財務為公司創造的價值精選(九篇)

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第1篇：財務為公司創造的價值范文

康可持續發展。

財務總監是現代企業中最重要，最具價值的頂尖管理職位之一，他們掌握著企業神經系統（財務信息）和血液系統（現金資源），是公司資源的價值管理者。財務總監面臨著重要的戰略轉型：其工作重心由基礎的財務管理，轉向為公司決策提供支持和參與公司戰略的制定；為適應這種戰略轉型，在新形勢下，財務總監在現代化企業管理中應如何定位，本人就此相關問題談一些粗淺的看法，與大家商榷。 一、財務總監的角色定位

財務總監，又稱CFO（英文Chief Financial Officer 的縮寫，直譯為首席財務官），是指公司高層中主管財務的領導，在我國，稱為總會計師、財務負責人、財務部長或財務經理，目前財務總監稱謂在我國公司制企業中在擴大使用。從國際先進現代企業集團公司管理中可知，財務總監的角色已經由過去的賬房先生、守財人變成了企業團隊中的管理者、領導者，其在企業中的角色定位可概括為如下六個方面：

企業戰略計劃管理者。要將企業戰略與價值最大化的目標結合起來，制定、建議并監督實施企業財務戰略，以支持公司推行其經營戰略，確保財務戰略給以企業戰略計劃最大的支持和一致性。

企業價值管理者。財務總監的職責是將價值與財務管理融為一體，成為溝通部門主管的戰略經營重點，是公司投資者財務要求的橋梁。CFO被要求全過程地參與公司價值創造戰略的制定，并與CEO一起，全方位帶動企業資產價值保值、增值管理能力，實現企業價值最大化。

流程系統管理者。財務總監負責實施與公司戰略計劃相配套的價值管理系統和流程管理策略，確保管理流程系統健康、正常運行。

業績評價管理者。處理與公司有關各方的利益關系，為各部門業績考核評價提供基礎數據，為績效考核提供財務支持，從價值角度評價各部門工作業績效果。

企業控制管理者。發揮卓越的能力，集戰略管理控制能力、價值管理控制能力和業績管理控制能力于一身，運用預算管理控制收入、成本，實現目標利潤。

規范會計核算管理者。財務總監應精通國家頒布的會計準則，對本單位規范會計核算負有領導責任；對于會計報告負有解釋、說明的責任；對董事會負有報告財務狀況的責任。

二、理財觀念的定位

財務總監參與公司戰略制定和為公司決策提供支持，財務理念定位主要集中在這樣幾個方面：

強調現金流在公司戰略管理中的重要地位。已有大量的證據顯示，股價與其現金流量之間卻存在著顯著的高度相關性。據一項研究顯示，股價變動與資本現金回報率的相關度則是0.77，有人甚至提出“現金流量至尊”之理念。許多跨國公司將其經營重心轉向那些所帶來的現金流量回報超過其資本成本的投資組合，現金流量的投資回報已經成為與股東財富或公司價值密切相關的新概念，并已成為公司發展戰略和財務戰略的戰略規劃融合點。

將資源有效配置的觀念貫穿于戰略管理和經營管理的全過程。為了使公司的發展戰略按照不斷增加企業價值最大化的目標去設計，并且將這一設計要求在日常的經營管理中得到落實，最好的方法莫過于將有效配置資源的觀念體現于戰略管理和經營管理的整個過程，因為資源的有效配置無疑是增加企業價值的源泉。近幾年的跨國購并浪潮顯示，企業購并動機不再是單純地追求短期高額利潤，而是站在戰略高度，在更大的經濟規模基礎上配置資源，開拓市場，更新技術，實現技術和資本密集產業的升級，以求能夠持續不斷地為企業創造新財富。在成本管理方面，近10多年的經驗表明，隨著以直接人工和間接費用為基礎的傳統的制造成本制度逐步退出歷史舞臺，注重資源配置的、以作業基礎管理技術為核心的成本控制系統，將成為跨世紀的成本管理之主流。成功的財務總監已經清楚地意識到，將資源配置與每一項作業的成本動因緊密聯系起來，毋庸置疑地為增加企業價值開辟了新的空間。

建立適應戰略管理需要的財務支持系統。隨著財務總監不斷介入企業發展戰略的設計過程，公司的財務管理也將因此而發生重大變革。這主要表現在，由于財務管理的工作重心逐步向戰略管理方面傾斜，因此必須建立適應戰略管理需要的、以戰略管理為導向的財務支持系統。這個財務支持系統不僅為企業建立了新的財務理念和財務運作方式，更重要的是，它還能幫助那些有進取心的、有所作為的財務總監不斷地去思考這樣一些問題：怎樣通過建立一流的財務支持系統以適應公司的戰略管理，提高公司的管理水平？怎樣從戰略發展的角度，去制定宏偉的財務規劃？怎樣促使自己在制定財務戰略、增加股東財富中發揮重要的作用，并且使這一作用的發揮通過投資管理和預算控制不斷得到加強？怎樣將被動的財務監控理念轉變成為預先的積極干預與滲透？怎樣建立一個合理的財務支持系統，以協調、規范不同企業的財務活動和財務流程，引導企業兼并或集團組建？

樹立價值創造新理念。如前所述，確保公司內部每一個層面的決策過程都與企業價值最大化的原則相吻合，是一流財務總監必須具備的技能。從成功的經驗來看，當企業價值最大化成為公司追求的目標之后，以價值為基礎的管理已經成為財務總監必須具備的財務理念。因為自由現金流量、風險和時間的調整與分析，可以促使公司的財務管理從短期的利潤視角到長期的價值創造之觀念更新；可以引導公司管理當局直接面向股東，從而對整個公司的財務支持系統之運作產生了深刻的影響。其關鍵之處在于：它能夠幫助人們清晰地把握價值動因，即股東財富價值=公司價值―負債，而公司價值=未來自由現金流量×加權平均資本成本貼現率；發現價值增減之動因；形成以價值為基礎的財務管理模型。

從增量評估轉變到以價值為基礎的戰略評價；從追求單一的利潤目標轉變到與股東財富價值和公司價值有關的每一價值動因的目標；從對傳統的職能結構進行管理轉變為以價值為中心進行管理；促使會計工作從提供歷史成本的信息轉變為提供價值預測的報告。

三、財務總監的素質與能力定位

21世紀財務總監的綜合素質，從總體上看，應具有優秀的品德，高尚的人格，面向風云變換的世界市場，具有戰略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠矚的謀略和敏銳的洞察力、準確的判斷力，善于抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題，力求做到“運籌帷幄之中”，促進整個企業不失時機地“決勝千里之外”。素質、能力定位應概括以下幾方面：

優秀的品德，高尚的人格。由于財務總監身居要職，而且掌管財經大權，如果有什么歹心的話，會造成重大損失。不要以為有良好的監管制度就可以安枕無憂，畢竟能勝任財務總監一職，財務水平一定有過人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作為考核的重要因素，一定會后悔， “德勝才為之君子”。要以“誠信”為職業生命，在誠信中走向職業化，恪盡職守，客觀公正；始終能夠把握金錢在人生中的正確位置，廉潔自律，不謀私利，不為各種世俗的利害、得失所困惑，不斷加強自我修養，努力實現“寧靜以致遠，淡泊以明志”。

廣博的知識結構。財務總監不僅要管理獨立的會計系統，還要全面、全過程地參與企業管理。因此，財務總監不僅應該是會計、財務、審計等領域的專業高手，還應該有一定的法律知識、評估知識、電腦知識、理財知識和管理知識，具有較深刻的行業管理知識，努力做到“學貫古今，兼融中外”，重視跨學科與多學科的應用知識，使之成為學術視野寬廣，全面發展的開放性人才。只有開放性人才，才能思路開闊、思想活躍，感悟能力強，才能成為新事物敏銳的開拓者或接受者，從而提高思維的創造能力，不斷取得創造性的豐碩成果。

㈢專業知識素質能力。專業知識素質能力是財務總監的核心價值能力，“2004中國CFO年度人物”評選委員會副主任、原財政部部長助理馮淑萍女士在接受記者采訪時表示，職業的CFO必須具備十多項專業技能，如戰略管理、公司治理、財務戰略、財務報告、成本管理、風險管理、購并與重組、稅收籌劃、價值管理與全面預算、審計與內部控制、財務分析與預測、財務信息系統與ERP、經管責任與資產管理等，這也是CFO與傳統財務經理的本質區別，具體體現為：

具備分析判斷能力和戰略決策組織能力。表現為以下幾方面：

對國際經濟、宏觀政策、產業發展、金融市場敏銳的嗅覺和分析判斷能力；具備價值增值設計能力。財務總監應成為價值工程師，應該具備戰略性的思維，善于利用財務分析技術，對市場、生產、銷售等多方面進行專業判斷和客觀決策，實現價值最大化的效果。

具備專業權威能力和組織控制能力。借助于管理價值工具和制度體系，落實董事會的決議，確保戰略執行，為實現價值目標和風險控制，CFO要按照既定的財務計劃目標和確定的標準對企業財務活動進行監督、檢查，發現偏差，找出原因，采取措施，以確保財務目標和企業價值的實現。

敏感的數字與計算能力。CFO行使職責的基本媒介都是“各種數據”、“各類報表”，所以CFO必須具備靈敏的數學計算分析和數字的反映能力、判斷力，用“數據說話”，使企業在“數據”中成長是CFO的職業特征，對數據的敏感是其基本的職業素養。

良好的溝通技巧與團隊合作精神。良好的溝通技巧，包括對人的管理，同公司內及公司外的不同人如投資者、市場、股東、客戶打交道的能力，以及要保持與公司所在地的政府、稅務、工商、金融等方方面面的良好溝通關系，同公司內的業務、技術、人力、信息等部門協作，共同制定良好的業務流程，保持公司的高效運轉，實現企業價值最大化。在與CEO的配合上，體現為戰略合作關系，扮演著CEO實施企業戰略時專業支持者的角色。主要體現在制定和評估戰略目標時，提供專業觀點；在達成目標的過程中組合與配置財務資源，并實施有效的財務控制和風險防范措施，最終實現企業共同目標。

具有善于學習和創新能力。知識經濟的到來，使全世界進入了一個知識爆炸的時代，知識、理論、方法、技術都在飛速發展，知識更新周期越來越短。國外有人統計，一個學生在校獲得的知識5%―10%是將來必須的，而90%―95%的知識是在工作以后的不斷學習中獲得。因此，現代科技知識和信息日益激增，新的財務管理理念和理財方法層出不窮，會計準則的日益更新和國際化，都迫使財務總監們要去不斷學習。我國進入市場經濟以后，每天都有發生新的變化，一些新的事物在不斷的涌現，交易的手段非常多，這是不以人的意志為轉移的，沒有辦法只能學習，善于學習”。21世紀財務總監只有樹立終身學習的理念，才能以不變應萬變，適應市場經濟的生存與發展。

第2篇：財務為公司創造的價值范文

關鍵詞科學發展觀財務管理目標社會價值

1科學發展觀的內涵

全面、協調、可持續發展是科學發展觀的基本內容，它是一個相互聯系的有機整體。全面是指各個方面都要發展，要以經濟建設為中心，推進經濟、政治、文化建設，實現經濟發展和社會全面進步；協調是指各個方面的發展和發展的各個方面都要相互適應，要堅持“五個統籌”，推進生產力和生產關系、經濟基礎和上層建筑相協調，推進經濟、政治、文化建設的各個環節、各個方面相協調；可持續是指發展必須保持持久性和承續性，要促進人與自然的和諧，實現經濟發展和人口、資源、環境相協調，堅持走生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路，保證一代接一代地永續發展。

實現全面、協調、可持續發展，就要正確處理速度與結構、質量、效益的關系。既要保持較快的增長速度，又要改善、優化結構，提升增長質量、提高增長效益，實現速度和結構、質量、效益相統一，也要正確處理經濟社會和人口、資源、環境的關系。

2傳統的財務管理目標

目標是系統所希望實現的結果。根據不同的系統所要解決和研究的問題可以確定相應的目標。財務目標是企業進行財務管理所要達到的目的，是評價企業財務活動是否合理的標準。

財務目標一般具有以下特點：

2.1相對穩定性

財務目標在一定時期或特定條件下，財務管理的目標是保持相對穩定的。必須把不同時期的經濟形勢、外界環境的變化與財務管理的內在規律結合起來，適時提出并堅定不移地抓住企業財務管理的基本目標。

2.2多元性

財務目標的多元性是指財務目標不是單一的，而是適應多因素變化的綜合目標群，要以主導目標為中心，協調各目標之間的矛盾。

2.3層次性

按財務管理內容的層次，可把財務目標劃分成由整體目標、分部目標和具體目標構成的層次體系，以整體目標為中心，做好各項具體工作。

從根本上說，社會主義企業財務管理的目標是通過企業的生產經營活動創造出更多的財富，最大限度地滿足全體人民物質和文化生活的需要。但是，由于國家不同時期的經濟政策不同，在體現上述根本目標的同時又有不同的表現形式。

傳統的財務管理目標代表觀點有：

2.3.1銷售額最大化目標

廠商所追求的是銷售額最大化。其理由是，經理階層的工資和其他報酬與銷售額的相關程度大于與利潤額的相關程度。銀行和其他金融機構密切注視的是企業的銷售額，只要企業銷售額擴大并繼續增加，銀行就樂意向企業提供貸款和服務。如果銷售額下降，市場份額降低，就會削弱自己的競爭地位以及與對手討價還價的能力。

2.3.2利潤最大化

有觀點認為，利潤代表了企業新創造的財富,利潤越多,則越近企業目標。假定在企業投資預期收益確定的情況下，財務管理追求企業利潤最大化。

該觀點的缺陷：①它不能區分不同時期的報酬，沒有考慮貨幣的時間價值，而今天的一元錢比未來的一元錢更值錢；②沒有反映創造的利潤與投入資本之間的關系,不利于不同資本規模的公司之間或期間的比較，稅后利潤最大化不能成為利潤最大化的目標；③片面追求利潤最大化,可能導致企業短期行為,如忽視產品研發、人才培養、可持續發展等；④沒有考慮風險因素,高額利潤往往要承擔過大的風險；⑤會計利潤忽略了一項最重要的成本———機會成本。

2.3.3每股利潤最大化

通過將企業實現的利潤額同投入的資本或股本數進行對比，可以說明企業的盈利水平。

該觀點缺陷：股票市價除了受企業經營盈虧影響外，還要受其他外部因素影響。以每股利潤最大化為財務目標，意味著只要資金能投資于內含報酬率大于零的項目，企業就不應該支付股利，但這種股利政策對股東不可能總是有利。

2.3.4公司價值最大化（股東財富最大化）

美國學者ArthurJ.Keown在1996年版（現代財務管理基礎）中提出“財務管理與經濟價值或財富的保值增值有關，是有關創造財富的決策。”可口可樂公司，1995年年度報告中指出：“我們只為一個原因而生存，那就是不斷地將股東價值最大化。”Equifax公司，1995年年度報告中指出：“為股東創造價值是我們全部的經營和財務策略的目標。”Georgia-Pacific公司，1995年年度報告中指出：“我們的任務永遠是創造新的價值和增加股東財富。”

這種觀點認為，投資者建立企業的目的是創造盡可能多的財富，這種財富首先表現為企業的價值。公司價值是指公司全部資產的市場價值（股票與負債市場價值之和）,它是以一定期間歸屬于投資者的現金流量,按照資本成本或投資機會成本貼現的現值表示的。

該觀點的優點：①財富最大化目標考慮了取得報酬的時間因素，并用貨幣時間價值的原理進行了科學的計量；②財富最大化目標能克服企業在追求利潤方面的短期行為。反映了資產保值增值的要求；因為影響企業價值的不僅有過去和目前的利潤水平，預期未來利潤的多少對企業價值的影響所起的作用更大；③財富最大化目標有利于社會財富的增加。各企業都把追求財富作為自己的目標，整個社會財富也就會不斷增加；④財富最大化目標科學地考慮了風險與報酬之間的關系，有效地克服了企業財務管理人員不顧風險大小，只片面追求利潤的錯誤傾向。一般而言，報酬與風險是共存的，對額外的風險需要有額外的收益進行補償。報酬越大，風險越大，報酬的增加是以風險的增大為代價的，而風險的增加將會直接威脅企業的生存。因此，企業必須在考慮報酬的同時考慮風險。企業的價值只有在報酬和風險達到比較好的結合時才能達到最大。財富最大化的觀點也體現了對經濟效益的深層次認識，因而是財務管理的最優目標2.3.5有利于社會資源合理配置

公司價值最大化（股東財富最大化）是目前絕大多數企業普遍采用的財務目標，但這一目標具有以下缺點：①對非上市公司不能用股票價格來衡量其價值；②對上市公司，股價不一定能反映企業獲利能力股價受多種因素的影響。筆者認為，它同時也不符合科學發展觀的要求，新時期財務管理的目標應為公司和社會價值最大化。

3公司和社會價值最大化

從財富最大化的內涵來看，它是指通過企業的合理經營，采用最優的財務政策，在考慮資金的時間價值和風險報酬的情況下不斷增加企業財富，使企業總價值達到最大。在股份有限公司中，企業的總價值可以用股票市場價值總額來代表。這個目標完全是從企業經營管理的角度推出來的，從單個企業角度來說是比較合理的目標，因為它滿足了企業生存、發展、獲利的目標，但從整個社會的角度來說，它卻是個缺乏科學性和合理性的目標。這是因為：

3.1企業價值最大化的目標忽視了企業生產負的外部性問題

一般說來，如果某人或者企業在從事經濟活動時給其他個體帶來危害或利益，而該個體又沒有為這一后果支付賠償或得到報酬，則這種危害或利益就被稱為外部經濟，也就是外部性，收到的危害叫做負的外部性，得到的利益叫做正的外部性。比如說，空氣污染就產生典型的負外部性，因為它使得很多其他的，與產生污染的經濟主體沒有經濟關系的個體支付了額外的成本。這些個體希望減少這樣的污染，但是污染制造者卻不這樣認為。例如，一家造紙廠排放廢氣，它可以建造設備以減少廢氣排放量，但是它從中卻得不到收益。但是，在造紙廠附近居住的人們卻可以從減少廢氣的排放中大大受益。

由此可見，單純追求企業財富的最大化而忽視企業生產負的外部性必然會導致企業生產的私人成本小于社會成本，也必然會導致企業財富的增長是犧牲整個社會的財富為代價的。因此，筆者認為企業的生產應減少負的外部性，增加正的外部性，增強企業生產的社會責任感。企業財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。這存在一個企業的價值和社會價值之間的權衡取舍問題，也是一個企業和社會的利益分配問題。

3.2企業價值最大化的目標不符合科學發展觀的要求，削弱了企業可持續發展的能力

科學發展觀提出的發展是全面、協調、可持續的發展，是統籌經濟社會發展。企業單純追求企業財富的最大化，往往會違背社會發展這個大局目標，比如企業會利用各種渠道得到各種資源，尤其是優質的資源。而資源是稀缺的，企業獲得了優質資源意味著社會在配置資源的能力和規模上大大降低。企業單純追求企業財富的最大化，往往導致企業重視經濟效益而忽視社會效益，尤其是生態效益，我國生態環境質量的不斷下降正說明了這一問題。企業單純追求企業財富的最大化，使企業缺乏改進企業生產方式和技術進步的動力，如果企業還是采用集約式的生產，即高投入、高能耗、高成本、低產出、低效益，這顯然不符合可持續發展的要求。

因此，筆者認為，按照科學發展觀的要求，企業財務管理的目標應符合企業集約式生產的新要求，應同時滿足經濟效益、社會效益和生態效益的最大化。企業財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。

3.3企業價值最大化的目標不利于人力資源會計和綠色會計的推行

在企業價值的計算公式中沒有反映人力資源增值的信息，而科學發展觀指出“以人為本”，尊重人的利益和價值，這就要求會計學科的發展也要核算人力資源，加強對人力資源的價值管理。科學技術是第一生產力，人力資源是第一資源，財務管理的目標理應體現對人力資源的管理，應將人力資源對企業價值和社會價值的貢獻體現出來。

在企業價值的計算公式中沒有反映綠色價值的信息，而科學發展觀指出“經濟社會協調發展、人與自然和諧發展”，這就要求會計學科的發展也要加強對綠色資源的價值管理。

筆者建議，應將企業價值的計算公式進行修改，體現出人力資源和綠色資源的價值，而這需要企業不僅站在企業的角度，而且站在社會的高度來定位財務管理的目標。企業財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。

第3篇：財務為公司創造的價值范文

首席執行官和董事會應當尋求價值創造者，而非財務技術高手，來擔負主導企業財務管理的重任。

當人們談論財務人員在企業中的角色時，他們是怎樣一種認識呢？他們或許馬上會想到“賬房先生”，或者更糟的是，他們僅僅聯想到一群善于數數和計算的“數豆子的人”？那么，他們是否真正認識到財務人員是公司經營中不可或缺的驅動力呢？

財務專業人員需要負責公司內部的諸多業務活動，對外披露財務報告就是其中一項十分重要的工作。報表的編制必須在遵循所有必要準則的前提下，做到準確無誤并達到專業水平。董事會、首席執行官和財務總監們都不可避免地將審查報表是否合規作為一項重要的議題。信心在商業世界中的地位舉足輕重，因此股東們必須通過獲取準確的財務報告來建立和維持這種信心。但是，僅僅使財務報表達到相關會計準則的要求并不是最終目的，他們最終的訴求是公司能夠持續不斷地為股東創造價值，并取得商業上的成功。

財務報告作為一項專業技術，能夠量化公司價值創造（或價值損失）的大小，但就這項活動本身而言，并沒有創造出任何新的價值。合規性編報面臨著日益增加的外部壓力和漸趨復雜的技術要求，這很容易使財務人員的工作重心偏離其主要職能，即協助創造價值。如果我們想讓那些從事非財務工作的同事們相信，公司的財務工作不僅是記賬和數數的話，我們就必須說到做到，成為真正意義上的價值創造者。

管理會計師的特別之處就在于，他們是企業中的價值創造者，并在提升公司經營效益和報告企業經營業績二者之間尋求平衡。財務人員需要利用自身的專業技能來識別和報告企業盈利的真正動因，找到能夠推動企業取得商業成功的特別因素。事實上，這不總是那么顯而易見的，許多公司的管理者也并沒有真正引起重視。但大多數最成功的公司都能全面認識這些驅動因素，并在企業內部進行商業策略和企業戰略決策時，對這些因素加以充分利用。

全美最大的藥品銷售連鎖機構――華爾格林公司（Walgreens）在為股東創造價值方面堪稱典范。它成功經營的一個重要原因就在于，華爾格林準確地識別了本公司商業運營中的關鍵經濟動因是每次顧客來訪的利潤，而不是常用的每家連鎖店的利潤。例如，公司可能會選擇在一平方英里的范圍內開設九家連鎖店，這個決策與每家連鎖店利潤最大化的目標不符，但卻使得每次顧客來訪的利潤達到了最大化。而該戰略被證明獲得了巨大的商業成功。管理會計師應當識別和運用提升企業績效的關鍵驅動因素，從而為公司增加價值。他們應當謹記：管理會計師的工作是價值創造，而不是單純意義上的報告公司業績。首席執行官和董事會應當尋求價值創造者，而非財務技術高手，來擔負主導企業財務管理的重任。價值創造者比編報人員對于企業而言更為重要。

第4篇：財務為公司創造的價值范文

功能評價法又稱工程價值(VE)或者功能成本分析，是指將產品的功能(產品所負擔的職能或所起的作用)與成本(為獲得產品一定的功能所必須支付的費用)對比，尋找降低成本途徑的管理活動，其目的在于以最小的成本實現產品適當的、必要的功能。產品的價值由產品的功能和成本決定，價值與產品功能呈正相關關系，與其成本呈反相關關系，用數學式表達即：

產品價值＝主產品功能／產品成本

假設某公司有六個內勤服務部門，分別為財務部門、行政部門、內部審計部門、預算管理部門、資產管理部門以及發展與規劃部門。年終，公司董事會擬對各部門進行業績評價，并以價值系數為標準分配下一年度的管理費用預算資金。該公司的價值評價步驟和方法如下：

第一步，收集信息資料。內勤服務部門主要提供對內服務，主要的費用是人工成本和必要的差旅費。因此，收集的信息資料應當包括：(1)各部門提供的服務產品。財務部門的產品主要為各期間的財務報表、成本分析表和內部核算資料等；行政部門的產品是制定的各種規章制度；內部審計部門的最終產品是內部審計報告；預算部門的最終產品是預算報表，預算的執行情況，偏差以及偏差的處理政策和效果等；資產管理部門的最終產品是資產的維修使用狀況，資產的盤點清查記錄等；公司發展和規劃部門的最終產品是公司發展戰略和規劃，以及規劃的執行情況等。(2)各部門創造的間接經濟效益。由于間接經濟效益具有隱蔽性，可以由各部門自評后由評價小組的成員核實。財務部門的間接經濟效益包括新制定的信用政策和收款政策給公司帶來的收益；行政部門的間接經濟效益包括新的制度安排的預計效益；內部審計部門的間接經濟效益是通過內部審計為公司減少的額外損失(查出的經濟違法行為)和提供的改進制度的方案為公司所節約的成本等；預算部門的間接經濟效益包括對預算的有效控制而減少的額外開支等；資產管理部門的間接經濟效益包括由于采用了新管理技術或者維修技術所節約的維修成本和減少的資產開支等；公司規劃和發展部門的間接經濟效益主要包括新業務的承接所帶來的利潤和合理規劃所節約的成本等。(3)各部門的費用耗費。根據內部核算資料收集各部門的年度耗費，該公司財務部門耗費40萬元，行政部門耗費45萬元，內部審計部門耗費30萬元，預算管理部門耗費20萬元，資產管理部門耗費25萬元，規劃和發展部門耗費35萬元。

第二步，功能分析。各部門的功能分析如表1所示：

第三步，功能評價。由于內勤服務部門的特殊性，擬采用強制確定法對各部門進行評價。

(1)確定功能評價系數。首先，根據強制確定法的原理，將六個部門兩兩進行比較，兩者中較重要的記1分，兩者中較次要的記0分。然后，加總各部門的得分，并與所有部門的總得分進行比較，得出每個部門的功能評價系數。為了防止個人偏見影響評價的效果，公司應當成立評價小組，小組成員應當由內勤部門服務對象的各層次進行推舉或者其他方法產生。公司還應當制定相應的政策來確保評價的公正性，小組各成員分別獨立、客觀、公正的對各部門進行功能評價，將每位小組成員的評價數進行相加，平均后得到各部門的平均評價得分，并根據平均評價得分計算各小組的功能評價系數。評價小組成員小王的功能評價表如表2所示：

注：(1)部門應兩兩獨立進行比較，且不存在傳遞性。即如果財務部門比行政部門重要，行政部門比內部審計部門重要，不能推定財務部門比內部審計部門重要。而應根據財務部門與內部審計部門的比較來確定，財務部門可以被認為比內部審計部門重要，也可以被認為比內部審計部門次要。(2)重要程度的判斷包括根據所收集的相關資料；根據各部門的服務態度和小組成員所代表的特定BR務對象的總體判斷。

假如，該公司評價小組共7人，其余6人對財務的評分分別為3、2、4、4、2、3，則財務部門的平均評價得分為3．14[(3+2+4+4+2+3+4)÷7]。其余各部門的平均得分分別為：行政部門2．70，內部審計部門3．25，預算管理部門3．40，資產管理部門2．50，規劃與發展部門3．00。則各部門的功能系數表如下：

(2)根據各部門的費用計算各部門的費用系數、價值系數以及實際費用超過應享用的費用的超支額。計算過程見下表：

從價值系數可以看出，財務部門和行政部門為公司提供的服務低于預期應當提供的服務，應降低這兩個部門的資金預算，以體現收入與所提供服務的配比原則；發展與規劃部門提供的服務與實際應當提供的服務基本等值；其余三個部門公司提供的服務高于預期應當提供的服務，應當獲得更高的報酬，以激勵員工的工作熱情。如果公司下一年度的管理費用預算為180萬元，則費用的分配如下表所示：

第5篇：財務為公司創造的價值范文

關鍵詞：公司治理；財務治理

一、財務治理與公司治理的關系

對于財務治理與公司治理的關系，主要觀點有兩種：一是財務治理是公司治理的一部分。二是財務治理與公司治理并不是簡單的包含關系。楊小舟、黃菊波認為公司的財務治理結構是公司治理結構中的一個子系統，從屬并取決于公司的治理結構的根本性質，是公司財務監督權、財務執行權和財務決策權的劃分與配置。樊行健認為正如同財務管理是企業管理的核心，完善公司治理結構則重在財務治理。馮巧根認為，財務治理結構是公司治理的一個重要組成部分，其內容與公司治理結構基本相同，主要有：治理主體，即誰參與治理；治理客體或治理手段、治理對象。李書鋒等認為財務治理是公司治理的一個方面，這種觀點一般隱含于作者對財務治理研究的論述之中：

（1）公司治理是財務治理的基礎。財務治理作為一種管理體制，在很多方面要根據公司治理的制度和規律來制定財務制度。根據公司治理的責權劃分決定財權劃分，根據公司治理的監控體制來設置財務監督體制，根據公司治理的目標來確定財務治理的目標，根據公司治理的機構設置來配置相關的財務結構。

（2）財務治理的形式決定公司治理的形式，公司治理的形式又反作用于財務治理的形式。如果所有者、經營者和有關利益各方在財權方面做出變動，必將影響公司治理結構的變化。例如，將部分財務監督職能從所有者指定的相關監督機構轉移到內部審計機構，會引起公司治理結構的相應改變。反過來，公司治理的形式是英美公司模式，財務治理的形式就會將財權集中在公司經營管理者手中，所有者對經營者的財務監督主要依靠外部監督形式。

（3）公司治理的目標影響財務治理的目標。公司治理的目標是為了確保出資人的經濟利益，財務治理的目標受其影響，也是圍繞出資人的財務決策權、財務監督權和財務剩余索取權不受侵害，使財權盡可能掌握在出資人所信賴的人手中。公司治理的目標是確保利益相關者利益，則財務治理的目標就是利益相關者共同財富最大化。

（4）公司財務治理是公司治理的重要組成部分。公司的外部財務治理機制是公司外部治理的重要組成部分。

然而，衣龍新認為公司治理結構模式決定企業財務治理，財務治理是公司治理結構的核心，但財務治理并不等同于公司治理，它們不能相互涵蓋或替代，公司治理研究與應用的宏觀性、原則性、模糊性，還遠不能適應公司財務可操作性的現實要求。因此，要加強其實踐中的可應用性和可操作性，必須從財務方面入手，將財務治理獨立出來。財務治理與公司治理的區別主要體現在：

首先，兩者制衡的著眼點不同。財務治理制衡的著眼點在于財務監督權、財務收支決定權、財務決策權和財務人員尤其是高層財務管理人員的配置問題；而公司治理制衡的著眼點在于公司內部人事組織制度及由此產生的監督權力、剩余索取和經濟利益的分配，經營管理運行機制的設計、構建與調整，以及由此產生的激勵約束問題。其次，兩者運行方式方法不同。公司治理的運行方式主要是通過確定經營管理層、監事會和董事會的人選，規定各自的激勵方法和職責權限，形成制衡關系；而財務治理的運行方式主要是通過對不同經營管理層在財務決策、財務執行、財務人員安排和財務監督等方面進行權責劃分，形成財務活動管理權限上的責權利關系。第三，兩者激勵的側重點不同。公司治理的激勵形式主要側重對經營管理層的職位提升、預期收入增加、薪酬或期權、期股的確定，以及非薪酬方面的獎勵；而財務治理側重用貨幣價值形式實行的薪酬、期權或期股的激勵。第四，兩者約束制度的側重點不同。公司治理的約束制度偏重行政、法律、經濟和人事等方面；而財務治理的約束制度側重于以貨幣價值形式表現的薪酬降低、賠償經濟損失、承擔經濟責任和取消期權期股等。第五，兩者保障實施的主體不同。內部財務治理是公司內部管理當局建立的制度安排，一般由公司管理當局保障實施；公司治理是由國家法律提供的制度安排，作為公司治理機制一部分的外部財務治理機制又是由有關國家法律規范并保證實施的。

二、相關研究回顧

公司治理之所以重要，歸根結底在于兩點：一是公司治理能影響公司績效和價值創造。二是公司治理直接關系到責權配置和利益分配，而價值創造和利益分配都與財務活動密不可分。

我國公司治理與公司財務相結合的研究文獻主要體現在以下幾個方面：公司治理目標與財務管理目標；公司治理與財務治理和財務監控；公司治理結構與資本結構和融資；公司治理與公司績效和企業價值等。財務管理目標一直是財務管理研究中的熱點，而公司治理結構和治理模式對財務管理目標有很大的影響。李秉祥、齊寅峰則將公司制企業財務管理分為三個層次，即出資者財務、經營者財務和專業財務，分別討論了各層次財務管理與公司治理的關系，指出三者的辯證統一是實現公司有效治理的關鍵。孫濤從分析公司治理結構與財務管理的關系入手，揭示了上市公司治理結構不合理的財務表現，提出了規范上市公司治理結構的財務對策。此類研究探討了財務管理活動是如何對應于公司治理并影響公司治理的。

有些學者在研究公司治理中的財務問題時，還提出了“財務治理”的概念，并認為財務治理在公司治理中處于核心地位。楊淑娥、金帆認為公司財務治理在公司治理中居于核心地位，只要財權得到有效配置，就能夠在很大程度上保證公司治理是有效的。根據對財務信息生成和呈報的影響力，可以把公司財務治理中的利益主體分為兩類：第一類是依賴公司內部財務治理保障其利益的主體。第二類是依賴公司外部財務治理保障其利益的主體。其中第一類利益主體往往利用其在公司內部財務中的優勢侵犯第二類利益主體的利益，所以加強公司外部財務治理是必要的。饒曉秋、黃菊波、姚曉民、蔣菌、楊小舟、何存花、張敦力等人的研究就公司財務治理也做了類似表述。這些研究的共同點在于，將財務治理界定為一種財權劃分與制衡體系，處于公司治理的核心，是提高公司治理效率的關鍵。“財務治理”概念對于提升財務學的研究高度，有著積極的意義。

潘福祥收集了中國上市公司2000～2002年的數據，建立了一個包含公司治理指數、企業價值、公司所屬行業等指標的聯立方程組進行檢驗，發現公司的治理水平確實對企業價值有正向促進作用，而且這一關系是高度顯著的，并隨著改革的深入和證券市場的規范化，呈現出逐年強化的趨勢。蘇啟林對2002年在上海、深圳證券交易所上市的122家民營上市公司治理與企業價值進行理論分析與實證檢驗，發現民營上市公司治理在股權集中度、債務融資比重、金字塔式控股、控制權與現金流權偏離、流通股與非流通股價偏離等五個方向上存在著沖突，并指出引發民營上市公司沖突的首要原因是現行流通股與非流通股的股權割裂。

這些實證研究都表明，公司治理能影響公司績效和公司價值。然而必須看到：在我國持續性的制度變革環境中，要想真正從實證角度確證公司治理與公司績效和公司價值的關系，還需要克服許多現實的困難。會計系統從兩個基本方面與公司治理發生關聯：首先是會計系統作為一個信息系統，有助于緩解信息不對稱問題。其次是會計系統作為一個監督控制系統，有助于更好地約束和激勵。

楊惠敏在公司治理和公司管理整合的框架中，全面論述了會計的地位和作用。會計信息系統一方面是聯系公司治理系統和公司管理系統的紐帶，是治理系統和管理系統得以正常運轉的基礎；另一方面，會計信息系統的完善及其作用的發揮亦離不開企業內部科學、嚴密的組織管理和公司治理結構對其的引導和控制。三者之間形成一種互相影響，互相制約的關系。石本仁認為，會計在公司治理中所扮演的角色為：一方面，審計和財務會計作為一個信息系統，在減少信息的不對稱方面起著重要的作用；另一方面，管理計與內部審計為監督合約條款的實施，保障合約的有效運行也發揮著重要的作用。上述研究從宏觀上論述了會計系統與公司治理的關系，但還需要具體分析公司治理與會計系統中各要素之間的關系。

三、結論

正因為公司治理與財務治理有如此緊密的關系，在不同的公司治理模式下，公司的財務治理模式受其影響，也會表現出不同的特點。“股東至上”模式下的財務治理目標是如何保證股東財富的最大化，“共同治理”模式下的財務治理則是以實現公司利益相關者的價值最大化為目標。然而，實際上，公司治理模式并非有如此涇渭分明，在全球經濟一體化的背景下不同的公司治理模式之間會互相影響和轉化，與此同時財務治理也呈現趨同化趨勢。筆者通過對相關文獻的歸納、整理和回顧認為，公司治理，應以財務為重。當今國內外市場競爭激烈，其本質是企業核心競爭力和財務控制力的較量。財務控制應該從多方面入手，包括在現代企業制度框架下，建立社會化、專業化的董事會制度；建立戰略控制、組織控制、授權控制、責任制度、全面預算管理、定額標準控制、業績評價與薪酬等制度。企業除了建立各種控制制度外，還要建立企業的財務預警系統，將企業風險牢牢控制在一定水平內。展望未來，從公司治理與財務治理關系研究中國公司治理，必將成長為中國公司治理研究的重要方面。而公司治理理論的引入，也有可能給財務與會計研究帶來一場從管理到治理的革命。

參考文獻：

[1] 王艷.淺議公司治理與財務治理的關系[J].煤炭經濟研究，2005（04）：60-61.

第6篇：財務為公司創造的價值范文

一、華為財務戰略轉型的實施與控制

華為早期采用粗放經營模式，隨著公司規模的不斷增大，業務逐步全球化，客戶差異性越來越明顯。為使企業在有效控制風險的同時不斷在經營活動中創造出新的價值，華為采用了對內防御型財務戰略和對外擴張型財務戰略。

(一)對內防御型財務戰略

1.拒絕資本游戲，堅持技術立本，客戶為先。很多知名企業都選擇上市融資，不斷吸收社會資源以擴大企業規模。華為沒有選擇上市，而是結合自身的發展藍圖，堅持將技術作為安身立命的根本，以客戶需求為公司長久發展的動力源泉。在發展過程中，借款是其融資的重要方式，主要由海外金融機構提供。

由于華為的整體盈利能力強，公司利潤主要由主營業務獲取且信譽好，國外銀行對其授信額度也比較高，即使出現嚴重的資金缺口，也可以避免資金鏈斷裂的危險。其他的融資方式還包含與其他企業合作成立合資公司，然后轉賣手中的股權獲得資金，以及通過其旗下的研發部門成立技術性子公司，通過出售技術獲得資金。

很多企業認為其實現的利潤是自身銷售能力與公司管理能力的綜合表現，卻往往忽視了技術創新為企業帶來的價值增值。在財務戰略轉型過程中，華為堅信只有在高新技術和企業品牌兩個制高點上站穩腳跟，才可以在價值鏈中取得主動權。作為全球領先的通信和智能終端廠商，華為始終堅持對研發的高投入，僅在2015年，華為對新技術、新產品和無線通信標準的研發投入就達596億元人民幣，占銷售收入的15%。這些研發投入產生大量高價值專利，而通信制造業技術家底的薄厚程度也直接決定了競爭力的優劣。此外，華為聚焦管道營銷戰略，堅持為客戶創造價值，以客戶和市場需求為導向，結合自身的優勢和能力，快速反應，確定戰略選擇。

2.穩定股權結構，員工持股占比最高。穩定的股權結構易于形成相互制衡的公司治理結構，股權結構得到優化，也有利于提升企業價值。華為最大的特點是將員工納入對企業的所有權管理，目前企業員工持股占全部股權的98.58%，而公司創始人任正非的總持股比例僅接近1.4%。自2001年起，華為實行期權改革，將員工股票轉化為虛擬受限股，即所謂的期權。同時華為要求員工離職時要出售手中的股票，但價格還是當時購買的價格，這樣公司既不需要付出很大的代價去收回股份又給員工一定的信心。這種獨特的融資模式既可以充分調動員工貢獻積極性，形成員工的自我激勵與監督約束機制，又可以做到內部有效融資，從而幫助企業克服危機，改善財務狀況，控制財務風險，保障財務戰略轉型順利實施。

(二)對外擴張型財務戰略

目前，華為業務遍及全球170多個國家和地區，海外銷售占比達75%，其面臨的競爭顯然不再是本土企業之間的較量，而是在全球平臺上的角力。全球化挑戰要求華為在戰略管理上也要達到國際先進水平，其中包括對財務能力轉型升級的要求。

1.資源實現全球配置。資源配置是提升價值的保障，是財務戰略轉型的手段，是促進業務良性發展的有效措施。實施價值管理的重點之一就是要通過資源的有效配置多角度激勵價值創造，推進財務略轉型。華為在全球各銀行中授信額度達330億美元，其中77%來自于外資銀行。以借款作為融資方式來看，其比發行股票資本成本低，如果是在海外融資，則貸款利率不足2%。我國每年CPI指數均高于貸款利率，外資銀行通限股，即所謂的期權。同時華為要求員工離職時要出售手中的股票，但價格還是當時購買的價格，這樣公司既不需要付出很大的代價去收回股份又給員工一定的信心。這種獨特的融資模式既可以充分調動員工貢獻積極性，形成員工的自我激勵與監督約束機制，又可以做到內部有效融資，從而幫助企業克服危機，改善財務狀況，控制財務風險，保障財務戰略轉型順利實施。

(二)對外擴張型財務戰略

目前，華為業務遍及全球170多個國家和地區，海外銷售占比達75%，其面臨的競爭顯然不再是本土企業之間的較量，而是在全球平臺上的角力。全球化挑戰要求華為在戰略管理上也要達到國際先進水平，其中包括對財務能力轉型升級的要求。

1.資源實現全球配置。資源配置是提升價值的保障，是財務戰略轉型的手段，是促進業務良性發展的有效措施。實施價值管理的重點之一就是要通過資源的有效配置多角度激勵價值創造，推進財務略轉型。華為在全球各銀行中授信額度達330億美元，其中77%來自于外資銀行。以借款作為融資方式來看，其比發行股票資本成本低，如果是在海外融資，則貸款利率不足2%。我國每年CPI指數均高于貸款利率，外資銀行通從管理控制轉移到決策支持，建立價值導向型的財務決策體系。轉型后的財務部門是企業核心管理層的有機組成部分，其作用在于為戰略、經營決策提供重要信息，從而支持公司的價值創造活動。一般企業財務部門用于業務處理的時間為60%，只有不到10%的時間用于決策支持;而華為在轉型后財務部門用于決策支持的時間已超過50%。

科學的財務決策體系是吸引戰略投資者和提升企業價值的重要保障，以價值為導向將確保財務戰略的有效傳導，促進企業價值目標的最終實現。從公司治理角度出發，華為建立了清晰且全面的決策結構，為其財務決策、戰略實施和長期持續增長奠定基礎：董事會審批重大的財務決策與商業交易活動，下設審計委員會、財經委員會及人力資源委員會，協助董事會對企業經營管理團隊及業務運作進行指導和監督。其中審計委員會評審內部審計計劃以及執行結果，討論與內部控制風險相關的政策，財經委員會負責監督公司年度預算、經營預測計劃并對經營結果進行評估及考核，評審所有與企業財經相關的戰略、規劃、政策和行動，具體包括資本和資產結構、資產和債務融資、重大財務投資、合并、收購和資產剝離等。此外，企業經營管理團隊下設戰略與客戶常務委員會、變革指導委員會及產品投資評審委員會，分別為企業制定中長期發展戰略、公司財務和業務變革以及經營管理團隊提供決策支持。

(二)實施預算管理全景圖，啟動全球風險管控項目

為實現財務管理向價值創造環節的轉移，華為主要通過預算管理和財務管控系統兩項先進的管理工具，促進財務職能的進一步轉型。2000年，華為的財務部門已經參與成本核算，但當時公司仍缺乏前瞻性的預算管理，而像IBM、思科等國際跨國企業對其未來財務指標有著非常準確的預期。這些公司的財務體系參與到企業全部業務流程，每項產品的定價和成本核算工作都有著完整的制度和運作流程，以確保每項訂單都能清楚地計算出成本和利潤。在意識到其財務部門主要還停留在傳統的財會角色后，華為于2014年啟動多項財務改革。

預算管理是企業通過信息、資金和業務的整合以及適度的分權、授權，實現合理配置資源、有效貫徹戰略、持續改善經營、價值穩步增加的過程。華為通過實施預算管理全景圖，對產品及項目進行多維度成本分析，以輸出有競爭力的成本。轉型后，華為運用了更為精確的成本管理系統，在不同表現形式的成本信息中建立合理鏈接。財務部門通過將企業戰略目標與戰略路徑轉化為業績指標與預算體系,使各部門按企業價值最大化的要求采取相互配合、相互協調的行動，利用最優的投融資決策、信息化手段和資金集中管控等措施，最大限度地發揮資金使用效果和財務杠桿作用，服務于企業價值創造。

面臨國內外全方位的市場競爭，華為啟動全球風險管控項目，以及時識別、評估和應對企業各項風險，提升企業風險管理水平。2013年，華為在英國倫敦成立全球財務風險控制中心，旨在對全球的稅務風險進行分析排查，并尋找解決方案，制定行動計劃，監管華為全球財務風險，確保財經業務規范、高效、低風險地運行。針對信用風險，華為選擇建立歐洲及亞太信用能力中心和業務單元信用管理組織，制定和實施全球統一的信用管理政策和風險量化評估工具;針對匯率風險，華為建立了外匯管理政策、流程、操作指導管理機制，匹配采購環節和銷售環節業務，降低外匯敞口。

(三)告別野蠻增長，定位財務為業務的最佳合作伙伴

集團層面的目標是實現價值最大化，而價值的實現需要落實到具體的業務層面。為此，財務轉型更要精通業務，把財務體系與整個業務流程緊密地結合起來。華為進行集成財務戰略轉型(IFS)的目的是與國際一流企業看齊，將財務體系深入到運營的每個環節。轉型之前，華為也曾有過粗放式增長的時期，企業常常面臨這樣的困惑：企業獲取很多訂單，但并不清楚這些訂單是否賺錢。華為意識到只有告別不計成本的土狼式沖鋒，才能有效支持全球化運營與增長。

通過更新制度和流程，華為提出將財務定位為業務最佳的合作伙伴，讓財務監管無處不在。轉型后，華為將原來跨部門的銷售模式調整為按業務塊劃分的結構，將銷售部門劃歸到各業務部門，按業務單元把產品部門和銷售部門、財務部門完全結合在一起。華為將財務工作重點由過去為企業外部利益相關者服務轉為現在為內部管理者提供決策支持，即將管理會計植入公司的議事日程，使企業管控工作落實到業務層面。財務人員的工作不再是業務事后核算和監督，而是從價值管理角度出發，實現對業務事前預測、計算業務活動績效，及時提供信息，進而為行動計劃提供參考。

在此過程中，財務部門扮演的是策略咨詢家的角色，財務人員為業務人員傳播價值管理和財務知識，推動業務部門進行價值創造。

三、價值管理實踐下財務戰略轉型的啟示

(一)建立價值管理閉環，有力支撐財務戰略轉型

價值管理有其自身的管理循環，通過定義價值、發現價值、實現價值、衡量價值、審計價值和激勵價值六個方面形成價值管理閉環，拓展財務管理活動。財務人員作為價值管理者，始終承擔著創造價值的重任，以價值管理閉環為依托，將財務工作重點轉移到預算、決策與控制中，重點關注價值增值活動，才能引領企業資源配置，帶動管理變革，有力支撐財務戰略轉型。

(二)塑造良好協同文化，及時解決財務轉型困難

第7篇：財務為公司創造的價值范文

一、公司投資戰略

1.投資規模

在向工業4.0制造模式推進的過程中，浙大網新的投資規模總體上呈穩定態勢，資產總額由2010年的44.30億元增長到2014年的46.28億元，增長率僅達4%，其中，在建工程在2013、14年呈增長態勢，這是浙大網新在向互聯網+轉型過程中布局智慧城市業務，對創新科技園的投資建設，使公司的固定資產、在建工程、無形資產、開發支出和商譽等非流動資產保持上升態勢，資產收入比由0.8上升到0.98。

2.投資方向

歸核化發展戰略1自2012年以來成為企業主流發展方向。將IT全案服務商做強做大做精的目標將進一步決定著企業的投資形式。

縱向，一、整合上游供應商，降低采購成本，提高產品性價比，二、著重云的四大業務架構--網新云服務、智慧城市、智慧商務、智慧生活，在這四大領域中深耕若干個行業，從咨詢規劃到架構設計、軟件開發、大數據商務智能、業務流程外包、運營維護，再到云架構、云遷移，延長服務深度，提高技術的專業化水平。橫向，浙大網新持續拓展美日市場，向咨詢、運營、總包等高價值業務鏈攀升，擴大品牌影響力和其獨特的競爭優勢。同時，抓住國家“自貿區”和“一帶一路”政策推行為公司帶來的機遇，將國內積累多年的IT建設成熟經驗復制到以老撾為代表的東南亞市場。

3.投資方式

內延式發展更加強調結構優化、質量提高，而外延式發展更加強調數量增加、規模擴大。

一方面，通過實施多品牌發展戰略，積極發展全渠道營銷，重點投入智慧城市總包，大力推動互聯網+的轉型，打造品牌核心競爭力，快速實現主業恢復性增長，體現出網新的內延式發展。另一方面，浙大網新進行了多次與“互聯網+”戰略相關的投資組建，科創園區規模不斷擴大，積極進行投資實現外延式發展，為公司戰略轉型奠定基礎。

可見浙大網新同時延伸了業務的深度和廣度，回歸了商業本質，最終實現了企業的穩健成長。

二、對公司財務業績和股東財富的影響

1.公司財務業績

企業存在的根本目的是貢獻企業的價值。因此，評判浙大網新互聯網轉型戰略是否為公司創造了價值，互聯網+模式是否需成功，關鍵是看其對企業價值和股東財富有何影響。根據筆者的調查，浙大網新的2010年至2014年五年中，營業收入（億元）分別為55.48、58.73、49.85、47.04，凈利潤（億元）分別為0.76、1.37、0.22、0.50、-1.50，每股收益為0.08、0.15、-0.04、0.07、-0.19，凈資產收益率為：4%、7%、-1%、3%、-9%。

從上述數據中分析可知，公司的營業收入總體呈現下降趨勢，在2012年和2014年幾乎沒有增長，這兩年的營業利潤也較2011年有較大幅度的下滑，同時帶來凈利潤和每股收益的下滑。

在受到參股公司網新實業破產重整事項的影響外，傳統IT分銷業務因國內政府及運營商等重要客戶對網絡產品采購進行結構性調整，同時對日軟件外包業務受日元匯率持續下滑的影響，收入與盈利能力大幅下降，加之實施轉型戰略后投入大量資本以及運營費用增加，浙大網新兩度凈利潤為負，持續掙扎在虧損的邊緣。另外，期間費用率的上升、營運效率的降低成為浙大網新凈資產收益率下降的原因之一。其中，轉型過程中人員結構優化、為不斷完善原有專網產業鏈而投入的研發費、科創園區的管理費、進行大規模資產投資帶來的折舊攤銷費用增長，有息負債增加使得財務費用增加，導致公司期間費用率由2010年的11.01%攀升到2014年18.06%；營業收入的增加趕不上公司總投資規模的上升，導致資產營運效率下降。

2.股東財富

浙大網新1997年在上交所上市，資本市場表現也是其戰略正確與否的重要體現途徑。現在以上證綜指為比對基準，進行浙大網新與上證綜指收益數據測算與分析。筆者分別從2011年至2014年四年的收益率進行了比較，如下：在持有期分別為1年、2年、3年、4年時，浙大網新年收益率分別為：-29.54%、-14.57%、28.80%、30.59%，上證綜指年收益率分別為-21.68%、3.17%、-6.75%、52.87%。

從網新自身收益率來看，自2010年以來，該企業每年的超額收益率大都為負數，2010年-2012年收益率直線下降。自2013年起收益率又迅速回升，到2014年年底，收益率大跌約百分之22個百分點。

從上證指數來看，網新的收益率均遠低于上證綜指。除了13年快速回升外，到14年低于上證綜指幅度超約22個百分點。綜合五年來超額持有收益率的趨勢可以發現，在向互聯網+轉型的過程中，浙大網新資本市場表現低下，公司股東的財富增值明顯低于市場水平，2012和14年現金股利為0，說明浙大網新轉型坎坷，近幾年并沒有為股東創造財富，沒有創造企業的價值。

3.價值創造

成長性、盈利和風險是影響企業價值的三個重要因素。從成長性看，不斷提高自身研發能力與技術轉化能力，加大對創新業務的投入，立足時代實現“互聯網+”戰略轉型，尋找新的業務增長點是主營業務盈利惡化的浙大網新正確的抉擇。從盈利看，浙大網新仍在戰略轉型探索之路中，掙扎在虧損的邊緣。整體運營流程的完善，市場份額的穩定等都有助于未來費用率的下降。從風險來看，一方面浙大網新投資失敗，受參股公司破產重組影響虧損嚴重；另一方面傳統業務盈利惡化，新業務拓展的風險加劇，戰翻閱公司財報可以發現，浙大網新的主營網絡設備與終略轉型的之路充滿了許多不確定因素。

雖然從企業財務數據上來看，公司進行相關投資后財務績效有所下滑，尤其在2011年度下滑很大，但我們不能將經營業績短期的波動與企業價值變動直接等同。作為一個財務分析者，我們應該明白企業的價值不完全是當前的盈利水平決定的，而是企業未來現金流的現值決定的。因此，僅從公司短期經營業績的波動來評判浙大網新投資戰略的價值效應，是有失偏頗的。我們只能說明浙大網新“互聯網+”戰略轉型仍然面臨著巨大的挑戰。

第8篇：財務為公司創造的價值范文

關鍵詞：華潤電力；價值型；財務管理；探討

一、華潤集團5C價值型財務管理模式介紹

華潤集團價值型財務管理模式以自由現金流的公司價值評估模式為基礎，在 5C，即資本結構、現金創造、現金管理、資金籌集、資產配置方面進行閉環式管理。

公司多期自由現金流的折現值為公司價值，而回報、增長及風險為影響公司價值的關鍵驅動因素。公司的回報及增長直接影響公司自由現金流水平，而回報及增長的持續性則受風險因素影響，持續的高回報及增長，將驅動公司價值提升。

回報、增長以及風險受宏觀經濟增長速度、產業結構調整等等宏觀層面的影響，同時也受公司業務戰略、組織能力、人才團隊、激勵機制等企業內部管理因素制約。回報、增長以及風險三個關鍵驅動因素的變化將直接影響公司的價值，對這三個關鍵驅動因素的事前管理就顯得尤其重要，華潤集團推出的5C 價值型財務管理指引可以很好的管理公司價值的關鍵驅動因素。

（一） 資本結構

資本結構是5C 管理模式的邏輯起點，其指的是通過靜態的資本結構和動態的資本結構對企業的股權資本和債權資本進行平衡管理。企業靜態的資本結構指的是企業中的靜態資產，主要指的是企業的軟硬件設施設備資產的結構層次劃分，而企業的動態資本結構指的是公司債權資本，而債權資本是不斷的隨著當前市場的波動而發生變化的，屬于動態的資本部分。

總體上說，企業的資本結構也是動態變化的，而通過對這種動態資本結構的控制和把握，使得企業的資本結構指標能夠在未來時間段內能夠進行穩定的增長和穩定的發展，往往會通過降低加權來平衡企業的股權資本和債權資本的平衡。

（二） 現金創造

現金創造是5C 管理模式下企業的利潤主體，而企業的現金創造能力決定了企業的發展狀態和企業的資本流動水平，是企業能夠實現企業利潤的重要環節，決定著股東的切實利益。企業的現金創造分為企業獲利能力盈利性現金創造的和運營資本管理的營運性現金創造。通常企業的獲利能力是由投入資本的回報率指標來進行判定的，而企業的運營資本管理是通過企業的資產周轉率來進行判定的。公司的現金創造能力是企業能夠持續發展的內在動力，在企業不斷進行融資的情況下，利潤的增長和股東的利益增長是通過現金創造來實現的，企業中的收入增長率是衡量企業盈虧的重要指標。

（三） 現金管理

對于企業的現金管理指的是對企業的資本進行有效的配置和合理的安排，以科學的資本分配方式來實現企業的利潤最大化和股東利益的最大化是企業現金管理的核心部分。不同方式的資本資產分配，會帶來不同的企業運行效果。而在現金管理過程中，現金付息的派發股息和稅盾效應是影響企業價值的重要因素。在控股型企業中企業的派發股息通過債務投融資方式派發股息，從而發揮稅盾效應來進一步提高企業的運營收益。 而企業的現金周轉管理需要通過對企業管理資金的收支平衡和不斷增加企業資本的流動效率、不斷減少企業的資本占用比例，從而降低企業的資金投入。作為公司業務戰略的落實工具的現金預算是公司日常現金管理工具。

（四） 資金籌集

企業通過對資本的籌集來完成當前企業對資金的需求，通過對當前市場的融資體系和企業的融資空間進行綜合的分析，來制定合理科學的資金籌資方式。企業的資金籌集直接影響著企業的現金流動和企業的資本結構，企業需要降低融資成本的方式來平衡企業的資本結構成本。 資金籌集主要是通過債務融資和股權融資兩種方式實現。而這兩種融資的方式都需要企業以能夠使得企業加權資本成本最小化為原則，而企業中的資產配置模式直接影響著企業的資本收支平衡，根據企業的發展戰略或者企業中的現金流動狀況來選擇是否需要進一步進行資金的籌集，同時需要考慮的是當前的資本空間是否已經超過了可融資的上限。

（五） 資產配置

企業通過資產配置來實現當前的業務和結構的資產占比，通過不同方式的資產配置，來尋找最佳的資產分配方案。資產配置緊緊聯系著企業的利潤中心和企業的業務側重情況，通過對企業中的關鍵業務進行調取，將企業中的資產進行重點配置，從而保證企業內部各產業運營條件。企業的資產配置，需要充分考慮企業的資本結構現狀、現金創造的關鍵點、在現金管理模式和資金籌資的策略計劃，從而對企業資產進行動態的檢測和管理，實現企業配置的最優化。

二、華潤微電子的5C價值型財務管理模式探討

華潤微電子由于歷史的沿革，擁有完整的集成電路產業鏈結構，包括集成電路設計、掩模制造、晶圓（芯片）制造、晶圓測試、集成電路封裝與成品測試業務板塊，各業務板塊的價值鏈構成基本類似，包括市場及產品調研―工藝產品的設計研發―產品計劃和生產―產品銷售及服務。

公司采用OIDM（開放的集成器件制造商） 業務運作模式，力求在每個產業鏈環節具有核心競爭力，也具有微電子集團內部的一體化的價值協同。

如何將華潤微電子各企業本身、微電子整體產業鏈的內涵特征進行凸顯，并將價值型財務管理模式深入到價值鏈的各個環節，從價值創造的源頭入手，嚴格監控價值創造的過程，是價值型財務管理模式發揮功效的關鍵。對于5C 價值的體現過程而言，需要在微電子整體層面進行更加系統和全面性的構建，當前華潤微電子的價值型財務管理還沒有完全形成一種一體化、專業化，深入化的模式。在微電子整體的產業鏈的鏈條價值創造的過程中，缺乏一定的指導性。

三、華潤微電子的5C價值型財務管理模式建議

（一）構建整體的全產業鏈財務管理體系

在華潤集團價值型財務管理體系的基礎上，結合華潤微電子特點，只有深入整體產業鏈的管理，才能真正發揮出價值鏈在企業價值創造過程中的重要作用，所以，華潤微電子在未來的發展過程中，需要從價值型財務管理體系出發，構建多層次、多角度、全方位的全產業鏈的財務管理體系，把握每一個環節的價值創造關鍵點并綜合權衡各環節的價值創造能力，從而保證整體價值創造能力最大化。主要在資本結構、現金管理、資金籌集、資產配置四個方面需強化微電子一體化運作管理，如在資金籌集方面實施資金、票據的集中管理、在資產配置方面實現投資項目統籌規劃，內部資產有效調劑等內部規范。

（二）凸顯微電子各價值鏈的價值

從管理角度來看，財務管理最終目的是為了能夠企業價值最大化，在凸顯出當前的微電子全產業鏈一體化的基礎上，將現有的財務管理結構和管理機制，更好地對各價值鏈進行貫穿體現，主要在現金創造方面需要結合各產業鏈的特點，如產品生產及管理特點、產品客戶類別等強化盈利性、營運性的現金創造管理，這樣才能夠保障當前的管理效果和未來企業的特色，逐步形成微電子各產業鏈、產業鏈的各價值鏈的核心競爭力，為華潤微電子的整體價值最大化奠定良好的基礎。

（三）構建從成本到產品的財務控制體系

產業鏈的各價值鏈的表現過程主要還是通過對成本的控制和實現進行的，所以在具體的呈現能力上，也需要將當前制度性的保障基礎和實現基礎之間進行更好的體現，這樣才能夠不斷的按照當前的管理能力和實現能力進行具體的分析和實施，才能夠將當前的制度性的保障更好地應用在當前的成本控制的過程中，服務企業價值的創造。

參考文獻：

[1]姚玲，李占國.論價值鏈管理視角的集團財務管理模式[J].生產力研究，2011，09：201-202.

第9篇：財務為公司創造的價值范文

這是網友“漲停板達人”在股吧的一句吐槽：“我對長城汽車之類的股票市值估算總是很差勁，錯過了這樣的牛股，非常可惜！”

發帖日期是2013年1月28日，這一天，A股汽車板塊2012年業績快報全部出爐，正值“年考”放榜。

2012年對于汽車行業來說不算個好年份，18家A股整車上企業中，僅有8家取得上漲記錄。此前人氣并不旺的長城汽車股份有限公司（簡稱“長城汽車”，601633.SH）以103%的數字名列整車上市公司的漲幅榜首，并列于A股漲幅榜的第25名，大跌眼鏡者不只是幾個網友。

據2012年業績快報：長城汽車2012年實現凈利潤57.08億元，同比增長62.6%；截至2012年底，公司總資產425.8億元，同比增長28.5%，發展潛力獲得了國際資本市場的肯定和國際投資者的追捧。

解讀長城汽車崛起的密碼，副總裁兼財務總監李鳳珍認為，這主要得益于公司“聚焦三大品類，以品類優勢提升品牌價值”的發展戰略。長城汽車以高度認同的企業文化為健康快速發展的內驅力，以緊跟國際領先技術的集成創新產品開發能力為引領，打造卓越生產控制過程，健全營銷服務體系，加強供應漣垂直整合，鞏固了其細分市場的領導者地位，為“中國車”走向世界奠定了堅實的基礎。長城的“野心”。

李鳳珍與財務的緣分，可以追溯到32年前。她當過會詵做過審計，一直是個專業技術人才，直到2001年4月，做皮卡起家的長城汽車希望通過資本市場提高品牌地位，在北京一家會計師事務所安淞外審工作的李鳳珍被“挖”回了家鄉——河北保定市，從此，轉型成為財務管理者。

長城汽車是中國最大的SUV，皮卡制造企業，也是在香港H股和內地A股兩地上市的大型民營汽車企業，下屬控股子公司30余家，產品涵蓋哈弗SUV，長城轎車、風駿皮卡三大品類，目前在保定基地、天津基地共擁有80萬輛整車及零部件生產能力，具備發動機、變速器等核心零部件的自主配套能力。

李鳳珍將長城汽車的特色歸于“品質領先”。“我們不是看短期效益，而是堅持‘品質領先’的道路，持之以恒地用品質帶動效益。但是，品質和品牌的積累都需要時間，在這個過程中，你需要集中精九關注市場、顧客需求和其價值取向，從而驅動產品研發。”

1996年起家時，長城汽車本專注于皮卡市場，到了2002年，公司首開經濟型SUV先河，實現了由皮卡到SUV的戰略延伸。“轉型是需要提前規劃、系統部署的。”李鳳珍說，“汽車產品研發需要時間，為保證在各個時期均能及時推出滿足市場需要的新產品，必須準確判斷市場需求、同時合理規劃研發時間表。魏建軍董事長對于汽車行業發展趨勢特別敏感，他通過對國內國際市場的研究，著意于在SUV領域開發我們的自主品牌。他的目標，是把長城汽車建設成為中國民族汽車第一品牌！”

“過度”研發

這樣的公司戰略需要財務戰略來支撐。李鳳珍加盟長城汽車后，將財務工作定位于“積極穩健的財務管理，充足的資金保障，專業化的支持與服務”，建立了支持公司健康快速發展的卓越財務管理模式。

在李鳳珍帶領下，長城汽車實現了全過程的資金管理，為公司發展提供充足的資金保障。財務部門主要通過深入銷售、供應、生產環節，加強渠道營運資產周轉監管，提高資金周轉效率；通過均衡考慮銷售服務商、供應商等相關方資金需求，利用銀行信用、汽車金融提供銷售融資，執行特殊供應商付款政策，提高公司資金利用效率同時'有效支持公司銷售市場拓展、戰略供應商合作等業務發展，為實現長期穩定的資金流提供堅實的基礎。同時，長城汽車與深發展、光大、中信等多家銀行實行戰略合作，整個集團的總授信近100億元，其中給經銷商融資的授信多億元。

2003年12月，長城汽車公開發行H股并在香港聯交所主板掛牌E市。

2008年，長城汽車啟動了A股“回歸之旅”；2011年9月，在E海證券交易所進行A股首次公開募股，籌集資金人民幣39.6億元（合6.19億美元）。

路演的時候，李鳳珍曾經介紹：“本次募集資金將投資于核心零部件項目，均是為公司生產的整車配套，并不對外實際銷售。我們通過自己的關鍵零部件，打造垂直整合的供應鏈資源，只有當零部件配套的整車對外銷售后才能給公司帶來收入和利潤。”

這反應了長城車的一貫戰略。李鳳珍說：“做汽車一定要抓核心零部件研發，沒有技術投入，就沒有具備核心競爭力的產品，企業也就沒有持續經營能力。”

財務部門在長城汽車自主研發道路E功不可沒。“財務要做經營1分析，引領公司經營決策。當一個新產品構思出來，首先要與業務部門一同作市場分析判斷，而我們則需要從配套角度對配套資源和原材料進行成本分析，應用新產品的定價模型，進行基于產品定位、近期市場狀況、財務測算的未來盈利能力等分析。”

李鳳珍用“過度投入”來闡述長城汽車的研發投入原則。在這個原則指導下，公司目前擁有超過5000人的研發隊伍，并投資了國際一流的研發設備和體系，“四大中心”（試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心）已達到國際一流、國內領先的水平。

價值管理

李鳳珍表示，長城汽車在“十二五”期間將聚焦“365戰略”。3即3大品類；6即6項舉措：人才強企、品質領先、技術創新、卓越管理、供應鏈整合，國際化運營，以此保持皮卡的絕對優勢，鞏固SUV領先地位，促進轎車的快速崛起，提升品牌價值，打造民族汽車第一品牌，讓“中國造·長城車享譽世界”；5則是戰略目標5個1：到2015年繼續保持中國皮卡銷量第一，中國SUV銷量第一，實現中國轎車自主品牌品質第一，2020年實現經濟型SUV，皮卡全球銷量第一。

在這樣的戰略引領下’李鳳珍未來的工作重點是財務價值管理。

“財務工作與企業定位、戰略決策密切相關，不只是記賬、算賬。”李鳳珍說，“財務是關鍵支持過程，只有支持并協同研產供銷形成價值鏈聯動的管理，才能把財務績效提高上去。因此，財務一定要參與公司經營決策。”