工程項目分包管理辦法精選(九篇)
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第1篇：工程項目分包管理辦法范文
1、引言
以招投標方式選擇施工承包商是“公平、公開、公正”的市場交易行為。近年來，建設工程項目的招投標已逐步走向規范，但廣泛實施于總承包、專業承包的招標。由于法律賦予業主對分包活動的監管地位不明確，大量的分包基本上由總承包、專業承包單位直接對外發包，即使通過內部招標比選，也常常“明招暗定”，違規分包、層層轉包屢禁不止，商業賄賂、“豆腐渣”工程不斷發生。因此，全面推行建設工程項目的分包招標機制，明確業主在分包招標中的監管地位，完善工程項目的施工招標體系，已成為當務之急。
2、建設工程項目分包招標的法律依據
招投標是招標方有組織地通過技術經濟評價，在多個投標單位中擇優選擇中標單位的方式，是招投標雙方要約與承諾的法律過程。招投標作為社會經濟活動中一種成熟的交易行為，具有明顯的“公開、公平、公正”的特點。其交易程序的法定性，投標報價的一次性，交易決策的組織性在經濟學上具有特殊的意義。
《招標投標法》調整的對象是中華人民共和國境內發生的招投標活動，既包括強制性招標，也包括自愿招標。國家和地方政府頒發的《強制性招標范圍和規模標準》，是依法必須招標的內容，既包括總承包、專業承包的招標，也包括專業、勞務分包的招標。況且，自愿招標的選擇余地更為靈活。
然而，從目前建設工程項目分包招標的情況看，由于《招標投標法》著眼于建設工程項目全過程的招標，招投標管理部門對限上工程的分包招標不再重視，對限下工程的分包招標更是無暇顧及，造成總承包、專業承包后的分包招標處于管理的“真空地帶”。
《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》“提倡分包活動進入有形建筑市場，完善有形建筑市場的分包工程交易功能”，是推行總承包、專業承包后分包招標的綱領性文件。北京、天津、武漢、青島、石家莊等市出臺的《建設工程施工分包招投標管理辦法》，是對國家《招標投標法》的深化和完善。因此，如何將總承包、專業承包后的分包招標納入規范化管理，合法有效地開展分包招標工作，將是本文探討的重點。
3、建設工程項目分包招標中幾個重要問題的探析
3.1 建設工程項目分包招標中的招標人
所謂建設工程項目的分包招標，是指建設工程項目總承包后對專業工程或者勞務作業分包的招標，以及專業工程承包后對勞務作業分包的招標。
按照合同主體，總承包和專業承包招標的招標人是建設單位，即通常說的業主。而總承包后的專業分包、勞務分包招標的招標人是總承包單位；專業承包后勞務分包招標的招標人是專業承包單位。但分包招標的招標人并非全部可以自行辦理分包招標事宜。
3.2 業主在建設工程項目分包招標中的法律地位
《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第七條“建設單位不得直接指定分包工程的承包人。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預”。這條規定讓人們產生了一個誤區，從而“業主對總承包、專業承包后的分包活動是否有權監管”也成為長期爭議的話題。
其實，業主直接指定分包承包人是唯一的，與業主要求總承包、專業承包單位在業主資信評估合格分包商中選擇分包人是不可同日而語兩個概念。而業主協助總承包、專業承包單位在業主資信評估合格的分包商中，通過招投標方式選擇分包人更加不能算作干預分包的行為。
《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。
特別指出的是，總承包、專業承包單位往往利用建設工程分包項目的發包權，或因收受好處后高價分包，甚至高價分包給不具備資質的企業；或因片面追求“效益最大化”而壓低分包價。這是造成工程領域腐敗，以及違規分包、層層轉包而引發的“豆腐渣”工程、商業賄賂案件的直接原因。因而，業主要實現對建設工程項目全過程的控制，對總承包、專業承包后的分包活動，除依法必須進行分包招標外，業主也對限下項目的分包招標，應確定具體的范圍和規模標準，并要求總承包、專業承包單位進行分包招標。
3.3 建設工程項目分包招標的組織形式和交易平臺的選擇
建設工程項目分包招標的組織形式有兩種，一是委托招標，二是自主招標。建設工程項目分包招標的交易平臺有三種，一是政府的招投標交易平臺，二是業主的招投標交易平臺，三是總承包單位的招投標交易平臺。
總承包、專業承包后的分包招標不同于業主的總承包、專業承包招標。《招標投標法》第十二條基于建設單位作為招標人時，規定“招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜”。但由于總承包、專業承包單位不是建設工程項目的出資人，因而以總承包、專業承包單位作為招標人而自行辦理分包招標事宜的條件比建設單位作為招標人而自行辦理招標事宜的條件更為嚴格。
筆者認為：以總承包單位作為招標人的分包招標，達到規定資質并具有編制招標文件和組織評標能力的可以自行辦理分包招標事宜，達不到的實行委托分包招標；以專業承包單位作為招標人的分包招標一律實行委托招標。在招投標交易平臺選擇上，對國家強制性的分包招標進入政府建立的招投標交易平臺進行交易；根據業主要求進行的限下項目的分包招標，除總承包單位符合自行辦理分包招標事宜條件而進入總承包單位建立的招投標交易平臺進行交易外，其他分包招標一律進入業主建立的招投標交易平臺上進行交易。
第2篇：工程項目分包管理辦法范文
會議時間：2021年7月9日晚上7:00-9:30
會議地點：**分公司一樓會議室
會議主題：第一季度法律法規視頻學習培訓
會議主持人：***
**分公司參會人員：全體員工
針對近幾年公司接連發生工程項目法律糾紛及分包人員上訪滋事事件，對公司的經濟效益及形象聲譽造成了很不好的影響，反映出了公司人員，尤其是管理人員法律意識和法律知識的淡泊、法律風險識別不到位，從而在項目管理方面缺少更細致的管理意識，對一些能控制的事情沒能控制住的情況，我分公司組織了第一季度法律法規的視頻學習培訓，旨在提高分公司管理人員，尤其是項目經理及專業人員的法律素質和法律事務能力，強化工程項目分包管理及風險控制能力，以杜絕分公司類似法律糾紛及滋事事件的發生，推動分公司各項目工程合規有序發展。
培訓學習內容如下：
一、合同方面的學習
1、民法典合同理解與適用的若干問題；
2、建設工程施工合同無效的情形及法律后果；
3、蓋章行為的法律效力；
4、事后合同；
5、管理主要環節風險分析。
二、財務方面的學習
針對***財務大檢查中發現了各類問題，對其中幾個重點問題，對大家進行講解及明確要求，希望在交流中提升完善分公司財務基礎工作的質量，內容如下：
1、根據《***公司差旅和會議費管理辦法》，結合六公司實際，制定了《***公司差旅和會議費管理辦法》，項目伙食補助管理辦法相關說明并作出了指示；
2、備用金管理辦法；
3、公司財務費用收取政策。
三、***經理對分包商管理經驗分享
1、案例分享；
2、分包商管理存在的問題；
3、分包商管理問題原因分析；
第3篇：工程項目分包管理辦法范文
關鍵詞：項目承包 承包管理 項目經理 項目經理承包責任制 問題
中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A
目前建筑裝飾施工企業經營管理中，大多數企業對工程項目實行承包管理，采取項目經理承包責任制。這種承包經營模式以科學發展觀為指導，以工程項目管理為中心，以項目經理負責為前提，以施工圖預算為依據，以創建優質工程為目標，以承包合同為紐帶，實行從工程項目開工到竣工驗收交付使用全過程的施工承包經營管理。通過實施項目承包管理，可以實現企業生產要素的優化配置，明確項目承包者與企業、職工三者之間責權利的關系，充分調動承包者和廣大職工的勞動積極性、創造性，持續增強企業的市場競爭能力，提升企業的經濟效益和管理水平。為更有效地、科學地、規范地實施項目承包管理，應需注意以下幾個問題。
一、要注意項目承包管理的特點
1、一次性。它以工程項目為對象，實行建筑安裝產品形成過程的一次性全額承包。
2、直接性。項目經理是項目承包管理的主體，具有直接性。它是在實施項目經理責任制的前提下，實行的一種“經理負責、包死基數、風險抵押、單獨核算、自負盈虧”的經營責任制。
3、全面性。它是以保證提高工程質量、縮短工期、降低成本、保障安全、文明施工等全面經濟效益為內容的多項復合型技術經濟指標的全過程承包。4、代表性。項目經理在項目中作為企業的法人代表委托人全權負責處理施工中的一切事務和問題。
5、風險性。項目經理應向企業交納風險抵押金，抵押金按施工產值分幾個擋次。交完風險抵押金后，企業與項目經理部簽訂項目承包合同。在工程結束后，兌現獎罰時處置。
二、要注意項目經理部的職責
1、項目經理部的隸屬企業領導下的基本生產單位，在企業的領導、控制和監督下進行工作，是項目全過程的管理組織，項目經理是企業法人授權的法定代表人，對企業負責，對項目負責。
2、項目經理部是項目管理的中心，基本職能是成本控制，履行企業與建設單位的合同，協調甲乙方關系，組織施工班組施工，對項目經理部實行以工程項目的責任成本、工期、質量、安全、回收工程款以及精神文明建設為主要承包與考核指標。
3、代表企業履行與建設單位的合同，負責實施合同規定的各項責任和義務，進行與建設單位、當地主管理部門、兄弟單位等外部協調工作，維護企業全局的利益和信譽。
4、做好經營工作，協助企業做好與建設單位的預算與竣工結算工作。
5、認真執行國家和上級的有關方針、政策、法規和企業的各項規章制度，執行企業的有關指令。按規定向企業上報信息，供企業進行控制和決策，配合企業管理部門做好企業全局和本項目的優化組合和動態平衡。
6、在企業規定的范圍內制定相應的項目管理辦法，加強技術管理，確保項目目標的順利實現；做好項目經理部施工人員全過程的組織管理，協調指揮，監督考核；并可根據工程具體情況經企業批準對外單位發包工程和雇用勞務。
7、按照項目目標的要求，編制相應的施工網絡計劃，合理地組織和調度生產要素，努力控制成本，確保全面完成承包合同規定的工期、質量、成本、安全和文明施工等各項經濟技術指標和責任目標。
8、對參加項目施工的人員進行考核，實事求是地把考核結果以書面形式在工程結束時交企業人力資源部或組織部門。
9、對進入項目的機具設備進行正常保養、維修，提高完好率和利用率，保證企業財產不受損失。
10、在抓好物資文明建設的同時，要積極搞好精神文明建設，加強思想政治工作和黨建工作，強化教育和管理，不斷提高職工整體素質，造就一支技術過硬、思想覺悟高能打硬仗的“四有“職工隊伍。
三、要注意項目經理（部）的權力
1、有權以企業法人代表委托人的身分與建設單位洽談業務、在企業授權范圍內洽商和簽署有關業務性文件。
2、對所承包工程項目有經營決策和生產指揮權，對進入項目的人、財、物、機械設備等有統一調配使用權。
3、有權制訂承包項目的內部組織形式、管理形式，有聘任和解聘項目管理人員、班組長等權力。
4、有在企業規定的權力范圍內選擇內部的獎金分配和內部承包方式權，以及按項目承包合同及企業有關規定對現場職工的獎懲權。
5、有權制定所承包項目的具體管理辦法、規章制度、管理人員的職責權限和崗位責任制。有權按企業規定對違章違紀、不服從指揮、對企業造成損失等的職工給予處分。
6、在企業人員不足的情況下，經企業批準有權對承包項目進行對外分包或雇傭外部勞動力，并對發包的工程進度、質量、安全、成本和虧空等負責，做好監督管理、檢查驗收，對雇傭人員做好管理工作。
四、要注意項目承包經濟責任
企業承攬到工程后由項目經理部進行經濟責任承包，按“全員承包，風險共擔”的原則，項目經理代表項目經理部與企業簽訂項目承包合同，合同中具體明確雙方的責權關系和各項指標及獎罰辦法。
1、責任成本：項目經理部進行責任成本承包，即由企業和項目經理部根據施工圖、企業內部定額以及內部費用標準編制的責任成本預算，工程竣工后依據實際完成的工程量進行結算。項目責任成本內實現的利潤為項目經營利潤。責任成本是工程項目施工期間直接發生在工程上的費用，上述費用外其它費用項目全部由企業承擔。
2、工期：保證按照企業與建設單位簽訂合同的工期要求完成（如建設單位承認工期順延，以建設單位書面承認的工期為準）。
3、質量：工程質量符合合同要求或全部合格，能通過驗收，順利交工。
4、安全：包括生產、質量、交通、防火等安全。無死亡事故和責任重大安全、重任事故；輕傷事故率小于30%。
5、工程分包：在企業施工力量不足的情況下，項目經理部經企業批準可以對外按責任成本分包。要明確規范發包方與分包方的責權利，同時要科學規避分包風險。
6、工程款回收：工程款的回收與項目經理的基本獎金及風險抵押金是息息相關的，要加大工程款的回款力度。
五、要注意對項目承包的考核
第4篇：工程項目分包管理辦法范文
關鍵詞：工程；分包；管理；控制
Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.
Keywords: engineering; The subcontract; Management; control
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
一、認真履行對各專業分包商的組織、管理、協調和控制職能
項目總承包管理的核心環節是對現場各專業分承包商及作業隊伍的管理和協調。項目經理部將針對本工程的特點和各專業分承包商的具體情況制定相應的組織管理措施，嚴格控制各專業分承包商的綜合能力和進場人員的素質，制定完善的分承包管理規定在項目執行和控制過程中嚴格實施，做到各項工作有章可循，減少管理過程中的隨意性。項目經理部將以總承包的高度、姿態和意識，既嚴格管理和控制各分承包商，又主動幫助、協助好各專業分承包商，使總分包形成一個有機的工程實施實體，從而共同實現工程的各項綜合管理目標。在與專業分承包商合同簽訂后，項目經理部將向分承包商提供一冊《分承包管理手冊》，《分承包管理手冊》是為了保證在工程管理中總分包之間能統一管理程序，便于工程協調，加強相互間的密切配合。在本工程施工過程中，總包項目經理部將從以下幾個方面組織、管理、協調好各專業分承包商。
1.1為各專業分承包商提供服務和工作支持
項目經理部將會十分珍惜雇主賦予的工程總承包責任和義務，在對各專業分承包商進行組織、管理、協調和控制的同時，積極主動地為各專業分承包商提供服務和工作支持，協助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關的各項工作，我司充分認識到：只有所有專業分承包商在工程施工中的一切困難得以及時解決，高效地完成各項工作，尊重和服從總包項目經理部的統一協調管理，才能保證各分承包商相互之間銜接緊密，工程進展順利。同時項目經理部對各專業分承包商的現場協調管理也才能有序、有效，才能得心應手，工程才能步入健康良性運行的軌道。
1.2現場資源和機械設備的協調和支持
項目經理部將根據各專業分承包商作業內容的主次不同，合理分配現場各項資源（包括場地堆放和機械設備），合理安排其施工順序，確保總控計劃關鍵線路。當不同專業之間交叉作業發生矛盾時，優先保證關鍵線路，協調處理好各分承包商的利益，保證總體施工進展順利。
二、工程施工項目分包管理
2.1 對工程質量的管理和控制
項目經理部將制定項目質量計劃并健全項目質量保證體系，協助、要求和監督各專業分承包商建立起完善的專業質量保證計劃和質量保證體系，將各專業分承包商納入統一的質量管理和質量保證體系，確保質量體系的有效運行，并定期檢查質量保證體系的運行情況； 制訂質量通病預防及糾正措施，實現對質量通病的預控，組織有針對性的質量會診、質量講評、優質工程觀摩活動；工程質量的控制管理將包括對專業設計圖紙的綜合協調和施工協調節點詳圖設計的質量控制；施工方案的質量控制；設備材料選擇的質量控制；現場施工實體的質量控制；工程技術資料和管理資料的質量控制等各個方面。嚴格質量驗收程序和過程控制。通過嚴格驗收程序和過程控制管理使各專業分承包商的專業工程質量均達到“過程精品”要求。嚴格質量技術管理，實行樣板制、三檢制、“一案三工序”管理制，實行工序交接檢制度。最大限度地協調好各專業分承包商之間的立體交叉作業，制定最佳施工銜接工序和施工順序。按質量保證計劃嚴格質量驗收程序管理，認真做好檢驗、報驗、見證取樣試驗的管理。制定切實可行的成品保護管理方案和實施細則，統一部署、統一協調，與各專業分承包商一道共同做好成品保護管理工作。協助、檢查、指導、督促各專業分承包商做好工程技術資料的管理、竣工圖的編制、竣工資料的驗收和工程檔案移交工作，保證工程技術資料與施工進度同步。
2.2 施工進度計劃管理和控制
總包項目經理部將督促各專業分承包商根據合同工期、工程總進度控制計劃編制專業施工進度計劃及月、周作業進度分解計劃，并檢查、監督各節點計劃的實施。各專業進度計劃、月度作業進度計劃將同時包含與之相應的配套計劃，包括設計進度計劃、設備材料供應計劃、勞動力配備計劃、機械設備使用和投入計劃、施工條件落實計劃、技術準備工作計劃、質量檢驗控制計劃、安全消防控制計劃、工程款及資金計劃等配套計劃。周計劃將同時包含施工生產進度計劃、勞動力計劃、機械設備使用和投入計劃、設備材料進場計劃和施工條件落實計劃等關鍵配套計劃以及對上周計劃完成情況的分析。日計劃主要包括當天工程施工完成情況分析，第二天工作計劃安排，存在的主要問題和所需的主要施工條件、現場資源和機械設備、當天材料進場安排等。計劃落實與實施：施工生產計劃將通過項目經理部的統一組織、協調和每月、每周、每日的施工生產計劃協調會進行落實，項目生產經理對各項計劃進行組織、安排、檢查、督促和落實。根據分承包合同明確責任分承包商和責任班組、明確內容和任務、明確完成時間，需進行計劃調整的在不影響節點計劃工期的前提下及時進行計劃調整。
2.3 協調好各專業與設計單位的關系
總包項目經理部將在嚴格按總承包合同認真履行對各專業分承包商管理的同時，協助、指導各專業分承包商進行專業設計圖紙的綜合協調和施工協調節點詳圖的設計工作，協調好各專業與設計單位的關系，與專業分承包商一道共同貫徹好設計意圖，達到設計效果和設計目的，協調好設計進度滿足工程施工進度要求。協調各專業分承包商與設計單位的關系，及時、有效地解決工程專業設計之間出現的問題，最大限度地消除各專業設計之間的矛盾。
2.4 安全生產、環境保護、文明施工、消防、保衛的協調和管理
總包項目經理部將協助、指導和督促各專業分承包商建立起完善的專業分承包管理體系，將各專業分承包商納入統一的項目管理，確保各項管理工作的有效開展和運行，并定期檢查執行情況，并簽訂有關的協議書，在協議書內要對安全生產、環境保護、文明施工、消防、保衛的工作落實到人，以便于對各分包的管理；分解項目各項管理目標，按照總承包合同和各專業分承包合同嚴格管理和要求各專業分承包商，責任到位、工作內容到位、措施到位，執行嚴格的獎罰制度和管理制度；總包項目經理部將嚴格監督各分部分項工程按專題施工方案和施工技術措施施工，定期檢查、定期診斷，出現問題督促其及時整改，確保項目各項管理目標的實現。
2.5 其它方面的組織、管理、協調和控制
對各專業分承包商的組織、管理、協調和控制還包括諸如施工技術、工程設備、工程材料、文函、培訓教育、工程統計報表、檢驗和試驗等諸多方面，需具有成熟的分承包管理辦法和管理措施，項目經理部將針對工程的特點和不同專業分承包商的具體情況及其承建內容建立并實施切實可行的管理辦法和實施細則，以確保工程項目各項管理目標的全面實現，誠實實現對雇主的合同承諾。對于總承包方對專業分包商的服務和管理，我們會碰到許多問題。
三、結語
我們要不斷的計劃、持續改進才能進步。總承包方對專業分包商的管理根據國家有關規定對建設工程質量、進度、合同造價、安全及文明施工進行全面管理。保證工程的銜接協調，確保工程質量、進度、投資，在管理過程中充分發揮總承包單位的技術優勢和管理優勢，降低造價，節約投資。
參考文獻：
[1]李琳,胡毅. 淺析建筑工程項目分包管理[J]. 建筑市場與招標投標,2011,(5).
第5篇：工程項目分包管理辦法范文
關鍵詞：工程造價；工程招標；造價管理
我們所施工的中科院地理科學與資源研究所豹房小區（現博世祥園小區）項目位于北京市朝陽區北辰東路6號院，距離國家體育場---鳥巢不足500m，總建筑面積114575.2，結構類型為鋼筋混凝土框架剪力墻結構。計劃開工日期為2007年11月1日,交付日期為2009年10月4日,總工期703天，工程總造價約合2.6億。
一、影響工程造價的因素
結合豹房小區項目的施工總結了主要有以下幾方面因素：
1）政府的干預：比如上述工程的奧運期間，北京市政府通知五環以內禁止施工，迎接奧運。
2）物價因素：受汶川地震和北京奧運會的影響，2008年4月份到6月份的鋼筋、商品混凝土的瘋狂漲價。
3）自然因素：地質災害，雨雪天氣等，北京風沙特大，經常有5、6級風影響制約著施工的進度、質量、成本等。
4）管理方面的影響：一方面，技術、質量、進度、安全管理控制的好與壞，是影響著項目的成本目標能否實現的關鍵因素；另一方面，合同簽訂后以合同條款為依據,對施工階段的設計變更和工程簽證、工程計量、工程款支付、工程索賠等進行嚴格的合同管理,確保造價控制目標的實現。
5）材料設備管理因素：材料費用在建安造價中占有較大比例,材料價格的高低決定了工程造價的高低；
6）其他因素：合同計劃開工日期為2007年11月1日，由于拆遷進度不能滿足施工要求，直到2007年12月22日才正式開工，不但在進度方面、質量方面有很大影響，最關鍵的是工程成本上難免有損失；專業分包單位組織不力，遲遲不能進場，耽誤工期，影響進度，造成工程成本的增加。
二、施工階段工程造價控制的措施
1、重視技術與經濟的優化配合
首先進行技術經濟論證分析，確定最佳的施工方案。在豹房項目的結構施工時，豹房小區工程采用技術比較先進經濟又合理BM免抹灰砌塊，減少了施工程序，提高了工程進度，從而降低了工程成本。采取適用的施工機械設備，以達到提高工效、縮短工期，控制和降低工程造價、降低工程成本的目的。濟相結合是控制工程造價最有效的手段。在奧運期間的鋼材價格一路攀升，我們采用直螺紋套筒技術，減少了鋼筋搭接，節約了大量鋼材，取得了良好的經濟效益。因此，我們以提高經濟效益為目的，在工程建設過程中將組織、技術與經濟有機地結合起來。通過經濟分析、技術比較及效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一的關系。
2、現場組織管理
只有發揮員工的積極性和創造性,組織一支強有力的項目團隊才能使企業得到發展。組建一支驍勇善戰的管理團隊和能文能武的施工隊伍，是一個施工項目獲取利潤最大化的關鍵；另外，建立激勵機制，從總包管理層到分包管理層，勞務層之間，展開勞動競賽，不斷提高勞動效率，從而提高生產效率。
3、加強合同管理，控制工程造價
首先要注重合同簽訂。合同價款以中標價為準,工程量較小且工期較短的,主要建材不受市場變化影響,應采用固定價格方式,工程量較大且工期較長的可采用可調價格方式,主要建材(鋼筋、水泥、沙子、石子等)以施工期內市場信息價的均價為準,漲跌在投標預算的10%以內者不予調整,在10%以上者減去10%以后再按國家規定計算差價,工程量增減按中標單位投標預算的綜合單價增減。
其次是在合同管理上,項目根據公司制定的《合同管理辦法》、《索賠管理辦法》、《變更管理辦法》、《招標工作管理辦法》、《合同資料管理辦法》、《竣工結算管理辦法》、《結算管理辦法》等制度，結合本工程特點,及時了解國家有關新的法律法規,,對工程招標、投資管理、合同管理、合同變更、工程價款結算等工作抓緊、抓實、抓好,使項目的管理工作更加規范、完善。
4、設備、材料控制
建設工程材料費約占工程總造價的60%~70%,材料的控制是各項控制管理的關鍵內容。工程施工過程中,進場材料品種多、數量大,而主要材料市場價格每月或每季度變化較大。在豹房小區工程中,我們的造價管理人員進行了如下操作:
1)及時的市場調查,建立材料、設備價格庫，為材料采購提供詳實可靠的依據;
2)依據合同進行材料、設備價格調整;
3)同時建議采用新技術,運用新材料,在保證工程質量的前提下,加快工程進度,節約人力、物力,從而有效地控制造價。
5、培養工程造價隊伍
要加強工程造價專業高等教育及在職人員的再教育。由于工程造價管理在建設項目中和各方經濟利益密切相關，且對全社會的經濟活動起著十分重要的導向作用，它要求造價工程專業技術人員應具有多層次的知識，他們除了要對本專業的知識有深入的了解外，還得掌握工程造價技術、法規、管理體系及其發展動向，不斷提高他們的業務能力，使目前從業人員在智能結構、理論水平和工作經驗三方面都能滿足工程造價管理工作的需要。工程造價專業人員也要加強自身的學習，除了對本專業的知識進行更新提高外，還應該結合工作廣泛了解和掌握有關工程技術專業的知識。
6、規范大型材料和設備的招投標活動
豹房小區工程的勞務分包單位的選擇，是通過招標方式進行的，選擇了管理好、技術強的分包單位。鋼材供應、商品混凝土、大模板等都是通過招標確定的分包單位。因為招投標有利于控制工程投資。有關數據顯示，經過招投標的工程，工程造價可節省約8%左右。這些費用的節省主要來自于施工技術的提高、施工組織的更加合理化，此外能夠減少交易費用。節省人力、物力、財力，從而使工程造價有所降低。
第6篇：工程項目分包管理辦法范文
關鍵詞： 施工分包管理問題對策
1、施工企業產生分包的原因
在市場競爭激烈的情況下，施工企業為了生存發展必然會大量參與市場投標，中標后時常會出現施工單位自有資源（人員、設備、資金、專業技術等）無法滿足工程施工的需要。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2、水利工程分包管理應注意的問題
近年來，水利水電工程項目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優勢最大限度地發揮，將是水利水電工程建設市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個方面的問題：
2.1分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。例如在合同中可以明確規定分包隊伍需要投入的人員數量，設備類型、數量，以及明確要在現場負責的管理人等等，以避免合同實施過程中因人員、設備等不到位而影響正常施工。
2.4有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3、水利水電工程分包管理中應注意問題的對策
以上應注意的問題在分包管理過程中經常遇到的，為更好的進行分包工程的管理，應采取以下控制管理辦法。
3.1建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。
①要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。③要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。④加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.4規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.5建立分包管理臺帳，實行動態管理。建立完善的分包管理臺帳，它包含分包前期測劃臺帳、分包結算臺帳、分包新增變更臺帳和分包對上對下對比臺帳等。通過上述臺帳，能及時分析分包商在投資執行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計量與結算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺帳制度能有效的避免分包重復計量，使施工單位及時了解分包工程結算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結算工作。
4、小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
第7篇：工程項目分包管理辦法范文
【關鍵詞】 法律法規；市場需求；規范合同；設計理念
【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世紀80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設法律法規中提倡、推廣工程建設總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規還不夠健全，沒有工程總承包招標投標管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準入障礙，缺少對業主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設工程總承包項目管理的推廣和有力的發展步伐。
1 法律法規方面問題
目前我國實行建設工程總承包項目管理方面的法律和法規不健全，缺少配套的支持政策和相應的實施和操作細則。法律法規方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標投標管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規定，工程技術資料也無相關的填寫格式。
推行建設工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應完善和建立工程總承包相關的法律法規體系，從法律角度對建設項目實行工程總承包做出硬性規定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應的標準和實施細則，頒布工程項目風險管理的法規，規范工程總承包的管理，規避工程總承包可能與到的風險，使更多建筑設計企業能在國家政策范圍內積極開展工程總承包項目實施。
2 市場需求方面
2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業長期以來采用勘察、設計、施工、監理分別發包、分別管理的建設體制，建設工程總承包的招標投標市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關建設管理部門對工程總承包的理解認識程度不一，缺少相關的許可手續、規定和標準等，工程總承包存在市場準入障礙。③國內較多業主對工程總承包項目管理方式陌生，認可程度很低，不信任工程總承包企業，以及考慮相關利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設項目，仍習慣于傳統的自行管理，分階段分開招標活動。④部分業主管理缺乏質量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設計企業帶來了較大風險，有些項目業主甚至還設定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。
2.2 市場需要法律法規支持：只有在國家健全工程項目總承包相關法律法規的基礎上，制定相關政策、標準、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優點的宣傳，使業主接受和認可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進和發展，同時要做到：①政府應完善和培育發展工程總承包市場，規范業主的建設行為并建立到位的市場監督機制。提高業主對工程總承包方式的認可，是發展工程總承包的關鍵所在。②支持業主采用工程總承包方式發包。強調凡符合工程總承包條件和標準的建設項目，業主應優先采取工程總承包的管理方式進行建設，否則視為違規。③針對我國設計企業融資能力不足的實際，協調建立和完善融資、保險、擔保服務體系，為設計企業推進和發展工程總承包市場提供經濟支撐，創造良好環境。
3 規范合同及管理方面
3.1 合同規范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設計企業，除設計工作自行承擔外，其他設備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發包給具有相應資質的分包企業和供應商。工程總承包項目管理目標的實現，必須依靠合同規范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設計企業來說極其重要。
3.1.1 建設主管部門應盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業對簽訂符合質量要求內容的合同進行規范，利用合同進行經營和管理，同時進行風險控制和風險轉移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導致合同管理問題產生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設計企業承擔工程項目的設計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設的安全、質量、工期、造價全面負責。其風險與傳統單一的設計或施工承包相比復雜很多，風險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進行，甚至還會給工程總承包的設計企業帶來很大的信譽和經濟負擔。
3.1.3 建設工程總承包合同訂立的依據，一般情況是業主對項目功能、使用標準的要求而沒有設計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導致承包內容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調要滿足業主的各項最終使用功能，支付規定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設計參數的確定，工程費用的估算等不可預見因素很多。業主對設計文件的一些修改意見，都被認為是滿足工程使用功能要求的設計優化和完善，而不是業主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調整。由于當前建設領域相互拖欠工程款的現象比較普遍。業主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業擔心分包工程達不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。
3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設計企業必須完善項目合同管理組織和程序，設置有經驗的合約專人負責合同管理工作。規范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現的風險問題要提前采取預防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業主的意圖，澄清和明確業主的要求，避免潛在未滿足業主要求的風險。合同中要明確業主和工程總承包雙方的權利、義務與責任。為防范工程總承包企業的風險，應要求業主提供支付擔保，分包企業提供履約擔保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協調一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業嚴格按照總承包合同的要求履約，嚴格遵循總承包合同約定的各項規定要求。評審合同文本，研究合同內容、避免發生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內的信息、記錄、證據、函件、資料、報告、相關政策等要及時進行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當給工程總承包企業造成損失。
4 提高設計人員的理念
長期以來，廣大工程設計人員已經習慣了工程設計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內民用建筑工程總承包項目相對不多，設計人員仍然以單一的設計任務為主。所以設計人員觀念沒有完全轉變，對設計企業從事工程總承包的態度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發揮工程總承包項目管理方式的優勢。
4.1 現在一般情況下設計人員普遍存在對經濟合理性意識的淡薄，設計過分保守。認為設計在功能上滿足，技術上可行，質量上安全就行。對具體設計方案優化、精確細算，仔細推敲、經濟上更加合理、投資更加節省等則相對考慮較少。
4.2 設計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現；優化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標、采購和施工要求；各專業間設計圖紙及設計變更會簽審核把關不嚴，彼此間經常出現錯、漏、碰、缺的設計矛盾；尤其當因施工中某個專業圖紙有問題而簽發設計變更時，專業間相互配合、溝通、協調不夠，又常導致其他專業出現新的問題。
4.3 工程總承包項目管理與傳統的單一設計承包的區別在于，由設計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業自身來全部負責承擔是不現實的（在過去這種損失一般是由業主承擔），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業項目要實現好的經濟效應，設計是先導。設計人員要改變傳統的單一設計觀念，更加盡力減少設計中的問題，對設計方案進一步優化細化是必不可少的環節。
5 設計企業的管理運行體制
5.1 建筑設計企業與國際工程公司的差距。
5.1.1 現在設計企業的體制尚未徹底轉變。多數民用建筑設計企業尚未按照功能性改革的總體要求，結合體制性改革和機制性改革進行結構調整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設計、采購、施工、試運行等全過程服務資質和能力的綜合型工程公司，只是設立了一個院屬二級機構來承擔工程總承包業務。同時由于對工程總承包項目管理技術和管理觀念相對落后。部分設計企業還沒有真正采用先進的項目管理技術和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術方法對工程項目費用和進度進行控制，分析費用和進度偏差。
5.1.2 部分民用設計企業尚未建立與工程總承包相對應的組織機構，雖然已經開展了工程總承包業務，但組織和項目管理體系尚不健全、機構設置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內部各部門對設計、采購、施工、試運行過程中協調配合，尤其是長期以來形成的分離的現狀，造成設計部門和施工部門對項目理解、態度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進展和項目目標的實現。
5.1.3 部分民用設計企業缺乏工程總承包所需要的高素質的懂業務、具有工程組織能力和管理經驗的項目管理人才，人才結構配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設計企業的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數人員為從事設計專業，對項目組織管理不很清楚，經驗少，組織管理協調水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導致投資增加、項目不能按期交付業主使用、工程總承包利益受損的風險。
5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設計企業，在過去僅從事單一的設計承包，對建設項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業強強聯合組成工程總承包聯合體，也往往由于各種原因難以實現。大多數工程總承包建筑設計企業都將所承包工作中的部分工作發包給具有相應資質的分包施工企業，由于企業間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設的態度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協調比施工總承包復雜，難度也較大。
5.2 建筑設計企業要加強自身建設。①建筑設計企業要抓住歷史發展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業改造和重組，建立適合設計、采購、施工、試運行全過程工程建設能力的綜合型工程公司。合理設計項目的管理模式，理順內部關系和管理機制，建立與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系。②設計企業工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應具備的基本素質和條件：首先是有較強的業務知識和工作經驗，并具有有組織管理協調能力；其次是要有較強的文字表達能力，敬業精神和職業道德。工程總承包的發展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質的管理骨干。對于普通員工，也應要求其具備一定的素質、基本的業務知識和工作經驗，這是運作必備的最低要求。
設計企業必須堅持人才競爭戰略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養和引進工程總承包所需要的項目經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合約、商務等方面的高素質項目管理人才，以適應國內外工程建設市場的需要。特別要強調項目施工部的施工經理、質量技術工程師等的配備素質、層次、數量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協調、安排的科學合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風險。推廣應用先進的項目管理技術和項目管理方法，加快技術進步，依靠技術占領市場。
上述工程總承包設計企業除了要有合格的設計能力外，還應具有采購能力和施工承包的資質能力。當前要鼓勵企業間聯合兼并，使之具有設計、采購、施工、試運行等項目建設全過程的管理能力，實現真正意義上的工程總承包，避免發生因設計、供應、施工等不協調造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發展的需要，也是走向世界市場的必然需要。
參考文獻
1 建設項目工程總承包管理規范GB/T 50358-2005
第8篇：工程項目分包管理辦法范文
關鍵詞：合同管理；工程項目；工程造價
Abstract: the construction of the project construction cost by the project installation equipment, tools and furniture is, the engineering construction other fees, expenses reserved four parts. The construction project contract management should include a construction contract conclude, to perform, to change, termination and dispute resolution, for cost control, generally divided into decision-making stage project proposal and feasibility study report of the investment estimation, design phase of the project design and preliminary design budgetary estimate and the implementation stage of the project bidding contract price, the target bid price and construction process of the construction cost and the completion of the dynamic settlement cost audit etc. Project cost contract management as the project construction cost control and management of an important means and supervision mechanism, and to participate in the whole process of project construction supervision is very necessary.
Keywords: contract management; Engineering project; Project cost
中圖分類號： TU723.1文獻標識碼：A 文章編號：
0 引言
長期以來，我國普遍忽視工程建設項目前期工作階段的造價控制，而往往把控制工程造價的主要精力放在初期、中期、或后期進行分段控制，這個都不是合理的機制，合理結算建安工程價款，算細賬，這樣做盡管也有用，但畢竟是“亡羊補牢”，事倍功半。建設工程項目合同是指建設單位與勘察、設計施工材料供應等單位，為完成一定的建設工程任務而簽訂的合同，屬于經濟合同的一種。工程項目建設的控制歸根到底是合同履行問題。所以，加強建設工程項目合同管理是十分必要的。
一、.建設工程項目合同的特點
1.經濟法律關系的多元性。主要表現在合同簽訂和實施過程中會涉及多方面的關系，建設單位委托監理單位進行施工管理，而承包單位則涉及專業分包材料供應和設備加工、以及銀行、保險等眾多單位，因而產生錯綜復雜的關系，這些關系都要通過經濟合同來體現。
2.內容龐雜、條款多。由于每個工程項目的特殊性和建設項目受多方面多因素的影響和制約，所以合同中除一般條款外，還包括特殊條款，并涉及保險稅收、專利等多項內容。因此在簽訂合同時，必須全面考慮各種因素，以免產生不良果。
3.合同履約方式的連續性和履約周期長。這是由建設工程的特殊性決定的，由于建設項目實施必須循序漸近地進行，所以，履約方式也表現出連續性和漸進性。這就要求項目管理人員要隨時依據合同和實際情況進行有效地管理，以確保合同的順利實施。
4.合同的多變性。項目在實施過程中經常會出現設計變更或合同條款的修改，所以項目管理人員必須加強對變更的管理，做好記錄，作為索賠、變更或終止合同的依據。
二、建設工程項目合同管主要內容
1.對合同履行情況進行監督檢查。主要內容有：檢查合同法及有關法規的貫徹行情況，檢查合同管理辦法及有關規定的貫徹執行情況，檢查合同簽訂及履行情況，減少和避免合同糾紛的發生。
2.經常對項目經理及有關人員進行合同法及有關法律知識的教育，提高合同管理人員的素質。
3.建立健全工程項目合同管理制度。包括項目合同歸口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、合同臺賬主任計及歸檔制度。
4.對合同履行情況進行統計分析。包括工程合同份數、造價、履約率刻紛次數選約原因、變更次數及原因等。
三、建立合同履行的保證體系。
為了使合同管理有條不紊，應建立科學的合同履行保證體系。
1.實行合同責任制
合同是規定總任務的依據。因此在合同履行之前，應認真進行合同分析，把合同責任具體落實到各責任人和合同實施的具體工作上。2.制定合同管理工作程序為了協調各方考試吧面工作，使日常合同管理工作程序化、規范化，應制定以下工作程序：
（1）建立協商會議制度。合同履行過程中，各建設主體之間應定期或不定期召開協商會議，就計劃執行效果、已完工作和后期工作，尤其是合同條款變更及變更措施等問題進行評價、協調并形成決議對重大問題及決議應用會議紀要的形式記錄下來納入合同文件。
（2）建立必要的工作程序。對于經常性的合同管理工作應建立制度化的工作程序，使大家有章可循。必要的程序包括圖紙審核程序，工程變更程序，設備材料及已完工工程驗收程序等。
2.建立健全文檔管理系統
必須建立健全工程項目文檔管理系統，要明確提出數據資料的標準化、及時性、全面性、準確性等要求，責任要落實到部門乃至個人。加強合同監督與協調合同監督與協調是工程項目依照合同要求順利進行的重要保證。它主要包括合同指導、費用監督、進度監督質量技術監督和工程協調等內容。合同管理人員應對工程管理人員進行必要的合同指導，做經常性的合同解釋，使它們樹立全局觀念，及時對合同履行中發現的問題提出意見建議或警告。合同管理人員要對合同實施計劃的落實情況進行檢查，合同管理人員要在合同范圍內代表業主協調各建設主體之間的工作關系。嚴格控制合同變更幾乎在每一個項目的實施中都要或多或少地發生合同變更，業主和承包商對合同變更的處理，也成為項目管理工作中最主要的內容之一。
3、合同變更的原則
（1）把合同變更限制到最低程度的原則。
（2）協商一致原則。
（3）重要變更提前采取措施的原則。
4、監理制度下的合同變更程序
合同變更管理的主要問題是如何處理各種變更，所以必考試吧須建立科學的合同變更程序。項目管理人員必須依據相關程序進行合同變更管理。綜上所述，建設工程項目合同管理是建設工程管理的一項非常重要的內容，作為一個合同管理人員，必須在熟悉工程項目合同的特點和有關內容的基礎上，嚴格對合同履行和變更進行管理，只有這樣，才能保證建設工程項目合同的正常履行。
四. 建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。
2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。
3.國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業的專業化趨勢
1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。
2.降低成本，提高利潤率、生產率的需求 對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
3.提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。
（三）分承包管理模式的探討
1、發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
2、組織結構以下按上述由公司集中發包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業。
第9篇：工程項目分包管理辦法范文
關鍵詞：工程分包；分包商管理；簽訂合同；加強聯系
一項大工程建筑的完成，需要許多團隊的團結協作。工程建設包含了很多方面，有主題墻面構筑、水電、消防、門窗、欄桿等等。由于施工資質限制，同時考慮到充分利用市場資源的需要，工程總承包商會將工程分包給其他具有相關建筑經驗和掌握專業技術的承包商。
一、何為工程分包
工程分包主要指的是在建筑工程中，工程業主將工程承包給總承包商，而總承包商把工程分包給其他具有專業技術、技能的承包商，以此來降低工程建造風險，實現工程效益的最大化。工程分包工作一般由總承包商負責，總承包商須對分包商的施工資質、業務技能等進行一定的審核、考核，并對各分包商的工程建造過程進行全方位監督和管理。[1]
二、工程分包的原因
1.市場對資源合理配置的要求
工程建筑建設過程中需要遇到很多難題，也涉及到很多領域，如職工招聘、職工住宿和待遇問題、工程建筑材料問題、工程質量檢測問題等等。工程總承包商無法全方位地對這些問題進行一一探究和解決，那樣既浪費人力、物力，也延誤了工程建造時間。通過對工程分包，全面充分地利用市場資源，通過市場對資源的合理配置，實現人力、物力的合理利用，減少人力和資源的浪費。
2.工程總包商降低風險、實現利益最大化的要求
工程建造過程中要面對許多風險，總承包商一般無法面對和完全解決所有的困難問題，這就可能會導致工程建造完成時間的延誤，甚至出現一定的危險事件，危害施工人員的安全。對于總承包商不擅長的工程領域，總承包商會把這些工程承包出去，提供給那些具有豐富經驗的施工團隊，既實現了這些團隊的技術利用，也降低了工程建造的風險。同時，由于工程建造直接涉及到總承包商的經濟利益，通過工程競標和分包，就能取得比較好的經濟利益，總承包商利益也就能同步實現了最大化。
3.施工資質和專業技術的要求
大型工程項目涉及到多個專業技術領域，必須進行各種形式的分包。這既是對分包商專業技術的合理利用，也是對總承包商統籌全局能力的最好考驗。一方面，總承包商不可能擁有所有類型的工程建造人才，即使擁有所有類型的工程建造人才，總承包商內部的運營和管理也會非常遲滯，這些因素都會直接影響到工程的建設管理過程。另一方面，良好專業團隊的施工資質和專業技術都要求這些團隊既要獨立完成工程施工任務，又要和其他團隊保持協作關系，實現工程建造施工程序的合理化安排。
三、分包商管理的必要性和現狀
工程總承包商將項目工程分包給各分包商，這就要求總承包商要對分包商進行必要的管理，以確保工程保質保量的在合同工期內完成；工程分包可以降低工程建造風險，實現工程效益的最大化。
在對分包商的管理過程中，總承包商能夠對分包商形成一定的認識和了解，通過交流和溝通進而增進彼此之間的信任，為工程順利建設提供有力保障。分包管理有利于總承包商與分包商之間建立長期的合作關系，形成技術和管理之間的交流，促進彼此的改革和創新。
現階段，工程分包管理的現狀堪憂，工程分包市場管理混亂，弊端百出。比如，對總承包商來說，有一種非常常見的“甩砣子”問題。一些單位對分包項目或工序不做技術或經濟方面的周密研究分析，不科學合理地設計分包方案，甚至連分包合同都弄成“君子協議”，簡單地劃定一個分包范圍，“一砣子”甩出去萬事大吉，對后續施工生產組織與合同管理埋下了極大隱患。對分包商來說，同樣存在著忽視分包合同，越權管理或者逃避職責等問題；面對這些問題，總承包商無法統籌兼顧，對分包商無法實行全面有效地監督和管理；分包商難以履行承包責任，在材料購買和職工待遇方面存在嚴重漏洞。[2]面對而今這些工程施工領域分包管理的現狀，就要求施工單位必須加強工程分包管理的力度。
四、如何進行分包商管理
在工程建設過程中，分包商管理是一個十分棘手和復雜的問題，必須引起總承包商和工程業主的重視。
1.簽訂詳盡、完善的分包和同
分包管理涉及到多個方面的關系問題，包括業主、監理、總承包商以及分包商之間的關系，這也就使得工程分包問題變得復雜化。通過簽訂詳盡完善的分包合同，標示好各個單位的職責和權限，以此來合理調節工程建設的節奏，分配好工程各個項目的建設時間。工程合同的簽訂，要涉及到多個方面，在工期、材料消耗、質量水平等方面都要有詳盡的敘述，尤其不能忽視對工程質量測定水準的要求，這關系著工程建設的根本。
2.總承包商要平等對待各分包商，加強與分包商聯系
各個分包商之間的權力地位平等，不能因為其崗位和職責的不同而存在歧視心態，這樣無疑會對施工人員產生消極的影響。平等互利、合作共贏，是施工分包各當事人共同的目標與愿望，也是構建各方面正常關系、維護大局穩定的基本準則。總承包商在管理分包商時，要提高自身素質，不能對分包商擁有歧視心理。兩者之間雖存在著雇主與雇員的關系，但是分包商與總承包商之間關系的好壞，直接影響著工程建設的進度和質量的水平。對于各分包商，必須做到一視同仁。并且，總承包商要加強與分包商之間的聯系，做到隨時跟進工程進度，監督工程建設質量。
3.建立完善的工程應急機制
在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任務，總承包商要處理好與各分包商之間的財務、監督管理、質量檢測等關系，這就可能會導致財務不清、監督不力、工程質量不達標等問題。工程分包前，總承包商要對各分包商下定建立應急機制的任務，要求各分包商對各個問題都要有相應的應急機制，妥善處理好各項問題，使得問題能夠得到及時解決，不延誤工期。同時，應急機制的建立，要充分考慮到各個部門的職責和權限。此外，還要對各分包商進行財務和工作質量上的監督，盡量避免或減少問題的出現。
4.通過競標的方式來選擇分包商
通過市場競爭，能夠公平、公正、公開地選擇具有相應施工資質的團隊。通過競標，能夠在各團隊之間展開競爭，提高工程經濟效益的實現程度。在工程分包前，要預選出多個技術團隊，這樣能夠在競標者中做出比較，選擇出最佳的分包商；競標的標準要注重工程質量方面，要選擇具有優秀經驗的團隊來完成分包任務；工程分包前，做好對各個競標單位的審查和檢驗工作，為工程建設提供前期保障。
5.加強對工程分包合同履行的監督，建立、健全分包管理法規
工程建設不只是建筑承包商之間的相互協作，一項工程的完成產生的影響是全方位的，它對于地區經濟發展和市場的資源配置都有著非常重要的影響和導向作用。一方面，業主和總承包商要對分包商的工程建設過程進行監督，對各個單位的分包職責進行監督，看其是否正確履行了分包合同。另一方面，政府部門也要建立、健全工程分包管理的相關法律法規，營造出良好的工程分包管理大環境，使得工程分包管理有據可循、有法可依，如果出現了工程延誤或者工程質量不達標的狀況，也能夠依法追究相關單位的責任。
結束語：
工程施工分包為大型工程的建設提供了一個非常良好的管理模式。在工程進行分包之后，市場資源得到良好的配置，各個專業技術團隊職責有了合理的分配。但不可忽視的一點就是在分包商管理問題上存在的一些漏洞，必須抓緊采取有效措施彌補這些漏洞，從而實現工程效益的最大化。
參考文獻：
