工程分包管理規定精選(九篇)
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第1篇：工程分包管理規定范文
關鍵詞：管理；建筑施工；勞務分包
我國建筑業作為國民經濟支柱產業，又是勞動密集型產業，就業容量巨大。建筑勞務分包市場是建筑生產要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業吸納農民工的主要市場。2001年建設部出臺的《建筑業企業資質管理規定》明確建筑業設置施工總承包、專業承包、勞務分包三個層次的結構體系。2004年以來建設部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，鼓勵發展勞務分包企業發展，各地也相繼出臺了一系列規范勞務分包市場、促進勞務分包企業發展的政策措施，有效促進勞務分包市場發展。然而，由于市場監管機制缺乏，建筑生產流動大，以及行業從業人員整體素質較低、穩定性差、專業化水平不高等因素影響，建筑施工勞務分包管理依然存在較多問題。
一、勞務分包的基本概念
“勞務分包”最先由《建筑業企業資質管理規定》中提出，2001年頒布的《建筑業企業資質管理規定》及相關文件，設置了施工總承包、專業分包、勞務分包企業三個層次，從行業法規角度提出建筑勞務分包的概念，為勞務分包的合法性提供了法律依據，確認了勞務分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規定:“具有勞務作業法定資質的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務分包合同，當事人以轉包建設工程違反法律規定為由請求確認無效的，不予支持”，進一步明確了勞務分包合同不屬違法轉包的法律性質。自2004年開始,建設部將完善勞務分包制度作為建筑業市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，對于勞務分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認同最高人民法院民一庭編著的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：“勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動”。建設部《建筑業勞務分包企業資質標準》明確了勞務分包包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架搭設、模板作業、焊接作業工程作業等13種類別勞務作業范圍。
二、建筑施工勞務分包存在的問題
由于我國推行建筑施工勞務分包的時間較短，勞務分包市場尚處于培育和建立之中，業內各方認識不到位，仍存在著：一是市場監管機制不健全，“重總包、輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包的政策宣傳、引導和研究，缺乏良好的發展環境。部分地區有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發包，尚未將勞務分包真正納入監管和服務范圍。加之，國家對勞務分包僅停留在企業資質管理層面，缺乏明確強制性的法規政策依據，缺乏足夠的市場監管制度，造成勞務分包市場的發展滯后；二是勞務分包活動偏失，建筑施工企業長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習慣讓不具備相應資質的“包工頭”隊伍或零散勞務班組承擔施工作業任務，擠占了大量的勞務分包資源和市場空間，制約勞務分包行業的發展。一些勞務分包公司為維持企業的發展，違規轉讓、出借資質證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業及“包工頭”逃避政府監管，使勞務分包活動嚴重偏失；三是勞務分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業投資組建的，這種類型公司的管理較為規范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務隊伍組建而成的勞務公司，此類企業大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業人員專業素質較低。加上勞務分包企業抗風險能力差，勞務分包企業一旦出現經營虧損或在建筑施工中出現安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護施工企業、農民工的合法權益。
三、加強建筑施工勞務分包管理的重要性
加強建筑施工勞務分包管理是貫徹落實國務院 “要健全和規范建筑勞務分包市場，加快發展成建制的勞務企業，加強對企業用工行為的監督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業化運作、企業化管理的勞務分包企業，從而遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現象，進一步提高建筑業整體素質，促進建筑業持續健康有序發展；加強建筑施工勞務分包管理也是提高工程質量和安全生產與維護農民工權益，維護社會穩定的需要。
四、強化建筑施工勞務分包管理的建議
（一）、加強勞務分包制度建設
制度建設是促進勞務分包市場發展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規建設，準確界定建筑施工勞務分包與工程轉包、違法分包的區分，細化違法勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則，明晰工程承包人和施工作業分包人的質量管理、安全生產、分包價款支付等方面權利和義務，指導規范勞務分包活動。三是完善勞務分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細化質量管理、安全生產、作業人員權益保障等相關內容。
（二）加強勞務分包市場監管
市場監管是促進勞務分包市場發展的有效手段。一是加強對勞務分包交易行為的監管，積極拓展現有建設工程交易中心的功能，把對勞務分包活動的監管和建設工程招投標活動的管理有機結合起來，形成包括勞務市場在內的融指導、監督、管理為一體的建筑業市場化管理體系。二是加強對勞務分包市場行為的監管，規范勞務分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業務，提高勞務分包企業在建筑勞務分包市場中所占的比例。三是加強對勞務分包市場的監督檢查，經常性開展執法檢查，對總承包、專業承包企業直接雇用農民工、使用零散施工隊伍等違法違規行為予以查處。
（三）扶持勞務分包企業發展
改變當前勞務分包企業發展狀況，必須依靠政府、行業協會等從不同層面予以指導和扶持。一是將勞務分包情況與工程項目評優評獎工作掛鉤，對參與優質工程建設的勞務分包企業予以表彰獎勵；通過開展勞務用工規范化工地及勞務企業評比活動，形成示范帶動作用，推動企業爭優創先，推進勞務分包行業發展。二是改善勞務分包企業的發展環境，勞動部門將勞務分包企業納入創業帶動就業的政策保障體系，使企業享受到用工補貼、職業培訓補貼、工傷養老保險補貼等優惠政策；建設、工商、稅務等部門在企業申辦、年檢等工作予以大力支持，簡化辦事程序，減輕企業負擔。三是地方建筑業協會在搭建勞務企業溝通交流平臺的同時，積極向企業提供政策咨詢、法律維權、勞務信息等方面的服務，切實解決好企業生產經營中的困難和問題。
第2篇：工程分包管理規定范文
關鍵詞：項目，總承包，管理，模式，職責
1定義及模式
所謂項目總承包管理，即工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。項目總承包管理模式大致分為以下四種：
設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
設計—施工總承包（D-B）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的采購和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。。
施工總承包：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
2 總承包管理職責
履行好項目總承包管理職責，就是要在項目實施過程中對項目的各要素進行有機整合，策劃、組織、協調、監測和控制，把項目管理知識、技能、工具和技術運用于項目活動中，以實現項目總承包管理目標。具體要把握以下幾點基本要求：
(1)要“一盤棋意識”，即全局觀。
在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業分包均由業主指定，但業主在合同中或以另外的協議明確了我方的總包管理責任，使我們面臨較大的管理風險。如果我們不能清醒的認識這種風險，并在大局上運用正確的管理手段來保證我們的管理目標，就注定會在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應該明確：分包單位管理目標的實現，也是我們總包管理目標成功實現的重要組成部分，履行總包管理責無旁貸。如果沒有這種全局意識，很容易在枝節上陷入糾纏，使業主認為我們試圖推卸責任，或是故意為難指定分包，進而影響大局。
(2)要有全面的專業知識。。
全面的專業知識、良好的溝通技能、較強的管理協調能力是總包管理人員必備基本素質。總包管理是一項專業性非常強的綜合管理工作。熟悉各專業工種施工流程是做好總包管理工作的基礎。外行指揮內行，一則難以服眾，二則定會出亂子。就如外界笑我們是“土建項目經理”而不是“總包項目經理”。因此參與項目總包管理人員要熟悉各專業分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現的問題。
(3)要主動協調、服務意識。
經常有人認為：“我們是總包方，又是業主的授權，那么在管理過程中只需要按合同條款對分包進行管理約束就行了，有矛盾分包自然會找我們總包或者業主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實這種想法不僅是錯誤的，更會使項目陷入被動。被動的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時間思考權衡，無法統籌全局，必然也達不到理想的解決效果。事前科學策劃、過程關注矛盾、主動實施協調、有效控制結果，這是掌握總包管理主動權的重要思路，而主動的實施管理可以避免很多問題的產生，工程的順利進行不僅使業主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進一步保證總包管理的實施效果。因此我們要想保證總包管理實施效果，就要主動開展工作，關注各專業在施工中可能存在或實際存在的問題，及時發現并給予解決，為工程順利進行創造條件。
同時，做好總承包管理應重點處理三種關系：
一是處理好和業主的關系。獲得業主的全面支持是履行好總包管理職責的前提。
二是處理好和分包的關系。取得分包的理解和支持是實現總包管理目標關鍵，每一個分包都希望自己能按照業主的合同要求順利履約。單就本專業施工來說，他們是沒問題的。但工程建設本身的多專業性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個復雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協調處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內心是希望我們履行總包管理職責，幫助他們協調處理許多問題的。
三是處理好各專業在施工中的組織協調關系。處理好各專業在施工中的關系是實現總包管理目標的重要保證。為了更好地理解這個關系的重要性，我想做這樣一個比喻：作為管理者，我們多么希望各個分包在建設過程中如同等待檢閱的軍隊一樣，動作整齊劃一，在我們統一號令之下始終朝一個目標有序前進，但這只不過是一種無法實現的理想化狀態。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協調工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個目標，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會跑在羊群前面，一會又回到后面，但它始終跟著羊群前進，當然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費九牛二虎之力。其實道理一樣，我們做總包管理本質上和趕羊群沒有太大區別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監督（別讓羊跑了）-關注矛盾（別讓羊打架）-及時解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關系，抓好組織協調工作是現場總包日常工作的主要內容，也是一件關系成敗的重要工作。。
3 行使好總承包管理職責應做好的具體工作
行使好總承包管理職責應做好的具體工作如下：
(1)根據與業主合同約定，在分包進場前告知分包入場條件（如資質申報、進場注意事項等）。
(2)根據與業主合同約定，在分包進場后及時以書面形式明確總分包方的權利、義務，確保分包一進場即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負責、分包對總包負責、總包對發包人負責”（有合同則根據合同執行合同條款，沒有則另行簽訂管理協議）。
(3)施工進度計劃管理。總進度計劃由總包依據發包人簽訂的施工承包合同，以整個工程項目為對象，綜合考慮各方面的情況，對施工進度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結構、粗裝修、機電設備安裝、精裝修、系統調試等）的起始點及關鍵線路、工序，明確施工的主要控制點。分包單位編制分部、分項工程施工進度計劃時必須符合總包方總進度控制計劃的要求，并按總包方要求及時上報總包方；總包方根據整個工程情況對局部進度計劃調整時，只要該調整不違反合同原則，專業分包單位必須作相應調整以符合總進度要求。
(4)工程技術管理。各分包單位在進場7日內必須上報施工方案且保證該方案的可操作性、針對性，確保用于“實戰”，而非投標方案的“翻版”，若應分包方的方案遲報或方案編制質量差未獲總包方及監理批準而造成的后果由分包方承擔相關的責任。各分包單位的技術管理工作由各分包單位委派的項目總工程師或技術負責人分管，按照總包總工程師的統一安排和要求開展工作。
(5)質量管理。各專業分包單位必須牢固樹立質量第一的思想。堅持樣板引路，重點是突出“精”和“細”。一是點點處處按規范、標準要求，多方消除質量通病；二是“粗糧細做”，“細糧精做”，以高于國家標準為標準。既強調內部質量，更突出感觀效果，最終實現高檔次的質量等級。每個分項及重要工序部位施工前，分包方應通過承包人向監理報驗施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護、系統試驗等，要求與其他專業配合的交叉施工方法，勞動力、機具、材料安排、設備、成品供應計劃、施工進度計劃等。
(6)安全管理。安全生產是總包在整個施工過程中管理工作的關鍵環節，各專業分包單位必須建立以項目經理為首的安全生產領導小組，有組織、有領導的開展安全生產活動。安全生產檢查的主要內容：①查領導，是否認真貫徹“安全第一，預防為主”的方針，正確處理安全和進度的關系，把安全生產擺在重要的議事日程；②查教育，對于勞務工人的教育，有時間上和內容上是否真正落實；③查防護，施工現場各種防護是否達到規定個指標；④查制度，安全生產各項管理制度是否真正落實；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業。與此同時，總包方還應主動知道各分包單位認真開展自身安全生產管理工作。
(7)機具設備管理。總包的機具設備由總包人負責管理，分包的機具設備由分包人負責管理，所有進入施工現場的機械設備都必須服從總包的統一管理。進場前的機具設備及臨時用電設施必須在進場前申報，并在進場時進行檢查，不符合用電規定的堅決禁止進場，有效杜絕安全隱患。
(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術資料應隨施工進度及時整理，按專業系統歸類，認真填寫，做到字跡清楚、項目齊全、記錄準確真實。
(9)工程協調配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關施工進度、質量、安全、文明施工及現場管理的各項規定，同時必須無條件服從總包方為整個工程的進行響應發包人或有關部門的要求等做出的安排調整，該安排或調整包括要求分包方增加措施、調整方案、調整場地、移動物品等，分包方必須積極配合，按時按要求做好，如有違反總包管理規定，總包方將按其規定對指定分包人進行處罰。
4 結語
隨著社會的進步，工程管理也逐步走向專業化，總承包單位為了實現項目的節省投資、縮短工期、提高質量，應擺脫原來聽命于業主建立的指揮部進行管理的傳統模式，而是適應市場發展需要，做好溝通與協調工作，才能最終實現價值最大化的目標。
參考文獻
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第3篇：工程分包管理規定范文
【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協調管理
一、總承包管理模式下分包管理現狀
施工總承包單位對分包單位的協調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業分包單位的協調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。
目前部分總包施工企業把“土建主承包+收取專業分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發展。最根本的原因就是，部分施工企業將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。
二、施工總承包中的分包管理
總承包企業專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。
（一）分包合同管理
一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。
從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。
（二）分包的進度管理
對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和節點要求完成，工程建設任務，整合、監督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態的管理過程。總包商對界面要劃清，對進度要推進。
（三）分包的協調與溝通管理
在我們的分包管理思路中、計劃、協調、進度的關系應該是：計劃60%、協調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。
三、分包管理中的總包要素
分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經理個人要素，都會有更高的要求。
（一）前瞻性的總包管理
（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節點的制定。
（2）經營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業產業鏈延伸的前瞻性加入。
（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。
（二）總承包管理單位的服務意識
一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。
（三）總承包單位的隊伍建設
在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統管理班子的基礎上增加新型管理人才。
（1）提高設計協調能力，增加設計、協調人才。
（2）形成技術創新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。
（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現施工總承包管理的有力措施。
（四）總承包單位的制度管理
總包的管理制度規范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監督與管理，獲得分包信賴。
四、本項目在總承包管理模式下的分包管理
本工程為陜西省核工業二一五醫院整體遷建項目門診，醫技，病房樓。項目用地位于咸陽市區內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫院。
本工程門診，醫技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。
項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業主負責。
各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創優資料、編制專項施工方案、創優策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。
項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規定等。
項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。
要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協調、垂直運輸、工序協調、成品保護、施工條件創造等服務，協助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。
第4篇：工程分包管理規定范文
關鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理
Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.
Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;
中圖分類號：TU2 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
1. 四川石化煉化一體化工程項目概況
中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設規模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產能力，是中國石油深入落實科學發展觀，加快實施資源、市場和國際化戰略，優化西南地區油氣資源配置，推進煉化業務布局和結構調整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設，計劃 2013 年建成。
2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議
2.1優選 EPC 工程總承包商
EPC 工程總承包商是建設工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設管理水平將直接影響到工程各項目標的實現，因此優選EPC工程總承包商是工程目標得以實現的關鍵。業主應從資格預審、技術標評標和商務標評標三階段進行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優秀的 EPC 總承包商。
2.2嚴格合同文本審核
在進行招投標時，承包商修改招標書的合同條件的機會較小， 但可以在投標書中針對一些關鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關附件時，應該從頭到尾仔細審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風險。
2.3充分發揮設計主導作用
2.3.1限額設計
限額設計是按照已批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時設計各專業在保證達到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達到控制工程投資的目的。
2.3.2設計、采購、施工有機結合
EPC 總承包商應充分發揮項目設計、采購、施工的整體協調優勢，在項目設計初期，要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優先安排完成訂貨周期長、制約施工的關鍵設計控制點工作。根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃，設計節點應滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設周期。在項目總體網絡計劃中體現設計、采購和施工的合理搭接，實現深度交叉。設計人員編制訂貨技術規格書后，參加訂貨技術評審。合理搭接有利于設計提前接觸采購，及時處理供貨商和設計之間的問題，加快設計進度；通過技術評審為選材方案做進一步優化降低投資創造條件，減少設計失誤，加快供貨速度，保證供貨質量。與業主設計管理的溝通主要是通過召開定期的協調設計會和信函往來的形式，確保設計文件的審批質量與速度；同時加強與采購等的聯系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優化選材方案，降低工程費用。
2.3.3注重設計審查工作
EPC 承包商是對工程進行全過程控制，必須高度重視設計資料的審查工作，把設計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節省工程費用。設計資料審查不僅要對設計技術可行性審查，還要對其材料選用的經濟性和施工的合理性進行審查。在向業主遞交設計資料前，EPC 承包商要完成與設計人員的溝通工作，結合采購信息，統一設備選型和材料選用意見。
2.4加強分包單位管理
2.4.1建立和完善分包管理體系
總承包單位應建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經理負責分包管理，設立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據國家法律、法規、規范標準，制訂相應的企業內部分包管理規章制度，包括《分包單位資質管理辦法》、《分包工程招投標管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預付款管理規定》等規章制度。落實分包管理職責，責任到人。
2.4.2建立總包分包一體化管理機制
通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機制。分包單位在從事分包工程期間，必須執行總承包單位的質量管理制度、安全生產制度以及技術規范、操作規程等有關規章制度。總承包單位要通過生產調度會、工作例會等形式充分發揮組織協調職能，做好項目過程中的組織協調工作，及時協調解決質量、安全、進度和投資控制方面存在的問題。
2.4.3做好分包工程的過程控制
一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應按分包工程的內容，編制《施工組織設計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經監理、業主批準后實施。總包單位跟蹤檢查分包單位是否按照審批后的《施工組織設計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結算的依據，具有法律效應。二是做好分包工程技術交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術負責人，對分包單位進行專項技術交底；技術交底的重點是施工過程中的關鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術要求、操作規程、質量標準等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內容。三是加強質量管理和控制。對施工過程中的關鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發現問題，及時解決。對施工過程中出現的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進行整改，確保質量目標實現。四是加強施工現場環境、職業健康安全管理和控制。重點從兩方面進行控制：重大危險源和重要環境因素的控制，按照法律法規、標準規范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發生，確保安全生產；應急預案的響應，根據《應急預案》要求，落實具體措施；當遭遇不可抗力或發生意外事件時，能夠從容應對，防止事態的擴大，確保施工過程安全生產。
參考文獻：
[1] 盧有杰.現代項目管理學[M]. 北京：首都經濟貿易大學出版社，2004.
第5篇：工程分包管理規定范文
Abstract： With the development of large-scale and complex industrial projects， to tidy and classify the contract of project construction early and compile a project contract network diagram， has become an important work in the construction project. Industrial projects not only have the characteristics of the general civil construction， but also have the process equipment， power energy corollary equipments and others， so the categories of contract becomes more complex. The article firstly introduced the function； compilation preparation and compilation methods of contract network diagram， and then compiled a proper network diagram of technical innovation with the actual situation of technical innovation in a cigarette factory.
關鍵詞： 工業項目；合同架構；合同網絡圖
Key words： industrial projects；frame of contract；network diagram of contract
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）08-0108-02
0 引言
項目合同網絡圖反應的是項目業主方和項目參與方及參與方之間的合同管理及管理關系的文件。合同網絡圖是明確項目管理架構，理順項目各方管理協調關系，進行投資、進度控制的綱領性文件。隨著建設隨著經濟技術水平的提高，隨著經濟技術的發展，項目越來越向規模化、集成化、復雜化發展，工業項目除具備民用項目的一般特點外，還包含工藝設備、物流、動能配套設備等內容，合同種類和數量更為復雜多樣，合同網絡圖在工業項目建設中的作用凸顯重要，項目開展的順暢和各項目標的有效控制，很大程度取決于該項目的合同網絡圖是否清晰合理。
1 編制合同網絡圖的基礎資料
①完成項目的初步設計及概算批復。初步設計及概算批復前，項目的技術內容尚不能確定，相關專業工程、設備是否存在，規模大小都不能確定，難以編制出切實有效的合同網絡圖。②項目業主上級機關及項目所在地政府對于項目建設的相關規定。主要涉及相關分包工程、設備招標方式的規定，市政外線的地方性做法等。③項目已招標或簽訂的合同。
2 合同網絡圖中主要的合同類型和合同關系
合同類型主要包括：主要參與方合同、分包合同（包括設計-施工一體化分包合同和工程專項分包合同）、材料、設備供貨合同、設計合同等。
其中主要參與方合同：包括施工總承包合同和工程監理合同；
設計-施工一體化分包：即承包商負責分包工程的工程設計、采購加工與施工，如幕墻工程、鋼結構結構工程、室內裝修工程等，這些工程均需由承包商在投標階段進行專業初步設計、并在中標后完成施工圖設計并承擔采購與施工任務，一般在設計上要對設計總承包負責，接受其管理，在施工及現場管理上接受施工總承包管理；
工程專項分包：即承包商負責分包工程的供貨與施工，如防水工程、樁基工程等。
設計-施工一體化分包和工程專項分包的在合同網絡圖上區別在于是否需要設計總包進行管理協調。
根據業主、施工總承包、分包三方的關系，分包合同可在合同網絡圖上體現為平行發包合同和三方合同關系。
所謂平行合同關系，即處于合同網絡圖中同一層級的并列合同關系，在平行關系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級別的承包商，之間沒有命令/指令與服從關系，他們之間的協調要依靠共同的上一級雇主單位。
所謂三方合同，即在分包單位招標時，業主和施工總承包方為聯合招標人，簽訂合同時合同中的主體為以上的三方，目前合同法并未限制多方合同，但規定需在此情況下明確每一合同方的責任、權力、義務、利益。項目各方的財務稅收關系較為簡單，業主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權威性與嚴密性易被削弱。在采用三方合同方式的情況下，分包方的行為從合同安排上被納入總包管理，在規模較大、分包眾多的項目中，對于減輕業主管理壓力，實現施工總承包單位對于施工和現場管理的統一調度和統籌安排具有積極意義。
受行業和地方對招投標及合同管理規定的影響，有些項目不能采用聯合招標、簽訂三方合同，在此情況下，施工總承包方和各分包方在合同上為平行發包關系，從合同關系上對現場的統一調度和統籌安排不利，可通過在施工總承包、分包招標文件中明確，將分包納入施工總承包管理范疇，分包單位進場后簽訂總分包補充協議等方式，明確施工總承包對分包的統一協調與管理。
合同關系在合同網絡圖中具體表示，一般可由線條體現：即粗實線表示主要支付關系，粗實線表示管理協調的合同關系，虛線表示管理協調關系。
3 合同網絡圖的編制原則和方法
①專業技術上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。②要考慮采購規模，即分解后的專業工程必須仍具一定的經濟規模，否則可能得不償失。③從施工企業自身特長及資質管理角度講，凡施工總承包不能自行實施或不擅長實施的工程與供貨均應進行專業分割，否則如納入總承包自行承擔實施范圍，亦需向外采購，形成與業主的利益沖突。④充分理解和掌握國家或地方相關法律、法規和規章的規定，確保合約規劃的合法性、合規性。⑤合同網絡圖表明了施工總承包自行承擔范圍及只負責協調管理的工程范圍，作為確定總承包不同責任范圍的主要依據，須在施工總承包招標前由業主最終確定。
4 合同網絡圖必要補充：材料設備采購的分類
如前所述，工程分解時要考慮采購的規模，但因此也形成了一個新的問題：即有時從技術上講應對某項專業施工與供貨進行分解，按分包處理，但分解后的分包又達不到經濟規模。我們通過建立材料設備采購的分類供應法加以彌補，具體方法如下：
將項目所需材料設備按對產品質量與品牌的需求分為三類：A類 即由業主通過招投標自定品牌，即納入合同網絡圖的工程分包（含供貨與施工）與單獨的供貨分包。B類 即需由業主提出特別的質量與品牌要求，但因采購規模太小不宜納入合同網絡圖由業主與管理公司組織招標采購的材料設備，對這些設備材料則改由業主指定材料設備所需品牌的等級要求，即指定品牌范圍（一般3～5家）及等級要求，但納入總包或某專業分包的供貨責任。C類 即不限定品牌，只由承包商（總包或專業分包）按監理法規進行用材報驗的材料與設備。
分類供應法中按合同網絡圖需由總包提供的B類設備材料，其品牌名錄應在編制合同網絡圖的同時形成，一并納入總包的招標文件，而納入由分包供貨的B類設備材料，則應在分包招標文件編制時一并編出品牌名錄。
5 合同網絡圖在某工業項目中的具體應用
XX卷煙廠易地技術改造工程項目，規劃用地面積約680畝（其中建設用地面積530畝），國家局批復項目總建筑面積17.59萬平方米，項目總投資控制在19.75億元（不含專賣設備）以內，建設綜合生產能力300億支/年的卷煙生產基地，預留適當的發展空間。
項目擬建主要功能建筑包括：聯合工房建筑面積約13萬平方米（含制絲車間、干冰膨脹線、卷包車間、濾棒成型、生產自動化物流系統、輔料一級庫、生產輔助用房等）；動力中心建筑面積約1.1萬平方米（含110kV變電站）；生產管理與后勤服務用房建筑面積約1.2萬平方米；輔助的污水處理站、廢品站、香精香料庫設施建筑面積約2300平方米；配套廠區工程（含廠區大門、道路廣場、公用管線、景觀綠化等）。
該項目劃分為兩個施工標段，分別由兩個施工總包單位實施。A1標段，包括：聯合工房的配方高架庫、真空回潮間、CO2膨脹煙絲線間、制絲車間、梗處理線、貯葉間、葉絲梗絲暫存間、攙兌加香間、貯絲房、卷接包車間、濾棒成型車間、輔材搭配區、輔料平衡庫、成品高架庫、備件庫及空調機房、除塵機房、車間變電所和車間輔助用房等。A2標段，包括新建動力中心、生產管理及后勤服務用房等設施用房。包括：110kV變配電總站、配變電站、鍋爐房及熱力站、制冷站、空壓站、水處理間及水泵房和維修管理輔房；生產管理及后勤服務用房、職工地下車庫等生產管理及生活服務設施；廢品庫及垃圾站、香精香料庫、污廢水處理站環保設施用房；大門及門衛、地下油罐、天然氣調壓站等配套設施。
由于項目單體較多，為體現采購優勢、并利于各標段之間的施工銜接及投產后運行維護，在合同網絡圖中單列全廠集中采購、全廠集中分包合同，由業主直接跨標段進行招標采購并組織實施。僅在各標段內進行施工和安裝的分包、材料設備，列在各自標段區域內。對于分包，本項目均采用業主、施工總承包聯合發包，簽訂三方合同的形式實施。部分分包未簽訂三方合同、納入施工總承包管理，如樁基工程在施工總承包招標前先行實施，工藝設備因施工總包方一般不具備此專項經驗和能力，故未簽訂三方合同、未納入施工總承包管理。設計合同單列于合同網絡圖一列，由建安工程設計院作為設計總包，對各專項勘察、設計分包進行統一管理協調，設計總包亦對各設計—施工一體化分包工程進行管理協調，以上關系在合同網絡圖中均以虛線表示。廠區工程施工合同單列于合同網絡圖一列，監理可由業主單獨委托，或納入A1、A2標段監理合同范圍，本項目將廠區工程納入A2標段監理合同范圍。
根據上述關于合同網絡圖的編制原則、方法，結合本項目實際分析，該項目合同網絡編制如圖1。
6 結語
任何成功的項目管理，合同網絡圖編制或類似工作，都是極其重要的，尤其對于大型復雜的項目，通過合同網絡圖的建立，確立了整個項目的分解架構，明確了相關參與方的管理、配合、協調關系，有利于項目中各合同的執行效率，有利于各合同之間的銜接和協調，為招標、投資、進度等各項工作奠定了重要基礎，有效降低了項目管理的風險。
參考文獻：
[1]王建聲，丁玉賢.大型工程項目合同架構分析[J].工程建設，2011（01）：1-5.
第6篇：工程分包管理規定范文
1建筑業勞務分包管理的初步分析
1.1 建筑勞務的特點
目前,勞務分包的人員大多數為農民工。他們的勞務組織結構較為松散,作業隊伍規模普遍較小,而且人員流動性大,作業隊伍不穩定,勞動者技術水平參差不齊,勞動者權益難以得到保證,社會保險、意外傷害保險難以落實,現在已成為企業不穩定的一個因素。
1.2 現行勞務分包方式
(1)大包:將一個項目或一個單位工程的結構施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人;或者將結構施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。(2)小包:即將一個項目或一個單位工程,按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業承包商)大多數采用的形式,這樣做也適應了社會化大生產的要求。(3)直接雇傭工人:即公司直接雇傭作業工人,由總承包單位的管理人員直接管理工人作業,目前市場上較少采用。
1.3 建筑業勞務企業的形式
(1)獨立法人型的勞務企業。這類企業是近年隨著國家推行勞務型企業發展政策的出臺而涌現的一類新型企業,這類企業存在的形式有三種:依附于較大規模總承包施工企業的勞務企業、以建筑勞務為特色的新型建筑勞務企業或勞務市場、地方性建筑業勞務市場。(2)以“包工頭”面目出現的勞務型隊伍。此類勞務承包形式最廣,管理最散,絕大多數“包工頭”一般都是以純人工“清包”結算為主,借工程工期長,民工來源雜,監管力度差,侵害農民工的利益時常發生,給社會的穩定帶來隱患。
2建筑勞務分包制度存在的主要問題
2.1 與建筑勞務分包制度配套的法律法規不健全,同時對建筑勞務分包市場缺乏有效的監管
建設部在《建筑企業資質管理規定》中提出了勞務分包的概念,并在一些文件中,側重點都在明確建筑勞務分包企業的資質管理,而對于建立勞務分包制度缺乏必要的法律依據。同時,由于我國的建筑勞務分包制度提出的較晚,全國大部分地區也缺乏相應的地方法規規章。
2.2 建筑勞務分包有形市場建設滯后
建筑勞務分包有形交易市場的建設滯后引起承發包雙方場外交易的“有市無場”的局面,勞務分包企業缺乏交易平臺,交易雙方行為不透明、不規范,建筑勞務分包市場缺乏有效的監管。
2.3 符合資質的建筑勞務分包企業不能夠滿足市場需求
由于建設規模空前擴大,工程項目日益增多,真正符合資質要求的建筑勞務分包企業數量少,出現了供不應求的局面。一方面,一些總承包企業和專業承包企業依據自身的優勢參與了中小工程的競爭,占據了巨大的勞務分包市場,而不少勞務分包企業不能與之抗衡,制約了建筑勞務分包企業的發展。另一方面,大多數農民工隊伍組織渙散,受教育程度低,缺乏必要的職業技能培訓,整體素質不高,不能夠適應市場經濟和企業發展的需要。這在一定程度上也成為農村剩余勞動力向建筑業有效輸出的“瓶頸”問題,從而也阻止了建筑勞務分包企業的發展。
3建筑業實行勞務分包是社會主義市場經濟發展的必然趨勢
首先,社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展,這是適應市場不斷變化發展的客觀要求,同時也為了適應日益激烈的市場競爭,建筑工程同樣如此。與此同時,國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。其次,建立建筑業勞務企業是規范建筑市場秩序,提高市場準入,促使社會主義市場經濟有序競爭的重要手段。如何變“包工頭”松散組織為固定組織,變無序為有序,讓進城農民工歸屬于有組織的勞務企業管理,使他們工資收入有保證,生產安全有保險,培訓教育有依靠,生老病死有保障。以法治國,是我國的基本國策,健全完善建筑業勞務分包企業的建設和管理,是我國建筑業改革發展的必然選擇。
4加強建筑業勞務分包管理的建議
4.1 加強勞務分包制度建設
制度建設是促進勞務分包市場發展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規建設,準確界定建筑施工勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則。三是完善勞務分包合同管理。
4.2 勞務企業的資質管理體系進一步完善
一是勞務企業資質要素的定位問題。二是勞務企業的工種分類問題。《勞務分包企業資質等級標準》中規定了13個類別,一個工種成立一個企業(法人單位),還是一個企業不低于三個或五個工種,值得探討。三是勞務企業的運作模式問題。勞務企業應該以城市為單位或以地區為單位,建立起一個有形勞務市場或基地,讓每個勞務人員有一個尋找工作的歸宿。
4.3 扶持勞務分包企業發展
改變當前勞務分包企業發展狀況,必須依靠政府、行業協會等從不同層面予以指導和扶持,勞務企業的稅收政策有待進一步傾斜。建筑業施工企業應繳納的營業稅是3.22%～3.41%,其中已包含了人工費稅率。而獨立法人的建筑業勞務企業,其應納稅率卻歸并到服務性行業范疇。這一方面存在重復納稅的問題;另一方面,服務性行業范圍納稅率各地區也有所不同,一般為5%～9%;遠超過了建筑行業應納稅率,因而其政策不利于建筑業勞務企業的進一步發展。
4.4 加強勞務作業人員的培訓教育
提升勞務作業人員專業素質是確保勞務分包企業長足發展的有效途徑。一是開展勞務分包企業技術負責人、管理員、施工作業隊長和勞務班組長等技術骨干的業務培訓,以實現培訓一人、帶動一批,加快建筑勞務培訓速度。二是抓好新招農民工三級安全教育和崗前技能培訓,未經培訓教育合格的,一律不得上崗作業。三是大力推進勞務作業職業技能培訓鑒定工作,建立技術等級管理機制,定期開展職業技能競賽,激勵農民工主動參與培訓,提高勞務作業人員的專業素質和操作技能。
5結語
加強對建筑業的勞務分包管理,是適應市場發展,規范我國建筑市場的必然要求。我們應正視當前建筑施工勞務分包管理中存在的市場監管機制不健全,勞務分包有形市場建設滯后,勞務分包隊伍參差不齊等問題,通過采取加強制度建設、加強市場監管、扶持勞務分包企業發展以及加大人員培訓教育等措施,進一步加強我國建筑施工勞務分包企業管理,促進我國建筑行業可持續發展。
參考文獻
第7篇：工程分包管理規定范文
關鍵詞：合同結構；工程造價；總包；平行承包
引言
建設項目的合同結構形式取決于工程項目的組織管理模式，常用的工程項目組織管理模式歸根結底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實質與“總包模式”相似。針對這兩種主要的管理模式相應的合同形式也分為業主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業主直接與各承包商簽署的承包合同。
在實際操作過程中除“總包模式合同結構”或是“平行承包模式合同結構”以外，經常會出現另一種情況，屬于上述兩種合同結構的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業承包合同結構”。就是業主選擇了一個總承包商，負責主要的工程，如主體結構工程等，同時一些專業工程由分包承擔，如裝修工程、機電工程等，但還有部分專業工程由業主直接招標采購并簽署合同，如電梯設備供應工程、空調供應工程等。這種合同結構形式越來越多的被廣泛應用。
業主在選擇采用哪種合同結構形式時應充分考慮對工程造價的影響。一般來說選擇總包模式的合同結構相對來說合同結構簡單，有利于合同管理，工程造價較早確定，業主承擔的風險較少。但由于合同內容復雜，招標工作難度加大，同時可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結構，單個合同的內容簡單，造價低，風險小，可選擇承包商范圍加大，業主自主性增強。但合同數量較多，招標工作量大，業主需協調管理的工作量增加，同時總造價不易較早確定，增加風險。選擇總包/專業承包模式的合同結構，業主的自主性更加靈活，同時可以發揮總包模式和平行承包模式各自的優點。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。
具體分析來，有以下幾個方面對工程造價有影響，業主可以在決策合同結構時予以考慮。
1 業主建設項目管理團隊的費用
做為項目開發的業主，首先應考慮建設項目的建設周期及是否有后續建設項目，來決定是否需要配備完整的建設項目管理團隊。如選用總包管理模式，業主的項目管理團隊可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業主需要有強大的項目管理團隊來組織和協調各承包商。
雖然現在各種咨詢公司或是公司服務比較完善，但業主與咨詢公司的管理角度及出發點不同，咨詢服務所取得的服務結果是不能代替業主的決策權的。所以業主首先需核算建設自身完整的項目管理團隊所需要的人力成本、管理成本，以及項目完成后的人員安置問題等費用。一般情況下如果業主己經具有完整的項目管理團隊，或將來還會繼續進行項目建設，業主通常會采用平行承包模式合同結構或是總包/專業承包模式合同結構，很多業主不愿意將工程項目完全依賴于總承包商，如果雙方發生爭議時導致業主受制于總承包商。如果業主的工程項目規模較小，不值得建設自己的項目管理團隊，則要考慮選擇總承包模式的合同結構，有利于降低管理費用。
2 總承包管理費
業主其次需考慮能邀請到的投標單位是否有能力、有經驗承擔總承包職責，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費用，這部分費用與業主要求總承包商所承擔的職責有關，與業主的自身項目管理費用在一定情況下是此消彼長的。
3 合理減少稅費
根據國家財政部有關營業稅的管理條例規定，建設方提供的設備可不計取營業稅，各地方稅務部門一般都公布有免征營業稅設備名單，所以業主在合同規劃時可參考這些設備名單籌劃自行采購一些設備，如電梯、鍋爐、消防泵等，并與供應商自行簽定供應合同，可以合理節省營業稅降低工程費用。
4 項目開辦費的計取
做為總包模式（或是總承包管理）對于項目前期發生的開辦費工作，一般由總承包商承擔并一次性計取費用，而如采用平行承包模式的合同結構，其中部分費用會出現多家承包商各自建設，分別計取。如辦理施工手續費用、臨時辦公室搭建費用、腳手架費用、垂直運輸費用，臨時水電設施的鋪設費用，安全設施搭建費用、垃圾清運費用、成品保護等費用，多家承包商分別計取，則業主所承擔的費用及風險加大。這需要在合同中詳細約定各自的職責和范圍，但仍不可避免的會有重復和交叉的費用產生。
5 支付資金的時間成本
一般工程支付預付款按整體的合同金額計算，總承包工程的合同金額大，業主需要先支付較大金額的預付款，而平行承包工程合同金額較小，分不同時期簽署并支付預付款，所以對業主的現金流及利息收益是有影響的。
第8篇：工程分包管理規定范文
在蒙華鐵路15標段中，中鐵五局貴州公司承擔了長12.711千米的二工區施工任務。自2015年8月進場伊始，項目部從抓標準化施工常態化入手，以打造樣板施工工地為目標，強力推行開工標準化、施工標準化和安全文明施工標準化，并貫穿整個施工過程，實現了高起點規劃、快節奏進場、規范化施工。今年4月份，貴州公司組織全公司到蒙華項目成功召開了項目管理提升現場推進會，蒙華公司晉豫指揮部組織了管段內14個標段負責人到工區觀摩，感受頗深。項目部是如何打造樣板施工工地的呢？
抓開工標準化
確保項目建設高起點啟動
項目部根據業主的管理要求，結合項目實際，通過從抓開工標準化入手，確保項目建設高起點啟動。
首先，堅持策劃先行。為實現項目既定目標，項目部根據局主要領導的要求，結合實際，精準定位，抓好前期策劃工作。
一是優選組織好管理模式。項目部設有七部一室一隊，下設3支作業隊。現場共有17個作業班組、2個攪拌站、2個鋼結構加工中心、1個小型構件集中預制場。隧道采用多工序的勞務分包模式，橋梁按基礎、墩臺身等實行勞務作業隊承包施工模式，路基按區段進行分包，部分采用工序分包的模式。
二是合理劃分好管理區段。項目注重整體規劃，制訂了標準區段策劃方案，將二工區劃分為兩個區段，把作業三隊作為標準化建設示范區段首建點進行重點培育，在施工中無論是臨時工程還是正式工程，都堅持規劃設計、技術交底、施組管理均按照標準化要求進行，使該標段成為了二工區的一個亮點。
三是科學規劃好臨建工程。結合管段及重難點工程分布實際，按照標準化建設“五統一、五同步”的要求，統一對三個綜合作業隊駐地、四個勞務班組駐地、兩座混凝土拌和站、一個鋼結構加工中心、一個鋼筋加工廠等進行系統規劃，并同步實施。
其次，堅持樣板引路。項目部嚴格堅持樣板引路原則，確保以點帶面、以面帶全。截至目前，已完成前嶺隧道出口的開挖和初支等兩項首件工程評估，通過“首件工程制”的嚴格執行和評估，發揮了典型示范作用，確保了項目工程每道工序、每個環節實現全面受控，滿足了打造樣板工程的需求。
再次，堅持規范開工。為了避免倉促開工，確保工程開工后能夠持續有序推進，實現開工必優、一次成優，項目部嚴格審批開工條件，嚴格履行開工程序；重點抓好施工調查和圖紙審核，做到人員設備配備到位，確保條件成熟后才開工。
抓施工標準化
確保項目建設高質量推進
項目部通過抓好施工標準化管控，確保項目建設更好更快推進。
加強“四化支撐”，夯實標準化管理
基礎――
高要求落實組織化。根據施工特點及要求，由試驗檢測、機電、測量等專業化分公司調集人員設備，組建加工服務型和施工生產型架子隊。其管理人員和技術人員，都具有相應的專業管理知識，主要管理人員具有豐富的施工管理經驗和現場工作經驗，滿足了整個標段現場的施工組織和專業化管理的需要。
高標準落實工廠化。項目部堅持能工廠化則工廠化、能集中化則集中化的原則，通過工廠化構建施工標準化管理的基本平臺，對兩座混凝土拌和站、一個鋼結構加工中心、一個鋼筋加工廠做到統一規劃、同步實施，確保布局合理、整齊劃一、防護到位、標識規范。鋼筋加工場和混凝土拌和站均推行工廠“車間式”生產管理模式，對管段內所有鋼結構、混凝土、小型構件等實行集中管理、集中加工、集中配送，保證了工程質量和工作效率。
高投入推行機械化。項目部抓好機械配備和引進先進設備，先后配備了140臺套設備。在鋼結構加工廠配備了鋼筋籠自動滾焊機、數控彎曲機、車床等。在隧道施工中，配備了混凝土機械噴射手、自行式仰拱作業橋、仰拱二襯端頭模板、隧道水溝電纜槽工裝等。機械設備的成龍配套和先進設備的有效運用，較好地滿足了施工生產需要，提高了工藝水平。
高質量運行信息化。為了抓好過程控制，項目實行信息化管理，安裝了拌和站信息化系統、隧道圍巖監控量測信息系統、隧道安全管理系統等，配備負責信息化管理和維護的工作人員，按時收集、實時上傳、及時反饋，對存在的問題實行閉合管理，并定期進行統計分析，確保了信息化系統的正常運轉。
加強過程控制，落實標準化作業――
構建完善各項標準化制度體系。項目部根據蒙華公司《項目管理規定》的要求，結合實際情況，制定操作性較強的《項目管理規定》，進一步將責任追究及紅黃牌制度進行細化和完善，并分專業類別編制了28項《作業指導書》、36項《作業要點卡片》、61項《安全操作規程》等，確保了工程質量安全管理有章可循。
抓好施工技術、安全質量學習培訓。項目部先后組織學習了蒙華公司的《項目管理規定》及質量要求、項目制定的《項目管理規定》、精細化管理以及持續推進標準化等方面的知識；重點對現場的管理人員、技術人員、操作人員等進行分級、分專業、分工種、分項，對管理、技術、作業人員進行系統培訓；組織相關人員到其他兄弟單位參觀學習，通過對標、找短板，拓展了項目管理人員的視野，對優化施工工藝有了進一步借鑒和參考。
第9篇：工程分包管理規定范文
【關鍵詞】建筑市場；勞務分包；合同管理
1目前我國建筑施工領域勞務分包主要存在的問題
1.1 合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業簽訂勞務合同。一個工程項目，在開工領取施工許可證時，應當提供施工企業與具有勞務分包資質企業單位之間的勞務合同，但實際情況往往是勞務公司只是一個應付國家制度的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現場實際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。“包工頭”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。
1.2 同中的價格條款中沒有單價分析表。一個工程在實際施工中有很多道工序或工作內容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負責基礎土方的修整、基礎和主體的砌筑、混凝土結構工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區一般都是按建筑物的建筑面積為計量單位約定一個價格，而沒有詳細的劃分挖土方是怎么計量和計價，砌筑中的普通磚是怎么計價，砌塊是怎么計價，澆筑混凝土時的泵送混凝土是怎么計價，利用垂直運輸工具和人工澆筑是怎么計價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現象。
1.3 合同條款中關于進度、質量、安全及現場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。在合同中對進度的要求只是一個總的工期要求，在實際發包中，往往是一個分包隊伍只是承包某一分項工程，在施工中受其他工程的進度制約，同時也受到各種因素的影響會發生變化，最后工期達不到合同要求，而發包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。
1.4 工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發包人對承包人確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確；有的發包人在完工應該進行結算時，以沒有和建設單位結算、或還沒有通過竣工驗收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務承包方因為沒有應急資金支付給工人就會導致工人集體性事件的發生。
2 加強勞務分包合同管理的措施
2.1 強調職、權、利，督促合同履行
雙方簽訂合同時，已明確雙方權利和義務，作為工程承包方，在合同生效后，應主動履行合同中承諾的義務，為勞務輸出方創造施工條件。同時，作為工程責任主體，應依據合同，強調勞務輸出方在施工中的連帶責任，督促勞務輸出方履行合同：對勞務分包合同范圍內的工程質量向工程承包人負責；組織具有相應資格證書的熟練工人投入工作，特殊崗位操作人員持有效證件、持證上崗；未經工程承包人授權或允許，不得擅自與發包人及有關部門建立工作聯系；勞務分包人根據施工組織設計總進度計劃的要求按約定的日期提交施工計劃，有階段工期要求的提交階段施工計劃，必要時按工程承包人要求提交旬、周施工計劃，以及與完成上述階段、時段施工計劃相應的勞動力安排計劃，經工程承包人批準后嚴格實施；嚴格按照設計圖紙、施工驗收規范、有關技術要求及施工組織設計精心組織施工，確保工程質量達到約定的標準；科學安排作業計劃，投入足夠的人力、物力，保證工期；加強安全教育，認真執行安全技術規范，嚴格遵守安全制度，落實安全措施，確保施工安全；加強現場管理，嚴格執行建設主管部門及環保、消防、環衛等有關部門對施工現場的管理規定，做到文明施工；承擔由于自身責任造成的質量修改、返工、工期拖延、安全事故、現場臟亂造成的損失及各種罰款；自覺接受工程承包人及有關部門的管理、監督和檢查；按時提交報表、完整的原始技術經濟資料，配合工程承包人辦理交工驗收；服從工程承包人轉發的發包人及工程師的指令。督促檢查勞務分包人應承擔并履行總（分）包合同約定的、與勞務作業有關的所有義務及工作程序。
2.2 加強合同外的工程管理
由于工程實際操作千差萬別，所以合同管理人員在訂立勞務分包合同時，要充分考慮工程實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。同時合同管理人員還需建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使勞務輸出方發生合同范圍以外的勞務付出，意味著勞務成本的增加，承包方應及時與勞務方進行協商，定期進行結算，支付所增加部分的勞務報酬。
監督勞務作業隊伍，為施工人員做好勞動保護。勞務分包人在動力設備、輸電線路、地下管道、易燃易爆地段施工時，施工開始前應向工程承包人提出安全防護措施，經工程承包人認可后實施；實施爆破作業，在放射、毒害性環境中工作（含儲存、運輸、使用）及使用毒害性、腐蝕性物品施工時，勞務分包人應在施工前10天以書面形式通知工程承包人，并提出相應的安全防護措施，經工程承包人認可后實施；勞務分包人在施工現場內使用的安全保護用品（如，安全帽、安全帶及其他保護用品），由勞務分包人提供使用計劃，經工程承包人批準后實施；工程承包人在支付以上發生費用的同時，應檢查勞務分包人是否按計劃和規定使用。
2.3 保證工程保險的投入
目前有的施工企業純粹是“皮包公司”，無隊伍、無機械，靠企業的資質和各種途徑承攬工程，接到任務后，提取一定的費用后，就違規分包，根本不為勞務分包人員辦理任何保險，一旦工程出現意外，就會給雙方帶了來嚴重的影響。因此勞務分包人施工開始前，工程承包人應獲得發包人為施工場地內的自有人員及第三方人員生命財產、
運至施工場地用于勞務施工的材料和待安裝設備、租賃或提供給勞務分包人使用的施工機械、從事危險作業的職工、施工場地內自有人員生命財產和施工機械設備的保險，同時保險事故發生時，應要求勞務分包人配合工程承包人采取必要的措施，防止或減少損失。
2.4 勞務報酬支付
目前建筑市場大多采用以下三種方式計算勞動報酬，一是固定勞務報酬；二是約定不同工種勞務的按時計價，按確認的工時進行計算；三是約定不同工作成果的計件單價，按確認的工程量計算。在簽訂勞務合同時，往往經雙方協商，確定了一種支付方式。但在實際施工時，由于建設方資金不到位，或承包方資金需求過大等各種原因，往往不能夠按合同按時支付到位。有不少工程承包單位憑著買方優勢地位，在合同違約時推卸責任，由此造成勞務合同糾紛。這時合同雙方應在雙方互相信任的基礎上，本著以工程施工大局為重，協商解決，保證施工材料的正常購進與工人工資的發放，其拖延的勞務報酬在資金允許時立即支付，并按同期銀行貸款利率向勞務分包人支付拖欠勞務報酬的利息。
參考文獻
[1] 段培鶴.施工企業勞務分包管理中存在的問題及對策研究[J]. 建筑經濟. 2009(07)
