投資項目管理流程精選(九篇)
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第1篇：投資項目管理流程范文
1．前期準備工作不夠充分由于油田企業的投資項目資金投入大，影響因素多，所以前期的準備工作至關重要，如投資項目的規劃、可行性研究報告及經濟評價，都是油田企業投資決策前不可或缺的重要環節。由于油田企業的前期準備工作不充分，缺乏科學的項目規劃，項目計劃在下達后并沒有進行詳細的調研和充分的市場論證，很多問題都是在項目實施后才發現的，從而帶來了不必要的損失。如在項目實施過程中容易產生預算超概算、概算超估算、決算超預算的“三超”問題，會嚴重影響油田企業的投資效益。
2．項目實施過程中缺乏有效的控制與監管油田企業投資項目的實施，會涉及到大量的人力、物力、財力，如果不對其實施有效的控制與監管，很容易造成油田企業投資效益的下降。例如，有的油田企業在下達投資計劃后，并沒有對下屬單位的資金使用權進行有效的控制，在月末和年中等關鍵時期也沒有對資金使用情況進行有效的審查，給了一些人可乘之機，容易導致項目資金的無序使用或不當流失，影響了油田企業投資效益。
3．后期評價流于形式，考核標準不夠明確有的油田企業的投資項目在后期的評價工作并沒有得到有效的開展，常常只是做做表面工作，原因就在于油田企業沒有充分認識到后期評價的重要性，各項考核標準不夠明確，沒有建立健全、完善的后期評價制度，很多部門不愿意花費大量的時間、精力去做這方面的事情，導致投資項目的后期評價流于形式、徒有其表。
二、油田企業投資項目管理模式的改革對策
油田企業投資項目管理模式的改革，關鍵是要樹立全過程的投資項目管理思路，加強投資項目全過程的內部控制，加快對資金使用的監管，明確油田企業投資項目管理的各項職責，進而實現對投資項目管理的有效控制。
1．做好投資項目的前期規劃工作投資項目的前期規劃是油田企業投資管理非常重要的環節，只有進行科學的規劃，做足市場調研工作，才能明確企業的投資方向和投資重點，使企業各部門更加協調一致，更好地服務于企業管理層的投資決策。對此，油田企業要嚴格執行項目決策程序，重大投資項目要先評估后決策，如可行性研究報告是項目決策的依據，批準的可行性研究報告是下達分批計劃的依據，初步設計是項目實施的依據和確認計劃投資的依據，這些都應當作為企業投資項目前期規劃工作的重點。
2．加強投資項目實施過程的控制與監管基于油田企業投資項目投資金額大、風險大的特征，油田企業投資項目的運行機構與監督機構必須分離，只有這樣才能保證監督的有效性，同時要明確投資項目責任，嚴格落實投資項目管理的內部控制制度，做好各個部門之間的溝通與協作。在項目實施過程中，各分公司要維護投資計劃的嚴肅性，嚴格投資項目資金的管理與控制，突出以效益為中心的投資管理理念，在投資項目實施全過程，都要立足效益、圍繞效益、服從效益。此外，油田企業投資項目的有效管理，必須加強對投資風險的管理，認真落實關于全面風險管控各項要求，加強投資項目投資風險分析，對與投資項目相關的資源、市場、技術、政策法規等進行風險分析，列出關鍵風險因素，并提出規避風險措施及建議。
3．重視后期的投資評價與考核工作在油田企業投資項目完善之后，企業要對項目實施過程中的詳細記錄進行審核，對投資項目的投資效益進行有效的分析，對投資項目在實施過程中出現問題和發現的缺陷要進行認真的分析，并形成有效的分析報告，并做好投資項目資料檔案的保存工作。后期投資評價考核工作的有效開展，可以為以后同類項目提供經驗、依據，使油田企業以后的投資更科學、更準確，減少失誤和經濟損失。
三、結語
第2篇：投資項目管理流程范文
一、重大固定資產投資項目實施過程中的常見問題
經過多年實踐，各項目承擔單位逐步建立起一套行之有效的固定資產投資項目管理程序和辦法，但在重大固定資產投資項目實踐中，還是存在一些問題導致項目的開展、驗收等都不能順利進行。
（一）忽視項目固有特點，項目立項前期工作不充分
項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作，一般具有以下特點：（1）明確的目標：每個項目都有規定的任務目標，包括技術指標、進度指標、經濟指標和質量安全指標等，項目結束時必須全部達到；（2）一次性：所有可列為項目的工程，都有確定的起點和完成時間，每一個項目都是一次性的，項目的組織和職能隨著項目所做的改變在項目結束后亦隨之解散，項目一旦失敗將永遠失去重新實現原項目的機會。各單位在項目立項時只注重項目是否可以立項，忽視了項目的可行性和項目的固有特點。常常出現制定的項目目標與下達目標脫節或不符，或與單位自身發展戰略不協調，又或是可行性研究不透徹的現象，為項目的成功帶來巨大風險。
（二）?核蹕钅抗婊?過程，項目立項后策劃不全不深
國家重大固定資產投資項目一般與國家重大戰略相關，項目建成的需求迫切，一旦立項，留給項目承擔單位的建設時間往往很緊迫，于是，為保證任務的完成，項目承擔單位往往急于開始項目的實施，壓縮項目規劃過程，導致項目策劃深度不夠，考慮不周。主要表現在：
1沒有充分收集和掌握項目信息或特性，在項目規劃階段未建立其“項目干系人識別”的概念。項目干系人不僅包括那些能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，也包括那些會別項目決策、活動或結果所影響的個人、群體或組織。項目干系人識別的工作不到位，直接帶來與干系人的溝通、協作不暢的問題，嚴重時，會導致項目的失敗。
2忽視組織對項目管理的影響，未建立起適合項目的組織管理體系，或針對項目的人力資源配備不合理，職責分工不明確等，導致項目實施過程中出現相互推諉，人浮于事等現象。
3缺少項目實施的監控方案或方案不具可操作性，項目實施的一線信息缺乏反饋途徑，無法及時發現問題，以便進行項目的修訂規劃。
（三）項目管理工具和方法不健全，項目管理水平不高
國家重大固定資產投資項目一般具有技術復雜，投資大，建設周期長的特征，在如此長的時間內，面對高技術特點且接口眾多的系統工程，千頭萬緒，如何整合管理，挑戰無疑是巨大的，項目設計、材料采購、項目建造、調試等任何階段的疏忽都會導致項目質量問題。通過項目管理實踐發現，在項目實施階段，一方面，建設單位普遍缺乏科學的管理方法，例如：在進行項目范圍管理時，可以采用訪談、焦點小組、引導式研討會、群體創新技術、群體決策技術、問卷調查、觀察、原型法、標桿對照、系統交互圖、文件分析等方法來收集需求；在進行進度管理時，可采用工作分解結構（WBS）、網絡圖、貝塔分布、甘特圖等來制定合理可行的項目進度計劃等。另一方面，現代化的軟件技術、管理信息化和網絡化技術也是不少單位的缺項，由此導致項目管理效率低，管理水平不高。
（四）輕視項目收尾過程，項目驗收及后評價不規范
項目收尾過程是完結所有項目活動，正式結束項目的過程。目前，大多數重大固定資產投資項目的收尾工作都是項目發起人主導，項目承擔單位具體開展工作的，基本上都是按照批復的可行性研究報告或合同要求進行了核對、驗收，但管理收尾過程仍未得到足夠的重視。一方面，在項目的策劃中就缺少對項目收尾的安排，另一方面，由于大多數重大固定資產投資項目歷時數年，占用大量人力物力資源，到項目最后的階段，多數管理人員或技術人員都已不在原位置。這樣會導致項目收尾工作不能系統開展，會流于形式，特別是項目分析等重要環節都存在嚴重的缺失。
二、重大固定資產投資項目中應用現代項目管理模式的建議
重大固定投資項目是一項復雜的系統工程，受很多不確定因素的影響。盡管現代項目管理在我國各行各業中已廣泛應用，但是某一個項目管理知識體系的標準和流程具體應用到此類項目管理中時，必須考慮到其管理現狀。只有針對我國重大固定投資項目管理中目前存在的問題，有選擇性的將現代項目管理的理念、標準和方法應用到管理過程中，才能不斷提高重大固定投資項目管理的水平。
（一）加強重大固定資產投資項目前期研究的組織與管理
重大固定資產投資項目不同于一般項目，在項目立項階段，必須進行充分分析和論證，才能確定建設內容和建設目標。
1組建聯合體。針對項目規模和復雜性，項目立項后勢必需要多加單位參與，因此，在項目立項階段，項目擬牽頭單位（或項目發包政府部門）可組織要參加項目的各方單位在平等互利原則基礎上建立一個聯合體，簽訂協議，以一起完成項目的前期論證。這個聯合體不是獨立法人，是需要一個組織機構來落實，且有相對獨立性。
2保持項目管理的開放性和柔性。項目在項目建議書和可行性研究階段會因客觀因素導致存在不確定性，所以項目前期實施也要隨著不確定因素的完善而完善，所以要保持項目的開放性和適應性。
3項目的系統性和整體性。國家重大資產投資項目的前期進程是一個系統的工程。雖然項目是由幾個單位聯合完成，但是在項目進程中要保證項目的整體性和系統性，要求小單位要服務整體，項目階段要服從項目全過程的要求。
4重視環境影響，全面科學分析。任何一個組織都處在環境之中，在影響環境的同時也受環境影響。聯合體可采用SWOT分析法分析立項必要性。具體來講就是指在進行決策時，從優勢、外部機會等幾個方面進行分析，做到知己知彼。
（二）做好重大固定資產投資項目立項后的全面策劃
1結合組織體制特點，建立適合的項目管理組織結構。組織結構的形式直接影響項目管理的有效性，是決定項目成敗的關鍵要素。國家重大固定資產投資項目中的組織結構類型主要有職能型、矩陣型。PMBOK提出，設置好項目的組織體系的基礎上突出項目管理主體地位才能發揮組織的優勢。因此，組織在進行重大固定資產投資項目組織管理機構設計時，必須將組織自身的特點與不同形式的組織管理機構特點結合起來。例如：一項重大科研工程，參建單位往往較多，各建設主體具有多樣性，可能既有科研院所、高等院校，又有企業、社團。在這種情況下，這個項目就要求管理機構用開放性的思維來尋求新的管理模式，以創建達到工程高效管控和建設分體之間的平衡的管理模式，保證項目實施過程中組織機構管理、溝通的協調、高效和可控。
2規劃人力資源管理，組建高效的項目管理實施團隊。組織機構確立后，根據崗位職責、所需技能，配備一支高效的項目團隊，團隊分工明確，責任落實到人，同時應該規定團隊成員的報告關系和溝通方式，建立工作制度，形成規范的報告制度和高效的溝通機制。高效的團隊建設是項目成功的必要前提。
（三）運用工具和技術強化項目全過程管理
1運用PMBOK工具和技術，提高各階段輸出質量
重大固定?Y產投資項目在生命周期內的各個階段，往往涉及到各個知識領域，比如：在立項階段，就需用到整合管理和干系人管理的相關知識，通過項目整合管理，可將前期收集和掌握的信息轉化為項目輸出（包括項目章程、項目管理計劃等），轉化的過程中可采用專家判斷、引導技術等方法和技術。經過多年發展，PMBOK已總結出各知識領域在項目全周期各階段的輸入與輸出以及工具與技術，熟練和靈活地運用這些工具和技術，有助于提高各階段的輸出質量。上述工具和技術針對所有項目普遍適用，因此多是概念性的提及，在重大固定資產投資項目中運用時需要靈活變通。
2加強信息化建設，提高項目管理效率
面對重大固定資產投資項目龐大的信息量，如何有序的開展工作，計算機技術、信息技術和網絡技術的發展，不僅給解決項目中的技術難題提供了工具，也為提高重大固定資產投資項目的管理效率提供了思路和手段。為了更好地推進項目的實施，應該建立一個指導系統，以指導固定資產項目的信息化建設。信息化指導可以優化項目管理，提高項目實施水平和效率。
（四）規范項目驗收評估流程，延長追蹤年限
項目的最后結尾就是對項目進行驗收評估，驗收也是有一定科學依據的，否則會導致項目成本增加或項目失敗。項目只有通過驗收和評價，才能說是成功的或者失敗的。
第3篇：投資項目管理流程范文
【關鍵詞】政府投資項目；代建制管理模式；投資控制體系；分離運作；代建收費標準
政府投資是整個社會投資的重要組成部分，主要是指以政府為主體，對資源直接進行配置的投資行為，對于加快公共基礎設施建設以及公益性設施建設，改善生態環境，促進經濟發展落后地區的經濟發展以及產業結構升級，促進社會經濟的快速發展都具有極其重要的作用。我國各級政府一直以來對直接投資項目采用單一的“財政投資，政府管理”的管理模式，這樣的管理模式基本上都是在一個系統中完成投資、建設、管理、使用等過程，極易出現各環節責任模糊，利益不清的問題。為此提出了代建制管理模式，政府投資項目實施代建制管理模式具有一定的優勢，但是在實際管理過程中也容易出現一些問題，下面筆者對政府投資項目代建制管理提出了幾點自己的看法。
一、政府投資項目代建制管理的重要作用
代建制管理模式主要是指政府選擇具有較高資質的項目管理公司擔任項目代建人，由項目管理公司全權負責整個項目組織管理工作，這樣就可以確保政府投資項目中投資、管理、使用等各環節的相互獨立，通過“他人”的專業化、市場化、社會化控制和管理實現項目管理目標，提高項目的投資效益。具體而言，政府投資項目代建制管理的重要作用具體體現在以下幾個方面：
（一）制定了科學、有效的投資控制體系
項目代建制管理模式下，每個工程項目建設階段都屬于一個統一的整體，通過投資限額制建立一套科學的投資控制體系。政府投資主管部門從制定項目建議書、研究投資機會階段就開始控制項目，進行項目的可行性研究時，前期公司會根據國家出具的可行性研究報告深度論證項目的投資以及規模等，為計劃部門批復項目提供相應的科學依據。項目設計過程中，設計單位會嚴格根據限額進行設計；項目施工過程中，代建單位會根據初步設計概算管理項目建設；竣工決算的過程中，仔細核算超出預期投資限額的部分，并且要求代建公司自己負責，如果決算比限額低，雙方可根據合約的比例進行分配。這種投資控制體系可以大大提高政府投資項目的投資控制效率。
（二）使政府投資項目各階段分離運作
政府投資項目實施代建制管理主要是在建設期間，分離出建設單位的職責，取而代之的是專業化程度更高的項目管理公司或者其他的建設單位，這樣就可以很好地解決以往管理模式中責任主體模糊、責任不明的弊端，通過合同的方式可以明確規定建設管理者、出資者以及使用方等各方主體的權利、責任以及義務。同時，項目代建制管理模式可以切斷項目建設方和使用方的利益關系，使用方可以不用直接參與到項目建設后，審計部門、財政部門等相關的政府部門會監督投資項目的具體實施過程中，這樣就可以形成有效的約束和激勵機制，嚴格控制項目的預期目標，提高項目管理水平。
（三）有助于高效整合資源，提高項目實際管理水平
政府投資項目實施代建制管理模式，政府會以招標的方式選擇專業的項目投資建設管理機構，這類機構往往會有很多專業人員，積累了大量的項目建設管理經驗，對于整個項目建設流程也比較熟悉。將投資項目委托給這種專業機構，可以有效提高項目管理水平。而且使用單位也可以不用投入過多的時間和精力在繁瑣的項目管理業務中，可以更好地做好自己的本職工作。
（四）充分引入競爭機制
市場經濟最突出的特征就是競爭，市場競爭遵循優勝劣汰的原則，有利于促進社會的進一步發展。代建制管理模式下，項目投資方可以以招標的方式選擇最合適的代建單位，而代建單位也可以以招標方式選擇最合適的材料供應商、設計單位、施工單位以及監理單位等。經過層層篩選，可以選擇出最有利于實現投資項目預期目標的項目建設參與主體，不僅有助于提高代建單位的管理水平，也有利于提高整個代建水平。
二、政府投資項目實施代建制管理模式中存在的主要問題
（一）代建單位的法律地位問題
實施政府投資項目的過程中，代建單位承擔項目法人的職能，這種情況以往的工程建設都沒有，因此在實踐的過程中可能關于代建單位履行職責相關的法律法規并不完善。換言之，國家的基本建設程序中并未在法律上充分明確代建單位的地位，這樣就不能得到各級政府以及相關建設管理部門的客觀支持和認可，在實際工作過程中可能會遇到很多困難和問題，尤其是辦理各種手續的過程中，可能有的部門不會承認建設單位的主體資格。
（二）代建單位培育的相關問題
國外發達國家已經普遍實施代建制管理模式，將項目委托給專業化的項目管理公司全權負責管理，但是目前我國項目管理中并沒有普及代建制管理模式，代建單位在項目管理方面的經驗也相對缺乏，項目管理水平和國外發達國家存在很大差距，因此很多業主都不愿意將項目委托給代建單位。建設部曾經在《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中明確提出的，企業項目管理體系以及組織機構有待進一步完善，項目管理的計算機應用水平相對低下，缺乏高素質的優秀項目管理人才，這些問題都不利于代建制管理模式的順利、高效開展。因此，非常有必要加強代建單位的培育。
（三）代建收費標準問題
第4篇：投資項目管理流程范文
關鍵詞：固定資產投資項目；評價體系
中圖分類號：F406.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-02
一、固定資產投資項目后評價的基本概念和理論基礎
項目后評價一般是指項目投資完成之后所進行的評價。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的目標以及技術、經濟、環境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，提高企業投資決策水平和投資效益。
項目后評價應堅持獨立、科學、公正的原則。項目后評價的綜合評價方法是邏輯框架法。邏輯框架法是通過投入、產出、直接目的、宏觀影響四個層面對項目進行分析和總結的綜合評價方法。項目后評價的主要分析評價方法是對比法，即根據后評價調查得到的項目實際情況，對照項目立項時所確定的直接目標和宏觀目標，以及其它指標，找出偏差和變化，分析原因，得出結論和經驗教訓。項目后評價調查是采集對比信息資料的主要方法，包括現場調查和問卷調查，具體見表1。
二、固定資產投資項目后評價的管理與實施
1.組建相對獨立的專家評價組
在進行固定資產投資項目后評價之前，應根據項目的特征組建專家評價組。專家評價組由投資管理部門牽頭組建，應包含外部獨立專家，主要為咨詢工程師、項目管理師、技術專家等，內部包括規劃、實施單位、使用單位、財務、技術工藝、審計等人員。在條件允許的情況下，外部專家人數不低于總人數的1/2。專家評價組的主要職能是對固定資產投資項目后評價報告進行現場調查、打分、評價。
2.確定合理的固定資產投資項目后評價流程
好的業務流程是工作順利開展的保證，固定資產投資項目后評價業務流程主要包括后評價前期準備、分項自評價報告和后評價報告草案的編制、專家評價組組建、實施專家評價，出具評價意見、后評價報告的編制與上報、后評價報告的應用等等。
3.固定資產投資項目后評價報告的內容
固定資產投資項目后評價報告主要包括4大部分，第一，項目前期和實施過程總結與評價，主要對項目的投資決策、實施準備、建設實施及項目運營情況進行總結和評價；第二，項目的績效和影響評價，主要報告項目實施后的技術、經濟效益、環境、社會效益等進行總結和評價；第三，項目目標實現程度和持續能力評價，此部分主要是對項目目標實現的總體評價，并對項目后續發展以及實現的產品（產業）核心競爭能力的評價；第四，項目的經驗教訓、結論和相關建議。
4.編制并實施合理的固定資產投資項目后評價指標要素和定量評估表
固定資產投資項目后評價指標打分表主要在實施專家評價過程中運用，通過量化的數據避免人為主觀因素對評價的影響，確保后評價的科學性。后評價指標打分表的設計主要依據后評價的內容，確定需要打分的項點，根據項目的特征分別賦予不同的權重，采用對比法確定每個項點的評分檔次。對于一般固定資產投資項目后評價指標打分表主要包括“項目目標實現和可持續能力后評價、項目過程后評價、項目經濟技術后評價、項目社會效益和環境影響評價”，其權重設置為25%、40%、20%、15%。具體見表2。
5.做好重要單項投資項目的后評價
在企業固定資產投資項目后評價中，對重要單項投資項目的評價非常有意義。例如，某條生產線（工序）、單臺超過300萬（可根據企業規模確定該標準）的設備，這些重要單項投資項目可能在一項總體的投資項目內，也可能單獨存在于年度的更新改造項目中，無論在哪項統計項目中，都必須進行及時的后評價。對于制造型企業來講，此類單項投資主要體現在生產類設備上，可按照后評價流程由投資部門牽頭評價，也可設置相應的評價指標打分表，重點是設備的使用效率，工藝技術的合理性、先進性，產品加工的質量等技術、經濟評價，具體見表3。
三、固定資產投資項目后評價有效實施的保證
1.前期資料、數據準備扎實、準確
先有事實信息，后有價值判斷。得出一個正確的價值判斷結果，其前提條件必須是對信息的全面準確掌握，如果離開了事實信息，所作出的價值判斷難免就會失之偏頗甚至得出完全相反的結論。因此在后評價過程中應特別重視前期資料、數據的準備。主要包括，與項目前期有關的項目建議書、環境影響評價報告、項目可行性研究報告以及相關的批復文件；與項目實施有關的初步設計文件、開工報告、招投標文件、合同、工程概算調整報告、監理報告、竣工驗收報告及其相關的批復文件與資料；各相關部門的分項自評報告以及由投資規劃部門匯總編制的自我總結評價報告；項目運營情況資料，財務報表、審計報告等。
2.評價過程重量化，要做到定性與定量相結合
管理學家詹姆斯·哈林頓說過“如果你不能測量它，你就不能管理它”。在管理系統中預測、計劃、控制、報告都應該以量化的數據作為基礎。固定資產投資項目后評價本身就是投資項目周期的一個重要階段，是項目管理的重要內容，因此采用定量評估是不可缺失的內容。在投資項目后評價過程中，定量評估主要表現在，在自我總結階段的分項報告以及總報告中該量化的，能夠量化的盡力量化，除已用數據表示的銷售收入、利潤、投資回收期等財務指標之外，對于技術性的指標也要進行測量。在專家評價階段杜絕只用定性分析下結論，必須應用對比法對實際效果與目標進行對比并確定分值。
3.重視重大投資項目整體后評價，但不忽略單項投資項目后評價
之前已談到，在企業固定資產投資項目后評價中，對重要單項投資項目的評價非常有意義。重大投資項目建設周期最快也要2年左右，企業的成長本身也是有生命周期的，因此，企業不可能每年都在進行新的重大項目的投資。從頻率上看，重要的單項投資出現較高，從取得的技術能力上看，重要的單項投資更加直觀，從對項目管理能力的驗證上看，重要的單項投資更加快捷。同時，在一項重大投資項目中，對其中的重要單項投資也是有必要進行單獨評價的。這樣，重大投資項目后評價和常態化的重要單項投資項目后評價相結合，企業的固定資產投資項目后評價工作才有可能做實。
4.充分運用投資項目后評價結果
第5篇：投資項目管理流程范文
[關鍵詞] 政府投資建設項目 代建制管理模式
1 政府投資項目管理現狀
政府投資項目是全社會固定資產投資項目的重要組成部分，因其具有投資大、公益性等特點，為經濟和社會發展做出了巨大貢獻。但是，長期以來我國各級政府對直接投資的項目管理方式多實行財政投資，政府管理的單一模式，即建設、監管和使用多位一體的模式，該模式發揮了一定作用，但也存在著諸多弊端。
（1）政府部門既負責投資審批監管建筑市場，又直接組織工程項目的建設實施，存在著政企不分、責任不明、監管不力和效益不高等問題，有的甚至還滋生腐敗。
（2）政府投資項目由臨時組建的基建班子負責組織實施，部分單位缺乏建設所需的工程管理、技術人員，不具備與項目管理相關的專業技術、經驗和水平，項目結束機構即行解散，造成了人、財、物和信息等社會資源的浪費。
（3）政府投資項目由建設單位自建自用，致使所有者和使用者的責任與利益分離，使用單位受自身利益的驅動，極易造成爭項目、爭資金，導致釣魚工程和超規模、超標準、超預算、拖延工期，甚至因資金缺口出現而拖欠工程款等現象的產生。
（4）政府投資項目各自組織建設，難以實施有效監督，難以及時糾正建設過程中的違法違規問題，也不能適應市場化改革的需要。
2 推廣代建制管理模式的意義
由于單一模式的政府投資項目管理存在種種弊端，國內一些省市相繼對政府投資項目試點推行代建制，成效顯著，而且已取得了不少的成功經驗。通過代建制，實現專業化建設管理，最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的，這是政府投資項目管理的一種創新。結合各地試點的成功經驗，國務院于 2004年7月16日 了《關于投資體制改革的決定》，明確“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式”,“對非經營性政府投資項目加快推行代建制，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位”，加快了我國對非經營性政府投資項目實施代建制的步伐。2004年11月16日 建設部又出臺了規范性文件《建設工程項目管理試行辦法》，使得代建制這一特定的項目管理模式的具體操作有了一定的規范依據。
實施代建制后，代建單位作為項目建設階段管理主體，可以充分發揮其社會化、職業化、商業化的優勢，給項目建設帶來益處。概括起來有以下作用：
2.1 使項目決策更加科學合理。使用單位將前期工作委托代建單位通過選擇專業咨詢機構完成，而非自己決策，可行性研究等工作不僅需達到國家規定的相關深度要求，更重要的是必須滿足項目后續工作的需要。前期決策階段所確定的建設內容、規模、標準及投資，一經確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學性得到切實體現。同時，政府需根據合同約定，按照項目進度撥付工程款，因此，政府必須比以往更加重視項目資金的籌措和使用計劃，排出項目重要性順序，循序漸進，量力而為，從而可改變當前因政府實施項目過多而產生的負債建設、拖欠工程款等不良現狀。
2.2 提高項目管理水平和工作效率。通過招標選擇的代建單位往往是專業從事項目投資建設管理的咨詢機構，它們擁有大批專業人員，具有豐富的項目建設管理知識和經驗，熟悉整個建設流程。委托這樣的機構代行業主職能，對項目進行管理，能夠在項目建設中發揮重要的主導作用，通過制訂全過程項目實施計劃，協調參建單位關系，合理安排工作，能極大地提升項目管理水平和工作效率；使用單位也可從盲目、煩瑣的項目管理業務中超脫出來，將精力更多的放到本職工作上去。
2.3 使項目控制得到真正落實。代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設機制，在滿足項目功能的前提下，項目的投資、質量和進度要求，在使用單位與代建單位的委托合同中一經確定，便不得隨意改動；代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側重于監督合同的執行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不得無故干涉。
2.4 充分發揮市場競爭機制的作用。代建制采用多道環節的招標采購，競爭充分，無論是投標代建的單位還是投標前期咨詢、施工或設備材料供應的單位，將會盡其所能，以合理的報價提供優質的技術方案、服務和產品，這不僅有利于降低項目總成本，還能起到優化項目的作用。
2.5 有利于遏制腐敗。代建制的實行將打破現行政府投資體制中投資、建設、管理和使用四位一體的模式，使各環節彼此分離、互相制約；使用單位不再具體介入項目前期服務、建設施工及材料設備采購等環節的招標定標活動，代建單位在公開、公平、公正的環境下進行招標和定標，這將有利于遏制政府投資項目建設過程中腐敗現象的發生。
2.6 政府對項目的監管更加規范有力。代建制下政府主要以合同管理為中心，運用法律手段，制衡各方。同時，項目審批部門根據國家政策審批項目的建設內容、投資、規模和標準，并下達項目建設計劃和資金使用計劃。財政部門將政府資金集中起來，根據發展和改革委員會等部門下達的資金使用計劃直接撥付給代建單位。發展和改革委員會、財政、審計、監察等部門運用審計、監察等手段，對項目進行強力有效的外部監督。
3 代建制管理模式
就代建制實施的模式而言，可以針對政府投資項目的不同要求、不同特點，選擇適合的工程項目管理模式實施，沒有必要采取固定的、單一或統一的模式。下面對工程項目管理的幾種模式進行分析來加以認識。
3.1 項目管理（PM）的基本形式
項目管理（PM）就廣義而言，泛指為實現項目的工期、質量和成本目標，按照工程建設的內在規律和程序對項目建設全過程實施計劃、組織、控制和協調，以項目目標為導向，執行管理各項基本職能的綜合活動過程。
從狹義上理解，項目管理（PM）是指項目業主委托專業化的項目管理機構為其提供全過程的項目管理服務，其基本特征是業主不再自行管理項目，而是委托項目管理機構幫助其對項目進行管理，項目管理機構按照委托合同的要求代表業主行使項目管理職能，為業主提供的是項目管理咨詢服務，包括提供項目的前期策劃服務。項目管理（PM）不承包工程，只代表業主利益，是業主的延伸，行使業主方項目管理的有關職能。在這里，業主既是投資者，也是未來項目產權所有者，由于業主的投資、使用與產權關系的一體化，使得項目管理機構除關注自身利益外主要考慮業主的各種利益，在實施中可以較好的協調處理投資與使用需求的矛盾，監督服務商、供貨商、承建商對合同的履行。
在這種關系結構下，PM尋求的是為業主提供一個實現投資與使用需求達到最佳平衡的管理咨詢服務。PM在性質上不屬于承包商，其只與業主簽訂管理咨詢服務合同，與服務商、供貨商、承建商沒有合同關系。PM模式下，需要業主對項目管理要有一定程度的介入。
3.2 項目管理承包（PMC）的基本形式
在上世紀90年代中期，國外開始應用項目管理承包（PMC）模式，即項目管理機構受業主委托，作為業主的代表，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目計劃、融資咨詢，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質量、進度和費用，保證項目成功實施。
PMC使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與PM相比沒有本質的不同，但根本區別在于PMC在性質上屬于承包商，即項目管理承包。在合同關系上，PMC除與業主有合同關系外，在項目實施過程中，還與各服務商、供貨商、承建商分別簽訂分包合同。PMC模式下，業主對項目管理介入的程度較淺。
3.3 工程總承包的基本形式
工程總承包是發達國家根據市場需要演變和發展起來的，已有近百年的歷史。上世紀80年代，“設計＋采購＋施工”總承包（EPC）模式開始受到認可。在EPC模式下，業主只與總承包商建立合同關系，即由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設計、供應、工程施工，甚至包括項目前期策劃、方案選擇、可行性研究和項目建成后的運營管理。承包商向業主承擔全部工程責任。
第6篇：投資項目管理流程范文
【關鍵詞】代建制項目；集成管理；項目管理；管理方法；分析和探究
一、引言
在以往的投資項目中，通常是采用工程指揮部型、項目法人型等方法進行項目管理，由于這些管理方法多是集中在工程的建設過程當中，對于工程的前期策劃、規劃設計、實施驗收、運營維護等各個環節的管理則相對不夠重視，一定程度上給投資項目的概念、規劃、施工及收尾工作帶來了不利影響，致使各階段出現脫節現象。針對以往投資項目管理中存在的這些缺陷，近些年來，隨著現代化社會的蓬勃發展，人們開始不斷嘗試在投資項目中實行代建制集成管理方法，對于在代建制項目中如何實現集成管理的探索工作也越來越受到人們的廣泛關注和重視。因此，本文主要結合代建制項目集成管理方法的相關知識點及實踐方式等層面進行介紹，現具體分析如下。
二、代建制項目的集成管理
（一）代建制項目四個生命周期的集成管理
在代建制項目落實各個階段的集成管理工作過程中，需要項目管理公司參與到項目的前期策劃和決策階段，通過為投資項目搭建起一個系統的邏輯過程，綜合考慮投資項目的構思、目標系統設計、決策與規劃、可行性研究、實施控制，以及管理維護等關系到整個投資項目生命周期的各方面，制定出詳密、全面的項目生命周期管理計劃，實現項目各階段內容的有機整合，進而確保代建制項目的所有目標、子系統、資源信息及活動組織等的協調運行。
（二）代建制項目要素的集成管理
根據PMBOK規定，可以將代建制項目進行要素劃分，包括對代建制項目范圍、時間、投資成本、施工質量、人力資源、實施風險以及采購和集成管理等管理領域的劃分。就當前的代建制項目來看，大多數代建制項目的構成要素都較為復雜，涉及的領域較多，給政府的投資管理、經營管理以及風險管理工作帶來了一定的難度。此外，新形勢下，社會各行業對代建制項目和環境的協調、對代建制項目的可持續發展要求也日益增高，需要相關部門加大力度權衡和調整代建制項目的各要素，實現集成管理。
（三）代建制項目的組織和責任體系的集成管理
在代建制項目中，組織形式會根據代建制項目不同的實施階段，而發生不同的改變。在進行項目組織分工的劃分工作和落實項目的組織責任時，應該根據統一的代建制項目的階段目標和階段任務要求確定劃分和落實工作。根據合同的具體條例，對參建代建制項目單位的任務、工作范圍、權責利以及行為準則作出明確規定。可見，在代建制項目集成管理工作的實施中，項目的組織和責任結構起到了基礎框架的重要作用。
（四）代建制項目的信息集成管理
在以往的投資項目實施的過程中，信息的集中管理往往是人們容易忽略的環節。站在以往信息管理的角度來看，大多數項目的研究和開發，都僅僅是從某個項目參建單位的效益出發，解決該單位存在于某些項目管理領域內的問題，并未能站在全局上管理整個項目的信息。相對來說，由于專業的管理職能以及代業主身份的要求，項目管理公司有義務在代建制項目之中實現項目信息的集成管理。
（五）代建制項目的風險集成管理
在以往的投資項目實施過程中，通常是采取分散風險管理的方式來規避項目風險。參與投資項目建設的單位，往往只需要負責自身所需承擔的風險，而不需要承擔來自其他單位的管理風險，致使一個整體性的投資項目之中，出現單位與單位之間管理風險分散的現象，缺乏全面的風險管理。從代建制項目的整體情況來看，代建制項目具有參建單位多、投資規模大、工期長等特點，若是采用以往分散的風險管理，各參建單位無法緊密配合，勢必會對整個代建制項目帶來嚴重影響。因此，加強代建制項目的風險集成管理意識，需要重視項目管理公司的核心位置，從整個代建制項目的實施考慮，讓各參建單位形成風險集成管理的有機組合。
三、代建制項目集成管理方法的實例探析
（一）工程概況
例如在某交通路線投資項目的建設中，主要采用代建制項目管理模式。其中，A公司為該代建制項目的項目管理公司，參建單位包括當地政府和當地其他幾家公司。由于A公司介入該工程較早，因而具備了對該項目全程管理實行集中和整體規劃的可能性。另經業主明確授權，A公司具有該項目的監理、設計及施工等單位的考核管理權、工程設計修改及深度設計建議權、重大施工方案建議權等權力，確保了A公司的核心地位。A公司通過對整個代建制項目的分析考慮，在組織管理、信息管理和風險管理等方面采用集成管理的模式，收到了一定的成效。
（二）項目組織集成管理
根據該代建制項目的特點以及業主的需求，項目管理公司采用組織集成管理的方式，秉承“明確責權利，統一項目意見”的設計原則，對該項目的組織結構進行了設計，以保證該項目管理的各階段工作得到有效落實。并在虛擬組織理論的基礎上，建立了項目核心聯合小組，包括業主方、使用方、項目管理公司、監理單位、設計單位和施工單位等成員。并以項目進度為依據，以網絡通信技術為載體，制定專家資源需求的計劃，實現專家不定期的現場辦公。
（三）項目信息集成管理
在代建制項目中，通過把工作流程管理與組織結構管理加以綜合集成，實現信息集成管理，不但能夠為項目各階段流程的變化提供動態適應，一定程度上促使系統滿足于組織協作、業務處理、流程控制以及決策分析等方面的需求。同時，還能夠加強項目聯合小組的異地交流能力，保證合作高效。
（四）項目風險集成管理
在風險集成管理過程中，通過整合和控制分布于各階段且較為獨立封閉的風險管理活動，最大限度保證風險管理的連續性和一致性；通過整合和協調各參建單位的獨立風險管理，能夠實現風險管理的整體性質；通過合理運用風險管理模式，整合項目的質量管理、進度管理、投資管理以及安全管理，同樣能夠起到有效的規避風險的重大作用。可以采用建立風險預警體系的方式，指定風險預警指標的閾值，制定相應的預控措施，實現項目風險的集成管理。
（五）項目集成管理績效評價
最后，該代建制項目還借鑒人工神經網絡知識，通過對比該項目的車輛段工程與另一類似的采用傳統管理模式的工程，形成了一套新的集成管理績效評價指標體系。
四、結束語
本文主要通過代建制全生命周期的集成管理、項目要素的集成管理、項目組織的集成管理、項目信息的集成管理以及項目風險的集成管理等幾個方面，加強對代建制項目集成管理方法的分析和探究，既能夠加深人們對代建制項目采用集成管理方法重要性理論的認識和了解，同時，對于推動集成管理方法在代建制項目中的實際應用和普及發展，也有著極為重要的意義。
參考文獻：
[1]徐源，戚安邦，張潔.政府投資工程代建制企業的項目全要素集成管理方法研究[J].第十屆中國科協年會論文集（四），2008，09，（01）.
[2]龐玉成.代建制項目集成管理研究[D].天津大學，2010，01，（01）.
第7篇：投資項目管理流程范文
關鍵詞：城市建設；投資；項目管理
中圖分類號：TL372+.3 獻標識碼：文章編號：2095-2104（2013）1-0020-02
一、我國城市建設投資項目管理存在的問題
1、城市建設投資體制不健全
當前我國城市建設投資機制的突出問題是政府建設項目中的投資、建設、運營管理三分離的投資體制落實不到位。投資與建設、建設與管理混為一體。政府在組織工程項目的實施過程中，往往將行政行為直接融入工程項目的具體過程中，因此，這種行政權力過度集中的行為體現在工程質量、財務管理、招投標等關鍵環節上缺乏有效的監督制約機制，政府肩負著雙重身份，政府既當裁判員又當運動員，結果導致項目投資工期較長、工程質量難以保證，而且難以實施有效監管，容易滋生腐敗現象。
2、投資主體格局單一化
我國當前城市建設一個很大的制約因素是資金緊缺。21世紀以來，我國城市建設雖然通過改革引入了銀行貸款和其他融資方式，初步打破了財政投資的單一渠道，但單一的政府投資主體格局仍未發生多元化和豐富化。當前，在城市建設項目投資中，政府雖處在投資的主體地位，但權責利和產權關系不明確，導致建設、管理、處置脫節，投入產出效益差，資產流失浪費現象嚴重。因而，必須引入其他的投資主體，實現多渠道多主體融資，方能解決當前城市建設中資金緊缺的瓶頸。
3、市場對資源配置的基礎性作用還沒有得到充分發揮
我國城市建設項目投資管理一方面大多處于封閉式運作，缺乏公開、公平的市場競爭，這為很多企業在建設投資項目過程中暗箱操作提供了可能。另外由于缺乏必要的監督約束機制，導致投資支出遠遠超出預算，甚至帶來風險。另一方面，我國城市基礎設施建設大都帶有一定的自然壟斷性，這種高度壟斷經營的局面嚴重有悖市場競爭機制，必然會導致服務質量低下、效率低下等嚴重現象。
4、城市建設投資項目招投標工作不夠規范
我國城市建設投資項目管理普遍存在招投標工作不夠規范，缺乏有效的監督。從調查的情況來看，許多項目存在規避招標或招標不規范現象。有的企業鉆政策的空子，有的應該公開招標的項目利用職權違法分包，還有一些項目標底編制粗糙，項目內容不完整，存在漏算多算這種不符合規定的違法現象司空見慣，嚴重影響城市建設的總體效果。
5、投資管理急需改進
由于城市建設投資項目管理中存在諸多問題，誘發了政府部門的行政亂作為和管理機構的不規范行為，同時也給少數不法分子提供了可乘之機，致使國家遭受嚴重損失。因此，加強城市建設投資項目的管理已是刻不容緩。
二、加強和改進城市建設項目投資管理的建議
要解決好城市建設投資項目中存在的問題，就必須改革和完善投資項目的管理模式及投資管理、投資控制。具體而言，要從以下幾方面著手。
1、建立和完善城市建設項目投資管理制度
建立和完善城市建設項目投資管理制度首要的是完善招投標制度，招標工作的目的，不僅僅是遴選合適的承包商，也是為了保證建設市場的規范化和秩序化。依照招投標法的規定，城市建設工程不僅施工、監理，設備采購要招標，而且在招投標工作中要嚴格實施陽光工程，避免暗箱操作。其次，則要完善投資控制和審計監督制度。最后，則是完善現行的監督制度。城市建設工程目前還是以政府財政投資和政府直屬國有公司，如城司、地產集團等投資為主，往往項目的投資額巨大，因此，必須建立監督制衡機制，紀檢、監察、建設、審計和工程項目的使用部門，都應當在各自的職責范圍內加強對此類投資項目運作過程的監督。
2、轉變政府行政思路和職能，發揮市場在城市建設中的資源配置作用
城市建設投資項目管理要實現資源配置的最優化，要從根本上解決資金瓶頸問題，就必須切實轉變政府的行政思路和行政職能，樹立“政府引導、社會參與、市場運作”的改革方向，充分發揮市場在城市建設中的資源配置作用。政府投資應逐步從經營性項目中退出，集中精力用于基礎設施建設。政府在投資的過程中，不以直接投資者或直接借款人的身份介入項目，而是通過為項目提供市場優惠、特許經營權或管理等方式來組織投融資的機制有效明確產權、分散風險。
3、改革城市建設投資項目管理的模式
加快推進城市建設投資項目市場化進程，把城市建設項目投資管理的各項改革統籌起來，總體規劃部署，妥善處理好市場經濟條件下政府職能與市場配置資源的基礎性作用，激發城市建設項目投資的活力，提高服務水平和工作效率。在建設過程中，要按照市場經濟的運作機制，重點加強政府監督管理體系的改革和完善，充分發揮項目管理公司的企業作用，最終實現決策和監督的科學化，合理化。
4、完善城市建設投資項目財務管理
財務管理是項目管理的核心和重要環節，因此，要實現城市建設投資項目的有效管理，就要理順政府與工程企業之間的關系，尤其是對工程款的支付方式，可以參照政府財政的撥付方式，這樣有利于減少資金在項目各個流程中的積壓，提高資金利用率和投資效益，也有利于更有效的防止腐敗和違法現象的產生。
三、結語
綜上所述，我們可以看出城市建設投資項目管理是一個復雜的系統工程，要實現其健康有序的發展，就必須循序漸進地推進其發展和管理。近年來，隨著我國經濟的飛速發展和城市化建設的加快，尤其是城市建設投資環境的改善，極大的推動著我國城市建設進入了一個快速發展的軌道，城市公益性建設和基礎項目的建設從根本上改變了城市的環境面貌，也增強了城市的綜合實力。我國各地許多地方政府和相關企業都在此方面作了積極的探索，也積累了許多寶貴的經驗，因此我們堅信，隨著改革開放的不斷深人，在全社會的共同努力下，我國城市建設投資項目管理體系一定會走向全新的明天，我們城市建設項目投資管理的許多問題也一定能迎刃而解，一個符合我國國情，科學合理、規范有序的城市建設投資項目管理將推動我國城市建設和經濟的快速有序發展，最終實現社會公共利益和企業利益的雙贏目標。
參考文獻：
[1] 李艷.論城市建設投資開發整體整合[J]. 現代商業. 2007(23)
[2] 王旨.城市建設投資項目管理的問題及建議[J]. 中國工程咨詢. 2007(07)
[3] 張忠濤.造價工程師在項目管理中的作用[J]. 石油工程建設. 2008(06)
第8篇：投資項目管理流程范文
【摘要】在經濟發展新常態和低油價的疊加影響下，油氣田企業將進入更嚴峻的生存環境，投資項目的科學決策成為關系企業可持續發展的關鍵之一。開展后評價為實現項目全過程管理，提高投資決策水平和投資效益起到積極作用。本文在調研分析國內主要油氣田投資項目后評價管理現狀的基礎上，歸納總結出其存在的主要問題，并針對性的提出了4項應對措施。分析得到3點認識：①投資項目管理人員對后評價工作重要性認識不足是導致后評價工作出現多方面問題的主要主觀原因；②油氣行業形勢變化過快，后評價管理正處于發展調整期是導致后評價工作出現多方面問題的客觀原因；③加強行業發展趨勢研判，制定中長期內行之有效的后評價標準和管理辦法是解決這些問題的根本策略。
【關鍵詞】投資項目；后評價；項目管理；改進措施
1后評價范圍及內容
所有投資項目一般在項目投產后1-2年開展項目自評價。后評價項目應重點選取對企業核心業務發展、整體布局改善、產業結構調整、市場競爭力提升有較大影響的項目；對今后發展有指導意義的項目；采用新技術、新工藝、新材料和新設備等較特殊的投資項目；項目建設過程中發生重大方案調整的項目。
項目后評價主要內容應包括：（1）項目概況：項目目標、建設內容、投資估算、前期審批情況、資金來源及到位情況、實施進度、批準概算及執行情況；（2）項目決策及建設管理后評價，具體包括項目決策依據、過程和程序的評價，項目實施管理、工程質量、建設周期、工程造價、項目合同簽約、履行情況等評價；（3）項目實施結果后評價，主要包括項目建成后市場與建設方案、工藝技術方案、總圖運輸、公用工程及輔助工程方案、節能、安全、環保等與前期方案的對比評價。（4）項目經濟及效益后評價：項目資金籌措、項目財務、財務風險控制以及經濟效益評價等內容；（5）項目影響評價，主要評價項目經濟影響、環境影響和社會影響等內容（6）項目建設的主要經驗教訓和相關建議。
2后評價存在的問題
2.1管理人員認識存在誤區，對前期工作重視程度不夠
為提高項目決策水平，必須在認識新形勢的前期下，借鑒以往類似項目成敗經驗，對投資項目進行全生命周期的精細化管控。但目前，油氣田企業投資管理人員把大部分r間和精力突入到了項目建設階段，制定了詳細的項目投資管理制度、實施辦法及考核辦法，忽視了建設完工后項目的后評價工作，存在“重建輕管”、“頭重腳輕”的問題，不能及時分析找出已建項目成敗的原因，總結經驗教訓，為將來類似建設項目提供經驗。
2.2后評價工作管理不夠規范
制定并實施清晰規范的工作流程是提高投資項目后評價工作質量的重要途徑，不少油氣田企業已對此進行了初步探索，但總體上尚需進一步加強。目前這方面工作存在的主要問題是：①企業內部方面，工作流程與企業實際結合不夠。特別是在工作分工及工作節點負責人等關鍵環節存在定位不明確、職責不清晰等問題。這常導致實際工作過程中出現推諉扯皮的現象，嚴重影響項目實施進度。②咨詢機構工作方面，沒有對咨詢機構有明確的管理規定。在具體項目后評價過程中，部分咨詢機構迫于時間限制，不斷壓縮現場調研時間，對項目的了解和對存在的問題的分析思考不夠深入，項目后評價工作浮于表面。
2.3后評價報告深度不夠
項目后評價很關鍵的作用是要認真總結已完工項目經驗教訓，提出具有指導意義的意見和建議，便于將來類似項目借鑒。對于項目基本情況的深入了解和分析是重要的基礎工作。但在實際后評價工作中，受認知和能力等多方面因素的影響，后評價工作出現了表面化的現象，只是做了大量的基礎了解工作，但是對存在問題的原因分析不夠透徹，最終的提得建議深度和高度不夠，不能很好的發揮項目后評價的作用和意義。
3改進措施
3.1完善后評價配套制度
結合行業特點和油氣田實際，制定行之有效的后評價配套制度。制度中要明確“誰投資，誰決策，誰受益，誰承擔風險”這一要求，通過硬性規定，使建設項目管理人員認識到項目后評價帶來的益處，從而使其自覺開展項目后評價工作。通過制定企業的規章制度，明確企業各部門人員的職責，嚴格基本工作程序，提高管理人員對項目后評價的重視程度，將項目后評價從概念性推向實用性，真正達到項目后評價能給企業帶來效益的目的。制定詳細的績效考核辦法，設立激勵機制，獎懲分明，提高后評價參與人員工作的積極性。
3.2加強后評價管理人員專業培訓
后評價工作分企業自評價和委托后評價機構開展后評價兩部分。對于企業自己開展的自評價項目，企業應安排專職人員開展，項目后評價人員水平對項目能否順利開展以及運作是否成功有著至關重要的作用。根據業務需要，單位定期組織項目管理人員進行培訓，提高項目后評價水平。其次，應擴大培訓人員范圍，項目后評價人員應包含經濟、技術、法律等各個專業。
3.3提高項目后評價編制、審查質量
項目后評價一般是由第三方來完成，因此后評價機構的選擇就變得尤為重要。通過招標等形式選擇具有高素質人員的評價機構來開展工作，能從根本上保證后評價報告的編制質量。其次，加強對后評價機構的管理。后評價人員應增加現場調研時間，確保對項目了解的深度。最后，建設單位應組織具有一定實踐經驗和理論水平的專家進行審核把關，確保后評價報告編制的質量和深度。對重大項目的后評價報告應組織專家分專業進行審查，并組織綜合論證。
3.4建立信息共享平臺
建立一個信息共享平臺，將所有項目后評價資料上傳共享，使得無論是具體開展工作的項目管理部門，還是企業其他各個部門，都可以通過這個信息共享平臺得到需要的項目后評價總結出來的數據資料或者管理經驗。方便今后其他工程項目在遇到相似問題時，可以通過查詢而快速得到相應的或類似問題的解決參考方案。通過這樣一個平臺，可以有效運用項目后評價的成果直接服務企業，達到增加企業效益的目的。
4結論
油氣田投資項目后評價是項目管理的一個重要環節。通過對已完工項目的決策、執行過程、效益、影響和可持續性進行系統的、客觀的分析，為將來建設項目提供有效借鑒，能達到事半功倍的效果。首先應從思想上提高對項目后評價的重視程度，建立相應的配套制度，提高相關人員的專業水平，建立信息共享平臺做到信息共享，真正發揮后評價應有的作用，達到為企業增效、創效的目的。
參考文獻：
第9篇：投資項目管理流程范文
關鍵詞：軍工固定資產；財務管理；項目管理
在經濟社會，固定資產投資是企業擴大生產規模，技術升級改造和產業結構變革的基礎。軍工固定資產投資為軍事裝備研制生產與軍工企業的發展提供了有力支撐。軍工固定資產投資項目管理實行全過程責任制，隨著相關法律法規逐步出臺，管理逐漸趨于規范化，但仍存在一些問題。財務管理作為軍工固定資產投資管理中的重要環節，在如何按程序操作，全面精準反映項目狀況，為項目管理提供財務依據方面，尤為重要。
一、軍工固定資產投資項目財務管理工作的作用
財務管理是現代企業整體管理中不可或缺的一部分。一般來說，現代財務管理具有以下功能：資金管理、成本控制、監督控制。資金對于企業來說，如同血液，是生存之本。對于軍工產業來說也是如此，做好資金管理才能保證軍工固定投資項目的順利運營。做好成本控制，是保證軍工固定投資項目順利完成的基本。軍工固定投資項目涉及的金額相對較大，且關乎國本，財務層面的監督控制亦必不可少。加強軍工固定資產投資項目財務管理，不僅是保證投資項目的資金安全與合理利用，也是我國軍工產業現代化規范化進程中重要的一步。
（一）財務預算控制是軍工固定資產投資項目實現目標的重要保證
評估預算在財務管理中屬于前期工作，是項目初期籌備階段的重點工作。軍工固定資產投資項目年度預算工作是在對項目整體規劃的基礎上，分年度對投資項目的資金使用、績效目標等進行細化。科工計〔2016〕737號《國防科技工業改府固定資產投資項目管理辦法》規定：軍工投資項目年度預算分配方案一般分為首批預算和代編預算。其中，首批預算安排的中央政府預算資金總量按規定不得低于年度預算控制數的75%。年度預算分配方案編制的程序如下：
1.國防科工局于每年6月中旬部署下一年度軍工投資項目預算編制工作；
2.項目主管單位于6月25日前向國防科工局申報下一年度預算需求， 9月中旬申報下一年度首批預算需求；
3.國防科工局根據財政部下達的年度預算控制數，審核平衡匯總編制下一年度首批預算分配方案；
4.項目主管單位于當年4月下旬申報第二批預算需求，國防科工局審核平衡匯總編制代編預算分配方案。
做好軍工投資項目年度預算工作，按制訂的計劃節點完成各類投資，有序支付各種款項，能夠實時監控項目總投資，做到不超預算，不擠占成本。
（二）財務監督控制是軍工固定資產投資項目避免財務風險的必要環節
軍工投資項目實行審批制，項目管理實行全過程責任制，兩者均是降低項目財務風險的基礎，也是財務監督控制的前提。科工計〔2016〕737號《國防科技工業改府固定資產投資項目管理辦法》規定：項目建議書、項目可行性研究報告由項目主管單位上報國防科工局審批，項目初步設計由項目主管單位上報國防科工局審批或備案。在日常管理中，必須嚴格執行國家有關法律法規和政策規定，按照批準的投資概算等文件組織項目實施，杜絕未經批準擅自改變建設目標、主要建設內容和建設標準的行為。因客觀原因確需調增政府投資概算的，應在原批準概算基本完成后按程序報國防科工局審批。必須嚴格執行國家基本建設財務會計制度，建立健全內部財務制度及控制制度。通過各項財務管控措施，盡量減少資金、人力的浪費，確保項目資金，尤其是財政資金的高效利用，有效規避財務風險，防止投資失敗。
（三）財務決算審計是軍工固定資產投資項目竣工驗收的關鍵
根據國防科技工業局最新出臺的科工計〔2016〕737號《國防科技工業改府固定資產投資項目管理辦法》規定：軍工投資項目竣工后，項目單位按照規定時限和要求編制項目竣工財務決算，國防科工局組織對項目竣工財務決算進行審計。國家對于項目竣工財務決算進行審計建立在財務管理的基礎上。審計是財務管理的重要組成部分，是確保財務安全與合法，維護財務權益的獨立性經濟監督活動。
二、如何做好軍工固定資產投資項目財務管理工作
加強思想建設，提高財務工作者的業務水平。軍工固定資產投資項目關乎國本，其財務管理不僅關系到資金安全及成本核算規范準確，更是投資項目能否順利進行，并及時發揮效用的關鍵。財務工作者應樹立良好的道德觀念，并不斷更新業務知識，提升業務能力，具備過硬的職業素養。
（一）熟悉相關國家規定，杜絕經驗主義。軍工產業因其特殊性，國家管控相對嚴格，近年來出臺了一系列的法規規定。在轉型過程中，難免出現一些規定不清楚、條款模糊的情況。財務人員作為從業者，應主動熟記相關規定條款，依照國家相關規定的流程進行操作，萬不可以“老經驗”、“老規定”的心態對待工作。
（二）建立完善的內部財務體系，嚴格按批準的項目專款專用，不得自行改變內容和資金使用范圍。對實行國庫集中支付的單位，要按照相關規定規范管理項目資金，嚴格按照批復的預算、用款計劃及規定的資金支付方式支付資金，從嚴控制資金墊付行為，資金歸墊必須符合財庫（2011）173號《財政部關于深化軍工部門國庫集中支付改革的通知》的規定。未實行國庫集中支付的單位，要對項目資金實行專戶存儲。要規范項目核算管理，實行專項核算。建立健全財務內控制度，完善固定資產投資管理制度與財務管理、監督體系，形成相互促進、相互制約的工作體系，責任到人，切實提高工作效率，管好每一項投資內容，做好每一筆賬。
（三）各類投資項目需明確理清，賬目真實清晰。依據財建[2003]724號文解釋，每個軍工固定資產投資項目必須單獨建賬、單獨核算。項目涉及的投資科目，基本可以分為以下幾類：建筑安裝工程投資、設備投資、待攤投資、其它投資。建筑安裝工程投資包含種類較多，涉及資金較大。其中，對于統籌建筑面積的分攤，原則上以工程總造價為基礎，按照項目應分攤面積比例分攤工程成本。對項目中有特定用途、特殊結構或者指定為某項目服務的工程內容中，則單獨計算工程造價，直接計入該項目成本，其余部分按照面積比例進行分攤。設備投資中，自制非標設備應作為成本核算對象，單獨核算有關成本。自制非標設備成本包括直接材料、直接人工和制造費用及其他直接支出等。不得計入日常經營管理產生的管理費用、財務費用等期間費用，也不得計取利潤。待攤投資是按項目概算發生的，按規定應當分攤計入交付使用資產價值的各項費用支出。其費用多而雜，包括建設單位管理費、勘察設計費、可行性研究費、臨時設施費、招投標費、借款利息等。其中的建設單位管理費是指建設單位從籌建之日起至辦理竣工財務決算之日止發生的管理性質開支，包含的業務招待費支出不得超過建設單位管理費總額的10%。項目存款產生的利息收入應沖減建設工程成本。
（四）保證工作時效性，提高工作效率。因投資項目的特殊性，相關數據可能只在一定時間內具有效力，并且處于變化的過程中，因此提高工作效率，可以保證工作的時效性。根據財辦建[2008]91號《財政部關于進一步加強中央基本建設項目竣工財務決算工作的通知》規定：項目建設單位應在項目竣工后三個月內完成竣工財務決算的編制工作，并及時上報相關部門審核審批。軍工固定資產投資項目通常涉及的財務內容相對復雜，耗時較長，明確工作時長即明確了賬務時效。財務工作人員應積極提高工作效率，保質保量完成工作。
三、結語
隨著軍工產業現代化進程的推進，軍工固定資產投資管理模式也隨之逐步走向標準化。財務管理作為軍工固定投資項目管理中基礎的一環，目前仍存在一定的問題與不足，但隨著相關法規規范的出臺及審計監督力度的加強，財務管理水平正快速提高。在發展勢頭迅猛的新時期，做好財務管理工作不僅有助于更好實施軍工固定資產投資項目，也為提升軍工核心能力和國防科技工業持續發展能力提供了重要保障。
參考文獻：
