及外部審計機構(gòu)、風險管理咨詢機構(gòu)等專業(yè)機構(gòu)，以座談討論、對標企業(yè)分析、案例分析、咨詢專業(yè)機構(gòu)意見等方法識別相關(guān)的風險因素。特別應(yīng)注意總結(jié)、吸取企業(yè)過去的經(jīng)驗教訓，分析對標企業(yè)的財務(wù)風險管理優(yōu)劣，識別高危、多發(fā)的財務(wù)風險或偶見、新見風險，包括客戶應(yīng)收款項逾期風險、工程預付款項的毀約風險以及新設(shè)項目的投資風險、籌資風險等資金風險，對高危多發(fā)財務(wù)風險要及時跟蹤實施全過程風險管理，對偶見、新見風險要事前做到全流程節(jié)點梳理分析，做好全流程風險評估及相應(yīng)的應(yīng)對措施準備。在企業(yè)經(jīng)營過程的事前及事中，及時披露潛在或?qū)⒁l(fā)生的風險以便管理層及時應(yīng)對。
（三）建立風險防范措施，提升會計作業(yè)的前瞻性
為更好地適應(yīng)快速變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，化學品制造企業(yè)的會計部門應(yīng)拓展會計作業(yè)的前瞻性，將會計工作前延至財務(wù)風險可能發(fā)生之前。財務(wù)風險管理不應(yīng)是事后的審核與報告，更需要在事前進行充分的財務(wù)風險識別評估并制定相應(yīng)的控制措施?；瘜W品制造企業(yè)的新建項目、技改項目大多投資高、周期長，因此需要在項目初期，從可行性研究、預算、成本預測等作業(yè)前端進行詳細的風險梳理，進行詳細的事前風險評估，識別出過程中可能出現(xiàn)的風險。通過編制財務(wù)風險清單、與對標企業(yè)財務(wù)風險防范措施進行比較等手段，從中找出控制風險和剩余風險，提出事前防范建議供管理層考慮并決策，發(fā)揮會計部門在財務(wù)風險中的主導作用。
（四）加強作業(yè)過程中的風險管理，提高時效性
化學品制造企業(yè)財務(wù)風險管理應(yīng)貫穿整個運營過程，工程項目從籌資事前到建設(shè)投入至造價決算的項目建設(shè)過程，日常運營從采購到生產(chǎn)至銷售回款的運營流程，費用結(jié)算自預算到執(zhí)行至結(jié)算的費用控制流程等。在上述全過程中，財務(wù)風險管理應(yīng)與全流程融合，事前評估事中控制事后總結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)風險隱患，就要及時對總體風險和剩余風險進行識別、評估并提出應(yīng)對措施，保證財務(wù)風險得到及時處理，確保企業(yè)財務(wù)安全?；瘜W品制造企業(yè)工程項目建設(shè)有單價計價、定額計價等不同的模式，會計人員應(yīng)配合工程造價，完善費用從預算、結(jié)算的整體流程風險識別，編制費用結(jié)算風險清單，防止失誤或者舞弊風險，做好費用發(fā)生過程中的管理，實施監(jiān)督、簽單等風險控制措施，減少結(jié)算中的工作量不清等風險，從而第一時間察覺工程量計價風險發(fā)生并提出風險應(yīng)對措施，梳理建設(shè)項目全流程資金風險，采用系統(tǒng)控制與人工控制的手段，防止超結(jié)算或超付損失。經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務(wù)風險，是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)不確定性因素的影響所導致企業(yè)資金運動的遲滯或損失風險，產(chǎn)生企業(yè)價值減少的可能性；采購環(huán)節(jié)財務(wù)風險包括了由于信用條件與付款方式的變動而導致實際付款期限與平均付款期的偏離風險、預付賬款的逾期或壞賬風險、采購品質(zhì)價格與質(zhì)量偏離的貨值損失風險以及由此而引發(fā)的存貨變現(xiàn)風險；應(yīng)收賬款變現(xiàn)風險是指由于賒銷量過多導致應(yīng)收賬款管理成本、資金成本增大，以及由于賒銷政策的改變導致實際回收期與預期回收的賬期風險、客戶呆壞賬風險以及伴生的票據(jù)兌付風險等。會計人員應(yīng)針對化學品制造企業(yè)資金需求量比較大這一特點，組織各個業(yè)務(wù)部門梳理資金收支風險，從上下游兩端獲取資金信息，加強企業(yè)內(nèi)部信用管理，健全企業(yè)的客戶、廠商信用等級機制，制定切實可行的信用政策。編制資金運營風險清單，實施資金風險防范措施，避免資金占用、積壓、損失風險，在此基礎(chǔ)上要檢查落實應(yīng)收賬款還款情況、預付賬款的貨物匹配情況，匹配實物流與資金流，提升企業(yè)資金利用率。
第3篇：全流程風險管理體系范文
對于三個月前剛被評為全球第二大貿(mào)易企業(yè)的中國中化集團（以下簡稱“中化集團”）來說，風險管理早已成為公司核心競爭力的重要組成部分及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展的有力保障。然而，這家22次入圍世界500強榜單的企業(yè)，卻曾經(jīng)在90年代初因為疏于管理，使得無序放賬、亂投資、交易質(zhì)量低下等現(xiàn)象叢生。1998年，在亞洲金融危機的觸發(fā)下，中化集團甚至出現(xiàn)了嚴重的支付危機。當時，外資銀行全面收縮對中化集團的信用支持，中化集團陷入前所未有的危機境地。也是從這一年開始，中化集團開始構(gòu)建風險管理體系，它也是我國最早對風險實施專業(yè)化管理的中央企業(yè)。
近十年時間，中化集團逐步建立了以信用風險、存貨市場風險、期貨風險為主體的貿(mào)易風險管理體系，不斷完善包括戰(zhàn)略、人力、資金、投資、風險、審計稽核、交易審批、預算與績效管理等管控程序在內(nèi)的“中化管理體系”。2006年，中化集團又通過逐步擴大風險管理覆蓋面，強化內(nèi)部控制建設(shè)，進一步夯實風險管理三道防線，逐步實現(xiàn)由貿(mào)易風險管理體系向全面風險管理體系的升級，為公司健康安全運營發(fā)揮了重要作用。風險管理績效考核體系
中化集團建立的風險管理組織體系，不僅覆蓋全集團，而且以績效考評為手段不斷健全該組織體系。
風險管理工作作為一項長期、復雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣、責任性強。建立完善、明確的組織架構(gòu)是開展風險管理工作的重要前提。中化集團在公司總部和經(jīng)營單位兩個層面建立健全了風險管理組織體系，形成了以各級風險管理委員會為領(lǐng)導，以風險管理部或為主力，以相關(guān)風險管理責任主體為重點的動態(tài)風險管理組織體系，為推動風險管理工作的不斷提升奠定了基礎(chǔ)。
從組織架構(gòu)上，中化集團建立了集團風險管理委員會、集團風險管理部以及其他職能部門。
第一，集團風險管理委員會。屬于中化集團直屬專業(yè)委員會之一，主要負責組織推進全面風險管理工作，并對重大風險事項決策進行研究和審議。風險管理委員會主任由集團公司分管風險管理工作的副總裁兼任。委員由13個職能部門的負責人組成，下設(shè)日常辦事機構(gòu)為風險管理部。其主要職責包括：制定集團的風險管理目標和戰(zhàn)略；對重大事項采取集體決策機制；按照集團總體戰(zhàn)略，合理配置資源，以防范及控制風險等。
第二，集團風險管理部。其定位是負責中化集團風險管理工作的職能部門；是推動全面風險管理與內(nèi)控體系建設(shè)的協(xié)調(diào)單位。風險管理部的使命是建立與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的風險管理體系，確保風險可知可控可承受可管理。
風險管理部于2011年實施了富有創(chuàng)造性的內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立“七橫五縱”的矩陣式管理模式，即：按照五大業(yè)務(wù)板塊設(shè)置五個風險監(jiān)控組，對經(jīng)營單位實施“窗口”管理；同時，從風險管理體系建設(shè)和專業(yè)化角度出發(fā)，設(shè)立七個專業(yè)小組，旨在推動集團風險管理體系建設(shè)，為一線提供專業(yè)化、差異化的風險管理解決方案或建議。最終目標是通過動態(tài)交叉的組織架構(gòu)形成一張網(wǎng)，“網(wǎng)住”各項重大風險，以達到為公司業(yè)務(wù)保駕護航的目的。
第三，集團其他職能部門。風險管理體系建設(shè)是一項需要全公司各職能部門、各經(jīng)營單位共同參與的系統(tǒng)性工作。在風委會的統(tǒng)籌部署下，各責任主體在各自職責范圍內(nèi)負責風險的辨識、評估，并逐步建立完善以制度為基礎(chǔ)、與風險相對應(yīng)的控制流程。
通過建立完善的全面風險管理組織保障，明確風委會、、內(nèi)審部門以及其他風險管理主體的職責，建立有效的工作機制，切實加強隊伍建設(shè)，提升人員的專業(yè)化水平。
目前，中化集團已經(jīng)培養(yǎng)起一支1800余人的風險管理隊伍，負責對業(yè)務(wù)運營過程的風險管理和商務(wù)執(zhí)行工作。這支隊伍具備專業(yè)技能和素質(zhì)、具有較強風險意識和管理能力，對風險管理工作有效推進形成強有力的組織保障。
在這套組織架構(gòu)的基礎(chǔ)之上，中化集團不斷強化考核機制，促進風險管理落地，建立了一整套績效評價體系，每季度對各經(jīng)營單位的經(jīng)營管理情況進行評價。該體系突出了各子公司的貢獻度和投入產(chǎn)出效率，將其戰(zhàn)略規(guī)劃推進、成長性、經(jīng)營安全、管理控制、人力資源等因素都納入了評價范疇。除了業(yè)績指標考核之外，風險管理工作也納入考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容與當期風險管理工作重點一致。重點從三個方面對經(jīng)營單位風險管理工作進行考核：全面風險管理體系建設(shè)情況；經(jīng)營單位當期風險管理重點工作推進情況；經(jīng)營單位當期經(jīng)營質(zhì)量，凡發(fā)生經(jīng)營事故的，予以扣分。
通過實施風險管理績效考核，有效推動了經(jīng)營單位各項風險管理工作的落實，積極促進了公司風險管理體系建設(shè)工作，真正提升了經(jīng)營單位自主風險管理能力。
分離制衡的內(nèi)部控制體系
中化集團風險管理多年的實踐經(jīng)驗告訴我們，確保公司健康、可持續(xù)發(fā)展必須強化內(nèi)部控制、進行不相容崗位分離制衡，確保公司良性、高效地運轉(zhuǎn)。
第一，前中后臺分離制衡。中化集團設(shè)計了前臺（業(yè)務(wù)）、（風險管理）和后臺（財務(wù)）相互分離與制衡的機制。前臺人員主要負責業(yè)務(wù)開拓，人員主要負責風險管理以及合同執(zhí)行，后臺人員負責資金流控制以及結(jié)算工作。前中后臺分別獨立運作，、后臺人員不僅要配合前臺業(yè)務(wù)人員完成交易，更重要的是對交易行為進行控制和監(jiān)督。
第4篇：全流程風險管理體系范文
關(guān)鍵詞：人力資源 五位一體 管理創(chuàng)新 健康發(fā)展
一、企業(yè)人力資源“五位一體”的基本概念
為全面落實上級關(guān)于頂層設(shè)計和深化應(yīng)用工作部署，按照企業(yè)全業(yè)務(wù)覆蓋、全環(huán)節(jié)貫通的工作具體要求，進一步完善業(yè)務(wù)流程體系及流程與要素匹配關(guān)系，將職責、流程、制度、標準、考核五個要素質(zhì)內(nèi)容于一體即“五位一體”，就是以業(yè)務(wù)流程為核心，職責體系為保障，制度標準為依據(jù)，考核為導向，促進企業(yè)績效提升，保障企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的協(xié)同管理機制。
二、企業(yè)人力資源“五位一體”的建設(shè)意義
現(xiàn)代國際化企業(yè)高度重視企業(yè)內(nèi)部管理集成和協(xié)同運作，企業(yè)體系變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，形成了職責分工、通用制度、技術(shù)標準、績效考核、內(nèi)部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標分散、界面不清、各專業(yè)協(xié)同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運轉(zhuǎn)?！拔逦灰惑w”協(xié)同機制，是解決特大型公司或企業(yè)部門壁壘、專業(yè)分割問題的重大創(chuàng)新舉措，構(gòu)建了全面覆蓋、統(tǒng)一通用的業(yè)務(wù)流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業(yè)、各層級，將職責、制度、標準、考核、風險控制等管理要素與流程建立匹配關(guān)系，實現(xiàn)了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價，風險如何防控的問題，實現(xiàn)了多管理體系的動態(tài)關(guān)聯(lián)，從源頭上解決橫向協(xié)同、縱向貫通問題。 企業(yè)人力資源“五位一體”的要素關(guān)系
流程是指做什么，是業(yè)務(wù)管理的脈絡(luò)構(gòu)架，是“五位一體”的基礎(chǔ)，是將一組規(guī)律性的作業(yè)活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進行統(tǒng)一描述的標準化操作程序，用以規(guī)范和指導日常工作。職責是指工作業(yè)務(wù)的主體，誰來做，業(yè)務(wù)落實到責任人;制度是明確業(yè)務(wù)主體怎么做，作為時的工作要求及具體內(nèi)容。標準是明確業(yè)務(wù)主體做到什么程度，是具本業(yè)務(wù)內(nèi)容的進一步詳細要求?？己耸侵笇χ黧w作為者做的工作進行全方位客觀評價，與工作目標要求是否相符一致，是否存在工作目標偏差。 企業(yè)人力資源“五位一體”的對保障作用
“五位一體”是鞏固深化企業(yè)新的體系建設(shè)成果的重要抓好，用這個抓手進一步梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，打破各種管理壁壘，實現(xiàn)專業(yè)間、層級間的相互協(xié)調(diào);將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現(xiàn)實業(yè)務(wù)模式進行逐一進行比對，找出差距，全面整改，確保企業(yè)新的體系建設(shè)在每一個崗位的全面貫徹執(zhí)行。實現(xiàn)上層管理的業(yè)務(wù)流程通用和統(tǒng)一，初步實現(xiàn)“一個企業(yè)、一套業(yè)務(wù)、一套流程、一套制度、專業(yè)考核”，能夠更好地適應(yīng)新的體系建設(shè)，更集約、更扁平、更專業(yè)、更統(tǒng)籌、更注重基層的要求，保障企業(yè)新的體系建設(shè)核心資源在更大范圍內(nèi)的優(yōu)化配置。通過與風險管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅(qū)動的內(nèi)部控制體系，覆蓋運營管理各領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保障實現(xiàn)安全質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)高效、經(jīng)濟效益的全方全管理與監(jiān)督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關(guān)系庫、業(yè)務(wù)流程監(jiān)控、運營監(jiān)測模塊建設(shè)，持續(xù)完善支撐保障體系，保障服務(wù)企業(yè)新的體系建設(shè)新常態(tài)運行。 企業(yè)人力資源“五位一體”的持續(xù)改進
新體系運行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。持續(xù)改進工作就是要將對比分析和整改，進行崗位對比分析后，單位和專業(yè)部門為單位，匯總分析業(yè)務(wù)執(zhí)行流程與“五位一體”執(zhí)行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點，并制定整改措施及計劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協(xié)調(diào)跨部門、跨專業(yè)、跨層級問題，進而修改相關(guān)要求內(nèi)容，最終實現(xiàn)與“五位一體”執(zhí)行要素的100%的一致性。
企業(yè)建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進行融合鏈接改進，使企業(yè)在創(chuàng)新管理上有一個更大更新的突破，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程更流暢，職責分工更明確，制度標準更清晰，考核更客觀嚴格，一定會保障企業(yè)又好又快健康發(fā)展。
參考文獻
[1]張百可.國有企業(yè)的市場化組織變革[J].中國人力資源開發(fā)，2015（8）
第5篇：全流程風險管理體系范文
關(guān)鍵詞： 醫(yī)療器械 質(zhì)量控制 手術(shù)室
Abstract:In order to investigate the risk management and quality control of the hospital operating room medical device, this paper proposes the establishment of a monitoring system monitoring the entire process of operating room medical device life cycle to achieve the standard management and safe use of medical devices in hospital operating room.
Key word: Medical Devices Quality control The operating room
無數(shù)經(jīng)驗證明，醫(yī)院對醫(yī)療器械進行風險管理和質(zhì)量控制是十分必要的。手術(shù)室作為醫(yī)院的核心組成部門，在醫(yī)院職能中承擔了艱巨的任務(wù)。手術(shù)室是醫(yī)院對病人進行手術(shù)診斷、治療和緊急危重病人搶救的場所，是直接對患者進行手術(shù)治療的重要部門。手術(shù)室中所使用的醫(yī)療器械絕大部分都是直接作用于患者身體之上，對患者的醫(yī)療風險很高。手術(shù)的質(zhì)量與安全直接決定患者的康復甚至性命的存亡。手術(shù)醫(yī)療器械越來越高科技化、復雜化，并且在手術(shù)過程中起到關(guān)鍵性的作用。確保手術(shù)室醫(yī)療器械的應(yīng)用質(zhì)量安全，是安全、成功、高質(zhì)量完成手術(shù)的基本保證。
近年來，我國醫(yī)院手術(shù)室在規(guī)模、技術(shù)能力、裝備條件和管理水平等方面都取得了長足進步。尤其是許多大醫(yī)院在醫(yī)療儀器設(shè)備方面的配置已非常的先進和完善。但我們同時也認看到，目前國內(nèi)對于臨床環(huán)境下醫(yī)療器械的使用安全管理還缺乏足夠的重視，大多醫(yī)療機構(gòu)只重醫(yī)療儀器設(shè)備數(shù)量不重質(zhì)量，缺乏對臨床使用醫(yī)療儀器設(shè)備的安全和質(zhì)量監(jiān)管。為此，本文以探討醫(yī)院手術(shù)室醫(yī)療器械進行風險管理與質(zhì)量控制為目的，提出建立一套手術(shù)室醫(yī)療器械生命周期全過程的監(jiān)控體系，以實現(xiàn)醫(yī)院手術(shù)室醫(yī)療器械的規(guī)范管理與安全使用。
一、管理體系
2010年1月18日衛(wèi)生部正式 的《醫(yī)療器械臨床使用安全管理規(guī)范（試行）》（以下簡稱“規(guī)范”）提到醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)當依據(jù)本規(guī)范制定醫(yī)療器械臨床使用安全管理制度，建立健全本機構(gòu)醫(yī)療器械臨床使用安全管理體系。建立手術(shù)室風險管理與質(zhì)量安全管理體系并使之有效運行是手術(shù)室醫(yī)療器械臨床質(zhì)量安全管理的首要任務(wù)。管理體系制定一系列管理措施對手術(shù)室醫(yī)療器械臨床使用安全因素采取有效的方法進行控制，以提高手術(shù)室醫(yī)療器械的臨床使用安全。
（一）管理體系的構(gòu)成
1.管理目標
管理體系的目標是確保手術(shù)室醫(yī)療器械在手術(shù)室中可以安全和有效地運行和維護，保證手術(shù)質(zhì)量，以提高醫(yī)院綜合效益。
2.管理結(jié)構(gòu)
設(shè)立三級醫(yī)療器械安全管理體系：醫(yī)療器械使用安全管理委員會――質(zhì)控技術(shù)中心――臨床使用科室。
醫(yī)療器械使用安全管理委員會，主任委員由院領(lǐng)導組成，成員由來自醫(yī)療行政管理、臨床醫(yī)學、護理、醫(yī)院感染管理、醫(yī)學工程等相關(guān)人員組成。其職責是總體指導醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療器械安全管理，制定安全管理的規(guī)章制度，并對醫(yī)療器械臨床使用安全管理進行監(jiān)督與審核。
質(zhì)控技術(shù)中心主要由臨床醫(yī)學工程人員、技術(shù)員、本專業(yè)研究生組成。負責對手術(shù)室風險管理與質(zhì)量控制的具體實施，和對具體方法與方案的研究與改進。制定工作計劃、作業(yè)流程、技術(shù)規(guī)范、技術(shù)培訓和具體實施技術(shù)方案。
臨床科室―手術(shù)室，由護士長負責，規(guī)范手術(shù)室醫(yī)生、護士對醫(yī)療器械的操作、使用和簡單的維護。
3.規(guī)章制度
建立涵蓋醫(yī)療器械需求、計劃、采購、評估、安裝、驗收、培訓、使用、維護、維修、計量、報廢等環(huán)節(jié)的全過程的管理制度，它的核心是安全，以實現(xiàn)對醫(yī)療器械臨床使用安全的全程控制。
4.技術(shù)規(guī)范
技術(shù)規(guī)范是在手術(shù)室醫(yī)療器械的采購論證、安裝驗收、操作使用、維護保養(yǎng)、檢測評價等環(huán)節(jié)中的有關(guān)具體指標、參數(shù)、性能描述和程序要求，它以科學、技術(shù)和經(jīng)驗的綜合成果為基礎(chǔ)。
（二）管理體系的運行模式
安全管理體系的運行需要借助過程管理方法，一個被廣泛采用的方法是PDCA循環(huán)，PDCA是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的簡稱。PDCA循環(huán)式美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出，適用質(zhì)量管理的各個領(lǐng)域，是全面質(zhì)量管理應(yīng)遵循的科學程序。
通過風險分析手段，首先分析醫(yī)療器械臨床使用各個環(huán)節(jié)存在的風險因素及其危害，針對各種風險研究措施，制定PM\檢查\培訓等對策和計劃；按照預定的計劃認真執(zhí)行；通過檢查監(jiān)督、內(nèi)部審核和管理評審等要素，檢查執(zhí)行的效果，分析評估結(jié)果，重新調(diào)整改進措施，以達到新的安全管理目標。這樣周而復始，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。
（三）管理體系的監(jiān)控與審核
醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)定期對安全管理體系的運行情況進行檢查和監(jiān)督，建立定期檢查和監(jiān)督制度；通過實施內(nèi)部審核和管理評審，以保證方針目標的實現(xiàn)和安全管理體系的有效運行。
內(nèi)部審核：檢查、確認體系各要素的實施過程是否按計劃有效實現(xiàn)，是對體系運行是否達到了規(guī)定目標所做的系統(tǒng)地、獨立地檢查和評價，根本目的在于發(fā)現(xiàn)問題并致力于改進。
管理評審：是對體系的現(xiàn)狀是否有效地適應(yīng)安全管理體系目標的要求，以及體系環(huán)境變化后確定的新目標是否適宜等所做的綜合性評價。內(nèi)部審核和管理評審都是安全管理體系的監(jiān)督要素，與檢查監(jiān)督構(gòu)成了體系的三級監(jiān)控。
二、手術(shù)室醫(yī)療器械質(zhì)量控制
質(zhì)量控制是為達到醫(yī)療器械臨床使用安全的要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動。它的對象是過程，即從需求、計劃、采購、評估、安裝、驗收、培訓、使用、維護、維修、計量、報廢的全生命周期過程，控制的結(jié)果應(yīng)能使被控對象達到規(guī)定的安全要求。為使監(jiān)控對象達到規(guī)定的要求，就必須采取適宜的、有效的措施，包括技術(shù)和方法（見P67 手術(shù)室醫(yī)療器械全生命周期風險評估和質(zhì)量控制表）。
對手術(shù)室醫(yī)療設(shè)備、高值耗材、環(huán)境體系的狀態(tài)進行實時監(jiān)控，以保證手術(shù)室整體硬件的安全狀態(tài)（見圖1、圖2）。
三、數(shù)字化平臺
利用計算機軟件的數(shù)字化平臺來對手術(shù)室醫(yī)療器械、手術(shù)室環(huán)境體系、手術(shù)室安排進行全程監(jiān)控。讓手術(shù)室在手術(shù)準備、手術(shù)進行和手術(shù)完成之后都能對手術(shù)室醫(yī)療設(shè)備、高值耗材、手術(shù)室環(huán)境參數(shù)和手術(shù)信息進行查看和監(jiān)控，實時了解手術(shù)室醫(yī)療器械信息與配置狀態(tài)、器械質(zhì)量安全狀態(tài)、維修維護歷史和使用記錄。
第6篇：全流程風險管理體系范文
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 合規(guī)管理 現(xiàn)狀 對策
中圖分類號：F830
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）08-170-02
合規(guī)管理是銀行內(nèi)部控制及風險管理的重要組成部分。國內(nèi)商業(yè)銀行風險近年呈多樣性、聯(lián)動性、隱蔽性與復雜性，加上經(jīng)濟走勢不明朗、競爭激烈等因素， 構(gòu)建有效的合規(guī)管理機制成為商業(yè)銀行完善與發(fā)展的關(guān)鍵問題，目前銀行內(nèi)部合規(guī)管理雖按《商業(yè)銀行合規(guī)管理指引》要求初步構(gòu)建了管理框架，但合規(guī)風險識別、評估、監(jiān)測、計量及風險報告等尚處初級階段，存在較多漏洞與不足之處，如何加強合規(guī)管理為亟待解決之課題。
一、國內(nèi)商業(yè)銀行合規(guī)管理現(xiàn)存主要問題
（一）對合規(guī)管理重視不夠，管理體系不健全
國內(nèi)商業(yè)銀行普遍重視業(yè)務(wù)拓展、經(jīng)營目標與任務(wù)考核，風險管理存在重事后管理、輕事前防范，重基層人員管理、輕高管人員約束等不足。合規(guī)管理缺乏有效的政策支撐，未形成完善的管理架構(gòu)，現(xiàn)行管理制度未能兼顧工作實際狀況及地域差異，權(quán)威性、適用性及可操作性均有不足之處，加上合規(guī)管理部門多脫胎于原有的管理模式，受觀念、能力、工作模式等因素限制，合規(guī)風險識別、評估及技術(shù)水平落后，工作缺乏獨立性和有效性，管理滯后、片面、被動，難以實現(xiàn)合規(guī)管理的連續(xù)性、系統(tǒng)化，以及對風險源頭和過程的控制。
（二）可操作性較強的管理制度與流程缺乏
商業(yè)銀行合規(guī)管理多采用不規(guī)范的分散模式，缺少系統(tǒng)化風險識別機制、可操作性管理制度與流程以及量化的風險評估標準，多部門各行其職，許多時候集業(yè)務(wù)拓展、合規(guī)管理及裁決者于一體，分工合作不明，權(quán)責不清，管理缺乏系統(tǒng)整合和權(quán)力制約，風險識別活動呈隨機分散和局部性，加上合規(guī)風險分析模型等量化技術(shù)不成熟，信息來源主要為日常審查及咨詢、各機構(gòu)合規(guī)風險報告等，難以及時、全面獲取信息，缺乏對關(guān)鍵風險點的識別與量化，多通過損失衡量風險大小，風險預警多為定性分析，結(jié)論以推測為主，應(yīng)對措施多為事后提示，作用有限。
（三）合規(guī)文化理念亟待建立
商業(yè)銀行內(nèi)部“合規(guī)人人有責”文化理念沒有建立，分行設(shè)立合規(guī)部門與否無硬性規(guī)定，基層行對內(nèi)控管理缺乏主動性，對合規(guī)管理認識不深入、不到位，風險識別與評估偏重于分散的風險問題與具體措施，評估對象多為信用風險、操作風險等，對新產(chǎn)品開發(fā)、新業(yè)務(wù)拓展、新客戶關(guān)系建立等缺乏合規(guī)性審核，對業(yè)務(wù)流程、交易過程及其他部分領(lǐng)域缺乏有效的合規(guī)風險檢查，工作中分散檢查、封閉管理、重復檢查現(xiàn)象明顯，增加業(yè)務(wù)部門接待壓力同時，降低了管理效率。
（四）合規(guī)風險報告制度存在不足
商業(yè)銀行缺乏報告免責或減責的機制，基層行合規(guī)報告多由兼職合規(guī)經(jīng)理承擔，報告者獲取合規(guī)風險數(shù)據(jù)的渠道有限，績效考核與合規(guī)部門無直接關(guān)聯(lián)，報告的覆蓋面、實效性、真實性多取決于報告者的認識與態(tài)度，且內(nèi)容受本機構(gòu)負責人審定，人為干預色彩濃厚，對成績報告多，風險報告少，對已發(fā)生或存在的合規(guī)風險隱患多不愿及時、全面報告，報告風險者可能因此受到處罰，很大程度削弱了報告風險的主動性，報告的預示性、時效性存在明顯差距。
（五）合規(guī)管理專業(yè)隊伍建設(shè)亟需加強
目前商業(yè)銀行缺乏精通風險管理理論和風險計量技術(shù)的專業(yè)人才，專業(yè)合規(guī)人員多為法律顧問，對合規(guī)風險的識別、評估、處理方法不夠科學，常用的例行檢查、突擊抽查、員工培訓等方法難以形成精確的風險評估，效果取決于檢查者的業(yè)務(wù)素質(zhì)及風險意識，且不能對信息資源進行技術(shù)處理，合規(guī)風險監(jiān)測與違規(guī)行為存在時間差，多針對具體問題提示風險、給出建議，對法律法規(guī)、監(jiān)管政策、合規(guī)風險等變化對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的影響，如何調(diào)整有利于銀行發(fā)展思考較少，不能滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行合規(guī)管理要求。
（六）大數(shù)據(jù)背景下的風險信息庫建設(shè)滯后
商業(yè)銀行合規(guī)管理信息數(shù)據(jù)來源單一，未能在大數(shù)據(jù)背景下改進信息共享與數(shù)據(jù)管理技術(shù)，對違規(guī)點、違規(guī)信息以及規(guī)章制度數(shù)據(jù)庫等未能與業(yè)務(wù)運營、風險監(jiān)測管理系統(tǒng)有效對接，合規(guī)部門與各業(yè)務(wù)部門信息管理系統(tǒng)共享程度較低，信息獲取滯后，常在合規(guī)風險發(fā)生后才得知相關(guān)情況，除對法律法規(guī)及監(jiān)管政策可及時預警外，對內(nèi)部風險只能事后整理性預警，合規(guī)管理狀況多維度分析受到明顯制約。
二、對商業(yè)銀行合規(guī)管理現(xiàn)狀的改進思路
（一）建立健全行之有效的合規(guī)管理體系
商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立有效的合規(guī)管理體系及合規(guī)審核制度，加強董事會的主導作用，發(fā)揮監(jiān)事會作用，有效整改合規(guī)管理薄弱環(huán)節(jié)，建立健全各級合規(guī)部門，細化高級管理層合規(guī)管理職責，提高執(zhí)行的有效性，有機結(jié)合業(yè)務(wù)拓展與風險管理，從戰(zhàn)略、制度、流程等入手，有效識別和管理合規(guī)風險，密切關(guān)注聲譽風險的集中區(qū)域，在業(yè)務(wù)、服務(wù)創(chuàng)新過程中堅持“內(nèi)控優(yōu)先”的原則，對規(guī)章制度、新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系等重要事項進行合規(guī)性審核，評估潛在風險，確保銀行經(jīng)營管理活動與相應(yīng)法律、法規(guī)相一致，有效防范聲譽風險，從社會責任角度培養(yǎng)良好聲譽，打造負責任、可信賴的企業(yè)形象。
（二）強化銀行內(nèi)控合規(guī)文化理念
加強銀行內(nèi)控合規(guī)文化建設(shè)，轉(zhuǎn)變合規(guī)管理理念，貫徹“控制風險、合規(guī)操作”理念，注重“高層引領(lǐng)”，從高層做起，上下聯(lián)動，營造全流程、全覆蓋的合規(guī)管理氛圍，提高銀行內(nèi)控管理水平及全員內(nèi)控合規(guī)意識，使員工熟知規(guī)范操作和風險控制流程，注意可能存在的漏洞和風險點，有效防范操作風險，同時建立合規(guī)風險監(jiān)控與誠信舉報制度，明確識別和監(jiān)控程序，對風險信息收集、評估、提示、報告與應(yīng)對，鼓勵舉報違法、違規(guī)、違反職業(yè)操守等行為，設(shè)立行之有效的報告獎懲制度，充分保護舉報人利益。
（三）建立合規(guī)管理的長效機制
建立合規(guī)管理長效機制，強化合規(guī)檢查職能，注重考核約束，從組織推動、數(shù)據(jù)質(zhì)量、信息溝通等層面完善考核指標，突出重點，調(diào)動員工應(yīng)用積極性。在日常合規(guī)管理基礎(chǔ)上，強化事前、事中合規(guī)控制，督促、考評基層行內(nèi)控制度學習狀況，確?！耙?guī)規(guī)相符，規(guī)職相符”，提高制度執(zhí)行力。合規(guī)部門加強對關(guān)鍵風險節(jié)點的檢查，提高專業(yè)檢查的有效性與針對性，同時配合監(jiān)管部門和稽核部門開展檢查、稽核，追蹤監(jiān)管意見的落實，督促問題的整改，對重要風險點及普遍性問題查找深層次原因，提出解決措施。
（四）建立大數(shù)據(jù)背景下的合規(guī)管理信息化系統(tǒng)
建立云計算技術(shù)下的合規(guī)管理信息化平臺，將不同種類的業(yè)務(wù)操作管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)整合為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)庫與非結(jié)構(gòu)化信息庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)源有效對接和資源共享，建立將制度檢索、合同審查、授權(quán)管理、合規(guī)熱線、監(jiān)管動態(tài)、反洗錢監(jiān)控等融為一體的合規(guī)管理信息化系統(tǒng)，使管理從“經(jīng)驗依賴”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)依賴”，拓寬管理視野及范圍，減少人為因素的干預，實現(xiàn)全方位的風險管控。合規(guī)部門規(guī)范系統(tǒng)操作程序、運行日志及數(shù)據(jù)保密的管理，制定配套應(yīng)急預案，明確成員職責，深化內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理，識別與評估風險，注重高風險點，追蹤“高危高頻”領(lǐng)域，逐步實現(xiàn)銀行內(nèi)部實時互動與合規(guī)管理目標的可持續(xù)發(fā)展。
（五）加快人才梯隊的建設(shè)與培養(yǎng)
著力培養(yǎng)合規(guī)管理人員，提高合規(guī)管理水平和責任擔當。引進精通審計、財會、信貸業(yè)務(wù)，掌握計算機信息化技術(shù)的專業(yè)人才，打造技術(shù)過硬的專家型合規(guī)管理隊伍，界定合規(guī)部門與內(nèi)審、業(yè)務(wù)及其他風險管理部門之間的職責分工，促進合規(guī)部門與業(yè)務(wù)部門的銜接與配合，明確授權(quán)制度，權(quán)責分離、相互制約，建立起良好的合作與監(jiān)督機制，強化合規(guī)業(yè)務(wù)培訓，組建合規(guī)檢查非現(xiàn)場團隊，有效運行與業(yè)務(wù)創(chuàng)新相適應(yīng)的“提前介入、過程關(guān)注、合規(guī)評審后評估”的全流程合規(guī)評審，提升內(nèi)控合規(guī)管理水平，實現(xiàn)合規(guī)風險管理由部門控制向流程控制的轉(zhuǎn)變。
三、結(jié)語
合規(guī)管理是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，也是其核心風險管理活動，目前國內(nèi)商業(yè)銀行合規(guī)管理尚處于探索階段，存在較多不足之處，包括對合規(guī)管理重視不夠、管理體系不健全、缺乏可操作性較強的管理流程、技術(shù)滯后等。銀行監(jiān)管部門應(yīng)充分認識到不足之處，建立有效的合規(guī)管理體系，加強銀行內(nèi)控合規(guī)文化建設(shè)，建立健全合規(guī)管理長效機制，建立云計算技術(shù)下的合規(guī)管理信息化平臺，確立以風險防范優(yōu)先的合規(guī)性審核制度，建立切實有效的合規(guī)問責機制，提高合規(guī)管理水平，實現(xiàn)合規(guī)風險管理由部門控制向流程控制的轉(zhuǎn)變，逐步實現(xiàn)銀行內(nèi)部合規(guī)管理目標的可持續(xù)發(fā)展。
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（作者單位：廣發(fā)銀行股份有限公司鄭州分行 河南鄭州 450046）
第7篇：全流程風險管理體系范文
關(guān)鍵詞:操作風險,風險管理,對策
Abstract:Many big frauds of operational risk happened in domestic banks in 2009. The operational risk situation is becoming terrible. There are several different reasons which cause that. The macro-economic went down and the credit environment became worse may be one reason. But the real reason is the internal factors of domestic banks, especially the imperfect operational risk management system and mechanism. From this point of view, the root way that prevention of operational risk is establishing perfect operational risk management system as soon as possible and reforming existing management mechanism of domestic banks.
Key Words:operational risk,risk management,solution
中圖分類號:F830.33文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2009)11-0062-04
一、引言
2009年上半年國內(nèi)銀行業(yè)發(fā)生多起操作風險大案,操作風險形勢呈惡化趨勢。操作風險形勢的惡化與經(jīng)濟下滑導致的社會融資環(huán)境和信用環(huán)境的惡化不無關(guān)系,外部環(huán)境不過是誘發(fā)銀行操作風險的“催化劑”,更深層次的原因仍在于銀行內(nèi)部因素,特別是操作風險管理機制的不完善。從這一角度來說,徹底改變國內(nèi)商業(yè)銀行操作風險案件屢禁不止、大案頻發(fā)的狀況,根本在于從銀行內(nèi)部查漏補缺,對癥下藥,加快變革,盡快建立起完善的操作風險管理體系。
二、國內(nèi)銀行操作風險大案頻發(fā)的原因分析
(一)風險理念上:思想認識存偏差,“十重十輕”是根源
1. 重業(yè)務(wù)發(fā)展,輕風險管理和內(nèi)部控制。銀行業(yè)在追求并實現(xiàn)快速發(fā)展的同時,風險管理和內(nèi)部控制卻未能及時跟上。特別是長期的利率管制、不完善的銀行業(yè)監(jiān)管以及經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展,使銀行對發(fā)展的追求有強烈緊迫感,而對風險卻不敏感,從而將資源大量投入業(yè)務(wù)條線,對風險管理的投入相對較少。一方面是資產(chǎn)快速膨脹、規(guī)模不斷擴大以及業(yè)務(wù)流程日益復雜;另一方面是風險管理和內(nèi)部控制的基礎(chǔ)――制度、流程、體系、架構(gòu)、系統(tǒng)和人力資源的緩慢改善和提升。當兩者之間的差距越來越大,風險管理基礎(chǔ)不足以支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,風險的發(fā)生在所難免。
2. 重信用風險,輕操作風險。由于國內(nèi)商業(yè)銀行多將信用風險作為第一大風險和最重要的風險,所以在風險管理的體系設(shè)計、架構(gòu)設(shè)置、政策制定等方面都圍繞信用風險展開,很少甚至沒有考慮操作風險。事實上,傳統(tǒng)意義上指的信用風險,大多是信貸領(lǐng)域的操作風險。而歷史上大量不良資產(chǎn)的形成也是由信貸領(lǐng)域的操作風險造成的。由于操作風險往往誘發(fā)因素多、涉及面廣,幾乎潛存于所有業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié),對操作風險的管理更為復雜和困難。過于重視信用風險的風險管理安排使得商業(yè)銀行的操作風險管理水平低下,且缺乏完善的操作風險管理體系。更為重要的是,用管理信用風險的那一套理念和做法去管理操作風險,效果自然不理想。
3. 重條線檢查,輕全面管理。國內(nèi)商業(yè)銀行長期以來立足于信用風險和市場風險所設(shè)立的管理組織及其開展的檢查,往往造成部分環(huán)節(jié)多頭管理、重復檢查,而另一些環(huán)節(jié)則存在管理真空,不能實現(xiàn)“無縫對接”。這也是單個條線內(nèi)操作性風險下降,而跨條線、跨崗位的操作風險案件仍呈多發(fā)態(tài)勢的原因所在。
4. 重事后管理,輕事前防范。大多數(shù)銀行通過審計、檢查對已發(fā)生和存在的風險來實現(xiàn)和完成風險管理,而通過合規(guī)性檢查及制度和流程梳理以從事前監(jiān)督銀行各環(huán)節(jié)合規(guī)操作的職能并未有效發(fā)揮。
5. 重審計稽核,輕系統(tǒng)管理。大多數(shù)商業(yè)銀行存在以審計稽核替代或部分替代操作風險管理的情況,其后果是操作風險管理的滯后,事前防控水平較低。此外,以審計稽核等同于操作風險管理的做法也造成銀行操作風險管理基礎(chǔ)環(huán)境的落后。
6. 重政策制定,輕執(zhí)行評價。很多操作風險案件的發(fā)生起因于制度執(zhí)行不力或未按制度操作。造成制度執(zhí)行不力的原因很多,既有基層機構(gòu)的原因,也有制度本身的問題,更為重要的是國內(nèi)銀行大多存在“重政策制定,輕執(zhí)行評價”的情況。
7. 重柜面操作崗位管理,輕后臺管理崗位管理。操作風險具有“高頻低損、低頻高損”的特征。因此,操作風險管理應(yīng)更加強調(diào)對后臺管理崗位特別是一些關(guān)鍵崗位的重點管理,并對其施以更加嚴厲的監(jiān)控措施。事實恰恰與此相反,在主要依靠審計稽核防控操作風險的情況下,審計的重點放在了操作崗位上。在這種理念指導下,對一些關(guān)鍵崗位要么缺乏關(guān)鍵控制措施,要么未得到執(zhí)行,從而影響操作風險管理的整體成效。
8. 重階段排查整改,輕長效機制建設(shè)。同類型案件重復發(fā)生、同類型問題屢查屢犯,說明國內(nèi)商業(yè)銀行缺乏操作風險管理的長效機制。這在某種程度上是銀行“重階段排查整改,輕長效機制建設(shè)”的結(jié)果。當案發(fā)或監(jiān)管部門提出要求時,銀行高度重視,并成立行領(lǐng)導親自掛帥的案件治理或?qū)ｍ棛z查小組,配備強大的工作組。但當案件處理完畢或檢查結(jié)束后,小組要么自行解散,要么陷于事實上的停滯狀態(tài)。這種措施的效果只能管一時,無法管長久。
9. 重個案查處,輕系統(tǒng)總結(jié)。國內(nèi)很多操作風險案件往往是同類手法、屢屢發(fā)生,這在某種程度上跟銀行處理案件時“重個案查處,輕系統(tǒng)總結(jié)”的情況密切相關(guān)。一旦發(fā)生操作風險案件,銀行會高度重視,并嚴厲查處。這種做法雖然能起到一定的懲戒作用,但由于對案件缺乏系統(tǒng)、深入總結(jié),特別是從體制、機制、制度、流程等方面進行針對性分析,從而使得案件查處只能是打補丁、賭窟隆,短期效果明顯,長期作用不夠。
10. 總行重視,基層輕視。銀行在操作風險管理上就會存在“上熱下冷”現(xiàn)象,即總行高度重視,基層重視不足。操作風險大多發(fā)生于基層分支機構(gòu)。這既與銀行的業(yè)務(wù)操作集中于基層密切相關(guān),也跟基層重視程度不夠不無關(guān)系。而案件專項治理或檢查存在走過場現(xiàn)象,案件屢查屢犯,更是基層輕視操作風險管理的直接表現(xiàn)。
(二)組織架構(gòu)上:管理架構(gòu)不健全,“三個缺失”是重點
國內(nèi)商業(yè)銀行操作風險管理架構(gòu)方面存在的問題可概括為“三個缺失”,即管控模式缺失、職能部門缺失和協(xié)調(diào)機制缺失。
1. 總行對分支機構(gòu)的有效管控模式缺失。統(tǒng)計表明,國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)生的操作風險(尤其是大要案)絕大部分集中于基層分支機構(gòu)。這既跟分支機構(gòu)自身風險管理能力不強有關(guān),更大程度上反映出總行對基層分支機構(gòu)的管控能力較弱。從功能角度劃分,總行定位于管理協(xié)調(diào)與服務(wù)支撐,分支機構(gòu)定位于業(yè)務(wù)開拓和運行操作,要想確保分支機構(gòu)按照總行的意圖進行業(yè)務(wù)開展和操作,就需要對分支機構(gòu)建立起一套完善、有力的控制體系。這既包括分支機構(gòu)與總行之間的組織架構(gòu)和體制機制對接,也包括總行對分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)流程和制度控制,以及總行對分支機構(gòu)的人、財、物等資源的配置。從國內(nèi)的情況來看,無論是總、分行架構(gòu)下的城市分行,還是省分行模式,更多的是圍繞業(yè)務(wù)開展和行政管理展開,其中隱藏著總行對分支機構(gòu)的管控模式及舉措的不清晰問題。
2. 專門負責操作風險管理的職能部門缺失。目前來看,國內(nèi)商業(yè)銀行在總行層面操作風險管理部門設(shè)置上存在四種情況:一是少數(shù)做得較好的商業(yè)銀行單獨設(shè)立了操作風險管理部;二是少數(shù)銀行將操作風險納入風險管理部職責,在該部門下設(shè)立二級部或科室;三是個別銀行將操作風險管理職責賦予合規(guī)部;四是大多數(shù)銀行既沒有設(shè)立專門的部門,也未明確將操作風險管理職責賦予現(xiàn)有相關(guān)部門。絕大多數(shù)銀行屬于第四種情況。即使是那些已經(jīng)設(shè)立了專門的操作風險管理部的銀行,也未完全承擔起操作風險管理涉及到的識別、計量、檢測和控制等各項管理職能,更多的是從某些局部領(lǐng)域?qū)Σ糠诸愋筒僮黠L險進行管理。從分支行層面來看,這一問題就更為突出,很少有銀行在分支行層面設(shè)立專門的操作風險管理部門或崗位,大多仍由合規(guī)、會計、審計、信貸等管理部門分別對相應(yīng)領(lǐng)域進行管理。
3. 各部門間操作風險管理的協(xié)調(diào)機制缺失。由于操作風險往往涉及多個條線,操作風險管理不可避免涉及各職能部門間的協(xié)調(diào)。這正是國內(nèi)很多銀行至今仍未最終決定設(shè)立獨立的操作風險管理部門的重要原因。與已經(jīng)設(shè)立單獨操作風險管理部門的銀行相比,那些未做此設(shè)置的銀行在操作風險管理過程中存在的部門協(xié)調(diào)問題更為嚴重。實踐表明,操作風險的潛在領(lǐng)域幾乎涵蓋銀行的所有部門,其中關(guān)系密切的包括風險管理部、會計部、審計部、合規(guī)部以及人力資源和安全保衛(wèi)部。在沒有專門機構(gòu)全面負責的情況下,由于上述部門大多平行設(shè)置,且分屬不同的高管層負責,勢必存在協(xié)調(diào)成本高、效率低和溝通不暢問題。
(三)管理體系上:全面體系未形成,“三個沒有”是關(guān)鍵
全面風險管理體系是商業(yè)銀行風險管理的發(fā)展方向,但國內(nèi)商業(yè)銀行的操作風險管理體系遠未達到全面性的要求。這集中表現(xiàn)為“三個沒有”。
1. 沒有將操作風險真正納入全面風險管理架構(gòu)。全面風險管理的基本要求是實現(xiàn)對信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等各類風險的全覆蓋,并且每一類風險都有對應(yīng)的部門和崗位進行管理。國內(nèi)商業(yè)銀行雖然都設(shè)立了風險管理部,并由該部門推進全面風險管理體系建設(shè),但絕大多數(shù)銀行的風險管理部的主要精力仍集中于信用風險,很少甚至幾乎不涉及操作風險。
2. 沒有將對人的管理真正納入操作風險管理范疇。統(tǒng)計表明,絕大多數(shù)操作風險的發(fā)生都跟人的因素有關(guān)。因此,操作風險管理某種程度上就是對人的管理。令人遺憾的是,國內(nèi)商業(yè)銀行還沒有將對人的管理真正納入操作風險管理范疇。從人力資源角度而言,人力資源部對人的管理職能主要體現(xiàn)在“時點性”的人才引進、人員考評及人員調(diào)配的操作,而“過程性”或稱之為實質(zhì)性的人員管理實際上是由各單位承擔的;這就不可避免造成時點性考評結(jié)果與過程性表現(xiàn)相脫節(jié)的情況。面對一些容易出現(xiàn)操作風險的崗位,由于對人的準入關(guān)把控不嚴、考評關(guān)不夠科學,更沒有從操作風險防控角度進行特殊考察,很可能出現(xiàn)不合格的人進入并引發(fā)風險的情況。從操作風險管理角度來說,既然人的因素是最大的風險,對人的管理就成為重中之重,這就涉及到人員的準入把控、考評、監(jiān)控以及懲處等內(nèi)容,但這些職能在很大程度上并不能由操作風險管理部門或相關(guān)部門決定,這也使得操作風險管理只能從查問題角度處理人,而不能從風險管理角度管理人。
3. 沒有將流程管理真正納入操作風險管理內(nèi)容。流程控制是操作風險管理的重要手段和內(nèi)容。流程控制包含兩層含義:一是使各項業(yè)務(wù)活動和管理活動的流程標準化、精細化,每項活動都有詳細、完整的流程圖,流程中的每個崗位都有明確的崗位職責要求;從而可以確保操作的統(tǒng)一、規(guī)范,避免因流程不統(tǒng)一、存在多種操作而誘發(fā)風險;二是針對各業(yè)務(wù)或管理流程的不同環(huán)節(jié),明確操作風險點和控制措施,既可提醒相應(yīng)的崗位注意防控風險,又為日常操作風險管理及審計、合規(guī)管理等提供依據(jù)。對照來看,大多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行在操作風險的流程管理方面較為薄弱。表現(xiàn)在:一是流程的標準化、精細化不夠,同一業(yè)務(wù)操作流程不同的現(xiàn)象時有發(fā)生;二是針對各崗位的以流程分析為核心的操作手冊缺乏,大多仍體現(xiàn)為業(yè)務(wù)管理辦法或規(guī)定,更加強調(diào)的是業(yè)務(wù)介紹,對流程及各環(huán)節(jié)的描述不夠詳盡,容易使實際操作出現(xiàn)偏差;三是覆蓋各流程中各環(huán)節(jié)的操作風險點分析缺乏,相應(yīng)的控制措施也就無從談起。
(四)管理技術(shù)上:管理手段較落后,“四個缺乏”是表現(xiàn)
1. 以人工控制為主,系統(tǒng)控制缺乏。從風險防控角度來說,無論是事后監(jiān)督、復核,還是檢查、授權(quán),體現(xiàn)出國內(nèi)商業(yè)銀行在操作風險管理上隱含的邏輯是“人工控制、相互牽制”。某種程度上講,這些制約措施是有效的。但正如前文所述,很多操作風險的發(fā)生都跟人的因素有關(guān),而且往往涉及多個崗位。在人工控制的情況下又會派生出新的風險,如合謀作案或有權(quán)限人員的道德風險。解決這些問題的辦法是對操作風險實施系統(tǒng)(電子化)控制。系統(tǒng)控制的好處在于高效、客觀、及時,可以事前防控、實時預警、不受外部因素干擾。但國內(nèi)商業(yè)銀行大多仍以人工控制為主,系統(tǒng)控制明顯缺乏。
2. 以審計檢查為主,全面監(jiān)控缺乏。同類型作案手法在同一家銀行屢屢得手,跟銀行缺乏對操作風險的全面管理和監(jiān)控有直接關(guān)系。在以傳統(tǒng)審計檢查為主的情況下,銀行側(cè)重的是對操作風險的事中和事后管理,事前預防不足。而這種分散管理的狀態(tài)也使得銀行沒有相應(yīng)的崗位和部門對操作風險進行實時的全面監(jiān)控,風險反應(yīng)能力不強。
3. 以常規(guī)檢查為主,突擊檢查缺乏。在目前情況下,常規(guī)性審計檢查和條線檢查是國內(nèi)商業(yè)銀行排查風險隱患、防控操作風險的主要和常用手段。但頻頻發(fā)生的操作風險似乎說明這些常規(guī)檢查的效果并不理想。造成這種狀況的原因有二:一是常規(guī)性檢查大都具有一定的規(guī)律性,何時檢查、檢查什么內(nèi)容、如何檢查等核心問題很容易讓被檢查人員掌握,檢查效果因被檢查人員具有了“反檢查”能力而打折扣,甚至于失效;二是很多檢查都是先由被檢查單位自查,然后檢查小組在自查基礎(chǔ)上進行復查,一些基層單位的自查往往走過場,查不出什么問題,建立在這一基礎(chǔ)上的復查效果也就可想而知。從這一意義上說,除完善常規(guī)性檢查外,國內(nèi)商業(yè)銀行還應(yīng)大力推廣突擊檢查(即飛行檢查),通過對真實狀況下的經(jīng)營活動進行檢查從而發(fā)現(xiàn)問題。
4. 以辦法規(guī)定為主,操作手冊缺乏。實現(xiàn)流程標準化就需要明確各項業(yè)務(wù)的流程環(huán)節(jié)并以文字的形式記錄下來。這就是前文提到的崗位操作手冊。這一手冊與傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)管理辦法或規(guī)定不同,側(cè)重于以流程圖的形式描述某項業(yè)務(wù)的流程及包含的全部環(huán)節(jié),并詳細分析各環(huán)節(jié)潛在的風險點及應(yīng)采取的防控措施。當然,操作手冊的編制既是一項基礎(chǔ)性工作,也是一項系統(tǒng)性工程,還涉及多個部門的協(xié)調(diào)問題,工作量大,費時費力,且見效慢。因此這項工作的開展必須得到高管層的支持。
三、完善操作風險管理的對策建議
針對前文分析的國內(nèi)商業(yè)銀行操作風險大案頻發(fā)的深層次原因以及操作風險管理方面的缺陷,國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)重點從以下幾方面改進操作風險管理,提高風險防控水平:
(一)培育正確的操作風險理念
正確認識操作風險的內(nèi)涵,準確把握其特征,將其擺到與信用風險同等重要的位置加以管理;樹立“內(nèi)控優(yōu)先、風險第一、操作風險人人有責”的操作風險文化,將其融入到日常的經(jīng)營管理活動中,納入對基層分支機構(gòu)的績效評價和崗位考核中,綜合采取考核、后評價、審計監(jiān)督等多種手段,提升銀行的執(zhí)行力。
(二)健全操作風險管理架構(gòu)
第一,根據(jù)銀行自身情況,成立專門的操作風險管理部門,承擔操作風險管理職能。大型銀行可以考慮在風險管理部下成立操作風險管理的二級部;中小銀行可以將操作風險管理的協(xié)調(diào)職能歸口風險管理部,日常的操作風險管理則由合規(guī)部負責。
第二,確定總行層面的操作風險管理架構(gòu)后,在分支機構(gòu)建立對應(yīng)的架構(gòu)和崗位;圍繞授權(quán)管理,下派風險經(jīng)理,績效考核,以及人、財、物等資源的配置等方面,建立起總行對分支機構(gòu)的控制體系。
第三,建立各部門之間順暢的操作風險管理協(xié)調(diào)機制,尤其是處理好合規(guī)部、審計部與操作風險管理部門之間的關(guān)系;審計部定位于內(nèi)控建設(shè)與執(zhí)行方面的監(jiān)督角色,發(fā)揮其對操作風險管理查漏補缺的監(jiān)督促進作用;合規(guī)部定位于事前環(huán)節(jié),通過法規(guī)制度和流程梳理,發(fā)現(xiàn)操作風險點,提出改進建議;審計部與合規(guī)部應(yīng)將審計報告和合規(guī)風險檢查報告提供操作風險管理部門,為操作風險管理提供支撐。
(三)建立全面操作風險管理體系
商業(yè)銀行制定自身的操作風險管理政策,明確操作風險的定義、內(nèi)容、操作風險管理的職責分工以及相關(guān)的組織架構(gòu)等,將操作風險納入銀行的風險管理體系。對各項經(jīng)營管理活動的流程進行梳理,查找操作風險點,制作各項業(yè)務(wù)的操作風險流程圖。將對人的管理納入操作風險管理范疇,對操作風險易發(fā)崗位實行資格認證制度,由操作風險管理部門負責資格認證,并對取得資格的人員進行定期培訓和年檢。
第8篇：全流程風險管理體系范文
關(guān)鍵詞：供電多經(jīng)企業(yè) 風險管理 咨詢案例
1 風險管理是促進供電多經(jīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障
一個企業(yè)在不同的時期以及同一企業(yè)內(nèi)部不同的內(nèi)部環(huán)境，可能面臨不同的風險，企業(yè)應(yīng)當按照立足實際、突出重點、體現(xiàn)差異、適應(yīng)變化的原則，有針對性地管理風險。
風險，是指對實現(xiàn)企業(yè)目標可能產(chǎn)生負面影響的不確定性因素。企業(yè)風險一般可分為戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、市場風險、運營風險、法律風險等。風險管理，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，及時識別、科學分析影響企業(yè)目標實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對策略的過程。企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場運營、財務(wù)、內(nèi)部審計、法律事務(wù)、人力資源、采購、銷售、施工生產(chǎn)、項目管理、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程。企業(yè)在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，通過建立內(nèi)部控制體系，采取一系列的措施，以實現(xiàn)經(jīng)營目標。這些措施包括：企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營的效率和效果；財務(wù)報告及管理信息的真實、可靠和完整；資產(chǎn)的安全完整；遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求。
企業(yè)建立有效的內(nèi)部控制，至少應(yīng)當考慮以下基本要素：
①內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責分配、人力資源政策、內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、反舞弊機制等。
②風險管理。風險管理是及時識別、科學分析和評價影響企業(yè)內(nèi)部控制目標實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對策略的過程，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風險管理主要包括目標設(shè)定、風險識別、風險分析和風險應(yīng)對。
③控制措施。控制措施是根據(jù)風險評估結(jié)果、結(jié)合風險應(yīng)對策略所采取的確保企業(yè)內(nèi)部控制目標得以實現(xiàn)的方法和手段，是實施內(nèi)部控制的具體方式。控制措施結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)的特點與要求制定，主要包括職責分工控制、授權(quán)控制、審核批準控制、預算控制、財產(chǎn)保護控制、會計系統(tǒng)控制、內(nèi)部報告控制、經(jīng)濟活動分析控制、績效考評控制等。
④信息與溝通。信息與溝通是及時、準確、完整地收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息，并使這些信息以適當?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應(yīng)用的過程，是實施內(nèi)部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機制及在企業(yè)內(nèi)部和與企業(yè)外部有關(guān)方面的溝通機制等。
⑤監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查是企業(yè)對其內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進行監(jiān)督檢查與評估，形成書面報告并做出相應(yīng)處理的過程，是實施內(nèi)部控制的重要保證。
目前，風險管理的理念、技術(shù)、方法和手段，已經(jīng)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)決策、財務(wù)報告管理、內(nèi)部審計體系建設(shè)等，涵蓋了從公司法人治理結(jié)構(gòu)安排到業(yè)務(wù)運作流程和操作等各個層面，形成了系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的全面風險管理體系。在我國，風險管理是企業(yè)管理中的一個相對薄弱的環(huán)節(jié)。企業(yè)風險意識不強，風險管理工作薄弱，是企業(yè)發(fā)生重大風險事件的重要原因。
我國電力企業(yè)傳統(tǒng)的風險管理主要集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，關(guān)注及控制的重點主要集中在生產(chǎn)安全和與其相關(guān)的財務(wù)損失上，并未從整個企業(yè)層面研究企業(yè)生存、發(fā)展、經(jīng)營各方面的風險與威脅，與全面風險管理體系相比，缺乏先進性、完整性與系統(tǒng)性。因此，結(jié)合我國電力企業(yè)尤其是供電多經(jīng)企業(yè)實際情況，構(gòu)建符合電力行業(yè)特點的風險管理體系，對于探討多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展，具有重要意義。隨著國家電力體制改革的進一步深化，供電多經(jīng)企業(yè)面臨的市場不確定性因素大大增加，風險威脅因素也逐漸增多。供電多經(jīng)企業(yè)在經(jīng)營中引入風險管理的理念，需要從更廣的領(lǐng)域、更深的層次理解企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，充分認識風險管理技能將是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，把風險管理提高到戰(zhàn)略管理的高度，科學制定風險管理策略，開展系統(tǒng)的風險管理體系規(guī)劃及構(gòu)建。
2 一個基層供電多經(jīng)企業(yè)實施風險管理的探索
2.1 完善企業(yè)法人治理機構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)
2000年以前，遼寧某基層供電多經(jīng)企業(yè)（以下稱L公司）系掛靠供電企業(yè)的集體性質(zhì)企業(yè)，企業(yè)法定代表人由供電企業(yè)領(lǐng)導擔任，企業(yè)的經(jīng)營主要依附于供電企業(yè)。2001年，L公司實施了產(chǎn)權(quán)制度改革，以改制為由企業(yè)職工持股會出資的有限責任公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上擺脫了多經(jīng)企業(yè)和供電企業(yè)之間的掛靠關(guān)系，使多經(jīng)企業(yè)在組織形式上成為一個自主經(jīng)營、自負盈虧、按照現(xiàn)代企業(yè)制度重組起來的企業(yè)。為了使企業(yè)能真正走向市場，自主經(jīng)營，自主決策，L公司按照公司章程確定了公司總經(jīng)理。總經(jīng)理對多經(jīng)公司的業(yè)務(wù)管理向公司董事會負責，解決了過去多經(jīng)企業(yè)由供電企業(yè)領(lǐng)導多頭管理、多經(jīng)業(yè)務(wù)缺乏統(tǒng)一指揮的問題。
在此基礎(chǔ)上，L公司先后組建了生產(chǎn)部、經(jīng)營部等職能部門，建立健全了多經(jīng)公司的經(jīng)營管理職能，對管理職能進行了重組，將財務(wù)、材料采購、工程承攬等經(jīng)營職能集中管理。生產(chǎn)部負責多經(jīng)公司的工程合同管理、施工管理、材料采購、工程預算審核、工程回款管理等。財務(wù)部進一步明確了職責范圍，加強了財務(wù)核算的規(guī)范管理，健全財務(wù)制度，完善財務(wù)信息和管理信息報告制度，提高資金付款申請、審核程序的效率，提高財務(wù)工作為公司領(lǐng)導進行管理決策提供服務(wù)的水平。與此同時，引入內(nèi)部競爭和市場機制，將電建公司一分為二，資產(chǎn)、人員實行兩套人馬，將電力工程施工市場供求關(guān)系的變化和市場競爭信息傳導到公司內(nèi)部，將過去的“要”改變?yōu)楝F(xiàn)在的“我要干”，增強了各部門、崗位人員的責任心，調(diào)動各崗位人員的積極性。
2.2 揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力
由于歷史原因，過去基層供電多經(jīng)企業(yè)主要借助于供電企業(yè)的壟斷行為承攬工程。隨著電力建設(shè)市場的開放和招投標競爭機制的建立，基層供電多經(jīng)企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式受到挑戰(zhàn)。在激烈的市場競爭中，如何取得客戶的信任，讓多經(jīng)企業(yè)表現(xiàn)出比市場其他企業(yè)更強的市場競爭力就變得十分重要。L公司把市場競爭的核心放在客戶、業(yè)主身上，在業(yè)務(wù)重組、市場開拓、客戶服務(wù)、內(nèi)部管理等方面采取了一系列改革措施。在業(yè)務(wù)重組方面，公司確立了以電力電氣施工安裝工程和用戶服務(wù)為主的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，逐步放棄了物資經(jīng)銷、設(shè)備和金具制造等業(yè)務(wù)；在市場開拓方面，在鞏固傳統(tǒng)的電力電氣施工業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，相繼開展了設(shè)備租賃、高壓用戶設(shè)備試驗、用戶設(shè)備代維等業(yè)務(wù)，既滿足了用戶需求，又為公司拓寬了業(yè)務(wù)范圍，而且促進了電網(wǎng)的運行安全；在用戶服務(wù)方面，L公司發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，利用多年積累的施工經(jīng)驗和技術(shù)理解，對承接的用戶工程，按期、按質(zhì)完成并協(xié)助報竣、送電，設(shè)立用戶代辦崗，為用戶代辦有關(guān)手續(xù)，讓用戶享受到一條龍服務(wù)；在內(nèi)部管理方面，落實各部門、各單位的經(jīng)濟責任制，以客戶需求為導向，努力降低材料成本和施工成本，提高企業(yè)的盈利能力。上述措施的實施，突出發(fā)揮了L公司的競爭優(yōu)勢，在一定程度上緩解了電力建設(shè)市場改革帶來的沖擊，公司的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益均得到了較大幅度的提高。
2.3 流程再造
確定了多經(jīng)公司改革思路后，原有用戶工程管理流程不能適應(yīng)新體制的需要。L公司聘請了管理咨詢公司，經(jīng)過反復調(diào)查研究，進行多種方案比較，按照工程管理和經(jīng)營性職能相分離的原則，制定了新的用戶工程管理流程。此流程在制度上使得多經(jīng)公司作為一個獨立的、以營利為目的經(jīng)濟組織的經(jīng)營職能得以發(fā)揮，其自身利益得到保障，形成多經(jīng)公司作為一個獨立的市場經(jīng)營主體進行自主經(jīng)營的機制，為其走向市場奠定基礎(chǔ)。
2.4 改變粗放管理方式，提高管理科學性，落實經(jīng)濟責任制
在明確了多經(jīng)公司經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍后，公司改變過去粗放的管理方式。管理咨詢公司對公司各項業(yè)務(wù)成本、費用構(gòu)成、盈利能力等進行了詳細的財務(wù)分析和測算，取得了較為可靠的測算數(shù)據(jù)，對各項業(yè)務(wù)的盈利水平有了較為準確的評估和判斷，結(jié)合各年度市場情況和公司各部門人員狀況和資源條件，確定有關(guān)業(yè)務(wù)單位的績效目標，并簽訂績效目標承包合同。為了確保績效目標的實現(xiàn)，L公司對所有績效目標責任單位的負責人在全公司范圍內(nèi)進行公開招聘，確定績效目標責任人，引入績效目標風險抵押制度，以確保經(jīng)濟責任落實到部門、落實到個人，并且是落實到有能力完成績效目標的人。
2.5 建立健全管理制度和財務(wù)制度
為改善多經(jīng)公司過去管理上的薄弱狀況，多經(jīng)公司在采取組織機構(gòu)重組、業(yè)務(wù)重組、流程再造、建立經(jīng)濟責任制等一系列改革措施后，還需要建立和完善相應(yīng)的管理制度和財務(wù)制度與之配套。公司在調(diào)查基礎(chǔ)上，結(jié)合多經(jīng)業(yè)務(wù)的實際需要，制定了相應(yīng)的管理制度和財務(wù)制度，包括材料采購制度、財務(wù)核算體系設(shè)計、財務(wù)管理規(guī)定、資金使用與管理規(guī)定、績效目標考核單位考核辦法和財務(wù)操作細則、回款管理辦法、關(guān)鍵績效信息報告制度等。這些制度的設(shè)計和制定，不僅保證了各項改革措施的實施和執(zhí)行，還有效地落實了內(nèi)部控制措施，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和領(lǐng)域防范了重大風險的發(fā)生。
2.6 始終將安全生產(chǎn)作為第一責任
安全生產(chǎn)是電力企業(yè)的永恒主題。對電力企業(yè)而言，安全生產(chǎn)是企業(yè)風險管理的最基本的理解。L公司在生產(chǎn)安全方面，始終堅持“安全第一、預防為主、嚴格治理”的方針，著力完善安全生產(chǎn)監(jiān)督和保證體系，健全安全施工生產(chǎn)風險管理體系、應(yīng)急體系和事故調(diào)查體系，開展全過程的技術(shù)監(jiān)督，提高對安全生產(chǎn)的預控能力。在L公司改革過程中，始終將安全生產(chǎn)放在不容妥協(xié)的地位。在落實績效單位經(jīng)濟責任時，始終將安全指標列入考核指標中，不容許任何方式忽視對其安全指標、安全措施的落實。
3 實施風險管理的思考
3.1 基層供電多經(jīng)企業(yè)的使命已經(jīng)轉(zhuǎn)變，必須建立面向市場的發(fā)展戰(zhàn)略
L公司作為基層供電多經(jīng)企業(yè)，在歷史上曾經(jīng)以安置供電企業(yè)家屬就業(yè)、為供電企業(yè)創(chuàng)收福利為主要使命。隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和電力體制改革，安置型、福利型企業(yè)不再是基層供電多經(jīng)企業(yè)的主要使命。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，L公司已逐步發(fā)展成為當?shù)氐碾娏こ淘O(shè)計、施工、電氣安裝市場的領(lǐng)先企業(yè)。面對新形勢、新情況和新環(huán)境，有必要審視基層供電多經(jīng)企業(yè)的使命和責任，有助于明確L公司的市場定位和今后的戰(zhàn)略發(fā)展方向，如此，才能明確企業(yè)的市場定位和發(fā)展目標，才能明確企業(yè)風險管理的目標和責任。
3.2 為實現(xiàn)企業(yè)風險管理目標，采取有效的風險管理措施，不斷提高風險管理水平，必須突出風險管理的重點
①明確主要風險控制點，構(gòu)建企業(yè)風險控制點的關(guān)鍵領(lǐng)域
風險管理的核心，是在業(yè)務(wù)過程分析的基礎(chǔ)上，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制。通過全面分析企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的風險，對風險點進行歸集和分類，界定企業(yè)面臨的主要風險，以建立完善的風險集成機制。L公司根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)歸集了33個問題，集中歸納為6個領(lǐng)域，揭示了其中可能存在和產(chǎn)生的風險，確定了重點改進領(lǐng)域。
②制定并完善相關(guān)風險管理制度，全面覆蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事、信息等領(lǐng)域
針對企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，制定業(yè)務(wù)實施規(guī)范，能有效地控制和減少業(yè)務(wù)風險的發(fā)生以及由此造成的損失或不良影響，確保企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營、規(guī)范有序運轉(zhuǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范應(yīng)明確業(yè)務(wù)風險控制的范圍和原則、組織體系和職責、控制環(huán)節(jié)和內(nèi)容、控制要求和范圍，確定與業(yè)務(wù)風險控制有關(guān)的信息傳遞形式、報告以及評估工作等相關(guān)事項。
3.3 建立實施風險管理的決心、能力和策略
①實施風險管理，需要制定相應(yīng)的實施策略，精心組織。領(lǐng)導是關(guān)鍵。L公司在供電企業(yè)支持下，對多經(jīng)業(yè)務(wù)改革態(tài)度不含糊，意志堅決，銳意改革，領(lǐng)導班子團結(jié)一致，尤其是在重大問題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、緊要關(guān)頭，管理層起到了領(lǐng)導、引導、說服、指揮、溝通、統(tǒng)一認識等作用，這是改革成功的基本保證。
②計劃周密。在揭示、分析L公司現(xiàn)狀、績效目標測算、流程再造、競聘上崗、財務(wù)及管理制度出臺等重大問題上，L公司都是反復制定方案、比較分析、討論，甚至聘請外部中介機構(gòu)介入，避免問題判斷不清、情況掌握不清、決策重大失誤等問題的發(fā)生。
③抓目標、抓重點，帶動全局。抓目標，是指以績效目標為切入點，提出和落實目標責任，在制度上完善績效管理工作環(huán)境，注重考核結(jié)果，放手讓責任人去抓績效工作，給予其相應(yīng)的自利，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，不過多干預責任人具體工作。抓重點，是根據(jù)L公司多經(jīng)業(yè)務(wù)特點，抓用戶工程，全公司上下為實現(xiàn)用戶工程績效目標創(chuàng)造條件。通過抓目標，抓重點，形成多經(jīng)業(yè)務(wù)改革的主潮流，帶動全公司各項多經(jīng)業(yè)務(wù)的改革和開發(fā)。
④集思廣益、勇于實踐。在改革過程中，L公司領(lǐng)導多次召開班長以上的會議，就重大問題和方案比較進行討論，廣泛聽取各方意見，提高改革方案的可操作性和決策的正確性。同時，L公司班子成員不停留在爭論上，一旦形成決定，即付諸實施，不懼阻力，一切讓實踐說話。
參考文獻：
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第9篇：全流程風險管理體系范文
[關(guān)鍵詞]項目；建設(shè)；風險；管理；問題；建議
風險是指未來發(fā)生不利事件和影響的可能性，對建設(shè)項目而言，風險就是指導致項目發(fā)生損失的可能性。1921年，美國經(jīng)濟學家弗蘭克?奈特在《風險、不確定性和利潤》中將風險與不確定性區(qū)分為，風險是介于確定性和不確定性之間的一種狀態(tài)，其出現(xiàn)的可能性是可以知道的，不確定性的概率是未知的。因此，風險分析是可知概率的分析，不確定分析是未知概率的分析。風險是可以量化的，發(fā)生的概率是可知的，其影響是可以防范降低：不確定性是不可能量化的，發(fā)生概率是未知，代表的是不可知事件，其影響大、不易防范。一般在建設(shè)項目工程決策時，經(jīng)常是基于客觀事實上做出的主觀判斷，有時也依據(jù)大量的定量分析進行決策。除個別不確定性以外，通過主觀判斷，一般不確定性可以轉(zhuǎn)化為風險。建設(shè)項目的風險具有客觀性、可變性、階段性、多樣性、相對性和層次性，主要由不可控制、不易控制和缺乏信息或資源短缺這樣三種要素而產(chǎn)生。
一、建設(shè)項目進行全面風險管理的必要性
“不是要預言未來，而是要為未來作好準備”，公元前500年古希臘政治家伯利克利最早提出了有關(guān)風險的概念。比爾?蓋茨常掛在嘴邊一句話：“微軟離破產(chǎn)永遠只有180天”，對企業(yè)界是個強烈的驚醒，表達了現(xiàn)代成熟企業(yè)家對危機風險管理的高度重視。2006年6月國資委正式下發(fā)了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，從此，我國國有企業(yè)正式進入全面風險管理時代。李榮融主任特別強調(diào)：“企業(yè)最大的本事就是化解風險”。建設(shè)項目管理與企業(yè)管理緊密相關(guān)，屬于企業(yè)投資管理范疇的一部分。隨著國家投資體制的改革，市場經(jīng)濟競爭日益激烈，建設(shè)項目的投資規(guī)模不斷擴大，所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風險復雜多樣。由于風險管理不善，造成的工期延長、成本增加、計劃改變等失控現(xiàn)象時有發(fā)生，風險損失的費用越增越高。全面風險管理成為企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟危機的核心，建設(shè)項目的全面風險管理，也成為實現(xiàn)風險科學管理、合理分散與轉(zhuǎn)化，保證建設(shè)項目目標順利實現(xiàn)，提高建設(shè)項目成功率的關(guān)鍵之一。
二、目前全面風險管理在建設(shè)項目建設(shè)過程中存在的問題
1.建設(shè)項目風險管理研究起步晚。西方工業(yè)發(fā)達國家建設(shè)項目風險管理的應(yīng)用范圍很廣，已經(jīng)從最初的國防、航天等部門廣泛應(yīng)用到礦山、石油等部門。許多部門制定建設(shè)項目風險管理手冊，保證了建設(shè)項目風險管理的科學化、規(guī)范化和制度化。我國對于風險管理問題的研究是從風險決策開始，起步較晚，長期高度集中統(tǒng)一的中央計劃經(jīng)濟體制，使我國很多管理層沒有風險管理意識。八十年代隨著我國改革開放的深入才開始提出“風險”一詞，二十多年來，我國在建設(shè)項目風險管理方面與西方發(fā)達國家差距甚遠，目前仍然處于引進、吸收和觀念消化階段。
2.風險理念淡薄，重防范輕管理?，F(xiàn)階段建設(shè)項目普遍存在著投資資金短缺的現(xiàn)象，這種情況下，建設(shè)項目的投資決策者對風險管理的認識不到位，希望以較少的資金、較快的速度將建設(shè)項目完成，不愿拿出更多的資金管理風險。有些投資者雖認識到風險對建設(shè)項目目標實現(xiàn)的影響，通過與承攬建設(shè)工程的承包方在合同簽訂時的附加條款或工程款的支付條件，把一些不合理的風險轉(zhuǎn)移給承包方，強調(diào)了承包方的義務(wù)，實現(xiàn)了短期表面化的風險防范轉(zhuǎn)移，卻沒有從管理角度管理風險，最終投資者還是成為風險損失的承擔者。
3.缺乏系統(tǒng)性風險管理手段。由于我國建設(shè)項目的項目管理起步較晚，目前主要著重于進度、質(zhì)量和投資控制管理，這種管理方式是從引進國外的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)開始。20世紀60年代初由著名的數(shù)學家華羅庚倡導，開始了對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究應(yīng)用，并將網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)概括為統(tǒng)籌法?？茖W家錢學森從系統(tǒng)工程的角度倡導了科學管理，將計劃協(xié)調(diào)技術(shù)應(yīng)用于我國國防建設(shè)項目的重要工程中，以后推廣到整個建設(shè)項目管理中。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)軟件的開發(fā)和應(yīng)用，使得項目進度、投資管理更科學和便捷，但是目前風險管理卻缺乏風險系統(tǒng)分析度量手段，缺少專門化的風險管理工具，風險的管理被切分到財務(wù)、投資、進度、質(zhì)量控制等多個層面，缺乏全局性的整合框架，在建設(shè)項目管理技術(shù)中的應(yīng)用還沒有開展起來。
三、對建設(shè)項目全面風險管理的建議
風險管理是一個確定和度量項目風險以及制定、選擇和管理風險處理方案的過程，其目的是通過風險分析減少建設(shè)項目決策的不確定性，它強調(diào)對項目風險的主動控制，是前瞻性的預防行為以及對問題根本原因的調(diào)查。隨著和國際市場的接軌，要想在競爭中站穩(wěn)腳跟就必須建立健全全面風險管理體系。
1.樹立正確的風險理念，培育風險管理文化。風險理念是指對風險的態(tài)度和認識，對待風險既不能刻意回避，也不能視而不見或過分強調(diào)。風險理念應(yīng)該與建設(shè)項目建設(shè)的內(nèi)外部環(huán)境、資源狀況以及投資建設(shè)項目的戰(zhàn)略目標相適應(yīng)。風險管理是一個基于風險與科學的方法論，在我國建設(shè)領(lǐng)域管理中是薄弱環(huán)節(jié)，目前當務(wù)之急是樹立正確的風險理念，增強員工風險管理意識，將風險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動，促進企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風險管理機制，保證建設(shè)項目總體目標的實現(xiàn)。
2.明確風險責任，完善內(nèi)部控制制度，構(gòu)架全面風險管理體系。大量風險管理實踐告訴我們，建設(shè)項目不同環(huán)節(jié)、不同階段的風險有時相互疊加放大、有時相互抵消減少。不能從某個環(huán)節(jié)、某個階段、某個部門角度考略風險，必須用風險組合的觀點，從貫穿整個建設(shè)項目建設(shè)角度出發(fā)，實行全面風險管理。圍繞建設(shè)項目的總體目標和戰(zhàn)略要求，分析項目各階段、各環(huán)節(jié)的風險因素，針對重大風險、重大事件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)結(jié)合企業(yè)自身的風險偏好、風險容忍度及管理流程，明確部門風險責任、管理權(quán)限和制衡辦法，確定風險對策，完善內(nèi)部控制制度，制定全流程措施，形成風險管理的長效機制。在對風險全面分析度量的基礎(chǔ)上，圍繞建設(shè)項目總體目標，統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略和風險偏好，化解項目建設(shè)的不確定因素，聯(lián)系風險與項目回報，構(gòu)架包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)的全面風險管理體系，以確定建設(shè)項目的風險管理目標和戰(zhàn)略方向，保證建設(shè)項目的總體目標實現(xiàn)。
3.加強風險管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實行風險信息動態(tài)管理。由于建設(shè)項目工程風險具有隱蔽性和不確定性，應(yīng)建立貫穿于整個風險管理基本流程，連接各上下級、各部門和業(yè)務(wù)單位的風險管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、準確、完整，為風險管理監(jiān)督與改進奠定基礎(chǔ)。加強重視風險信息管理系統(tǒng)建設(shè)，在業(yè)務(wù)流程分析整合的基礎(chǔ)上，加強風險基礎(chǔ)信息收集和數(shù)據(jù)的分析整理，進行量化、分析和評估，選擇風險管理策略。對風險信息實行動態(tài)控制，以便對新的風險和原有風險的變化進行重新評估，發(fā)揮信息技術(shù)在風險決策中的作用，使風險決策更具客觀性、科學性。
4.加強風險管理技術(shù)研究及軟件開發(fā)的力度，提高風險管理技術(shù)。遵循科學管理的原則，目前應(yīng)加速培養(yǎng)高素質(zhì)的風險管理軟件開發(fā)人才和應(yīng)用管理人才，加強風險管理技術(shù)的研究與軟件開發(fā)力度，整合建設(shè)項目各流程、各環(huán)節(jié)風險因素，形成建設(shè)項目風險管理流程圖，突出重大風險、重大事件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從技術(shù)手段上提高風險管理水平，系統(tǒng)分析風險，確定建設(shè)項目風險管理目標和戰(zhàn)略計劃設(shè)定，保證建設(shè)項目決策的客觀性、科學性，保證建設(shè)項目目標的順利實現(xiàn)。
總之，隨著經(jīng)濟全球化和社會的進步，人類社會生產(chǎn)活動將面臨著越來越多的不確定性。風險無處不在，性質(zhì)迥異卻又互相關(guān)聯(lián)，20世紀末出現(xiàn)的很多重大社會經(jīng)濟事件已經(jīng)表明風險管理正在面臨挑戰(zhàn)。因此，建立健全建設(shè)項目的全面風險管理體系，有利于建設(shè)項目總體目標的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
