建設項目工程總承包管理規精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的建設項目工程總承包管理規主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：建設項目工程總承包管理規范文

從上面的分析可以看出，《建設項目工程總承包管理規范》與《中華人民共和國招標投標法》在關于物資采購管理方面的要求是有區別的。工程總承包管理模式由西方發達國家引進，相應的總承包管理規范參照的發達國家在工程總承包項目方面的管理經驗。發達國家市場發育程度比較高，大型項目建設主要靠民間融資，而我國的大型基礎設施項目以國有資金投資為主，因此與資金使用有關的要求自然也就不太一樣。根據《建設項目工程總承包管理規范》，總承包項目物資采購可以采用邀請招標的方式，但是根據《中華人民共和國招標投標法》，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目應采取公開招標的方式。按照《建設項目工程總承包管理規范》進行項目采購管理對于提高采購效率、保障采購物資的質量、規避合同風險等有一定的好處。但是目前國內國有企業承攬的總承包項目多數都是全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目，所以其物資采購必須遵守招投標法，原則上采用公開招標的方式，這與總承包管理規范規定的采購方式是有本質區別的。

2采購范圍和采購方式的確定

2.1總承包單位采購范圍的確定

總承包項目工程物資的獲取方式主要有三種：總承包商采購，施工承包商采購，物資供應商協助采購。總承包項目工程物資種類繁多，而總承包單位的人員配置相對有限，所有工程物資都由總承包單位采購是不經濟的，有必要確定總承包單位的合理采購范圍。對總承包單位而言，采購范圍的確定主要考慮以下幾個因素：成本/利潤、質量、風險、進度、自身采購管理能力等因素。文獻[4]提出采用帕累托分析法和主次因分析法進行采購管理范圍進行主次劃分，即根據事物在經濟技術方面的特征，運用數量統計分析的方法，對研究的事物進行分類排序，確定事物的重點和一般。該方法由意大利經濟學家帕累托提出，其基本原理為“關鍵的少數和次要的多數”，抓住關鍵的少數可以解決問題的大部分。通過該方法確定總承包單位的采購清單和總承包商外包清單。

2.2采購方式的確定

國內通常對工程物資一般采用分級管理模式，分為甲供、甲控和自購物資設備三類進行管理。甲供物資由業主（總承包項目即為總承包單位）作為招標人，簽訂供貨合同，組織材料供應；甲控物資以各分包人作為招標人，在業主的監督下招標，分包人與中標人簽訂供貨合同，由分包人組織供貨；自購物資是指除甲供物資和甲控物資以外的物資，由分包人自行采購。根據招投標法規定，甲供物資應公開招標采購，受客觀條件限制無法進行公開招標時依法進行邀請招標。甲控物資由各分包人分別招標會增加招標成本，還可能會由于單一分包人采購數量不多而導致采購價偏高。為形成數量優勢降低采購價格并降低招標成本，甲控物資可由總承包單位組織各分包人委托其中一家分包單位進行公開招標采購，其余各分包人參與，總承包單位監督。該做法在大型鐵路項目上采用得比較多。

3結束語

第2篇：建設項目工程總承包管理規范文

Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.

關鍵詞：EPC承發包模式特點；EPC面臨的現實問題；完善EPC

Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC

中圖分類號：TU72文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）17-0058-02

0引言

近年來的工程實踐表明，工程總承包管理，向我國大型建筑企業過去僅僅依靠項目成本控制和施工技術優勢，以實現項目效益的傳統項目管理理念提出了挑戰。大型建筑企業要進入建筑業產業鏈的高端市場――工程總承包市場，不但要擁有一流的施工技術，更加重要的是要具備強大的融資能力、深化設計能力、設備采購能力、項目管理能力和社會資源整合能力等，才能夠具備為業主提供總承包管理服務的能力。EPC（設計一采購 施工總承包）承包方式，在國際工程項目管理實踐中被廣泛應用。

1EPC交鑰匙承發包模式的特點

EPC交鑰匙承發包模式，又稱設計-采購-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發包模式，是一種包含設計、設備采購、施工、安裝與調試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購和施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程的承發包模式。EPC交鑰匙承發包模式具有以下顯著特點：

1.1 單一的權責界面：法律關系清晰、責任主體明確在傳統承發包模式中，業主不僅與施工單位存在施工合同關系，還與設計單位存在設計合同關系，與甲供貨物的供應商存在買賣合同關系；但是在EPC交鑰匙承發包模式中，業主只與總承包商存在合同關系，總承包商將工程的設計、采購與施工全權承攬。所以，在EPC交鑰匙承發包模式中，法律關系簡單，合同主體的權利、義務和責任明確具體，總承包商必須對最后交付的建設工程承擔百分之百的法律責任。應該說，雙方關注的重點已經完全轉向問題的解決，而不再存在責任的歸屬問題。

1.2 工程的系統整合：目標統一明確、各個環節統籌優化傳統的承發包模式，缺乏對設計和施工內在聯系和規律的研究和認識，完全忽視設計與施工的有機聯系并將其截然割裂開來，將設計、施工進行分別發包，客觀上致使設計者考慮問題時的角度就是單純設計，而不是整個項目，常常不考慮造價與工期就進行設計，而且設計和采購、施工整個脫節，這樣采購與施工的返工就不可避免，造成造價的提升、工期被延誤，如此就無法實現工程項目的整體目標。但在EPC承發包模式中，工程的設計、采購及施工由承包商承攬，能夠充分調動總承包商的積極性，在確保工程整體目標實現的同時，把優化設計、合理采購及文明施工有機地結合起來。EPC總承包模式不僅有利于充分發揮設計的主導作用，使設計、采購與施工的內部協調和深度交叉得以實現，進而實現整個工程的整合優化與系統統籌，并且因為總承包商可以在設計程序中納入進采購納，并且從設計、采購與施工的整個過程以及整體上考慮、處理問題，設計可以更充分地對設備、材料采購和現場施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優化設計方案，進而使工程的質量得以保證，工程項目的整體目標得以實現。

1.3 合格的建筑產品：最低性能保障、實現業主目的最低性能標準條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標準來衡量總承包商最終交付業主的建設工程是否是符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格的建設工程，成為業主檢驗建設工程能否通過竣工驗收的質量檢驗標準。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標準條款，有利于保障業主獲得合格的建筑產品，從而實現合同目的。

2EPC總承包工程項目管理模式面臨的現實問題

2.1 理念上的誤解很多人對總承包管理的概念認識還不清楚,甚至有錯誤認識。主要是因為在計劃體制之下，每個系統都擁有自身的基建隊伍，在部門分隔、行業壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺得,實施總承包管理是一種管理費用加大的的總承包，是需要施工費用再加上管理費的，而總承包管理型公司是皮包公司。

2.2 機制方面的不完善當前我國大多數勘察設計與施工企業還未設立相應的組織機構以和工程總承包對應,開展工程總承包的組織機構不完備。大部分企業在開展EPC總承包的時候,仍然對過去的施工模式予以沿用。并且項目管理體系也不完備,項目管理的組織結構方面不夠完善，作業指導文件、程序文件、工作手冊、崗位職責與計算機應用系統等方面均不夠健全,大部分的項目管理仍采用傳統手段與方法,先進的工程項目計算機管理系統比較缺乏。在質量、進度、信息、合同、造價等管理目標管理方面與先進企業相比，依然有較大的差距存在。

2.3 相關法律法規不健全EPC總承包工程項目管理模式雖然已經推廣好些年，可是因為觀念上存在歧義，現在除了在1984年國家計委與建設部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關工程總承包的法律法規及部門規章就再也沒有制定過。《招標投標法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》，這些法律法規只規定了招標、勘察、設計、施工及監理等，而在我國的法律法規當中對總承包這種屬于國際通行的工程建設項目組織形式則沒有相應的規定。關于招標投標管理，國家有關部門已經頒布了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》與《工程建設項目施工招標投標辦法》，無工程總承包的招標投標辦法。因為對工程總承包無相應的標準合同文本、實施細則、管理法規與部門規章等，致使行業主管部門與地方政府部門不知道怎樣去規范管理工程總承包，這就對工程總承包的發展產生制約作用。

2.4 總包方面臨問題較復雜

2.4.1 理解EPC總價固定的含義不明確在大部分人看來，EPC項目為固定總價的合同，因此不是在投標報價時過大的估計風險致使投標報價高而不能中標，就是在簽約時簡略看為固定總價而將合同的變更的權利放棄了。事實上所說的固定總價只是相對來說的，通常國際EPC項目的土建工程價提供的模擬工作量和單價的乘積為基礎，實質為固定單價，實際工程量改變，總價就隨之改變；而采購價格則以實現功能性闡述承包商應給出的貨物價格為基礎，若業主改變了對功能的要求、工作范圍增加或者是對實現功能的設備有特別要求，那么合同價格一樣會產生變化。

2.4.2 總包合同中隨機備件爭議較多因為EPC項目包括了設計、采購，即在簽訂EPC合同的時候，還沒有開始設計，業主僅能提供項目功能性描述，而在合同中沒能清楚的反映出采購的詳細規格、范圍等，這樣在以后項目執行中就可能會有爭議發生。這里隨機備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭議問題。由于設備規格、型號與廠家在合同簽訂時不能被確定下來，因而隨機配件的圖號、名稱也就無法被準確確定，所以有些業主就以參考項目或者是自身已有的項目為依據將配件數量與清單提出來，并且把這些數量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發現，利用設備招標確定的設備及備件和EPC總合同內容出入較大，將會出現下面幾種狀況：一個是在實質采用的設備中，業主要求的備件不能適用；再一個是在合同中沒有列出設備中務必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數量與實質需要出入較大的問題或多或少的存在。大型EPC項目不但有比較復雜的備件問題，同時環比需要考慮易耗品等、專用工具的數量及范圍。若沒有將這些問題弄明白就盲目簽約，肯定會帶來潛在的項目風險。

2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復雜，根據時間來劃分，可分為四個階段：一是預付；二是中間付款；三是臨時驗收；四是質保期結束，各個階段付款還要滿足其相對階段付款的條件。尤其是中間付款，相對來說更加復雜，涉及的內容有培訓、土建、設備供貨及安裝等。以不同支付條件來約束不同內容的支付。并且，除了預付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價格的調節、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時對支付條款的涵義要有準確的理解，在合同額中對墊付利息與支付風險做充分考慮之外，同時還要具備及時提出合同變更及計算變更、按工期編制支付預算及準確計算每次應付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務完成或超額完成，也不一定能得到應該得到的業主全額付款。

3怎樣完善EPC總承包工程項目管理模式

3.1 EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對這個模式的本質內涵有正確的認識。推行工程總承包時，之所以有比較大的難度，是因為業主、行業主管部門、政府管理部門對其認識不夠到位。面對這樣的狀況，必須要加大對推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優勢、特點及典型事例向社會做宣傳報道，使社會逐步認可工程總承包；其次與企業管理協會等單位及有關部門，開展不同層次的EPC總承包研討班、研討會，對業主進行培訓。

3.2 對EPC總承包工程項目管理模式的內部機制做一步完善。對于企業本身而言，應當對組織結構進行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機構建立起來，并向國外經驗多多學習，對能夠滿足EPC管理所需的復合型人才大力進行培養，在工程總承包項目管理中積極展開與國際交流和合作。要重點培訓工程總承包的項目經理,從而適應國內國外工程建設市場的需要。在企業內部，還需要建立起七大控制體系，利用規范項目管理運作，使工程總承包管理水平得以提高，標準化管理得以形成。

第3篇：建設項目工程總承包管理規范文

關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經濟的飛速發展和改革的不斷深入，我國的水電事業也得到了大力發展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性［1－2］決定了資質、業績雙優的水電施工企業在我國國內并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設備、專業技術人才等都有不足，這就造成水電建設工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質、業績雙優的施工企業總承包為龍頭，以分包隊伍和農民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當前水電建設工程分包管理存在的問題

1．1非法轉包、違法分包現象突出

雖然法律明確規定禁止工程非法轉包和違法分包，但在目前的建筑市場環境下，總承包單位將其承包的全部建設工程轉包給其他單位或將其承包的全部建設工程肢解后，以分包的名義分別轉包給其他單位的變相轉包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經業主同意、超越資質承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現象也很突出［6］。

1．2部分項目以包代管現象明顯

中國水電行業的大力發展，使得各大型水電施工企業承接的項目較多，但相關技術、管理人員不足，關鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉包或分包。但是出現將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因導致分包工程影響整體工程建設目標，最終總承包商受分包商影響，出現履約能力不強、違約甚至出現事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規范在水電建設市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質、業績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業務重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業績等資料審核不認真、不規范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮境內，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態向下游輸水的重要調蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構，其中膜厚0．75mm，無紡布規格為200g/m2;壩基防滲，根據地質、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例，從8個方面建設制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規章制度

為規范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關各方的合法權益，希尼爾水庫管理處作為業主單位，根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規及規章制度，結合希尼爾水庫工程建設管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規定的通知》等規章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式

“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產骨干建成分包隊伍的骨架，以農民工充實勞動力形成分包作業隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業人員的監管力度，確保作業過程管控到位，不出現死角，實現總承包單位施工現場管理層與作業層的有機結合，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行。

2．3引入承包商信用評價管理機制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現信用危機，又能為業主單位后續項目選擇資質、信譽均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴格“準入”“清退”制度

設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執行相關的“準入”“清退”制度，保證進入現場的分包隊伍具有相應的施工資質、管理水平和經濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規范分包隊伍和農民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關資質、業績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續工作。

2．5專家檢查組現場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現場分包情況，業主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規及業主相關管理規定。通過定期和不定期的現場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現場管理水平，增強了農民工的綜合素質，為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。

2．6加強教育培訓

通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監理單位召開合同分包管理經驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農民工的業務技能、安全意識和綜合實力。

2．7工程分包中農民工工資保障

為堅實有效地做好分包管理工作，業主單位將農民工工資監管作為分包管理工作中一項重要內容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農民工工資支付監管合同，在財務支付的過程中，實行扣留農民工工資保證金制度，扣留額度為工程結算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現場檢查無拖欠農民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農民工工資及分包商無經濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業主對分包商的管理力度，有效的保護農民工的合法權益。

2．8分包管理審計制度

希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續工作中按照新管理方式嚴格執行。審計制度的引入，既能提高業主單位內部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現提供了有力的保障。

3結語

在目前的水利水電工程建設市場中，水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。

參考文獻:

［1］孫曉巖．水利水電工程建設管理問題及對策探討［J］．中國水運(下半月)，2012(11):120－121．

［2］張利．淺析我國水利水電工程建設管理的現狀［J］．四川水利，2012(5):67－68．

［3］劉春榮．水利水電工程建設管理問題及應對措施［J］．河南科技，2014(3):256．

［4］馬琛．水利水電工程建設管理中存在的問題及對策［J］．中國新技術新產品，2014(17):149－150．

［5］邱德華，張梅．水利水電項目建設管理若干問題探討［J］．人民黃河，2001(3):30－31．

［6］繆成勛．大型水利水電工程建設項目管理方法的研究與實踐［J］．水力發電，2003(10):19－21．

［7］鄒劍平，周景濤．水利水電建設項目管理實施方法探討［J］．三峽大學學報(人文社會科學版)，2008(S1):122－123．

［8］趙輝．關于當前水利水電工程建設管理問題及對策的討論［J］．現代經濟信息，2015(4):386．

第4篇：建設項目工程總承包管理規范文

關鍵詞：油田 地面建設工程 施工管理

1、前言

隨著國內國際市場的進一步接軌，工程建設和管理日益走向專業化，石油工程建設項目管理模式也逐漸由業主自己成立工程指揮部進行管理的傳統模式向EPC工程總承包的專業化管理模式轉變。EPC總承包模式以其建設項目投資省、工期短、技術質量水平高、業主承擔的投資和風險小等優勢，逐步被工程建設業主所接受。在政府的推動下，我國相繼有很多石油建設工程項目采用EPC總承包模式，實踐過程中該模式正在走向成熟，同時也顯露出如工程總承包方面的法律法規不健全、具有國際競爭實力的工程公司數量少、企業高素質人才不足等問題。如何使EPC總承包模式在我國石油建設項目中健康有序的發展已成為一個亟待解決的大課題。

2、EPC管理模式簡述

EPC（engineer，procurement，construction，設計-采購-施工）工程項目管理模式是國內外工程項目管理中廣泛使用的一種工程承包模式。所謂EPC工程總承包是指由一家承包商或承包商聯合體對整個工程的設計、采購、施工直至交付使用進行全過程總承包的方式。總承包商對所承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，向業主交付具備使用條件的工程。

EPC工程項目管理模式的核心是承包商對工程項目的集成管理，以項目的整體利益為出發點，通過對設計、施工、采辦等各方面因素進行資源整合，優化配置，使整個項目的各項任務圓滿完成。工程項目總承包管理方式分為以下幾種： 交鑰匙工程總承包方式，設計、采購、施工總承包方式（EPC），設計加采購承包方式（EP），設計加施工承包方式（EC），設計加建造承包方式（DB），還有BOT、BOOT 等多種項目建設和承包方式。EPC工程項目管理模式在項目的進度、費用、質量控制方面均取得了顯著的成效。因為EPC總承包管理模式能夠使業益最大化地得到保護，所以，在我國很多工程項目中都使用了EPC管理模式。

3、EPC管理模式的優缺點

3.1、EPC總承包模式的優點

（1）EPC 管理模式可以使工程管理項目的優勢最大程度地體現出來，使工程項目的各項指標圓滿完成。對于投資方來講，因為要對項目的質量和投資把關，所以投資方需要通過監理公司對項目進行控制。PMC是對項目的投資控制和質量控制的專業化公司，通過對EPC進行監督，從而完成投資方對項目管理的任務指標。采用EPC工程項目管理模式是把項目中的設計、采辦和施工進行協調管理，然后將項目任務進行任務分解和過程分解。這樣可以使項目管理更加專業化，做到責任明確，管理有效。

（2）EPC管理模式可以降低項目交易成本。因為EPC承包方式是采用固定總包價格，這樣就可以對總體工程成本和造價進行有效的控制。顯而易見，整個交易成本也因此明顯地降低。

（3）EPC管理模式廣泛地應用了國內外先進管理經驗，實現了技術創新和管理創新。EPC管理模式在項目管理上采用更專業的分包商，同時通過標準化的過程控制完成項目管理。EPC管理模式使設計、施工、采辦三方面緊密結合，在西方發達國家已被廣泛采用。

（4）EPC管理模式可以縮短采購管理周期。采用EPC管理模式，由于總承包商提前介入工程前期工作，同時將采購工作納入到設計過程中，采購工作和設計工作相融合，這樣就縮短了整個工程的工期。因為采用了這種管理模式，當設計工作完成時，采購工作也基本結束。采購工作又和施工工作相銜接，設計、施工、采購的結合使整個工程項目工期得以縮短。再者實行EPC管理模式，使設計工作、采辦工作和施工工作擁有了更大的靈活性。由于在EPC的統一管理下，設計、采辦和施工三方之間責任明確，各個環節有章可循，使各項目工作得以圓滿完成。 同時，由于在EPC管理下的設計、采辦工作和施工工作可以同時進行，縮短了工程項目的建設周期。

（5）EPC管理模式減輕了投資方的壓力，不用將過過多的精力放在繁雜事務上，業主可直接與EPC承包商簽訂合同，大大提高了工作效率，減少了對合同談判環節，對設計、施工、采辦等管理協調環節，以及其他信息的收集量，從而能夠更好地關注影響項目的其他重要因素，使工程項目朝著正確的方向行進。

（6）EPC管理模式的運用使工程項目更加科學，并且符合法律程序。大多數情況下，采用EPC管理模式的項目一般都是大的工程項目，這種項目一般比較復雜，參與建設的單位也比較多，這樣就會帶來影響工程質量的一系列因素。如果沒有法律程序的依據，只靠個人能力影響以及部門的引導，工程項目的各項指標很難圓滿完成。EPC管理模式的基礎是合同，因為在合同中明確了雙方的責任和所承擔的義務，合同本身就是具有法律效力的文件，這種通過合同為依據的工程項目模式，能使人為干預和暗箱操作得到有效的制止，從而使工程項目管理按著法制化的軌道發展。

（7）EPC管理模式可以有效地提高工程項目的質量。因為EPC管理模式是由承包商負全部責任。這樣承包商會更重視工程的質量、安全、工期等因素。EPC總承包商進而會選擇更合適的施工方案、具有更高的專業管理能力和設計能力的優秀技術人員，來保障工程項目的質量。

（8）EPC管理模式優化人力資源配置和組織結構配置，減輕了業主方在項目中的理負擔和投入。一般來講，傳統模式下的項目組織機構臃腫、人浮于事，采用EPC管理模式后，使人員和資源得到整合。EPC項目管理公司是在項目確定后，按著設計、施工、采辦的不同需求組建項目部，項目部的各部門人員由各單位抽調組成，EPC項目部的經理負責項目部的全面工作。在項目運行時，公司的各相關部門可以對項目部的工作進行監督、指導和控制，以此保證項目部的活動符合各方面的利益。當項目完成之后，項目部抽調過來的人員回到原單位，EPC項目部也隨之解散。

3.2、EPC總承包模式的缺點

（1）承包商風險風險過于集中。由于EPC承包模式只針對個體企業承包，因此一旦承包商違約，其他任何單位不會負連帶責任，承包商就要賠償巨額賠償，也將會給業主帶來一定的風險。正由于這個原因，承包商在報價上會顯得過高。

（2）合同總價難以確定。因為工程項目在招標前，設計圖紙還沒有完成，具體的工程量不確定，所以難以定出合理的合同總價。

（3）對總承包商要求較高。需要總承包商必須全過程或若干階段，同時具有設計、采購、施工的能力，具有豐富的供應采購資源。

4、EPC管理模式在石油管道中幾點建議

（1）根據項目需求建立適應EPC模式的項目管理體系。之前，石油管道工程一直延續舊的管理模式，因此在實行EPC模式后，就應轉變以往的管理理念，明確各部門的職責，真正做到科學管理，使EPC承包商成為真正的責任主體和利益主體。

（2）加強合同管理。項目合同是項目實施的重要依據。一旦在雙方發生利益糾紛時，可根據合同上的協議，劃分各自的責任。因此，在制定合同時，雙方應遵循依法履約、誠實守信、協調合作、維護權益的原則，嚴格執行合同內容。

（3）學習國際先進經驗，培養復合型人才，提高業主管理人員的素質。要充分研究美國、歐洲等國家在總承包方面管理的經驗，結合中國國情，培養一批既具備堅實專業知識水平，又具備很強專業法律知識，懂外語、實踐經驗豐富的復合型管理人才。

5、結束語

綜上所述，EPC總承包模式是我國工程市場歷史發展階段的必然產物，既滿足了發包人的需要，也適應了市場的需求。隨著輸油氣管道建設第二個高峰的來臨，EPC管理模式將是今后一段時期國內管道工程項目建設的主流管理模式，將隨著我國經濟發展和工程管理水平的提高不斷地改進，并逐步與國際先進的管理模式接軌。

參考文獻

[1]徐曉權：《國際工程項目管理的特點與管理模式分析（下）》，《航天工業管理》，2007年10期

[2]常忠蛟：《試述工程項目管理模式的發展趨勢》，《山東電力技術》，2005年02期

第5篇：建設項目工程總承包管理規范文

關鍵詞：施工總承包 總承包商 工程分包

中圖分類號：TU721.2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）07（a）-0134-01

以當前來看，施工總承包模式仍然是國內建筑行業比較認可的一種管理模式。在施工總承包模式下，不可避免的存在著分包行為，這時總承包商起著舉足輕重的作用，要做好對分包的管理工作，正確處理好與分包商之間的關系，這都將對工程的質量、進度、造價等的控制有積極的推動作用。

1 施工總承包模式下工程分包的現狀

一些大型的建筑施工企業把自己不擅長或者利潤較低的一部分生產任務分包出去后，可以降低一些生產成本，提高利潤率，同時可以集中精力去提高自我的管理能力并加強自身專業化的施工能力。這樣，總承包商和分包商之間可以相互配合，各自發揮優勢，產出質量優良的工程項目。如今大多數的分包商很難得到具有高素質、高水平的現場管理人員以及技術工人，這就需要總承包商在簽訂合同之前要認真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技術工人的綜合素質。往往體系比較完善的分包商在合同報價時是比較高的，因為他們的管理成本、施工技術等需要的成本會比較多一些，但是這些已成體系的分包商施工效率高，管理水平先進，所以在一定程度上減輕了總承包商的管理壓力，而且在工期和質量問題上會有很大的保證。也會有一些小型的分包商，他們大多是在勞務市場招募一些臨時工，價格較低，但是工人的素質和管理水平是不能保障的。一個好的分包商對工程項目建設的質量好壞有很大的影響，所以在選擇分包商之前要對各個分包商進行多方面考察，同時在確定好分包商后還要督促分包商適時對工人進行培訓，提高綜合素質，保證項目建設的順利進行。

2 總承包商加強分包管理的對策

2.1 合理規劃施工現場布置

施工現場直接反映總承包項目部的管理水平，也是開發商對外銷售宣傳的門面，贏得開發品牌的關鍵環節。總承包項目部應做好以下幾方面現場管理工作。在施工組織設計中科學合理地規劃布置總平面圖，同時將“三通一平”做到既合理又經濟。根據施工進度的具體需要，按階段調整施工現場的平面布置，便于多家分包商同時作業。施工現場應三區分離，規范管理。作業區全部采用硬覆蓋，各工種作業場合理布置并且每項建筑單體工程采用全封閉，使施工標準化，現場公園化，宿舍公寓化。各分包項目部管理人員及作業人員應統一著裝并佩戴胸卡，用安全帽的顏色區分管理和作業人員，便于現場管理。現場辦公室應有統一明確的標志，項目部成員人名上墻，保證機構完善，職責清晰。

2.2 嚴格管理分包單位安全

在選擇分包單位時，總承包商要杜絕考慮安全不達標、不遵守合同的分包商。同時要收集各種分包單位的資料，建立相關的檔案，包括各分包商的企業資質、安全許可證、人員配置情況、設備配置情況、專業化程度以及近幾年的安全生產狀況等。在必要時，可以與分包商協商，要求其從合同價款中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規定履行安全義務時，總承包商可以在不經過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進行安全方面的投入，保證安全生產，在工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包商。加強對分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產條件，規范分包商的安全生產行為，明確和落實分包商的安全生產責任，增強全員的安全意識和素質，讓建筑安全政策法規和安全行為準則成為人們的自覺行為規范，從而減少安全事故的發生。

2.3 全面監督分包工程質量

在施工總承包模式下的質量管理方面，總承包商要對整個建設項目負責，同時還要對各分包商所負責的系統功能進行監控管理。將工程分包出去前，總承包商要對各分包商的施工實力進行評估，要保證分包工程能夠順利完成，并且質量達標。施工時，還要對分包商的施工流程進行控制，審查施工措施是否規范，確保不存在質量方面的隱患。在施工過程中，總承包商對工程質量應嚴格把關。施工完成后，對于已經驗收合格的建筑產品，總承包商要組織相應的人員，使用規范的技術手段對成品進行保護。同時，做好檔案的整理工作。

2.4 嚴格監控分包工程進度

總承包商必須嚴格把握工程的整體進度，周密籌劃進度計劃，并且時時監督控制。總承包商在和分包商簽訂合同時要斟酌好合同工期，在編制施工計劃時，必須留有可調整的余地，預防意外情況的出現，造成工期延誤。實施計劃監控時，應經常地、定期地跟蹤檢查實際進度情況，與計劃進行對比分析，及時調控。當發現某些工序拖延工期時，必須立即對其可能產生的影響和后果做出明確的判斷。以書面形式通知分包單位，采取必要的措施。另外，發揮總包的協調作用，盡量避免工期延誤。

2.5 全面加強分包合同管理

合同簽訂前必須對分包方進行資信調查。資信調查之所以是一個重要問題，是因為這樣可以使合同得以安全履行，以此保證合同的目的可以順利達成。同時因其在習慣上又易于被忽視，所以必須對此有所重視。健全項目合同專人管理制度。由于工程項目龐大、復雜、施工周期長，分包隊伍多，在施工過程中經常出現設計變更和計劃的修改，以及對合同某些條款的變更。因此，在施工總承包中要有專人及時做好設計和施工變更洽談記錄，明確變更而產生的經濟責任，作為索賠、變更終止合同的依據，這也就是從合同審核中要產生效益。注意規避合同風險。由于建設項目關系的多元性、繁瑣性、多變性、履約周期長等特點及建設項目資金龐大、市場競爭過于激烈等因素，所以應謹慎分析影響工程施工的各種風險因素，在簽訂合同時盡量規避掉承擔風險的條款，在履約合同過程中采取合理措施，防范風險的發生。

2.6 有效協調總分包商關系

總承包商應在合同條款中明確各分包商有協調配合義務，服從總承包商的管理。總承包商可以制定一系列的獎懲措施，進一步強化分包商主動去配合總承包商協調管理的行為，遇到無故違反總承包商要求的分包商，必須進行批評更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時按期舉行協調會，用于管理一些日常協調事件的處理，以此來提高分包商對項目的整體觀念。

3 結論

通過以上分析，施工總承包模式下總承包商對工程分包的管理可以從分包單位安全、分包工程質量、分包工程進度、分包合同管理等方面進行考核和控制，力爭使分包工程順利實施。

參考文獻

[1] 陳金林，王寶龍.關于如何加強工程施工總承包管理與控制[J].城市建設，2012（5）：54.

第6篇：建設項目工程總承包管理規范文

關鍵詞：聯合體；EPC總承包；施工管理

隨著行業的發展，EPC（即設計采購施工）這種承包形式已經逐步被越來越多的水利行業人士所熟知和認可，以這種形式進行承發包的項目也呈增加趨勢。對承包人而言，在EPC模式中，承包人可以是單一企業，也可以是多家企業組成的聯合體。而第一種情況對企業的要求較高，需要同時具備相應的勘察設計資質和施工資質，而在我國國內，這樣的企業可以說是少之又少。所以我們普遍采用第二種形式，即以設計單位和施工單位組成聯合體承接EPC總承包項目。而在這種形式下，我們通常又以設計單位作為主體單位進行項目策劃及管理。

1 通過合同手段，約束其行為

合同是當前最行之有效的管理方式，它保護了合同雙方的合法權益，并受到法律保護。與一般的施工合同所不同的是，在聯合體施工合同中，除以往施工合同中所約定的常規條款外，還特別要明確以下幾點以降低和轉嫁牽頭人在EPC總承包合同中所承擔的施工風險：

（1）要求施工方向牽頭人提供履約保函，或由施工方以聯合體名義直接向發包方提供履約保函，以確保施工方能夠在工程建設過程當中履行相應承諾。

（2）牽頭人對施工方的一切支付以發包人對牽頭人的對應申請部分已進行支付、資金已到牽頭人單位賬戶為前提條件。若因發包人不能按時或足額支付工程款給牽頭人，造成牽頭人不能正常支付工程款給施工方時，施工方承諾不因此發生糾紛、或以任何理由或任何方式向牽頭人提出經濟賠償或補償等要求。

（3）施工方承諾接受牽頭人對施工方的工程進度、施工質量、安全生產、文明施工和竣工資料整理等項的考核。考核辦法由牽頭人負責制定，考核費用根據工程總投資的大小，可參考取每期進度款的0.5%～2%不等。

（4）施工方不能因征地等由發包人原因造成的工期延誤和費用增加等事項向牽頭人提出索賠。但可以與牽頭人以聯合體的名義共同向發包方索賠。

這樣，牽頭人在項目實施中既降低了自身風險又把握了施工管理的主動權。對開展下一步的具體施工管理提供了有利保障。

2 確立組織機構，制定規章制度

2.1 組織機構

項目實施前期，聯合體內部應迅速成立項目管理部并確立組織機構，明確各崗位職責。與以往不同的是，聯合體組織機構，需要分別從設計和施工兩家單位抽調具備相關資質的人員進行搭建。

2.2 制定規章制度

牽頭人在承建各方進場后，還應編制《×××總承包項目管理實施細則》，更進一步的對施工方的工作內容做具體要求。該實施細則應圍繞國家相關法律法規、施工管理規范及施工合同中所約定的主要內容進行編寫。主要體現在“四控制”、“兩管理”、“一協調”等方面。

2.2.1 “四控制”即投資控制、進度控制、質量控制及安全文明控制。這四方面直接關系到項目實施的成敗。因此，內容的編寫要詳細，具體。

2.2.2 “兩管理”即合同管理和信息管理。合同管理關系到項目大局的把控，可以為整個項目指明方向；信息管理包括項目實施過程中的資料收集和檔案資料整理等方面，也是必不可少的一方面。

2.2.3 “一協調”即協調各方工作關系。因項目承包形式為EPC總承包，做好設計施工采購的協調，使之及時、有序的開展各方工作就成了總承包項目部工作的重要內容。

3 建立考核獎懲機制

在所有工程項目中，施工方都扮演了極為重要的角色，他們的工作態度直接關系到工程質量的好與壞、工程項目的成與敗。因此，如何充分調動施工方的積極性就成了牽頭人施工管理工作的重要內容。當然，激勵方式有很多種。此處，筆者僅就考核獎懲制度進行簡要闡述。

為了避免在簽訂施工合同時因考核事項發生糾紛，聯合體各方在標前協議中就應明確考核點數和考核的概要內容。中標后，具體的考核辦法可經過聯合體內部協商，達成一致后直接寫入施工合同或者簽署補充協議，作為施工合同的組成部分。

具體的考核辦法可分為三部分，分別為質量、安全和進度，每部分考核滿分為100分，最終考核得分按三部分的加權平均值計，各部分比重可參考為：質量占40%，安全占30%，進度占30%（根據工程性質的不同，比重可進行相應調整）。最終考核分數為85分以上的，施工方可獲得考核金的100%；分數在60～85分的，可獲得考核金的50%；分數在60分以下的，不予以獎勵。

（1）質量考核內容。本部分主要考核施工方的質檢機構、人員及工作情況；規章制度、施工要求和質量控制措施；施工記錄資料是否齊全；單元工程質量評定情況；試驗工作；質量管理類指令執行情況；質量事故情況等。

（2）安全考核內容。本部分主要考核施工方的安全生產制度與責任制落實；安全教育情況；安全技術措施；危險源辨識及應急預案；安全檢查；安全指令落實；安全生產標識；安全事故情況等。

（3）進度考核內容。本部分主要考核施工方的進度計劃；合同工期管理；工程量統計；進度目標；項目經理駐場情況等。

考核時間可以為每月考核或者每季度考核。建議考核獎金每月或者每季度發放，這樣較結算時統一發放更有利于鼓勵施工方在過程中的工作開展。

4 結束語

綜上所述，在EPC總承包這種模式下，設計單位面臨了很多由施工所帶來的壓力、責任和風險，而要消除或者降低這些風險，唯有采用行之有效的方法加強對施工方的管理力度。同時也希望有相關的政策或文件規范各方的義務和責任，使EPC總承包這種模式能夠更順利地發展。

參考文獻

[1]丁士昭.建設工程項目管理（第二版）北京：中國建筑工業出版社，2007.

[2]王卓甫，楊高升.工程項目管理原理與案例[M].北京：中國水利水電出版社，2005.

[3]張水波.國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理[M].北京：中國電力出版社，2008.

第7篇：建設項目工程總承包管理規范文

【關鍵詞】建設工程，專業分包，風險，控制

隨著改革開放的深入，建筑市場不斷發展，建設工程的規模越來越大，建筑市場的專業化程度越來越高，建筑企業的管理層與作業層逐漸分離，建筑工程施工專業分包越來越多地被應用于建筑施工管理。建設工程施工專業分包通過多年的發展，取得了較好的的管理成效，使建設工程項目更加專業化、精細化，從而達到降低成本、提高利潤的目的。但是，在建設工程施工專業分包管理過程中的一些現象和做法，導致建設工程施工專業分包存在一定的管理的險，阻礙了建筑市場專業分包管理的正常發展。

一、建設工程施工專業分包存在的風險

（一）肢解建設項目違法分包

施工總承包企業對于其承包的工程項目進行專業分包，是我國建筑市場常見的施工管理模式。但在實際操作中，有些總承包單位將應由一個施工單位施工的“單位工程”分包給幾個所謂的專業施工單位來施工，即將工程肢解分包。將工程項目肢解分包，通常是由于對專業承包的劃分過于細化，并在招標文件中事先確定，使得設計與施工階段性進程混淆被合法化，其實質是無效的分包合同。

《中華人民共和國建筑法》第二十四條規定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。”根據《中華人民共和國合同》的相關規定，因肢解發包所簽訂的建設工程施工合同無效。如肢解分包屬于肢解發包的一種，則因肢解分包所簽訂的專業分包合同亦屬無效合同。

（二）專業分包隊伍技術水平差

建筑市場上的分包商的技術水平和專業素質參差不齊，再加上掛靠資質現象嚴重，許多不具備專業分包主體資格的施工單位通過各種渠道拿到分包工程，導致工程質量不符合技術規范。個別分包隊伍的技術水平較差、整體素質偏低，忽視對工程項目的系統性管理，不認真對待工程，甚至為了追求更高利潤，在材料使用中以次充好，嚴重危害了施工質量。另外，由于分包人主體資格不合法，導致所簽的專業分包合同無效，進一步增加了民事訴訟風險。

（三）專業分包合同不規范

專業分包合同是建設工程施工專業分包管理的依據和工作基礎，是規范和約束合同雙方當事人權利義務的法律依據。在現實中，總承包單位常常對專業分包合同內容、形式、條款的審核具有較大的隨意性，經常出現合同內容不全面、合同條款不嚴密，文字使用模糊等問題，造成專業分包合同履行過程中出現糾紛、推諉、扯皮等現象，嚴重影響了總進度、總質量、總成本等總承包合同條款的正常履行。

（四）專業分包質量監管不到位

有些總承包單位的分包管理體系不健全，在簽訂專業分包合同之后，疏于對專業分包工程的施工管理。尤其對于一些專業性強的特殊工程項目，總承包單位缺乏相關的專業技術管理人才，忽視了專業分包施工過程管理，給工程建設帶來巨大的隱患。另外，工程監理在專業分包施工過程中，對分包單位的技術審核不嚴格，或者為了均衡各方利益而采取消極管理的態度，同樣會給分包工程質量管理帶來很大困難。由于專業分包工程質量監管不到位，導致分包工程的質量、工期、安全等一系列潛在問題，總承包單位都必須向業主承擔違約及賠償的連帶責任，加劇企業風險。

二、建設工程施工專業分包風險控制策略

（一）規范專業分包行為

施工企業的管理人員應加強《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等相關法律法規的學習，不斷強化企業領導層、項目經理、合同審核人員的法律意識和風險意識，從思想上筑牢預防專業分包法律風險的有效防線。建立健全管理機構和各項規章制度，對不符合專業分包規定的項目，堅決不允許分包；對符合專業分包規定的項目，杜絕隨意指定專業分包單位，要嚴格審核專業分包單位的資質、施工人員技術水平等資料，審慎簽訂專業分包合同。加強專業分包工程管理，將建設工程項目專業分包的管理風險從源頭上降到最低。只有通過有效的招投標程序確定的專業分包單位，才能夠選到技術進步、管理先進、人員穩定的合格分包隊伍，才能使總承包單位與專業分包單位通過緊密合作降低施工成本、互惠互利，有利于施工企業的長遠發展。

（二）嚴格專業分包承包商的確定程序

要選擇資質及信譽良好的分包隊伍，必須嚴專業格分包承包商的確定程序。面對紛繁復雜的專業分包商市場，一定要依法規范專業分包承包商隊伍的準入機制，通過招投標方式選擇資質過硬、實力雄厚、管理有素、經驗豐富的專業分包商隊伍。首先，在資質業績審查方面，要注重審核專業分包商提供的“五證一照”的真實性、合法性，是否有資質掛靠嫌疑；對于分包單位提供的施工業績資料，尤其注重特殊專業分包項目的工程質量、工程類別、施工安全、自有設備等業績情況的審核。其次，在分包隊伍人員素質方面，除了關注技術負責人的專業技術水平和職稱情況外，還應該關注管理層的組織管理能力和施工工人的熟練程度。

（三）規范專業分包合同管理

專業分包合同是處理糾紛的法律基礎，通過規范專業分包合同管理，避免和減少因合同管理不當造成的不必要損失。首先，制訂專業分包合同管理制度，設立專職管理人員，包括專職法律人員和技術人員，建立合同執行責任制。其次，廣泛使用專業分包合同示范文本，規范合同內容，嚴密合同條款，合同中除了應具備工程范圍、工程質量、工期、撥款和結算、竣工驗收等一般性條款外，還必須明確禁止分包方轉包和再分包，明確約定履約保證金、質保金的交納和扣留，違約責任及合同爭議的解決等條款。最后，規范合同審批程序，明確合同責任，分包項目必須嚴格按照合同條款執行，保證合同目標的實現。

（四）強化專業分包質量監管

專業分包工程項目質量監管，需要通過加強施工現場管理來實現。專業分包是一項系統的管理工作，分包項目的質量關系到總承包項目的總體施工進度、總體施工成本、總體工程質量，因此在專業分包施工過程中要嚴把“工期、進度、質量、成本、安全、環保”六關，決不能以包代管，放任自流。專業分包施工要服從總體施工進度要求，若總承包單位缺乏相關專業技術管理人員，可以通過聘請協作的方式，聘請行業內相關專業人員進行質量把關，決不能以總承包單位項目技術人員不懂為由推卸責任。同時，加強監理人員對分包項目施工的過程控制，明確質量責任，發現問題及時整改，化解項目風險。

總之，在建筑市場競爭激烈的環境下，部分施工單位為了提高單位的核心競爭力，將主要競爭優勢集中在專業工程項目的技術水平上，建設工程施工專業分包管理模式越來越被建筑市場所接受。施工總承包單位只有具備較高的建設工程施工專業分包管理協調能力，并不斷總結經驗、吸取教訓、逐步完善，才能實現雙贏，將企業做大做強。

參考文獻：

[1]刁萬洲、王金龍.國際工程分包淺議[J].施工企業管理，2010（3）

第8篇：建設項目工程總承包管理規范文

關鍵詞：工程分包 結算審計

在經濟高速發展的今天，工程分包施工已經普遍存在并廣泛應用于工程建設的各個方面，為國家建設和民生發展做出了巨大貢獻。與此同時，工程分包施工也存在一些問題。由于工程分包在法律法規層面沒有更為詳盡的規定，在實際施工操作過程中，容易引起分包各方的法律糾紛，而且這種糾紛也常常因為沒有統一的規定，解決起來當對困難，結果就會造成工程分包結算無法正常進行。

本文將從工程分包的不同角度，通過審計獨立客觀的審查活動，真實評價工程分包所產生的社會效益與經濟效益，以及分包結算控制效果是否合理展開論述。

1.工程分包結算審計目的

開展工程分包結算審計的目的，就是希望通過審查工程分包管理的各個環節，查找其中還存在哪些問題和不足之處，從而幫助工程分包單位總結經驗，提高工程分包管理水平，避免出現不必要的法律糾紛。同時通過審計，從經濟監督的角度，真實而客觀地反映工程分包結算管理執行情況。

2.工程分包結算審計內容與關注重點

工程分包施工內容豐富，這在2000年1月30日國務院頒布的《建設工程質量管理條例》（279號）第二條規定中可以了解。但工程分包形式只有專業工程分包與勞務分包兩種，審計工作可以從這兩種分包形式展開。審計內容不能只局限于分包結算審查，同時需要審查工程分包企業資質、人員資格；市場準入許可；招（投）標程序；合同簽訂；工程分包機構設置；分包工程質量、進度、投資管理文件；材料、設備管理；現場變更簽證；分包施工資料；財務掛賬及付款情況等。這些與工程結算息息相關的不同方面，構成了工程分包結算審計的內容，當然，具體實施審計過程中，受人力、物力、時間等的限制，審計工作需要突出關注重點。

2.1招投標與合同管理

工程分包是否合規合法，取決于工程分包招投標過程是否嚴格執行有關規定。許多違規工程分包情況的出現，很大程度上就是由于發包方不嚴格執行規定造成的。

審計對工程分包招投（議）標與合同管理的審查，需要不斷拓寬視角，深入細化審查內容：招標是否經過授權，投標單位是否辦理相關市場準入手續，招標文件所確定的投標人條件、評標方法等是否符合相關規定；評標過程是否合規，招標單位按照招標文件所確定的評標標準和方法組織招標；合同內容是否與招標文件的要求一致，合同約定的結算和付款方式、質量標準、工期目標及雙方權利義務等條款是否清晰、明確；簽訂的勞務分包合同是否存在事后合同，是否存在簽訂補充合同規避招標的情況；勞務分包合同的履約過程是否存在違約情況，違約后有無依據合同相關條款執行。

2.2工程設備與材料管理

勞務分包一般不存在，它主要是指專業工程分包對于工程設備、材料的管理。發包方、分包方對于這種管理如果不到位，容易出現工程設備、材料丟失或過度浪費，往往直接抵消分包施工費用，造成工程分包方財務虧損，發方包管理被動。

審計工作需要審查發包方與分包方設備、材料領用的內部控制制度是否健全，領用、登記手續是否完備，料單是否齊全；分包方自購料的相關資料是否齊全，指導價中未包含的自購料是否及時報上級部門進行批價并按程序組織采購；工程分包結算中發方包是否按分包方實際領用設備、材料抵扣其分包施工費；發方包設備租賃是否執行相關規定等。

需要特別注意審查發包方的概預算管理部、物資供應站、財務科、現場施工項目部等各方所持領用設備、材料清單是否完整一致，避免出現分包結算費用未扣、少扣或者多扣設備、材料費的情況。

2.3工程質量、安全與進度控制

根據工程分包的實際情況，發包方應該就工程分包制訂專門的分包工程質量、安全、進度控制制度，嚴格工程分包質量、安全、進度等方面的管理，這里所指不是建設方、監理方對總承包方與分包方的管理與控制，而是指總承包方作為發包方，它對分包方在工程質量、安全與進度上的管理與控制。實際上，目前很多工程項目均缺少總承包方對分包方層面的管理與控制措施，總承包方常把建設方、監理方的管理與控制，等同于它對分包方的管理與控制，這種做法欠妥。工程分包在質量、安全與進度上的管理與控制，既有建設方、監理方對總承包方、分包方層面的，又有總承包方對分包方層面的，二者相輔相承，不能混淆。對于工程分包結算審計，要側重關注總承包方對分包方層面的質量、安全、進度的控制和管理。

審計審查主要方面有：是否成立專門機構對分包隊伍進行管理；施工單位、材料機具進場、關鍵工序檢查、隱蔽工程驗收等技術資料是否與工程同步；出現不合格項等質量問題是否按要求返修；是否制訂專門的安全管理應急制度；是否定期檢查分包方進度控制情況，出現進度拖延情況是否及時分析原因并采取措施，有無按合同條款進行處罰等。

2.4分包結算管理

分包結算作為審計核心內容，其審查質量直接決定了工程分包結算審計的效果。工程分包結算審計也與一般的工程造價審計，存在不同。一般工程造價審計，關注的是整個工程的造價；工程分包結算審計，關注的重點則是整個工程的分包結算，以及與它相關的其它方面。審計過程中，區別二者的不同，隨時調整審查內容。

審計在工程分包結算審查過程中需要側重的方面有：分包結算管理制度是否健全；分包結算是否執行工程分包合同約定；分包結算中工程量計量、定額子目套用、材料價格及取費等是否合理；分包方上報的資料是否及時、完整、準確，重大變更是否按程序進行，相關記錄是否齊全；分包工程結算金額是否超出建設單位與總包單位的結算金額，并分析超出原因等。

2.5財務掛帳與付款

資金是否及時到位往往在很大程度上決定著工程分包進度，進而會影響到整個工程項目的建設工期，如果處理不當，可能引起勞資或者法律糾紛。在審計過程中，對財務掛帳與付款情況的審查自然相當嚴格。需要審核對外分包工程款項是否按工程項目列帳，掛帳依據是否充分、準確；支付進度款是否有相關部門簽字確認，形象進度是否符合工程實際；支付結算款是否符合合同約定，手續是否完備，甲供料是否按規定在結算時全部扣回，有無存在超付款情況；質量保證金是否按規定預留，質保期滿、質保金支付手續是否齊全等。

審查翻閱財務掛帳與付款等憑證工作量巨大，對開展企業工程分包結算審計或是某項工程分包結算審計，需要審計人員事前做好基礎財務工作，抓住重點深入審計，以提高審計效率與審計質量。

第9篇：建設項目工程總承包管理規范文

關鍵詞：DB模式；DBB模式；組織架構；合同形式

中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A

1 設計施工總承包模式簡介

設計施工總承包（Design+Build）模式是將設計和施工相融合的一種工程發承包方式，簡稱“DB模式”。建設部頒布的關于培育發展工程總承包的相關指導文件中定義， “設計施工總承包是工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對工程質量、安全、工期、造價全面負責。”美國建筑師協會（AIA）認為設計施工總承包是由一個機構同時負責設計和施工，并與業主簽訂負工程全部責任的單一契約，同時提出設計及施工報價，并在工程進行初期即獲施工委托，設計與施工有可能并行作業。在DB模式的定義上，國內外基本是一致的。

DB模式并不是一個全新的概念，在設計和施工功能專業化不強的古希臘時代就早已經采用，宏偉的廟宇、公共建筑等土建工程都是由營建師設計并建造的。在文藝復興時期由于工程的復雜性增加，使得設計和施工功能專業化，從而建筑師和工程師各自的責任義務分工明確，最后形成傳統的設計+招標+施工（Design+Bid+Build，簡稱DBB）工程承包模式，并成為主流。而近些年，隨著企業管理水平的提高，DB模式的理論及實踐研究日益深入，市場競爭機制日益完善，應用DB模式的工程項目總量持續增長。尤其在國外的政府采購項目中，DB模式已成為主要的公共項目承包模式之一。

2 設計施工總承包模式優劣性分析

傳統DBB(設計-招標-施工)模式是指業主委托咨詢單位對前期工程立項、可行性研究分析，待業主確定投資建設項目、取得相應地質勘測報告后，進行設計工作階段的招投標，由業主選擇建筑師、工程師進行建筑外觀、功能和結構的設計。在取得設計圖紙后，業主再通過施工階段的招投標工作來進一步選擇施工單位。業主在施工單位進入現場開展施工工作時，業主還得委托監理單位來對整個工程項目進行全方位、全過程的監督，以確保業主的利益得到最大化的保障。而DB模式的實質是一個承包商或聯合承包商按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。兩種模式的組織架構如圖1、圖2所示：

圖1DBB模式組織架構圖

圖2DB模式組織架構圖

兩種模式對比分析，DB模式的優缺點主要表現為：

優點：（1）有效縮短項目建設工期。DBB模式下業主把一個整體的工程劃分為多個階段分別依次進行招投標，施工單位必須等設計單位完成工程設計之后才能進入施工現場作業，建設工期長。DB模式沒有將工程分割為設計與施工兩種角色與責任，而取而代之的，業主將工程直接發包給負責設計與施工的總承包商，成為單一的責任劃分。它可通過各項工序合理安排，實行動態、交叉作業，施工工作也能介入設計階段，實行快速施工法，有效地縮短項目建設工期。

（2）能夠有效的提高工程的質量和建設水平。傳統DBB模式下設計單位為了突出其設計的獨特性和創新性，在設計中會很少考慮其施工的難易程度和可行性。而DB模式能有機整合設計及施工，設計工作能充分了解施工方案、工序、安全、質量、工程環境、資源等要求，全面考慮施工的可行性、操作性，從而有效的提高工程的質量和建設水平。同時運用DB模式可以避免工程質量責任劃分糾紛，質量發生事故時不會出現設計和施工雙方互相推諉的現象。

能夠合理的降低項目的投資和風險。DB模式下的管理人員對項目實行全過程、全方位的控制與管理。在該模式下，造價的不確定因素減少，業主更易確定和控制造價。國外經驗證明，實行設計施工總承包模式，平均可降低造價10%左右。同時，組織架構調整，與業主直接簽訂合同的承包商減少，可以提高業主管理效率，減少管理費用，并減少合同執行帶來的風險。

而缺點主要有：（1）采用DB模式，業主在完成項目前期的策劃、立項工作后，把建設項目的設計施工委托給一家承包商，即由承包商為業主提供包括項目設計、施工安裝直到竣工移交給業主的全過程服務。業主對最終設計和細節控制能力大幅降低。（2）設計階段是項目成本控制的關鍵階段，總承包商的設計對工程經濟影響重大，因此，DB模式要求總承包商經濟技術力量雄厚，并具有較強綜合管理設計和施工過程的能力。（3）我國引入DB模式的時間比較短，目前仍處于探索階段。項目實施過程中，由于沒有標準文本合同及簽訂合同時的權責不明確，容易造成索賠的認定比較模糊，從而使業主及承包商的利益都受到一定程度的削減。如何設計項目利益攸關雙方的權限和責任，并完善相關法律法規和實施程序，需要參與多方理論結合實踐研究。

3 設計施工總承包模式運作流程

DB模式運作流程包括：招投標階段、設計階段與施工階段。傳統DBB(設計-招標-施工)模式下的各階段具有時序性，且參與各方相互獨立，而DB模式的總承包商為一方或一個共同聯合體，各階段工作內容也有交叉整合。

招投標階段

業主通過招標文件提出對項目的預期要求，如工程竣工的質量標準、各項試驗和性能指標等，然后進行公開招標。若承包商自身不具備相應的設計資質，必須根據業主要求選擇合適該工程的設計顧問作為自己的合作伙伴，設計團隊與總承包商充分溝通后，進行方案設計和投資估算。業主對參與投標的承包商的設計方案和綜合實力等進行評估，確定中標單位。

設計階段

在DB模式下，總承包商可以較早地參與工程前期策劃和設計工作。對總承包商而言，一方面，在招投標階段只需提供概念設計方案，中標后可以邊設計邊施工。在設計時充分考慮施工時可能會采用的技術、設備和人力資源情況，使得設計與施工更協調緊湊，盡量減少施工中的不必要的設計變更，方便施工，降低施工成本，縮短工期；另一方面，施工和設計同步進行的建設模式也增大了總承包商項目管理上的難度，總承包商需要同時統籌施工和設計管理，并在協調設計出圖、咨詢顧問公司檢查、業主批核和工程施工圖出圖等各個環節上嚴格控制工程質量和時間、以配合施工進度。

（3）施工階段

總承包商在施工階段的主要工作包括選擇分包商和供應商，組織現場施工。其中現場施工的組織與傳統DBB模式相同，差異主要在于對分包商和供應商的選擇。總承包商根據項目特征及企業自身具備的相關資質，將工程分項管理，其中包括主體工程和專業工程（如設計、機電工程、精裝修工程、鋁合金幕墻工程等）總承包商將招標文件中涉及的專業工程進行整理，組織分包商和供應商共同擬定投標文件。具體方法是總承包商將業主要求轉交各專業公司，指定其根據方案設計進行系統設計，并提出報價，這是總承包商轉嫁風險的一種方式。在投標前與各專業公司簽訂標前協議，協議中明確，如果中標總承包商將參考該投標價結合實際簽訂正式合約，如果未能中標，專業公司投標過程中產生的費用由其自行承擔。

4 設計施工總承包合同方式

按照工程結算形式的不同，設計施工總承包項目的合同常采用總價合同與單價合同兩種形式。總價合同指總承包商在投標時，確定一個總價，據此完成項目全部內容的合同 （一口價）。若發包人選擇總價合同形式，總承包商將承擔較大的風險 （主要是工程量風險與原材料價格上漲）。單價合同指總承包商在投標時，按估計的工程量清單確定合同價的合同 （名義總價）。綜合比較兩種合同形式，單價合同對總承包商較為有利，單價合同可以避免工程量風險與材料價格風險，當通過設計變更增加相應工程量時，可以為索賠提供有力的依據。但單價合同形式，需要發包人提供工程量清單，由于開列清單要求設計圖紙具備一定深度，因此在目前的設計施工總承包合同文件大多采用總價合同形式。

5 結語

設計施工總承包模式在中國的推行尚處于起步階段，目前，國內尚未出臺適用于該模式的招標文件范本或合同范本，也缺乏配套的法律、法規和管理體制。作為一個新生事物在現有的政策環境、管理體制下難免出現些意想不到的問題，相信通過各方的努力，借鑒國際工程項目管理經驗，結合中國國情，在實踐中不斷研究和探索，設計施工總承包管理模式必定會在我國工程建設中得到更廣泛的應用。

參考文獻

[1]龍鵬程，馬錦明.設計-施工總承包在工程中應用研究[J].低溫建筑技術.2011.(6)