建設工程項目管理的概念精選(九篇)
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第1篇：建設工程項目管理的概念范文
關鍵詞：建設工程項目管理；建設工程監理；建筑
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
近幾年，我國在建筑工程領域取得了非常大的成績，建筑水平不斷提高，優秀建筑數量不斷增加。但是從總體來看，存在的問題也比較多，比如說項目管理水平與發達國家依然有較大的差距，在工程監理方面也存在很多問題，監理不到位，不認真甚至敷衍了事的情況時有發生，帶來了很多的建筑隱患。來自住建部的數據表示，2013年一季度，全國共發生房屋市政工程生產安全較大事故6起、死亡24人，比去年同期事故起數增加3起、死亡人數增加11人，同比分別上升100.00%和84.62%；未發生重大及以上事故。全國有5個地區發生房屋市政工程生產安全較大事故，其中云南發生2起，安徽、江西、河南、湖南各發生1起，分別是：安徽安慶桐城市盛源財富廣場一期項目工程，在中廳混凝土澆筑過程中，發生模板支撐體系坍塌事故，造成8人死亡；江西上饒德興市會展及演藝中心工程，在中廳頂部混凝土澆筑過程中發生模板支撐體系坍塌事故，造成4人死亡；河南周口市綜合客運總站站務樓工程，在混凝土澆筑過程中發生模板支撐體系坍塌事故，造成3人死亡；湖南長沙市綠地中央廣場工程，在施工過程中發生吊籃墜落事故，造成3人死亡；云南文山州水文水資源局文山分局業務辦公樓工程，在屋面裝飾花架混凝土澆筑時，發生模板支撐體系坍塌事故，造成3人死亡；云南玉溪市澄江縣寬澄鼎元二期項目工程，在塔吊安裝過程中上部結構發生傾覆事故，造成3人死亡。這些事故與項目管理以及工程監理的不到位都脫不開關系，因此，加強兩者之間的聯系，具有重要的安全意義。
1相關概念闡述
1.1建設工程項目管理涵義
建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。這一概念不論是國內還是國外都較為相似，基本上表述的內容是一致的。
1.2建設工程監理涵義
建設工程監理也叫工程建設監理，屬于國際上業主項目管理的范疇。
《工程建設監理規定》第三條明確提出：建設工程監理是指監理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。建設工程監理可以是建設工程項目活動的全過程監理，也可以是建設工程項目某一實施階段的監理，如設計階段監理、施工階段監理等。我國目前應用最多的是施工階段監理。
2建設工程項目管理與建設工程監理的比較分析
建設工程項目管理與建服務對象及提供者、業務范圍、法律責任、行業準入等方面也不同，也有著一定的聯系，現分析如下。
2.1服務對象及提供者
對定義進行分析可以發現，建設工程項目管理的范圍要比建設工程監理大一些。建設工程項目管理它不單純是施工企業的項目管理，在建筑業中，項目參與各方都需要項目管理，如建設單位方項目管理、設計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產過程的總集成者和總組織者，因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經驗，可委托專業的項目管理公司提供項目管理服務。沒有或者缺乏項目管理經驗的施工單位或者設計單位，也可委托專業的項目管理公司為其提供項目管理服務。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經驗，也可以是建設工程項目管理服務的提供者。
2.2業務范圍
在業務范圍的設置上，兩者也有一定的區別。建設工程項目管理的工作內容較寬，從項目在實施前的可行性研究一直到中間階段的招標和造價咨詢等也屬于項目管理范疇，而施工階段的管理以及工程的監理等更是包含在內，這些內容的覆蓋也可以在《建設工程項目管理試行辦法》中找到，所以從這個意義上來說建設工程項目管理是對整個項目所有活動過程的集中式管理平臺。而工程監理的范圍則要窄得多，主要對建筑項目在施工階段過程中所產生的各種費用，建筑的質量與進度以及現場施工安全管理等作較為主要的監督管理，《建筑法》等法律也對此做了比較明確的界定。所以從兩者的概念上來看，建設工程監理可以看做是建設工程項目管理的一個重要分支，兩者之間最大的不同就是前期工作（包括各種設計與策劃）的有無參與。
2.3法律責任
從出現的時間上來說，建設監理出現的時間較長，因此關于其研究也多，國外已經具備了一套較為完整的法律體系用于更好的為建設監理服務，對于其責任、權力、業務等都有了比較明確地界定，同時在合同文本設置上也有一套較為規范的完整程序。與之相比建設工程項目管理在我國的起步時間則相對較晚，還沒能建起一套完整的法律法規與之相匹配。而且由于目前國內在建設工程項目管理中政府的大量參與，還有很多管理內容有待深化，合同的規范也需要我們繼續努力。
2.4行業準入
我國現在為了更好地規范和管理建設市場，已經對于建設工程監理行業實行了市場準入制度，凡是從業的單位或者個人都必須要有相關的資質才能進入本行業，其中個人必須通過參與專業考試獲得監理工程師登記才可以執業。而在建設工程項目管理方面，由于其存在時間的問題，國家尚未對該市場設定新的準入制度，并且鼓勵具有相關資質和實力的企業積極投身到這個市場中來，對于從業人員也同樣尚未設定新的準入制度。
參考文獻
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[2]宛立東.淺談工程監理與工程項目管理的關系[J].中國新技術新產品.2011(02)
第2篇：建設工程項目管理的概念范文
關鍵詞：建設工程項目，生命周期，組織實施
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1 問題的提出
隨著現代建設工程項目內容日益豐富、功能日趨復雜，技術要求日漸提高，社會集約化生產的需求越來越強烈，發包方對項目管理的要求也越來越高。在傳統的項目管理模式下，發包方與勘察方、設計方、施工方、供應方等各參與方的關系通常為縱向的指令關系，設計方與施工方等彼此孤立、互不往來；項目的目標、計劃、控制都以各參與方項目管理為主要對象，造成管理活動在不同階段上的非連續性、各參與方項目管理的相互獨立性和項目的內在聯系被割裂。國內有學者將項目的決策階段、實施階段和運營階段的管理進行集成和統一，提出了建設工程項目生命周期管理的概念，將項目管理的生命周期歸結為項目從生到死，為解決傳統項目管理模式下的問題提出了新的管理理念。但從建設工程項目實施的角度看，該理念在一般工程項目（不包括BOT項目等特殊項目）具體的實踐過程中存在巨大的困難，體現出操作性和實踐性不強的特點。
細究其原因所在，是將項目的自然生命周期與項目管理的生命周期混為一談。但筆者認為，雖然項目是項目管理的載體，但并不是說兩者具有共同的生命周期，只有將項目自始至終“按照項目進行管理”時兩者才具有相同的生命周期。眾所周知，項目生命周期理論是一種開展項目管理的方法和工具，所以，探求適合中國建筑業發展現狀的建設工程項目生命周期理論具有較強的理論意義和現實意義。
2 項目生命周期的兩個代表性觀點
觀點一：項目是分階段完成的一項獨特性的任務，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運作與項目管理結合在一起。項目的各個階段放在一起就構成了一個項目的生命周期[1]。
觀點二：項目經理或組織把項目劃分成便于有效管理控制的若干個階段，并與實施該項目組織的日常運作聯系起來，這些項目階段合在一起稱為項目生命期。分為：概念階段、規劃階段、實施階段和結束階段[2]。
通過分析以上兩種觀點可以看出：項目的生命周期由項目的不同階段組合而成，而對不同階段的劃分，要從更好的管理和控制項目的角度出發。在這種定義下，項目的生命周期是基于管理現實的視角而言的，實質上表達的就是項目管理的生命周期。目前沒有確定項目生命期的惟一最好辦法[1]。本文認為，項目的生命周期應由“按項目進行管理的時間”來確定，而不能認為項目的自然生命周期就是項目管理的生命周期，并不是簡單的從生到死。
3 基于管理現實視角下的建設工程項目生命周期的界定
目前的建設工程項目生命周期理論認為建設工程項目的生命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段，其中決策階段包括項目建議書、可行性研究，實施階段包括設計工作、建設準備、建設工程及使用前竣工驗收等[3]，如圖1所示。
圖1目前的建設工程項目生命周期
認為建設工程項目的自然生命周期就是建設工程項目管理的生命周期，但本文認為，基于管理現實視角下的建設工程項目生命周期應是“運用項目管理的理論和方法對項目進行管理的時間階段”，與項目的自然生命周期不是同一個概念。
結合圖1來看，項目實施階段的管理按照項目管理的基本理論和方法進行，是目前普遍應用的管理方式，已在實踐中都得到認可。所以，基于管理現實視角下的建設工程項目生命周期的界定，只要分析“按項目進行管理”的起點和終點即可。
3.1 建設工程項目生命周期的起點
傳統項目管理觀點認為：項目管理的起點從確認項目經理、組建項目團隊進行管理開始。如果從這一觀點出發，根據我國的基本建設程序，只有可性行研究經過批準，項目才正式立項，只有正式立項后項目管理才能開始，即項目管理的生命周期從項目被批準立項開始。但本文認為，應該從項目的構思開始按項目進行管理，即項目管理的起點應從項目的構思開始，包括決策階段。原因在于：
在前期決策階段，上層管理者僅僅處于戰略發展的需要來構思項目，一般不懂項目的具體策劃和控制，本身也不是技術經濟專家或財務專家，卻要對項目做出決策，這對任何項目而言是普遍存在的一個基本矛盾。而項目的前期策劃對項目的整個生命期，對項目的實施和管理起著決定性的作用，對項目的整體效益具有重要的影響。所以，為提高決策水平，必須有項目管理專家的支持。因此，在項目前期就應從組織、工作責任和工作流程建立戰略層和項目層之間的關系，使整個前期工作有條不紊的進行。使項目管理專家介入決策過程，起到應有的作用，是一個必須解決的重要問題，從國際項目管理的實踐來看，有咨詢工程師甚至承包商在項目構思階段就介入項目，不僅能夠防止決策失誤，而且能夠保證項目管理的連續性，進而保證項目的成功，提高項目的整體效益。再者，從項目具體實施的角度看，項目決策階段的特點符合項目的基本特征，本身就是一個項目，通過運用項目管理的方法和技術，可以提高決策的質量，為后續的成功實施打下良好的基礎。
3.2建設工程項目生命周期的終點
目前有些學者認為，項目的生命周期應該包括項目的使用階段，持續到項目被拆除的時刻。但筆者認為，建設工程項目管理的終點在試運行期結束（或保修期結束）。
1.從買賣雙方進行抽象分析
對于建設工程項目，無論是從其前期策劃、立項還是實施運行，從項目管理的角度，按其立項原則，不同性質的利益主體應有所區別，與其相應的項目運營環節就應有所分離，如果把其生命周期歸結為從生到死，那勢必失去其實質性意義，只能是虛化的、理想的壽命周期，無法從管理的角度去實施，也就是說，在市場運作機制下，至少買方和賣方的環節應區別，不可能強調既是生產者，又是使用者，還是資源回收再利用者，這樣的全過程就失去了研究意義，更不可能實現管理職能、利益、責任、目標等的一體化。
2.從項目管理的基本理論、實施主體、考核評價等角度具體分析
(1)從項目管理的基本理論來看，項目階段的結束通常以對完成的工作與可交付成果的審查為標志，目的是確定是否驗收，是否仍然需要增加工作，或者是否考慮結束這一階段[5]；從我國現行的基本建設程序看，后評價階段是竣工驗收后的唯一階段，項目的生命周期也不包括項目的使用階段。
(2)從實施主體的角度看，由于項目的實施組織是一次性的，試運行期結束后，在項目驗收后，項目部就解散將不復存在，讓一個不存在的組織去負責項目的運行顯然是不現實的。即使由項目的承包方來負責項目的運行，也具有較大的不確定性和現實性。由于項目的運營階段往往要持續相當長的一段時間，而任何一個組織都有其本身的生命周期，并不一定能保持長期的生命力。即使是專業的物業管理公司，也經常會由于與業主的摩擦經常被更換，更何況任何一個組織都不可能面面俱到涉及所有業務，這與市場經濟的專業分工也不相吻合。而從項目構思到項目試運行結束，該階段在整個項目的生命周期中僅占很小部分，責任主體便于確定。
（3）從考核評價的角度看，通過試運行期的運行，發包方就可以對項目的決策階段和實施階段的項目管理效果做出較為客觀的評價。
4 結論
本文從項目管理和控制的角度，在分析傳統項目生命周期理論的基礎上，著重從管理現實視角將項目的自然生命周期與項目管理的生命周期兩個概念進行區分，提出了基于管理現實視角下的建設工程項目生命周期，將傳統項目生命周期向前延伸至項目的構思，向后拓展至項目的試運行階段，包括項目的前期決策階段、設計階段、實施階段和竣工驗收及試運行階段。該理論適應項目建設客觀規律與內在聯系，適應我國建設工程項目組織實施方式改革、與國際先進項目管理模式接軌，促進管理組織科學化、管理隊伍專業化、提升建設工程項目管理實踐水平具有重要的理論意義和現實意義。
參考文獻：
1.白思俊.現代項目管理.北京：機械工業出版社，2004
第3篇：建設工程項目管理的概念范文
關鍵詞：建設 工程 項目 全過程
中圖分類號：TE94文獻標識碼： A
正文：
一、引言
建設工程項目管理，尤其是對于規模較大的大型項目而言，由于其涉及的內容多、覆蓋的范圍廣、涵蓋的專業多等因素，組織工作量大，管理難度大。如果項目管理不到位，輕則影響到工程實施進度，增加項目投資，重則有可能致使項目無法投運，達不到建設工程項目實施的預期目的。為做好建設工程項目的管理，本人結合實踐工作經驗，對建設工程項目全過程管理模式進行了思考和梳理。
二、全過程管理模式概述
建設工程項目全過程管理模式，顧名思義，就是對項目的全過程實施全面、系統地管理，從而確保項目按期、保質保量投運并實現經濟效益最大化的一種管理方法。建設工程項目全過程管理模式的核心要求是對項目的全過程進行管控，根本目的是保證工程質量、確保工程按計劃完工、控制施工成本，最終目標是確保項目的良好投運，以便達到實施建設項目的最終目的。建設工程項目全過程管理模式，并不是簡單地對項目實施過程進行管理或組織，而是采用技巧性組織，或者優化、整合的方式對項目實施過程進行最優化的管理，或最高效地組織，使建設工程項目能夠順利實施。
三、全過程管理模式的應用分析
對建設工程項目的管理，采用全過程管理模式，必須要滿足以下應用條件，才能充分發揮出全過程管理模式的作用，體現出該種管理方式的先進性和有效性。首先，是全過程管理理念的建立。思想決定行動，要使全過程管理模式能夠得到有效應用，必須在建設工程項目所在企業中形成全過程管理的理念和氛圍，使參與項目管理的各部門和骨干人員都有項目全過程管理的意識和理念。否則，將會出現“事不關己”的情形，也無法調動參與部門或人員的工作積極性，該模式也就無法采納或運用。因此，全過程管理理念的建立，是應用和實施建設工程項目全過程管理的思想基礎。其次，要與企業現有的管理體制或組織模式相適應。建設工程項目的提出，是根據企業的生產經營需要而實施的；不論全過程管理模式多么的先進有效，如果與企業現有的管理體制或組織模式不匹配，那么實施效果也會大打折扣。因此，全過程管理模式必須要與企業現有的管理體制或組織模式相適應，才能發揮出最大作用。最后，應與建設工程項目的規模大小相配套。全過程管理模式不是完全使用于任何一個工程建設項目的。這種管理模式，對于小型項目比較容易實施，對于大型或超大型的工程建設項目而言，不是不能適用，而是不能單一地或毫無變通地直接應用。否則，將會降低工程建設項目的實施效率，或引發其他的問題。
四、全過程管理模式的利弊分析
1. 全過程管理模式的優勢分析
全過程管理模式對于提高建設工程項目的實施效率、加強項目實施過程管控、實現項目經濟效益最大化、達到項目建設目的等方面具有積極的作用和顯著的優勢。同時，也便于全面掌握建設工程項目的整體情況，對項目進行統籌管理。該模式的優勢分析，在此不做詳細闡述，此處重點對該模式的不利之處進行分析說明，并結合實踐進行改進、創新。
2. 全過程管理模式的弊端分析
全過程管理模式，要求對建設工程項目進行全過程的管理，雖然具有很多優勢，但同時也存在一些弊端：一是各工作環節之間的配合協作問題，會影響到工作進度。因為全過程管理模式，在實際應用過程中，較為容易發生各工作環節之間不能有序銜接的問題，如果處理不好的話，很可能會造成延誤工作進度的情況。二是職責分工的問題，容易造成推諉扯皮的情況。全過程管理模式雖然是對建設工程項目的實施全過程進行管理，但并不是一個人或一個團隊對工程建設項目的“全權負責”。因此，這種管理模式，在強調人人參與、全程負責的情況下，容易出現推諉扯皮，或責任不清、界限不明的問題，進而會發生人人都在管而人人都不管的情形。三是對參與員工的綜合素質要求比較高，人員選擇難度較大。由于全過程管理模式要對建設工程項目的實施全過程進行跟蹤管理，因此對于承擔項目全過程管理的團隊人員來講，必須要有較強的綜合素質，既要有相應的專業知識，又要有綜合協調、解決問題、推進工作的能力。同時，由于建設工程項目實施過程的各個環節中的側重點不同，對管理人員所需的專業知識要求也不一樣，通常情況下，單一的專業技術人員或管理人員很難勝任每一個環節的管理要求或專業知識要求，因此難免會出現無法勝任或顧此失彼的情形，從而對項目的實施產生不利影響。因此，一旦選人用人方面出了問題，對項目的實施將會產生非常不利的影響。
五、對工程建設項目全過程管理模式的創新與完善
針對全過程管理模式的弊端，結合實踐工作經驗，現對建設工程項目全過程管理模式進行了改進與創新――提出了分段式全過程管理模式。這種管理模式的核心是對建設工程項目實施的全過程進行科學合理地“分段”，即按照一定的原則或方法將項目的實施全過程劃分為不同的工作環節，突出各分段的過程管控，做好每一個環節的組織和管理，從而確保項目實施全過程的順利推進。這是建設工程項目分段式過程管理的關鍵。具體的劃分原則和方法，需要結合建設工程項目的實際以及現有的組織機構或管理模式而確定。采用分段式全過程管理時，建設工程項目的實施過程通常分為：前期工作（側重于建設工程項目的可研、方案設計、施工圖設計等環節）、實施階段（即建設工程項目的實際建設階段）、驗收投運（即工程最終的完工驗收、結算及投運）等三個環節。
根據相關部門的不同職責劃分，前期工作階段一般由計劃管理部門負責完成，該環節與實施階段的銜接以施工圖設計為界。實施階段通常由項目管理部門負責完成，并與計劃管理部門共同完成施工圖設計，同時計劃管理部門對項目實施階段中與前期工作相關的工作繼續負責。驗收投運階段則由生產管理部門負責，既可對建設工程項目進行最終的驗收，確保投運后的統一調度，并滿足生產管理的條件，同時又可以對項目管理部門的工作成果實行“第三方監督”，確保建設工程項目的質量。
推行分段式全過程管理模式，也要有相應的前提條件：一是要建立起各“段”工作的有序銜接，密切協作的工作氛圍和協同推進的工作機制。將建設工程項目全過程“人為”地予以分“段”后，各段之間只是相對地劃分，并不能完全地孤立。因此，在實際運行過程中，就要使各“段”之間能夠密切配合，緊密協作，不僅是對自己所負責的這一“段”工作承擔責任，又要為本“段”工作的延續性工作承擔相應責任。因此，各“段”之間的銜接必須緊密、無縫，才能體現這種模式的優勢。二是要建立起配套的責任追究和考核激勵機制。責任追究和考核激勵機制，是調動人員工作主動性和創造性的一個有效措施。同時，也是保證工作任務按期完成的有利保障。配套的責任追究，可以促進人員認真履職；考核激勵機制可以調動員工的工作積極性，主動按要求完成任務。尤其是分段式全過程管理，需要相互之間的密切配合，強調工作的主動性，責任追究與考核激勵就顯得尤為重要了。三是要加強員工責任心的教育與職業道德的培養。員工是建設工程項目分段式全過程管理的關鍵，即使制度再全面、規定再細致，總是與實際情況有出入，而項目在實施過程中不可預見的風險、困難、問題等不計其數。而分段式全過程管理模式，既要求各段的獨立，又要求分段之間的銜接，加之不同的人所做的工作質量或效果又不盡相同，否則，將會前功盡棄。因此，對于人員的責任心和職業道德教育要求比較高。
總結
建設工程項目全過程管理模式，對于一定規模的建設工程項目非常適用，但對于超過一定規模的建設工程項目，在應用時容易顯露出弊端。而分段式全過程管理模式，既滿足了大型建設工程項目的管理需求，又將復雜、繁多的項目組織工作量在專業化管理的基礎上，劃繁為簡，劃大為小，最大程度降低項目實施過程管理的工作量和繁雜程度，為項目的順利實施創造了有利條件。該模式具有推廣和應用的較好前景和實踐潛力。
參考文獻
[1]蘇宗炎.淺談建設工程項目管理全過程[J].廣東建材，2011(10).
第4篇：建設工程項目管理的概念范文
【關鍵詞】并行工程；建設項目；工程管理
1.并行建設工程實施要素
并行建設作為時展的產物，各方面體系還不夠成熟，想要將并行工程建設項目管理模式更好的應用到當前社會發展中，就必須要明確其實施要素，通過完善實施要素的方式，全面提升并行工程建設工程項目管理模式質量，促使其更好的發展。
1.1項目團隊
并行工程項目建設屬于柔性組織結構，側重于橫向聯系，管理跨度比較寬，各方面對組織結構特征認識是基本一致的。從不同視角入手，討論項目團隊關鍵因素。在團隊成員選擇方面，必須要不斷更新自身意識，從傳統的投標價格為主思維中走出來，采用優勢互補等動態模式確定合作伙伴。必須要構建科學化的組織流程以及績效評估體系，結合各種內部、外部管理制度與管理目標，形成高凝聚力的集合體團隊，提升團隊實戰能力。團隊管理者需要有與時俱進的精神，創新學習型組織模式，全面培養有前瞻性思維方式的團隊發展模式，實現共同愿望[1]。
1.2過程重組
秉性建設工程可以全面綜合項目全生命周期中的所有階段，變更傳統的分段模式，改變順序過程和實施方式，通過重組與優化等方式來打造統一性階段構筑，保證整體的和諧型。在必要的時候，可以讓各個階段保持較差并行工作狀態，提升工作效率。要保證建設過程重組的科學性，必須要有一些技術的支撐，可以通過虛擬建設技術等方式，保證計算機能夠在虛擬環境當中實現仿真、再現。通過計算機來實現輔助設計與建模等操作，保證可視化設計的實現，提升施工方案可行性。所以過程重組不僅流于概念上，更應該致力于提升現代化科學技術上，探索最適合建設工程實際使用的方式，為組織團隊的成員更快、更好的提供工程項目信息，提升設計能力、施工能力、管理能力等，讓團隊成員之間能夠更好的合作，實現技術層面融合，提升核心競爭能力[2]。
1.3信息平臺
組織團隊溝通與過程重組這兩方面的內容都涉及到許多的信息，想要保證信息交流的正常開展，并行建設工程也需要構建平臺對其進行支撐，以此來實現信息自由交換以及信息流通，全面保證信息透明度與自動化程度。工作人員可以通過信息平臺以及相關的信息資源獲取公共數據庫當中可以使用到的數據，保證信息的集成與共享。信息技術的不斷發展，給項目工程信息管理工作提供了方式，讓信息加工與信息傳遞工作達到數字化、系統化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以實現信息交流與共同工作，保證信息互動的正常開展，可以將全生命周期中所有環節產生的信息知識集中到小范圍內進行管理，提升信息交流效率，保證工作環境的科學性。項目信息門戶可以全面促使項目信息集成處理工作正常開展，實現項目全過程信息一體化處理。因為基本出發點和秉性建設工程理念基本相同，所以可以通過該工具來實現增值[4]。
2.并行建設工程項目管理模式優化分析
項目管理模式項是指項目建設過程中的基本組織方式及在完成項目過程中各參與方的角色分配及其合同關系，甚至項目后期的運作方式，項目管理模式的科學性將直接影響項目建設是否成功，所以必須對其加以重視。如果從更加深層的層次對并行建設工程進行研究，可以將其判定為時展下的衍生出的新型項目管理模式，可以將其稱之為并行建設工程項目管理模式。從近年來的研究及發展情況來看，并行建設工程項目管理模式和邊勘察、邊設計以及邊施工等多種與基本建設程序相沖突的施工模式有較大的差異。并行建設工程項目管理模式并不是要求所有的工作項目都要在同一時間段開始建設，而是比較強調工作開展順序，通過有序調控的模式來提升施工效率，尊重項目建設規律[5]。并行建設工程項目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差異，后者雖然可以最大化的控制項目施工工期，讓項目在最短的時間內獲取收益，但是分項招標的成本必然會高于傳統統一招標模式，導致工作人員難以控制工程項目造價。和我國傳統的項目管理模式相比較發現，使用建設工程項目管理模式進行管理的特征比較明顯，因為該模式并不是簡單的對管理進行修正，而是在更高的層次上對傳統管理模式回歸與摒棄進行研究。與傳統管理模式相比，并行建設工程項目管理模式在組織方面實現了扁平化管理，控制了不必要管理鏈以及管理環節。在合同方面，打造基于團隊的多方協議，且構建了盟約關系。在目標方面，各方目標相同，項目利益和其余各方的利益聯系相同，更加傾向于長期合作，優勢互補。且新型傳力模式可以通過構建信息化平臺的方式來提升溝通效率，實現資源共享。在遭遇風險時，并行建設工程項目管理模式強調風險共擔，并且各個部門之間的相互信任的，一誕產生沖突比較容易解決。所以通過與傳統的管理模式進行對比發現，并行建設工程項目管理模式優越性比較明顯，效益高、水平高、效率高等是其管理特點共同的目標減少了各部門的意見分歧，集成范圍也比較廣，所以在組織方面完全可以借鑒供應鏈以及伙伴關系模式當中的組織理念與建設過程，結合虛擬建設技術以及信息交流技術等來實現項目信息門戶的構建[6]。
結束語
近年來，隨著建筑行業的不斷發展，建筑產品的復雜程度也有了明顯的提升，想要適應時展的步伐，可以將并行建設工程項目管理作為主要管理理念來使用，并且從近年來的實踐情況來看，可以對工程建設項目管理工作產生積極影響，通過組織、技術等多項模式并舉的方式使其向著更好的發展，保證其效能的發揮。當前我國并行建設工程項目管理工作在制度上依舊存在缺陷，并且法律法規體系也有欠缺，所以相關工作人員必須要通過不斷探索的方式，對法律法規進行完善，加強配套制度建設，政府也應當在政策上給與一定的扶持，全面優化實施環境，保證并行建設工程項目管理工作能夠更好的開展。
參考文獻
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第5篇：建設工程項目管理的概念范文
（1）一次性
任何工程的建設都要根據當地的具體情況具體分析，所以不會出現兩個完全相同的工程，這也就形成了工程管理的一次性。在相關管理過程中必須對項目建設過程中的每個環節進行嚴格的管理，一旦出現失誤就很難糾正，并且造成嚴重的失誤。
（2）綜合性
在工程建設的過程中，它隨著時間的不斷進行而進入工程建設的不同階段，不同的階段所要建設的項目不同，管理的內容也不相同。對于工程項目的整個周期來說，各個階段間的建設和管理內容存在著千絲萬縷的聯系，所以在工程建設過程中要對其整個壽命內的各個階段進行綜合性管理。不同階段中要實現對項目進度、質量、成本和安全的全方位管理。
（3）約束性強
作為一個一次性的項目管理，工程項目必須在規定的時間內，以不超過預期的成本高質量的完成工程的預期目標，所以工程項目具有比其它類型項目更高的約束性。在工程項目管理由于項目建設的一次性，所以必須根據不同項目的情況實施不同的管理方法。跟施工管理不同，項目管理的具體內容是項目本身，指的是整個工程項目的管理。
二、項目管理在工程建設中的作用
項目的投資，進度和質量目標共同構成工程項目管理目標系統。下面就從這三個方面來闡述項目管理在工程建設中的作用。
（1）質量管理
對工程項目質量進行管理是建設工程項目管理的重要內容之一，也是建設工程能夠占領市場的根本保證。為了保證工程建設的質量，首先要根據工程項目的要求制定工程質量管理的目標，擬定合理的實施方案，明確不同管理人員的職責，將整個質量工作納入控制控制之中。然后還要落實質量管理責任制，通過高標準的質量要求和規范化的管理，實現整個工程項目質量的提高。在工程項目管理過程中要始終遵循公平和公正的原則，將一切質量隱患排除在外。
（2）工程進度管理
工程建設進度是否跟預定的進度相符，是工程進度管理中的重要內容，也是工程是否能夠按照預定工期交工的重要衡量措施，通過對建設進度和預期進度的對比結果的分析能夠幫助管理者實現資源的最優化配置。在其管理過程中要制定合理的工程進度計劃網絡圖，但是由于現場條件的動態性，在施工過程中定期跟蹤工程實際的建設進度，對比預定的建設進度，動態的調整各項人力和物理的配置。要實現工程項目進度跟預期相符，必須嚴格控制項目中關鍵環節的進度，定期或者不定期的對各參建單位的進度進行協調，以實現對整個建設工程項目的動態控制，保證工程的工期。
（3）費用管理
在工程建設過程中還要對建設過程中實際消耗的費用進行分析，把項目所需成本按照工程建設的階段進行分解，并且落實到不同的責任人，明確其最高成本權限；制定相應的控制成本的策略；采取技術措施控制項目成本；實行計劃與資金的動態管理和審核成本款項的支付情況等。
三、我國工程建設管理中存在的問題
目前我國在工程建設管理中的進度非常緩慢，隨著工程建設全球化進程的加快，其管理中存在的缺陷也逐漸被暴露出來，通過對其進行總結主要存在以下問題：
（1）意識觀念不強，沒有采用國際上通用的工程管理模式。在國內工程建設管理中還是采用了傳統的管理模式，由建設單位自己組織工程實施的過程，沒有采用國際上先進的建設工程管理模式。傳統的管理模式中設計和施工是分開的，由兩個部門進行管理，而不是按照建設工程上的客觀規律辦事，經常出現外行管理的情況，造成建設管理程序的混亂。在國外建設工程中則通過建立以工程咨詢為主的建筑業管理體制，加強了對建設工程整個壽命周期的統一管理。
（2）管理理論比較落后，不同的人對管理模式的理解不同，在管理過程中都按照自己的理解對工程進行管理，容易出現管理漏洞和偏差，導致整個項目管理的不規范性。另外由于對項目管理模式使用范圍的研究較少，在具體項目管理模式選擇時，具有很大的隨意性和盲目性，進而導致在項目管理過程中出現各種各樣的問題。
（3）法律法規不完善。在國內還沒有形成一個規范的工程項目管理體系，在管理過程中缺乏一個統一的標準和規定。以致在建設項目管理的實踐中，各管理單位按照自己的理解各行其是，嚴重影響了管理的規范性。
四、結語
第6篇：建設工程項目管理的概念范文
關鍵詞：建筑工程項目管理管理措施
1工程項目管理的現狀
項目管理之所以成為一種現代社會解決“一次性問題”的有效工具以至于一種職業資格，在社會事務、經濟過程中廣泛應用并且迅速發展，就在于它提供了一種新的方法。項目管理在中國廣泛推廣普及是近幾年的事，而我們引進、普及的重點，不應是繁瑣的理論、概念、程序，而應該是簡明、適用、有效的方法。
工程項目管理方法不僅是具體方法，也包括思想。工程項目管理的目的不僅是實現具體的目標（工期、質量、費用），也應做到項目建設與環境、社會的協調，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。
項目管理的理論至今可以說是很完備的，這不僅表現在豐富多樣的理論成果如各種項目管理書籍的面世，更表現在這個領域有了自己的“知識體系”。各知識體系將項目管理知識劃分為若干領域、要素、模塊，中國的知識體系有“方法與工具”概念，其他體系未有關于方法的獨立專題，而是貫穿于項目管理的各個階段、過程、領域。各種項目管理著作也多側重于對項目管理內容、階段、程序、組織等的論述，對于方法的專門論述不多見。當然這并不意味著對方法的忽略，但對方法的總結、集中研究與完善有助于項目管理的推廣應用的項目管理作用的充分發揮。
2 建設工程項目管理的定義
狹義的工程項目管理是在限定的工期、質量、費用目標內對工程項目進行綜合管理以實現項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規模、領域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環境、經濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經濟、環境等聯系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術性方法，還要還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續、協調發展，體現這些思想。
3建設工程項目管理的方法
3.1 項目管理的思想性方法
項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環境日益復雜，涉及環節、因素增多，項目對環境、經濟的影響較大，并受到人文、社會關系的影響，資金來源、建設形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術方法，不能從戰略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發展戰略、發展觀念相協調，所以首先研究工程項目管理的思想方法。工程項目管理體現出來的思想是多方面的，其中最基本的應該是系統思想。
工程項目管理的系統思想包含兩個含義。一是將工程項目自身作為一個系統來管理，也就是運用系統科學的方法，通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制，以實現項目的目標。將項目作為一個系統管理體制早以有之，我國古代一些案例（如戰國李冰修都江堰、宋朝丁渭修復皇宮等）都典型地體現了系統思想。項目管理的過程也即系統管理過程。工程項目管理系統思想的第二個含義是工程項目作為一個系統，又是大系統的一個子系統，“大系統“包括項目所在行業、所在地經濟、社會環境、以至于地區、國內、國外市場等，要將工程項目放到社會經濟系統中，作為社會大系統的子系統看待，特別要注重項目建設與環境、資源、文化、區域發展規劃等大系統的協調，符合可持續發展的要求。
工程項目管理還有一些其他思想如控制性、目標性、柔性、團隊性等，但它們都是系統思想的延伸，是以系統思想為基礎的。
3.2 項目管理的技術性方法
技術性方法是項目實施過程中的具體方法或工具，在不同環節有不同的方法。建設項目除了與環境協調的宏觀目標，具體應有質量、時間、費用三大目標，前期需經評價，在實施過程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風險等的管理，對于上述目標和過程中的管理內容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來，共同控制、協調項目以保證項目建設的成功實施。
對于項目建設的直接管理可分為項目評價、直接目標管理、過程管理、綜合管理四個部分，各部分可采用相應的方法。
3.3 項目評價方法
項目評價主要指經濟評價，包括財務評價、國民經濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考慮項目本身，后者從國民經濟整體考慮（一些效益、費用由于只是在全社會轉移而不予考慮，如稅金、利息等），同時采用影子價格（資源優化配置狀態下的價格）為數據基礎。
經濟評價主要采用指標分析、比選方法，評價指標有凈現值、內部收益率、投資回收期等，通過與基準值比較或各指標間比較，選擇較優的方案。只要基礎數據確定得當、客觀符實，通過指標比較能夠選出較優方案。
項目還需進行社會評價，社會評價則帶有較大程度的主觀性，而且更多考慮項目的整體影響，所以主要體現在思想方法中。項目評價需要認真、客觀，得出符合實際的結論。
4 建設項目過程管理措施
項目實施過程中有許多內容、環節需要管理，對項目實施影響較大的有：
（1）合同管理：合同是約定項目參與各方權利義務關系的協議，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類型，主要是價格類型，不同形式價格的合同體現了風險分配形式。合同管理一般按標準合同文本執行，可適當加以修正。
（2）人力資源管理：項目建設的實現要靠團隊進行。從現代管理角度，人們開始把人當作一種資源來開發而不是作為工具來管理，“人力資源管理”一詞越來越多地為理論與實踐所提及，雖然實際上離這個詞的本意還有很遠。項目人力資源管理方法主要是利用組織結構圖、責任分配圖進行人員需求分析，落實責任，建立激勵機制，調動各參與人的積極性，保證項目實現。
（3）采購管理：項目建設中設備、材料的采購是一個重要內容，關系到大量投資。采購的原則是既不影響建設，又不要造成積壓浪費，影響資金流動。采購管理方法除了計劃，主要以庫存計算為依據，即根據進度、市場價格因素計算出合理庫存量，按進度采購，滿足建設需要。
（4）溝通管理：溝通在管理中越來越重要，有效的溝通能極大地提高工作效率，是實現項目各目標的條件。溝通以信息為基礎，通過信息的取得、辨別、處理、反饋實現良好的協調。信息技術是溝通管理的主要方法。
（5）風險管理：項目風險來自各方面，市場價格變化、業主、供應商、分包商、項目所在地的經濟環境等，項目越大，涉及相關人越多，項目風險越大。風險有業主的，也有承包商的。風險管理的原則是對風險作出正確的估計并采用適當措施予以規避或轉移（如通過保險、合理磋商合同條款等）。風險管理以風險評估為依據，風險評估有SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析、概率分析（決策樹、蒙特卡洛模擬、敏感性分析、盈虧平衡分析）方法，各自從不同視角對項目風險作出評價。
第7篇：建設工程項目管理的概念范文
關鍵詞：信息管理信息組織信息傳輸信息交流
中圖分類號：TN948文獻標識碼： A
目前我國建筑行業的信息管理工作在該行業基礎管理中處于最薄弱的環節，多數建設單位和施工企業項目信息管理的組織和控制基本上仍然沿襲著舊的模式，顯然不能適應新形勢的要求。
1建設工程項目中的信息
信息運用建設工程項目的信息管理是指在工程實施中對項目信息傳輸進行組織和控制，合理的組織和控制工程信息的傳輸，能夠方便有效的獲取、存儲、處理和交流工程項目信息，這對工程項目的實施和管理有著重要的意義。盡管建設工程項目中的信息很多，但它可被大體分為以下幾類：(1)反映項目基本情況的信息，主要在各種合同、計劃文件、設計文件之中。(2)項目進展中的信息，如實際投資、質量、進度信息等，它主要在項目月報、重大事件報告、質量報告等各種報告之中。(3)各種指令、決策方面的信息。(4)其他信息。如市場情況、氣候變化情況、外匯波動、社會動態等。一般說來，建設工程項目中的信息要符合項目管理的需要，切勿造成信息泛濫和信息污染。
日常建設工程項目對信息的基本要求：(1)不同的時間，對不同的事件，信息對不同的建設工程項目管理人員和項目參與者存在差異性。(2)反映實際情況建設工程項目管理是對項目實施的計劃、組織、控制、協調。在其中產生和使用的信息，一定要能反映項目的實際情況，這是進行正確、有效管理的前提。(3)及時提供信息如果過時，則會失去它應有的作用和見值。它會使決策失去時機，造成不應有的損失。只有及時地提供信息，管理者才能及時地控制項目的實施過程。(4)簡單、便于理解信息要方便使用者了解情況、分析問題，其表達形式應符合人們日常接受信息的習慣。
2建設工程項目信息管理
從建設工程項目信息管理的基本概念中我們不難理解，建設工程項目信息管理是指項目管理者對信息的收集、加工整理、存儲、傳遞與應用等一系列活動的總稱。信息管理的目的是通過有序的信息流通，幫助決策者及時、準確地獲得相應的信息。所以，為了完成項目信息管理的目的，我們必須做到：(1)了解和掌握信息來源，并對收集的信息進行分類；(2)把握和正確運用信息管理的手段；(3)根據信息流通的不同環節，建立信息管理系統。
2.1建設工程項目信息的收集
2.1.1項目決策階段信息收集
在建設丁工程項目決策階段，信息收集應從以下幾個方面進行：(1)有關相關市場方面的信息。(2)有關項目資源方面的信息；(3)有關自然環境方面的信息。這些信息的收集目的主要是為幫助業主在工作決策中避免失誤，進一步開展調查和投資機會研究，編寫可行性報告，進行投資估算和項目經濟評價。
2.1.2設計階段信息收集
在建設工程項目設計階段，信息收集應從以下幾個方面進行：(1)同類項目相關信息：建設規模、結構形式、工藝和設備的選型、地基處理方式和實際效果等；(2)有關擬建項目所在地信息；(3)勘察設計單位相關信息：同類項目完成情況和實際效果、完成該項目的能力、人員和設備投入情況、專業配套能力、質量管理體系完善情況、收費情況、設計文件質量、合同履約情況等。(4)設計進展相關信息：設計進度計劃、合同履行情況、不同專業之間設計交接情況、規范和標準的執行情況、設計概算和施工圖預算結果對投資的控制、超限額原因等。設計階段信息收集的范圍廣泛，不確定因素較多，難度較大，要求信息收集者要有較高的技術水平和一定的相關經驗。
2.1.3施工招投標階段信息收集
在工程項目施工招投標階段，信息收集應從以下幾個方面進行：(1)擬建項目相關信息。如工程地質勘察報告、施工圖設計與施工圖預算、本工程適用的標準和規范以及有別于其他同類工程的技術要求等。(2)有關建沒市場信息。如工程造價的市場變化規律及當地的材料、構件、沒備、勞動力差異；當地有關施工招投標的管理規定、管理機構及管理程序；當地施丁招標機構的能力、特點等。(3)施工投標單位相關信息。如施工投標單位的管理水平、施工質量、設備和機具情況、以前承建項目的情況、市場信譽等。在施工招投標階段，要求信息收集人員要熟悉施工圖設計文件和施工圖預算，熟悉法律、法規、招投標管理程序和合同示范文本，這樣才能為業主決策提供依據。
2.1.4施工階段信息收集
在工程項目施工階段，信息收集應從以下幾個方面進行；(1)施工準備相關信息：施工項目經理部的組成和人員素質、進場設備的型號和性能、質量保證體系與施工組織設計、分包單位的資質與人員素質；建設場地的準備和施工手續的辦理情況：施工圖會審和交底記錄、施工單位提交的開工報告及實際準備情況；監理規劃、監理實施細則等。(2)施工實施相關信息：原材料、構配件、建筑設備等工程物資的進場、檢驗、加工、保管和使用情況；施工項目經理部的管理程序和規范、規程、標準、施工組織設計、施工合同的執行情況；原材料、地基驗槽及處理、工序交接、隱蔽工程檢驗等資料的記錄和管理情況；工程驗收與設備試運轉情況；工程質量、進度、投資控制措施及其執行情況；工程索賠及其處理情況等。(3)竣工保修相關信息。如監理工作總結及監理過程中各種控制與審批文件、有關質量問題和質量事故處理的相關記錄：建筑安裝工程和市政基礎設施工程的施工資料和竣工圖；竣工總結、竣工驗收備案表等竣工驗收資料；工程保修協議等；在施工階段，信息的來源較多、較雜，因此，應建立規范的信息管理系統，確定合理的信息流程，建立必要的信息秩序，規范業主、監理單位、施工單位的信息管理行為，按照《建設工程文件歸檔整理規范》的要求，按照科學的方法，不斷完善資料的收集、匯總和歸類整理。
2.2工程項目信息的加工、整理
工程項目信息的加工、整理主要是把建設各方得到的信息利用科學的方法進行選擇、匯總后，形成不同形式的信息，供給各類管理人員使用。建設工程項目信息的加工、整理要從鑒別開始，對于監理單位，特別是施工單位提供的信息，要從信息采集系統的規范性，采集手段的可靠性等方面入手。進行選擇、核對和匯總，對動態信息要更新及時；對于施工中產生的信息，要按照單位工程、分部工程、分項工程的程序緊密聯系在在一起，而每一個單位工程、分部工程、分項工程的信息又分為質量、進度和造價三個方面分別組織。
2.3工程項目信息的存儲
一般說建設工程項目信息的存儲需要建立統一的信息庫，各類信息以文件的形式組織在―起，組織的方法可由單位自行擬定，但必須采取科學的方法進行規范。當前，依據我國的實際情況，建設工程項目信息可以按照下列方式組織：(1)按照工程組成進行組織，同一工程按照質量、進度、造價、合同進行分類，各類信息根據具體情況進一步細化。(2)文件名規范化，以定長的字符串作為文件名。(3)建設各方協調統一存儲方式，國家技術標準規定有統一的代碼時盡量采用統一代碼。
工程項目信息管理是工程項目管理的重要環節，在新形勢下，我們必須采取科學的方法，保證建設工程項目信息管理做到規范、標準及其完整，提高工作效率及質量，以滿足項目發展的需要。根據“施工前預控、施工中監控、施工后可追溯”的思想，使建設工程項目信息能真實的反映項目管理的水平。提高項目管理的深度、力度和速度，為工程項目產生更大的管理效益和社會效益。
參考文獻：
[1]丁士昭，建設工程項目管理[M]，北京：中國建筑工業出版社，2004.
第8篇：建設工程項目管理的概念范文
關鍵詞：建設工程 項目總控 理論 應用
Abstract: The first domestic large-scale construction projects commonly used "owner + Project Management" project management model. This mode prevails project management and the owners of the efforts to control the problem of relatively weak. This combination of domestic and foreign large-scale construction engineering practice theoretical studies related to project management of large construction projects carried out in-depth analysis of a new model, we propose a new type of large-scale construction project management organizational model - project controlling. In this paper, the construction project total control theory and its application were studied.
Keywords: construction project total control theory is applied
中圖分類號：TU-0 文獻標識碼A：文章編號：
1.建設工程項目管理的發展
隨著工程項目管理的發展，管理專家發現設計階段對項目管理目標的實現影響巨大，這就是工程界已經形成的共識：工程設計費用一般只相當于工程造價的5%以下，但正是這少于5%的費用對工程造價的影響度卻高達80%左右。因此，高質量的完成設計任務是項目成功的先決條件。
這是一個很大的進步，設計也成為項目管理的對象，并且將設計和施工階段連成一個整體來進行管理。設計相對于施工而言，有更多的創造性活動，因此，管理設計需要更多的藝術和科學的成分，“效率”不再是唯一的追求。價值工程就是這一思想的反映。
作為一種結果，工程項目管理的范圍包括設計，甚至在管理模式、方法上出現了，將設計—施工進行整合，例如，打破傳統的設計—招標—建設模式，開始將部分施工圖設計任務委托給承包商而不是設計者完成，早期的FIDIC合同版本，為這種整合提供了合同管理的條件。
當然，發展還在繼續，工程前期的重要性表現在對項目經濟效益的決定性。工程項目管理活動開始向設計的上游延伸，目的是確保設計合理、經濟和實用性。這是一個更大的進步，項目的整合在擴大，在追求的效率的同時效率，強調對資源的有效的利用。工程項目管理的范圍進一步擴大：前期—設計—施工，反映的仍然是整合管理。項目管理的手段有技術的、經濟的、法律的，管理開始逐漸增加其科學的充分，而不僅僅是一種技術。
這是一個里程碑式的發展，根據項目中不同活動的特點將項目劃分成不同的階段，對不同的階段采用有的放矢的管理方法，并在整體上將各個階段加以整合，追求的是效率、資源有效的利用、客戶至上。
直到19世紀中葉，工程活動造成越來越多社會矛盾等負價值，以及客戶至上理念的發展，學者們發現原有的工程項目管理太多的關注生產效率、經濟效益的問題，卻忽視了工程活動所帶來的社會、倫理、服務等新的問題。
時至今日，經濟學家米爾頓•弗里德曼的古老公理，“商道之道乃商也”不再完全正確。社會和公眾要求工程建設領域實現商業價值并承擔更廣泛意義的社會和道德責任，工程項目管理研究的焦點已從“效率”擴展到“社會”。
這是一個革命，工程項目管理范圍的延伸和整合，使得項目管理以更高的視角、更多的參與者看待工程活動，最強的不僅僅是效率、經濟性，還包括了可持續發展觀和以人為本的理念。
從管理方法上看，今天的項目管理運用技術、經濟、法律和社會科學知識進行管理。對于不同的參與者涉及的項目管理階段，取決于具體的情況，例如，設計-建造合同，承包商涉及的項目管理就包括了設計、施工等階段。又例如，對于BOT合同，承包商涉及的項目管理可能就包括設計、施工和使用等階段。對于不同的合同，也可以包括概念階段。
工程管理范圍擴展的同時，項目管理專家越來越關注、重視兩端的管理活動，特別是將概念階段的管理稱為創造性的管理工作，將施工管理稱為程式化的管理工作，項目管理階段延伸到使用階段，體現服務至上、可持續觀的理念。
工程項目管理的整合能夠更好的達到以下三個目標：
（1）應用人類最先進的科學和技術成果，努力節約資源，不斷地提高生產效率，獲得更好的經濟效益。
（2）實踐以人為本的理念，生產舒適、健康、環保、安全的生產和生活場所。
（3）促進社會可持續發展，走低碳、綠色的發展之路；實現社會的公平、公正，保護生產者的健康和安全。
在中國，推動工程項目管理發展的動力還來自被稱為“世界第一建筑市場”和城市化進程的內在要求。這是一個難得的實踐課堂，它促進了項目管理從三十年前的熱衷于引進，到近年來的關心于應用。今天，中國的項目管理專家已具備了進行管理理論、技術創新的外部條件，引領世界工程項目管理發展的領導地位指日可待。
比較而言，近二十年的工程項目管理具有更多的內涵、更高的層次，科學而不僅僅是技術的成分不斷地增多，這對于管理科學服務社會，及其學科地位都有重要意義。
2. 建設工程項目總控理論及其應用
隨著科學技術的發展，工程項目的規模越來越大，如何對大型項目、復雜項目、分散的項目實施有效的控制，確保項目計劃順利實施，項目目標有效實現。以信息技術為手段，結合企業控制論產生了項目總控。
項目總控是以現代信息技術為手段，對大型項目基層進行信息的收集、加工和傳輸，用經過處理的信息流指導和控制項目建設的物質流，支持項目決策者進行策劃、協調和控制的管理組織模式。為大型、復雜、分散工程業主方的最高決策者提供戰略性、宏觀性和總體性咨詢服務的。
聯邦德國統一鐵路改建和新建工程項目使用了項目總控，這個項目幾乎符合總控運用的所有條件：規模大、空間范圍分布廣、復雜、工期要求緊。要確保項目目標的實現就需要有一個強有力的總控單位。
項目總控實施的關鍵是在預定的總體項目目標下進行Planning+Controlling。側重于宏觀的、整體的、方向性的策劃、協調和控制，以保證工程項目整體的按目標完成。
2.1 項目總控的計劃主要有以下工作：
（1）計劃過程的描述。使計劃可以實施；
（2）計劃的分解。確保各個層級都在計劃的指導下進行；
（3）風險分析。以便使計劃更有效、更有針對性；
（4）合同控制。將計劃的內容，反映到合同中，用市場經濟的方法管理不同的參與者，提高管理的有效性。
項目總控的計劃分解是根據項目總目標，先分解成里程碑計劃，然后根據里程碑計劃逐漸分級分解到執行層。計劃的分解包括縱橫兩個方面的內容，即過程分解和任務分解，最后以合同的形式加以確定，這是項目控制的基礎。計劃分解是貫徹計劃很重要的工作。在計劃的基礎上，該項目最后形成了幾千個合同。
例如進度計劃從里程碑到具體的任務層級進行分解，總公司關注的是宏觀性的問題。
德國統一鐵路項目組織管理形式是多級管理，從全國總公司、州級公司二級組織、項目管理三級組織到工地主任。這依賴于任務和過程的分解。
從德國統一鐵路項目總控的組織中可以看出，總控單位有關項目信息的來源是自下而上的，而且信息量是逐漸減少的，這樣就保證了只有最真實、最主要的信息能傳達到總控單位，而總控有根據信息下達決策，而這時的決策路徑是自上而下的，這符合“從實招來的實踐中去”的原則。項目總控的組織包括業主項目總控和工程管理公司。
德國統一鐵路項目是以合同控制為核心的目標控制系統，分為總公司和區域公司兩個控制循環系統，由總控單位形成報告系統，決策者能隨時獲取及時和準確的進行輔助決策信息。這對于戰線很長、規模很大、參與項目建設者多的項目管理非常有效。
從進度控制的內容可以看出，總控控制的內容有兩個：1）符合計劃要求，說明整個項目是按計劃進行的；2）不符合計劃要求，說明整個項目偏離了計劃的要求，這時就要采取措施。
項目控制依賴于數據收集、處理、傳輸的數據庫，它為項目決策、控制提供基礎數據德國統一鐵路項目的總控單位開發了項目控制信息系統，由該系統產生項目管理所需的信息，其信息產生的方式是自下而上，確保了信息的真實、可靠。
參考文獻：
第9篇：建設工程項目管理的概念范文
【關鍵詞】工程項目管理；建筑市場；科學化
我國于1982年從西方國家引進工程項目管理，1988年在全國進行應用試點，1993年正式推廣以來，至今已經20來年了。
在各級政府、建設主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，工程項目管理已成為我國工程建設管理方式之一，并且它較好的解決了以往傳統的建設工程組織管理模式中存在的部分缺陷，較大程度的滿足了業主對建設工程目標進行全面控制和對建設工程實施進行全過程控制的需要，極大地解放和提高了我國工程建設的生產力。
工程項目管理發展是與我國建筑市場的建設與發展相結合的，它從最初為業主提供招標服務以及施工階段的監督和管理服務發展到現在的為建設工程的全過程服務，即既包括實施階段又包括決策階段，其管理服務的內容囊括可行性研究院投資機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究），工程設計（概念設計、基本設計、詳細設計），工程招標（編制招標文件、評標、合同談判），材料設備采購，施工管理（監理），生產準備，調試驗收，后評價等一系列工作，讓它最大限度的發揮了全過程控制和早期控制。
為了發展我國的工程項目管理，迎接我國工程建設新的，適應國際國內建筑市場更加激烈的競爭環境，把我國的建筑市場培育發展得更加完善，使市場機制能夠有效發揮它應有的作用，我國的工程項目管理必須科學化。
我國工程項目管理科學化的方向應有以下幾個方面：
1 項目管理理論、方法的科學化。
系統論，信息論、控制論、行為科學等現代管理理論在項目管理中的應用；預測技術、決策技術、數學分析方法、數理統計方法、模糊數學、線性規劃、網絡技術、圖論、排對論等現代管理方法的應用。
2 項目管理的社會化、專業化。
在現代社會中，需要專業化的項目管理公司，專門承接項目管理業務，提供全套的專業化咨詢和管理服務，這是世界性的潮流。現代不僅發達國家，甚至發展中國家上馬大型的工程項目都聘請或委托項目管理（咨詢）公司進行項目管理，這樣能取得高效益，達到投資省，進度快、質量好的目標。
3 項目管理的標準化和規范化。
項目管理是一項技術性非常強的十分復雜的工作，要符合社會化大生產的需要，項目管理必須標準化、規范化。這樣項目管理工作才有通用性，才能專業化、社會化、才能提高管理水平和經濟效益。規范化的目的是在總結成功經驗的基礎上做到統一方向，促進發展。
4 項目管理國際化。
項目管理的國際趨勢不僅在中國而且在全世界越來越明顯。項目管理的國際化，即按國際慣例進行項目管理。國際慣例能把不同文化背景的人包羅進來，提供一套通用的程序，通行的準則和方法，這樣統一的文件就使得項目中的協調有一個統一的基礎。
5 在思想上要有創新觀念。
我們要敢于創新、敢于改革、敢于做外國人做不到和做不好的事。只有具備創新觀念，才能把我國的工程項目管理發展為國際領先水平，而不是總跟在發達國家的后面跑。
6 使用科學的工程項目管理方法。
工程項目管理最主要的方法應該是“目標管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標指導行動”，即以實現目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動。
目標管理方法必須要求進行投資（成本）、進度和質量三大控制目標?？刂仆顿Y（成本）目標的最有效的方法就是核算方法。控制進度目標的最有效方法是“工程網絡計劃”方法?？刂瀑|量目標的最有效方法就是“全面質量管理（TQC）方法”，它主要是進行“三全”、“一多”，即進行“全員、全公司和全過程的管理”和“管理方法多樣化”。
投資（成本）、質量、進度三大控制目標的關系是矛盾的，也是統一的，每個建設工程項目的三大目標之間都有其最佳結合點，不可能三者都優，但更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合優化，以滿意為原則。
7 工程項目管理科學化，必須與建筑市場運行的正?；嘟Y合。
建筑市場運行的正常化為工程項目管理提供外部環境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是要法制完善、管理得力和主體健全。
如果工程項目管理的主體―建設單位和施工單位的行為不正常，工程項目管理必然走向歪路。所以我們必須以項目管理科學化為運轉正常的建筑市場環境作保證，大力培育、發展和完善我國的建筑市場，把工程項目管理和建筑市場結合起來，用這兩個車輪把工程建設推向知識經濟新時代。
8 工程項目管理手段必須實現計算機化，或信息化。
現代化的工程項目管理是一個大的系統，各系統之間具有很強的關聯性，管理業務又十分復雜，有大量的數據需要計算，有各種復雜的關系需要處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進的信息處理手段是難以實現科學、高效管理的。
利用互聯網能促進建設項目參與各方突破時間和距離的限制，能及時、有效地進行信息的交流與共享。
