生產企業成本管理精選(九篇)

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第1篇：生產企業成本管理范文

成本管理與控制是現代企業最重要的管理內容，它關系著企業的生存和持續發展。混凝土生產企業具有現代企業的全部特征，由于它是施工類的企業，因此混凝土生產企業是現代企業中的一類特殊企業，其成本管理和控制也有它的獨特性。本文以作者所在混凝土生產公司為載體，深入探討了混凝土生產企業的成本管理與控制要點，其觀點及理論依據對同類企業具有很好的借鑒意義和研究價值。

關鍵詞：

混凝土生產企業；成本管理；控制措施

一、引言

1.背景。經過多年不斷的發展，在我國混凝土生產行業已經日漸成熟，行業之間存在的市場競爭十分嚴峻，混凝土企業的利潤空間越來越小，企業的經濟效益也逐年下滑，在這個時候決定著企業盈利能力大小和競爭強弱的不再是產量而是企業的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產企業的成本管理與控制，對于企業的生存與發展具有重要的戰略意義。

2.研究目的和意義。為適應社會主義市場經濟的快速發展，現代企業正在逐步的建立和完善企業的各項管理制度，而成本管理已經成為了現代企業所關注的重點問題，因此對現代成本管理的研究，是一項十分有現實意義的問題。隨著混凝土生產市場競爭的日趨激烈，過去的高利潤時代已一去不復返。面對這樣的大形勢，混凝土生產企業需要苦練內功，對生產經營各環節的成本控制進行加強，通過采用加強內部管理的方式來減少各種成本流失，達到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生產企業成本構成特點及問題分析

1.混凝土生產企業成本構成特點。本文以作者所在的混凝土生產勞務輸出企業作為研究對象，詳細的對混凝土生產企業的成本管理進行了分析。現今混凝土生產及供應市場主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發、生產能力的企業利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，自購建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以商品混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。混凝土勞務輸出是指不具備混凝土配合比研發能力的企業，利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，采用工程項目部提供的建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。本文作者所在的就是專業化的混凝土生產勞務輸出企業。混凝土生產勞務輸出企業的生產經營會受到建筑工程的施工作業進度的影響，存在著生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點，也有很多不同點。其主要成本構成有很多獨特性，因此，只有對這些成本管理控制要點加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實施。

2.混凝土生產企業成本管理中存在的主要問題。本文作者所在公司成立運營已經有四年多，在運營過程中雖然取得的成績不錯，但是同樣的也有很多問題和不足存在，具體概括為以下幾點：

2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個全員參與的體系，但是管理者經常會有一種錯誤的認識，他們在潛意識中將成本管理看成是財務和成本管理人員等少數管理人員的責任，而與車間、部門、班組的職工等生產者無關，這樣就造成了管成本的不懂生產，懂生產的不懂成本的怪相發生，廣大職工在進行生產時對于成本控制無從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產，對于是否浪費毫無關心，成本意識淡薄。而企業的管理者沒有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。

2.2人力資源浪費嚴重。企業內部人員分工過于精細，會使得企業的管理變得更加復雜，會造成企業管理的協調成本大大增加，這不僅是對人力資源的嚴重浪費，嚴重降低了企業管理的效率，而且增加了企業管理費用，給企業造成了直接經濟損失。另外，分工過于精細，造成了協作環節的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環節滯留時間過多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時性的重要作用，同時在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對于企業的決策很可能加大其失誤概率，導致企業管理的失誤成本增加。

2.3機械設備成本控制乏力。混凝土生產離不開機械設備，所以企業注重于設備的投入和修理，卻忽略對設備的日常保養，使本來通過保養就可恢復的零件趨于報廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來了較大的困難，造成了不必要的浪費。另外由于混凝土生產企業的生產經營與工程現場的施工進度密切相關，具有生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點，容易導致設備的“忙閑不均”現象，在實際控制中經常出現由于沒有進行嚴謹的規劃而造成機械設備配置的浪費，無形中增加了設備成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個混凝土生產，乃至整個項目施工中起著血液一般的關鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產成本中約占15%的比例。面對一直居高不下的油耗，既能保證項目的混凝土供應，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關鍵。

2.5管理粗放，缺少對駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國各地，距離公司本部較遠，且隨著生產規模的擴大，駐外工點會越來越多，我公司駐外站點最多時候達13個，如果沒有一套合理、有效的管理機制，勢必造成控制乏力、信息傳遞失真，進而導致成本無法控制。

三、混凝土生產企業成本管理控制措施探討

針對混凝土生產企業在成本管理中存在的諸多問題，我公司在對問題時行透徹分析的基礎上采取了一系列有針對性的控制措施如下：

1.實行全員成本管理，疏通成本管理溝通環節。目前有不少的混凝土生產企業領導和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產計劃、采取的措施、機械設備的配置等決定對成本的影響不能做到心中無數。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹生產與成本結合的原則，向全員進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的成本管理。企業應該高度重視成本專業人才的培養和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類型的成本管理培訓班，借以提高成本管理方面的專業知識。在企業內部形成員工的自主管理意識，改變通常的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理。

2.注重人才培養，積極推行績效工資管理。注重培養一專多能的“多面手”人員，如鼓勵攪拌機操作人員學習操作裝載機，培養有潛力的員工學習電工和鉗工方面的知識，攪拌站站長和調度不僅會管理，還要會車輛操作，必要時都能頂得上。這樣既節約了人工成本，也滿足了現場的施工生產。實行績效工資考核制度，使員工的收入與產量、成本、綜合考核指標等完成情況進行掛鉤，從而實現了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運輸車司機的工資由基本工資、效益工資、油耗節余等組成，基本工資固定，效益工資與產量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗實行包干控制。通過績效工資的考核，可以體現風險利益共存。

3.合理配置機械設備，建立標準化的維護和保養制度。在工程項目上馬前要對項目的混凝土需求方量及供應計劃進行詳細了解，以此并根據其它影響因素綜合考慮，認真確定混凝土生產及運輸設備的配置，做到“不少配、不浪費”的原則。在混凝土供應量周期性下降較大造成較多砼運輸設備閑置的情況下，要及時在各個項目間進行混凝土運輸設備的統一調配，最大限度的降低機械設備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運輸車、混凝土泵車等生產設備在混凝土企業中占有重要地位。企業不僅應充分利用現有的機械設備，力求提高設備利用率，同時又要避免生產設備過度操勞而影響設備的使用壽命。因此，制定了詳細、具體、標準、可操作、可檢查的設備維護保養制度，同時為將設備的定期維護和保養制度落到實處，要將混凝土攪拌站設備保養標細則做成手冊形式，保證人手一冊，不僅使保養制度直觀化、簡單化、一目了然，也方便操作人員學習和查看。同時考慮按設備類型制定不同的保養細則，這樣針對性較強，如裝載機每天出車前該檢查哪些項目，每工作50小時需保養哪些項目，每工作100小時需保養哪些項目，每工作250小時，600小時需保養哪些項目。我公司給每臺設備都固定一名主車司機，專門負責維保養，并對責任人進行月度考核，使獎罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時給每臺設備都建立電子版的設備履歷，詳細記錄設備的維修保養情況，真正做到管理一目了然。

4.從細節入手,降低單方混凝土燃油成本。當混凝土供應到項目上部結構施工階段，砼質量要求高，灌注方量少、灌注時間及等待時間均延長，造成攪拌運輸燃油成本增大。一方面通過采取使用標準油桶加油、發油的方法，堵住柴油供應方面的漏洞。另一方面狠抓使用環節中的費油細節，如通過對比發現攪拌車中老三菱底盤是最費油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車時將老三菱作為備用車使用，而盡量使用比較省油的日野車；提高調度的成本意識，調度在派車前積極與項目部溝通，及時了解前方的施工情況，避免多派車；提高操作司機的節約意識，做到能關火時不開火。

5.建立考核機制，實行雙文明承包考核。為加強各駐外攪拌站的生產經營管理，全面提高公司的管理水平和經濟效益，確保各項生產經營目標的實現，建立有效的激勵與約束機制，并以各攪拌站的經營管理成效作為績效獎金的分配依據，促進兩個文明健康發展，建立以生產任務量、施工成本、安全質量、基礎管理工作、精神文明及文明工地建設五個方面為指標的雙文明考核機制，使員工的績效獎金與雙文明考核結果直接掛鉤。具體做法是每月初根據各攪拌站所在項目的生產情況及施工部位“雙文明”考核指標，確實生產任務量、人員、車輛及油耗等指標，次月初召開考核分析會，由各業務部門進行考核打分，并將打分成績作為各攪拌站績效工資基數的依據，產量高得分高的攪拌站獎金就高，真正體現“多干干好就多得”分配原則，不僅調動了站長及攪拌站員工的工作積極性，同時也打破了干多干少一個樣、管好管壞一個樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開始對混凝土攪拌運輸車及裝載機實行油耗月度考核，至今已有5個年頭，下圖是我公司自成立以來各年度的燃油消耗情況統計，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產量52萬方計算，僅此一項成本便可為公司節約80余萬元。

四、結語

總之，混凝土生產企業成本控制好壞的關鍵取決于經營者的管理意識，經營者要以成本管理為主線，不僅在思想上高度重視成本管理，還要從企業的各項規章制度入手，制訂出切實可行的管理制度，并依托績效獎金考核為手段，確保各項成本指標處于可控范圍。通過定期進行科學而準確的分析，及時發現企業在經營過程中存在的問題，分析原因，及時糾偏，避免小問題積累成大問題，并持續改進，才能使成本得到有效地控制，促使企業健康持續地發展。

參考文獻：

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[4]楊雄勝，現代成本管理[M]，北京經濟科學出版社，1995年，27-30頁.

第2篇：生產企業成本管理范文

1.1嚴重的地區保護主義我國大部分汽車行業主要依靠省政府提供的優惠政策，嚴重降低了運力資源的使用效率，浪費大量的人力物力財力。企業銷售整車的運送中，大多出現單向載貨問題，增加了物流成本。各地區的保護政策，降低了國內第三方汽車物流服務市場競爭的公平性、透明性。部分汽車企業難以通過公開招投標的方式進行選擇第三方物流服務，其選擇只能限制于本區域的汽車物流公司。另一方面，地區保護主義導致第三方物流難以獲取其他區域的汽車生產企業的物流業務訂單，在跨區域運輸過程中，難以消除單向載貨現象，無法實現成本的最小化。

1.2汽車物流工作缺乏標準性汽車物流作為新興的產業，但行業通行標準制定工作處于初級發展階段，物流運輸工具和物流服務無法達到國家規定的標準，從而導致汽車生產企業的物流設備出現嚴重沖突，無法充分提高設備的使用效率，導致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發展水平較高的國家在早期就制定了標準的物料容器具，實現了自動化的搬運與倉儲工作，合理減少了運輸裝卸的時間，且保證了物流中產品質量。但是國內缺乏統一的標準，導致汽車物流工作程序相當混亂，需要消耗大量的人力物力財力，從而難以從根本上降低各企業的物流成本。

1.3汽車企業缺乏物流專業人才作為汽車物流工作主要環節包括：運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術性特征，但是企業的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業理論知識，專業培訓比較少，導致專業操作容易出現偏差，嚴重降低了工作的時效性，難以消除返工現象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業缺乏高級物流管理人才，難以從根本上提高企業的物流成本整體控制水平。

1.4難以完善網絡物流信息平臺現階段，國內部分企業可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構建現代化的網絡信息平臺。在物流信息的交流中單純依靠手機溝通等人工手段，導致無法接通各個點，可能會造成物流信息鏈處于斷裂狀態，因此，嚴重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業生產效率，卻不斷增加了企業運行中所需的物流成本。

2我國汽車生產企業物流成本管理有效策略

2.1打破地方保護主義地方保護主義是汽車物流發展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實現汽車物流市場的完善化，企業必須不斷打破各區域的物流服務限制，進行拓展汽車物流服務大市場。我國各大汽車企業必須加強彼此之間的聯系與合作，通過銷售時企業間運輸的對流，共同降低企業所需的物流成本，從根本上保障企業競爭力的提升。將物流服務外包的汽車生產企業，在實際的招投標過程中，必須堅持公平、透明的原則，將招標的范圍拓展至全國各地的第三方物流公司，同時，通過服務外包方式，以有效降低企業物流成本。

2.2制定汽車物流工作相關標準汽車生產企業物流成本控制的關鍵問題在于實現汽車物流企業的標準化發展，因此，汽車和物流的行業協會必須加強此方面的合作，共同降低企業整體成本。汽車生產企業在運營過程中應該根據發達國家汽車物流工作的標準，并結合國內的基本國情，切實推動汽車物流標準化的建設。汽車物流工作標準化涉及到物流體系、汽車物流技術、計量、專業術語等方面的標準化建設。在汽車生產企業管理過程中，必須建立統一的汽車物流標準，以實現各汽車生產企業物流成本的降低。

2.3提高汽車物流專業人才整體綜合素質在汽車企業發展過程中，應該根據自身的發展情況，可進行制定完善的物流專業人才培養計劃。生產企業必須立足于自身的發展中，進行培養各方面專業的人才。在培養專業人才中，應該不斷結合長期培養和短期集訓的模式，加強高校系統培養和企業在職培訓的相關性，相結合高級物流管理人才與物流一線工作人員的培訓等。在培養高素質人才的同時，加強對未來國際化競爭需要的關注，全面引進發達國家的先進經驗，不斷增強企業內部凝聚力。

2.4構建汽車物流網絡信息平臺汽車生產企業物流業務量逐漸擴大，對專業技術水平要求較高，物流工作流程繁瑣復雜，物流信息傳遞時效性的低下，將造成了嚴重的經濟損失，不斷增加物流信息傳導中存在的風險。因此，我國汽車生產企業應該不斷加強自主汽車物流信息平臺的構建，使運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、采購、生產、銷售等環節緊密銜接。構建汽車物流網絡信息平臺后，將有效提高企業的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。

3結束語

第3篇：生產企業成本管理范文

一、雖然成本管理在珠三角的企業中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產品生產企業中，成本管理一般存在以下一些問題：

1.成本管理的觀念落后、成本管理內容僵化。目前，很多電子產品生產企業成本管理的范圍只限于生產耗費活動，而對企業的研發、供應、銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調節約和節省，而不將產品成本與其為企業帶來的效益進行比較以實現企業整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監督，以及事后分析的考核與激勵機制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業成本管理對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數企業卻還停留在傳統的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本管理軟件，從而導致企業各階段的成本管理和核算功能不能有機地結合起來。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。或是過多倚重erp（mrp）中的bom來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。Www.133229.Com同時，傳統成本管理沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用，過分地強調有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業影響深遠的無形成本——結構性成本的管理，如企業的規模、整合程度、產品的復雜性、生產設備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數電子產品生產企業中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數企業忽視電子元器件易氧化、電子產品細分型號多、多數電子產品生命周期短的特點，在研發階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環節不注意適度控制，從而造成庫存數量過多；在質量控制嚴格的企業，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領域，沒有100%優秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經驗，結合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本管理意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業的成本管理流程。企業制定的控制制度規定企業成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務負責人擔任主要負責人，市場、研發、制造等部門領導任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發技術人員（結構）、工程部人員、制造經理等；制定成本管理委員會的權限和議事規程，明確成員的權利、義務及獎懲制度。根據企業業務流程，建立產品成本管理評審的流程，在產品各階段，如市場定位、外觀設計及包裝、產品研發階段選料（主要部件和結構件）、產品試產、產品量產、包裝、運輸等做到事前介入評審，從而敦促各相關環節在保證質量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業的利潤。成本管理流程應該與企業的其他流程相結合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準確數據和業務流程比較齊全的基礎上，積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統，充分利用信息化的、先進的管理系統來進行成本管理。企業必須在采購環節、庫存環節、生產環節、出貨環節及管理環節制定合適的數據歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業可以在前期多花費用、重點加強基層單位統計人員的素質，提高統計數據準確性，同時可以通過經營部門和財務部門不斷地核對數據，從而不斷地提高統計數據的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業的業務模式主要包括：oem、odm和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產經營活動的。因此，開發管理系統時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在erp的設計過程中，要從訂單評審、訂單生產、訂單出貨各環節減少特殊情況的發生，從而真正地控制和管理企業的生產經營活動；企業只有設計了企業合適的erp才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產品生產企業的成本管理必須基于企業的各個經營活動，先合而治之，后分而治之。電子產品生產企業的經營活動可以細分成以下幾塊：新品研發、產品試產、市場拓展、接單、采購材料、生產產品、物流、日常經營管理等，在實際中各環節是相互聯系的，成本管理應先著眼于不斷改善、簡化各業務流程，減少流程反復的次數，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應一直持續。在每個經濟活動的業務流程中加入成本管理的環節，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發階段，采購人員、財務人員和銷售人員、市場開拓人員等企業相關人員都應參與早期的評審。這里重點要關注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術人員選料的原則應是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應選擇質優價廉的材料。②產品尺寸控制，研發人員應與外觀設計人員充分溝通，確定企業產品的尺寸，尺寸應限定只有少數的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產品的物流費用、產品的結構件和包材，又因結構件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預測應該是市場部門在新品評審時就應確定，銷量預測直接影響模具費用，模具費用直接影響產品成本。做好研發階段成本管理的前提有三個：①企業應建立齊全的供應商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發技術人員應熟悉相關領域各種材料的價格，或者進行內部詢價；③有一個懂產品結構的成本會計來主導評價研發人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產品的生命周期里，研發階段的成本管理是最關鍵的，是整個產品成本管理的源頭。

（2）產品試產階段的成本管理應做好兩塊：①初步統一產品成本數據歸集口徑，建立產品成本數據歸集的模式；②對產品上馬前的各項成本預測數據的檢驗，根據數據比較、分析結果，確定量產成本管理的關鍵點及產品生產交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行，企業應想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應，總的來說，采用先預算再發生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數。控制展位面積，實際經驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發放宣傳用品。

（4）材料采購成本的控制是企業成本管理的主要內容之一，要做好材料成本的控制應主要把握以下幾項工作：①選擇誠實的采購人員，建立采購部門的成本節約激勵機制；建立內部監督、舉報制度，加大對職務犯罪的打擊力度。②建立健全企業供應商庫，建立供應商、材料價格定期評審制度，讓公司財務部人員、研發人員、制造核心人員參與，對供應商的資質、材料價格、材料質量、誠信、合作態度等進行評審。③優化采購流程，提高計算機管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉速度，降低庫存成本。珠三角地區電子產品的產業鏈條齊全，一般的電子元器件的供應周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業不在產品研發階段做好計劃，企業往往會因包材過多而不斷擴充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。

第4篇：生產企業成本管理范文

[關鍵詞] 生產性企業 物流成本 物流質量 物流速度

隨著經濟的全球化和科學技術的飛速發展，各國企業都面臨著前所未有的機遇和挑戰。而現代物流作為一種先進的組織方式和管理技術，被廣泛地認為是企業在除了降低物資消耗，提高勞動生產率以外的又一個可以增加利潤的方式。

一、物流成本管理的內涵

物流、物流成本及其主要學說物流就是物的流動。在物流過程中，為了提供有關的物流服務，要占用和耗費一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現，即為物流成本，也稱物流費用。物流成本管理就是通過成本去管理物流,管理的對象是物流而不是成本，物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法。企業物流成本的全貌應該是三維的，這就是支付形態、運作范圍和功能形式。就支付形態而言，包括:人工、材料消耗、運輸設施和倉庫折舊、合理損耗、資金占用利息、委托外包等;就功能形式而言,包括:包裝、搬運、保管、裝卸、流通加工、信息交換等

正確理解物流成本管理的含義，還需要了解物流系統效益的背反性，是指隨著企業通過提高物流服務水平來提高市場競爭力的不斷追求，必然會對物流系統注入更大的投資，從而提高了物流成本。一般說來，，除非有根本性的技術進步，企業很難既提高了物流服務水平，同時又降低了物流成本。但是，物流成本上升的幅度低于經濟效益的增長幅度，所以物流成本占的比例是在縮小，從而成為經濟效益提高的源泉，這正是研究企業物流成本管理的意義所在。

二、提高物流成本管理的有效途徑

加強和完善物流成本管理不僅只是財務管理范疇內的問題，而是一個涉及財務、管理、體制、技術等各方面因素的綜合治理的系統工程。完善物流成本管理必須從財務制度、組織結構、技術管理、素質教育等多方面同時著手，綜合治理才能取得良好的效果。

1.提高企業的物流競爭能力

企業的競爭能力最終反映在對市場的把握能力和獲得客戶持續滿意的能力。這個能力體現在對市場信息的把握程度和反應速度上，通過對市場先機的把握去創造更大的需求市場．這就是積極的參與市場競爭．市場競爭的最終表現是價格，價格競爭的關鍵是成本，成本下降的空間很大程度上取決于物流成本。要實現物流成本的降低，必須了解物流的實際情況，建立物流成本數據庫，對物流系統進行分析，有了基礎數據，就有了比較基礎，就可以發現問題并加以改進;有了比較基礎，才可能制定目標，建立新的物流系統。

2.利用控制和降低物流成本來改善物流管理。

物流成本管理存在的問題不同，解決的具體方式方法也就不同,但是降低物流成本的途徑卻是大致相同的。根據物流成本的效益背反理論,物流的各個活動的成本往往此消彼長,若不綜合考慮，必然會造成物流成本的增大，造成物流費用的極大浪費。對于一個企業而言，物流合理化是降低物流成本的關鍵因素,它直接關系到企業的整體效益，也是物流管理追求的總目標。物流的合理化要根據企業物流流程的實際情況來設計、規劃,不能單純地、片面地強調某個環節的合理、有效、節省成本,而是必須系統考慮。

3.加強物流質量管理，降低物流成本

因為只有不斷提高物流質量，才能減少并最終消除各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出，降低物流過程的消耗，從而保持良好信譽，吸引更多客戶，形成規模化的集約經營，提高物流效率，從根本上降低物流成本。物流質量一般包括以下內容:（1)物流服務質量。物流服務質量指企業物流為滿足生產或流通要求的服務效率。盡量爭取在物流成本不變的情況下，提高服務水平，或保持物流服務水平不變，盡量降低物流成本，或用較低的物流成本，實現較高的物流服務。另外，還有一種是增加物流成本，提高物流服務水平。提高物流服務水平也提高了企業的競爭力，企業的生存和發展歸根結底在于企業的競爭力。從物流成本系統論的觀點來說，雖然增加了物流成本，但是企業的整體效益得到了提高。（2)物流工作質量。物流工作質量是指物流服務各環節、各崗位具體的工作質量。這是企業在一定標準下的物流質量的內部控制。具體的控制是物流工作質量指標，包括運輸工作質量指標、倉庫工作質量指標、包裝工作質量指標、配送工作質量指標、流通加工工作質量指標、信息工作質量指標等。（3)物流工程質量。物流工程質量是指把物流質量體系作為一個系統來考察，用系統論的觀點和方法，對影響物流質量的諸要素進行分析、計劃，并進行有效控制。這些因素主要包括：人的因素、體制因素、設備因素、工藝方法因素以及環境因素等。具體的物流工程質量指標有:運輸工程質量指標、倉庫工程質量指標、包裝工程質量指標、配送工程質量指標、流通加工工程質量指標、信息工程質量指標等。（4)商品質量。指商品運送過程中對原有質量（數量、形狀、性能)的保證，盡量避免商品的破損。

4.提高物流速度，降低物流成本

提高物流速度，節省時間資源，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低庫存費用，從而節省物流成本。提高物流速度可以從提高各個物流子系統的速度入手。比如，提高采購物流的速度，提高生產物流的速度、提高銷售物流的速度，來縮短整個物流周期，提高資金利用率。

參考文獻:

[1]楊海榮:《現代物流系統與管理》,北京郵電大學出版社,2003年1月

第5篇：生產企業成本管理范文

它是指運用成本計劃、成本核算及有關資料，通過一定的原則和方法，對實際成本加以控制，從而展露出成本計劃情況，以此查處成本升降的原因，找到降低成本的路徑與手段，最終實現勞動消耗少而經濟效益高的目的。現場管理系統。現場管理體統包括下面三點內容：一是對生產過程中人力資源損耗的管理；二是對生產過程中各類物質資源損耗的管理；三是對生產經營中各種支出花費的管理。

二、汽車制造業中的生產成本管理

1.生產成本管理模式。結合我國某品牌汽車企業的經營經驗，生產成本管理模式應從四個方面入手，分別是控制人工成本、提升勞動生產率、控制生產損失及異常管理。其中人工成本管理主要強調用工的合理性；對生產損失的控制主要包括對產品報廢率的控制，對工段的生產質量的控制，對工具與物料不良損壞的控制以及對產品檢測標準的改進等；而異常管理有三方面內容，即提出問題、討論決策與執行確定的方案。

2.提高勞動生產率。要提高勞動生產率，從根本上說就是降低成本而增加利潤，就是要減少單位產品所花費的勞動時間，和單位成本中花費的人工費用。不斷提高勞動生產率，獲得更多的利潤一直都是各大品牌汽車制造商所追求的目標。而影響汽車制造業中的勞動生產率主要有以下幾點。一是勞動力的技術裝備水平，即年末所有職工與年末企業自有機械設備凈值的比率；二是汽車工業的出產能力；三是汽車行業的市場化水平，即對汽車工業內資源配備與經濟決策市場化的深廣度的反映。

3.減少生產損失。控制、減少生產損失包括對以下幾個問題的合理解決。一是報廢問題。針對這個問題，車間要進一步探究產品的質量，并實施合理的措施對其進行改進，以此降低產品的報廢率。并要嚴格考核廢品的單臺指標，降低廢品的單臺報廢成本。二是損耗問題。解決這個問題，相關人員應在進行對物料的使用管理中以先進先出為準則，阻絕一切由于人為儲存原因而造成的物料損失。三是欠缺技術問題。對于這個問題，要加強技術人員的專業培訓，提高他們對鈑金零件返修的技術水平，以此保證對存在質量問題的零部件的返修能夠及時解決。

三、結束語

第6篇：生產企業成本管理范文

企業在經營過程中要適應環境變化、應對同行競爭、改善職工待遇，面對來自企業內外部的壓力。企業要想不斷發展進步，必須在成本、質量、服務上具有優勢，其中降低成本是最基本、最主要的。加強成本管理，降低成本，企業可以降低售價擴大銷量、占據較大的市場份額。進而才能積蓄力量在產品的設計創新、質量提升、服務提高上有更大的進步，提升企業的綜合實力。一旦成本管理失去控制，入不敷出或者過于保守，都會阻礙企業的發展，失去市場，面臨倒閉的風險。我公司建立的成本管理系統，對產品生產的各個環節都有嚴格的監督，包括煉鋼、開坯、制作成品、入庫各個環節中的原材料費、工資、制作費用等，細化費用、做好監督，避免浪費、少則加之。

2成本管理是企業內部管理的本質和核心

企業制定的成本指標綜合一個企業的經營管理水平，成本管理不是某個部門的事情，企業的各個部門領導應該清楚認識到成本管理的重要性，運用科學管理方法進行成本管理。成本管理體現在企業管理的各個方面，一切的企業活動都需要成本投入，企業管理很大一部分是成本管理。我公司建設的成本管理系統涉及到生產部分、物資部分、財務部分、市場部分、能源部門等，制定了詳細的生產流程界面，各個環節生產情況可詳細查詢，各個部門可進行信息交流，各個部門負責人和企業領導可根據成本管理反應情況調整管理措施。例如原材料投料的數量、流轉、用于哪個車間、生產的什么產品都可查詢；生產部門和銷售部門可進行信息交流，生產部門可及時查看銷售部訂單情況，了解熱銷、滯銷產品品種，加大或減少生產量；可查看生產產品質量，了解產品的合格率，如發現不對及時加強管理，確保產品生產質量；及時了解倉庫物質出庫、入庫信息，保證原料供給，加快找貨速度，提高物料流轉率，對倉庫管理的加強可在無形之中提升生產效率。

3成本管理是企業經營決策的依據

成本管理是資金管理的重要依據，是利潤管理的根本前提，企業管理層通過企業生產成本來制定企業經營決策。企業管理層根據成本管理反應的現象制定企業經營決策，優化企業經營戰略需要做到以下幾點：

(1)更新企業經營戰略觀念，緊跟時代步伐、不斷改革、樹立創新觀念，能夠有效預見風險，并具備風險承載能力。

(2)加強企業戰略管理，根據具體情況及時有效調整企業戰略，機動應對環境變化及同行業的挑戰。

(3)完善企業經營策略，把握市場動向。企業要發展，首先要用戰略性眼光看待問題，注重長遠利益；并堅持以人為本的科學發展觀，深化人本管理，刺激員工的工作積極性與責任心；提升對市場動向的敏感度，積極把握市場動態、掌握市場需求、避開環境威脅，才能立于不敗之地；建立成本預警分析系統是必須的，以便及時了解外部環境、自身條件和競爭對手的變化，對可能出現的重大變化、以及給企業可能帶來的機會與威脅能及時作出預報，使企業決策者盡可能有充裕的時間作出反應。

4成本管理是控制勞動耗費的途徑

成本最低起到了鼓勵先進、鞭策后進的作用，企業只有提高物料利用率和勞動生產率，改進經營管理，才能降低成本，從而獲得更多利潤，最終提高企業的經濟效益。由企業成本的高低可看出生產中各勞動的耗費情況，企業發生的一切損失和浪費都可以在成本中得到反映，加強成本管理可起到控制生產中各種勞動消耗的作用。市場經濟體制下，只有個別勞動成本低于社會平均成本的產品在出售后才能獲得超額利潤，反之則會虧損。加強成本管理可防范勞動成本的浪費、盡可能多的增加企業獲得的利潤。尤其是人工成本的控制，應當合理的進行定員、定編、定額，減少人員浪費；提升員工綜合素質，提升勞動生產率；進行科學的勞資分配，精簡管理機構。現代成本管理體系以成本預測、成本決策、價值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內容，結合生產成本管理系統，嚴格控制生產經營過程中的各種不必要的耗費，保證企業經濟效益的提高。

5加強成本管理是增加企業利潤的主要途徑

生產成本綜合反映企業的生產水平、技術水平、管理水平，也是生產總消耗水平和企業經濟效益的體現。制定科學合理的成本管理系統，提升成本管理的地位，通過控制成本來促進其它各項管理工作，進而提升經濟效益、提升企業的整體素質。經濟效益的提升和企業整體素質的提升又會反作用與企業的生產，形成良性循環，增加企業利潤。若要真正發揮成本管理的作用，增加企業利潤，不僅需要采用先進的科學技術手段，還要與先進的管理理念相結合。

(1)應該使全體員工樹立成本觀念，以現代成本效益理念為指導，挖掘降低成本和獲取效益的潛力。

(2)加強成本控管的同時注重成本核算：制定產品生產原材料、能源、輔助材料供給的額度；建立健全領退制度；注重對生產產品質量、種類、產量的檢查；加強成本核算的基礎工作，以企業內部結算價格體系為準進行結算。

(3)完善成本管理的經濟責任制，制定成本管理規章制度，并且責任到人，成本管理和個人績效掛鉤。

第7篇：生產企業成本管理范文

【關鍵詞】戰略成本；生命周期；產品成本

一、戰略成本管理概述

戰略成本與傳統成本管理最大的區別在于成本管理的中心不僅僅在生產階段，而是立足于產品的全部階段，包括產品的導入期，成長期，成熟期，衰退期四個階段。戰略成本管理是在戰略管理的基礎上，結合企業的成本管理，以外部市場為導向，充分結合產品生命周期的各個階段的特點，建立全面的成本管理體系，從戰略高度對成本結構和成本動因進行控制和改善，尋找成本持續降低的最佳路徑，使企業獲得持續的經濟利益和持久的競爭優勢的管理模式。

二、產品生命周期各個階段的成本的特點

產品的生命周期分為導入期，成長期，成熟期，衰退期。各個階段產品的成本側重點會有所差別，下面分析這四個階段主要涉及的成本。

在導入期，產品的生產成本主要是產品的研究開發費用，一般包括可行性研究，市場調查，產品設計，產品試驗等費用。資料顯示，對于計算機軟件等這類高新技術的公司研究開發費用占到了產品成本的40%。因此控制好導入期的成本對于企業降低成本是至關重要的。

在成長期，主要進行的是產品的生產，其成本包括材料成本，設備成本，人工成本等制造成本。對于戰略成本核算這只是控制成本的一個主要環節，但不是唯一的。

成熟期是指企業的產品在市場上大規模的生產。其成本包括生產成本，銷售成本，維修使用成本，售后成本等。該階段的生產成本相對前階段有所降低，而銷售成本的比中上升。

衰退期是指產品的逐漸的推出市場。該階段企業幾乎不盈利，主要原因是產品不適合市場，企業將會發生部分的生產成本，銷售成本等，但在該階段控制成本對于企業的在競爭市場上獲得有利地位顯的不是那么重要。

三、基于產品生命周期的企業戰略成本管理的具體實施方法

企業在產品開發研究之前首先要對企業進行戰略定位。企業對不同的產品要分別進行市場戰略分析，找出企業與其競爭者的差異，分析其原因，努力降低其成本。企業戰略定位是考慮了產品的生命周期，使其產品在整個生命周期的成本都盡可能降到最小。

（一）產品在導入期的成本管理

目前我國市場競爭激烈、產能過剩，致使我國制造業進入了微利的時期，企業為了提高產品市場競爭力和追求效益，在成長期和成熟期的成本控制都成為了企業管理的主要目標，而忽視了產品在導入期的研發、設計等成本的管理。下面從會計學領域對產品的導入期研究開發成本的管理進行研究。

1.產品可行性分析

企業在研究開發產品之前，必須對產品風險和盈利能力方面進行預測，對其產品進行可行性分析。需要企業的開發、銷售、生產、采購、客戶服務等部門對其開發產品的資源需求、銷售量、價格、采購成本、售后服務等情況進行預測，財務部門根據這些信息進行產品財務分析，最后決定其是否可行。因此，產品研究開發可行性分析需要企業各個部門的配合。

2.實施目標成本法

產品在導入期最重要的環節就是設計環節。企業要想在設計階段實施有效的成本控制，目標成本法是必不可少的。企業應該運用目標成本法指導著產品的設計，控制其成本和費用的支出，以降低其成本，提高企業的成本控制的目的。

（二）產品在成長期的成本管理

產品的成長期是指企業剛剛把產品投放到市場，但產品的銷售還沒有發揮最大的潛力，在該階段為了使企業在微薄的利潤中存活下來，控制好產品的生產成本就顯的至關重要。下來就從幾個方面介紹下該階段企業應實行的成本管理方法。

1.建立高效的供應鏈

企業在生產過程中，產品的材料成本占很大一部分。企業要重視與供應鏈上下游的關系，與供應商建立良好的合作關系，為企業降低成品成本創造環境。企業在材料采購時可以進行成本分析與控制，采取公開招標采購等方式，選擇最優的供應商，以達到企業降低成本的目的。

2.企業運用作業成本法

作業成本法主要優點在于分析成本動因，使管理者根據間接費用產生的原因是否合理進行成本的有效控制。也就是說，作業成本法既能保證成本計算的準確性，又能通過有效地控制間接費用，來降低產品成本。這與傳統成本法那種為了降低單位成本而進行大批量生產，不計存貨積壓對企業造成嚴重后果的管理方法是截然不同的，其優越性是顯而易見的，該方法還可以貫穿于產品生命周期的各階段。

3.建立零庫存管理

零庫存是日本豐田公司最新應用的，即在供應階段，企業所需的原料或零部件僅在生產需要時才購買或生產，并在生產環節按工序順序要求“適時”進行，最后在銷售階段按顧客要求保質保量“適時”提品。該管理方法最大的優點在于減低企業的庫存成本。

4.實行品牌戰略

良好的品牌能有效的降低產品的銷售成本，一而且可以加速企業盡快進入成熟期。實施品牌戰略能確保每花出的一分錢都能為企業品牌加分，卓越的品牌能得到廣大顧客的認可，從而使企業節省產品宣傳成本，提高企業的銷售業績，在整體上降低企業成本。

（三）產品在成熟期的成本管理

在成熟期，產品開始大規模的生產，產品銷售量大，企業產品的資本積累最主要是在該階段。在成長期企業適用的成本管理方法在該階段同樣適用，下面從進一步控制企業成本的幾個方面進行研究。

1.優化營銷體系

影響銷售渠道選擇的因素主要有產品的性質和特點、生產情況、市場情況以及國家的有關法律和規定等，企業只有充分考慮這些因素的影響，才有可能選擇合適的銷售渠道，減少不必要的費用，降低營銷成本。而且企業應該不斷加強自身品牌的建設，樹立良好的企業形象，為企業降低成本創造良好的外部環境。

2.完善客戶服務管理

企業可以不斷的完善企業的客戶服務，避免造成不必要的損失，樹立良好的企業形象，加強客戶關系管理系統提高服務質量，降低不必要的成本。

3.建立有效的售后服務信息反饋信息

在成熟期，產品的售后服務成本會隨著銷售量的增加而有所提高，為了降低成本，提高可以滿意度，建立有效的信息反饋機制對于一個穩定的企業是必要的。

（四）產品的衰退期的成本管理

一旦產品進入衰退期，產品會馬上被市場所淘汰，任何成本的控制都不是很明顯，在該階段企業是尋找新的市場，開發新產品，從而進如一個新的產品生命周期的循環。成本管理的方法同前面幾個階段的方法一致。但在階段產品環境成本管理更為突出。

（五）加強環境成本管理

隨著人們環保意識的日益增強和企業之前留置的一些問題，這個階段環境成本所占的比重將加大。環境成本管理是指對產品報廢、棄置所產生的環境成本管理。其指導思想應結合產品生命周期各個階段的環境成本管理，以最大限度地降低環境負荷，并使企業獲得能耗降低或清潔生產等效益，大大提高產品地綠色程度，提升企業的環保形象為目的。

通過以上的研究，我們發現企業的成本控制應該結合產品生命周期的各個階段的特點，區分不同階段成本控制的重點。企業要把成本控制與產品的設計、采購、生產、銷售及售后服務等各個環節聯系在一起，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，站在戰略角度對企業進行全方位、全過程地成本管理。

參考文獻：

[1]龔芬.基于產品生命周期的戰略成本管理研究[D].湖南:湖南大學,2008.

[2]宮巨宏.略論基于社會產品生命周期的戰略成本管理研究[J].現代財經,2006(8).

第8篇：生產企業成本管理范文

【關鍵詞】生產型企業；成本管理；現狀；原因分析

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）05-0100-1.5

一、成本管理的涵義

成本管理是一個使用廣泛的概念，不同研究人員對其有不同的理解。其中，我國學者認為：“成本管理是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作，其目的在于組織和動員群體，在保證質量的前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最低的生產耗費取得最大的生產結果”。從成本管理的涵義，可以看出，成本管理在本質上是管理而不是控制；成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎而進行的管理活動；成本管理應該是一種價值管理，它涉及到企業價值活動的一切方面。

二、成本管理的發展階段

成本管理是企業的一項專業管理，成本管理的發展大體上分為以下四個階段。以事后核算成本為主的經驗管理階段。在西方會計史上，通常都把成本會計同產業革命聯系在一起，認為成本會計是產業革命帶來的一項成果。其中，美國早期研究成本的會計專家勞倫斯認為“成本會計乃應用普通會計之原理，以有秩序之方法，記錄一個企業之各項支出，并確定其所產物品的生產和銷售總成本和單位成本，使企業的經營達到經濟、有效而又有利之目的”。這種成本管理是以事后核算和控制為重點，可稱為成本管理的經驗管理階段。

以事中控制成本為主的科學管理階段

20世紀初，以泰羅為代表的科學管理產生，也給成本管理提供了啟示。到20世紀30年代，標準成本計算和復式簿記系統融合一起，建立了完整的標準成本會計制度。成本管理已由事后成本計算轉向事前制定標準進行控制，成本管理的職能擴大了，形成了成本管理的雛形，成本管理己經進入了一個新的階段。

以事前控制成本為主的現代管理階段。二次世界大戰以后，管理科學的研究非常活躍，出現了各種管理學派，特別是廣泛應用運籌學、系統工程和電子計算機等各種科學技術手段，同時，還研究行為科學，激勵職工提高工效，使企業管理在理論上有了新的突破，并逐步進入現代管理階段，現代管理的一系列研究成果在成本管理中得到了廣泛應用，從而使成本管理也進入一個新階段，即現代管理階段。

以與企業戰略相結合的戰略管理階段。20世紀80年代以后，企業的自動化程度迅速提高，企業的間接費用在產品總成本中的比重日益增大。在這種背景下，將成本管理與企業戰略目標聯系起來通過成本管理視野和方法的拓寬來提供戰略有用的成本信息，使企業獲得成本優勢，在競爭中處于有利地位，成本管理進入了戰略管理階段。

三、我國生產型企業成本管理的現狀分析

20世紀90年代以來，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經濟效益的管理方式，但相對來說企業的成本管理水平仍比較落后，主要體現在以下幾個方面：企業成本管理缺乏市場觀念。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。這種做法導致企業片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。

企業成本管理手段老化。許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售及售后過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。

成本信息的嚴重扭曲。傳統的成本核算系統假定業務量是影響成本的唯一因素，在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

沒有注重策略成本管理和價值鏈分析。在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

缺乏技術進步和管理創新的機制。我國生產型企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。

四、我國生產型企業成本管理現狀的原因分析

企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應。隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升，而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，這已經無法適應現代成本管理的需要。電子技術的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便，但我生產型些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式己經很難適應現代化成本管理的要求了。

企業成本管理存在短期行為。生產型企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難。

企業的技術水平制約了成本的降低。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些生產型企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創新的收益期，指望經理接受一種減少其任期內的利潤的技術創新方案是不現實的。

價值管理與使用價值管理的結合較差。長期以來，人們誤認為成本管理只是財務人員的事情，從而造成價值管理與使用價值管理的結合較差。許多行之有效的方法（如價值工程、作業成本法、價值鏈分析等）不能有效使用，因此材料利用率低、設備效用差、技術及產品儲備不足、價值轉移和價值增值過程中的無用環節及資源浪費多，必然導致成本居高不下。

成本管理是企業在實現特定經濟目的時對耗費資源的管理。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。目前我國許多企業所采用的傳統成本管理方法存在著諸多缺陷，難以滿足企業參與市場競爭的需要，必須加以改進和完善。加強成本控制是改進我國企業成本管理的關鍵，只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟效益的提高。

【參考文獻】

［1］王耕，王志慶．戰略成本管理在生產型制造企業中應用的探索［J］．會計研究，2010（09）．

第9篇：生產企業成本管理范文

一、加強中小企業生產成本管理的重要意義

（一）有助于企業的長足發展。為提高中小企業的競爭力，中小企業必須做好成本控制，持續降低成本，不斷引進先進的成本控制理念和方法，完善售后服務體系，提高中小企業管理水平，保障中小企業的穩健發展。

（二）有利于提高經營效益。片面強調生產成本降低，這會造成短視的經營行為：通過擴大生產量，降低固定成本分攤率，來降低單位成本，營造規模經濟的假象；通過降低或者弱化產品的功能和質量，換取用料成本的降低和加工工序的簡化，這必然會導致產品質量和服務質量下降，短期內效益雖有增長，長此以往必然導致效益下滑甚至倒閉。如果采取和企業規模相適用的成本管理工具和方法，可以提高生產效率、降低經營成本、提高企業競爭力，實現中小企業可持續發展。

（三）對生產及運營管理人員績效考核有利。激勵和考核是每個企業必備的，激勵考核的目的應明確、可操作性要強。考核標準來源于企業的預算和管理體系，而成本預算是企業預算中極為重要的環節和不可或缺的步驟。成本預算的好壞，取決于企業的成本管理水平，成本管理為績效考核提供了標準，也設定了目標。

二、中小企業生產成本管理過程中暴露出的問題

（一）生產成本管理手段落后。從生產成本管理的一般手段上來看，還沒有真正形成一個科學和系統的成本管理過程。對成本的管理應依據市場上的信息化程度給予一種科學的預測和分析，而不僅是要停留在計劃經濟時期的那種產供銷一體化的模式上。目前，我國的多數中小企業中，對成本管理系統還以服務存貨計價和收益為主要目的，從而這也就能更加注重對賬面的實際管理、忽略對實物的監管。

（二）專業生產成本管理人才匱乏。在成本管理的過程中，中小企業缺乏專業的生產成本管理人才，主觀認為企業財務管理比較簡單，導致生產成本管理中存在各種問題，從而影響企業的發展。此外，大部分中小企業員工對于生產成本的控制沒有一個準確的概念，重視度高，不能調動起員工參與成本控制、管理的積極性，造成生產過程存在資源浪費的情況。

（三）成本預算形式化嚴重。很多中小企業雖然制定了財務成本控制制度與核算制度，但中小企業預算是按照以往的經驗來制定，且預算制定過程缺乏實踐性，導致預算費用不能按照成本費用實際的發生額制定，致使中小企業成本費用數額不能和中小企業經濟責任聯系在一起。此外，大部分中小企業并不重生產成本控制，預算工作基本流于形式，使得中小企業生產成本的管理不能正常進行，影響企業正常運轉。

三、有效提升中小企業生產成本管理水平的策略

（一）引進現代化生產成本管理手段。一，中小企業要更新生產成本管理手段，準確、完整反應原始會計記錄、會計憑證和統計資料等；二，制定完善的生產成本核算計算方法，引入電算化手段對生產成本進行核算，并強化對中小企業成本的計劃實施工作的檢查和控制；三，將傳統的標準成本法、責任成本法和預算控制法等與現代化成本控制方法相結合，根據中小企業的生產實際有效進行生產成本管理。

（二）提高中小企業財務工作人員的業務水平。一，綜合中小企業的實際情況，合理聘用人才，本著以德為先、德才兼備的原則，選擇愛崗敬業的專業人才，還可以制定中小企業人才選擇計劃；二，完善競爭機制，制定規范的考核體系與獎懲體系，及時獎勵做出重大貢獻的員工；三，對工作人員進行專業技能培訓，中小企業可以聘請財務方面的專家，或財務管理的專業人員進行授課，同時指導工作人員的成本管理工作，提高成本核算工作人員實際操作水平。

（三）建立中小企業生產成本核算標準體系。當前，中小企業成本的核算工作需要一套標準化核算體系作為保障，便于在中小企業經營工作開展前或中小企業活動中、活動結束后，根據標準化核算體系進行中小企業成本核算，以確保中小企業生產成本核算工作的規范化。但在制定成本核算的標準體系前，相關人員要與相關工作人員交流溝通，了解實際核算中存在的問題，然后依據已有問題提出解決措施，如此一來，才能保證中小企業成本核算體系的實用性與時效性。此外，在工作開展過程中不斷地完善成本核算體系，對成本計算方式、核算流程與操作項目預算進行控制，保證中小企業成本核算與實際支出一致，使中小企業的支出透明化。