工程管理戰略精選(九篇)

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第1篇：工程管理戰略范文

【關鍵詞】建筑施工；企業戰略成本管理；企業控制成本

1 戰略成本管理的基本原理

企業戰略成本管理的目標，要服從于企業戰略目標，建筑施工企業的戰略成本管理，要滿足長期性、全局性、外向性等方面要求，作為施工企業要做好企業成本的避免和成本控制，決定施工企業應該進行什么工作，不該進行什么工作，從戰術上進行成本控制，決定施工企業在成本管理上采用什么戰略。建筑行業競爭越來越激烈，建筑施工企業能夠在成本管理戰略中取得優勢，就可以增強企業在整個行業的綜合實力和競爭力。戰略成本管理，是以經濟環境和新型管理理念作為基礎的，傳統的成本管理模式，已經適應不了激烈的競爭形勢，在激勵的環境下，建筑的施工階段是最重要的階段。建筑施工單位，采用戰略成本管理的方法，能夠提高經濟效益，采用有效的目標決策，有助于實現施工單位的最佳途徑。另外，對戰略成本內容進行比較熟悉的掌握，才能借助相關的理論和體系增強施工企業的核心競爭力。

2 戰略成本管理存在的問題

很多施工單位，采用戰略成本管理的方法，但是依然出現很多問題。比如建筑施工過程中，對于相關的戰略成本管理制度缺乏具體的實行，項目負責人對于戰略成本管理不夠重視，沒有對整個建筑工程進行監督，另外整個施工團隊沒有樹立正確的成本管理知識，對于戰略成本管理的理念不夠理解。一些施工企業，將戰略成本管理直接理解為純粹的節約成本，在施工過程中，為了追求低成本，完全不理工程的質量，購買廉價劣質的原材料，聘請低素質的施工人員。另外，項目經理，沒有發揮自己在戰略成本管理中的作用，把這件事情直接交給其中一個人，這樣是沒有將戰略落實到位，整個制度成了紙上談兵了。

3建筑施工企業戰略成本管理的措施

3.1建筑施工企業戰略成本管理的目標定位

首先為了體現企業一體化發展的要求，建筑施工企業的戰略成本管理要符合企業戰略管理的大方向要求，能夠著重于建筑施工的質量、成本、周期等方面的要求，能夠強化建筑施工的工程管理質量要求，強化建筑工程的競爭力。戰略成本管理，要符合整個施工工程的運營管理方向，能夠保證建筑施工的安全、高質量的大體要求。施工企業，在保證整個建筑工程質量的前提下，將所有的支出和費用控制在設定的目標成本范圍內。

3.2做好月度成本考核和季度成本考核

作為建筑施工企業，如果想要做好成本管理，就要做好建筑項目成本管理，明確整個施工成本考核的指標。建筑施工企業，要做好月度成本考核，結合當個月的成本分析資料，以及該月實際的施工和成本管理的客觀情況，做出科學合理的考核評價。還要做好季度性的成本考核工作，如果一些大型的建筑，每個季度都差不多是一個階段，整理每個季度四個月的分析資料，對整個季度的成本管理做出客觀的評價。對于成本考核，關鍵是要執行到位，同時為下一階段的開支提供參考的數據。

3.3 加強費用管理

建筑施工企業，在施工過程中會產生比較多費用。主要包括施工需要的基本費用和管理費用。首先要做好施工基本費用管理，包括原材料費用，盡量選擇性價比高的原材料，保證工程的高質量，選擇比較優惠的材料和設備。施工工人工資方面，也是比較高的成本，作為施工企業，要將一些上班態度不端正的工人進行淘汰，招聘一些工作態度認真的施工人員，這樣間接可以避免用人成本的浪費。對于施工企業管理費用，更要節省開支，比如管理人員的工資，減少差旅費用，施工管理中的業務招待費要節省，比如盡量減少酒茶類的支出，招待選擇普通茶水伙食。另外差旅人員的費用，也要節省開支，比如住宿的酒店星級，可以選擇普通星級的酒店，減少酒店的開支。比如管理人員可以選擇公交地鐵出行代替的士出行，選擇汽車火車代替飛機，這樣可以在交通費用上進行節省。施工企業還應該精簡管理人員和行政用車，加強單位車使用的審批手續，控制招待費用開支，嚴格執行審批制度和報銷制度。

3.4 優化施工方案

建筑施工企業要進行戰略成本管理，就需要優化施工的方案，改進施工的組織設計。建筑施工企業，優化方案要以質量要求為出發，以控制工程造價的嚴謹性和財務審核的規范性為重點。通過對建筑施工的先進性設計，提高建筑工程的施工效率，降低施工的成本和工程支出。另外方案優化，要對整個建筑施工過程進行充分的考慮，包括施工的材料數量、設備使用時間等，都要有詳細的說明。建筑設計方案要做好質量優化與管理，一般通過優化施工人員、科學的統籌進行，另外方案設計人員，應該掌握比較高的建筑專業知識和技能，同時要發揮每個設計人員的長處，提高設計方案質量。

3.5發揮項目經理在成本控制中的作用

項目經理作為整個建筑工程項目的負責人，在施工中發揮著組織和核心的作用，影響著整個工程的效率和質量。作為項目經理，要站在施工企業戰略管理的角度思考問題，做好項目的分工和制度的落實，加強對建筑施工的檢查，工作效率和能力直接關系著整個建筑工程的成本。項目經理能夠協調好各方面工作，嚴格執行相關制度，能夠有效的減少建筑施工費用的支出。項目經理還要做好組織內外的協調溝通工作，包括與業主、監理的溝通和協調，還要與相關政府部門做好公關工作，這樣也是影響著成本控制。項目經理自身要加強成本管理意識，為施工隊的員工樹立好的榜樣。要做好成本管理，項目經理就要做好建筑工程的成本測算、控制、核算、分析和考核等工作。做好目標成本、確定成本控制目標，目標成本是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。

3.6加強合同管理

建筑施工是企業，在施工階段，要通過合同控制和管理降低施工成本，從而降低整個工程的成本和提高經濟效益。合同簽訂的時候，要認真分析合同條款是否存在潛在的風險，做好合同臺賬管理工作，是合同履行的重要根據。施工合同，還要抓好變更和索賠的工作。施工合同，要明確合同生效時間，當事雙方的權利與義務，對于施工過程中出現違法合同的行為，要按照施工合同規定進行處理。是否加強合同管理，體現了施工企業戰略成本管理水平，作為施工企業，要不斷加強合同風險防范意識，動員全體施工人員加強合同管理知識，提高合同管理從業人員的素質，進一步提升施工合同管理水平，降低建筑施工的工程成本。

4 結束語

建筑施工企業，要提高工程的效率，就要做好企業戰略成本管理的分析。可以通過建筑企業戰略成本管理的目標定位、明確施工企業成本考核指標，加強施工費用的管理，優化施工的設計方案、最后要加強建筑施工的合同管理。做好各方面措施，才能降低施工的成本，提升建筑工程的最大效益。

參考文獻：

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第2篇：工程管理戰略范文

【關鍵詞】工程項目；管理；應對策略

一、工程項目管理的發展現狀

工程項目管理的這一概念是在20世紀80年代開始流行的，由于經濟全球化，經濟競爭也日益劇烈，我國也相應的提出了項目經理負責制和建設工程監理制度，并且也相繼退出了一系列的法制法規。經過了這20年的發展，在工程項目管理方面我國已經取得了很大的成績。但是，與此同時還是存在了一些問題，比如：質量的問題，工期問題，沒能按時的完成任務造成延期，還有費用超出預算等等。尤其是最近幾年出現了一些很嚴重的工程的質量問題，對人民、企業、國家都造成了很大的損失，與此同時對社會也是存在不好的影響。這些是故之所以發生了，很大一部分關系都是與項目管理有關系，因為管理的不好，不是那么的規范造成的。

二、工程項目管理的發展趨勢

（一）國際化的工程項目管理

目前我國改革開放的發展還在進一步的加深，全球化的經濟發展日益增高，國際間的合作也是越來越多了，國際化的工程項目管理成為了發展的主流。我國也加入了WTO，這也是我們市場經濟更加激烈，企業要想在這種環境下更好的生存下去，必須要在這樣的競爭中提高自己的適應能力，轉變一下管理的模式，只有這樣才能更好的發展。

另一方面，我國項目管理委員會加入了IPMA，國際項目管理協會，這促使了國際學術更加頻繁的交流。最近也舉辦了一些學術和學業上的活動，增加了一些通訊和報刊的發型，同時也增大了對項目管理人才的聘用，目前全世界的專家們都在為更好的國際通用的科學的項目管理而努力。

（二）信息化的工程項目管理

隨著網絡的迅速發展，電腦的普及，網絡已經成為了我們生活中必不可少的了，由此可見項目管理工程的信息化也將是發展的一大趨勢。現在是一個以經濟為主導的，知識經濟到來的世紀，項目管理已然成為了一個比較熱門的領域，走在了發展的前端。現在項目管理應該是要通過知識的共享，利用大家的智慧來共同的進行應變和進行創造，這樣提高了我們的創造能力和應變的能力。在西方的一些發達國家，計算機網路的應用已經達到了一個比較高的地位，已經在工程管理方面做得很不錯了，已經開始能夠利用網絡實現了項目管理的虛擬化。還有一部分的企業也大量的開始用一些管理的軟件對企業進行了合理安全的工程項目管理，與此同時他們還是沒有放棄對更好的管理軟件的制造研究和創造開發。這些都能很好的表現出電腦計算機技術的作用，信息化的工程工程項目的管理也將會是必然的。

三、工程項目管理的應對策略

我國這樣的一個工程項目管理的現狀，面對現如今的經濟知識的全球化還有我國加入WTO后的激烈競爭，那么我國的工程項目管理要走怎么樣的道路才能適應現在的信息化和國際化的大環境呢？那我們就從下面的方面進行探究。

（一）與國際接軌

我國已經是WTO的主要成員國，因此我們的工程項目管也應該踏入世界的大門，與其他的國際上的進行競爭，要想得到更好的發展就必須學會與世界接軌。我們要國際管理看齊，學習他們的管理，比如合同的管理方面，工程管理方面，安全管理方面，質量管理方面，合理報價方面等等。在國際上還是有一套比較的完善的法律法規。對那些承包的人或者企業都有很強的約束，嚴格的要求，對一個工程的開工，進行，完成，投入也都存在著非常嚴格的制度。在國際上對工程師的監理，建筑師的技術也都會進行嚴格的要求，要保證這些都是合格的，這樣才能保證技術的規范和工程的合理完成。只這樣的激烈的國際競爭中，要懂得利用市場規則和國際上的法律法規，要學會用國際法律來保護自己。

（二）健全工程項目管理的法律法規

目前我國工程項目管理還是處于一個初步的發展階段，一些工程項目的管理還是不合理不規范，存在很多的問題，沒有一個健全的法律法規。因此我們要健全我國的工程項目管理的發律法規。做到法律的完善，種類的齊全，也要能夠做到相互的配套不能交叉，也不能遺漏和相互間的抵制。另外政府也要大力的支持，發展和培養我們的市場經濟體系，為了我們能夠更好的完成項目，從前期的策劃到施工的最終完成，在此期間的一切活動都能夠正式的進去司法的軌道之中。

（三）項目管理公司的建立

現在我國還是沒有正式的那種企業型的工程項目管理組織，這也是造成了我們在工程項目管理上的發展的落后，一個掌握了管理的模式、程序、方法和技術的公司才能更好的實現。他們擁有資質和經驗進行工程項目管理。目前我們國家就要大力的扶植展業經營項目管理承包項目管理的公司。把這些公司推向國際，在國內外以自己的專業能力組織管理這些項目，開展項目承包的管理業務等。

（四）研究項目的可行性

研究項目的可行性就是為了了解這樣進行是不是合理，能不能很好地完成工程。我們要對工程管理進行科學的分析，要考察是否能夠在經濟上盈利，技術上有可實施使用，還要對風險進行回避。但是在我國，很多的項目一般在這些方面做得都不是很完善，大多的還是喜歡跟風，盲目的進行。這樣做的最終結果就是造成了很大的經濟損失，并且在工程本身的質量上還存在了很大的隱患。所以我們對工程項目建設的前期工作要做好，主要是針對項目的可行性和經濟評價，這樣才能使一個項目得到更好的社會和經濟效益。

（五）信息化管理

目前，我國計算機網絡技術日益發展完善，我們必須要適應社會的發展，找到全新的工程項目管理模式。我們要充分的發揮計算機網絡的作用，與國際接軌真正的把項目管理做到信息化、網絡化的管理，真正的能夠做到網絡化管理。

（六）創新管理制度與經營戰略

現在的管理制度一應滿足不了我們的需求了，對管理制度的創新是勢在必行的。我們要做到明確責任，合理的處理好責任、利益與權利的關系。可以把個人的收入與管理是取得的經濟效益相關聯，促進管理人員的積極性和認真對待的態度。

結語

目前來說，我國在工程項目管理方面還是存在著很大的不足，在管理經驗上存在著不夠，特別是在一些國際的工程管理上更是缺乏經驗。我們要積極向上的對待這些問題找到我們自己的發展方向，這樣才能提高競爭力，等到更好的發展。

參考文獻：

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[6]謝堅勛. 淺談工程監理與項目管理接軌[J].建設監理，2004（2）.

第3篇：工程管理戰略范文

薪資支出是否已經成了公司的負擔？人力資源部門管理人員給出的答案經常為“是”，畢竟沒有人愿意不領薪水還努力工作。既然如此，要怎樣改變薪酬管理規則，才能使之成為公司的戰略組成部分呢？理想的解決方案就是，讓你的薪資工作人員意識到自己是公司成功不可或缺的因素，激發他們的創造力和激情。通過這些方法，薪酬部門才能在核心業務開發中扮演主要角色。

體制改革的第一步是要評估當前薪酬部門同公司其他雇員之間的溝通系統，審視自身最近做了哪些提升雇員滿意度的實事。

評估影響薪酬處理效率的環節

今天，許多雇主都發現無紙化辦公是提升雇員滿意度的行之有效的方法。雇員自助服務等工具可讓雇員在網上即時查看其個人薪酬項目，如每月薪資或W2s 等等。網絡數據接入功能，不僅能提升雇員滿意度，還能節約薪酬部門用在升級檔案及回答員工問題上的時間。最終，由于人力資源部門減少了紙質文檔，因而將減少花在每位雇員上的內部管理成本，而薪酬部門的員工則能將更多時間投入到更具戰略意義的事情上。

在自助服務功能中，雇員不是唯一的受益方。現在不少經理人經常抱怨，一旦員工情況有所變動，他們就不得不在員工資料文檔上耗費大量時間，而經理自助服務正是可幫助職業經理人們實現在線修改薪酬水準，評估員工表現的有效工具。借助自助服務，企業的管理人員可針對常規項目設定自動化的工作流程。整個過程中只需經理批準即可。

借助自動化手段進行考勤處理

在評估過影響薪酬處理效率的環節之后，下一步就是檢查公司的考勤處理（time collection process）情況。公司是否還在使用紙質的考勤單？手工收集考勤并計算薪酬是否耗費了人力資源部門員工大量時間和精力？

借助自動化的考勤處理，公司可簡化請假批準流程，減少錯誤。自動化還可使得所有數據及時在網上，隨時提供報告，這將幫助經理分析項目效果（如加班時間和地點）以便提升生產能力。其他的薪酬戰略還包括為管理層提供決策工具。通過提供分析和趨勢報告，如薪酬部門的付薪員工數量，直接打卡付薪員工數量，去年晚交稅或罰款員工數量，付薪未滿一年員工數量，人力資源部門將幫助管理層做出正確的投資決策并降低成本。

人力資源部薪酬部門的責任

要將人力資源部門置于公司戰略管理地位，這并不完全是公司員工或管理層的責任。人力資源部的薪酬部門應該主動擔負起教育的責任――教育及培訓公司員工了解、接受并使用新的工具和服務。現在，不少公司已開始采用人力資源系統工具分析人力資源數據，如周轉率，或者各部門、各職位、各經理的員工輪崗數據。

這些理念是現代公司應該積極采納的管理思想。而你的愿景是什么？為了提升當前的業務操作水平，提升效率，提高產能，也許你需要應用新的技術或產品。請鼓勵你的薪酬工作人員更具創意，掙脫傳統條框的束縛。并請回頭看看公司今天的薪酬處理過程，是否處理得過于分散？為什么會這樣？如果集中處理是否會提高效率？

一旦確定了愿景，就要根據愿景制定具體的規劃。最重要的是，要將規劃付諸實施，并強有力地推行一些成功商務案例，銷售你的觀點，定義目標，并規劃如何達成目標。另外，若是能為你和你的員工創造一些激勵機制，無疑將會推進戰略實施的進程。

對薪酬進行戰略規劃

由于薪酬占據公司行政費用的主要部分，因此對薪酬進行戰略規劃是公司的當務之急。員工認為每月定時收到正確薪酬是理所當然的，只有薪酬經理才知道個中繁瑣――要在每月1 號發出正確的工資，這涉及到方方面面的因素。薪酬是商務的重要組成部分，并且隱藏著經理人和決策層還未發覺的閃光點。每天上班，不能只是打印、簽署、發送工資單，不能再讓一切停滯不前。現在是將薪酬處理推向一個新的高度的時候了。

第4篇：工程管理戰略范文

關鍵詞戰略成本；平衡計分卡；公立醫院戰略

成本管理（strategiccostmanagement，SCM）的理念是將成本管理與戰略管理有機融合，對競爭環境變化所做出的持續適應性成本管理變革。平衡計分卡(balancedscorecard，BSC)作為一項廣泛應用的管理分析工具，從財務、顧客、內部流程、學習與創新四個維度體現組織目標的戰略實施和戰略修正過程，兼顧戰略與戰術、長期和短期、內部與外部、結果與動因、財務和非財務等各種要素，實現各方利益的協調、統一[1]。

1戰略成本管理與傳統成本管理的比較

傳統成本管理著眼于短期，強調財務絕對成本的低水平，缺乏對非財務要素的管理融合，對長期規劃、外部環境和風險因素考慮不足[2]。基于傳統成本管理的短板，戰略成本管理圍繞組織的愿景目標，從時間、空間和業務流程方面重新審視成本管理，分析內外部環境的相關要素并采取相應措施。戰略成本管理的核心是創造成本優勢，提高核心競爭力，這是與傳統成本管理單純強調降低成本的顯著區別。戰略成本管理與傳統成本管理方法的比較見表1。

2基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理思路

公立醫院要充分體現公益性，更好為群眾提供優質醫療服務，必須站在長期和全局的戰略高度，把發展擺在戰略的首要位置，成本管理也要結合發展戰略圍繞醫院的可持續發展開展。平衡積分卡的核心是“平衡”，即是在實現組織目標的過程中注重各個方面相關要素的均衡發展、統籌兼顧、協調推進，實現組織的健康可持續發展[3]。基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理，就是戰略成本管理的分析、制定、實施、評估和總結中要兼顧各方面的相關要素，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對成本動因、成本結構、成本行為、成本結果的全面分析、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，使醫院有效地適應內外部環境的變化，注重創造競爭優勢，保持并持續提高核心競爭力，實現公立醫院的健康可持續發展。基于平衡積分卡的公立醫院成本管理，將不同時期各項指標縱向對比，可以分析自身發展過程中哪些方面改進了、哪些部分退步了，及時分析原因，調整措施；將不同指標與行業、主要競爭對手進行比較橫向對比，可以發現自身與平均值、最優值的差距，進而進行有針對性的分析，尋找差距，通過學習和借鑒，采取相應的措施和策略，不斷修正戰略，在發展中尋求平衡，根據政治、經濟、社會環境變遷以及內部環境變化及時調整方向。

3基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理體系

3.1財務維度財務指標集中反映組織經濟運營情況。戰略成本管理下的財務指標，既要反映和引導發展，也要控制經營風險，體現的是發展視角和風險控制下的成本管理，因此，不能就成本談成本，一定要將反映醫院運營效率的財務指標體現出來。具體包括：（1）風險管理指標：資產負債率、流動比率，資產負債率越低，流動比率越高，醫院的財務風險越小，負債所帶來的財務成本也越低，但也可能說明沒有很好地利用負債資金來發展促進自身的發展，因此從戰略成本管理角度來看應該是維持在一個穩健的區間合適，根據經驗資產負債率30%左右，流動比率在2~3之間比較合適；（2）資產運營指標：總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉天數，總資產周轉率、存貨周轉率是高優指標，其值越高說明資產配置使用效率越高，物質資料能迅速轉化成生產力產生效益，即產出/投入比值高；應收賬款周轉天數是低優指標，其值越低說明應收賬款的回收周期越短，壞賬、呆賬越少，既有利于緩解和優化現金流，同時可以將收回的款項用于醫院經營投資活動產生收益，減少資金沉淀成本，降低壞賬、呆賬產生的風險；（3）發展能力指標：總資產增長率、凈資產增長率、固定資產凈值率，分別從資產總量、凈資產增值、固定資產新舊程度三個方面反映醫院的發展能力；（4）成本管理指標：預算執行率、成本收入比、百元收入藥品衛生材料消耗、次均成本，預算管理是控制成本的重要手段，從有無預算、支出范圍、數量金額、審批權限等方面規范和控制成本，將預算管理與成本管理有機結合起來在醫院管理中實踐中非常必要，預算執行率體現這種導向；成本收入比應該小于接近1合適；百元收入藥品衛生材料消耗越低，體現醫務人員價值的比重越高，醫療收入質量也越高；次均成本包括門急診人次成本、每住院床日成本和每出院病人成本，反映的是單位業務量耗費的醫療資源。在醫保總額預付制下實施DRGs支付是目前和未來的主流付費方式，保證醫療質量的前提下控制、降低藥品、耗材成本成為必經之路。可以與供應商建立良好合作關系，及時溝通產品信息，保證和提高產品質量的前提下，減少中間流通成本；同時通過醫院聯盟、醫管局實現集中采購，爭取以量換價。在財務指標中我們沒有把收入的增長單獨體現，并不代表收入的增長不重要，而是因為收入的增長一定要與資產投入、成本消耗結合在一起，強調的是資源配置使用效率、收入質量、成本結構的優化，可以看到在資產運營指標和成本管理指標中都蘊含這種理念。3.2患者維度公立醫院的宗旨是以患者為中心，為廣大人民群眾提供優質醫療服務，可見患者維度為醫院戰略發展的重要性。主要包括以下幾個方面：（1）患者滿意度：這一般是由第三方機構獨立進行調查，通過量表形式反映患者對就醫過程的環境、態度、流程整體感受；（2）患者疾病負擔：包括每門急診人次均費用增長率、每住院床日次均費用增長率和每出院病人次均費用增長率，反映患者不同時期就診費用負擔的變化，考慮到醫療技術的進步，社會經濟的發展和物價水平的提高，提倡控制次均費用的過快增長，而不能簡單地控制次均費用，根據衛計委相關績效考核細則，門診次均費用的增長控制在5%以內，住院次均費用控制在8%以內為宜。次均費用跟疾病結構和復雜疑難程度有關，可以借鑒DRGs評價中的疾病組合系數CMI；（3）公益性指標：每年科普、義診、支邊、幫扶的次數和受益群體數量，不同級別公立醫院在履行公益性精神方面應該是有層次的，大型公立醫院公益性應該體現在一二級醫院難于做到的，如對社會的科普宣傳、對基層醫院的支持等。改善患者就醫體驗、控制次均費用過快增長和開展公益性任務，在短期內要增加成本、減少收入，長期看卻可以樹立醫院品牌和良好形象，吸引更多患者選擇就醫，更好體現公益性，優化收入結構，促進醫院健康可持續發展。3.3內部流程維度醫療業務活動過程在保證、提高醫療質量的同時，應該提高效率，減少無效和低效的作業成本。內部流程方面包括：（1）安全性：醫療事故率、診斷符合率，醫療事故率越低、診斷符合率越高，代表醫療質量越高，因醫療事故、差錯帶來的成本也越小。（2）效率性：平均住院日、每職工門急診人次和每職工實際占用床日數，病床周轉率反映平均住院日為低優指標涵蓋了出院人次、病床平均開放天數和病床使用率三個指標，綜合反映醫療流程效率；每職工門急診人次和每職工實際占用床日數反映醫院職工業務量效率指標，這里用每職工而不用每醫生就是為了避免不同醫院行政后勤人員占比差異而帶來的誤導。（3）職工積極性：用內部職工滿意度衡量，員工是醫院各項活動的執行者，他們的工作積極性無疑對醫療的質量和效率產生影響，因此必須將職工滿意度納入到流程管理中來，了解和聽取普通職工的意見和想法，切實維護員工合法權益，增強對組織的歸屬感和榮譽感，提高他們工作積極性，從而發動員工的主觀能動性來改善業務流程，優化醫療收支結構。醫院內部流程的安全性、效率性和職工的積極性無論對“開源”，還是“節流”都有重要影響，是公立醫院戰略成本管理的重要方面。3.4學習與創新維度學習與創新是組織持續發展的原動力。醫學是知識密集型領域，知識更新、技術創新層出不窮，醫務工作者必須持續學習，積極開展科學前沿研究，同時承擔各類教育教學任務。公立醫院學習與創新包括幾個方面：（1）培訓次數：年人均培訓（繼續教育）次數，包括內部培訓和外出培訓，反映醫院職工接受培訓的強度。（2）教學能力：年開展繼續教育項目、年畢業研究生數、教育培訓基地數量（國家、省部級），反映醫院在教學示范方面的影響。（3）學科建設：國家醫學臨床醫學中心數、重點學科數（國家、省部級），反映醫院學科建設方面的成績。（4）科研能力：科研獎項（國家、省部級）、科研項目（國家、省部級）、SCI論文數、SCI論文平均影響因子，反映醫院科研能力和水平。（5）創新能力：申請發明專利數、創新獎項（國家、省部級），反映醫院創新能力。學習和創新的投入，對內將優化員工的知識結構，提高醫療技術水平，提升醫院的核心競爭力；對外為推動科學研究進步、促進醫學行業發展、培育醫學人才貢獻力量。學習和創新產生效應可能需要較長的時間，直接用成本效益或成本效應很難比較，從戰略成本管理的角度來看，應該保持學習創新的投入保持穩步（如不低于收入的增幅）、持續增長，定期做好科研教學的績效考核。同時嚴格人才選用、引進、選拔、考核機制，營造積極、向學、向研的學習創新氛圍。

4運用平衡積分卡實施戰略成本管理應該注意的問題

在實踐中，不同科室由于歷史發展、業務內容、人員構成等方面的原因，收支情況、成本構成的也不同。各科室應該結合自身的實際情況，圍繞醫院的整體發展制訂科室戰略成本規劃，把成本管理融入到科室的長遠發展中，提高科室核心競爭力。可以根據各單位的實際情況加減指標，并根據環境、發展階段、側重點給指標賦值，指導戰略成本管理的規劃、分析、實施、考核和反饋工作。很多指標由于醫院和科室業務性質的原因，指標值差異比較大，只有級別、業務相似的醫院指標才有可比性，比如骨科、心血管科的高值耗材比較多，其衛生材料比重比較大，內科往往藥占比較高。醫院層級不同，指標要求也不同，如二級醫院的科研能力和創新能力，就不宜用獲得國家和省部級獎項數量來衡量，可以調整為省、市級獎項。有些指標可以進行拓展，如患者滿意度方面可以拓展為患者滿意度、投訴頻數和表揚頻數。有些指標與疾病的疑難程度相關沒有納入，如疾病好轉率，因為級別越高的醫院其接受患者的疾病復雜程度越高，好轉率、痊愈率可能不高。指標賦值方法可以采用將實際發生值與最優值（行業、政策）的比值乘于100，同時低優指標可以通過轉化為高優指標進行比較。各指標權重根據醫院發展目標和管理重點，可以通過專家咨詢和統計學方法科學設置。5結語從醫院發展戰略角度出發，成本管理不能僅僅停留在日常耗費的成本控制上，而應該加強對人力資本、時間價值、知識創新、醫患關系、業務流程、聲譽品牌、文化建設、社會貢獻等一系列要素的管理，既要在發展中降低成本、保持競爭優勢，也要充分體現公益性。公立醫院戰略成本管理，需要根據實際情況從組織、制度、流程上加強建設，樹立成本管理與當前相關、與未來相關、與人人相關的意識，持續關注內外部環境的變化，兼顧相關要素，將平衡積分卡指標值縱向、橫向分析比較，不斷學習、總結、創新，從而創造成本競爭優勢、保持并持續提高核心競爭力，實現醫療衛生事業健康可持續發展。

參考文獻

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[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰—現代企業的戰略成本管理[J].北京工商大學學報(社會科學版)，2002，17（2）：37-40.

第5篇：工程管理戰略范文

根據工程項目管理的實際情況來看，通過對建筑工程項目施工過程的施工人員、施工材料、施工設備等進行合理的組織安排，是降低工程項目投入成本、提高工程項目管理整體效用的重要保障，對于促進工程項目管理模式不斷創新有著重要影響。

二、工程項目管理模式存在的主要問題

在我國市場經濟快速發展的情況下，工程項目管理工作的難度正在擴大中，必須注重工程項目管理模式的靈活運用，才能避免工程項目出現各種質量問題。根據工程項目實際施工的情況來看，工程項目管理模式存在的主要問題有如下幾個方面：

（一）對國外模式過于依賴和崇拜

在我國建筑行業快速發展的過程中，工程項目管理模式發生著極大變化，是社會不斷發展的必然趨勢，對于促進工程項目管理體系更加完善有著重要影響。但是，部分工程項目管理工作人員過于依賴和崇拜國外的某些模式，沒有針對我國工程項目管理的實際情況采取更合適的管理方法，從而出現管理方式、管理效果等不適用和不明顯等問題，根本無法達到提高工程項目管理水平的真正目的。

（二）行業協會沒有充分發揮作用

對我國工程項目管理模式的應用情況進行分析發現，較多工程項目的建造師提出的要求、定位等與實際情況存在較大差異，部分工程項目管理模式的知識體系都不夠完善，致使工程項目管理工作出現局面比較混亂的情況。與此同時，職業建造師沒有對職業機制的構建給予高度重視，導致工程項目管理模式很多地方與政府的政策不相符，從而出現管理組織無法正常發揮效用、管理難度較大等問題，給工程項目管理工作的整體效果帶來極大影響。

（三）行業要求和執業資格方面的問題

根據相關調查和數據顯示，較多工程項目管理工作的有序開展，都需要行業協會的大力支持，以提高工程項目管理的科學性、合理性和可行性。但是，行業協會的業務職能并沒有真正發揮作用，很多權限都沒有得到有效下放，致使工程項目管理模式出現不規范、不標準等問題。與此同時，執業資格的檢測沒有嚴格執行，行業協會的較多工作都處于表面形式，根本無法體現政府相關政策的用意，從而降低工程項目管理工作的實際效用。

（四）現行體制改革存在的問題

在市場經濟不斷發展的情況下，部分大型建筑工程單位出現資金、市場和社會負擔等多方面的問題，必須提高自身的市場競爭力，才能真正促進企業不斷發展。因此，市場運行機制的改革和創新，是當前工程項目管理模式存在的重要問題之一，必須加大工程項目管理工作力度，獲得更多國有企業的支持，才能真正促進建設單位整體效益不斷增長。

三、工程項目管理模式的發展策略

在我國建筑行業快速發展的情況下，提高工程項目管理的整體效用，加大工程項目管理投入，是促進城市經濟快速發展的重要保障，對于推動我國建筑產業可持續發展有著重要影響。目前，工程項目管理模式的發展策略主要有如下兩個方面：

（一）政府部門應采取的策略

在國家不斷加大經濟發展力度的情況下，需要注重工程項目管理體系的不斷完善，才能真正實現工程項目管理模式的有效構建。由于工程項目管理是一個比較系統的工程，需要與信息技術、控制技術等有機結合在一起，才能保證工程項目管理工作的專業化、標準化和整體化，以在采取合適的管理方法的情況下，提高項目工程施工全過程的安全性，最終提高項目工程各種資源的有效利用率、施工質量等。與此同時，在國際水平不斷提升的情況下，政府部分還需要注重先進管理技術的引進和利用，提高市場宏觀調控力度和強度，才能在有效實施相關支持政策的基礎上，提高我國工程項目管理的市場競爭力，最終促進工程項目整體效益不斷增長。

（二）工程企業用采取的策略

在工程企業不斷發展的情況下，針對工程項目管理模式的創新，需要采取的策略主要有：首先，注重工程項目管理操作的規范化，不斷提高規范化要求，充分利用優秀的工作經驗提高工程項目管理水平，以在提升企業內部控制管理效用的基礎上，確保工程項目管理的科學化，最終促進工程項目管理工作效率不斷提高。其次，注重信息技術和網絡技術的運用，加大各種數據信息的分類力度，充分利用現代管理方法，才能真正促進工程項目管理模式的智能化、現代化發展。

四、結束語

總的來說，在經濟全球化發展趨勢不斷加劇的情況下，我國建筑產業的快速發展，對工程項目管理模式提出了更高要求，因此，在實踐過程中，必須注重工程項目管理模式的不斷創新，充分利用現代信息技術、設備等，才能真正提高工程項目管理的整體效果。

參考文獻：

[1]柳孝來.EPC工程項目管理模式的發展與應用[J].上海建設科技,2015,04:72-74.

[2]杜俊杰.淺談石化工程項目管理模式的現狀及發展趨勢[J].化工管理,2015,24:3.

[3]楊雪.對建設工程項目管理模式的對比探討[J].四川水泥,2015,04:38.

第6篇：工程管理戰略范文

關鍵詞：供應鏈 戰略體系 成本管理體系

供應鏈管理體系是現今國際上認可應用非常廣泛的管理思想。它是現代管理技術的一種綜合思想體現。是標準化、規范化、敏捷化、系統化的先進管理理念。并且基于目前的供應鏈競爭的現狀，我們認為對供應鏈戰略成本管理體系研究有著鮮明的現實意義。

一、戰略成本管理的核心思想

經濟學家西蒙在最早提出了戰略成本管理的核心思想，其內容主要是要獲取持續性的競爭優勢，因此就必須要了解競爭對手的成本、價格、盈利情況、盈利能力、資金流動量、業務量、市場份額等方面的內容。并且強調了學習曲線和成本在衡量競爭對手方面的重要性和了解競爭者成本的重要性。歐洲籍的經濟學者格藍迪教授是認為，歐洲成本管理體系的發展是和美國的成本管理體系發展是在同一個時期。雖然兩者產生的方式不同，但是其中心思想都是一樣的，它們都認為成本管理被集中在操作層面上是不對的，并且戰略和財務分析對企業經濟是有幫助的。因此單單從發展方面來看成本管理是遠遠不夠的，要將戰略的構思加入其中構建戰略成本管理的核心。

綜合上面的觀點我們認為，戰略成本管理不應該在依賴傳統的管理體系，而是應該從時間、空間、層次、三個方面進行拓展。時間上，戰略成本關注的應該是產品的生命周期，從產品研發、生產、銷售、使用直到回收。空間上突破企業界限，將從企業內部發展延伸到企業外部。并且認為戰略的成本很大程度上是由上下游企業共同決定的，將成本管理從運作提升到戰略層面上，貫穿整個戰略管理過程，其中包括了戰略成本分析、戰略成本控制、戰略成本評價。

二、供應鏈成本分析

供應鏈在運作的時候不可避免的將要耗費大量的勞動力，其中包括物化勞動力和活動勞動力。而消耗的這些勞動力的貨幣表現就是供應鏈的成本。基于現今經濟市場的復雜性，因此還沒有完整統一的供應鏈成本標準。據了解，目前研究供應鏈成本管理的很多，但是對供應鏈成本的分析研究還很少，這使得很多供應鏈管理對供應鏈的成本分析還很模糊。供應鏈成本相對于單個經濟體系的成本分析要復雜的多，所以要深入的了解供應鏈成本的內容、層次、分布。

（一）供應鏈成本的構成內容

從供應鏈為顧客提品或服務環節出發，我們建立了一個供應鏈成本內容框架。框架中的機會成本、研發成本、采購成本、生產成本、銷售成本、管理成本、物流成本及資金流和信息流成本構成了供應鏈成本內容。

（二）供應鏈成本的四個層次

在經濟管理學中，Seuring博士將供應鏈劃分為了直接成本、作業成本、交易成本三個層次。其中直接成本和作業成本是能夠被單個企業影響的，交易成本是供應鏈影響的。從對Seuring博士的理論分析中我們可得看出，Seuring博士的理論基礎是建立在單個企業基礎之上的。因此為了避免這種片面性，我們在Seuring博士理論的基礎之上結合供應鏈的基本性質及參考資料，我們將供應鏈的成本劃分為四個層次。我們在原有的交易成本、作業成本、直接成本基礎上根據供應鏈的特點及企業上下游的關系增加了企業和企業之間的關系成本。這樣供應鏈成本層次由交易成本、作業成本、直接成本、關系成本四個方面構成。

（三）供應鏈成本的階段分布

我們根據發展階段的不同，將會對供應鏈進行階段性的劃分。這里我們將供應鏈的成本劃分成了供應商成本、制造商成本、銷售商成本三個階段。其中為了減少不必要的計算，所以規定下游企業的成本不包括向上游的訂購價格。供應鏈成本中包括了上下游企業的成本，以及供應鏈共同支出成本。因此供應鏈成本和企業成本間存在此消彼長的關系。

三、供應鏈戰略成本管理目標

戰略成本管理的基本思想是為了使競爭地位和產品成本因素建立起聯系，為企業尋求一條即可提高競爭力又可以降低生產成本的捷徑。根據研究我們可以得知，取得競爭力的根本是成本優勢和價值優勢。其中成本優勢主要的作用是運用較低的成本來收入較高的利潤，價值優勢是通過增加產品的價值增加消費團體人數，從而達到擴大競爭力的作用。當產品具有的功能相同時，價格低的一方往往會收入更多的利潤。當產品價值相同的時候，則成本越低利潤越高。同時要注意的是為了確保供應鏈的穩定性，那么就要確保企業能夠分享到更多的利潤。所以供應鏈戰略成本管理目標是追求供應鏈利潤和產品價值的最大化。

四、結束語

我們可以將上個世紀的企業管理稱作是成長管理，這個世紀的企業管理稱作是成本管理。而成本管理是打破了以往的企業邊界，從企業內部走向企業外部的。供應鏈戰略成本管理仍然任重路遠，如何建立一個完善的供應鏈戰略成本管理體系，是企業發展的重要問題，也是經濟發展的重要問題。

參考文獻：

[1]韓萌.基于供應鏈的跨組織戰略成本管理方法體系構建[J].財會研究，2007

第7篇：工程管理戰略范文

1、國外大石油石化公司的低成本戰略

1.1、通過兼并、聯合降低生產和運營成本

大規模兼并、聯合并在此基礎上實現生產要素的優化配置和合理組合，從而產生互補、協同效應，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業務上的互補性和協同效應可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產的經濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網絡，每年又可產生約10億美元的協同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，產生了世界上最大的石油公司。根據其1999年12月公布的數據，兩者合并每年產生協同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網絡一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產生的協同效應將為其在2001年、2002年分別增加營業利潤約3億美元和4.6億美元，在財務、經營運作和資金使用上的協同效應還將增加約1.8～3.5億美元的營業利潤。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯合碳化物公司，合并后第一年將產生2.5億美元的協同效益，第二年為5.0億美元。

由此可見，大公司之間的兼并、聯合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經濟效益，擴大規模，提高競爭力。

1.2、通過資產結構調整和置換降低經營成本

進行資產的置換和優化升級，強化核心優勢業務，精簡非核心業務，是國外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。

殼牌集團在上游的低成本戰略措施是通過資產置換實現重點區域連片開發，提高經濟規模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的BlackBayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執安州北部的油氣資產。兩者在密執安的上游資產非常接近，這一收購使殼牌在該地區實現了連片開發，降低了生產成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產油田（近1/4的原油產能）出售給Apache公司，使其勘探開發業務集中在大規模、低成本和具有長遠意義的油氣田，實現了資產的升級。1999年6月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業來降低操作成本。殼牌集團就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產公司-Altura能源有限公司，減少了重復基礎設施，提高了經濟規模，降低了操作成本。

殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業務重組，目的是將保留業務的運用資本回報率從12%提高到15%.殼牌化學公司把核心業務定位在裂解產品、石油化工基礎原料和大宗聚合物，出售大約40%的業務，只保留21種化學品業務中的13種。這次調整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產引起裁員3500人，保留業務將進一步裁減1000人。

通過結構調整，實現資產的升級換代，提高經營效率，是國外石油石化公司降低經營成本的有效措施，也是保持較高運用資本回報率的有效途徑。

1.3、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用

以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科取消了“中層”生產公司級管理層，使公司成為“一級法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科節省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期間，對全球范圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其美國的上下游業務、歐洲煉油業務及油調和廠進行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。

減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。

1.4、通過加強資金管理和優化投資結構減少財務成本和投資費用

國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

埃克森公司一直保持著良好的資金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優化選擇。“3A”級信用等級使得埃克森公司可以取得低息貸款，這在一定程度上降低了財務成本。雪佛龍公司由于注重投資項目的管理，與1991年相比節省成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發現成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通過優化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用

在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。

1.5.1、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位

在煉油與油品銷售領域實行區域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。

殼牌集團1998年將其在美國煉油與油品銷售領域的業務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局[來源:

，提高了殼牌集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協同效應，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應和海上運輸的效率，降低了采購成本，2000年前每年可節省成本約8000萬美元，在非經營領域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業每年為美孚節省大約5億美元的投資，1998年產生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。

1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本

在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業務集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區的20家加油站；1993年將其在美國鄰大西洋地區中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達東南部的加油站進行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛普的煉廠，降低了油品的運輸成本。

1.5.3、實行加油站規模大型化和服務多元化

在煉油業利潤持續低迷的情況下，油品銷售領域實行加油站規模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本，提高經濟效益的另一主要做法。

1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數國外石油公司的加油站數量幾乎都在減少，而規模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內的加油站數量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龍在1989年到1998年的10年間，公司投資建設的加油站的數量從3000多家減少到1637家，但規模卻增加了將近50%.

加油站服務的多元化是國外大石油公司油品銷售領域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的設計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務等服務。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國內加油站總數的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%.

1.6、通過裝置大型化、煉化一體化、節能降耗等降低生產操作成本

實行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優化原料配置，共用服務基礎設施，汽電聯產，節能降耗，強化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術改造，使之適應各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產裝置的建設、操作和運營方面降低成本的主要做法。

1.6.1、裝置規模的大型化

裝置規模的大型化是煉油與石化工業降低成本的重要措施之一。據測算，12Mt/a的煉廠比6Mt/a的煉廠，單位投資節約25%，生產費用節約12%～15%，占地和消耗材料也隨之減少。國際著名咨詢機構美國斯坦福研究所對乙烯裝置的調查表明：以750kt/a產能成本為100%計，產能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，產能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.從投資的角度看，據文獻報道，乙烯規模由250kt/a增加到500kt/a，后者規模是前者的2倍，但投資僅為前者的1.74倍；規模由250kt/a增加到750kt/a，后者規模是前者的3倍，但投資只是前者的2.46倍。

世界主要石油公司煉廠的規模都比較大，根據1998年的數據，埃克森煉廠平均規模為7760kt/a，美孚為9010kt/a，BP為8040kt/a，阿莫科為10100kt/a.世界上具有競爭優勢的乙烯經濟規模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世紀將達到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國得州阿瑟港建設世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達816kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建設的乙烯裝置大多為800kt/a的規模。

此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴能也是近年來乙烯工業降低成本的主要做法之一。據估計，從1993年到2000年，僅美國通過脫瓶頸擴能增加的乙烯生產能力就達約1600kt/a.

1.6.2、煉化一體化

煉化一體化可產生巨大的協同作用，能將煉廠進料的25%以上轉化為更高價值的石油化工產品，可提高聯合企業回報率2～5個百分點。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯合企業通過一體化每年可以獲得5000萬美元以上的協同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產生每年6000萬美元以上的協同效益。煉化一體化還可以產生重大的成本優勢，即①設施共享降低了存儲和裝運成本；②服務和公用工程共享；③免除了中介商交易的費用；④具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應來源和副產物出路。

總的看，煉化一體化是一個既能改善煉廠經營，又能改進石化裝置經營的降低成本、提高經濟效益的有效方法。

1.6.3、汽電聯產、節能降耗

國外石油公司在下游降低成本的另一個做法是發展汽電聯產。實行汽電聯產可以實現節能降耗、廢熱利用，還有環保上的優勢。

埃克森公司的煉廠和石化廠通過汽電聯產減少了大約30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞魯日建設了一套150MW的聯合發電裝置，減少了電力的外購。目前，埃克森公司在世界范圍內聯合發電裝置的總容量已經達到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補充，發電330MW，投資約2億美元，33%電力自用，其余外銷，可供4.5萬個家庭用電。

1.6.4、加強裝置運作管理降低操作成本

提高開工率，延長檢修周期可最大限度使現有資產發揮作用，減少檢修費用和開停車損失，降低生產成本。

國外主要石油公司煉廠的開工率幾乎都在90%以上，如埃克森近年煉廠的開工率達89%，殼牌和BP煉廠的開工率更達到了98.4%，個別年份甚至超過了100%.對美國魯姆斯公司設計的乙烯裝置的調查表明，其開工率普遍超過95%，有些甚至超過99%；裝置運轉周期達到3年，甚至5年。埃克森公司在改善裝置可靠性和維修方面的努力使埃克森公司每年節省大約1.5億美元的操作費用。

1.6.5、加強提高裝置靈活性和適應能力的改造

國外石油石化公司為適應原料價格和副產品需求的變化，普遍注重提高煉油和乙烯裝置進料的靈活性。

BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龍化學公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統，可適應各種乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設了一套2000kt/a的焦化裝置，以適應加工來自墨西哥的重油。

1.7、通過技術創新降本增效

科技進步是世界石油石化工業發展最持久、最根本的動力。

在油氣勘探開發領域，由于有了三維地震技術、水平鉆井技術、深水鉆井技術、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術進步，西方國家每口鉆井增加的儲量從1986年的不到2000桶上升到現在的8000桶。三維地震技術可提高地質構造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井數。水平鉆井技術提高了采油率，使油氣田開發所需的探井數減少50%以上，并使過去沒有商業價值的開采變得經濟可行，還提高了油井的產量。深水鉆井技術使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發費用平均約為4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田為10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投產的油田的生產成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術進步使發達國家大石油公司原油平均勘探開發成本下降60%，而探明儲量則比10年前增加了60%.

在煉油和石油化工領域，技術進步是降低生產成本、提高產品競爭力的關鍵。如德國拜耳公司近年開發的氣相法聚丁二烯生產技術可使生產成本降低25%，單線生產能力可達90～120kt/a.美孚和凱洛格公司聯合開發的AtomaxTM噴嘴用于RFCC工藝，可使汽油產率增加5%（體積百分數），轉化率增加4%（體積百分數）以上。在有機原料生產領域，優化生產技術路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環球公司開發出可適應多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設計方案。布朗路特公司開發了低成本的ALCET乙烯技術。環氧丙烷生產技術淘汰了老的氯醇法，改用技術先進的環氧丙烷-苯乙烯、環氧丙烷-叔丁醇工藝等聯產技術等。

國外石油石化公司對成本最低化的長期不懈努力使其對技術進步和技術創新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業上采用LRFD（負載阻力系數設計）技術，僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費用。美孚公司開發了海上LNG加工技術，減少了向陸地運輸以及陸上加工廠建設的費用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監視系統，用電子傳感器監視煉廠中的關鍵設備，預先消除問題隱患，延長了設備的壽命和運行時間。

值得指出的是，隨著20世紀90年代全球信息技術的高速發展，信息技術在石油化工領域的應用日趨深入、廣泛，石油石化工業已經跨入信息集成時代。總的趨勢是依托網絡化實現石化生產過程和經營過程中各環節的集中計劃、監控、管理和協調，依托模型化對生產過程和經營過程以及戰略決策進行模擬和調整，使之集成化和科學化。這對石油石化生產經營決策的科學化、工藝生產和經營運作的合理化、生產要素的優化配置都已經、正在和將要產生重大的影響，因而也已成為國外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應用計算機技術，重點推廣普及夾點分析技術，進行工藝綜合、優化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點分析，總能耗降低4.3%，投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進的煉廠之一，其能耗比歐洲標準煉廠低一半。意大利埃尼集團的阿吉普公司較早提出了以數據模型為核心的煉廠信息集成系統方案，并從1983年起在下屬7個煉廠中的4個進行實施，經濟效果顯著。

2、幾點啟示

綜上所述，國外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個長期的、永無止境的不懈的追求過程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國內外不少學者已將其提高到戰略的高度去認識，稱之為“低成本戰略”。

2.1、國外的“低成本戰略”同樣適用于我國石化企業

國外石油石化公司的產業結構、產品結構及企業組織形態大致與國內相近，國際石化業的特征也與國內石化業基本相仿，因此國外大石油石化公司在實施低成本戰略方面的經驗做法原則上也適用于我國石化企業。目前，我國國有企業的改革正處在攻堅階段，借鑒國外石油石化公司的經驗與做法，對于我們完成十五大四中全會制定的國有企業改革的目標，對于石油石化企業的扭虧脫困有很大的啟發性。尤其是我國面臨著行將加入WTO的挑戰，國內石油石化企業在經營體制與運行機制上急需全面改革，因此借鑒國外同行降低成本行之有效的經驗、做法，對于我國石油石化企業提高國際競爭力顯得非常重要。全方位實施“低成本戰略”，應該成為今后我國石油石化產業發展的一項基本戰略。

2.2、摒棄舊觀念，換之以全新的“低成本戰略”思想

國內大多數企業及其經營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財務費用、人工成本、生產成本等狹小的范圍，而國外石油石化公司的“低成本戰略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項復雜的系統工程，滲透到了其經營運作的方方面面和各個領域。石油石化工業是我國的支柱產業，產業關連度大，影響國民經濟的范圍廣、程度深，并且是技術和資金密集型產業，因此我國石油石化企業應更新觀念，根據國情全面實施“低成本戰略”。

2.3、“低成本戰略”是解決我國石油石化企業存在問題的良策之一

由于長期粗放經營和種種歷史原因，我國石化工業與發達國家先進水平相比存在著裝置規模小、產業集中度低、布局不盡合理、人員過多、勞動生產率低、物耗能耗偏高、管理費用高、效益低下等問題。以乙烯裝置為例，世界上裂解裝置具有競爭力優勢的經濟規模90年代為600kt/a，21世紀初將達到800～900kt/a；而我國目前最大規模僅為450kt/a，平均規模為230kt/a.從煉廠情況看，世界平均煉廠規模為5430kt/a，而我國平均規模只有3370kt/a.我國原油成本也明顯高于國外原油。因此，實施“低成本戰略”，無疑是解決我國石油石化企業存在問題的良策之一。

2.4、我國石化工業成本戰略的內容建議

根據國外經驗，結合我國國情，建議我國石化工業成本戰略為：強化管理，減員增效，降低人工成本和管理費用、財務費用；發展規模經濟，建立一批千萬噸級煉廠和百萬噸級乙烯裝置，實行煉化一體化，提高石化企業的集中度，推行集中供暖供電供汽，共用公用工程；加大技改力度，加快老企業技術改造，消除瓶頸制約，提高原油深加工能力，提高中間體和石化產物的綜合利用程度，提高裝置開工率，延長檢修周期，開發和推廣節能技術；優化投資結構、調整投資方向，走“低投入，高產出，適時投入，快速產出”的集約投資發展之路；依靠科技進步，降低油氣成本，降低煉油和石化生產成本；通過市場營銷戰略的實施和推行，大大降低流通領域的費用，降低銷售成本；強化資產經營，適時進行兼并聯合，關停并轉一批小煉廠，盤活國有資產存量，節約開支，突出核心優勢業務，提高競爭力。

第8篇：工程管理戰略范文

主題詞：汽車；成本管理創新

在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔任要職，以成本管理創新為手段，以低成本為基礎，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車市場的，入世的未來幾年，汽車工業充滿了機遇和挑戰，將受到全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車企業與世界汽車巨頭之間無法回避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業的必然選擇。

1、入世后我國汽車工業面臨國外汽車企業的挑戰

1.1、國外汽車企業以低成本為基礎進行價格競爭

國外汽車企業進入新興市場一貫以成本戰略為基礎，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰略的效果看，低價格可以使一個企業在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。

在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業在我國入世后，已開始重視對適應我國市場的型轎車的開發與研制。近期，日本汽車企業推出了9個品種20余種型號的經濟型轎車，售價均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經濟型速度之星”和“經濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規劃》中要開發的經濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業企業帶來不可估量的沖擊。

1.2、中外汽車企業的成本比較

將中外汽車企業的成本做一比較，我國汽車企業則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發點，創造了“JIT生產方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。

隨著日本三大汽車企業紛紛采用“JIT生產方式”，日本汽車企業的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

從我國情況看，我國汽車企業的成本也在呈現緩慢下降態勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產品——“桑塔納”的生產能力利用率達到71％、年產量達到22萬輛所產生的規模經濟；其次，價格較高、含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業集團的銷售成本的降低也發揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內外轎車價格逐漸趨向一致，會導致上汽銷售成本率的提高。

雖然我國汽車企業的成本呈現緩慢降低態勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數十種車型，絕大多數是引進或仿制國外20世紀80年代的產品，需要向合作方支付大額的技術轉讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產線的技術和產品已成熟定型，但生產批量未達規模經濟點，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車企業的銷售成本率提高。

2、我國汽車自身存在的和機遇

2.1、問題

2.1.1、生產能力普遍開工不足

我國汽車在設計產量上均達到了汽車組裝線的規模產量，但實際產量普遍未能達到規模經濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產各種汽車300萬輛（轎車年產120萬輛）的生產能力，但2000年全年只生產各種汽車206萬輛，占生產能力的68.6％。轎車產量達60萬輛，為生產能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產能力利用情況。

從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風神龍生產能力利用率僅為30％左右。生產能力利用率的嚴重不飽滿，直接導致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業實際生產量未能達到規模經濟，也導致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業形成了“需求不足市場容量小企業規模小不經濟、成本高價位高需求不足”的惡性循環。

汽車工業是規模經濟顯著行業，對生產成本最大的是生產批量，若產量達到設計年生產綱領，產品價格下調是必然的趨勢。，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產企業達到年產轎車100萬輛的規模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業的。

英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產線長期平均成本所做的結果表明：1條汽車生產線的最小、最佳規模是年產6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業應從實際出發，先使單條汽車生產線達到最小最佳規模（年產6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經濟規模的生產線，擴大生產量來達到生產線經濟規模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產100萬輛的企業經濟規模。

2.1.2、企業管理技術落后

我國的管理技術落后首先表現在我國企業本身的管理基礎較弱，多數企業是由國有企業通過重組、參股或控股方式發展起來的，管理層大多來自計劃經濟結構的國有企業，較大部分缺少企業管理素質。

地方政府過多的行政干預，也在很大程度上束縛了企業獨立自主的管理能力的發揮。我國汽車企業面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業進行保護，對外地汽車進入本地市場設定了各種各樣的壁壘。這不但導致汽車企業進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當地汽車企業提高自身管理創新能力的主動性。

2.2、機遇

我國汽車工業《“十五”規劃》提出，要“加大汽車工業戰略重組力度，以一汽、東風、上汽集團為基礎，培養2—3家具有較強國際競爭力的大型企業集團。”以此為契機，可改變我國汽車工業各自為戰、缺乏宏觀調控，以企業和地方的局部利益而犧牲全局利益的現狀，拉開汽車工業大重組的序幕，使企業上規模、上效益。

我國汽車工業《“十五”規劃》中還提出了“在5年內重點發展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內先進水平的經濟轎車”的宏偉目標。我國汽車工業企業現已具備研制低價位經濟轎車的能力，因此，對國內汽車企業來說，這是一個巨大的市場機遇。

3、引進先進的管理技術，實現成本管理創新

3.1、變革成本管理思想實施成本戰略

成本戰略有別于傳統的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術、借助有利的原材料購進渠道及利用規模經濟的特性來進行操作，從而達到在同業中成本最低，以低于同業競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰略。

建立低成本地位，使企業在確定行業產品的最低價格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會獲得超額的利潤。

成本戰略要通過市場調查，確定消費者需要的產品特性，進而設立該產品的目標成本。目標成本預先限定產品成本的最高限額，規定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。

成本戰略將改變成本的立足點，將其從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構思和設計階段；從業務鏈的下游轉移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要發生的產品成本進行虛擬核算，可以使開發新產品的成本大大降低。

成本戰略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發設計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷售價格—目標利潤。目標成本是允許的最高成本額。

期望銷售價格可在與同業競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業類似產品擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業自身銷售物流系統是否完善（銷售人員的熟練程度）和商品戰略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業的經營觀念、經營方針和經營戰略出發，還要考慮到企業的長期投資計劃、開發計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素。

3.2、提高勞動增值率

更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產浪費可分為以下7種。

a.生產過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產品的積壓，增加和產生挪動或堆放產品的工作；

b.窩工造成的浪費；

c.搬運環節上的浪費；

d.加工本身的浪費；

e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；

f.操作上的浪費；

g.制成次品的浪費。

在小批量、多品種混合生產的情況下，由于生產次數改變多，使生產浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調試時間，隨時根據生產需要切換調試設備，以適應后工序的生產指示或客戶的需求，做到生產中各工序的現實需求與產品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應配合生產批量的縮小而力求縮小，其理想狀態是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產線”與“多功能工人”相結合的生產方式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產效率。

3.3、增加勞動附加值

成本戰略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。

任何車間的生產勞動都可如圖2一樣劃分，將現場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產品質量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。

3.4、降低材料采購成本

降低材料采購成本取決于采購上的創新，導入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產品材料費用一般占售價的35％—60％，是產品成本中最直接、最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產品逐一認真核對數據。

在材料采購、產品配套零部件采購中，應導入市場競爭機制，企業所有的采購業務，包括生產產品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服務以及維修等），都應該歸口采購部門統一采購。

采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產配套零件則盡可能組成系統或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。

在供應商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質量標準體系，給供應商打分，選擇合格的供應商。按市場競爭的可取得成本控制范圍內合理的較低的配套價格。根據上海通用公司實踐統計，選擇幾家合格的供應商經過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、產量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調整供應價格。我國加入WTO后，隨著關稅稅率的降低，汽車企業還可利用WWP、GPS全球采購系統，在世界范圍內獲得質量同等、價格更低的零部件，使汽車產品在成本上有競爭優勢。

1、汽車技術中心。中國汽車年鑒，1999，2000，2001

2、國汽車技術研究中心。汽車情報，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）

第9篇：工程管理戰略范文

關鍵詞：低成本競爭戰略 營銷成本 目標成本 履約成本

一、低成本競爭戰略的含義

公司的經營戰略也稱競爭性戰略，主要有低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。低成本戰略是指企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。包含簡化產品型，改進設計型，材料節約型，人工費降低型，生產創新型及自動化型低成本戰略。

二、低成本戰略是施工企業重要經營戰略

目前受國家宏觀經濟環境約束，施工行業面臨競爭激烈、微利、行業準入難度低、訂單簽訂難度大，低價中標是招標方選擇簽約單位的重要標準，低價中標已為不爭的事實。

但是，我國工程項目管理長期以來實施“粗放式”管理，這種管理方式導致施工方缺少相應的預算，目標成本欠缺，發現虧損后不能及時糾偏；成本管理脫節，施工過程浪費嚴重；因盲目追求工程進度，在決策中忽視工程成本，造成項目施工成本加大等弊病；使企業的利潤率降低，競爭能力下降。施工企業要實現生存、發展，在行業競爭中處于領先地位，要在眾多的競爭對手中獲取訂單并實現企業的戰略目標，低成本管理是企業重要的生存和發展手段，也是眾多施工企業選擇的經營戰略。

三、項目營銷成本管理

應當建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定項目目標成本。投標階段主要是進行成本預測和成本測算，確定投標報價。在低成本競爭下，特別應重視投標階段成本要素分析，做好投標策劃，根據不同類型的項目，采取不同的報價措施，避免因投標成本把控不真實而出現的廢標、或中標后合同虧損，降低合同風險。首先，要對招標文件的范圍認真理解，對投標產品的成本要素進行分析，結合本公司公司產品成本，做到知己知彼，制定出恰當的投標策劃。第二，了解當地資源、現場情況，摸清當地類似項目的成本、競爭對手的成本情況；然后要將報價成本與現場測算成本進行對比，測算評估出項目的預計效益；最后通過施工方案的優化，科學設定項目目標成本管理體系。第三，在資金策劃方面，按投標文件的規定，結合公司的實際情況，對項目資金投入、產出、資金溢缺、資金成本、資金保障方案進行預測，為項目投標決策提供支持。

四、目標成本管理

項目中標后，根據施工圖、合同、中標通知書及其他資料等編制項目施工圖預算控制金額，確定合理的利潤和項目的目標成本，為項目的履約成本控制提供依據。訂單確定后，按訂單的特點、結合公司資源，確定項目的經營方式，組織設置項目經理部，并與項目經理部簽訂項目管理責任書，落實目標成本責任明確責、權、利；建立由項目經理牽頭，施工、技術、安全、經營等共同保障的成本管理組織體系，項目經理部是成本控制中心，項目經理是成本控制和合同履約的主要責任人。

五、實際成本管控

低成本競爭戰略，要求企業必須加強成本管理，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標成本嵌入工程項目的分包成本、材料采購成本、施工組織設計優化、項目資金管理、項目費用管理、稅收籌劃管理等各個控制環節和控制流程中。首先，公司的各職能部門協調配合，根據工程項目的特點，選擇適合的經營承包模式，對項目進行整體策劃；根據不同的經營承包模式，策劃側重點不同；第二，以優化設計、技術管理、質量管理降低成本，搞好施工組織，保障項目成本控制的過程管理。①應當根據工程特點和現場平面情況，以及當地的氣候地質條件，合理安排施工的先后順序，做到前后工序穿插的有序銜接，縮短施工工期，最終降低人工、機械、周轉材料租賃費用，同時也降低項目管理的間接費；②應當做好施工準備工作，對周轉材料、施工機具、勞動力等選擇合適的時機進場，既要保證施工進度，又不能造成資源積壓和浪費；③應當對工程需要的主材、設備等大宗物資，根據工進度情況和價格走勢，確定進場時間和每批數量，兼顧施工進度和經濟效益兩方面；④應當保證合同履約，杜絕合同違約處罰；⑤應處理好與業主、總承包單位、監理以及政府職能部門的關系，建立良好的關系合作關系提高工作效率；⑥在項目收尾、結算階段，提前準備好工程交工資料，及時編制結算資料。第三，加強材料管理。項目成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費，不同類型項目，其成本構成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之間，因此在履約過程中必須加強材料管理。主要應強化材料計劃管理；嚴格合同管理，物資采購合同中的重要條款必須清楚明確；加強材料的收、發、存管理；加強材料物資的盤點管理工作，保證材料物資的安全。第四，做好項目成本分析工作，以預算目標成本為依據，對實際發生的人工費用、材料費用、項目間接費用進行對比分析，若出現偏差，查找原因，消除偏差，控制目標成本。

六、項目后評價

項目終結后應當根據與項目部簽訂的責任書對項目實施兌現考核；對項目部各項指標完成情況與策劃指標進行對比分析，總結項目取得的成績、成本管理中存在的不足及問題，提出成本改進的意見和建議，并運用到下次項目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企業的核心競爭力。

總之，施工企業要生存和發展，在行業競爭中處于領先地位，實施低成本管理是企業重要的生存和發展手段。企業只有通過成本管控手段，切實降低項目的投標成本，才能取得訂單，承接訂單后將實際成本控制在目標成本內，才能保證項目收益。因此，我們必須樹立新的成本管理理念，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標成本嵌入工程項目的各個控制環節和控制流程中降低項目成本，實現企業的戰略目標。

參考文獻：

[1]《2013年高級會計師考試實務》

[2]胡玉鳳 2013 物流科技第7期《低成本與戰略成本管理對策研究 》

[3]《施工企業市場營銷策略探討》