全面預算管理與成本控制精選(九篇)
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第1篇：全面預算管理與成本控制范文
關鍵詞：預算管理 成本控制 措施
全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，鐵路運輸企業自2003年起逐步推行這一管理機制，經過近七年的探索和完善，取得了一定成果。
一、全面預算管理在鐵路企業管理中的作用
預算是一種在保證企業整體戰略目標的基礎上，按照一定系統的方法對企業的財務、實物及人力等資源進行分配，并在預算實施的過程中監控戰略目標的實施進度，控制實際經營過程中的開支并對企業的現金流量與利潤進行預測。現在鐵路企業正處在推進鐵路大規模建設發展、高速鐵路相繼建設并投入使用、客貨運量持續大幅度增長與提高經濟增長質量的新發展階段下，全面預算已經成為其實現穩定增長、提高經營管理效率的重要手段。通過全面預算管理可以使鐵路企業在制定企業目標及政策，以及預測未來的機會和威脅、促進資源有效的運用等方面進行合理的規劃。
二、鐵路企業成本控制的措施
1.科學合理地確立成本預算目標
支出預算目標是指預期成本費用應該控制的水平及控制標準。制定成本費用的預算目標，是進行成本費用控制的出發點。企業能否正確制定成本預算目標，關系到企業成本費用控制的有效性。成本預算目標要切實合理。確定企業成本預算目標，要在現實性與合理性二者之間進行結合，使目標既可行，而又能夠起到促使各責任主體努力改善生產經營管理水平的目的。
2.實行成本費用全面預算管理
首先，根據實際情況和成本費用屬性將成本費用分為非責任成本、雙向歸口責任成本、單向責任成本。非責任成本是按照相關制度直接計提發生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷等。雙向歸口責任成本是職能科室與基層車間捆綁責任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業務招待費、各項人工成本等。單向責任成本是總成本費用中除非責任成本、雙向歸口責任成本以外的所有費用。此外，要落實全面預算的全過程管理。全面預算全過程管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算考核、預算反饋五個環節。
其次，成本控制要以“主要生產環節不漏、重點控制內容不丟”為基本原則，分系統確定業務科室參與成本管理的具體內容。在實踐中，重點要管源頭，讓業務科室直接參與到年度預算的分解、下達中來。
3.加強預算執行過程中的監控
編制全面預算僅僅是全面預算管理的基礎，是事前管理職能的體現。真正發揮全面預算管理的職能和作用的是全面預算的執行過程。預算在執行過程中會遇到各種各樣的突況和急待解決的問題，要排除一切困難，使各項預算朝預算目標方向發展。
4.全面預算下成本控制的方法
鐵路的預算管理應該是只要是涉及預算資源的，就應該在預算管理體系中有所反映。要實現這一目標就應切實抓好“四個結合”。
第一，深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的核心目標—最終利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧為盈的規劃、目標和措施，積極依靠全體降低成本和技術降低成本，加強控制成本、費用指標，從而確保企業利潤目標的順利完成。
第二，實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為根本，現金流量控制為中心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回攏及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務職能科室的功能，才能降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。
5.建立科學、合理、全面的考核體系
考核指標應包括四類:預算執行結果類指標、預算編制類指標、預算調整類指標和預算執行情況分析類指標。其中預算執行結果類指標的權數最重，包括定量指標與定性指標。全面預算管理委員會對各責任預算主體設定考核指標時，要按照鐵路局全面預算管理指標體系，以及鐵路局內各級職能科室、生產單位的性質和權責，根據指標完成的可控性原則，確定與各責任主體相對應的考評指標。
三、推行全面預算管理需要注意的問題
1.預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。
預算編制的整個過程為：首先由站段主要管理者提出總體目標和各科室分目標，根據三級管理原則，各基層車間制定本車間的預算方案，呈報相應科目的對口科室；各科室再根據各基層車間的預算方案，制定本科室的預算草案，呈報計財科室；最后，計財科室匯總并審查各科室預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預算方案；預算方案再反饋回各科室征求意見。
2.預算管理工作要建立單位、科室主要負責人責任制。
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作任務，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、科室的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
3.企業管理應以財務預算為龍頭，將各項生產經營目標統一。預算的編制下達應以業務部門的業務預算為基礎，在確保總體目標實現的同時，將生產和經營相互配合、相互協調，從而實現生產和經營的緊密結合，將各項生產經營活動納入科學管理的軌道。
4.預算定額的下達要根據歷年統計資料和實際情況進行不斷的補充查定和修正確定，應具備科學性、合理性、先進性。
全面預算管理可以促使企業達到內部人、財、物、技術等資源的合理配置和有效利用。全面預算管理是提升企業經營管理水平，強化內部控制和提高管理效率，實現企業內部資源合理配置的現代企業管理模式，從而加快推動鐵路企業向現代化企業轉化的進程。
參考文獻:
[1]張建明：淺談對鐵路運輸站段全面預算管理的幾點認識[J].廣東建材，2007（3）.
第2篇：全面預算管理與成本控制范文
【關鍵詞】預算管理；成本控制；成本預算
前言
目前在全球經濟危機的環境下，怎樣加大成本控制已成為當前各企業關注的熱點問題。成本控制不單是單純的控制成本費用，而且需要與宏觀經濟環境、企業的經營方向、整體戰略目標、經營模式有效結合，建立起科學合理的成本和控制系統，讓企業的管理者把握正確引導方向，真正實現有效的成本控制，最終達到提高經濟效益的目的。
1.預算管理對成本控制的作用
預算管理的好壞直接影響到企業的成本控制水平和經濟效益，關系到企業的生存與發展，有助于形成隨生產經營不斷循環、不斷改進和優化的科學管理體系。
（1）預算管理具有目標導向作用，能有效提高成本控制的預見性
成本預算目標可作為成本控制的指導目標，迫使管理當局制定未來的計劃、明確企業的總體方向；通過成本預算目標的下達，可以數字化、明確的表達企業的年度經營目標，為各級責任主體進行成本控制指明方向，能夠有效提高成本控制的預見性，真正起到事前控制和目標導向作用。
（2）可以提高全員的成本控制意識，提升企業的應變能力
預算管理采用全員參與的方式，各部門、各基層單位既是成本預算的編制單位，又是成本預算的執行、控制、監督單位，因此，既可以調動員工實現各自成本預算目標的積極性，又能保證公司管理者實現對各單位全過程、全方位的控制。
（3）預算管理具有過程監控作用，能有效提高成本預算管理的執行力
預算執行過程中，通過對預算目標的完成情況進行差異分析，實現對成本預算管理過程的實時監控，可隨時發現執行過程中的問題并及時進行調整，以有效提高成本預算管理的執行力。
（4）預算管理具有協調職能，能改善企業決策
預算管理系統可以將預算指標迅速分解，層層落實到各責任單位，讓預算執行者明確自身的工作目標和職責范圍，使公司所有員工和部門的工作始終圍繞企業戰略目標進行，有助于企業高層管理者、各級主管和職工在更大程度上對企業所面臨的問題達成一致共識，有助于實現各部門經濟活動的密切配合、相互協調和全面安排，形成一種為實現共同目標而團結合作的良好氛圍，使企業成為一個有紀律、高效率的整體，以有效改善企業管理當局的決策。
2.我國企業成本控制存在的弊端
（1）成本控制理念陳舊
原有的成本控制只注重事后綜合評價，缺乏事前預測、事中實時在線控制，無法隨企業外部環境的變化而變化，因而，無法實現經營過程與結果控制的統一。
（2）成本控制內容片面
原有成本控制的對象主要是企業內部的生產過程，未樹立“大成本”的管理理念，對企業外部的價值鏈考慮不夠，無法使企業適應開放、競爭的市場環境，難以保證企業戰略目標的實現。
（3）成本控制過程缺乏有效監控及全員參與
許多企業在成本控制過程中主要是針對單項成本要素進行監控，人為割裂了各成本要素之間的關聯關系且監控力度，使之缺乏對成本的動態調整。由于成本控制缺少全員參與，致使各級、各部門僅考慮本部門的利益而無視企業整體利益，造成各部門的活動不能很好地協調，進而影響企業全局。
（4）缺乏嚴格的考核機制和有效的激勵約束機制
由于成本控制方法編制不合理，未形成定期或不定期的成本控制反饋制度，不能根據環境、生產的變化及時調整，而成本控制過程中又缺乏有效的考核與激勵措施，往往導致成本超支責任不明確，導致成本控制方案無法得到有效執行、成本控制的具體指標難以落到實處。
3.企業實行成本預算管理的具體做法
在市場競爭日益激烈的新形勢下，企業必須充分發揮預算管理在成本控制中的作用，建立以總體預算目標為導向，以成本定額控制為手段的成本預算管理模式，才能促進企業的健康、協調、快速發展。企業實行成本預算管理應做好以下幾個方面的工作：
（1）建立預算組織
企業應成立專門的成本預算管理委員會，具體負責研究解決企業生產經營過程中的重大事務，負責審查成本預算草案、成本預算調整草案及成本預算執行情況報告，組織成本預算考核與監督，并保證相關成員能全面代表企業內各個層面的利益，從組織機構及人員配備上保證成本控制工作的順利實施。
（2）科學編制預算
企業在實施成本預算管理過程中，應根據自身的生產特點和實際需要，結合企業的發展戰略和既定利潤目標，按照 “自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則，經過反復研究，制定企業的成本支出指標，使成本預算指標更加符合企業成本控制的實際需要。
（3）強制預算執行
為加強成本預算管理的有效執行，企業應對各成本項目進行分解，尤其應對付現成本項目制定相應的控制指標，通過實行長計劃、短安排的辦法，將月度各項成本預算項目實際發生額與預算計劃值之間的差額控制在一定范圍之內；通過將成本預算執行情況納入到企業考核體系中，并不定期召開各項成本控制會議，對企業成本控制情況及時進行診斷分析，以保證成本預算管理的順利實施。
（4）強化預算監督
企業各級管理層應建立信息反饋系統，對企業成本預算執行情況進行跟蹤監控，如利用管理報告定期對成本預算執行情況進行分析、監控，及時發現并糾正成本預算執行過程中出現的偏差；當客觀形勢發生不可逆轉的變化而使原先的成本預算無法繼續執行時，企業應及時對原有的成本預算和關鍵績效指標做出相應調整，使之能夠適應企業實際經營情況和市場不斷變化的需要。
（5）嚴格預算考核
企業應建立起成本預算指標與部門和員工收益直接掛鉤、全員參與的成本預算管理體系，通過在企業內部建立公平合理的績效考核和薪酬體系，為公司績效考核提供評價依據和基礎，進一步加強對企業成本控制的監控，增強企業市場競爭力。
4.案例分析
貴州省某煙草公司在傳統的預算管理模式的基礎上，將資源配置與作業活動、客戶價值主張及企業戰略目標有機結合，建立起了以時間為跨度，以現有部門劃分為基礎的二維成本預算管理體系。
（1）時間跨度在公司成本預算管理體系中的運用
在該管理體系中，該煙草公司將其預算項目按煙葉生產、卷煙銷售成本，銷、管、財三大費用進行排列，以年為時間跨度，按月進行本預算編制。在編制方法的選擇上，凡重要成本預算項目一律采用零基預算，即成本預算單位以零為基點，對預算期內各項支出進行編制；對于銷售成本及銷售費用預算，采用彈性預算編制方法，即測算在不同銷售量水平下，銷售成本及銷售費用對稅利及利潤項目的影響；對于大型基建項目，公司隨時間推移和基建工程建設情況而延伸并調整相關預算。
（2）部門劃分在公司成本預算管理體系中的運用
該公司現設辦公室、法規科、綜合計劃科（經濟信息中心）、安全保衛科、專賣管理科（專賣稽查支隊、內部專賣管理監督辦公室）、財務管理科（資金管理中心、國有資產管理辦公室）、審計科、人事勞資科（政工科、工會）、監察科（與黨委紀委合署辦公）、督查中心 10 個職能科室和卷煙營銷中心、物流中心、煙葉生產購銷科、機關服務中心、煙葉基礎設施建設辦公室 5 個專業部門，下轄五縣一區各作為單獨的預算部門進行預算編制。
5.結語
預算管理是戰略成本管理的一部分內容，全面預算管理是降低實際成本，實現戰略成本管理的工具和手段，而預算管理的內容又囊括在戰略成本管理概念之中。
參考文獻：
[1] 高蘭培.集團企業財務實效管理淺析〔J〕上海會計，2006（6）.
第3篇：全面預算管理與成本控制范文
關鍵詞：建筑；成本控制；全面預算；管理
中圖分類號： F275.3 文獻標識碼： A
一、全面預算管理概述
1、全面預算管理的含義
預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業監控戰略目標實施的進度可以通過預算來進行，這樣有助于節省開支，并預測企業的利潤與現金流量。
全面預算說的是企業在未來的某一個特定期間（一般不會超過一年或者一個經營周期的全部經營與生產活動的財務計劃），它根據目標利潤進行制定作業指標，（比如生產量、銷售量、資金籌集額、成本等）為目的，以實現企業的目標利潤為起點，進而對成本、生產以及現金收支等進行預測，并編制預計現金流量表、預計損益表與預計資產負債表，反映企業在未來期間的經營成果與財務狀況。
企業內部管理控制的一種主要方法就是全面預算管理，它是作為對現代的企業發展與成熟有相當大的推動作用的一個管理系統。這個方法是從上個世紀的20年代在美國的杜邦、通用電氣與通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的協調、計劃，發展到現在的兼具激勵、控制、評價等大部分功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中逐漸發揮其核心作用。全面預算的管理是為數不多的幾個可以把企業的所有關鍵問題融合在一個體系之中的管理控制方法之一。
2、全面預算管理的意義
信息社會對財務管理的客觀要求就是預算管理。市場不是一成不變的，能否可以及時的抓住機遇，把握信息是企業駕馭市場的一個十分重要的條件。全面預算管理對現代企業的意義大體可以概括為：
（1）提升戰略管理能力
戰略目標通過全面的預算加以量化與固化，企業戰略目標與預算的執行的實現成為同一過程；對預算進行有效監控，可以確保最大程度地實現企業的戰略目標。通過預算監控可以發現不可預知的挑戰與機遇，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以提升企業戰略管理的應變能力，幫助企業動態地調整戰略規劃。
（2）有效的監控與考核
預算的編制過程向集團企業與子公司雙方提供了設定合理業績指標的全面信息，同時預算執行結果是業績考核的一個重要依據。將預算與執行情況相互進行對比并且進行分析，為經營者提供了有效的監控手段。
（3）企業資源可以得到高效的使用
預算的相關指標數據與預算的計劃過程可以直接表現出各部門與各子公司對不同種資源的需求以及使用資源的效率，所以企業資源的起點是分配與調度。通過全面預算的平衡與編制，企業使用的有限資源要進行最佳的安排，避免低效使用或者資源浪費。
（4）經營風險可以進行有效的管理
全面預算可以對企業下一年度經營的情況進行一個初步的了解，提前暴露可能出現的問題。然后參照預算的結果，公司高級管理層可以提早發現所潛在的風險，并預先采取相應的預防措施，從而達到化解或者規避風險的目的。
（5）收入提升以及成本的節約
全面預算考核與管理，獎懲制度共同作用，可以約束并且激勵相關主體追求盡量低的成本費用與盡量高的收入增長。編制全面預算過程中相關人員需要對企業環境的變化做出理性的分析，進而保證企業的成本節約計劃與收入增長切實可行。預算執行的監控過程關注成本與收入這兩個關鍵的指標的實現與變化趨勢，這迫使預算執行主體對成本節約與市場變化造成的影響作出有效并且快速的反應，最終提升企業的應變能力。
三、建筑成本控制中全面預算管理工作的研究
1、完善建筑企業的組織結構體系
首先，我國的建筑領域所實行的管理組織形態是事業部制的管理組織形態，也就是說建筑行業實施的人事制度是屬于金字塔模式，是由上到下的，這樣不僅可以使內外環境中業務的拓展空間在較大范圍內實現企業，而且還可以在較大程度上滿足建筑企業在施工過程中的高技術指標要求。其次，在一定程度上來看，在我國建筑領域實施的全面預算的管理制度系統，還是有些許困難的，所以，可以在實施的過程中通過成立專門的相關組織機構或者聘請一些專業的相關組織機構對建筑過程中的環節進行相應的培訓與實施工作。這樣不僅可以提高企業效率的目標，而且可以在最大限度中實現節約時間成本，最終保質保量的完成建筑施工過程。當然，對于一些管理基礎比較好的企業，我們還可以通過相關的部門進行優秀人員的選拔，從而成立起專門的組織機構，對建筑工作過程中的全面預算管理工作進行相應的實施、貫徹以及執行。
2、在建筑施工前建立全面的預算管理機構
建筑企業的施工部門要進行全面有效的預算管理工作，就需要單獨針對企業的實際情況建立起與之相對應的預算組織機構。比如，預算管理機構可以劃分不同的部門，預算的管理審批機構與預算的管理委員會等，使他們各司其職，這樣不僅可以對建筑施工過程中的管理方法與管理制度還有與之相應的工作流程進行研究，還可以對建筑施工過程在制度上進行合理的約束，對于出現的問題要進行仔細的研究，共同探索解決問題的方法與策略，監督并且催促建筑領域的預算管理工作的實現與實施，使建筑成本控制中的全面預算管理體系更加完善，從而更好地為建筑行業進行服務。
3、在建筑行業建立起全面的預算管理體系
全面預算的管理體系，在本質上看，它是一個包含了企業的經營、財會、支出和投資工作，涉及財政的一個全面的計劃；企業的全面預算管理基本上包括三個方面，第一方面是財務的預算，第二方面是業務的預算，第三方面是資本的支出預算。財務的預算主要指使用資金與籌集資金兩個方面；業務的預算主要針對的是建筑行業的資金收益情況，并對建筑行業中的業務收益進行估算與預測，還包括工作量的預算與人工使用費用的預算等方面的預算；資本的支出預算指的是資本作為投資項目或者購置建筑行業所需要的材料與設備等固定資產時產生的資金預算時進行的預算。我們要對于每個不同的預算方面，根據實際情況去進行構建不同的體系，并且需要有明確的責任分工，有條不紊地進行全面預算管理工作。
4、合理對待建筑行業中全面預算所出現的問題
很長一段時間以來，實施全面預算管理，在任何一個行業中的都不同程度的存在著這樣一個誤區——預算工作只是單純的屬于財務部門的。但是在實際情況當中，全面預算管理工作在建筑行業中的是一項整合性的、綜合性的管理系統。不僅包含與之相關的企業文化建設、成本管理，還包括財務工作的各項內容等多個方面。所以，在進行全面預算管理的工作過程中，我們不僅根據實際情況進行靈活運用，緊密結合各單位的實際，還要體現出相關的制度嚴肅性，并且要避免割裂。
四、結束語
隨著市場經濟的發展和建筑事業的繁榮，財務管理的作用越來越重要。全面預算對于整個工程項目的開展具有無法代替的作用，加強建筑成本中全面預算的管理工作，不僅有助于提高工程預算的準確性，降低工程造價，而且可以有效控制工程的成本，確保工程項目的經濟實效性。因此工作人員一定要做好建筑成本中的全面預算工作，以確保工程項目建設的順利進行。
參考文獻
[1]周莉. 淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J]. 黑龍江科技信息,2012,02:206.
第4篇：全面預算管理與成本控制范文
關鍵詞：全面預算管理；企業；成本控制；作用
一、全面預算管理的涵義
全面預算的涵義指把未來某一個時間段的工作規劃用數字的形式所體現出來的一種管理制度，其是由企業的管理層和各個職能部門或者是車間雙方通過協商確定。企業的全面預算包含兩大部分：業務預算和財務預算，其兼具預算計劃、控制、預算考核與激勵等職能。作為全面預算管理，其要把和企業經營管理相關的所有預算的報表（財務報表和其它相關附表）反映出來，并通過運用這些報表中反映的相關信息，從而對企業相關的財務事務以及全部經濟事項實行合理的規劃與控制。
二、全面預算管理和成本控制相結合的原則
1.技術和經濟的結合原則
在對產品成本形成有著影響性的各個因素中，技術因素占據了很大的部分。所以，必須克服和杜絕研究技術的不考慮成本、負責成本費用控制的對技術不出謀劃策的傾向。企業各個相關職能部門的材料采購人員、設計人員以及工程技術人員都應該了解、關心成本，只有全體員工上下一起努力，才能切實搞好成本控制工作。
2.專業管理和群眾管理的結合原則
成本費用控制是一個對專業性要求比較高的工作，若是一個人不經過專門的培訓學習對這個工作是難以勝任的。另外來說，專業的財會人員制定出來的成本費用控制方案及方法、所使用的一些可操作的縮減成本費用的辦法，若想具體的真正落實和全體的職工群眾密不可分，認真的聽聽他們的意見及建議，是成本費用控制是否取得預期效果的工作關鍵。
3.集中控制和分散控制的結合原則
集中控制是指成本費用控制工作應在企業負責經營管理的分管領導的領導下，由成本費用控制歸口管理部門負責統一控制、統一協調和統一核算。分散控制是指由企業本部各個職能部門及基層單位根據其自身的職責分工，對應負責的成本費用進行控制。企業的成本費用控制是由各個部門、各個單位和有關人員來共同完成的，應根據企業的發展狀況不斷調整確定集中與分散的合適的度，力求達到既能調動各部門在成本費用控制工作中的積極性，又能使財務部門充分發揮其協調、監控的功能的最佳狀況。
三、全面預算管理在成本控制中的作用
1.有利于企業管理理念的及時更新
通過在企業成本控制中全面預算管理的推行，一方面可以使得企業在瞬息萬變的市場經濟中及時的強化計劃導向，另一方面也讓企業真正的意識到關于強化內部管理的重大意義，認識到企業中單項職能管理和內部管理資源系統整合的優勢差異，這樣有利于企業極大方便的及時更新管理理念，以整體發展作為出發點，從而更有效的解決企業內部管理問題。
2.有利于企業戰略目標的落實
從全面預算包含的內容我們可以知道，全面預算管理囊括了公司經營、融資以及投資等幾乎全部的財務活動，在掌握預算的編制、執行、預算控制以及預算考評等一系列環節的基礎上，分析并且調節、控制實際財務活動操作中和預算間的差異，不僅對企業經濟行為過程中非增值因素的剔除以及在市場競爭中，指導企業趨利避險有利，更快的實現公司財務管理與經濟資源的科學合理配置。而且，通過全面預算管理中的事前計劃、事中控制、事后評估，確保了各項經濟事項的有效運行，有利于企業戰略目標的全面落實及實現。
3.有利于企業管理機制的完善
在全面預算的編制、執行、激勵、控制與考評等各環節過程中，全面預算管理可以對企業的各個部門及成員的責任、義務權利關系做到全面規范，使得各個財務主體的治理得到合理的協調和控制，而且可以充分的激勵以及約束主要的財務治理行為，在對外部市場經濟競爭及風險有所應對之下，合理的構建及變革企業內部管理機制，企業各項經營活動得到有效規劃，規避由于盲目的發展而遭受到的不必要或是本可以避免的財務風險以及經營風險，從而有利于企業管理機制的完善。
4.有利于企業各部門工作的協調
全面預算管理是一個系統工程，通過制定全面預算可以使得公司各職能部門朝著總體戰略目標發展，所以它們的經濟活動一定要密切配合、統籌兼顧和全面安排。實行以目標利潤為指導的企業詳細的預算管理，同時把預算作為控制各項事務和考核績效的根據，以此有利于企業各部門和各環節的業務協調，降低乃至消除它們之間有可能產生的各種沖突，保證企業的產供銷以及人財物一直保持最大化的平衡，用比較少的勞動力消耗及資金占用，盡可能取得最大的經濟效益。
四、結論
從以上文中可知，預算管理是成本控制的重要內容。全面預算管理是縮減實際成本，更好的實現戰略成本控制的工具和手段，另一方面，預算管理的內容又包含在戰略成本控制管理的概念中。所以，在成本控制的領域發展中，全面預算管理作為一種全新操作性強的理念被采用起來，重視成本控制中，全面預算管理的作用，同時合理的把全預算管理和成本控制相結合起來，從而有效的縮減成本，強化在市場競爭中企業的競爭力。
參考文獻:
[1]郭春林:我國企業全面預算管理及其模式探析[J].中國鄉鎮企業會計.2009(01).
第5篇：全面預算管理與成本控制范文
關鍵詞：全面預算管理；作用；成本控制
當前這個社會的市場競爭越來越激烈，一個企業倘若在成本控制方面取得優勢，就可以占據更為巨大的市場利潤，從而為企業謀取更為廣闊的生存空間。相較于發達國家的先進企業來說，國內企業在成本控制這一塊的差距仍然非常明顯，世界知名管理學家泰斗麥肯錫以前曾經這樣評價我國的企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理中的侏儒。”雖然這句話顯得較為偏激，但是其在一定層面上客觀的反應出當前我國在成本控制方面存在的不足。
一、全面預算管理的概念及特征
全面預算管理指的是企業在內部構建的戰略框架之下，針對可能出現的財務結果和經營活動實施較為全面的統籌與預測，并且要針對目標執行的進程實施有效的管理與監督，從而將各個子目標的實際完成狀況與企業的相關預算實施分析與對比，進而針對企業的經營活動實施對應的改良與指引，讓企業的管理層對企業進行行之有效的管理以及企業的資源得到充分的發揮。
全面預算管理通常具備以下五個方面的特征：①針對企業未來的發展實施科學、合理并且準備的規劃；②把企業當中各個不同的職能進行有機的結合，讓這些不同的個體整合成為整體，從而將企業的管理與行動進行對應的管理，有效促進企業提升經濟利益；③能夠通過價值的模式來進行定量描述；④全面預算管理是以企業面臨的市場作為基本導向，在對企業當中不同的方面實施控制、管理與監督的進程當中，始終將市場的信息作為關鍵導向，從而根據市場的變化，在第一時間掌握當前市場運作的規律，并且可以采用各種對應的措施來提升企業的效益；⑤全面預算管理的偏重點在于財務方面的管理，財務機構是全面預算管理的核心機構，其主要工作在于對預算的評價、操控、執行與制定等各個任務進行對應的補償，并且可以將對于企業有效的信息進行收集。
二、全面預算管理對于企業成本控制的積極作用
在企業當中開展行之有效的全面預算管理能夠顯著提升企業的成本控制水平，并且能夠有效提升企業的綜合競爭力。而全面預算管理在企業成本控制的作用主要體現在下面幾個地方：
1.在企業中推行全面預算管理，增強企業的戰略管理能力。企業自身的成本控制水平與戰略管理能力是互相依存的，通常戰略管理能力不強的企業其成本控制水平相對也較弱。全面預算管理通常是企業實現自身戰略目標的先決條件，而對企業的預算實施行之有效的管理監督，能夠在最大程度上保障企業戰略目標的順利完成。與此同時，在企業內部開展全面預算管理，能夠在預算的執行進程中發現全新的機遇，根據企業自身預算執行的實際狀況，科學合理的調整企業的戰略目標，從而讓企業的制定的戰略目標更為適應社會的發展。
2.在企業中推行全面預算管理，提高監督與考核效率。預算編制進程屬于全面預算管理的重要條件，而進行預算編制的進程中能夠為企業提供對應的信息，從而讓企業更為有效的制定對應業績的標準。如此，能夠讓企業的監督標準與考核標準擁有更強的可行性。根據這些對應的標準，企業管理層就可以針對企業經營目標的實現狀況以及員工的工作情況實施客觀且公正的評價，從而有效加強企業的成本控制能力，推動企業持續發展。
3.在企業中推行全面預算管理，可以有效利用企業資源。企業進行成本控制的目的在于有效配置企業當中的資源，而全面預算的制定進程本身就屬于一種針對企業資源配置模式的體現。在企業當中實施全面預算管理，能夠行之有效的提升企業內部的資源配置效率，從而有效的利用企業內部的資源。
4.在企業中推行全面預算管理，可以降低企業的經營風險。在當前日益激烈的市場競爭環境下，企業面臨著各式各樣的風險，如何有效的規避企業面臨的風險是企業發展進程中的關鍵問題。在企業當中實施全面預算管理，能夠讓企業的經營者明確企業在下一個經營季度的經營目標以及面臨的對應風險。與此同時，參考對應的風險預測結果，能夠及時發現企業運營進程中潛在的隱患，便于采取緊急預案，有效降低企業經營的風險。
三、推行全面預算管理應注意的幾個問題
1.全面預算管理是一項復雜的系統工程，公司必須從自身實際出發，取長補短，不斷完善與提高。換句話說，只有靠自身不斷摸索總結，才能找到一個理想的“藥方”，照搬照抄是行不通的。同時，在推行過程中應分步驟實施，注重實際，不能急于求全與求成。
2必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平，力求做到全面、系統、科學、先進，同時體現可控制、可考核，既客觀反映經營水平，又滿足現代企業制度和企業發展的要求。
3.全面預算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象的。公司應依托不斷完善的財務信息系統，同時應開發全面預算管理相關軟件，這樣才能保證預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性。
4.全面預算管理是一個動態的管理活動，與公司的工作流程和管理流程緊密結合，使全面預算管理不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題，促進企業不斷改進和完善，二者相互作用、相輔相成。
四、結語
目前，企業實施成本控制的措施非常多，然而，在當前這個競爭激烈、環境復雜的市場當中，可以兼具評價、激勵、控制以及規劃等綜合功能的，同時能夠將企業戰略目標貫穿到企業各級的管理措施當屬全面預算管理，其在企業內部控制中發揮核心作用將會越發明顯。
參考文獻：
第6篇：全面預算管理與成本控制范文
【摘要】 論文從全面預算管理概述入手， 總結及分析全面預算管理在企業成本控制中的作用， 在此基礎上提出全面預算管理具體應用策略， 旨在提高企業成本控制及預算管理水平， 從而實現企業戰略發展目標。
【關鍵詞】 全面預算管理； 成本控制； 企業
【中圖分類號】 F75 【文獻標志碼】 A 【文章編號】 1673-1069 （ 2017 ） 10-0001-02
【作者簡介】 代金兵 (1971-)， 男， 山東青島人， 會計師， 從事制造業財務管理研究。
1 引言
隨著市場經濟體制改革不斷深化，企業在市場中面臨著更大的挑戰， 為了提升企業的核心競爭能力， 應采取更為行之有效的內部控制及管理方法， 從而加強企業管理能力。 全面預算管理是通過預算來對企業生產經營活動進行管理，能夠有效控制企業成本， 進而提高企業經濟收益， 促進企業可持續發展。
2 全面預算管理概述
全面預算管理 （Total Budget Management） ， 即在企業預算的控制之下， 企業各個部門相互協調開展生產經營活動， 從而完成企業戰略發展目標 [1] 。 全面預算管理是當前企業中最為常見的管理方法之一，通過全面預算管理能夠有效分配企業財務資源、 非財務資源及人力資源。 全面預算管理是要在企業發展目標的管理下， 加強對企業生產經營活動的管理， 在企業整體管理之中， 均是以預算為前提來安排各項工作。 利用全面預算管理， 能夠幫助企業管理人員控制企業成本， 從而根據預算應用情況不斷調整企業生產經營工作，從而促進企業戰略發展目標的實現。 另外， 通過全面預算管理能夠控制企業內部生產經營成本， 并監督和管理企業管理工作， 企業在預算的約束和管理下不斷優化內部結構、 生產方式及管理模式， 從而達到企業良性運轉， 對企業的發展大有裨益。
全面預算管理最為明顯的特征就是財務管理性質，因為預算本身就是企業財務管理的重要組成部分，在全面預算管理運行中對企業的財務運行加以約束和管理， 因此， 企業財務管理水平高低直接影響全面預算管理的實施效果。與此同時，全面預算管理具備全體參與性 [2] ， 全面預算管理并不是某一個部門獨立運作的，而是需要整個企業的共同參與，每一個部門、 甚至每一個員工都需要參與到全面預算管理工作之中， 在企業全體人員的認同之下才能促進全面預算管理發揮其優勢。另外， 全面預算管理還具備明顯的全程性， 也就是說， 全面預算管理并不是一朝一夕的工作，而需要一直貫穿在企業全部的生產經營活動之中，無論是營銷工作，還是后勤管理工作， 都需要在全面預算管理下合理開展， 全面預算管理的全程參與， 能夠對企業經濟行為進行全面的把握和控制， 使全面預算管理的成效得以突顯。
3 全面預算管理在企業成本控制中的作用
3.1 通過全面預算管理創新企業管理理念
傳統企業管理中， 一般是將財務管理、 生產管理、 人力資源管理等工作分割開來 [3] ， 這種管理模式不能在整體上來控制和管理企業運行， 同時也會造成企業成本超出預算的情況。在企業中進行全面預算管理，能夠促使企業管理人員認清企業內部控制的重要性， 從而更新企業管理理念， 在宏觀層面進行企業管理， 整合企業內部優勢及資源， 進一步提升企業對生產經營成本的控制。
3.2 通過全面預算管理實現企業戰略目標
企業生產、 經營、 管理、 投資等所有財務相關活動， 都會受到全面預算管理的約束和控制。 如果企業上述工作活動出現超支問題，企業管理人員通過預算可以很快了解到情況，從而改變企業工作開展模式及手段， 將企業部門預算控制在合理范圍之內， 這種方式促使企業充分利用內部資源及外部資源， 進而優化企業生產經營工作形式。企業通過全面預算管理能夠保障所有部門合理運行， 進而實現企業戰略發展目標。
3.3 通過全面預算管理完善企業管理機制
企業根據自身實際情況來進行預算編制、 執行、 監督和評估， 約束企業各個部門的財務活動 [4] ， 從整體上對企業各個部門進行管理，從宏觀角度看，不僅能夠促使企業資源最大利用， 同時還對企業生產經營活動加以約束和控制， 從而建立健全的企業管理機制體系， 有效提升企業整體管理水平， 極大促進企業健康持續發展。
3.4 通過全面預算管理協調企業部門運作
誠如上文所述， 全面預算管理具有全程性和全體參與性，各個部門中的員工在預算控制之下相互協調、 相互配合， 能夠有效減少企業內部部門和崗位之間的矛盾與沖突，在這一條件下， 企業生產、 經營、 人員、 財務資源及非財務資源之間保持平衡，從而實現資源的合理利用，達成企業部門協調運作目標， 使企業利益最大化。
4 全面預算管理在企業成本控制中的應用
4.1 建立企業全面預算部門
為了確保全面預算管理在企業中順利實施，企業應建立全面預算管理部門， 通過總體預算來明確企業成本定額， 同時結合企業的實際情況， 以企業戰略發展為目標， 發揮出全面預算管理的優勢。 企業部門結構中， 在企業總決策人之下設立全面預算管理部門， 對人力資源管理、 財務、 生產、 銷售、 后勤及商務等部門開展預算管理。 企業在重大投資及融資行為前， 應協助全面預算管理部門開展調查和研究，根據企業實際預算及財務情況， 對投資和融資行為加以評估， 形成投資可行性報告， 在此基礎之上再來開展投資或融資工作。
4.2 科學編制企業全面預算
企業編制全面預算時應秉持 “從上到下、 從下到上、 上下結合” 原則 [5] ， 也就是說， 首先， 應明確企業在未來一段時間內總體預算情況， 以企業結構層級為藍本， 逐層進行預算設置；其次， 在整體預算編制結束后， 應從每一個基層部門出發， 研究企業各個部門未來所需預算情況，并根據實際預算情況予以分配； 最后， 全面預算編制完成， 應仔細研究和核對編制細節， 使預算編制各項數據及指標更加合理， 從而提升全面預算實施適用性。
4.3 加大企業預算執行力度
完成企業全面預算編制之后， 應立即執行預算結果。預算執行是整個全面預算管理中最為重要的部分，各個部門和員工必須重視預算管理執行工作，嚴格按照預算來開展各項工作。企業可建立授權審批制度， 即在發生財務活動時， 每一名員工必須要提交書面申請，經過相關負責人審批之后才能予以撥款。每個月對部門預算使用情況進行檢查， 部門負責人需向上級部門遞交月度預算使用報告，最后各個部門的報告匯總至全面預算管理部門，部門可以通過分析和研究預算使用報告， 從而形成企業整體月度使用報告， 上交至企業決策人，幫助決策人全面了解企業預算使用情況。如出現預算外特殊財務活動事件， 相關部門負責人必須提交書面申請， 經過層級審批后上交到全面預算管理部門，部門經過核驗及研究同意后予以批準， 財務部門方可進行款項劃撥工作。
4.4 提升企業預算監督水平
企業應建立健全的預算監督管理機制，對企業內部預算管理情況加以監管， 確保預算使用和設置的合理性。同時定期開展預算執行和研究座談會， 全體部門負責人都需要參會， 并根據部門自身情況來提出預算管理合理化建議，促進全面預算管理部門及決策人優化現行預算管理模式及方法。
5 結語
綜上所述， 全面預算管理能夠創新企業管理理念， 完善企業管理機制， 協調企業各個部門之間的運作， 從而實現企業戰略目標。因此企業必須重視全面預算管理工作， 科學合理的控制企業成本，從而提高企業經濟收益，推進企業健康穩定發展。
【參考文獻】
【 1 】 李金泉.全面預算管理在企業成本控制中的應用研究[J].商場現代化,2015(6):79-80.
【 2 】 梅貞.淺談全面預算管理在企業成本控制中的作用[J].中國鄉鎮企業會計,2015(2):39-40.
第7篇：全面預算管理與成本控制范文
【論文摘要】隨著我國社會主義建設事業的不斷發展和變化，我國的建筑行業正在以迅猛之勢發展著，全國各地的高樓建筑已經成為覆蓋我國城鄉土地的主要力量。國家目前已經推出新的針對建筑行業的相關政策，由此帶來的行業壓力逐漸增加。我國的建筑行業與我國的制造等工業相比較來說，我國的建筑行業在其自身的內部管理方面還存在著一些問題，建筑行業的內部管理相對顯得較為弱化，整個的建筑投資在成本費用方面的開支偏多，因此，建筑成本控制中的全面預算管理工作已經成為我國在建筑行業進行發展的一個重要課題。本文主要從我國的建筑行業、建筑企業中的一些基礎特點進行分析，進而研究整個的建筑成本控制中的全面預算管理流程，不斷對整個建筑行業的實施過程中存在的問題進行相關的探討與研究。
全面預算管理在本質上來說指的是一種可以對本行業進行駕馭的特殊技術、策略性質的工具以及系統的管理體系。全面預算管理通常是以一個企業的目標、利潤為重要主線，以實現自身企業在目標方面的利潤為主要目的，進而促使整個企業的預算管理活動不斷的圍繞目標利潤這個方面而展開活動。
1 我國建筑行業存在的主要特點
就我國目前的市場經濟的發展來看，我國建筑行業中企業的數量相當龐大，大多數的建筑企業在企業性質方面較為單一，在企業的屬性以及經營范圍等方面都存在著許多的特點。首先，我國建筑行業的企業存在屬性多樣化的特點，但是卻在經營范圍方面顯得較為單一。具體來說，我國建筑行業中的建筑企業大部分比例都屬于是國有企業或者是國有的絕對控股企業，只有一小部分的建筑企業屬于私人的民營性質。但是這種民營性質的企業在施工產值方面，市場份額方面的影響能力較弱。我國在建筑領域中的經營范圍過于單一，一般都是涉足于房屋的建設工程、土木工程以及相應的安裝工作等，在造價等的相關領域中的涉及程度還不是很大，但是，在我國的市場經濟的發展過程中，一部分大型的建筑企業正在逐步的向相關領域進行多元化的發展。其次，我國建筑行業在組織機構方面的形式呈現出多極化、矩陣式的發展趨勢。我國建筑行業中的建筑企業一抖分為二級組織機構、三級組織機構以及二、三級的混合機構、集團式的機構等四個方面。這些不同的層次機構都會導致建筑行業在建筑企業全面預算以及管理領域中的設計以及實施方面的差異。在建筑行業方面，我們一般都采用矩陣式的組織形態，在工程的項目管理部門方面，我們通常采用雙重領導的方式，也就是說，項目的員工既可以對該項目的經理進行相關的負責，同時也可以對企業的職能部門的相關領導進行相應的負責管理工作。除此之外，我們還可以在相關的數據資料中看出，我國建筑行業在管理方式上面還顯得較為粗放，在市場占有率方面偏低。在我國的建筑行業領域，除了一些大型的建筑企業之外，我們的建筑企業大部分還停留在粗放式的管理階段。通常情況下，我們的建筑投資者為了能夠在最短的時間內收回相應的投資成本，都會在不理智的情況下，導致進行盲目的趕進度工作，一定情況下忽視了安全質量問題。我國在世界建筑市場方面的情況來說，我國并沒有很徹底的對國外建筑行業領域進行全面的、系統的開放，整體來說，我國的建筑行業在國際市場領域還是較為封閉的。即便是一些國有的大中型建筑企業在國外進行了相應的市場開闊工作，但是承包的項目一般都是一些技術含量相對較低的土建工程。總而言之，我國的建筑行業在國際市場方面短時間內還沒有進行大規模的市場開闊工作的能力。
2 建筑成本控制中的全面預算管理工作的研究
2.1 進一步的優化我國建筑企業在組織結構方面的體系
首先，在我國的建筑行業領域實行事業部制的企業管理組織形態，也就是在建筑行業實施的人事制度屬于由上到下的金字塔模式，不僅可以在最大程度上滿足建筑企業在施工過程中的高技術指標的要求，而且還可以在最法范圍內實現企業在內外環境中的業務拓展空間。其次，在我國建筑行業領域實施全面預算的管理制度系統，在一定程度上來看還有一些困難，因此，可以在實施的過程中通過聘請一些專業的組織機構或者成立專門的組織機構對建筑過程中的環節進行相對應的實施、培訓工作。這樣，就可以在最大限度中實現節約時間成本、提高企業效率的目標，最終達到建筑施工過程中的事半功倍。當然，一些管理基礎較好的企業還可以通過相關部門進行優秀人員的選拔，進而成立起專門的組織機構對建筑工作過程中的全面預算管理工作進行相應的實施、貫徹以及執行。
2.2 在建筑施工前建立全面的預算管理機構
建筑領域中的施工單位在進行全面預算管理工作過程中，要針對企業自身的情況建立起相對應的預算組織機構。例如，預算管理委員會、預算管理審批機構等，這樣不僅能夠在制度上對建筑施工過程進行合理的約束，還可以對建筑施工過程中的管理制度、管理方法以及相應的工作流程進行研究，并根據出現的一些問題采取相應的措施、手段，督促建筑行業領域的預算管理工作的實施和實現。
2.3 在建筑行業建立起全面的預算管理體系
全面的預算管理體系，在定義上來說指的是對經營、財務工作、投資以及相應的戰略進行全方位的計劃。一般針對企業來看，全面預算大體可以分為三個方面：第一，業務預算。業務預算主要包括對建筑行業領域中的業務收入進行的預算、工作量的預算、人工費用的預算以及其他各個方面的預算費用。業務預算可以涉及到建筑行業領域中的收入、成本以及業務等各個方面。第二，財務預算。一般建筑行業的財務預算包括相關資金的籌措以及相關的資金使用等兩個方面。第三，建筑行業的資本支出預算通常指得是固定的資產購置所需的預算以及資本在投資時候的預算等。
2.4 合理對待建筑行業中全面預算所出現的問題
長久以來，實施在任何一個行業中的全面預算管理都不同程度的存在著一個誤區——預算工作單純的屬于財務部門。實際上，建筑行業中的全面預算管理工作是一項綜合性的、整合性的管理系統。不僅包含財務工作的各項內容，還包括與之相關的成本管理、企業文化建設等多個方面。因此，在進行全面預算管理工作的過程中，我們不僅要體現出一定的制度嚴肅性，還要根據實際情況，靈活運用，緊密結合各單位的實際，避免割裂。
結束語：
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展和變化，我國的建筑行業已經成為整個社會發展中的重要部分。對于建筑行業的全面預算管理，它已經成為了在建筑行業發展變化中的一項十分重要的、具有一定實效性的管理工具，全面預算管理工作對于推進和實施建筑行業的整體管理能力將起到十分突出的作用。隨著我國社會的不斷發展和進步，我國的建筑行業在競爭方面將會更加的激烈化、透明化，到時將會有越來越多的建筑企業實施和推進自身的全面預算管理工作，并針對自身建筑行業的特點，有針對性的進行業務預算工作、財務管理工作以及一些其他的常規管理預算。總而言之，建筑成本控制中的全面預算管理是可以真正達到實現建筑行業整體發展的戰略目標，可以最大限度的整合企業自身的資源，提高整體社會的經濟效益的有效手段。所以，我們在進行建筑成本控制中的全面預算管理工作中，一定要因地制宜，結合自身企業的實際情況進行合理應用。
參考文獻：
[1]陳領章;;論全面預算管理在公路施工企業中的運用[j];工程建設與設計;2006年01期.
[2]余萬紅.論如何建立建筑施工企業全面預算管理體系[j].黑龍江科技信息.2009年第20期.
[3]王建.建筑項目管理與全面預算管理的關系[j].現代經濟信息.2008年第12期.
第8篇：全面預算管理與成本控制范文
0 引言
石油一直是生活生產中必不可少的能源之一，但是石油企業的不斷發展，其面臨的市場壓力也越來越大，尤其是經濟全球化以及經濟區域化的不斷發展，原油國際市場的競爭也是越來越激烈，石油企業為了獲得更大的盈利空間，除了采用新技術提高生產率的同時，成本控制也是石油企業關注的重點。并且隨著企業管理體系的不斷成熟，成本控制方法也得到不斷的完善，特別是應用全面管理實現成本控制更好取得了不菲的成績，減少了企業的生產成本，提高了企業的經濟效益，滿足了企業可持續發展的需求。
1 全面預算管理概述
1.1 全面預算理論分析
全面預算主要是對未來的企業經濟活動以及財務數據進行合理、全面的預算與規劃，從而實現企業發展戰略的重要管理方法。并且全面預算還是一個動態的管理體系，在管理的過程中進行實時監督，依據企業的經營實際，不斷的改進和優化全面預算管理目標，提高全面預算管理的科學性、有效性，也保證了石油企業經濟管理的高效、科學，全面調控企業發展，實現其經營目標。
1.2 全面預算管理特性
根據企業的運行實際可以發現，全面預算管理具有以下的特性：一是，全面預算管理貫穿于企業經營活動的全過程。全面預算管理體系在建設和實施的過程中，不是進行簡單的財務預算，并且其關注的重點不再僅僅局限于預算管理目標以及項目匯總的平衡項目中，而是貫穿于企業的整個經營過程，并且在管理的過程中，不斷的調整全面預算管理目標，保障全面預算的科學性、有效性。二是，全面預算管理還具有全面性的特性。全面預算管理工作不僅僅局限于企業的財務預算工作，還包含企業籌資預算、業務預算等內容，其管理內容非常的廣泛和全面。三是，全面預算管理工作還具有全員參與的特性。全面預算管理工作不是由一個部門能夠完成的，它需要企業全員的積極參與。全面預算管理將企業資源與企業的部門之間的工作具體結合，合理分配全面預算管理目標，有效降低企業成本，提高企業的經濟效益。
2 石油企業成本控制特點分析
2.1 石油企業實現低經濟成本發展戰略
石油資源在全世界的資源結構中占有重要地位，并且石油資源是不可再生的石化資源，其產值十分的有限。換言之，石油資源的競爭是十分激烈的，在相同的市場環境中，只有降低石油企業的生產成本，才能更好的應對市場競爭，獲得更大的利益空間。因此石油企業一直貫徹低經濟成本的發展戰略，實現企業的可持續發展。
2.2 石油企業的經濟成本呈剛性發展
上文中已經明確提出石油資源在開發的過程中，其蘊藏量呈遞減的趨勢，尤其在油田、油井開發到中后期，油氣產量不斷的下降，但是成產成本卻在不斷的增加，很長一段時期油氣的生產量和生產成本不成正比，可能還會出現負增長的現象。因此在進行油氣生產成本控制的過程中，應該依據企業的具體產值、技術條件以及生產成本等因素綜合考慮。
3 全面預算管理在石油企業成本控制中的作用
首先，全面預算管理一直與企業的績效考核相結合，可以提高全面預算管理的執行力激發員工的工作積極性，提高生產效率，從而實現減低生產成本的目標。其次，全面預算在編制、執行的過程中都是依靠動態的管理理念進行的，并且從企業的發展整體進行具體的分析，也保證了石油企業成本控制的科學性和可行性。再次，產出、成本一直是石油企業全面預算管理關注的重點數據，并且可根據其變化的趨勢，分析市場的變化需求，使得預算執行部門可更好的調整預算管理和成本管理目標，提升企業應對市場變化的能力。
4 全面預算管理在石油企業成本控制中的實踐措施
4.1 建立完善的預算管理體系
預算組織的核心要本著“以總體預算目標為導向，以現金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責任報告制度為基礎，以激勵約束機制為保障”全面管理化宗旨，將預算在生產經營管理中原本就具有預測、監控、信息反饋、獎勵約束等方面的職能作用最大化。明確規定兩級預算管理機構的職責，對于經營預算的總控目標，資金預算的審批、執行、檢查、分析、考核以及最終成型版本的編制都要標準化、細致化，保證預算工作在制度上不存在紕漏，順利推進預算組織的成立。另外，還應該將預算組織責任化、部門化，建立起一整套具備管理能力的委員會班組，對于企業中重大事務具備研究和決策能力，在日常的工作中負責審議企業經營年度規劃，給年度建設排出合理的控制計劃，還有審議企業經營業務年度的預算和結算等工作也都應該擔負起相關的責任。
4.2 提高石油企業內部員工的管理參與程度
石油企業全面預算管理工作的實施不是僅僅局限于企業的一個部門，它需要企業員工的共同參與。在全面預算管理目標制定的過程中，將企業預算管理目標與員工的個人經濟目標相結合，提高企業員工的參與性，充分激發學生的工作積極性，提高全面預算管理的科學性、可行性，保證全面預算管理工作的高效性。企業員工是石油企業管理工作的最終執行者，提高全面預算管理的執行力，從本質上來說，就是提高員工的參與熱情，因此提高石油企業員工的參與度，對企業發展而言至關重要。
4.3 不斷加強經濟成本習性分析
為了有效強化企業內部經濟成本控制，需要解決石油企業傳統成本預算管理活動中出現的一些問題。全面建立完善的、基于經濟成本合理分析的、具有可控性的成本分析和預算管理機制。以經濟成本的科學分析作為前提條件，彈性預算分析模式，充分結合石油企業實際成本支出、管理情況、生產能力、設備以及具體經濟能力等內容進行全面調查和科學的分析，及時發現實際生產、運營以及成本支出過程中出現的各項考核指標。然后依據石油企業的實際生產能力，針對不同的生產要素創建科學的生產指標和經濟運營目標，使我國石油企業成本控制編制更具有實效性和可控性。
4.4 提高石油企業預算管理的執行力
首先，石油企業應該樹立“現金流管理”為主導的預算管理理念，同時，還要將預算目標分解成具體的量化目標，納入績效考核體系中，切實提高預算管理的執行力。還要以企業的生產實際情況為依據，重點管理企業的各項付現成本，降低可控付現成本支出。其次，規范石油企業資金支出程序，嚴格規范企業的審批制度，保證預算控制計劃與企業實際生產的差額。如果企業遇到突發事件超出企業預算控制，開支部門首先應該提出申請，說明實際情況，逐漸申請審批，保證資金支出的合理性、科學性。最后，石油企業可建立專門的原預算考核體系，提高預算管理的強制力，并且還要真正發揮出預算考核體系的獎勵和約束作用。
4.5 石油企業應該建立實時監控系統
建立完善的實時監控系統，保證全面預算管理的科學性，同時也有效提高了全面預算管理的執行力。石油企業的實時監控系統主要針對石油企業經濟成本的變化情況進行科學的監督，及時收集和反饋石油企業的成本變化數據，為企業成本管理提供科學依據。并且石油企業還可以利用實時監控體系采用實時經濟預算和核算、經濟成本預警等方式，指導石油企業的成本控制工作。同時，石油企業也可以依據具體的生產內容，建立相適應的企業成本控制機構，合理、規范石油企業的成本控制工作。
第9篇：全面預算管理與成本控制范文
關鍵詞：成本領先戰略 成本控制 預算管理 績效考核
在波特的三種基本戰略選擇框架中，成本領先戰略是一種最為明確的戰略，它要求企業面向市場以成本為競爭導向，使企業成為行業中的成本優勢企業。當然，每個企業可結合自身條件通過不同途徑如制度重構、流程再造、企業重組等來構建成本領先優勢，增強市場競爭能力。根據現代企業管理理論、預算管理與成本控制理論的內在聯系，本文采用規范研究和實證分析相結合的方法，以中國石化長嶺煉油化工有限公司為例，在企業成本控制與預算管理有效整合的基礎上，構建了基于成本控制體系的預算管理新模式，并進行了應用實踐。
預算管理是指企業在既定目標下對未來銷售、生產、成本、現金流入與流出等有關方面的具體系統計劃，以有效地組織與協調企業的生產經營活動。它在企業生產經營活動中具有計劃、組織、協調、控制及考核等重要功能。但我國許多企業在實施過程中，普遍存在未取得預期效果的問題。這些問題主要包括：預算管理與成本控制相分離、由于信息不對稱導致的“預算松弛”和“預算指標失效”、預算績效評價體系不科學、缺乏彈性、預算管理形式化、虛位化。
成本一預算管理新模式基本框架的構建
（一）全面預算管理內涵挖掘
全面預算包括經營預算與財務預算兩部分，經營預算又是財務預算的基礎。經營預算是指與企業日常業務直接相關、具有實質性基本活動的預算，主要包括：銷售預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、費用預算等，這些預算以實物量和價值量指標分別反映企業收入與費用的構成情況。從而可知，成本與費用的管理是經營預算管理中的主要內容，是預算管理體系與成本控制體系相互聯系和促進的關鍵性紐帶。根據這種內在的關聯，筆者認為，應建立起一種使預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和預算管理指標的成本―預算科學管理體系。
（二）成本―預算管理新模式的基本框架
1.建立一種隨著生產經營的不斷循環能不斷優化成本控制與預算管理指標的成本―預算科學管理體系，克服由于信息不對稱而產生的“預算松弛”，實現預算管理的控制、約束、激勵功能。為了減少“預算松弛”、提高預算指標的有效性，規避由于信息不對稱產生的道德風險及逆向選擇問題。美國學者韋茨曼（Weitzman）在前蘇聯激勵制度基礎上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后，國內學者提出的“聯合確定基數法”具有較強的實用性。“聯合確定基數法”將基數納入委托人與人之間的博弈程序，促使人自動把自己的實際生產能力和盤托出，因為只有這樣所獲得的獎勵才是最高。該方法在一些企業實施后取得了明顯的效果，應該說“聯合確定基數法”在解決“預算松弛”和“預算指標失效”方面有較強的實用性。因此，本文借鑒“聯合確定基數法”，將其應用在預算管理體系中。
2.建立不斷優化的成本―預算科學管理體系，必須突破成本控制體系與預算管理體系相割裂的局限。通過分析預算管理的一般框架發現，正是由于“預算松弛”的原因，企業總部在編制預算時，往往采用控制理論中的“黑箱控制方法”，將下屬單位的成本管理過程視為“黑箱”過程，企業總部通過激勵機制來激勵下級單位控制成本而對其成本管理過程本身并不特別關注。“聯合確定基數法”也體現了這一特點，只是“聯合確定基數法”企圖建立一種激勵機制能夠使預算逼近其真實情況。筆者認為，可以通過突破“黑箱控制方法”的局限，進而突破將成本管理體系與預算管理體系割裂開來的局限。
3.建立基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。為避免“預算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制與預算管理相分裂”等弊端，本文通過運用組織管理理論中的矩陣型結構模式，建立起以總部、中層生產經營單位以及基層作業單位三個縱向層次、以成本管理及以預算管理為橫向項目的矩陣式的基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。這種具有管理創新特征的新模式，一方面能通過三個縱向層次的成本管理項目組在激勵機制作用下聯合進行成本管理攻關研究并深入到作業成本層面指導成本改進方法，形成不斷循環優化的成本控制體系；另一方面，通過預算管理項目組與成本管理項目組在人員構成上的相互交替、互相參與，能有效地促進基于成本控制體系的預算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預算管理水平。
二級生產經營單位的成本控制體系構建
為驗證理論體系的可行性，本文首先運用了科學試驗的方法對二級生產經營單位構建科學成本控制體系進行了試點研究。第一步，選定中國石化長嶺煉油化工有限公司下屬具有代表性的二級單位油港管理處作為試點單位，其業務范疇主要包括原油購進和成品油輸出，具體作業包括：載、輸送、輔助材料生產、經營管理等，屬于典型的生產經營單位，是獨立的成本與利潤中心。因此，試點具有推廣價值。第二步，對其作業方法及成本結構進行分析，尋求“成本黑洞”，確定攻關的主要方向。最后，通過科學試驗和規范分析建立和完善成本控制指標，具體包括裝原油的渣油單耗、煤單耗、各環節電單耗、原油剩余率等指標。再按照統一領導、分級歸管的原則，根據崗位責任制及下達的預算管理指標，將成本控制計劃與指標逐級、逐項分解為可操作、可控制的指標落實到責任個人。以此來加強對成本的分析與監督，從而構建全面科學的成本控制體系。
（一）基于成本控制體系的預算管理運行模式設計
為實現預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和管理指標的成本―預算科學管理體系的研究目標，本文設計了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式（見圖1）。
從該運行模式可以看出，成本控制體系、預算管理體系及建立在這兩大體系基礎之上的績效考核評價和獎懲體系，這三大體系相互之間的結構關系，以及運行模式特點如下：
1.從構建程序上體現了成本控制體系的先期建立為預算管理體系和績效考核評價及獎懲體系的建立奠定基礎，只有依照成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的先后順序建立起三大體系，后面兩大體系的建立才具有堅實的基礎、富有科學性。
2.三大體系之間既體現了雙向信息流關系，又體現了正向控制和反饋控制的原理和作用。成本控制體系為預算管理體系提供必需的信息，后者又反向為前者提供控制信息并施加反饋控制力。成本控制體系與預算管理體系同時為績效考核評價及獎懲體系提供信息支撐，績效考核評價及獎懲體系又同時反向為前面兩大體系提供控制信息并施加反饋控制作用力。
3.三大體系之間體現了隨著生產經營的循環實現不斷促進、逐步優化的長效機制。前一循環的實際成本控制指標被預算管理體系與績效考核及獎懲體系所吸收，并被反映在本次循環對成本控制體系的要求之中，在績效考核及獎懲體系的激勵作用下，又促進了二級生產經營單位降低成本的積極性，從而能進一步在本次循環中優化成本控制指標。如此不斷循環優化，從而逐步健全和完善基于成本控制體系的預算管理模式。
由此可見，此二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理模式能有效建立起一種使預算管理與成本控制相互促進，隨著生產經營循環能不斷改進和優化兩類指標的研究目標。
（二）新預算管理模式的制度設計與實施
根據試驗結果及企業具體情況，本文科學地制訂了二級單位的成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的相關制度，并將其付諸實施。通過實踐檢驗與完善，筆者認為，基于成本控制體系的預算管理模式具有結構嚴謹、循序漸進、激勵相容、相得益彰等特征，是一種行之有效的全面管理系統。在制度設計與實施中應從如下幾個方面把握住要點：
1.預算指標的編制主要是以成本控制指標為基礎的，應避免一味地脫離實際地追求預算指標的降低。否則將會給作業基層造成過大的壓力，并使預算指標落空，反而達不到成本控制的目的。
2.預算指標的實現情況可作為績效評估的重要標準，但不可將此作為唯一的考評標準，否則將促使“預算松馳”現象的發生，造成無效成本損失。
3.績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預算管理的紐帶，充當體系良性循環發展的原動力。因此，健全績效考核評價及獎懲體系尤為重要。在實踐中，通過組建績效考評委員會、建立目標責任制及個人風險抵押機制、設定科學的指標獎懲權重系數等策略在公司內部形成了較為完善的績效考核評價及獎懲體系。
4.該模式是成本控制體系、預算管理體系、績效考評體系三個體系相互交叉融合的系統。因此，企業必須對三個體系分別進行詳盡分析并尋求兩兩間的相互關聯從而編制具體的實施細則。此外，基于成本控制的預算管理模式涉及企業的全方位、全過程和全體人員，應加強企業內部的信息溝通渠道建設，強調全員參與的管理模式。
基于成本控制體系的預算管理新模式及效果評價
（一）基于成本控制體系的預算管理新模式特點
在建立和健全了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式的基礎上，筆者進一步設計了整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式。該模式除具有二級生產經營單位基于成本控制體系的預算管理模式的特點外，還具有如下顯著特征：
1.體現了多層次管理體系的特點。整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式既體現了對總部各專業職能部門起到成本控制和預算管理的作用，又體現了對下屬各二級生產經營單位的成本控制體系和預算管理體系的指導與調控作用。
2.體現了企業對不同的下屬二級單位集權與分權程度的調控。長嶺煉油化工有限公司作為中國石化剝離出來的生產經營型企業，下屬單位數量較多。因此，根據各個二級單位的具體情況，采用了以事業部制為主的分權管理模式。為了有力地推行科學的成本管理和預算管理，在成本控制體系和預算管理體系中又采取了具有集權特點的矩陣管理模式。
3.企業總部全面預算管理委員會在整個企業的基于成本控制體系的預算管理運行模式中既起到決策和全面指導預算管理的作用，又起到引導和協調成本控制體系的作用。因此，必須強化該委員會的職能和權限，而不應象以往那樣將其視為虛設的機構。
（二）基于成本控制體系的預算管理新模式的效果評價
基于成本控制體系的預算管理模式在長嶺煉油化工有限公司進行的實踐與改善應用過程中，發揮了其獨特的優勢和作用，獲得了較為滿意的經濟效益及社會效益。這些效果主要體現在：
1.預算編制從傳統的從上而下的“去年數字增量法”轉變為以成本控制為主線的“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總”的編制程序。實現了對企業生產經營活動的有效控制與管理。
2.預算執行由著重落實預算制度向提高預算控制和約束力的轉變。單位內部加強了生產職能部門與財務部門的合作，使成本控制與預算管理融為一體，相互促進。一方面增加了預算的科學性、可行性；另一方面加強了成本控制指標的激勵性與約束力。另外，還促進績效考核體系的有效實施與完善。
3.預算控制由被動控制轉變為主動控制和自我控制。財務部門能從日常繁瑣的收支業務中解脫出來，投入更多精力進行成本控制指標的審核與預算指標的分解，并能加強對生產經營活動的全方位、全過程的控制。另外，預算考核也從原來的結果考核向按月預考核、年度考核轉變。這些都確保了成本控制及預算目標的成功實現。
4.推行基于成本控制體系的預算管理新模式，在試點單位獲得了巨大的經濟效益。如油港處在采取了“匹配性機泵滿負荷運行”、“自動變頻調速控制機泵運行”等幾項用電成本控制措施后，2003年與2004年兩年共計節約用電量達516558度，兩年共計節約24.2萬元；通過采取“無蒸氣油法”、“回水加溫法”、“分倉加溫法”等措施及煤爐替代油爐產蒸氣的工藝，減少燃料油消耗量2065.2噸，節約成本達378萬元。
本文通過實例研究及其成果的推廣應用，充分證明了在企業推行基于成本控制體系的預算管理模式，既體現了將成本控制體系與全面預算管理體系有機結合，達到有效促進成本控制和全面預算管理的雙重目的，又能形成隨著生產經營不斷循環，而不斷改進和優化成本控制和預算管理的機制，以期該研究成果可在石化及其它行業進行推廣。
參考文獻：
