工程項目成本控制精選(九篇)
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第1篇：工程項目成本控制范文
前言
項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。在實際工作中，要明確成本控制的原則、成本的構成、影響因素。對正要發生的成本，用財務中的成本核算等方法對其進行預測、監督、監控；對已經發生的費用要采取相應的措施進行調控。
1、成本控制原則
1開源與節流相結合的原則
加強對工程項目的研究、分析，積極主動地優化施工方案，提高作業效率，減少不必要的資源消耗，挖掘降低成本的各種潛力，按照成本計劃目標控制各項成本費用，彌補成本控制工作的先天不足，實現合理的最低項目成本目標。
2全面控制原則
全面控制原則要求項目全體參與人員對項目形成全過程的成本進行全面控制。即在項目施工準備、施工組織、竣工移交與保修的全過程，根據系統工程的思想，實施連續的成本控制。
3中間控制原則
又稱動態控制原則，對于具有一次性特點的施工項目來說，應該特別強調項目成本的中間控制。因為施工準備階段的成本控制，只是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段是十分必要的。
4責權利相結合原則
項目成本責任制要求，必須對項目成本目標進行分解，形成完整的項目成本控制體系；把責任落實到每一個人，充分調動項目全體參與人員的積極性，并且賦予其相應的權力。
5目標管理原則
目標管理是以目標成本為依據，貫徹執行成本計劃的一種方法。其內容包括：目標設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA 循環。
2、成本控制的內容
成本控制一般按階段分類可分為施工準備階段成本控制、施工階段成本控制、竣工驗收階段成本控制。
1 施工準備階段的成本控制
施工準備階段應結合設計圖紙，編制施工組織設計，確定項目經理部目標預算成本。項目經理部要根據公司制定的目標預算成本制定出施工責任成本。一是根據技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備選擇、人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任成本創造條件。二是在對當地勞動力水平、材料（構件）價格、工程機械配置等情況進行全面調查的基礎上，詳細制定勞動力、機械設備及材料等供應計劃。結合現場施工條件計算出各分部分項工程的施工預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、作業隊和班組的分工進行分解，形成各部門、作業隊和班組的責任成本，為以后的成本控制做好準備。制定施工責任成本，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的施工項目做出科學預測。制定施工責任成本之前，要仔細、詳細地搜集、分析當地的市場行情和資源供應條件等，以確保責任成本的準確性和可行性。
2 施工階段成本控制
項目施工階段發生的費用在整個建設項目上占有很大的比重，這個階段需要大量的資金投入，持續時間長。因此針對工期、成本、質量等方面的有效控制是降低成本的關鍵。我國現行建筑安裝工程費用由直接費、間接費、利潤和稅金四大部分組成，對工程項目成本影響最大的是由人工費、材料費和機械使用費組成的直接工程費，其次是間接費。
（1）人工費的管理與控制
人工主要指生產和非生產人員，要合理分配好其所占的比重，壓縮非生產人員，加強員工技能、素質的培養，實現勞動生產率的提高。合理組織施工，避免窩工現象發生，從而減少不必要的浪費。
（2）材料費的管理與控制
材料費一般占工程費用的70 %，是最直接的影響因素，并且有采
購品種多、復雜的特點，所以控制起來也具有一定的難度。
采購過程中，在保證質量的前提下，做好市場調研工作，采用招投標的方式確定材料供應商。同時制定科學合理的施工進度計劃，減少資金壓力，使資金較好地周轉，并且減少庫存成本；嚴格制定材料進出庫的驗收制度，保證保管員確實履行好自己的職責；每個月末項目部要對材料進行盤點，查缺補漏，及時供應。
（3）機械使用費的管理與控制
施工機械設備一般分為自有設備和租用設備。對于自有設備要注意保養和修理，確保設備的工作狀態達到最佳水平；并且要嚴格落實設備操作人員的任務、責任制度，從而提高勞動生產率。對于租用的外來設備而言，應選擇合適、經濟、實惠的設備，正確計算使用數量和天數，并且注意正確使用，以免發生賠付等意外事件。
3 竣工驗收階段的成本控制
竣工驗收階段是項目的收尾階段，在這個階段中要根據合同規定、預算及費用定額、竣工資料以及國家的有關法規，認真核對工程項目相關款項，做好竣工決算，這也是施工項目成本控制的最后一個環節。工程計量人員要計算分部分項工程的直接、間接成本，并與預算成本對比，來發現是否發生了意料之外的費用。預算人員與財務人員還應進行全面溝通和核對，避免漏項，做到全面。
3、成本控制的分析方法
1 掙值分析方法
掙值分析方法實際上是一種分析項目實施與期望目標之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。
項目的掙值管理是用與進度計劃、成本核算和實際成本相聯系的三個獨立的變量，進行項目的效績管理和成本控制的一種方法。它是通過比較計劃工作量、工作分解結構WBS（Work BreakdownStructure）的完成量與實際成本花費，以決定成本和進度是否符合原定計劃，進而達到對成本控制的目的。具體地，它是以計劃工作量預算費用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作量的實際費用ACWP（Actual Costfor Work Performed）、已完成工作量的預算成本BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）三個時間指標為基礎，來進行費用偏差CV（CostVariance）、進度偏差SV（Schedule Variance）、費用執行指標CPI（Cost Performed Index）、進度執行指標SPI（Schedule Performed Index）四個評價指標的分析，從而實現偏差分析。相對于其他方法，它是更適用于施工項目成本控制的方法。
2 動態規劃法數學模型優化網絡成本工期法
網絡成本工期優化是指在既定的條件下，對初步擬定的網絡計劃方案，利用時差不斷調整和改善，使之達到工期最短、成本最低、資源最優的目的。動態規劃法是優化中引入動態規劃法建立數學模型，并利用遞推公式求解，從而尋求成本工期優化的最優目標，達到控制成本的目的。
3 作業成本法（ABC 法）
ABC 法即Activity Based Costing System，譯作“作業基礎成本制度”，簡稱ABC 法，亦被稱為作業成本法，是20 世紀80 年代由美國會計學者創建的。作業成本計算法是一種以作業為基礎，對各種主要的作業費用采用不同的作業費用分配率進行成本分配的成本計算方法。作業成本計算的核心是計算產品成本時，先將制造（生產）費用，在施工企業中，就是施工過程中所發生的費用，歸于每一作業成本分攤到產品成本。
4 價值工程理論
價值工程理論是一種技術與經濟緊密結合而又十分注重經濟效益的現代管理技術，它是以提高研究對象（包括產品、工藝、工程、服務或它們的組成部分）的價值為目_____的，以功能系統分析為核心，以創造性思維、開發集體智力資源為基礎，以最低的全壽命周期費用來實現研究對象的必要功能的一種科學方法。價值工程理論的目的是力圖以最低的成本使產品或作業具有適當的價值，即實現其應該具備的必要功能。
第2篇：工程項目成本控制范文
關鍵詞：工程項目 成本管理 成本控制
引 言
隨著建筑市場的日趨成熟，建筑施工企業在建筑項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低。這就要求各施工企業加強自身的成本管理，在成本價格一定的情況下，開源節流，向管理要效益，爭取利潤的最大化。
成本管理是施工企業管理的核心內容，它貫串于施工經營的全過程，是一個系統工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，項目部又是成本控制的中心，占主導地位。由此可見，在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。在成本管理過程中，成本控制必須是項目全過程的控制，是成本管理的重要環節。而其他環節的失控也會導致工程成本總體高于計劃目標成本，從而無法達到預期的工程成本控制目標。
成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點的區別對待。不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、影響工程項目成本控制目標的因素分析
在確定項目成本控制目標時要考慮項目本身的特點、經濟活動自身的規律和成本的目的性特征。影響成本的因素有外部環境與內部因素，這些因素將重點聚焦在動因、時間、質量、效果諸方面。降低項目成本是成本控制的必然結果，成本控制是成本管理的一個方面，需要最高管理者進行全面權衡，項目利潤不等于公司利潤。就利潤來看，追加成本的方式不一定很經濟，但它有可能支持企業通過擴大市場份額等獲取更多的利潤總額。高消耗維持的高質量與偷工減料式的低成本并不代表對成本管理與成本控制的合理選擇。因而，理解和確定成本管理要將成本控制放在整個建筑市場、公司，但不要忽視項目的成本控制。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個問題：
1.配合企業取得競爭優勢。企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本控制的需要，在企業戰略許可的范圍內，引導企業走向成本最低化。企業的基本競爭戰略有成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略。成本領先戰略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確立企業的競爭優勢。
2.在現有的企業戰略模式下，利用成本、質量、規模、地區等因素之間的聯動關系，促使企業最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區。在某種情況下，具有戰略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。
3.在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業不能無限制地取得所需的經濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面，還表現在提高資源的利用效率方面。
4.降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發生的基礎條件，即改變企業生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，使成本降低。前者更多地帶有戰術性，后者更多地帶有戰略性。
二、工程項目施工成本控制的依據
在確定了施工成本計劃后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值外時，分析產生偏差的原因，采取適當的糾偏措施，以確保施工成本控制目標的實現。其基本步驟：比較、分析、預測、糾偏、檢查。
工程施工成本控制的依據：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、其次有關施工組織設計、分包合同文本等也是施工成本控制的依據。
三、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的有效途徑歸納起來可以從降低成本，增加收入兩方面著手為主。內部挖潛、外部增收節支，堅持向管理要效益為輔。為確保項目成本目標的實現，建議從以下五個方面進行控制。
1.全面推行預算管理制度，控制工程直接成本。
2.健全和完善各項管理制度，降低其他費用。
3.優化施工方案，合理配備使用資源，降低工期成本。
4.加強質量管理，降低質量成本。
5.從“開源、節流”原則出發，及時辦理合同外施工預算。
四、項目成本的監控
項目成本監控包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。
項目成本實施計劃。首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。
項目成本控制的方法。要按照既定的目標能夠總控全局，隨時把握動態發展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環節都應受控管理。一是以施工圖預算控制成本支出，實行“以收定支”“量入為出”的措施；二是以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應用成本與進度同步跟蹤的方法，控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質量管理，控制質量成本；八是應用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。
綜上所述，工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強工程項目管理，才能控制項目成本，達到項目成本控制的目的，加強工程項目管理才有意義。工程項目成本控制體現了工程項目管理的本質特征，并代表著工程項目管理的核心內容。工程項目成本控制是工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。通過組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。工程項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。
隨著現代企業制度的不斷完善，加強成本管理，科學降低項目成本，提高企業效益，創造企業品牌，增強企業抗擊風險的能力。為樹立良好的企業形象、打造企業品牌，尋求可持續發展之路，需要我們不斷的探索和不懈的努力。
參考文獻：
第3篇：工程項目成本控制范文
摘要：工程項目的成本控制是一項復雜繁瑣的系統工程，也涉及到了很多方面，同時對企業也有著重要意義。成本是在項目施工的過程中所有耗費總和。成本管理是貫穿于整個項目管理活動全過程以及各個方面。從項目一開始中標簽約到施工準備過程，現場的施工，竣工和驗收，每一個環節均離不開成本的管理工作。本文將對項目從開始實施的管理成本控制進行探討。
關鍵詞：工程項目；管理成本；控制
一、工程項目機體制的成本控制
工程項目管理的機制體制成本，是傳統體制機構的重疊設置，施工的生產資源不能共享，人事制度的不健全、報酬的分配制度不夠明確、人員的素質比較低下、再加上激勵和監督約束不當等很多因素所引起決策的失誤、管理失控、管理的混亂、費用成本的增加和工作效率的低下。這些部分的成本又往往被管理者們所忽視，知道它的存在，但又很難及時的對其進行適當的定量分析與定量控制，是我們在進行工程項目管理的過程中非常容易忽視的隱性成本，也是我們不容易看到的成本。它所反映出來的實質問題是項目體制管理的落后、管理的機制處于僵化，管理人員的素質低下，最終反映的問題將是為工程項目的管理增加了巨大成本，導致經濟效益直線降低。
（一）工程管理機制的成本控制
工程管理機制的成本，主要是由于用人制度、激勵和監督約束制度、分配制度等方面配套措施和規章制度的不健全、不合理，所導致的管理混亂、質量低劣、決策失誤和營私舞弊等一些弊端給企業造成重大的經濟損失從而造成成本的增加。
（二）工程管理的素質成本控制
工程項目管理的素質成本。是指項目經理或者項目的管理人員由于個人素質低下所造成決策的失誤、效率低下、以及管理的失控，給企業項目的管理所帶來成本增加以及經濟的損失。因為各種管理工作，歸根結底都是要通過人來實現，所以人員素質的高低是關系企業成敗的關鍵。管理人員素質決定著企業的管理水平，只有素質高的人才，才會體現高素質的管理，企業的管理人員要樹立崇高的榮譽感與責任感，才能有效的提高企業的經濟效益，降低企業的素質成本與管理成本。項目負責經理更應具備良好政治素質、領導素質、品德素質、身體素質以及技術素質。品德素質與政治素質是第一位，項目經理首先應該具有高度政治責任感與強烈事業心，通過管理的項目為企業單位創造良好經濟效益與社會效益，合理的實現自身價值，得到應有的回報。
二、工程現場實施管理的成本控制
（一）工程直接費的成本控制
項目現場所實施的管理成本控制，是指項目整體為了完成合同的工作量在施工現場所發生直接或者間接成本和費用。這部分的成本在項目管理的成本控制中占有主要地位。這部分的成本控制主要包括工程的直接費成本和項目部的管理費成本。工程直接費的成本是成本控制的重點，是指工程成本人工費、機械費和材料費的總和，它也是項目成本控制的重點和中心，更是決定工程項目的管理成本控制的成敗關鍵性所在。
1.人工費的控制。人工費占整個工程費用比例較大，所以要嚴格的控制人工費。首先要從用工的數量進行控制，有針對性的減少或者縮短某部分工序工日的消耗量，從而來達到降低工日的消耗，控制工程成本目的。
2.材料的用量控制。首先要堅持按照定額確定的材料消耗量，實行限額的領料制度；其次是對施工技術進行改革，推廣使用各種降低料耗的新技術、新材料、新工藝；最后就是對整個工程進行功能的分析，對材料的性能分析，高價材料盡可能的用一些低價材料來代替，加強周轉料的管理，延長周轉的次數等等。
3.材料價格的控制。在進行施工的時候應該要對各種材料在價格走勢方面有所注意，根據每種材料的價格變化對采購時間有合理的制定，盡量避免因為材料價格出現提高而使得成本有所增加的局面出現。在工程項目成本管理來說，材料成本的有效控制是整個工程投資資本節約的重要前提。對于材料采購成本控制的具體措施如下：（1）首先要做的事情自然是將材料的采購關嚴格把好。在業主的要求之下對材料進行采購，在進行采購的過程當中，主要是以工程內容的清單報價當中，對于材料價格的要求作為標準，在采購的過程中最大程度的獲得利益；（2）在進行工程施工的過程中需要對材料的擺放位置有一個合理的布局，盡量減少二次搬運的次數。根據工程的實際情況進行限額領料的方法，對于每項材料的消耗均需要進行復核審查以保證均有完整的利用，如果某些材料不能滿足工程建筑的需要則相關的負責人員需要進行說明并出示相關證明；在一個分項工程結束了之后要對控制的效果進行全面的考核。對于合理利用甚至有所節省材料的班組，則進行對應的獎勵，而沒有特殊緣故卻超額使用的班組則在結算當中扣款；（3）對于材料倉庫當中的材料進行嚴格的管理，確保材料的實物與賬面之間保持符合，另一方面還要使得收料的與倉庫保管員之間進行相互監督。
4.機械費控制。盡理減少在施工中消耗機械臺的班量，通過合理的施工組織和機械調配，來提高機械設備所使用的完好率與利用率。同時，加強現場的設備維修以及保養工作，降低一些大修和經常性修理的各項費用開支，避免不正當的使用所造成的機械設備閑置；加強租賃設備的計劃管理，充分利用社會的閑置機械資源，從不同角度來降低機械成本。例如，在原本施工組織設計中四臺機械設備過剩，且機械費比目標成本高出44.8萬元，不需要增加人工費。經過方案優化，將四臺機械改為兩臺機械，需要增加3萬元人工費，但是機械費用卻可以節省22.4萬元。
（二）搞好成本的預測、確定好成本控制的目標
成本預測是實施成本計劃基礎，為編制合理、科學成本的控制目標提供了依據。因此，成本預測對于提高成本計劃，降低成本科學化以及提高經濟效益，都具有很重要的作用。加強成本的控制，首先要抓好成本預測。成本預測內容主要是通過使用科學方法，結合合同的價格再根據各項目施工條件、人員素質、機械設備等對項目成本目標所進行的預測。
三、工程完工的成本控制
工程完工的成本控制指的是在整體工程基本完工且已經通過了合同所規定的竣工檢驗后，但由于竣工的資料沒有完成或者是未移交以及竣工結算的不及時，所造成的項目部不能夠及時的解散，導致人員和設備要長期的滯留在項目部，額外的管理成本，以及工程保留金長期因為占壓所造成的資金流利息失，即所謂的利潤轉換成本。所以對于工程完工的成本控制必須要引起我們高度的重視，并在項目管理中有關的制度里要進行明確約束，確保工程完工后能夠及時的移交工程和竣工資料，降低工程完工的成本。
工程完工后竣工的結算，從目前市場運行的機制看還不是很規范，很難在合同規定有效的期限時間內完成。其主要的原因有兩個：一個是項目部竣工的資料不能夠及時的完成或者是工程不能夠及時的移交；第二個原因是因為業主以及工作進度的原因或者是某種觀念意識下，由于承包商和業主之間最終在價款上所產生的分歧等，造成竣工的結算工作遲遲不能解決。
總結：
工程項目管理的成本控制，涉及到了工程項目整體的施工周期以及工程項目中所有員工和部門的工作，項目成本所形成的整個過程是由施工準備開始到施工過程，最后到竣工的移交。
第4篇：工程項目成本控制范文
[關鍵詞]項目成本 目標成本 成本控制
工程項目作為企業施工生產的主戰場,不僅是展示企業形象的窗口,造就和培養企業管理人才的搖籃,更成為企業經濟效益的源泉所在。只有對工程項目全面貫徹實施目標成本管理,把影響企業成本的各項耗費控制在計劃范圍之內,才能增強企業市場適應能力和競爭能力,最終實現經濟效益的最大化。
項目成本是項目在施工中所發生的全部施工生產費用的總和,包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用五項內容。項目目標成本是企業效益的根源,是保證企業市場競爭的命脈,科學有效地進行項目目標成本管理,是企業控制消耗、降低成本、增加效益的重要途徑。
項目目標成本管理是全員的、分層次的、全過程的動態管理,目標成本管理的原則是“自上而下層層分解,自下而上層層保證”,在項目實施中進行事前的目標成本預測控制,事中的目標成本計劃執行控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制,把目標成本管理控制貫穿在成本形成全過程中,以完善的工作質量推進成本管理的進一步實施。
一、 目標成本預測控制
(一)以施工項目為成本中心,依據施工合同、總進度計劃、市場行情調查資料、消耗定額、企業內部指導價,測算并確定工程項目的目標成本,落實目標責任人,簽定《項目目標管理責任書》。
(二)目標成本制定主要從:工期、質量、安全文明施工,人工費、材料設備費、機械維修保養、周轉材料使用和不可預見費等方面設定,項目經理部在總目標的指引下,組織制定年度、月度生產計劃和項目計劃,制定各項制度和措施,做到目標層層分解、層層保證、層層落實。
二、 目標成本事中控制
(一)嚴格工程合同的簽訂
工程成本的確定最終是通過合同形式來實現。合同簽訂時既要考慮價格、付款條件等主要因素,同時需對進度、質量、安全等有相應的制約條款和制約手段。合同簽訂前應采用招投標管理及合同評審制度,使項目部的預算、技術、財務、質檢各職能崗位對合同的主要條款內容有所了解,并使他們各自有自已所肩負責任的簽字權限,將合同規范化、細則化,確保目標成本的實現。
(二)加強工程合同的管理
項目合同管理是目標成本控制過程中非常重要的環節,加強合同管理,建立合同臺帳,跟蹤記錄合同執行情況,才能及時、準確、有效地實施目標成本動態控制。
(三)加強目標成本費用的控制
1、人工費的控制。人工費用占工程成本較大的比例,提高勞動生產率,使勞動力占有降到最低水平,是降低工程成本的有效途徑之一。項目經理部對分包作業班組實行監督、協調、控制的管理制度,使施工班組提高效率、保證質量、防止返工,對零星作業人員實行計件工資制度,減少窩工浪費,壓縮非生產用工和輔助用工,將人工費支出控制在目標成本范圍內。
2、材料費的控制,材料費占工程成本的比例最大,約占目標成本的60%以上,直接影響工程成本和經濟效益。因此,材料控制是目標成本控制的關鍵,材料成本的節約是降低工程成本的關鍵。材料成本節約主要從兩方面著手:
① 嚴格控制材料消耗量。首先,根據工程進度和材料消耗定額等資料編制材料采購計劃,并附有“材料用量明細表”由材料采購部集中采購供應,實行限額領料制度,嚴格按合同“材料用量明細表”控制施工作業隊的領料和使用,如需要超過限額領用材料時,必須先查明原因,經過一定程序的審批,采用超額領料單進行補償;其次,對各種材料堅持余料回收;加強現場管理,合理堆放,減少搬運、倉儲和攤銷損耗等;此外,改進施工技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料,使材料的損耗率降至最低。
②嚴格控制材料價格。施工企業應及時認真分析各種材料的價格走勢,對市場行情進行調查,根據材料價格的變化趨勢,合理確定材料采購時間,避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。對大宗材料及設備的采購可采用招投標方式訂貨,擇優購料集中供應,充分發揮企業大批量采購的價格優勢,降低材料采購成本。同時,還需考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備;并合理組織運輸,就近購料,降低運輸成本。總之,材料成本的控制合理,對降低工程成本起關鍵作用。
3、機械費的控制。機械費占工程成本的5%左右,加強企業機械設備管理,不斷提高機械設備的利用率和完好率,充分發揮機械設備在施工中的作用,從而節約機械費,提高施工企業效益有重大的意義。合理使用施工機械,加強機械設備的維修保養,減少機械設備的重復購置和閑置,加強機械操作人員的技能培訓和考核,把機械設備使用的經濟效益與個人經濟效益聯系起來,最大程度發揮機械利用效率,將機械費支出控制在目標成本范圍內。
4、費用的控制。施工企業的其他直接費及間接費占工程項目成本較大比例,直接影響工程效益,項目經理部嚴格按照預算管理制度,實行定編定員,高效管理,加強施工現場管理,嚴格控制各項費用支出,并可通過挖掘潛力,盡可能降低費用的支出,達到成本控制目標。
(四)加強目標成本執行情況的檢查
目標成本過程控制中,對執行情況的檢查是必不可少的,檢查的目的是促進工程項目成本的降低,提高企業成本管理水平。公司成立目標管理領導小組每月對工程項目進行檢查,專業管理人員要經常深入施工現場,對各施工作業隊施工情況進行檢查與監督,項目經理部每周要結合工程進度、質量、安全召開專題會議,確保項目成本在可控范圍內。
三、目標成本考核分析控制
目標成本控制的效果最后是通過考核得以體現、通過分析得以改進。對目標成本的事后控制分施工階段考核分析控制與竣工結算考核分析控制。
(一)項目施工階段目標成本考核與分析
工程項目施工過程中,企業對項目經理部進行成本管理考核,項目經理部對項目內部各崗位及各施工作業隊進行成本管理考核。公司每月組織專業管理人員召開成本分析會,嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析,查找成本節超原因,及時調整偏差;對施工作業隊分地下室階段、主體封頂階段、裝修階段和最終結算共四個階段進行驗收結算考核,分析目標成本指標的完成情況;同時,推行激勵機制,建立獎懲制度,以調動全員參與成本控制的積極性和主動性,確保項目成本總目標的實現。
(二)項目竣工結算目標成本考核與分析
第5篇：工程項目成本控制范文
關鍵詞：工程項目施工；成本控制
中圖分類號：F045.33文獻標識碼：A
一、工程項目施工成本控制的重點
1、施工預算成本控制。為了實現工程項目成本控制，在項目招投標階段，施工企業應當要求預算人員在認真研究招標文件、施工圖紙和相關資料的前提下，從確保工程安全質量出發，編制合理的商務和技術標。一方面，可以使企業對工程項目有一定程度的了解，避免盲目競標，為企業中標打下良好基礎；另一方面，使企業在項目建設中開始施工成本控制，便于從整體的規劃成本。
2、簽訂工程項目承包合同。在工程中標后，施工企業應當認真閱讀合同文件，簽署一項有利于企業的工程承包合同，并在合同中明確建設方的工程預付款和工程進度款支付方式；當施工過程中受到不可抗力影響或業主方面原因造成工期延誤，所產生的損失應由業主支付。
3、對施工組織設計進行優化。在承包合同簽訂后，項目部和公司應當與技術人員和項目管理人員認真學習工程圖紙及相關資料，對投標階段制定的項目施工組織設計進行重新審視，發現并糾正不合理、不科學的部分，優化施工過程中各道工序間的銜接，使之更加合理緊湊，從而控制施工成本。
二、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節
工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標階段開始，到施工準備工作階段，再到現場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結算階段，這其中的每個階段和環節都離不開成本管理和控制工作。
1、投標階段的成本控制
投標階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價。具體而言，就是根據施工圖紙分解工程項目，結合施工現場勘查和工程特點，預測投標成本，從而計算出整個工程預計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當的利潤，確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數，此報價的競爭力優勢明顯，能為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。
2、施工準備階段的成本控制
在項目開工前，項目經理部根據項目的具體情況做好前期策劃工作，選定合理的施工方案和大臨方案，擬定合適的勞務分包單價、材料單價和機械設備，選好合適的分包方、材料商、供應商，制定項目總體成本計劃，做到心中有數。
（1）制定合理可行的施工方案，擬定技術組織措施。施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。
（2）簽訂合理的分包合同和材料合同
分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司組織經營管理、工程技術、物資設備和財務部門有關人員與項目經理部一起，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，并且必須有層層審批手續。
（3）做好項目成本計劃
項目部根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定項目總成本計劃、每個季度和每個月的成本計劃，測算項目的目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部管理人員和施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道項目的目標成本，以便采取相應手段控制成本。
3、施工過程中的成本控制
施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產效率低下，那么再科學、合理的成本預算，項目的預期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現成本預算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應的措施，將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。結合施工過程中成本控制的重要影響因素，應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制。
（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料價格控制。
（2）人工費控制；主要從用工數量方面加以控制。
（3）機械費控制；充分利用現有機械設備，合理進行配置，盡量避免設備資源閑置。
（4）管理費控制；盡可能充分發揮管理人員個人潛能，從而降低管理成本。
4、竣工驗收階段的成本控制
竣工驗收階段的成本控制工作，主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，要及時進行總結和分析，并與調整的目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時，施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況，注意總結成本節約的經驗，吸取成本超支的教訓，改進和完善決策水平，從而提高經濟效益。
三、如何提高工程項目成本控制水平
通過以上關于工程項目成本控制中各重要因素和環節的介紹，我們發現要提高工程項目成本控制水平，就應該注重事前策劃、過程管理、事后總結。工程項目成本控制過程應該貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節，強化和完善成本控制核算制度，充分調動工程項目全員的積極性。只有在加大成本控制力度的基礎上，降低成本，提高效益，才能增強企業的競爭力。
簡言之，要提高工程項目成本控制水平施工企業應努力做到以下幾點。首先，要強化成本控制理念，完善成本控制體系。其次，要明確施工過程中工程成本控制的內容，有針對性地進行成本控制。在工程成本控制過程中，不能靠降低工程質量來縮減成本，要進行合同控制、材料控制、質量控制和費用控制等成本控制工作。最后，要提高施工企業項目管理水平，降低成本支出。
四、正確認識成本控制
工程項目成本控制是一個復雜的過程，要想實現企業利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本，而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制的內容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現成本控制的目標，最終實現施工企業利潤最大化要求。
結束語
成本控制的關鍵是要把成本控制貫穿于施工項目的全員和全過程，所有的項目應進行成本控制，只有這樣，企業才能有獲得最大利潤的保證，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建筑工程施工成本控制是一個復雜的過程，施工企業要想在市場經濟中立于不敗之地，就必須將成本控制過程貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節，強化和完善成本控制核算制度，充分調動工程項目全員的積極性。在加大成本控制力度的基礎上，降低成本，提高效益，才能增強企業的競爭力。
參考文獻
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[2]孫桂華.淺談建筑工程施工成本控制[J]現代商貿工業，2007（6）.
第6篇：工程項目成本控制范文
關鍵詞：工程項目；成本控制；降本增效
中圖分類號：TU723文獻標識碼： A 文章編號：
在當今競爭日益激烈的市場環境下,如何加強工程項目的成本控制和管理，向管理要效益，提高項目經營效益，從而實現企業利潤最大化，已日益成為廣大施工企業管理者的關注重點。本文結合工作實例，就工程項目施工成本控制的目標、方法及主要控制措施進行分析探討。
一、工程項目施工成本控制的目標
效益是企業生存的根本，而建筑施工企業的效益主要來自工程項目，工程項目施工成本的控制好壞，是決定項目成本高低、經濟效益優劣的關鍵，在項目施工現場，要堅持項目經理為第一責任人的原則，堅持現場受控的原則，確保全員、全過程、全要素的項目成本控制，對影響施工項目成本的工、料、機消耗和費用開支加強管理，并采取各種有效措施，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，把施工成本降下來，在施工質量得到確保的同時，實現合理的最低成本的目標。
二、工程項目施工成本控制的方法
成本管理是一項系統工程，涉及企業管理的方方面面，而成本管理的核心工作就是項目成本控制。成本控制的主體是人，因此，在工程項目施工過程中，首先要樹立全員參與成本控制的理念，即以項目經理為第一責任人，各個管理部門和施工班組等全員參與。要做到人盡其責的控制成本，要形成人人管理，人人過問的局面，隨著工程施工的各個階段有序地開展，人人知道自己管理、控制的內容是什么，要達到什么的控制目標以及如何控制，實現動態控制，及時進行調整、糾偏、控制，以充分控制項目施工成本的發生。
其次，運用技術與經濟相結合的手段，將成本控制目標予以分解、落實到每個部門、每個人，即工程中標后開工之前，項目經理部應根據目標責任成本編制項目施工成本控制計劃，并進行施工總體策劃。根據本工程的施工合同、實行性施工組織設計、工程概況及所處環境、人材機的配備及市場發展趨勢，以各分部分項工程的實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。
三、舉例
本文以橋梁工程項目施工為例對項目施工成本控制方法進行介紹。
1.工程概況
某高墩公跨鐵高架橋，采用整幅式斷面（分幅設置），雙向8車道，橋梁總寬32m；該橋前后無引橋，且橋高達40m，橋梁跨越11條既有、在建和規劃鐵路，位于最高第4層，跨越所有鐵路線路，且所有橋墩基本處于某河道中，屬于孤立的高墩高架橋，運營鐵路、在建鐵路、既有河道等對施工的干擾非常大；工程范圍內無地面道路，施工場地狹小。
2.重視施工組織設計優化和預控
實施性施工組織設計優化和預控是項目施工成本控制的靈魂，其中施工組織、施工工法、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、安全質量保證、臨時過渡工程的布置等均對項目施工成本產生直接的重大影響。本工程中，在項目經理、項目總工程師的領導下，根據工程結構、地形地貌、地質情況、電力交通、水文氣象、物資供應以及公司現有的物資、設備資源，綜合考慮工程安全、質量、工期、技術、成本等因素，按照“技術可行，經濟適用”的原則，反復研究、討論、比選，最后確定，優化全橋梁工程的標準化施工，全橋統一墩身、蓋梁的形式與尺寸，這樣不僅能加快施工進程，均衡生產，利用時間差巧排工期，還可以通用鋼模板代替異型鋼模板，減少鋼模板投入的套數和數量，增加模板倒用次數。僅此一項就減少了鋼模板投入130萬元。優化的施工組織設計還可合理的組織施工、合理的安排施工進度、提早計劃材料供應等，確保施工中各工序轉換時銜接緊湊，有效提高工效，節省大量的人工、機械租賃等費用的開支。讓技術與經濟相結合，降低項目施工成本，提高經濟效益。
3. 推行勞務招標和材料物資集中采購制度
勞務和材料成本是項目施工成本控制的主要要素。項目經理部一成立，就根據公司有關規定組織了勞務招標及會審。在項目實施過程中，嚴格執行施工方案經濟論證制度，合理安排施工隊伍的進場，分事前控制和事中控制，以及事后控制三步，對橋梁工程施工的勞務成本進行精確的掌握，保證勞務費用，不隨便超出成本計劃。
一般橋梁工程材料費占的比重可達60%～70%。本工程主材均由公司集中招標采購，不但有效控制了采購價格，并將主材損耗的量價明確由材料供應商承擔等。控制材料費是控制項目施工成本的關鍵，同時也是最容易規避監管、出漏洞的環節，因此，在施工過程中，項目經理部對材料管理進行有效的控制與管理，對材料實行物資消耗“日清月結”制度，把好收料關、發料關、盤點關、合理確定核算對象，準確計算消耗限額，對作業層實行限額領料，實行材料臺賬管理，并進行節超分析，材料費節余將極大地降低項目施工成本。
高架橋所用主材――鋼筋、鋼絞線、商品混凝土等，公司通過物資設備集中采購平臺集中招標采購，吸引了更多廠家的參與，最大幅度的降低了項目的施工成本。在本工程中，選定上海南本鋼鐵有限公司為鋼筋供應商，供應單價以“西本鋼鐵每日報價” 為基礎，每噸下浮60元，含運輸費及裝卸費，此項節約成本約200萬元。
4.機械成本控制
在建設橋梁工程項目的過程中，使用大型吊裝、鋪架等機械是必不可少的。如何在保證有效合理使用工程機械同時，有效控制機械成本的減少？這就需要一個合理、行之有效的實施性施工組織設計，優化施工方案及平面布置，合理選型配置機械設備，提高機械設備的利用率、完好率，減少能源消耗，進而降低機械使用費。
本工程橋長442m，跨鐵路段采用鋼箱梁，其余采用跨徑約30m的預應力混凝土小箱梁，前后均無連接的引橋，屬于孤立的高墩高架橋，且8個墩柱位于既有鐵路線、在建鐵路線、規劃線交叉的三角地區，施工場地非常狹窄，機械設備無法正常發揮作用。項目經理部聘請多名專家現場論證，制定出最佳的架梁施工方案，確定架梁時采用DF55/200III雙導梁架橋機配合450T履帶吊機、400T履帶吊機等機械設備完成梁體的提升及架設。最初提（架）梁費用預算要到1300萬元，施工中，項目經理部嚴格按照既定方案，并圍繞工期狠抓機械合理配置和方案再優化，制定了機械設備使用計劃，吊機放在什么位置，什么時候進場、退場等均細化到天，摸清社會上可利用的設備資源，通過約談、對比、協商等，最后根據現場實際情況對集中架梁期間，所用到的DF55/200III雙導梁架橋機、450T履帶吊機、400T履帶吊機采取包月租賃；蓋梁及超高墩柱部分的提升及架設用的400T履帶吊機、150 T汽車吊機等采取日租方式，及時組織租賃機械的上場與退場，此項節約成本300多萬元。
5.輔助工程費用控制
在橋梁工程的施工成本控制當中，也包含工程技術措施項和臨時工程的施工成本，它們做為輔助工程，要本著經濟適用的原則，把輔助工程當做正式工程來做，每一項技術措施及臨時工程都要做施工組織方案比選、進行經濟分析對比、統一審批。
某橋梁工程，按照鐵路部門意見，基坑防護（8個靠近鐵路區域）根據《上海鐵路局營業線施工工務安全監督管理辦法》（暫行）的通知（上鐵工發〔2010〕117號）文件中第21條距路堤坡腳3m內的鋼板樁禁止拔除。僅打入不拔除的鋼板樁就需1300T，合理安排施工組織，自購1300T鋼板樁，在現場充分利用后打入不拔除，節約了其他幾個基坑防護的鋼板樁租賃費用。
6.動態的成本控制
項目經理部以抓過程控制實現降本增效的理念，堅持項目施工成本全員參與、動態控制的原則，建立每月經濟活動分析制度，按項目剛開工時分解的目標責任成本，各部門根據歸集的勞務費、主材消耗費、周轉材料攤銷及回收費、機械設備使用費和間接費等基礎數據，對比實際發生的結算數量與結算單價，全面細致剖析影響成本、造成偏差的主要原因，并對下步工作進行認真細致的安排部署，界定責任，針對性制定糾偏整改措施、并落實，讓成本隱患無處可藏，遏制項目成本管理失控的發生。
四、結束語:全面實施項目責任成本的控制是企業持續經營發展的根本保證，我們必須重看問題，重看責任，重看結果，真抓實做，極力推進責任成本管理的根本轉變，通過不斷加強項目成本控制，提高企業的經濟效益。
參考文獻：
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第7篇：工程項目成本控制范文
1、成本控制中存在的問題
1.1成本控制意識差
長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。如果生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本控制。
1.2沒有正確處理好工期、質量與成本的關系
為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質量不合格，返工和停工又會造成經濟的損失。這樣顧及不全面，發展失衡，都會造成成本流失
1.3非生產性開支居高不下
近年來，普遍存在著非生產性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上：一是企業的生產經營區域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規模擴大，項目部機構設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長。主觀上：一是沒有嚴格施行財務預算管理，沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴。二是非生產性固定資產投入大，材料消耗、修理費增加。四是費用開支隨意性大，花錢大手大腳，存在攀比，講排場和浪費的現象等等。
2、施工企業成本管理的原則科學的作好成本控制應遵循以下成本控制原則
2.1節約原則。成本的主要組成說明人力、物力、財力是成本的主要消耗，節約人力、物力、財力的消耗是提高經濟效益的核心，也是成本控制最主要的基本原則。
2.2全面控制原則。項目成本的全面控制又分的全員控制和全過程控制。因為項目成本涉及到項目組織中的各個部門、單位和班組的工作業績，與每個職工有著切身利益的關系，所以它是個全員控制的過程，要求做到人人有責，人人參與。又因為項目成本的發生是一個連續的過程，成本控制的工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，所以它又是個全過程控制。
2.3動態控制原則。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循"例外"管理方法，所謂"例外"是指在工程項目建設活動中那些不經常出現，但一旦出現對成本目標的順利完成影響很大，對此必須予以高度重視。
2.4目標管理原則。目標管理是貫徹執行計劃的一種方法，它把成本控制計劃的方針、任務、目的和措施等逐一加以分解，并分別落實到部門、單位和個人。
3、降低工程項目成本的主要措施
3.1加大成本管理工作的宣傳力度，增強全員責任成本意識。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關心，處處把關，層層控制，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成人人都有責的大局觀念，切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。
3.2完善機構，健全機制，強化全過程控制明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司和施工隊之間職權關系的劃分。制訂責任成本并逐級分解到各部門，加強過程監督，進行責任考核，并與質量、安全、工期指標掛鉤，建立激勵約束機制。在控制過程中，各部門要相互配合，加強聯系，充分發揮各部門的職能作用，確保責任成本控制系統不失靈，使成本管理運作能力不斷完善和加強。
3.3工程直接費用的有效控制。工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構成工程實體的人工費、材料費、機械使用費。做好以下幾方面的工作，實現三大費用（人、材、機）的有效控制。
3.3.1 人工費控制人工費是工程項目制造成本控制的重要環節。應依據企業自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出。具體措施如下：①根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例進行控制，防止人工費超出指標，做到節獎超罰。 ②提高施工人員的技術水平和班組的組織管理水平，合理搭配各工種工人的數量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費；③采取一切辦法積極提高勞動生產率。
3.3.2材料費控制施工材料約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。
材料用量控制：①在合理使用條件下，實行限額領料制度，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優化施工組織設計、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續。對不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續；④加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費，實行材料領用責任制。
材料價格控制：主要是由采購部門在采購中加以控制，首先在保證質量的前提下，擇優購料；其次是合理組織運輸，以降低運輸成本；再就是合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
3.3.3 機械費的控制對機械進行合理的組織，充分發揮其功能，提高單位時間的生產效率，成為降低項目成本提高項目經濟效益是重中之重。 ①嚴格控制機械使用費的支出。②充分利用現有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率。③如自有機械設備不能滿足施工要求，在機械臺班定額標準的基礎上，結合市場行情，確定合理的機械租賃價格。④嚴格執行機械的保養程序，減少不必要的修理費。⑤對主要部件及其保養情況建立檔案，便于盡早發現問題，分清責任，找到解決問題的辦法。
3.4 從技術措施上降低成本。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
3.5 從質量、工期、安全中要效益。施工企業為了在競爭中求得生存和發展，確保與業主的合同條款中的承諾得以實現，要有效的對"三大目標"進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業的生命。所以從可持續發展的角度來說，質量、工期、安全是提高經濟效益的出發點，是企業發展的支撐點。
3.6 嚴格控制非生產性支出。所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。非生產性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業的管理水平，影響到企業經濟效益的提升。應加強對非生產性費用支出的控制：①合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，有效地控制公司辦公經費。②加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程， 分析企業各職能部門業務范圍和經濟現狀，應編制合理、適度、可行的計劃，基本做到費用開支趨于合理化。這是控制非生產性開支的有效手段。
總之，企業一切活動的中心就是最大限度獲取效益，以促進企業的生存和發展，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益。所以，施工企業要不斷地分析、改進和克服在工程管理中所面臨的困難和問題，增強項目經理和廣大職工的效益觀念和成本意識，共同努力，為企業實現利潤最大化。
第8篇：工程項目成本控制范文
一、工程項目成本控制是指在施工生產中,對項目成本過程中發生的偏差進行持續的預防、督促和糾正,使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內,以達到控制成本提高效益的目的,工程項目成本控制通常采用組織措施、技術措施和經濟措施三種方式。
(一)采取組織措施控制項目成本的核心內容是落實成本責任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應擔負的責任,明確各業務科室所承擔的降低成本指標,并加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由項目總工和成本經理負責。
(二)采取技術措施控制項目成本的工作由項目技術負責人主持。
1、在施工準備階段,做出多種施工方案,進行技術經濟比較,然后確定利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案。
2、在施工過程中,貫徹執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等技術措施。
3、在竣工驗收階段,注意保護成品,縮短驗收時間,提高交付使用效率。
(三)采取經濟措施控制項目成本,此項工作由成本經理負責。
1、抓好計劃成本的貫徹實施工作,努力將實際成本控制在計劃成本之內。
2、以合同的形式加強對分包單位的經濟約束。分包合同應明確規定分包工程完成后,應通過項目質檢員驗收,方能結算工費,出現返工返修時,浪費的材料費、機械臺班費由應負責任分包單位承擔。如果該單位不能在規定的時間內返工返修到位,項目可安排別的單位處理,工費從原責任單位工費中扣減支出。
二、材料費成本支出控制:
1、材料室主任負責將材料成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解,制定措施,實現各項分解后的具體指標。
2、材料采購時,做好詢價工作,堅持"貨比五家"的原則。在保證產品質量的前提下,盡量降低采購成本。平均材料費用支出應地于市場價格,具體單項材料費用支出不應高于同類產品價格。
3、嚴格執行定額發料制度,施工隊不能超量存料,以防材料外流。
4、周轉料不用時,應及時組織退場,以減少無用的租金支出。
5、做好庫存物資的盤點工作,加強材料的月份核算,及時發現問題,堵塞漏洞。
三、工費成本支出控制:
1、工費采用平米包干形式:主體結構采用平米包干;裝修工程采用分項工程平米包干,或擴大形式的平米包干(即平米勞務費+輔助材料費+工機具費+中小機械費,但原則是施工隊負責部分不能直接構成工程主體,直接影響工程質量)。項目同勞務隊簽訂的勞務合同,應以北京市勞動定額為依據,由成本室、工程室、技術室負責制訂,技術室對施工隊的施工質量標準、施工進度進行具有明確量化指標的限定,工程室對施工隊的現場安全文明施工提出要求(要求必須在合同條款中量化,并直接與施工月結算掛鉤),成本室匯總并形成合同,成本室負責勞務合同的書面制訂、報批及解釋等,合同制定后由成本室將相關條款復印發放各科室。
合同的制定必須注意整體性,加強各隊的橫向比較,并與經濟利益相結合。技術室、工程室、材料室等部門有義務配合成本室累積平米用量數據,合同范圍內不存在任何雜工。
2、特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工,由工程經理當天填寫派工單、確認工作部位及內容、成本經理確認工作量、當天驗收、當天辦完手續。派工單應填寫派工原因、人數、工作部位及內容、任務完成起始時間。派工單必須在派工任務發生一周內,交成本室。對于單項工程用工小于10工日,工程量極難估計的工程室可與成本室協商開工天。項目人員如有違反,按其所開工天的15%至30%從當月工資內扣除。
3、各施工隊的施工安排應以勞務合同為依據,各有關部門應仔細研讀合同約定的施工隊施工內容及其他事項,嚴格按照合同約束安排施工,堅決杜絕重復安排施工或交叉施工。如因施工需要,出現重復現象,工程室必須按月向成本室書面說明從何隊扣除,并有被扣隊現場負責人簽字。如果項目人員無故或工作失誤造成重復用工,由成本室按項目損失費用的15%至30%酌情從當事人每月的工資中扣除,并報項目經理審批,情節嚴重的項目內通報批評。
4、每月25日前相關部門把施工隊當月的施工進度及施工質量驗收情況報送成本室,各科室報送的資料必須有負責人簽字,(技術室由總工簽字、工程室由工程經理簽字)整個核算過程堅決杜絕施工隊參與,嚴禁讓施工隊自己報送工程量或施工進度,各種資料須填寫清楚、認真,施工部位要求寫清層數和軸線部位。項目人員如有違反,視情況從其當月工資中扣除50至200元。逾期未報者,施工隊當月完成工作量作廢,項目不再予以結算。
5、對于合同范圍外的設計修改或變更洽商部分,須以有甲方、監理、設計院及項目技術人員簽字的修改單或洽商單為準,凡簽字不全的一律不予結算,技術交底不可作為結算依據。
6、每月工費結算時,須由項目技術負責人、工程經理、材料主任、對工程量完成情況、質量情況、材料耗用情況分項考核,對施工隊未履行合同要求應扣減工費的數額進行確認后,方可予以結算。
四、機械費成本支出控制:
1、對塔吊、升降機等大型機械設備進行租賃使用時,項目技術負責人應組織技術人員和機械管理員對設備進行考察,檢查其各項技術指標是否滿足施工要求,確保進場設備的使用可靠性。
第9篇：工程項目成本控制范文
關鍵詞：電力 工程項目 成本控制
提高企業經濟效益是電力設計施工企業經營的最終目標，也是電力設計施工企業生存和發展的保證。然而隨著我國電力體制改革的推進，電力工程市場的逐步開放和分化使得電力施工企業暴露出以往大好形勢下掩蓋的管理薄弱、控制手段落后、材料浪費等問題。電力工程項目是電力設計施工企業增加盈利的重要途徑，加強電力工程項目的成本控制有利于提高電力設計施工企業的整體競爭力和經濟效益。
一、電力工程項目成本控制概述
近年來，電力施工行業全面推行招投標制，市場競爭異常激烈，電力工程項目成本控制已然成為降低電力設計施工企業運營成本、提高電力企業競爭力和整體經濟效益的有效途徑。
1.電力項目成本控制的內容
電力工程項目的成本控制內容可以按工程項目的三個階段來劃分。首先，電力工程項目招投標階段的成本主要是合同成本。電力設計施工企業及相關項目人員需在項目施工前對合同進行分析，如工程量核定方式、支付方式、違約及賠償規定等，全面理解合同內容同時規避可能存在的風險。其次，在工程準備階段需要注意的成本控制包括要素成本控制、技術管理成本控制以及進度成本控制。工程要素成本主要有人工費和材料費，二者的有效控制能夠直接影響工程的成本和經濟效益；技術管理成本主要在于對工程進行合理規劃，減少浪費，同時利用技術優勢直接減少項目的成本消耗；而進度成本控制注重的是工程項目的整體時間規劃以及資源的合理安排和調配，保證工程項目按計劃完成。再次，工程結算階段的成本控制，包括財務結算和行政管理成本。這部分的成本控制主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金，并進行相關的檢查和監督，對工程項目成本進行全方位分析，及時發現并糾正項目的成本偏差。
2.工程項目成本控制的意義
電力設計施工企業財務管理的一個重要內容就是工程項目成本的管理和控制，工程項目成本控制的效果直接影響到一個施工企業經濟效益的好與壞。工程項目的直接成本包括人工費、材料費、機械使用費以及其他間接費用等，這些費用約占施工企業總成本的90%以上。因此工程項目成本控制對電力設計施工企業的生存與發展具有重要的意義。首先，將工程項目的成本目標進行分解，加強工程項目成本控制力度，有利于將技術經濟責任制落實到位，明確施工管理各部門和各人員的權責利關系。其次，能夠充分調動員工積極性并提高工作熱情。分解工程項目的成本控制目標并將其落實到各單位，能夠將員工個人利益與工作目標相結合，使員工對完成任務、控制成本更有熱情和責任感。再次，有利于增強工程項目管理的計劃性。項目成本管理目標可以作為項目過程中各項活動的參照標準，有利于對規范工程項目的各環節，使項目的實施具有計劃性和合理性。
二、國內電力工程項目成本控制的現狀分析
1.項目成本控制意識薄弱
隨著電力工程市場的逐步開放和分化，電力施工行業競爭也日趨加劇，在這種形式下，工程項目成本控制已然成為提高設計施工企業經濟效益和競爭力的有效途徑。然而，電力設計施工企業年度考核指標往往是針對生產經營產值的完成和利潤目標的實現程度，對于項目工程關注的僅是項目工程的完成時間、完成的質量以及安全事故等方面的問題，很少涉及項目工程成本控制問題。同時，大多數工程項目的管理人員及施工人員都缺乏成本控制意識，有些人甚至認為項目成本控制只是財務人員的責任。因此在實際操作中項目管理人員和施工人員都沒有注意節約材料或采用科學的操作方法去控制項目成本。另一方面，部分電力設計施工企業在成本控制存在這樣一個弊端，即以事后控制為主忽視事前控制，關注靜態控制忽略動態控制，重短期、局部利益，輕長期、全局利益，最終導致整個工程項目成本管理粗放、效率低下。
2.相關人員責任不明確，權責不對等
由于成本控制責任大多被推到企業財務部門，未能落實到電力設計施工企業的各個職能部門，與成本控制相關的技術、安全、經營等相關部門未能充分發揮到成本控制的作用，這些都使得工程項目成本控制的具體工作不能落實到相關人員，責任不明確，成本控制很難切實落實和推進。另一方面，對于處在項目核心位置的項目經理來說，他們主要負責項目各方面的資源調度以及協調相關人員的工作任務，項目經理對整個工程項目目標的實現負有直接責任。但現實中，項目經理在工程項目的進行過程中往往權責不對等，例如項目經理沒有人事權，不能聘用或解聘工作人員；缺乏物資采購決策權，對于項目所需設備和材料等的采購沒有決策權。由于權責不對等最終必然導致成本控制方案無法落實，成本控制措施無法執行。
3.控制范圍狹窄，成本控制內容缺乏全面性
電力設計施工企業成本控制的重心主要在于直接成本控制，例如材料費、人工費、機械使用費等，沒有將風險成本、安全成本或是期間費用納入工程項目成本控制體系，這將不利于施工企業從宏觀上加強項目成本管理以及進行相關考核和控制。例如，部門企業將管理費用在工程項目上隨意列支，歪曲工程項目實際盈虧情況。另一方面，許多電力設計施工企業往往沿用過去長期保持的成本控制方法和控制標準，未能隨著企業的發展或環境的變化而變化造成，其可行性和有效性值得質疑。
4.缺乏有效的考核激勵機制以及監督機制
目前很多電力設計施工企業還遵循國有企業固有的模式，各部門、各崗位大都存在權責利不對等的現象，按崗定薪，考核多數是形式高于實質，對工程項目管理人員和施工人員沒有明確的激勵和考核機制。在實際工程項目過程中，成本控制理念的貫徹和實施效果未能在薪酬和獎金上充分體現，使得大多數員工成本控制意識薄弱，工作熱情和積極性沒有得到充分發揮，成本控制目標難以實現。另一方面，由于缺乏有效的監督機制，成本控制措施的執行也無法真正落實。例如，項目施工過程中可能會由于施工出現異常狀態而導致成本失控，但由于缺乏有效監督機制，各部門之間沒有聯動、相互監督制約，各部門都想撇清自己的責任，導致責任不清。
除以上問題外，我國電力設計施工企業成本控制問題還包括：在缺乏對業主和項目充分考察和論證的情況先，草草簽約，盲目墊資，為工程款拖欠和效益虧損埋下伏筆；施工預算未按分布項編制，無法把握成本控制點，缺乏可操控的成本控制模式等。
三、完善電力工程項目成本控制的對策
1.提高工程項目成本控制意識
電力設計施工企業激烈的競爭必然導致業主輪番的壓價，這使得施工企業只能從內部管理入手，在成本控制上尋找出路。因此，電力設計施工企業應在管理層領導的帶頭作用下，全面提高員工對工程項目成本控制的思想認識，樹立成本意識，提高施工企業經濟效益。施工企業要充分認識到成本控制在提高項目效益和企業效益上的重要性，將成本控制與個人的聘用、獎懲、升遷等聯系起來，全面貫徹成本控制觀念，讓參與成本管理和實施的每個人都意識到成本控制對企業經濟效益、個人收入所產生的影響，形成責任成本管理“全員、全過程、全方位”的控制局面，建立責、權、利相統一并承擔經濟責任的責任成本中心。
2.強化責任成本管理，建立責任成本中心
權責對等是工程項目成本控制的基礎保證。在工程項目施工過程中，項目成本管理目標需要進行分解并落實到項目經理和各級管理人員，形成一個成本控制責任網絡，建立責任成本中心。但光有責任還不行，相關人員還必須匹配一定的權限，例如項目經理可以在一定范圍內決定某些材料的采購或是聘用、解聘施工人員，保證權責對等才能使項目成本得到實質性控制。另一方面，電力施工企業應將成本責任和管理人員的績效掛鉤，對項目經理和各部門人員在成本控制中的業績要定期進行考核，與個人的工資、獎金掛鉤，形成全方位、全過程項目成本管理格局，保證項目過程中相關人員的責、權、利相結合，使成本控制真正落到實處。
3.建立全面成本控制體系
責任成本管理可以有效促進工程項目成本控制目標的實現，而在實際中，電力施工企業則要在責任成本管理的基礎上建立完備的成本控制體系方能保證成本控制措施的有效實施。主要應包括以下幾方面：首先是要制定周密的成本管理計劃，加強財務、技術、經營等部門之間的協調關系，落實成本責任關系，避免推卸責任的事情發生，讓整個電力設計施工企業對工程項目成本控制目標負責；其次，企業需要對項目成本管理全過程進行監督，定期或不定期的對工程項目的質量和成本控制的效果進行檢查，確保施工質量，同時督促工程成本控制的有效實施；再次，工程項目技術部門要加強對施工人員的培訓，確定最佳的施工方案，指導施工人員采用正確的方法、先進的技術進行相關施工工作，對選擇的材料和設備進行優化對比，合理的利用好每一種材料、完成每一道程序，進而達到保證工程項目質量以及控制成本的目的。
4.采用相關經濟措施控制成本
經濟措施是最直接、最直觀的成本控制手段，它主要是對電力工程項目的人工費、材料費、管理費等進行直接控制。在人工費控制上，主要是合理安排工期和施工步驟，保證電力工程項目各環節之間合理銜接，避免人員的浪費，同時加強崗位技術培訓提高施工人員工作績效；在材料費控制上應從采購、運輸、收發、保管等環節入手，減少每個流程的材料損耗值，同時科學合理的按照規程進行操作，避免施工過程中的材料浪費；在管理費控制上應合理設置管理機構，盡量減少管理層次，嚴格控制各項費用支出，做好合理科學預算，并進行定期審查，以實現對管理費用的控制。
參考文獻：
[1]鄭方榮.試析電力施工企業項目成本管理與控制探析[J].現代商業,2010(13).
