傳統銷售模式精選(九篇)

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第1篇：傳統銷售模式范文

從的誕生之日起，其宣稱要“摧毀軟件產業”的宏偉目標就一直是全球軟件業界關注的焦點。

2006年9月30日，有美國媒體報道這家著名“反軟件”公司的總裁吉姆?斯得勒宣稱，由于軟件銷售模式的落后，傳統軟件巨頭微軟、甲骨文和SAP等公司遲早要被市場所淘汰――這已經不是第一次如此放風了。在其創始人兼CEO馬克?貝尼奧夫看來，“反軟件”的堅決態度，正是為了顛覆微軟等傳統軟件巨頭。

有吞“象”野心的貝尼奧夫

現年41歲的俄羅斯裔美國人馬克?貝尼奧夫于1999年創立了，后即宣布“摧毀軟件產業”。他的營運模式是：用網絡服務實現ERP軟件的功能，用戶只需要付少許的軟件月租費，以節約大筆購買開支。

貝尼奧夫曾在甲骨文公司工作，因為突出的銷售業績，他在26歲時成為了甲骨文歷史上最年輕的副總裁。1998年秋，在甲骨文的一次內部討論會中，貝尼奧夫聽到了網絡服務取代軟件包的可能性，憑著對軟件產業的了解，他立刻發現這個模式有著足夠的破壞力，足以顛覆現有的軟件產業。這個模式的核心概念就是：使用者不需要再在自己的計算機上裝任何軟件，只要連上網絡，就可以透過瀏覽器，完成使用各類軟件的功能。貝尼奧夫當即意識到，“投入這個模式，才有機會翻身做軟件產業的老大”。

1999年，貝尼奧夫以3400萬美元起家，在自己家旁邊租了間公寓，成立了。

也許是貝尼奧夫我行我素的性格使然，他成立后，用了一些近乎偏激的方法來表示自己“反軟件”的決心。貝尼奧夫發明了一個類似禁煙標志的符號，用一個紅色的圓圈和一條斜杠，圈住代表軟件的英文單詞，以此宣揚他的立場。而這個標志會出現在有名字的每個場所，或者是貝尼奧夫穿的衣服、出席會議的每份文件、每個業務代表、甚至會場邊的蛋糕上。貝尼奧夫還曾在對手舉辦技術研討會時，派人在門外分送免費咖啡，用意為：“你還在用軟件包呀，該醒醒了！”

的目標是企業用戶，要使他們把龐大的數據轉移到網絡上，就要付出轉換成本。更重要的是，很難說服企業把公司數據放在一家陌生的公司的服務器上。他意識到，要爭取到客戶，必須提供強大的誘因和可靠可信賴的形象。很奇怪的現象是，貝尼奧夫從不在媒體上打廣告，可是卻不斷地成為媒體談論的焦點，并且都是一些有效的造勢。這些，都與貝尼奧夫的慈善公益活動分不開。

在開始創業之時，貝尼奧夫就堅持成立基金會做公益活動。他設下了1：1：1的原則，即捐出公司百分之一的股票，每年百分之一的利潤和百分之一的員工時間，做慈善公益活動回饋社會。華爾街資深分析師認為這個辦法巧妙地為他贏得了更多的支持。

在贏得良好名譽的同時，貝尼奧夫從原本其他大公司都照顧不到的中小企業市場開始做起。在以前，為一套CRM軟件花上百萬美元并不稀奇，因此一般中小企業根本無法負擔。貝尼奧夫看準這一點，用網絡提供服務，每個月最少只要付87美元的費用即可，成本遠低于軟件包。

《財富》雜志曾如此形容貝尼奧夫：“在硅谷，沒有人比他更會推銷?！倍惸釆W夫的策略正是，“提供清楚、明確的訊息，告訴客戶你的優勢在哪里，你和對手的差異在哪里”。他曾笑著說：“我確實不如對手強大，但只要抓住巨人的弱點打一百遍，巨人也會被你擊倒?！?/p>

軟件即服務

華爾街資深分析師指出，以微軟為例，其業務模式是銷售軟件光盤，以后再要求用戶多次升級，并從中收取不菲的升級費用。而的模式正好相反，一旦擁有了他們的服務，用戶就可以定期更新，不再需要一次次升級。而且服務透過網絡提供，不需要安裝程序，因而也不需要請專人維護，花在信息設備上的預算也隨之減少。

據了解，目前整個策略的核心是銷售其于2006年1月上市的一款名為AppExchange的配套軟件。此外，他們還銷售來自公司合作伙伴的200多種應用軟件，這些合作伙伴包括Adobe System、BusinessObjects、Google和Skype等公司。當客戶想要運行這些軟件時，他們只需要購買一個最終用戶許可，其軟件訂購的起始價為每人每月65美元。

與此同時，也無需投入很大的開發成本。目前，它只將營業額的8%用于研發，而將近50%的營業額花在了銷售和市場上。他們希望能借此在其高端軟件服務中連入更多的客戶機，這一點在其CRM軟件上表現得最為突出。

2004年12月，的在線CRM在中國現身，并被換上了一個被業界認為頗有中國味道的名字――月租型CRM，其瞄準的正是中國巨大的中小企業市場。業內人士認為，月租型CRM最大的特點就是門檻低。

根據IDC的統計，2003年，“軟件即服務”的新模式市場規模為23億美元，到2007年時，這一規模將達到80億美元，如果這個模式持續擴大發展，那么微軟、甲骨文等軟件巨頭賴以生存的軟件包市場，將被侵吞大半，而貝尼奧夫就是這個模式里市場占有率最高的領導者。目前，在全球一共擁有12萬家用戶，其中包括亞馬遜、杜邦、摩根士丹利、諾基亞、美林證券和斯特普爾斯等行業巨頭。

據Gartner預計，到2010年，企業30%的軟件應用是通過服務來提供的。對此吉姆?斯得勒表示，最終，所有的大型軟件公司都會將軟件作為一種服務來提供，但對于像微軟這樣的大企業來說，他們所面臨的更多是文化上的阻礙，而不是技術。

的軟肋

在貝尼奧夫“反軟件”和取代微軟的強力造勢下，似乎傳統軟件銷售模式真的走到了發展末路。然而事實真的如此嗎？

首先，對于在線CRM來說，定制化不是大問題，真正有重大影響的問題是數據安全性：如何讓客戶放心地把自己的業務數據放在一家CRM供應商的服務器上，同時確保這些數據不會外泄？雖然有業內專家指出，從商業規范和法律角度講，與用戶簽訂了委托書和保密協議后，服務商就會嚴格按照合同辦事，不會發生數據泄露等事情，即使出了意外也可以依法進行賠償。但對于客戶來說，他們尋求的是完全有保障的數據安全。

其次，用于銷售管理的軟件如今已經成為企業日常必備的工具，但它能否與生產和市場營銷系統相連接成為CIO們考慮的主要問題。以美國老牌化工企業杜邦公司為例，目前，杜邦公司有500多位銷售人員在使用服務，它同時另有1萬名銷售人員、市場人員和工程師在使用SAP傳統的CRM應用軟件，該軟件可與SAP的庫存和制造軟件相集成，使員工能夠根據庫存和生產排程確定客戶訂單的完成情況，但的服務目前還無法做到這一點。所以盡管杜邦公司的CIO鮑勃?里德特對SAP的產品運行緩慢、價格昂貴并不滿意，但SAP仍然在杜邦公司的IT系統中發揮中流砥柱的作用。

再次，曾發生了幾起系統停運的故障。2005年底，系統出了故障，導致一些客戶有6個小時之久無法訪問其數據；此外，2006年1月和4月又分別發生了2起故障，其中4月發生的系統故障持續了將近1天的時間。

此外，2006年7月，宣布進軍臺灣地區。對此，有臺灣企業負責人明確表示，從長期的角度來看，每年用租賃軟件的方式不比買斷軟件的花費更少。企業會更加注重整體及長期的建制成本，并非只是現階段的價格便宜便介入，而忽略在線軟件服務長期使用下來的花費。

第2篇：傳統銷售模式范文

傳統授權模式存在諸多弊端

試想之前的《汽車品牌銷售管理實施辦法》，其規定的游戲規則是汽車品牌的擁有方（或方）車企可以自由選擇汽車經銷商合作，而汽車經銷商不可以自由選擇合作的品牌車企合作，因為經銷商從事業務的“生死狀”要由品牌車企來“簽發”的；這就有違商業合作主體的公平對等原則。在新法中經銷商的獨立從業資格可由自己依法獲得，只需從工商部門獲得營業執照，無須得到任何品牌車企的“恩準”；這樣就把兩個商業主體放在一個平等的地位上了。品牌車企可以通過對經銷商授權經營品牌產品，經銷商也可以選擇不同的品牌車企合作。新法除了打開對新車銷售的不合理的枷鎖，還對涉及到汽車服務鏈給予了公平原則。再結合《反壟斷法》等配套法律法規，從此，汽車經銷商和服務商迎來了一個大好的市場自由競爭的環境，并最終讓汽車消費者獲得充分的服務選擇權。

舊法形成的汽車銷售服務模式以4S店為主流的格局，在新法下必然面臨著市場新一輪的挑戰，這一挑戰來自非4S店經營模式的大批新進入者；對現有的4S店形成市場競爭沖擊力的強度取決于新進入者的服務創新的力度；否則，光從經營法規上給新進入的汽車經銷服務商“解套”，并不能保證經銷服務商能夠獲得新的市場空間。畢竟，品牌車企二十年來所編織的遍布全國的經銷服務網絡對新進入者也是一座不小的行業壁壘。

任何商業上的新桃換舊符往往取決于后來者或新來者善于挖掘客戶、用戶或消費者的“痛點”，用創新手段加以切入，逐漸從原有的固化行業壁壘中撕開裂口，加以擴展，分而食之，直至最后取而代之。原先形成的商業既得利益者群體，因得益于先發優勢，跑馬圈地，攻城略地，在享用市場穩定的成果時難以居安思危，不會刻意去防范未來可能的挑戰者，對任何新進入者初始不起眼的蠶食也會熟視無睹。等到這種蠶食達到了一個臨界點時才幡然醒悟，但往往為時太晚。

在商場，后來居上的案例不勝枚舉。就以豐田進入美國汽車市場站穩腳跟的制敵秘籍為例，當初美國“三大”汽車巨頭穩控那個時期的全球第一大汽車市場，服務競爭達到一個平衡狀態后，哪家都不愿意做更多付出，美國的汽車消費者也沒有更多選擇，只得接受比較粗曠、收費不低的服務模式。但是，當以豐田為首的日本汽車企業進入美國市場后，他們推行的那套以人為本的日本式細膩精致的服務模式，讓美國車主獲得從未有過的驚喜體驗，加上日本車的可靠性較高與燃油經濟性較好，日系逐步蠶食掉越來越多的美國本土市場份額。再加上以德國車企為主的歐洲車企的蠶食，美國“三大”在本土的市場份額曾經跌破到50%以下，之后美國“三大”回天無力，只得與日、德車企長期勢均力敵地分享美國這塊市場大蛋糕。

新型零售模式應重服務創新

放眼到中國今后的汽車市場，當汽車經銷服務商可以充分自由競爭時，誰能抓住今后汽車消費者的痛點并輔之以高效的解決方案，誰就能出奇制勝，打下新的市場江山。原則上講，4S店經銷商當然也可以革自己的命，重新用創新模式去鞏固與開拓市場空間，但任何4S店的經營模式都受到品牌車企的管理思維與流程的制約，如果品牌車企的改革意愿烈和創新果斷，就可以帶領4S店一起進化；但如果品牌車企本身跳不出傳統經營框架與慣性，讓4S店做內生性的服務自我創新是極其困難的。獨立的汽車經銷服務商因不受品牌車企的制約，在銷售服務模式上可以充分施展創新嘗試。新創車企因沒有歷史沉淀包袱，同樣可以輕裝上陣去嘗試嶄新的服務模式。

作為多年前新創的車企，特斯拉當初因難以獲得各地汽銷行業投資者的青睞，被迫打破常規，直接開啟電子商務模式，從官網上直接接受用戶的下單和支付，在全球的車企中首次100%通過電商銷車。其他所有的傳統車企囿于傳統的經銷模式和與經銷商之間固化的利益切割關系，早就知道電商的好處，但是就無法全面推行徹底的電商經營模式。

回到汽車經銷服務“痛點”問題。傳統4S店模式相對于之前計劃經濟時代流傳下來的粗放流通模式無疑是管理水平進化了一大步，但是由于4S店模式占據了汽車銷售服務行業的主流，使得它們坐享其成，不斷固化了原有的模式。其實在傳統的4S店模式下面，仍然存在許多的痛點和盲點，這給新進入者提供了擴展機會。

現在行業存在許多習以為?，F象，汽車企業、經銷服務商和消費者（用戶）也都熟視無睹，如果用逆向思維去把脈，就可以發現許多現狀仍是可以繼續改善進化的，一旦新進入者主動積極去挖掘這些痛點，讓消費者感受到了不同的新體驗，并熱于接受新的服務模式，新進入者也就能挖走的新的市場蛋糕。更何況新一代的消費者幾乎都在如影隨形的手執移動互聯終端環境中實施與社會溝通和消費行為的，網購產品與服務是一種年輕一代（互聯網原住民）日常生活與行為的方式。地理上固定位置的汽車銷售與服務的4S店模式也許對上一代從計劃經濟切換過來的用戶是一種新體驗，但對新一代用戶卻是一種過時的模式；為何車主花錢做服務還要自己費時趕路去“送貨”？接送帶病汽車的“物流”服務應有汽車銷售與服務商來覆蓋。原來的4S店擴張是受到地理邊界和地區經濟發展水平制約的，再往三線以下地區（縣鎮級）下沉服務網絡是非常吃力的，而中國四、五線地區的購車能力在逐步上升，讓那些地區的消費者忘卻都市還有4S點模式，直接跨越式進入電子商務購車領域。

擇例說明，普遍情況下，汽車用戶為了例保和維修，不但要為此花費，還要搭上自己時間送去指定場所或者耗時間等取，雖然服務商也改進了流程，可讓用戶預約上門修理的時間，避免服務集中擁堵；新進入者是否可以反向操作，服務商來解決用戶的耗時痛點，派人上門接車開到服務站，完工再開回交給用戶，服務更到位的還可以提供臨時替用車。用戶需求僅是要解決車輛的例?；蚓S修，為此額外付出的時間代價實際上就是用戶的痛點。今后車輛的云技術成熟后，許多涉及例保、故障預警服務提示等信息都可自動上傳到云端，車企服務部門、經銷商和用戶都同時分享車況信息，服務方案和公開透明價格都可自動計算出來，雙方直接進入服務需求預約交接車輛的信息對接。既然消費者購車可以通過車企官網直接下單，看車除了網絡和車展等，可以通過都市體驗店，平時售后服務車主可以足不出院與服務商對接，那么服務商完全可以取消投資過大的產品展示廳和促銷員等職能，集中把新車交付、例保與維修、車輛接送服務做好即可。

當消費者選定一款車型后往往要貨比三家，在同一品牌的不同4S店或大賣場的攤位去比價和砍價，生怕同品牌不同地區的經銷商、同一地區不同的經銷商對同一款車型搞出不同的成交價；這是購車者的痛點，當車企用電商來統一成交就消除了以往的痛點，經銷商之間也不需要為爭搶同一消費者犧牲批零價來套取車企返利。一旦消費者通過車企的電商成交，只需守株待兔讓車企指定離消費者近的經銷商完成交付，無需另外浪費時間去經銷商住處提車。

涉及到比較詬病的機動車輛保險，用戶是想從保險公司買份服務承諾，但傳統的保險公司不知道需要服務的顧客在哪里，只好為了信息不對稱留下買路錢，一部分付給“戰略合作”的車企，另一部分付給具體抓取顧客的經銷商，這兩部分的扣點/返傭最后都是由消費者來買單，這兩部分成本代價并沒給消費者帶來任何價值，完全是商家之間的“分贓”讓消費者買單，這就是痛點。真正體現保險價值的是經過精算出來的底價部分。保險公司完全可以用電子商務形式來直銷它的服務，讓各地線下分支機構的精力和成本用于執行線下的索賠服務，而不是花大的成本去抓取用戶。

解決用戶痛點是取僦道

第3篇：傳統銷售模式范文

近期，中國質量萬里行接到群眾舉報，有人打著科士威電子商務的旗號，通過拉人頭發展下線、上課洗腦、宣傳暴富等形式大肆進行傳銷活動，并宣稱科士威公司是“雙軌加太陽制加無限代加電子商務模式?！庇浾吲c科士威公司聯系求證后，科士威公司負責人稱，“科士威是生產加工型企業，是傳統銷售模式，與直銷無關。”

甘肅地區科士威組織瘋狂拉人頭

發展團隊

甘肅陳先生反映，科士威公司目前在該地區的活動非常猖獗。當初，他也是被一位朋友介紹加入的。

他聽朋友介紹說“做科士威，只要在家里點點鼠標就可以輕松賺大錢，而且能為子孫后代賺夠幾代人花的錢。上邊的老師只做了短短幾個月時間，就已經大賺，是一個非常好的創業機會，失去這個機會將終生遺憾?！本瓦@樣，陳先生成了朋友的下線，進入科士威團隊參加新人培訓。

科士威成功團隊新人起步宣傳片、加盟科士威九大理由、四大盈利通路系統、科士威團隊內部溝通腳本、與人溝通與答疑、科士威獎金制度等一系列的洗腦活動便開始了。

據陳先生介紹，公司規定加入的成員每天都要上課參加學習，利用呱呱視頻社區進行網絡視頻開會，進行分享，并被告知學習資料為內部保密資料，嚴禁外傳。

陳先生說這個組織主要靠關系拉人，讓加入的人員介紹自己的親戚、朋友、同學、同事，一切認識的盡可能多的人加入進來，再靠人介紹人發展團隊。起初是交4000元購買科士威的產品，然后發展下線，從下線人員的銷售業績中賺取利潤。

但是經過一段時間之后，陳先生發現投進去的錢沒見蹤影，也并沒有像當初朋友所宣稱的“坐在家里就能賺到大錢”。

目前，在甘肅地區加入該組織的人越來越多，規模也越來越龐大。

至尊在家創業聯盟大肆發展團隊

宣傳暴富

一個偶然的機會，山東王女士加入了“恒信國際王者團隊 至尊在家創業聯盟”，這個組織號稱是科士威團隊第一品牌加盟中心。據王女士反映，他加入的第一天，就收到“至尊在家創業聯盟”科士威事業說明書?！罢堟i上門……關上手機……暫時與世隔絕……不要讓任何人打擾你！否則你可能失去一次徹底突破自我，改變命運的機會！這將是你生命中最重要的10分鐘，你的事業和人生將會出現魔術般改變……”“還有誰想通過……創業？穿著睡衣，喝著咖啡，輕松月入10萬元！”這些極具誘惑的詞句讓王女士感到無比興奮，仿佛自己一加入就馬上日進斗金，一夜暴富。

“至尊在家創業聯盟”利用QQ群、微薄、博客、群發電子郵件、網絡視頻、網站下載電子書等多種網絡渠道進行傳播，微薄聲稱“我們都依靠網絡營銷進行商業活動。這事的好處是，您可以從成千上萬的他人銷售和購買中賺取利潤?！?/p>

記者暗訪“至尊在家創業聯盟”組織

近日，記者聯系到科士威經銷商“至尊在家創業聯盟”負責人，該負責人熱情邀請記者加盟成為科士威會員，稱“在科士威的內部會員系統中注冊才可成為會員，獲取唯一的會員編碼，在網站購買科士威產品，介紹更多的朋友加入成為會員。

條件成熟，便可在當地發展團隊，租賃酒店、賓館等作為活動地點，開設店面或者工作室。地區總介紹來的會員就成為下一級，通過會員編碼建立業績關系。地區總的業績是本人的業績和下面無限代分支業績的總和。無限代，想做多大都有可能?！?/p>

當記者對“穿著睡衣，喝著咖啡，輕松月入10萬元”表示懷疑夸大宣傳時，“至尊在家創業聯盟”負責人非常自信的說：“這是完全可能的！科士威在馬來西亞和香港發展得非常好，僅香港就有100多家店鋪，在馬來西亞的知名度也非常高。

只要投入百分之百的精力，在網上的宣傳力度達到了，按規定參加科士威的產品和技能培訓，不斷學習，經過幾個月的積累，市場總業績就很容易達到這個目標?！?/p>

科士威公司回應是傳統銷售模式

與直銷無關

綜合群眾舉報及科士威經銷商所述，中國質量萬里行工作人員與科士威公司中國總部聯系求證。

第4篇：傳統銷售模式范文

【關鍵詞】 網絡銷售;成本;收益

中國互聯網絡信息中心的《第23次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示:截止2008年12月份,中國網民數已經達到2.98億,網民人數位居世界第一,互聯網普及率也以22.6%的比例首次超過21.9%的世界平均水平。如此龐大的潛在客戶不難從側面反映出網絡銷售的巨大發展空間。

一、網絡銷售概述及其與傳統銷售模式的區別

網絡銷售是企業以互聯網為媒介、以新的方式和觀念實施的營銷活動,更加有效的促成了個人和組織交易活動的實現。通過互聯網,傳統的4P(產品、價格、分銷和促銷)營銷組合可以更好地與以客戶為中心的4C(顧客、成本、方便和溝通)相結合?；ヂ摼W實質上一種超越時空的網絡環境,為企業和顧客提供了一個超級時空的舞臺和看臺。一方面互聯網為企業建立了一個巨大的表演舞臺,企業可以在網上建立自己的主頁,通過主頁自己的產品信息,展示自己的產品形象,提品咨詢,完成簽約和訂單等任務;另一方面互聯網為顧客提供了一個超級購物廣場,顧客可以操作搜索引擎,于談笑間就逛完了許許多多的網上公司,節約了傳統購物花在路途上的大量時間、金錢和精力,顧客可以在電子回單上說明自己的特殊要求,傳達給商家,要求商家定制自己所需要的商品,商家通過電子回單,迅速設計、制造產品,并及時送貨,為顧客提供滿意、快捷的服務,真正實現二者之間高效、交互式和動態的交流和對話。

與傳統銷售模式相比,互聯網具有自己的特點:(1)中間商的作用正逐漸降低?；ヂ摼W極大的縮短了生產商與顧客之間的距離,使得生產與銷售趨于融合?；ヂ摼W銷售不需要裝潢考究的店鋪,不需要滿天飛的銷售人員,就大大降低了企業的銷售成本。(2)網絡銷售廣告克服了一般大眾傳媒難以克服的時空限制,提供了全天候、全方位和動態的商品廣告,一改過去顧客被動接受廣告的特點,使得消費者能夠根據自己的需要主動搜索自己需要的廣告信息,提供了一種方便、快捷和滿意的服務。

二、網絡銷售的成本和收益分析

1.從技術成本而言。電子商務的技術成本包括軟、硬件成本、學習成本和維護成本。電子商務是各種技術結合的產物,昂貴的投資、復雜的治理、維護費用的高昂使得一些企業望而卻步。面對客戶無力應付復雜的技術平臺和高昂的軟硬件配置的實際問題,ASP這個新興行業隨之興起,它以系統、人才匱乏的中小企業作為開展業務的主要對象。一些大企業也對ASP發生了愛好,這種租賃式服務的價格和質量能否為企業接受,能在多大幅度上降低企業的電子商務技術成本,還有待于實踐驗證。

2.從安全成本而言。在任何情況下,交易的安全總是人們關心的首要問題,如何在網上保證交易的公正性和安全性、保證交易方身份的真實性、保證傳遞信息的完整性以及交易的不可抵賴性,成為推廣電子商務的關鍵所在。上述交易的一系列安全要素,必須有一系列的技術措施來保證。目前,安全標準的制定、安全產品的研制以及安全技術的開發為解決網上交易的安全起到了推動作用,這些用于交易安全的協議、規章、軟件、硬件、技術的安裝使用及其學習和操作定會加大電子商務運營的成本。

3.從配送成本而言。在電子商務中最難解決的就是物流配送,物流配送從經營電子商務的公司中分離出來而由專門的物流公司去經營將成為發展方向。物流配送的獨立操作也將引發一些新的問題,雙方的配合至關重要,一些涉及物權歸屬、風險責任、費用成本、產品質量、爭議解決方面的法律問題也將浮出海面。物流配送是電子商務的重要和最后環節,是電子商務的目標和核心,也是衡量電子商務成功與否的一個重要尺度。

4.從客戶成本而言。指的是顧客用于網上交易所花費的上網、咨詢、支付直到最后商品到位所花費的費用總和,這是一種完全依靠網絡的服務,只要消費者一開始享受這樣的服務,就要承擔每小時數元錢的最低成本,還不包括添置相應硬件設備和學習使用的費用。這種費用雖然不列入商家的運營成本,作為用戶成本,卻是影響電子商務發展的重要因素。

5.從法律成本而言。電子商務的發展面臨著大量的法律問題,如網上交易糾紛的司法裁定、司法權限、跨國、跨地區網上交易時法律的適用性、非歧視性、安全與保密、授權認證中心治理;網絡犯罪的法律適用性、知識產權保護、隱私權、網上商務有關的標準統一及轉換等。電子商務規則的建立可以有效地減少交易糾紛,也增加了電子商務各方操作的難度和成本負擔。

參考文獻

[1]劉勇.加快網絡銷售的到來[J].華東科技.1999(3)

[2]孫禧華.網絡營銷――顧客的上帝地位未變[J] .上海商業.2008(7)

第5篇：傳統銷售模式范文

關鍵詞：壽險；銷售人才；銷售模式；保險發展

我國壽險業面臨前所未有的人才短缺問題，很多現有的保險人才培養方式不夠科學理性；同時壽險業的銷售模式的滯后也嚴重阻礙保險業將來的發展創新。本文通過對我國壽險行業現有銷售模式和人才培養模式的分析，找出存在的問題和提出解決的一些辦法，以本文選取中國人壽光谷理財中心的例子來找到解決人才培養的困境，加快我國保險業良性發展和盡快完善保險人才的培養方式，盡快和國際保險企業接軌，能加快保險業在全球的競爭。

1 我國壽險公司人才培養方式和銷售模式的現狀及問題

（1）人才培養方式現狀及問題

我國壽險業務正式的發是隨著改革開放而開始起步，起步晚但是發展速度快，而人才培養卻跟不上保險發展速度。保險公司一方面加強對內部員工保險知識培養，另一方面從高校取得保險專業方面人才，但是這一小部分人才難以彌補保險人才匱乏的巨大缺口。壽險公司人才需求和供給比例大概是4：1。另一方面新的銷售人員由于剛來到公司，首先沒有客戶資源導致進行保險銷售時候面臨巨大壓力，而且新的銷售人員由于剛步入社會，抗壓能力比較弱，很可能導致心理上難以承受而離開公司甚至離開這個行業。

（2）銷售模式現狀及問題

我國壽險公司保費規模很大程度上還是依賴流動性很大的人銷售隊伍來拉動保費增長，小部分靠新興的網絡銷售、電話銷售、銀行銷售、經紀公司銷售。傳統的銷售模式比如人直接銷售和銷售，這都是要投入大量的人力和財力，這就導致保險公司銷售成本的提高，而且此時人的傭金又比較高，銷售人員素質參差不齊，對待客戶很多只是為了出單賺取傭金，但是對后續的服務意識淡薄，讓客戶覺得買了保險卻沒辦法享受相應的服務。

保險公司缺乏創新也不愿主動創新，一方面保險公司依賴傳統銷售模式，另一方面創新的成本高、風險大。而且一旦創新出新產品立刻被其他公司模仿，創新成本和利潤不成正比。一些新型的銷售模式導致逆選擇增加，嚴重加劇道德風險的產生。我們壽險公司很多產品都是照搬外國壽險公司產品，拿過來直接使用，沒有充分考慮到我國的國情和實際情況，消費者買了不適合自身情況的產品，導致保險公司和消費者之間矛盾加劇，阻礙保險業良性發展。我國壽險銷售模式存在的很大問題就是不愿意創新和加大新型銷售模式的投入，都在保持觀望態度，畏手畏腳的害怕創新可能帶來的暫時性的保費減少，目光短淺的只顧著眼前利益，沒有行業的整體榮譽感和全局觀念。

2 中國人壽光谷理財中心人才化銷售模式的創新和嘗試

2.1 光谷理財中心人才化銷售戰略實施的背景和必要性

（1）人才化戰略實施的背景

我國保險市場總量巨大，同樣市場潛力巨大，總體保費收入在國際上名列前茅，但是我國保險業還處在發展的初級階段，我國保險業的發展遠遠落后發達國家。巨大的保險市場和發展的潛力就要求我國保險從業人員素質能應對保險迅速發展的速度。但是我國保險從業人員的良莠不齊無法滿足發展的需求，我國保險業將來的目標不僅是在國內競爭更是要在全世界和優秀的保險公司競爭。在這樣的背景下我國保險業和國家政策就要導向人才培養，走長遠化發展道路的人才化戰略。

（2）光谷理財中心人才化銷售戰略實施的具體措施

①人才化銷售戰略在銷售人才培養方面的創新

中國人壽武漢光谷理財中心于2013年2月份正式成立，秉持"專業、真誠、感動、超越"的服務理念，致力于為社會最廣泛的大眾提供優質的保險產品和服務。公司招攬了大批優秀的年輕高學歷人才，并給人才化戰略團隊足夠的發展空間，豐厚的職業待遇留存人才。公司注重人才的不斷學習培養，堅持讓每個員工每天上午統一在公司進行專業化職業培訓，公司讓優秀導師和銷售專業化有經驗的人才每天給員工帶來技能培訓，下午則讓員工利用公司提供的老客戶名單進入市場進行技能的實踐運用，員工一方面負責老客戶的維護，另一方面進行新客戶的開發。接著讓員工第二天回到公司進行前一天實踐中遇到問題的回饋和解決，爭取讓每個員工在實踐中學習，實踐后反饋問題，最終解決問題，爭取讓每個員工最快速的融入公司，快速的成長為專業的保險銷售人才。公司讓員工展業過程中，堅持一個老員工帶領一個新員工原則，讓老員工從新員工那里看到年輕活力，也讓新員工快速學到老員工積累的銷售技能，不讓任何一個員工落單。公司為員工設立引才獎，爭取能為公司不斷帶來新的年輕人才，以有經驗的"師傅"帶剛進入公司沒經驗的"徒弟"，采取徒弟開單師傅也拿傭金百分比的激勵政策鼓勵老員工認真輔導新員工，帶動整個公司快速成長。

②人才化銷售戰略在銷售模式方面的創新

截至2014年十月，銷售人員為公司找回保單失聯客戶（俗稱"孤兒保單"）六千多戶，讓這些客戶重新進入中國人壽的服務名單中，也為公司開拓新的保單帶來基礎保證。很多的失聯客戶是在19世紀末20世紀初購買的中國人壽保單，由于時間間隔長，銷售人員變化大，這些客戶長期沒有專業的銷售人員上門進行專業化保單講解，導致很多客戶只知道自己買了保險，但是對保險條款和保險責任幾乎一無所知。光谷理財中心的員工們找到這些客戶，耐心專業的和每位客戶交流溝通，解決客戶長期不理解的問題，銷售人員用專業化、人性化服務打動了每位老客戶的心。員工們專門為客戶把所有保單進行整理講解，用通俗易懂的話語確保每位客戶聽得懂記得住。許多老客戶對光谷理財中心的員工留下了深刻的印象，客戶更像對待親身兒女一般對待公司工作人員和工作人員建立了深厚的感情。更有很多客戶因為光谷理財中心的員工及時拜訪而沒有錯過有效時間內的理賠，這讓客戶倍加感謝這群保險公司"新生的牛犢"。

2.2 光谷理財中心人才化銷售戰略取得的成果和存在的不足

（1）取得的成果

中國人壽光谷理財中心人才化戰略取得重大成果，不僅為應屆高校畢業生創造了良好的就業環境和就業機會，而且讓新員工在公司的培養下快速成長為一名優秀的職場人，員工利用公司提供的客戶資源迅速取得客戶信任，以良好的職業素養和年輕活力贏得客戶信任，讓客戶認識到中國人壽保險公司在不斷地提升客戶體驗，以最優質的服務和態度贏得客戶。公司通過一批年輕有干勁的高素質員工找回大量孤兒保單客戶，客戶二次簽單率從原來15%左右提高到現在的接近30%，為公司保費收入貢獻巨大力量。公司的保費收入和員工收入以及成長緊密相連，讓員工不僅有歸屬感也專區大量的財富，員工更愿意在這個良好的環境中成長。最終公司得到新鮮血液的補充也為公司貯備大量優秀的接班人。

（2）存在的不足

由于銷售人員和公司簽訂的是合同，所以理論上這些員工不屬于公司編制人員，這是整個行業存在的問題。銷售人員的歸屬感依舊比較低，這就造成公司銷售人員的流動還是很難控制。銷售人員的客戶資源主要是公司的老客戶，形成了以來公司資源，自身沒有積極性和動力去開拓新的客戶資源，這將會影響銷售人員的長期良性發展。這些高素質的年輕銷售人員雖然具備年輕活力和良好的素質，但是客戶也會擔心年輕人不能像老員工那樣更加的穩定和有經驗，造成不信任，這就需要大量的時間和客戶培養感情和取得信任，增加了時間成本。

3 人才化戰略如何自我完善和創新

3.1 借鑒國外成功銷售模式

（1）FIC銷售模式

FIC銷售模式，對國內高收入家庭非常適合。在國內只有少數幾家公司采取了這個銷售模式，也是因為在嘗試階段，所以發展還是處于初級階段。但是FIC銷售模式讓保險銷售業務更加的規范化和合理化。針對很多客戶想買保險但是對人銷售行為不信任，在銀行有保險銷售理財顧問為客戶量身定做合理的理財規劃，針對客戶的收入和理財觀念不同而采取不同的產品組合，有較強的針對性，客戶感受到的一對一專業化量身定做的保險產品組合讓客戶覺得真誠有面子，更讓客戶感覺放心，更有權威性。但是這個崗位需要更加專業化的理財顧問，針對銀行不同級別的客戶及時制定出不同的保險組合，這在國外是很受歡迎的，像歐美發達國家保險市場起步早，保險更受大眾的認可，保險銷售顧問發展很完善，理財規劃師更加的專業，這需要我國保險市場地位的進一步提升。

（2）保險超市銷售模式

保險超市銷售模式的優點在于，保險超市是站在獨立的第三方為客戶考慮保險產品，客戶可以貨比三家，超市提供建議。這樣也改變了傳統銷售方式中保險公司被動的局面，客戶在沒有人的死纏爛打時，能夠更加理性的做出選擇。

保險超市將面臨一個很大的挑戰，那就是全方位人才的培養，這也符合現在要推行人才化戰略的要求。國內的保險銷售人員都是單一保險公司人員，主要熟悉的是本公司的保險產品，而且大多數銷售人員綜合素質不高，很難勝任像保險、超市這樣主要綜合性的人才崗位，這些崗位的人才就需要進行培養，而且前期投入比較高。

國外這種保險超市形式也可以在國內采用，首先我國在培養高素質銷售人才方面要力求培養一批綜合性高端理財規劃師，這方面的人才我國還是非常稀缺，就可以有針對性的重點培養，家庭顧問是保險在我國已經開始試行，需要時間來大面積推廣和客戶的認可，公司在宣傳力度上要加大來讓客戶認可，當然主要的還是要結合我國的實際情況，客戶對保險的偏見，我們要以優質完善的服務來贏得客戶。保險超市方面，我國現在的情況是一些公司在嘗試，但是都是保險公司在銷售自家的產品，讓客戶從自家產品中選擇適合自己的，這就不是真正意義上的保險超市，因為客戶的選擇還是一家公司的產品，沒有什么大的可比性。我國的保險公司要把這種業務交給中介機構來完成，讓許多家保險公司的產品放在一起來讓客戶比較選擇，這樣產品信息就擺脫了不對稱，保險公司在產品都很雷同的情況下就必須要提高服務質量來贏得客戶，這才激發保險業真正的服務理念，因為保險行業本身就是屬于第三產業服務業，要以服務贏得客戶才是保險公司的發展理念。

3.2 解決我國壽險在銷售人才培養和銷售模式上問題的辦法

銷售人才培養方式方面，我國保險公司可以學習平安保險的方式，成立自己的大學或者是專門的教育機構，這樣既提升了自己員工的保險專業知識，又給新員工提供了一個可以完全進行實戰的場所。這與直接從一些高校招收人才相比較有很多的好處，首先因為大學或教育機構是自己的，整個培養計劃期間都是符合本公司自己的實際情況，有針對的進行實踐和理論知識同時開展，讓員工快速成長。再者，員工的整個培訓期間都是在學習本公司的保險產品和經營理念，讓員工有很強的公司榮譽感和自豪感，只有銷售人員自己本身了解了產品、認可了產品，在銷售給客戶的時候才有自信心，增加產品的成交率。而且，員工在公司因為有自己的培訓機構，有動力去努力拼搏，公司有自己良好的發展再教育平臺，給員工提升自我的空間就會增加，員工就愿意留在公司，為公司拼盡全力，這也就從良一方面解決了保險公司員工會被挖墻腳的問題，很多員工很容易被挖走是因為留在公司自己沒什么升職和進步空間，到另一家公司可以增加薪資和獲得更好職位。

銷售模式方面，我國保險業作為朝陽行業，保險市場非常的大，傳統銷售模式和客戶的觀念導致這個巨大的市場沒有被開發好。在新的銷售模式中，網絡銷售要引起保險公司的重視，2013年我國接觸網絡的人達到6億之多，這個數字隨著時間增加在不斷增加，網絡營銷將是各種銷售的最新平臺。而且可以通過網絡宣傳保險知識，銷售業績很大因素取決于宣傳力度。我國保險公司要有長遠的目光來發展業績，銷售模式上要敢于創新和嘗試，如果一直跟風終將要落后，現在很多剛成立的保險公司非常繁多，市場占有率很低，如果只是停留在原始銷售方式上，一方面沒辦法和大型保險公司競爭，另一方面客戶也覺得沒新意，很難接受。這就將導致不創新的小公司被市場淘汰。老公司如果不創新也會被新的創新銷售模式公司所不斷蠶食市場占有率。所以，所有保險公司都要勇于在銷售模式上創新，為了公司長遠發展和保險行業的朝氣蓬勃。

參考文獻：

[1]周翊.保險人才市場需求現狀及應用型保險人才培養研究[J].北方經貿，2013（08）.

[2]李娜.保險銷售人員解釋風格與銷售業績的關系研究[D].首都經濟貿易大學碩士.2014.

[3]許飛瓊.中國保險業人才戰略：現狀、目標與關鍵措施[J].保險研究，2011（12）.

第6篇：傳統銷售模式范文

無論是傳統銷售商還是網上銷售商，產品定價均是一種挑戰。定價策略是一項艱難的決策，它需要在產品成本、消費者感知價值和企業利潤之間尋求平衡。

目前，隨著互聯網技術的普及和消費者購買習慣的轉變，很多企業逐步認識到網上產品銷售的重要性，但往往忽視了網絡定價策略，直接將傳統渠道的價格機制搬到網絡上。由于網絡購物者同傳統購物者存在很大的差異，他們的購買決策不僅僅考慮價格，還受多種因素的影響，網上銷售企業應制定詳細的價格機制來創造更大的利益空間。

網上銷售定價策略

價格雖然可能不是最重要的因素，但它是消費者在購物前所衡量的因素之一，因此網絡價格和傳統銷售渠道的價格都必須具有競爭力。價格的無序變動會對企業的市場定位造成損害?；ヂ摼W能使企業獲得更多有關客戶的信息，可以靈活地設定顧客的支付價格，適時地根據市場情況做出調整。

1確定產品的無差異價格區間

一般來講，產品有一個無差異價格區間，在這個范圍以內價格變化，顧客的購物意愿幾乎不會有任何影響，但無差異區間內的價格變動，卻對企業的利潤有極大的影響。例如金融機構將貸款利率從無差異區間的中間水平提高到最高時，賺取的利潤將會大幅增加。

傳統銷售渠道的產品無差異價格區間研究，是一件十分困難、昂貴而且耗時的事情。此外，需要提供各種價格歷史數據，才能通過回歸分析或時間序列分析，產生具有統計意義的需求曲線。

互聯網技術的出現為測試客戶對不同價格的容忍度提供了既便宜又快捷的途徑，如果一家網上銷售企業想測試某種漲價幅度對銷售量的影響，它可以每隔若干名網站訪問者便提高一次產品報價，直至在某個價格點，銷售量發生明顯變化，由此可以確定無差異價格區間的上限。同樣，利用類似的方法可以測試折扣或限量銷售對銷售量的影響，確定無差異價格區間的下限。這種持續進行的網絡定價實驗，使企業可以利用低風險的方法建立定價原則。在傳統的門店銷售模式中，這些測試是不切實際或企業難以負擔的。

2調整價格適應市場變化

傳統銷售模式中，產品價格的調整一般要花費很多時間，例如，生產商可能需要幾個月甚至一年的時間才能將調整后的價格告知經銷商，并列出新的價目表。網絡定價使網上銷售企業可以根據市場環境變化，如顧客需求和競爭者行為的改變，立即調整價格，并從中謀利。當存貨較少，產能利用率高，可以暫時提高價格；當需求減少，可進行拍賣或降價促銷。

當需求變化幅度很大時，企業有時可以利用網絡調高產品價格，大幅提高營業收入。因為互聯網使網上銷售企業更容易找到愿意支付較高價格的購買者，而且當產品處在生命周期末期時，可以測試購買者是否愿意繼續接受原本的訂價。例如消費性電子產品和季節性的易逝產品可以采用這種方法來延遲降價，提高銷售利潤。

3價格分割

眾所周知，重視產品附加值的客戶，往往愿意付出較高的價格購買產品。但在現實中，企業很難為不同的客戶量身定制適當的價格，零售業的情況更是如此，當顧客進入商店時，由于沒有顧客任何的歷史資料，銷售人員不清楚他們的購買習慣，不知道何種價格會促使他們購買商品。

在互聯網上，這些問題可以迎刃而解。網上銷售企業可以利用各種信息進行客戶需求分割，這些信息包括客戶在瀏覽網站時所留下的點擊數據、數據庫中的購買記錄，以及存儲在客戶計算機的“cookies文件”。識別網絡客戶的需求分割后，便可針對不同客戶群體提供不同的價格或促銷活動，同時也使企業找到愿意負擔額外費用的客戶。網上銷售企業憑借客戶的購買記錄可以確定公司的VIP客戶和臨時客戶，通過價格分割策略進行網絡定價，企業通常會向臨時客戶收取高出VIP顧客一定比例的費用，而臨時客戶也愿意負擔這筆費用，以確保在緊急供貨時不會有缺貨。

電子商務企業的典型定價模式

1拍賣定價

拍賣定價模式以電子商務企業eBay最為典型，eBay的拍賣機制既滿足了買方低價購物的心理，又滿足了賣方盡可能高價出售商品的心理。eBay的拍賣程序是在英式拍賣的基礎上改進的，最高競拍出價只是決定了誰是贏家，卻不是最終的成交價格，成交價格等于第二高的競拍出價加上設定的額度。整個拍賣過程相當透明，在競拍過程中提供大量的信息，只是最高競價和底價以及競拍人的真實身份被隱藏。

2買方自主定價

這種定價模式已經被申請了專利，同eBay的透明拍賣相反，買方自主定價（NameYourOwnPrice，NYOP）模式采用的是逆向拍賣機制，它將定價的主動權放在了買家手中，而不是賣家，整個拍賣過程對競拍者是不透明的，在要約價格被接受之前，賣家的許多信息是隱而不見的。賣方對于買方提出的價格有權接受或拒絕，要約價格被接受后，買家可以得到一個低于價目表的價格；如果遭到拒絕，為了避免賣家受理大量瑣碎的重復報價，鼓勵買家報出最合理的價格，Priceline禁止在同一天內就同一競買標的提交兩次報價。

買方自主定價模式是對傳統賣方定價模式的一種挑戰，這種模式在需求相對穩定或已知，以及對價格比較敏感的市場中非常適用，如航空票務預定、酒店預定等。

3滲透定價

網絡銷售企業如何在沒有利潤的情況下，為其產品定價，實現企業快速增長？（亞馬遜）的滲透定價模式是一個很好的選擇。其基本思路是以低于單位總成本（包括固定成本和可變成本）的價格銷售產品，然后以足夠的銷售量和銷售收入來攤薄單位固定成本費用，挽回經濟損失。

滲透定價的成功依賴于銷售數量的提高，但價格并不是決定銷量的唯一因素，企業的品牌、產品質量、客戶服務、購物的便利性等必須能夠吸引大量的消費者。

4議價定價

由于互聯網通訊技術的發展，傳統的議價定價模式在網絡銷售中仍然有適用的空間，阿里巴巴（）就是最典型的代表。賣家首先在網上提品報價或相關信息，買家搜索產品信息，貨比三家，然后通過及時通訊軟件或其他通訊工具進行遠程詢價，雙方討價還價后確定產品最終成交價格。

5協同定價

網上銷售由于進入門檻低，費用便宜，使得成千上萬的中小企業和個體商家加入進來，引發殘酷的價格競爭；另一方面，互聯網降低了客戶和企業的搜索成本，客戶可以輕易搜索到價格最低的賣家；而企業也可以搜索到價格最低的競爭者。由于價格信息唾手可得，企業與競爭對手之間實際形成了一種完全信息博弈關系，價格行動組合如下表所示。

網上銷售企業競爭者

降價漲價維持原價

降價(-,-)(+,-)(+,-)

漲價(+,-)(+,+)(-,+)

維持原價(-,+)(+,-)(0,0)

上表中“+”表示有利；“-”表示不利；“0”表示沒有影響。

當一家網上銷售企業試圖降價，其競爭對手跟進降價，結果導致降價后企業的銷量持平或略高，而利潤很可能減少。這樣，所有網上銷售企業會認識到降價對買方非常有利，價格競爭是一種破壞性競爭。相反，如果一家漲價，競爭對手跟進漲價，雙方利潤均會增加，犧牲的只是買方的利益。雙方價格行動不一致，總會使一方受損，一方受益。所以，由于互聯網信息的透明性、便捷性，以及企業之間的并購重組，使得為數不多的幾家幸存的網上銷售企業定價趨于協同，出現“一榮俱榮，一損俱損”的局面。

結語

網上產品銷售不能簡單照搬傳統銷售模式，由于客戶需求的差異性和互聯網的信息傳播特點，網上銷售企業需要制定相應的定價策略提高自身利益。

參考文獻

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[2]PeterCoy,PamelaL.Moore.ARevolutioninPricing?NotQuite[J].BusinessWeek,Nov.20,2000:48.

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第7篇：傳統銷售模式范文

關鍵詞 服裝 銷售渠道 互聯網

服裝行業競爭加劇，傳統銷售渠道不能滿足現代消費者的消費方式，新的銷售渠道應運而生。企業如何選擇適合自身的銷售渠道呢？傳統渠道與新渠道有什么不同，他們之間又存在哪些爭端，正是本文想說明的問題。

一、服裝銷售的傳統渠道

制，直營和特許加盟是我國服裝業的三大主要銷售渠道模式。[1]制是指服裝行業在主要的銷售區域擁有總商開展產品銷售業務的銷售方式，總商無產品所有權。直營是指總公司直接經營的連鎖店鋪。特許加盟是指特許人授予受許人按照其經營理念進行經營的銷售方式。最終形成了特許連鎖加盟，批發市場，總，自營專柜，專賣店，直銷和百貨商店等銷售終端。

傳統的銷售渠道由于渠道比較長，導致渠道管理比較困難，信息傳播不夠及時，制造商不能接近終端消費者，不能較好的把握市場需求。同時由于中間商數量比較多，終端消費者要付出更多的成本。網絡銷售渠道能解決這些弊端，越來越受服裝企業的歡迎。

二、互聯網時代服裝銷售的新渠道

第一，電子商務平臺的興起比如淘寶，唯品會，京東，天貓等為我國服裝業創造了新的銷售渠道。電子商務銷售渠道具有成本低，跨越了地理的界限，信息溝通更加的便利，并且可以實現雙向溝通，為產品的改進提供依據。并且可以通過信息溝通加強售前和售后服務。

第二，互聯網的發展，微信和微博平臺也形成了一種新的渠道-利用微博可以更好地與用戶互動，給大V費用，分享企業產品，利用他們龐大的粉絲數量N售產品。利用微信平臺開啟小區微店模式。小區購物中心的店鋪經理與居住該小區的顧客建立微信群，通過與顧客互動增加銷售機會。[2]

第三，網紅經濟的出現，網紅也成為了不少服裝企業合作的對象，利用視頻傳播渠道，解決了電子商務渠道中存在的最大的弊端―人們不能觸摸和體驗產品。利用網紅的名人效應激發人們的購買欲望。街拍是一種利用視覺藝術的銷售方式。一方面他利用了現代人愛好旅游觀光和拍照留念，另一方面街拍的照片在視覺上更有一種美得享受。這些都構成了現代服裝業的新銷售渠道。

第四，線上與線下銷售渠道共同發展，如優衣庫、拉夏貝爾等一些大品牌服裝企業，因為這些大品牌企業的規模比較大，企業的資源比較充裕，有能滿足線上運營所需的技術和專業人員。衣服屬于體驗性較高的產品，網購服裝退貨率比較高，線上與線下相結合可以減少退貨，消費者可以在線上搜索，而去實體店鋪體驗，再決定是否購買。這種銷售模式滿足了消費者的體驗，也為實體店鋪引來了流量，塑造了企業的形象。

三、新渠道與傳統渠道相比存在的優點以及沖突

（一）存在的優勢

渠道扁平化，省去了大量的中間商，有利于企業對于零售終端的控制和近距離的接近消費者，把握消費者的需求，做到快速反應；實現信息的雙向溝通，互聯網的使用，企業可以與消費者更好地交流，信息反饋對于企業制定產品策略是非常有幫助的，也能更好地提供售前和售后服務，增強顧客滿意度，減少由于顧客流失帶來的成本，還能實現口碑營銷；加強消費者體驗，線上與線下結合，街拍和網紅產品的展現，突破了單一電子商務消費者無法觸摸無法體驗的弊端，避免“買家秀與賣家秀”問題出現。

（二）傳統銷售渠道與新興渠道的沖突

資源爭奪的沖突，公司的資源是有限的，線上運營和利用網紅，微信小區平臺需要投入人力，技術和財力，而線下的經營同樣需要人力和財力，對于小型的服裝企業采取這種全渠道模式是有困難的，不同的渠道會爭奪企業的資源；質量沖突，同一產品在線下與線上銷售可能會存在質量的差異，一是由于本公司的原因，將不合格產品出售，二是同一產品會出自不同的平臺賣家，假冒偽劣產品價格比旗艦店會便宜，消費者可能會陷入圈套；最后是價格沖突，有的企業由于線上成本比線下低，為了增加線上流量，價格會比實體店鋪低，另一個原因是本企業合作的其他賣家為了增加銷量自行定價，這些都導致了價格混亂，增加了消費者購物的困難和對于企業產品存在疑惑。

四、服裝企業化解渠道沖突的方法

第一，店鋪租金和勞動力成本上升，實體店鋪費用高，同時由于平臺上同質產品的大量存在，網上引流也增加了網絡銷售的成本，服裝企業要根據自身的資本，如果公司設置電子商務部門的成本比較高，專業技術的人員又少，可以將電子商務業務外包給專業的電子商務公司，同時指派專門人員負責與電子商務公司業務上的往來，適當的員工，讓員工具有一定的電子商務的知識，從而更好地與電子商務公司合作。同時，服裝企業可以減少門店的經營數量，減少同一地區門店之間的競爭和運營的費用，在增加收益的同時減少成本。

第二，實現整合營銷，整合線上與線下的資源，還可以采取差異化的營銷策略，細分市場，線上線下針對不同消費者群體。

第三，實行統一的價格策略，從而避免價格的混亂，線上線下促銷活動同步進行，對于部分產品，可以只在線上銷售，比如不是當季或者當年熱賣的產品，這樣一方面可以節省線下櫥窗占用的成本，一方面不會造成價格不一致的現象。同樣，可以將部分產品只在線下銷售，線上宣傳新產品，而只有在實體店鋪才能購買，比如當季新款，體驗要求比較高的產品。一方面可以為線下引流另一方面也能保持線下的業績。

第四，加強維權。對于侵犯品牌的賣家利用法律維護自己的品牌，還可以與平臺企業協商，讓出售假冒偽劣產品的平臺賣家退出該平臺，維護平臺的形象。

五、結語

傳統銷售渠道雖然存在很多弊端，但不會被網絡銷售渠道完全代替。對于銷售渠道的管理直接影響企業的銷售收益和銷售成本，傳統的渠道與新渠道應該是相輔相成的，企業要正確的處理他們之間的關系。服裝企業應根據自身的發展戰略和資源選擇適合企業發展的銷售渠道。線上與線下結合的銷售模式是服裝業未來的發展趨勢。本文總結了服裝行業傳統的銷售渠道和新興的銷售渠道，并指出各自的優缺點。提出他們存在的沖突并給出相應的解決建議，希望為我國服裝企業的發展提供理論上的幫助。本文也存在很多的不足，只是理論上的總結缺乏具體的案例分析，其正確性還有待考證，也是以后研究的方向。

（作者單位為福建農林大學）

[作者簡介：朱小菲（1997―），女，安徽太湖人，福建農林大學本科在讀，研究方向：銷售渠道。]

參考文獻

第8篇：傳統銷售模式范文

布藝專業村摸索網上生意經

30多歲的賈亭是小堡村佳爾美布藝廠的老板，做布藝生意已有近10年時間，生產電器罩、桌布、沙發罩、衣袋、抱枕等產品?！耙郧暗匿N售模式全部是客戶來訂貨，我按照訂單要求制作，做好后，客戶來拉貨?！辟Z亭說，在幾年前，不僅他是這樣的銷售模式，全村大大小小的布藝加工廠都是這樣做買賣。

有一次賈亭跟一位外地客商聊天，該客商向他大曬自己的生意經。賈亭聽得有些著迷，尤其對人家開網店吸引來全國各地的訂單這件事產生了濃厚興趣?！拔覟槭裁床荒茏鼋K端？省去中間環節，肯定能獲利不少?！?009年，賈亭在阿里巴巴開了自己的網店，但因屬于個人版，又缺乏有效管理、宣傳，賈亭的網店經營并不好。

此時，村里也有人像賈亭一樣，開始摸索網店經營，但境況大同小異?！稗r民啊，就老老實實做好傳統的生意得了?！庇写迕襁@樣自嘲。

輕點鼠標產品賣到深滬廣

“小堡村的布藝生產可以讓整個石家莊都知曉，走網店銷售一定行?！辟Z亭反復思量后，認為網店銷售是大勢所趨，大有文章可做。2010年，小堡村有村民做網絡生意嘗到了甜頭，堅定了賈亭和想做網店生意的村民的信心。

2011年年底，賈亭招聘專業的網絡營銷人員，在阿里巴巴開了網店的企業版，隨后又在淘寶網上開了自己的網店?！耙鼍妥龊茫　辟Z亭說，他的網店已前后投入20多萬元，招聘了五六個工作人員，辦公地點也搬到了石家莊市。

據賈亭介紹，依靠網店的經營，他的客戶源逐漸增加?！耙郧白铑^疼的是賒賬，現在走電子商務，根本沒有一筆欠款。”賈亭說，短短幾個月的時間就能銷售1.9萬件產品。現在，他淘寶網上的網店已經成了“雙鉆店面”。

賈亭稱很看好網店生意，2012年擴大了網店投入，在淘寶商城（目前更名為天貓）開設了自己的旗艦店?，F在，賈亭每天除了巡視自己的工廠，翻閱一下傳統銷售模式的賬目外，就是打開電腦登錄自己淘寶網上的店鋪看看銷售情況。他開玩笑稱，目前他鼠標一點，產品就賣到廣東了，比以前方便多了。

企業總銷量網店“超三搶四”

小堡村依家家居的老板劉衛蘭介紹，2011年她也在阿里巴巴開了自己的網店，雖然每個月只有幾萬元的收入，但她的網絡生意在逐步擴大，正準備加大投入。

第9篇：傳統銷售模式范文

在會議里，雙方的人員進行了一個多小時緊密的交流，達成了基本的共識。但在一些關鍵問題上并不容易達成一致。這時候，汪浩站起來，說：“周總，聽說你辦公室里的一座根雕特別有神韻，帶我去看看如何？”“求之不得呀?！?/p>

兩個小時過去了，當留在會議室里的人都在切切私語，猜測辦公室里正發生著什么的時候，汪浩和周總已春風洋溢地走進來。周總向汪浩介紹說：“這是我們的陳經理，他負責這個項目的具體招標工作。”“那太好了。我想我們的李經理會經常來煩擾的?！?/p>

一個月后，銳慧公司中標。

CEO2CEO銷售

大部分工業品制造公司都比較習慣于多級金字塔的銷售模式。銷售代表更多擔負著“敲門員”的角色，在得到第一接觸人后，逐漸發現和采購行為相關的影響者、決策者，建立起基本的業務關系。時機成熟后，區域銷售經理就出面了。他們直接和影響者、決策者面對面地溝通和詳談，將業務的支撐點擴展成支撐面。如果合同額較小時，通常他們能夠在價格等商務條件上滿足顧客的要求，將支撐變成成功。但當權限不夠時，他們還需求助于銷售總監。銷售總監會更多地和決策者交往，在有機會時也爭取和采購方的批準者建立關系，并在競爭激烈時，更大限度地使用公司的銷售政策，形成立體的業務支撐體系。而公司的CEO或者老板，在項目接近成功的關鍵時刻會出面，比如面對一些特殊的要求時，直接和高層溝通，以求速決。但更多的時候，他們的拜訪更象禮節性的，或是在銷售人員的要求下表達對顧客相關人員的尊敬和重視。

CEO2CEO銷售，則是高層直達的銷售策略，將CEO作為最有力的銷售武器。這種方式可以極大地提高銷購雙方的溝通效率，縮短銷售周期，提高銷售的成功率。這種方式在西方有大量的應用，特別在工業品和快速消費品的組織銷售領域。GE的前任CEO杰克韋爾奇就是個中高手，曾成功向福特汽車公司CEO直接推銷GE的電子系統，取得大量訂單，直至福特的歐洲公司也大量采購。銳慧公司也是在時間急迫時采用了這種方式，取得了意想不到的成功。正如人們常說的“成功快人一步”、“快魚吃慢魚”，CEO2CEO的力量就在于比競爭者快了不止一步。特別在銷售中面臨很棘手的問題時，權力不足人員的接觸只會浪費無謂的時間。

但CEO2CEO銷售策略對于企業和產品都有一定的要求。它最佳效果的發揮取決于企業是否擁有獨具優勢的產品或解決方案，或者在性價比上有更佳的表現。也就是說，在企業銷售最大瓶頸在于和客戶溝通效率和效果上，而并不缺少卓越的產品和解決問題的能力。另一種情況是，當產品同質化嚴重時，CEO2CEO方式通常能應對客戶的非產品需求（如客戶經營上的需要，比如保持一定量的現金流等），快速創新有針對性的合作模式，在商務方案上贏得客戶的心。和層層上報的多級金字塔銷售模式相比，CEO2CEO能夠保證信息傳達更直接，更準確，同時互動性好。

倒金字塔模式

遠達項目的成功對于汪浩來說是一個重要的啟示。他深切地意識到自己作為公司超級salesman的作用。但在應用這一新營銷理念的過程中，汪浩逐漸發現一些問題。首先，更多地介入銷售工作，使他在公司戰略、企業管理、自我充實等方面能投入的精力和時間明顯減少了。這雖然對短期內銷售成功的提高有積極的影響，但對于自身成長和企業的長遠發展肯定是不利的。其次，很多項目由區域銷售經理和銷售總監就能搞定。CEO的過多參予，顯然影響了原來高中層銷售人員的工作積極性和成就感。長此以往，還會形成他們的依賴和惰性。對于熟讀《三國演義》的汪浩來說，他可不想做累死的“諸葛武候”。

思之再三后，汪浩決定對純粹的CEO2CEO銷售模式進行調整。對于時間急迫或份量較重的項目，汪浩仍然會充分扮演一個超級salesman的角色。但一旦達成主要合作意向，汪浩會有意識地引導客戶將溝通的層級降低，并將具體工作下放給銷售總監或區域銷售經理來完成。對于一些不用親自出馬的項目，將由銷售總監和區域銷售經理出面。但同樣，汪浩也要求他們盡快將工作向下轉移給下級經理或銷售代表，以便抽身而出完成更重要的工作。

這一調整使得銳慧公司的市場反應速度大大提高，并且，競爭對手經常發現在同一時刻的公關較量中，其銷售面對的是銳慧的區域銷售經理或銷售總監，而銷售經理則不得不同對手的CEO同臺競技，其受重視程度總處于下風，銷售競爭一開始便處于被動。

其實，汪浩革新CEO2CEO所完成的銷售創新就是倒金字塔銷售模式。CEO2CEO只是這種模式中的一種表現形式。針對傳統金字塔模式的銷售流程，反向為之，充分利用傳統模式下的時間差，快速切入客戶決策系統，高效率地完成溝通而達成共識，實現了“一招領先，招招領先”的效果。

誠然，傳統金字塔銷售模式具有穩扎穩打、層層推進、有條不紊的優點，隨著銷售工作的逐步推進不斷加強銷售力量。但這也是一種保守的方式。如果把銷售比作戰爭的話，傳統金字塔模式就是從點位沖突擴展到局部戰爭，然后升級到全面常規戰爭，最后萬不得已進入核戰爭。而倒金字塔模式則是一開始就直接進行全面常規戰爭，在消滅對手的主要力量后再進入局部清理完成占領，甚至直接投入核力量打擊對手。而從戰略上來說，傳統金字塔模式是階段推進式的作戰方式，而倒金字塔模式就是直接的“斬首行動”或跨階段的突進方式。

另外，倒金字塔銷售模式實現了更多的切入點。根據情況，直接從高層切入，或從中層切入，然后將具體工作交給下級。這樣做成功率高的原因在于，企業的中高層人員通常是能力和素質較高的人員，他們更適合作銷售隊伍中的“獵手”，在搶到地盤后，再將土地交給下級的“農夫”來深耕細作。這正如“田忌賽馬”，上馬贏了對手的中馬，中馬打敗了對手的下馬，而等到對手的上馬出場時，勝負已定。

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