醫藥行業返利管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的醫藥行業返利管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：醫藥行業返利管理范文

關鍵詞:績效考核體系;醫藥行業

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

引言

醫藥行業是世界公認的最具發展前景的國際化高新技術產業和關系民生的重要產業之一。醫藥產品直接關系人們的生命健康和生活質量的高低,藥品作為特殊的商品,需求彈性很小,藥品消費受醫師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務,往往采用不正當競爭手段,回扣風盛行,藥價虛高。自20世紀九十年代中后期我國開展“三醫改革”以來,我國醫藥市場一直處于政策調整期。從整體層面上看,醫療衛生體制改革、藥品流通體制改革等進程,牽動著整個醫藥行業的發展;從微觀角度看,藥品價格改革、處方管理規范、藥品分類管理以及稅費制度改革等引發藥品消費終端市場發生了結構性調整。因此,如何面對政府政策出臺所帶來的影響因素,并在目前醫患關系日趨緊張以及大力控制醫藥費用的一片呼聲下,醫藥行業銷售人員的績效考核更加顯得尤為重要。公司不僅要關注醫藥銷售人員銷售任務的完成,更需通過績效考核來規范醫藥銷售人員的行為準則,強化商業道德,履行社會責任,進而在公眾面前樹立起健康、聲譽卓著的公司形象。

一、績效考核的重要意義

績效考核是指考評主體對照工作目標和績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況,并將評定結果反饋給員工的過程。它是企業人力資源管理中一項十分棘手的問題,企業在人力資源開發與管理上的任何一個重要決策,都需要與績效考核相關聯,績效考核使企業管理者能做事公平、獎懲分明、選人用人調度有度。績效考核是人力資源管理功能中的核心功能。醫藥行業的客觀現實是過于重視市場占有率和發展速度,欠缺系統的人力資源管理體系來支撐快速發展的業務,其中尤其缺乏完整的員工績效考核體系。因此,建立完整完善的績效考核體系至關重要。

二、醫藥行業營銷人員績效考核現狀

績效考核作為人力資源管理中的重要環節,得到越來越多企業的高度重視。很多企業已經把績效考核作為有效提升企業競爭力和管理水平的有力手段。然而,現在大多數醫藥企業的銷售人員考核中,績效考評工作并沒有取得令人滿意的效果,主要存在以下問題:

(一)過度強調“結果”的績效考核內容導致銷售隊伍的短期行為盛行。企業在銷售人員的績效考核上的結果導向主要體現在:單純地追求財務數字指標,比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等,對于其他過程指標都可以不考慮。消費者對藥品的選擇余地局限,使藥品消費受醫師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務,往往會不擇手段,濫用返利,不切實際地壓貨等,導致銷售市場秩序混亂、渠道庫存積壓等后遺癥,使企業失去了業績持續成長的基礎。

(二)績效考核內容及標準設計缺乏科學性。一般來說,員工的績效可分為任務績效和周邊績效,但目前很多醫藥公司針對營銷人員的績效考核內容,僅僅是銷售額,內容過于單一化。周邊績效的考核標準很模糊,導致考核者只是根據自己的主觀判斷,考核的結果有失客觀、公正。從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果,有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得到的考核結果就失去了意義。

(三)考核主體單一及缺乏專業性。實施績效考核的主體僅僅是員工的主管,沒有其他人員參與,這種考核結果必然會帶有一些主管的主觀偏見,造成對一些員工的不公平。作為業務部門的主管,主要熟悉業務的管理執行,然而對于績效考核卻并不專業。常見的問題有:暈輪效應、感情效應、居中趨勢、錯覺歸類、偏松或偏緊傾向、個人偏見、最近行為,這些問題都會導致評估結果失真。

(四)績效考核的結果缺乏反饋。對考核結果缺乏有效溝通,往往結果被采納、運用了,而被考評人還不知道考評結果,缺少績效面談這一重要環節,沒有達到促進員工改進工作績效的目的,導致員工對績效考核不理解并容易產生抵觸情緒;反過來,公司領導也沒有看到績效考核所帶來的益處,也慢慢地不重視,形成了惡性循環。

針對以上存在的問題,企業應遵循科學的績效考核管理方法,加強對員工績效考核的管理,真正提高企業競爭力。

三、建立完善的醫藥行業營銷人員績效考核體系

(一)明確績效考核的目的。提高公司管理效率,幫助實現公司戰略目標;幫助員工改進工作、謀求發展;構建醫藥銷售公司人力資源管理的基礎平臺。

(二)績效考核內容的設計原則。主要有公開性原則、公平性原則、客觀性原則、反饋的原則、定期化與制度化的原則和可行性與實用性的原則等。

(三)績效考核的對象是醫藥銷售公司的營銷人員。

(四)績效考核主體的確定

1、自我評價。自我評價能減少員工的抵觸情緒,在工作評價和員工個人工作目標結合在一起時很有意義。有效的工作規范和員工與主管間的良好溝通是員工自我評價發揮積極作用的前提。因此,本考核系統要求員工首先要對自身進行自我評價。

2、考核委員會進行評價。公司組織專門的績效考核委員會進行最終評價。考評委員會成員由員工的直接主管、人事主管及銷售培訓主管組成。運用考核委員這種考評形式,可以從三個不同角度來評定一個人的工作行為。由于人事主管及銷售培訓主管是非直接主管,所以他們完全憑事實說話,排除了直接主管自己考評的許多感情因素,所以更真實、公平、有效。

(五)績效考核內容的確定。績效考核的核心是考核內容的合理確定。基于績效考核的對象、目的和范圍復雜多樣,績效考核的內容也比較復雜。但就基本內容而言,主要包括業績考核、能力考核、態度考核、潛力考核等。

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性,本著少而精,定量為主,定性為輔的原則,根據醫藥行業營銷人員的管理特點和實際情況,在對銷售崗位的工作內容分析的基礎上,對考核內容進行銷售結果、銷售活動有效性、工作能力等三個方面的確定。在強調銷售結果的同時,也同時關注銷售人員自身素質和能力的全面提升,并遵守商業道德和嚴謹的行為規范。

(六)績效考核指標權重的確定。考核指標是對績效考核內容的分解過程,要使考核的內容具有較高的清晰度和可操作性,必須微分化,直至達到指標內容可以直接評定的程度。權重是一個相對的概念,針對某一指標而言,某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。權重在評價過程中,是對被評價對象的不同側面的重要程度的定量分配,使各評價因子在總體評價中的作用能有效區別對待。由于每個員工的工作性質和所處的環境不同,其工作的側重點是不能相同的。針對上述銷售結果、銷售隊伍有效性及工作能力三個考核內容,并根據醫藥行業營銷人員的工作特點,進一步細分的二級考核指標及權重如下:

1、銷售結果,權重50%,細分為兩個二級考核指標:指標達成率40%;醫院進藥率10%。

2、銷售隊伍有效性,權重25%,細分為四個二級考核指標:客戶拜訪頻率達成率10%;客戶拜訪覆蓋率5%;每天拜訪客戶次數5%;年度實地工作天數5%。

3、工作能力,權重25%,細分為五個二級考核指標:銷售技巧如影響客戶的能力5%;區域管理計劃如分析及利用數據指導行為的能力5%;建立客戶關系如建立信任和可信度的能力5%;團隊合作如和同事一起有效協作的能力5%;學習能力如獨立學習/向別人學習來提高自身業績的能力5%。

考評結果計算主要采用綜合評價的方法,主要是先分別按不同指標的評分標準對各評價指標進行評分,然后加權相加,求得總分。針對營銷人員的三個考核內容,銷售結果和銷售隊伍有效性指標可以由公司人事部門或主管部門從數據庫中調出原始數據給予打分。對于營銷人員工作能力的考核,可以由人事部門或主管部門根據相應的能力評估模型給予打分。

(七)考核結果的反饋和應用。這里是指與下屬溝通最終評估結果并共同簽署評估表格,進而分析評價,結果反饋。為了使績效考核真正起到正面作用,主管應將考核結果反饋給被考核營銷員工,并采取與員工面談的方式,提出改進意見,如果員工本人不同意主管考核意見,可向人力資源部提出申訴,并由人力資源部調查核實后做出最終考核。績效考核的結果主要用于資金分配、年度調資、晉升以及后備人才的儲備和調整。

(八)績效考核體系的實施結果。通過某醫藥公司按此績效考評體系的實施并進行為期一年的觀察,我們發現在企業輸入新的績效考核體系以后,給公司帶來如下變化:

1、調動了員工的工作主動性和工作熱情。新的績效考核體系輸入以后,由于有了明確的細分指標,而且每一個指標具有針對性,增強了員工的主人翁責任感。在考核結束后,主管人員與員工進行績效溝通,員工對績效考核整個過程的參與,不僅對績效考核體系本身提出了較多改進意見,而且對日常工作也提出不少改進建議,員工的工作主動性和工作熱情大大增強,滿意度大大上升。

2、員工流失率大幅度下降。新設計的績效考核體系輸入前,員工每季度流失率一直在20%左右。新設計的績效考核體系輸入后,確定了明確的業績考核指標,而且對工作業績、工作態度及工作能力等因素的考核實行員工自評、考核小組的考核相結合的方式,使得員工能夠得到公正的評價,從而得到公平待遇。員工在新體系試用的同期時段里,流失率大大降低,由原來的20%,降低為10%左右。

四、總結

要想充分發揮績效考核的作用,不僅要從公司戰略層面上加以重視,同樣要使績效考核的思想深入到員工的頭腦當中,消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識也是至關重要的。考核不是制造員工之間的差距,而是實事求是地發現員工的長處與不足,以揚長避短,有所改進和提高。在良好的企業文化環境中,績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨,在企業中形成以積極創新和追求進步為導向的競爭氛圍。也希望醫藥行業能根據所處的環境和發展戰略,適時地調整和改善績效考核內容,使績效考核真正能夠推進企業戰略愿景的實現,提升企業的競爭力,使其成為人力資源管理的一把金鑰匙。

(作者單位:滁州職業技術學院)

主要參考文獻:

[1]郝忠勝,劉海英.人力資源管理與績效評估.中國經濟出版社,2005.

第2篇：醫藥行業返利管理范文

而在筆者看來，“山寨”化并沒有一些人鼓吹的那樣如洪水猛獸般可怕，反而對于目前經濟逐漸下滑的大趨勢下，倒是對中小企業的一種不錯的指導。特別是參加了剛舉行的第60屆全國藥品交易會之后，從紛雜的展會中面對幾千家醫藥企業和幾萬人的商中不難發現，當大部分企業都在迷茫和等待的時候，一些企業卻已經可以讓人眼前一亮。其實，在醫藥行業目前的競爭集中度高、同質化嚴重的情況下，一批先知先覺的企業已經通過差異化、特色化之路走出了一片全新的天地。而還在苦苦掙扎的企業，為什么就不能“山寨”一把呢？

“盜版”—貼身跟隨

提起“盜版”，于法于情都讓人所不恥！企業要學的不是形式，而是其中的精髓！因為發行的光盤、磁帶內容精彩、包裝精美、名氣很大而大獲成功，于是就進行生硬的一模一樣的盜版發行，而大獲成功。要的不是這種違法的行為，而是這種敏銳的市場洞察力，尋求企業盈利的敏感度。 對藥企來講，則更多的是要具備對市場的把握程度。通過分析企業自身在目前市場上面的情況，將現有企業進行簡單的區分，找出與企業自身在經營模式、產品、渠道等方面相同或相近的模板企業，并不斷跟蹤發覺其成功的要訣，而有針對性的進行“盜版”！

1、產品/渠道策略

簡單一點講，就是模板企業主要經營哪個系列、渠道、科室的產品，可以經過認真細致的市場調研，摸清楚該類產品的市場適應程度，可以采取跟隨策略也重點生產或引進這一類的產品。并根據對模板企業的研究，制定完全相同的產品組合策略，明確高利潤產品、市場沖鋒品種、市場核心品種的比重，有助于企業的產品線豐富和渠道策略的制定，并最終根據產品渠道策略制定企業的市場經營策略，完成企業的全面提升。

2、宣傳策略

宣傳策略的“盜版”，也需要及時關注模板企業對產品和品牌的宣傳主要集中在哪些方面，然后也及時投入跟進。當然，在媒體的版面、展會的位置選擇上，越是舉例模板企業近，也能產生較大的效果，這一點很重要。

3、銷售政策

在銷售策略方面，既然你的產品、人員、渠道、宣傳完全相同，那么其配套的促銷、返利、資金支持等銷售政策也必須保持一致，這樣才能保證具備模板企業成功的要素。

“仿造”—照貓畫虎

相對于大多數企業所不恥的盜版而言，仿造則更容易讓人接受。無論是二戰后的日本電子工業發展模式，還是韓國三星電子、大宇汽車等的崛起，都是從仿造做起，并逐步走上全球巨頭之路的。

其實仿造一直都是中國醫藥行業慣用的手筆。與國外巨頭如輝瑞、葛蘭素史克、諾華等企業考新藥研發走上快速發展之路不同的是，國內企業則更多的采取仿造來賺取金子。于是，從最早的蜂擁而行的大量西藥仿制藥的出現，到前幾年簡單的更換包裝、規格、劑型就申報所謂的新藥的局面，仿造被國內善于經營而不善研發的企業玩得恰到好處，也使得一批以倒賣藥品批文而賺的盆滿缽滿的投機者如魚得水。

可是，伴隨著新醫改的出現，新的藥品注冊管理辦法的出臺，當國家加強了對藥品新藥報批的流程管理而不能如以前那樣輕而易舉就可以獲得新藥批文后，企業的仿造之路該如何走下去呢？

其實我們可以仿造的東西還很多，比如渠道營銷模式、專業化操作手法等等。需要企業在市場的操作過程中，多看外企和國內優秀企業是如何在渠道操作、企業管理、營銷策略等方面進行專業化運作的，通過與企業自身實際情況的結合來仿造出適合自己企業市場操作的策略，才是企業發展的核心。這其中正面的代表如揚子江藥業，通過將跨國藥業的臨床操作模式與中國固有的人情化、關系化國情相結合，而成為國內企業100億元俱樂部的翹楚；反面的代表則是臨床操作中的代金銷售，忽視藥品本身的諸多特性和專業化問題，簡單的以金錢為誘餌來拉攏科室大夫、藥劑科負責人等來代替真正專業的學術推廣等手段，來獲得產品的臨床銷售，最終引得國家的反商業賄賂法規出臺而落得一地狼藉，值得思考！

“創新”—擅辟蹊徑

當然，對于企業來講，限制性的“盜版”，有針對性的“仿造”，其最終目的是希望企業最終具備面對各種市場環境和競爭時可以拿出創新的策略來應對，促進企業的不斷發展。

創新是什么？對于企業而言，創新不是標新立異，更不是異想天開。創新是根據行業的發展情況，結合企業實際從某一方面進行的改革，是對以前不合理不合適內容的完善。每個企業都有特定環境下的發展史，這就注定企業本身會存在這樣那樣的不合理現象。當有志企業的領導者能真正認識到這種不合理現象可能對未來企業發展造成嚴重后果的時候，就有了創新的原動力。也就會積極有效的開始一輪變革，從而促使企業向良性軌道發展，保持競爭活力！

創新多包含的內容很多，但是無論是產品方面、經營模式方面、管理方面、制度方面等等，都必須與企業發展的特性一致。否則，貪大求全、不切實際的追求創新，會將企業帶上一條不歸路。有這么一個例子：A企業屬于一個地方性小企業，擁有幾個還算不錯的產品生產，前期采用大包的形式將產品分別承包給幾個經營企業進行全國范圍的招商，企業不需要投入多少成本也可以過的有滋有味，產品在市場的影響力也不斷提升。可是，伴隨著A企業新營銷總監的上升，其根據自己在大型生產企業的經驗提出來“自營渠道的立體式營銷模式”，要求老板收回幾個大包商的產品權轉而進行自營渠道操作。結果，經過三年的運營，企業虧的一塌糊涂，產品在市場上的份額不斷降低，不得不重新將產品進行外包銷售。力主模式創新的營銷總監又去尋求下一份穩定的工作了，企業則失去了穩步發展的契機，而市場產品的更迭則將企業基本推出了競爭的舞臺，令人扼腕嘆息!

而在本次第60屆全國藥品交易會上發現的 “特色營銷模式”、“社區用藥專家”、“全球最大的大輸液生產商”、“中國最專業的粉針劑生產企業”等等定位清楚、訴求明白的經營模式創新，則讓我明明白白的感受到了醫藥行業的發展方向逐漸從同質化競爭轉向差異化競爭，醫藥行業未來可期！

“善打擦邊球”—四兩撥千斤

擦邊球，玩過斯諾克的朋友一定不陌生。就是用母球通過某一角度輕輕的摩擦目標球而得分，不是直接的撞擊得分而是一種間接的邊緣化策略。而在企業的經營過程中，似乎擦邊球變成了貶義詞，指那些用心鉆營的勾當，其實不然！

第3篇：醫藥行業返利管理范文

建設品牌：醫藥營銷的方向

客觀的講，我國醫藥行業市場化程度發展相對于家電、飲料、化妝品等行業較為緩慢，就是與同宗同族的保健品行業相比也是大大的不如，國內醫藥企業大都有著深深地計劃經濟的烙印，傳統的醫藥流通體制讓醫藥企業養成了不太重視市場的習慣，近幾年來，隨著市場的發展、競爭的加劇、外資醫藥企業的沖擊，國內醫藥企業不得不重新審視自己，學習、提升自己的市場能力，也涌現了諸如哈醫藥、同仁堂等優秀OTC醫藥企業。

OTC具有藥品和消費品雙重屬性，營銷的原點是消費者，營銷過程是在產品、渠道、終端、消費者等幾個關鍵環節上進行有效的價值分配，消費者對藥品認知的核心是功效，消費者對產品沒有消費經驗時往往會信賴品牌，品牌能夠促進消費者購買，消費者對于產品的良好的消費經驗也會促進品牌的形成。同時，品牌能給"唯利是圖"的經銷商們信譽的保證，能夠走量，能夠帶貨，提高生產企業的議價能力。因此將OTC藥品做成品牌藥是每個生產企業夢寐以求的事情。

衡量一個品牌營銷資產一般有五個面相，分別是知名度、認知度、忠誠度、品牌聯想、商標。品牌知名度是品牌資產的起點，消費者在選購品牌時首先考慮的是是否聽說過，OTC藥品建設品牌首先是要使自己的品牌進入消費者購買時的記憶品牌目錄中，消費者僅僅"知道"某一品牌是不夠的，消費者都知道"三株"、"太陽神"，但是他們會去購買嗎？

由于消費者每天都必須面對無數的廣告宣傳，因此，要能讓消費者"知道"并且"記得"自己的品牌--而且不能花太多的錢--是一件頗傷腦筋的事。對于一個正在傷腦筋的OTC品牌而言，下面兩項因素是很重要的：

第一，要讓品牌的知名度達到一定的水準，這個品牌的營業額應該要先有不錯的表現，也就是通過優勢產品的良好銷售推動品牌建設，一個歷史短、營業額低的品牌，想要提高知名度，往往會很困難。而像一些有著優秀的歷史文化傳承的中藥品牌，像北京同仁堂和濟南的宏濟堂，在引起消費者注意這個方面具有很多優勢，因為它們旗下許多產品六味地黃丸、喉癥丸、小兒消食片等，都在支援著品牌。

第二，在目前市場競爭如此激烈的條件下，大眾傳播的效果越來越差，能夠運用非傳統傳播技術的企業，在打響知名度方面，會非常成功，這些所謂的"非傳統"，包括"口碑營銷""事件營銷"、"贊助營銷"、"游擊營銷"、"娛樂營銷"等，最為典型的例子就是美國輝瑞制藥的"萬艾可"、俗稱偉哥，現在已成為中國壯陽藥的代名詞了。

品質認知，是品牌資產中重要的一部分，消費者對于一個OTC品牌的品質和功效的看法往往會影響他們對這個品牌其它方面的認知。經專家研究發現，最能讓消費者滿意一個OTC品牌的原因就是品質和功效，而消費者的滿意，將對產品的銷售有著直接的幫助。建立良好的品質形象，已成為企業實現長期發展的關鍵性要素。需要OTC藥品企業注意的是提升產品品質和建立品質形象，是兩個不同角度的概念，品質形象，是指消費者對品質的印象和看法，有時單靠改善產品品質并不一定建立良好的品質形象，消費者不是專業的藥品生產人員，他們不知道如何判斷一個藥品質量的好壞，他們并不關心藥品的理化指標，消費者往往有著自己評判藥品質量高低的標準，比如包裝、顏色、口感等。換言之，要想建立良好的品質形象，就必須了解并妥善掌握這些指標，并影響消費者的判斷。

在品牌資產中，居于核心地位的是品牌忠誠度，擁有一群忠誠的消費者，就像有了競爭門檻，能夠有效地抗擊市場沖擊，企業也有了穩定的利潤來源，提高品牌忠誠度是建設品牌的永恒目標，市場營銷不僅是在"賣東西"，更重要的是在"買東西"，買的就是對品牌的忠誠。有了忠誠，就相當于人與人之間有了感情，有了"愛情"，甚至可以"忠貞不渝"，提高忠誠度的方法，就是設法加強消費者和品牌之間的關系。高知名度、受肯定的品質、以及強有力的品牌設計，都能協助達到這個目標，對于醫藥保健品行業來說，那些能直接建立品牌忠誠度的營銷策略，已經越來越扮演著重要角色。

近幾年，風靡醫藥營銷界的服務營銷、會議營銷、體驗營銷、親情營銷、俱樂部營銷等，無不是在建設忠誠度方面做足了文章，取得了突破性的進展，并為行業的發展做出了貢獻。

品牌聯想就是消費者在想到某一品脾時所勾起的所有印象、聯想、意義的總和。品牌形象能夠幫助消費者更感性地認識品牌、了解品牌、記憶品牌，品牌聯想多種多樣，其內容可概括為以下幾種：

產品類別的聯想。一個品牌與它所代表的產品種類相聯系時，意味著當消費者想到產品時也會想到該品牌。如提到可樂，就會想到可口可樂；提到可口可樂，就會想到可樂。

產品特征的聯想。每個產品一般都有自己的特征，如果這些特征能滿足消費者的要求，符合消費者的利益，那么品牌聯想便成為消費者購買的理由。如"白加黑"使消費者聯想到白天不瞌睡、晚上睡得香，泰諾快速消除感冒癥狀等。

產品用途的聯想。通過宣傳將產品與具體的應用過程聯系起來，一旦消費者處于某種環境中就會想到該品牌。如匯仁腎寶與夫妻生活聯系起來，使消費者產生這樣一種聯想：他好，我也好。

產品使用者的聯想。一定的品牌還可以使人想到特定的消費群體，如太太口服液的產品使用者讓人聯想到婦女。品牌使用者聯想能加強對目標消費者的吸引力，有利于加強顧客的忠誠度，但這也給品牌的延伸帶來很大的限制。

相對價格的聯想。在一種類型的產品中，往往存在幾個層次的價格，而該品牌往往使消費者想到一定的價格層次。如萬艾柯，消費者就認為它的價位很高。

競爭者的聯想。有的品牌是根據與另一個品牌相比較的結果來記憶的。

企業的聯想。如由一個產品品牌便會想到企業的創新能力、企業員工、文化、價值觀及與企業有關的各種故事。

人物的聯想。有些品牌與名人聯系在一起，如范偉的萬通筋骨片、趙本山的瀉立停。

個性的聯想。如可口可樂讓人想到美國的生活方式，百事可樂讓人聯想到一群興奮的、熱情過分的年輕人。一旦品牌的個性聯想與消費者自己相吻合時，該品牌往往就會成為消費者的忠誠品牌

商標符號是消費者認識品牌的標志，相當于品牌的容貌和名稱，醫藥品牌的商標符號要讓消費者產生健康、生命、活力、專業、科技的聯想，商標屬于品牌的法律資產，也是品牌權益的保障。一個成功的符號（或者標志）能整合和強化一個品牌的價值，并且讓消費者對于這個品牌的價值更加印象深刻。

深度策劃：醫藥營銷的出路

筆者一直認為：在中國醫藥保健品領域，代表著營銷策劃最高水平的是保健品，多年以來，保健品一直把自己作為"藥品"來銷售，將功效作為產品的核心，"有病治病，無病防身"的理念已被廣大消費者認可，雖然從產品屬性上看，保健品來源于一些具有保健功能的藥物，但保健品行業卻游離于計劃經濟體系之外，從誕生之日起，一直在市場經濟的海洋中經歷風風雨雨，這也迫使保健品企業練就了一身的市場營銷硬功夫。與醫藥企業相比，保健品企業的營銷理念和策劃水平比較先進。醫藥企業欲破除當前的營銷困局，需要認真學習保健品的營銷手法，加強市場研究、重視消費者，進行科學的市場細分、精確市場定位，設計概念，深度挖掘產品利益，認真引導產品效果感。

醫藥營銷人必須要養成站在消費者的角度來開展營銷工作的習慣，，強調消費者的觀點，而非是我們自己的觀點，我們要以消費者的眼光來看待問題、解決問題，以與消費者的同理心來制定營銷推廣策略，開展促銷活動，用消費者的語言來創作廣告，從心理上與消費者產生共鳴，打動消費者，最大限度的提高營銷效果。

持續的關注、跟蹤、分析消費者需求，這是我們開展營銷運作的前提，滿足消費者現實需求只是營銷的基礎，我們更要挖掘消費者潛在的需求，細分顧客利益，這才是營銷的創新之道。在激烈的市場競爭環境下，顧客顯性的利益需求基本已被滿足，因此我們要提供消費者變化了的或者更細分化的利益，其實營銷的每一個進程，每一個突破都是一個不斷在挖掘消費者變化了的、更貼切的、更細分化利益需求并提供滿足的過程，比如減肥人群最早的利益需求是粗線條的，多數單純的是想減掉體重。而現在，相當數量的女性則是為了美麗而減肥，標準已從簡單的苗條提高到"胸挺、腰細、臀翹"，所以，產品所提供的利益也就要相應調整。在OTC市場中，白加黑的"白天不瞌睡，晚上睡得香"，就是以更貼近的滿足消費者細分利益獲得成功的典型案例。

在醫藥保健品的營銷策劃中，概念策劃是一個重頭戲，概念一方面可以使醫藥產品在同質化的市場里跳出來，創造一種差異，另一方面也可以使消費者能夠理解接受醫藥產品晦澀的功效機理，菲利普·科特勒認為：產品概念是用有意義的消費者術語精心表述對產品的構思，它是產品創意經篩選后根據營銷需要發展而來的，概念策劃必須便于消費者理解，同時又要有實際的產品機理支持，一個成功的概念往往會造就一個成功的產品，比如：排毒養顏提出的排毒理論、腦白金的"腦白金體學說"，補腎產品的"腎動力學說"等等。

在營銷模式創新和傳播策略制定方面，保健品也走在OTC藥品前面，軟文的炒作、正版廣告的轟炸、電臺講座、電視專題、專刊宣傳、終端營銷等地毯式、立體化的宣傳，都值得OTC藥品借鑒。目前醫藥保健品的策劃，正走向兩個方面，一個是新，一個是細。創新是智慧，是進步的源泉，目前常用的媒體創新、渠道創新、模式創新等手法為市場發展做出了很大的貢獻，現在單純依靠媒體廣告就能實現大規模銷售的年代已經過去，更強調的是對營銷手段和營銷流程的整合創新。有一個銷售得很不錯的保健品就是運用流程創新才創造銷售奇跡的：該產品早先的銷售流程為"廣告為主＋專業咨詢＋定期活動＋客情維護"，后來，由于政府監管的進一步加強，原來那種通過案例廣告形成銷售的模式已經很難運作下去，產品步入"危險境地"。近幾年，該產品將銷售流程改變為"廣告＋入戶投遞＋專業咨詢＋定期活動＋專業醫療領域的開拓＋客情維護"，因而使被動局面逐漸得到了扭轉，產品在上海的銷售額就達到了上億元。

細節是魔鬼，細節決定工作質量，競爭更多的體現在細節執行上，發報有發報的流程、電臺有電臺的流程、終端有終端的流程，營銷的標準化、流程化極大的提高了市場執行力。非傳統的會議營銷之所以能夠使一些保健品"咸魚翻身"，使弱小的保健品以小博大，走向輝煌，無不是因為對執行細節的執著，做市場就是做細節，策劃的細、要求的細、執行的細，可以說是成功者的秘訣。

渠道營銷：醫藥營銷成功的保障

現在的醫藥營銷是一個渠道為王的時代，只有擁有暢通的銷售渠道，才能使產品順利地到達消費者面前。醫藥行業的銷售渠道大體有著三種：一種是企業負責生產產品、進行前期策劃，主要是招商策劃，中間商以最低的價格從廠家拿貨，然后負責銷售、宣傳、推廣等工作；第二種是，企業負責生產、策劃、推動渠道運行，組建辦事處負責廣告宣傳、促銷工作中間商負責產品調撥、鋪貨、構建下線網絡等工作；第三種是企業既負責生產、策劃、又負責廣告促銷、鋪貨、終端拜訪等工作。

在一些從計劃經濟時代走過來的醫藥企業里，做銷售其實就是在做渠道，企業沒有精力直接服務于消費者，只能服務于渠道。是經銷商，而不是消費者決定著銷售的命脈，渠道營銷就是以渠道為對象進行營銷。

企業的營銷對象通常有兩種：一種是末端購買者，即最終消費者，另一種是中間購買者，即經銷商或商，經銷商場在企業的市場營銷活動中起著承上啟下的作用，所謂承上--就是上聯企業，所謂啟下--就是下聯消費者。企業通過經銷商實現了與消費者的產品、服務、信息的雙向溝通。企業與經銷商展開的營銷實質上屬于關系營銷的范圍，目標是建立企業與經銷商的伙伴式雙贏關系，優秀的企業還會更進一步將經銷商內化為自己的市場資源，實現企業與經銷商的共同發展。企業的銷售人員、招商人員一定要明白經銷商營銷的實際意義，轉變觀念，招商的目的是構建網絡，啟動市場，實現雙贏，幫助經銷商賺錢，銷售人員、招商人員不是單純的產品交易，而應當是經銷商的營銷顧問、培訓顧問、投資顧問。經銷商啟動市場關心的問題主要有：產品力、樣板市場、品牌、經營團隊的專業素質、價差體系、營銷模式、支持、信譽等，他們也想少投入，高產出，低風險，我們要以"己"度"人"，針對經銷商的心理開展銷售、招商工作

進行經銷商的營銷，一定要認真研究經銷商的需求，明確其需求的合理性。這里就需要進行經銷商調研，研究經銷商的規模、實力、信譽、人員構成、營銷理念、營銷能力等，建立經銷商信息系統，為經銷商營銷奠定基礎。

在市場競爭日益激烈等條件下，醫藥企業還需要整合渠道和終端，以渠道推動終端建設，以終端刺激渠道，合理的分銷渠道建設能夠增加終端的廣度和密度，渠道是腰，終端是頭，腰腹發力，頭部才有力度。營銷宣傳工作要從醫藥公司等一級經銷商開始，規范一級、強化二級、決勝終端、爭奪消費者。基本的策略如下

統一的價格體系，全國一致、大小一致，嚴密的價格控制措施。 科學合理的返利政策，返利金額不能大于正常的銷量利潤

少用銷量返利，多用過程返利，比如鋪貨率、專銷獎、回款及時獎、合作獎、信息反饋獎，注意獎品要多采用物品，不用本公司產品

對醫藥公司的包裝，主要包裝的地方為開票處、入口處、提貨處、收款臺、樣品陳列柜。包裝物品主要為宣傳畫、不干膠、條幅、展板等

對中間商的相關人員進行激勵，包括感情互動、積分有獎、贈送　小禮品等

在中間商批發處設立促銷臺和促銷人員，把你的產品系列和獎品系列陳列出來，見到顧客就讓促銷員推薦，采用推和拉相結合的　模式來開拓市場

中間商發放企業報刊、在專業醫藥報刊、網站產品廣告，提高中間商對品牌的認知度

第4篇：醫藥行業返利管理范文

問：通過非典，社會對醫生和護士評價極高，到底醫藥行業暴利和醫療機構黑幕是 怎樣？有什么感想盡管說好了。

她：我現在從事醫藥行業三年，職位經理，手下21人，專管醫院終端銷售，具體負責臨床藥品推銷，現在收入頗豐，我現在收入當然不會透露給你，但我就告訴你一點，我現在下面最好的金牌業務員月收入超過6位數，其它你猜想推斷一下就是了！我們這行都叫月做多少，不說年收入的。

我現在在北方一個大城市從事這個工作，負責3等甲級以上6家醫院銷售，每天和最頂級的專家教授（有的是全國知名）在一起。工作對象都是博士、博士后、博士生導師、碩士生導師一類。我的業務員也負責同樣工作，他們的工作對象從醫院專家到普通的實習醫生，不過，我管他們。

問：醫生拿不拿回扣？是部分還是普遍？或是全部？或是變相回扣？

她：反正，我今天在這里告訴你大概有幾個方面，你知道大體就是了：

醫院領導，具體不詳，不過，他們的收入要看職權范圍，如果光管行政，就沒什么，給了也一般不敢拿，不過，醫院領導一般也是專家，這就要看了。總的一句話，太深了，收入肯定是很高的。

拿得最多的，就是最頂級的醫生（一般都是知名專家教授和科室主任），最高的達20萬/月，收入包括本科室處方用藥（數量較大的）大約有100多種是要收取代表回扣的，利大的科主任要收，利小的下面的小醫生收。如果是外科醫生，一臺手術收取3000－5000元病人家屬的紅包是正常的，收10000元也沒什么稀奇了，特別現在上海的大醫院，紅包費漲了，這是不爭的事實。

一般以1－4萬元/月的居多，我認識一個才工作兩年的碩士，現在80萬的房、20萬的車都有了，當然，他要例外一點。

就是在這種醫院實習的醫生也拿到1-2萬元/月很正常。

護士辛苦，只能蹭吃蹭喝蹭禮物。但現在也有給護士回扣的了，比如一般的輸液（普通的葡萄糖、氯化鈉輸液），護士長和護士是可以給廠家找不少漏洞和麻煩的，所以廠家也會給護士長一定回扣，但不多，主要是維護好臨床。

經常安排他們到國外或國內旅游，還雇傭給他們，這是取名利，是外國公司的操作手法。

請客吃飯太小意思，天天都有，我一般不參加，都叫業務員去！

藥品競爭激烈，變化太快，隨時都有不確定因素，要維護銷售數量，代價是很大的，特別是一個產品要開發進醫院，需要打通醫院上下各級關系。普通人根本就不可能知道這其中的奧妙，所以，進入這個行業很容易，要做好這樣的“高難度”的工作，起碼要幾年以上，不過，關系培養好后，開發就很容易了，錢能“用出去”的渠道一定要“暢通”。

我們這些做藥的還不算什么，聽說做大型醫療器械的，30萬元拿來的貨，賣給醫院高達幾百萬。一年搞定幾臺就……

我敢說全國現在做藥最好的大企業，沒有一家不是通過這樣的“工作”來“發展”的。一個藥品的出廠價到最終賣到患者手中，過程太多，所以要滿足各方的利益藥品價格就要定很高，否則，一盒都賣不出去。舉例來說：某上市公司“高科技”的抗癌藥品，醫院賣給病人的零售價格是2000元一支，每次用6－9支，每月一次一療程。一次就要病人花掉12000－20000元，幾個療程下來，就7、8萬了。其實出廠價才300多元，本來最多幾千元的，最后花了這么多。其中有你們外人聽不懂的幾個價格，如“底價”“扣率”“批發價”“進貨價”，花樣太多，無非就是分配給各種利益代表的比例。外人根本不會明白的……太多了，你們知道一點就是了。

話題談開了，她說：“還有個讓我看到的驚異的事情，我給大家描述一下，我的代表認識一個“最”有名的專家，一個雙博士后學位的教授。他在歐洲留學10多年，對抗生素的了解和研究國內屈指可數，他指導全國范圍內醫院的抗生素使用，聽他說：“抗生素就是以毒攻毒，副作用很大，在歐美，購買抗生素比購買槍支還要困難”，就是這樣的一個“專家”，在有一次碰到他患重感冒的時候，你猜他自己吃什么藥？！你肯定猜不到，他吃的就是最普通的板藍根沖劑。因為，他知道用好藥，用抗生素對自己身體帶來的害處。可是，他給普通病人用抗生素是用得最多的，最好的，因為這一切都說明，在他們的心目中――利益比良心本身更加重要！

問：難道國家制定這么多法規就沒用嗎？

她說：其實代表也沒有辦法，代表要做的事情，就是要拉住醫生開處方的筆桿，有人說：你們這個代表還有沒有良心啊，你既然知道這些，你還要這樣做。其實，我告訴你們，這在美國都是一樣的，你以為這個行業是中國人的發明啊？！這是引進的“先進”銷售模式，其實，醫生對新藥物知識的了解真的是很貧乏！代表不去推廣，它們根本就搞不清楚！換句話來說就是：你不做，我不做這件事情可以，但總有人來做的！總有人來滿足醫生的這些“需要”的。

國家政策跟不上是必然的，這和我們國家的體制沒有必然聯系，因為藥品推廣是個有一定專業性的行業，只有不斷的研究和通過新藥開發，才能跟上形式需要。外國研究一個新藥，投入幾億美元，乃至幾十億美元很正常，中國現在說醫藥黑幕厲害，其實不然，中國現在都是盜竊國外的技術來造產品，比如國際知名的某醫藥企業，投入研究了一個最新的抗生素產品，到現在花費了30多億美元，還沒有做完三期臨床的研究，推出產品也是有計劃的，但中國的同類產品早兩年就上市了，現在有幾百個廠家在生產。你說奇怪不奇怪？！到底是中國厲害還是美國厲害，技術含量不是惟一的，主要是美國人做事太認真了。中國如此，外國也一樣。為什么花這么多錢研究一個藥？還不是變相的給醫生回扣，有的項目都合法化了。但最終還是要把全部費用轉嫁到病人頭上。外國有完善的醫療保險制度，所以沒有中國這樣反應激烈。盲目制定些政策，根本不管用的。更說明了管理者的無知而已。

她原來是醫藥專業畢業的高才生，說話很有水平。

黑幕如此之深！

所以，我說：醫生這個職業已經違背了基本道德行業的基本要求，各位都來評價一下吧！

藥品是怎么分配回扣的？

現在來分析一個藥品的利益分配構成，解讀醫藥黑幕。我的分析是建立在第一手資料上的。絕對真實準確。這種分析，醫生不懂，他們只知道拼命地開藥，然后拿回扣，不懂市場規律的。即便是記者，恐怕也不懂得其中的貓膩，請看：

一個藥品，要賣到患者手中的最終價格叫“零售價”，藥品的定價是由國家物價部門審批的，同一種藥品，銷售的區域不同，各地對此的定價政策也不同。比如：我舉出具體的――某品牌抗生素屬于頭孢三代。零售價為168元一針，這就是政府定價，針劑屬醫生處方用藥，比較嚴格，只有醫院能用。168除以1.15＝146.08元，這叫批發價，屬行業慣例。醫院從醫藥公司進貨價叫“扣率”，扣率＝批發價基礎上的折扣。比如進貨價是70扣。那么計算方式就是146.08×70％＝102.25元，這就是醫院的進貨價。也就是說，醫院賣給患者零售價168元，進貨價是102.25元，中間賺取168-102.25＝65.75元，醫院是不交稅收的單位，這是純利潤。

一個醫藥代表是怎樣分配收入的呢？！藥廠一般授權給地區負責人銷售藥品的權利，也就叫銷售政策，涉及到的價格叫“底價”，也就是說，藥廠以該產品的底價賣藥品，其它就不用管了，由銷售人員控制。銷售人員一般在所銷售的區域內招收臨床用藥推廣代表。這就是人們所說的“醫藥代表”。我們還是以上面這個藥品為例子。零售價168元的這個藥品，出廠價格可能為12元。這就是“底價”，那么醫院“進貨價”102.25-12“底價”＝差價為90.25元，扣除17％的增殖稅為90.25×83％＝74.90元，再扣除醫藥公司賺取4％－5％的費用，醫藥代表能拿到手的就是70元了。怎么分配，怎么才能刺激醫生用藥，這就需要給醫生根據處方用量發放回扣。回扣比例為零售價的15-25％，上面講的這個抗生素回扣比例一般為零售價的20％，也就是說168×20％＝33元-35元左右。這是給醫生的部分。

還有要考慮各方面的利益和關系，比如，醫院藥房要收取3％（不一定），藥品開發進醫院要花費的費用，最少的不過3、4千元，多的幾萬到十幾萬也屬正常。藥品經銷商一般也給代表按比例提成收入。我們可以從列表中看到，這個藥品的受益群體：

以168元為例：

醫院得到65.75元

醫生回扣得到35元

增殖稅部分15.3元

藥廠12元

醫藥公司6.5元

開發醫院銷售費用比例占5元

維護醫院銷售費用比例占5元

經銷商（銷售區域主管）5元

其它協調費用5元

醫藥代表提成12元

所有這些都會發生利益沖突，不是一成不變的，惟一不變的是患者的付出＝168元！

所有這上面的，受益最大是醫院，其次是醫生。分別占受益比例的40％、20％，其它各方相比是小意思而已。這藥品畢竟是有成本的，所以，別相信醫藥降價或返利給患者的謊言，他們降價的都是藥店里隨便可以買的藥品，不是這種暴利藥品！！！

這一個藥品的價格構成，通過分析就可以看出，醫院獲利達到40％，醫生回扣達到20％。剩下的40％包括了藥品生產、原材料、技術開發的投入、國家的稅收、醫藥代表的提成、醫藥公司的費用、各方面的開支……

藥品的出廠價和醫院收入醫生回扣分析：

中國有8000多家合法制藥企業。以前是1萬多家，通過國家在全制藥行業強制推行GMP達標后，現在淘汰了幾千家小企業。8000多個廠家是怎么樣一個概念？！也就是說，平均每個制藥企業生產10個產品，那么在全中國就會有8萬多種藥品！當然，這只是最初級的估計，實際遠遠超過這個數字。

先看藥品出廠價格和市場銷售相關的幾個概念：

底價＝批發價×扣率，所謂20-35扣，這個“扣率”就是這么計算的。以零售價100元的藥品為例：

批發價＝100除以1.15＝86.95元，如果這個藥品底價是20扣，也是批發價基礎上的20％，底價就是藥廠藥品的出廠價格，也就是說，藥廠其實直接獲得的利益是很薄的。那么具體的底價就是86.95×20％＝17.39元。這是最基本的概念，即藥廠的底價（出廠價）。

有醫生說現在國內大多數產品出廠的底價都是20-35 扣之間，這是正確的。但現在已經不具有普遍性了。現在的行情是：出廠底價在10扣－35扣之間，其中：

10扣和低于10扣左右的藥品主要包括：小廠家生產的抗生素，一般都有很多廠家生產的常用藥品。市場競爭激烈的藥品。

10-20扣，有相當市場的藥品，基本同上。

20-25扣，新藥，大廠家主流產品的出廠價。市場前景較好的藥品。

25-35扣乃至40扣，一般是獨家生產的醫保產品，本身就有很大的銷量，OTC銷售較多，做醫生工作發回扣是象征性的。

40扣以上，非常少了，一般是唯一的，獨有稀有的特效藥品。

醫院進藥和利益分析：

維持一個醫院正常的工作，大概根據醫院大小需要1千－－5千種藥品就覆蓋各科各門類的日常用藥需要了。那么8000多個廠家生產的這些產品怎么辦呢？這當中大多數廠家的產品都是重復的。一個醫院要針對自己醫院的定位來采購藥品。這就引發了各種利益的矛盾。況且現在一個醫院的收入中，靠賣藥品來維持的比例達到80％是最正常不過了。我們來個假設：以某省級三級甲等醫院為例，它現在年收入達到6億元人民幣。那么，靠賣藥得到的收入就是：6億×80％＝4.8億元。這當中，從醫院進貨價到零售價之間，醫院賺取40％的利潤：4.8億元×40％＝1.92億元。這就是醫院直接從藥品當中賺取的數字。

醫生的回扣完全不包括在其中，但是我們通過上面的數字可以分析出一個醫院中醫生可以拿到手的回扣：醫生的回扣是零售價格的10％－20％，就算15％吧，那么一年就有4.8億元×15％＝7200萬元。假定這個醫院有職稱的醫務人員為500人。（除掉后勤、管理、護理等普通人員）也就是說，這500人（也就是醫生）是能拿到回扣的。平均每個人每年獲利7200除以500人＝14.4萬元，這當中我打個折扣，算平均10萬不過分吧？！

當然其中獲得高額回扣的是有高級職稱的。說他一年得到的50萬－100萬不算過分！（要知道，這還不包括病人和家屬送的紅包）大家可以想像一下，僅僅這灰色收入就有如此厲害。其它還用分析么？！

醫藥器械怎么銷售？

醫藥器械是怎么操作的？曝光做醫藥器械的黑幕，這回可是有根有據的，請看：

一臺出廠價格為30萬的醫療器械是怎樣以220萬的價格賣到醫院的？

現在科學發達，各種帶“高科技”名頭的醫療器械層出不窮。幾十上百萬的醫療器械不過是小意思，上千萬，整個投資上億的也有了。大概操作方式有兩種：

規范的操作方式，這種方式非常透明，也是我們正常需要的。就是醫院和廠家合作。廠家和醫院協議，由廠家投資器械，培訓人員，醫院出場地，出人員。共同經營，并按一定收益按照比例獲得利潤。廠家看中的有幾點，一是醫院合法性，二是有市場，三是有技術，四是長期收益，包括器械消耗材料（此項目有驚人的回扣）等等。

醫療器械耗材的使用，這個項目的回扣是驚人的。現在醫院里都流傳：外科手術是最厲害的。一有病人紅包，二有住院用藥回扣，三就是外科的耗材了。比如，手術，無論是心內科手術用心臟支架（一個進口支架就上萬，一個手術用幾個，但進價很低），普外科手術耗材、泌尿外科、乃至最新的微創外科手術都是醫療器械和耗材使用最頻繁的。這已經成為醫院的潮流。很多耗材都是國外進口，國內經銷的，空間巨大，回扣驚人！

就是最黑暗的了，直接將大型器械賣給醫院。這當中要做無數的工作，但只要協調好各方面的利益，就可以完成這高難度的“不可完成的任務”，說白了就一個字――錢。我來分析：以一個出廠價為30萬的器械（譬如某品牌的支持儀，請勿對號入座，就是分析而已），宣稱這個器械為高科技，獨特的工作性能，達到國外先進水平，國內惟一。獲得什么金獎（一定是金獎！反正外行搞不明白）。優惠賣給醫院，政府定價為300萬一臺，賣給醫院只要250萬，通過醫院一再“堅持”和“節約”，定位220萬元一臺。好，買完了！賺了220-30＝190萬元，就這么簡單嗎？！no！其中的貓膩我來揭穿：

首先，醫院領導要搞好，領導同意后，讓醫院臨床科室申請要求購買，然后醫院向衛生局等部門打出采購報告和預算，審批同意后撥款“招標采購”。這當中，一定是有個最大的受益者和操作者，就是這個所謂"做"醫療器械的人！這個人姑且在這里叫經銷商吧，他可以是個獨立的個體，可以是某醫療器械公司的負責人或業務員。這個人要做無數的工作，完成銷售這臺機器的任務。首先，他會向需要使用這臺機器的科室負責人承諾好處，給多少多少回扣，其次找到醫院分管器械的領導，同樣“做好工作”。再到衛生部門找到審批項目的相關領導，再次“做好工作”。至于是怎么分配利潤的，這個家伙可以“協調”好各方的關系。他會給醫生說這臺機器利潤很高，我出廠價格是150萬，搞好了除去公司的、國家稅收、銷售費用、我會給你20萬元。好，醫生同意報告申請購買了。這是第一關，采用同樣的方式和說法，做好院領導和衛生部門領導的工作，就完成了。其實，最終可能的是，這家伙花費上下打點了100萬元，做成了這筆生意，自己獨得50-60萬非常正常！所以最關鍵的一點就是不能“穿幫”，首先是生產廠家這里不能穿幫，到時候付款給廠家，廠家再返還回來，需要事前約定。這底價（也就是出廠價）也只能是一兩個“核心人物”才知道。可能這個人會叫自己朋友，同事出面去做工作，但他們是不會知道真實價格的。其它環節的人能蒙就蒙，政府定價是最好的“遮蓋”。做大型器械的人經常說：一年不開張，開張吃幾年。也就是說，一年不用太辛苦，只要能銷售個一兩臺就賺夠賺歡了。

藥品的定價策略

但凡是醫藥營銷界的朋友都知道一個產品的定價依據和根源。熟悉這個行業久了，光從這個產品的零售價就能判斷出這個藥品能為各方產生多少利益。

現在都說藥價虛高，的確是這樣。一個藥廠生產開發一個藥品，首先就要有針對性的市場定位。譬如是專門在醫院銷售，還是專門在藥店（OTC）銷售。需要知道的是，凡是現在零售價格奇高的藥品，一般都是醫生的處方藥。非處方藥的銷售渠道主要是藥店，當然醫院有一定的銷量，這是叫醫生起“帶動”作用。和OTC銷售中利用媒體廣告炒作是一個道理。

其實在中國，很多藥品是老產品了。銷售價格很低，通過換包裝，換名稱，變了花樣在提價銷售，不這樣，這種藥品就會被其他同類產品的競爭淘汰掉。雖然病人可以自己到藥店購買需要的藥品，但是，醫生的推薦作用都是至關重要的，取到決定因素。

一個產品只要是在醫院內部銷售，就必須遵守醫院的規定。比如：一個醫保甲類的品種，零售價是58元/盒，如果醫院發現藥店有同品牌同樣的藥品在零售藥店只買15元，那么對不起，這個藥品立即清理出醫院的藥房！用同類型名稱不一樣的藥品替代。

所以，很多主流廠家的大產品，是不會去藥店零售的。患者可以買到相同類型的其他品牌藥品。如果需要解釋――就是大廠家的產品“技術含量高”“改進了工藝”“使用效果好”，反正外行也不懂，怎么解釋都是“合理”的。

例如，大環內脂類抗生素阿奇霉素，現在國內相關產品不下千種，劑型也包括片劑、顆粒(沖劑)、粉針、液體。片劑和顆粒是醫保乙類用藥，主要是醫生推薦和OTC銷售，以前的“維宏”（阿奇霉素片）價格就很高，后來受到各廠家的競爭，現在的零售價不過是以前的1/3了。醫院主要用還是用針劑，針劑一般在住院病房使用。這種抗生素臨床使用范圍很廣，用量巨大，國產的阿奇霉素針劑，一般價格在40-120元之間。包裝有0.125g/0.25g/0.2g/0.4g/0.5g幾種，如果醫院通過招標采購，可以定為“0.125g阿奇霉素粉針劑”，招標中標價格為25元。那么，這個醫院其實可以不采用中標產品，而采用“0.25g阿奇霉素注射液”，這就在招標的目錄里沒有了。價格可以賣到100多元。醫藥巨頭輝瑞研究的阿奇霉素，其實在去年才全面完成三期臨床研究。最終推出阿奇霉素針劑（希舒美針劑）也是在去年，他們推出一個產品是非常慎重的，反復針對全世界各種人群種族進行了臨床研究。所以技術含量非常高，效果也非常好。但是這樣的好產品卻競爭不過國內的同類產品。國內的阿奇霉素針劑早在前年就上市了。黑心的藥廠不管這個產品質量如何，早早就占領了市場，且現在國內的阿奇霉素針劑產品就不下3、4百個。輝瑞的希舒美針劑價格很高，是國產同類的2倍以上，除了一些大醫院偶爾采用，一般的醫院用的就是國內的了。為什么是這樣呢？

原因是如果采用這樣的好產品，不是病人不能承受，而是醫院的收入比例會下降。像輝瑞這樣有實力的國際大廠家，產品賣到醫院的價格是很高的，可以高到90扣乃至直接的批發價格。而醫院用其他產品，特別是國內一般廠家的產品，最低可以低到進貨價為50扣！同樣是銷售100元的產品，醫院可以提高20－30％的收入，這就是黑心的醫院的黑心選擇！

據我所知道，像阿奇霉素針劑針劑這樣的產品，國內廠家最低的出廠價格僅僅是0.8扣-10扣，較大的廠家有名的產品，出廠底價是20扣左右，也就是說：病人自己掏錢購買零售價格為100元一支的阿奇霉素針劑，其實出廠最低價格才4-7元！

朋友們可以問：為什么國家定價會這么高呢？！其實，這是很簡單的道理。一個藥品從研發到國家藥品食品監督管理局報批出來。層層環節都要打通，像阿奇霉素針劑這樣的藥品，廠家購買原料藥，到生產包裝出來，是個極其簡單的過程。況且有像輝瑞的希舒美針劑這樣的先例，報批不就有“依據”了嘛！關鍵就是報批藥品這個高難度的環節。現在北京有很多公司就專門為藥品和醫療器械報批打通關節，只要有藥廠來找，提出50萬-500萬報批一個產品是很簡單的事情，出錢就是了，這是北京，這是首都，沒有門路的人的廠家，連門在哪里都找不到！

藥廠的針對藥品定價策略就是這樣的：自己賺取的底價部分要開支包括了：藥品研究開發費用、審批申報費用、初期營銷費用、原料成本、生產成本、運輸、稅收、管理成本、利潤比例等等。綜合上面的開支，藥廠就制定出了出廠價格，也就是底價！然后藥廠在按照各方分配的比例，來給這個藥品定價（零售價格），然后向相關物件審批部門給出定價依據，一般就是，出廠底價的5-9倍！不這樣定價，一盒產品都賣不出去！

藥廠的依據是什么？其實就是一個藥品開發研制費用在成本里非常高，這是因為中國的藥廠大多是盜竊和變相采用國外同類產品的開發依據，其實，國內藥廠研發費用是很低廉的。我以國內某大醫藥集團企業為例：他們集團的藥物研究所是很厲害的，高薪聘請了40名藥劑行業的博士和碩士，專門針對市場上最暢銷的藥品進行研發，其實，這些都是現成的技術，購買原料藥，到生產工藝非常簡單，他們以小組進行研發，新產品的開發成功是和市場銷售掛鉤的，常常藥物研究所研究出一個新產品就可以獲得40-100萬的研發獎勵。這對這些藥劑專家刺激巨大。他們通過這些變相的盜竊知識產權，按照自己的強盜思維包裝工藝流程，新產品就出來了。這也是為什么國外大藥廠研發一個產品要上億美金的天文數字，他們的產品定價昂貴，其中最主要就是包括了研發費用的巨大投入。而國內研發只要幾十萬就行了厲害吧？！

所以，一個產品的市場綜合定價因素是復雜的，也可以說，某些新產品，要是沒有國內藥廠的研發和偷竊，病人最終只能掏錢購買國外的同類產品，那么，付出的代價將會更高，乃至高達十幾倍，幾十倍。

第5篇：醫藥行業返利管理范文

前幾年去廬山旅游，一開始我的感覺跟我之前聽到這兩個字以及我看到這個圖象的感覺不一樣，在半山腰雖然有親身的體會，但是這個時候我認為還沒完全知道廬山全部的內涵，因為古人有一句話說，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，只有我登到1474米廬山最高峰漢陽峰山頂回望的時候，我才對廬山有一個相對比較全面的認識，這叫“會凌臨絕頂，一覽眾山小” 。其實我想說銷售管理也一樣，只有當你登頂后才發現原來上去的山路很多條，這個時候你才能發現哪一條路最近，哪里的風景最漂亮！

常言道“窮則變，變則通，通則順，順則強”，在5年前很多醫藥企業只注重宏觀的立體招商管理，其實招商整體的東西宏觀的東西這么多年大家幾乎都知道了，比如一說到OTC，什么人都可以給你講幾天，說到RX，一定張口閉口就給你談專業化之類什么的。但是當你真正管理過幾百上千人的隊伍，操作過幾個億的產品之后發現，我們現在更需要的是微觀管理，深入微觀。《招商網格化1+9專業管理》就是源自我從事多年醫藥管理中不斷登高發現，微觀細節往往決定成敗，所以招商的管理方向我認為也應該從立體招商的宏觀方法到微觀，深入微觀，當然前提是你真正懂得宏觀。在實戰中我把招商分為OTC與處方藥兩塊系統，在每一系統版塊里面全方位的微觀網格化專業管理，越來越細化，從而避免了一般招商公司的粗放式管理，從做不深做不透到精細化。

如何使處方藥招商企業招商每年高增長或翻番？我首創的《招商網格化1+9專業管理》就是一種數字化管理模式，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀的一種管理轉變，使招商企業每年高增長或翻番，讓醫藥招商企業真正實現一年底價增加幾千萬上億不再是夢想！我按照網格化專業管理分解為：儲備客戶、醫院指標分解、市場分類管理、業務員專業管理、商考核管理、基層市場操作、竄貨管理、學術推廣等網格板塊與大家分享一些經驗。

所有的東西“窺一斑而見全豹”，拋磚引玉，歡迎交流。

沖、竄貨，一個在市場營銷學操作中沒有的概念，卻是在招商銷售中一個讓公司管理人員、市場銷售人員、商都頭痛不已的問題。有人說，沒有竄貨的銷量，是不紅火的銷量，但事實證明：大量竄貨的銷量，足可以讓公司“陽萎”下去，一撅不振是危險的銷量。每一家公司（除了專業竄貨公司外）其實都在打擊、堵塞沖竄貨，許許多多的營銷界人士也提出過數量眾多的方法，但鮮有能放之四海而皆準的辦法，就象社會中的犯罪事情一樣，不能完全杜絕，因為經濟發展不平衡，利字當頭。 筆者下面從制造商（廠家）與渠道兩個方面來找源頭，針對源頭找出問題的解決辦法，有不足之種處，請同行指正。

1、源頭一，制造商方面，我認為有最重要的四點原因：

（1）銷售模式多元化

現今許多公司的實力參差不齊，都喜歡“多條腿”走路，同時彩用“總經銷”，“大包”，“協銷”，“直銷”等方式，這樣必然產生價格體系多層次化“總經銷價廠價一批二批零售價”，每一種模式制造商（廠家）投入不一樣，當然簽定價格也不一樣，這樣使通路系統具有較大的利差，形成了跨區域竄貨的價格。

（2）扁平化管理弊端

雖然許多公司推行“扁平化管理”是為了利用它的長處；貼進渠道，細分市場，挖深挖透。但現實中的情況是在全國的一般渠道之間搞平衡“一碗水端平”，政策和價格制定過于呆板，因此對渠道的管理無法一一巨細管到。另外一些小地區營銷員為了自己多拿獎金，不顧企業的銷售政策，不但鼓動渠道違規操作，甚至自己向其它區域發貨，有“將在外君命有所不授”的態度。還有個別營銷人員決定跳槽，臨走與渠道達成默契，以種種理由求得總部支持，然后沖、竄貨，因地域遠，全國營銷人員多，總部直接控制管理是心有余而力不足。

（3）制造商（廠家）任務量急功近利

銷售的過程中制造商（廠家）就象一個大水庫，而不同層級的渠道商就象小水庫，消費者就象良田，正常情況每個小水庫都有一定存洪量，當超過限度時，象洪水爆發中小水庫要么從平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整個坻壩被沖毀。

制造商（廠家）在與一個市場渠道商合作時，并沒有經過周密細致的調查與分析，制定任務量時：一種是不符實際的加大首批提貨量，結果渠道商消化不了，造成沖、竄貨；另一種是通過試銷期來確認任務量，當然渠道商為了拿到經銷權，爭取到更大更多的優惠，常常在試銷期間全力以赴，而制造商（廠家）也容易被渠道商在試銷期的銷量所迷惑，在以此基礎上，再加上廣告、推廣促銷投入后的市場銷量提升預估，最后形成一個年度目標，并分解到每個月，年中、年末根據完成任務率決定返利的多少，渠道商為了獲取誘人的返利，當本地區無法消化時，自然產生了越區銷售的念頭；還有一種情況是在年中時，制造商根據全國各地渠道銷售情況，鞭打快馬，為了完成全年的銷售目標，對一些渠道銷售好的經銷商盲目加量，導致在年末渠道商在完不成的情況下，只能向周邊“開閘放水”，甚至象“泄洪”。

（4）制造商（廠家）支持不力，政策失控

一種情況是對渠道承諾大力支持，包括廣告投放，贈品，宣傳品，人員等，但許多制造商（廠家）是把渠道商的資金“騙到手后”，對支持事宜要不一拖再拖或提出許多客觀原因困難等，結果相當于把制造商的一部分庫房轉移到渠道商處不能消化，渠道商針對自身資金壓力而不得不“開閘放水”。

一種情況是制造商在處理沖、竄貨時，管理不嚴，出現針對制造商（廠家）本身有利益損害時，裝聾作啞，或拖或淡化，一方面使得違規渠道商膽子更大，繼續犯規；另一方面受害渠道商也步其后塵；還有其它渠道商紛紛仿效，結果天下大亂，產品走向死亡。

一種情況是制造商（廠家）對所屬營銷管理人員害“紅眼病”，一時業績較好，提成獎金大增，但制造商（廠家）要么找各種原因不兌現，要么許下長遠支票，打擊了營銷管理人員的積極性，結果營銷管理人員要么對市場違規睜一只眼閉一只睜，要么合伙違規。

2、源頭二，渠道方面，我認為有以下三點原因：

渠道商（醫藥零售企業）規模越來越大。

經過中國醫藥市場幾十年的大浪淘沙，許多醫藥零售企業的規模越來越大，業務范圍已經是跨多個地區，跨多個省份，比如全國知名的湖北老百姓平價藥房的足跡就踏遍了祖國大江南北，制造商（廠家）控制它，那 么銷量會受損傷，不控制市場價格又會一路走低。

（2）渠道商數量越來越多。

在許多行業中比較，醫藥的利潤相比靠前，這就使除了傳統的國營主渠道之外，更多的個體、民營企業紛紛界入，市場出現供大于求，利潤越來越薄，為維持經營，許多企業不得不沖、竄貨，解決庫存，緩解資金壓力。

（3）專業沖、竄貨渠道商逐漸形成。

中國幅員遼闊，各地消費水平參差不齊，各地的物價水平也不一樣，一些個人與單位正是看中這一點，專門進行貨物倒賣，而且他們的網絡既有緊密性人員，更有松散式聯盟，全國各地的信息能迅速匯總，上家、下家渠道通暢，專業沖、竄貨公司已在慢慢形成。

針對沖、竄貨，每一個公司都在打擊與堵塞，但許多公司結果并不是很明顯，筆者認為對于制造商來說，渠道商只能管理與協調，要能有效控制沖、竄貨，應把主要精力放在制造商本身的源頭來解決，對不同的公司市場管理模式有針對性的制定應對策略。一般的醫藥行業，主要有三種經營模式：A制造商實力強大，在全國自建辦事處，當地渠道商協銷只負責渠道流通的工作。B、公司在全國市場不自建辦事處，完全招渠道商，底價拿貨，渠道商自行市場推廣。C、全國一部分市場自建辦事處，另一部分完全交給渠道商自行運作。下面筆者從這二種經營模式來制定應對沖、竄貨的策略。

首先，嚴格制定沖、竄貨制度

根據市場實際情況，把全國擬定成N個區域，擬定每個區域保證金數量，首批提貨量，擬定沖、竄貨定義，市場沖、竄貨管理程序，界定惡性、良性的限度，規定處罰依據比如（樣品、發票或拍照等有效證據），擬定處罰額度（制造商給受害區賠償，一般以貨物抵押或任務量降低或促銷支持等，制造商處罰沖竄貨渠道商一般罰沒保證金，扣罰貨款直至解除經銷權）。

其次，要嚴格選取渠道中間商

在簽定合同之前必須詳細了解渠道商情況，避免選擇不當后患無窮，既做不好自己“一畝三分地”，又給其它區域造成損失。我管理時要求招商人員必須首先了解渠道商的成功商品證明他能操作市場，其次了解其網絡影響范圍以便確定合作區域的大小，第三，資金實力大小，可以決定渠道商操作市場時壓力負擔與操作力度，第四從側面了解其信譽度，以決　定支持力度的大小。

第三，嚴格控制經銷商

與渠道商打交道，不是你調控他，就是他調控你，一旦出現被控狀態，整個市場就走樣，甚至夫敗。

在市場實際運作中首先制造商（廠家）要能給渠道商成功的可指導性的方式方法，幫助渠道商解決市場運作的疑難問題，讓渠道商對制造商（廠家）由信服后轉變為信認。而不僅僅是渠道商把一個小庫房從制造商處轉移過去，最后產品既在本區域銷售不出去，而保證金又退還無望，市場前景沒有目標時鋌而走險。與渠道商交朋友，即使退出時也好合好散！ 同時要充分運用好制造商（廠家）手中的獎懲權與貨物控制權，平常發貨量可以低于保證金額，針對市場容量可以把貨款分N次發貨。定期對渠道商進行獎勵與懲罰。

第四，市場營銷管理人員必須定期到市場巡視，一方面了解市場操作情況，同時對貨物流向進行統計，要能針對每一盒產品都能知道去向，建立完善的醫院分銷平臺；同時針對每家醫院的銷量進行分析，針對懷疑的醫院一定要進行蹲守；也可以聯系市場上的其它渠道商，要讓制造商（廠家）手中隨時有后備名單。

第6篇：醫藥行業返利管理范文

關鍵詞：醫藥物流；醫藥物流中心；建設熱潮

中圖分類號: F274 文獻標識碼:A

隨著醫療制度改革的進行和醫藥市場的逐步放開，醫藥產品市場化，原有的三級藥品分銷配送體系被打破，興起了現代化的醫藥物流。原國家經貿委和原國家計委先后批準授額國債貼息醫藥物流項目10個，由此開始了醫藥物流建設的熱潮。

各制藥企業和商業企業更是熱情高漲，耗巨資積極投入大型醫藥物流中心的建設，以西南地區為例，桐君閣的西部醫藥有限公司一期投資1.5億元，成都金牛區將投資人民幣5億元打造西南藥都，成都五塊石藥品配送中心總投資7億元，成都醫藥物流中心投資10億。其他地區也是少則數千萬，多則十數億，如內蒙古的“北方藥都”總投資高達10億元，江蘇亞邦醫藥物流中心預計總投資16億人民幣。

雖然至今還沒有權威數據顯示我國新建、在建和籌建中的醫藥物流中心共有多少，以及至今的總投資有多少，從已有的數量和單體建設投資和規模上看，可以說全國已經掀起了興建大型醫藥物流中心的熱潮。且不論這股建設熱潮是否已經過火，是否應該降溫，但有必要對這股建設熱潮給與深層次的思考和探討。

一、 醫藥物流建設熱潮的原因

筆者認為醫藥物流建設的既有歷史、也有現實的原因，既有行業的客觀因素也有管理者的主觀因素。綜合來講有以下幾點：

1．歷史的原因

我國在計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，國家對制藥企業和醫藥商業公司審批的宏觀控制有所失控，致使全國有大大小小的制藥企業一度達到7000家，商業公司16000家。形成了生產領域和流通領域企業數量多、規模小、分布散,簡稱 “多、小、散、亂”的局面，并直接導致了行業內的惡性競爭；加之近幾年，國家隊藥品價格的宏觀調控，藥價持續走低，行業利潤大幅下滑，醫藥生產利潤率降到了5%，商業利潤降到千分之五，盈利企業、虧損企業和持平企業各占1/3。尤其是流通領域內，2006年上半年，全國商業毛利6%，物流費用率4%-10%不等，純利不到1%。在這種情況之下，不管是醫藥商業公司還是制藥企業都把“第三利潤源”的物流作為降費增效的手段。這也是目前的醫藥物流企業絕大多數由原來計劃經濟條件下的醫藥供應站或者國有的醫藥集團和制藥企業原營銷部門發展而來的原因。當然夜不排除個別現象，如民營資本的介入，九州通是其代表。也正是由于這種先天性的聯系，我國當前的醫藥物流企業藥品分銷功能、物流配送功能于一體，有的甚至還兼具促銷的功能，部分醫藥物流公司開始向區域總、總經銷方向轉變。

2.國家政策激發了建設的熱情

面對藥品流通企業數量多、小、散、市場集中度低，并由此導致企業的經營成本高、行業整體效益低下的現象，國家采取了一系列的手段提高市場集中度，其中包括鼓勵和支持大型醫藥物流的建設和發展。

早在1999年，國家經貿委下發的《深化醫藥流通體制改革的指導意見》中指出在5年左右的時間內，扶持建立5～10個面向國內國外兩個市場，年銷售額達50億元的特大型醫藥流通企業；建立40個左右年銷售額達20億元的大型企業，這些企業的銷售額要達到全國醫藥商業銷售額70%以上。由此，全國各地掀起了興建大型醫藥物流中心的熱潮，之后的 “十一五規劃”再次推動了這股熱潮，國家相關部門大力支持醫藥物流的建設，原國家經貿委和原國家計委也先后批準授額國債貼息醫藥物流項目10個，有廣州醫藥有限公司與西門子公司合作興建藥品、器械劃撥、零售3個物流中心，上海國大藥房連鎖公司和浙江亞太集團共同投資組建浙江國大醫藥物流有限公司等。2003年7月，外經貿部又開始在江蘇、浙江、廣東、北京、天津、重慶、上海、深圳八地開展外資參股物流試點，很多地方政府也紛紛出臺鼓勵政策，給予資金、土地、引資、審批等的優惠政策，鼓勵大力發展醫藥物流，從某種意義上來說，是政策激發了醫藥物流的投資熱情。

3. 醫藥市場擴容的誘惑

近20年來，我國國民經濟保持了持續、快速發展的勢頭。2002-2006年國民生產總值(GDP)年平均增長10.4%，各年均保持了兩位數的增長，經濟增速使人民生活水平和生活質量顯著提高，也使發展性和享受性消費比重提高。人們對醫藥的需求不斷增加，藥品市場規模也一再擴大。近年來，國內醫藥市場持續增長約根據Frost&Sullivan的估計，國內藥品支出由2002年的1756億元上升到2006年的3603億元，復合增長率為19.7%，我國已經成為了世界第四大醫藥市場。2010年中國的醫藥市場價值將達到600億美元，2020年將達到1200億美元，超過美國成為世界第一大醫藥市場。藥品市場的擴容，給流通領域留下了無暇想象的空間，流通領域將會伴隨著整個醫藥市場的增長而增長，這也是眾多的醫藥物流公司敢于大興土木的原因之一。

4. 對外資的恐懼

根據我國入世協定，自2003年1月1日起對開始外資開放醫藥分銷市場，包括藥品的采購、倉儲配送、批發零售和售后服務等，醫藥分銷領域進入國際競爭時代。

中國藥品銷售額占世界藥品市場份額2%，醫藥流通企業有7000多家，90％為小型企業，我國醫藥流通龍頭企業(前三強)的銷售額，占整個市場的份額一直比較少（見表1），2003年，銷售額占國內市場份額的大約為13%；04年為15%；05年，17.7%；2006年僅占18.95%。 2006年，前10大醫藥流通企業的銷售額也僅有34%，前100強企業的市場份額也只有67.83%。相對于我國為數眾多醫藥流通企業，美國藥品銷售額占世界藥品市場份額48%，藥品流通企業只有70多家，前三大醫藥批發企業銷售額占國內市場份額的95%。跨國巨頭們不但有強大的資金實力，而且有豐富的經驗、先進的營銷策略和成熟的管理體制，進入中國的分銷領域將沖擊我們脆弱的分銷體系。也正是出于這樣的擔心，一些企業為了能與涌入的外企抗衡，增加自身的競爭能力，將物流建設作為博弈的籌碼之一。

5 .意識的偏差，認為規模出效益

中國醫藥流通領域“多、小、散”是導致效益低下的原因之一，如我國商業毛利6%，物流費用4%-10%不等，純利只有0.66%；美國的商業毛利只有2.6%，純利達到0.72%，部分原因是規模效益，發達國家的成功給一些企業描畫了美好的藍圖，加之政策的扶持使企業不惜重金，多方籌措資金要購買最先進的設備建設最大的規模以實現所謂的信息化、現代化。

二、 醫藥物流建設的現實意義

1.市場集中度的提高

從以上的論述中，可以看到市場集中度低已經成為藥品流通領域的痼疾和心病，提高市場集中度迫在眉睫，經過這幾年的醫藥物流建設和發展，市場集中度逐年提高。2003年排在前三位的醫藥商業是中國醫藥集團總公司、上海市醫藥股份有限公司、九州通集團有限公司，分別實現商品銷售123.5億元、97.2億元、61.7億元，三家加起來僅占全國市場的12.8％；全行業中年銷售額過50億元的醫藥企業只有6家，過20億元的有17家，過10億元的只有39家，年銷售額超過2000萬元的企業不到5％。如2005年，全國醫藥流通百強企業中有3家企業銷售額過百億元；有8家企業規模過50億元，過30億元規模的企業數已達到13家，比2004年增加3家，過20億元規模的有23家，比2004年增加4家，百強企業中有56家企業規模超過10億元，比2004年增加17家。進入百強企業的銷售規模底線由2004年的3.7億元提升到5.3億元。其中第一名的中國醫藥更是高達240億元的銷售額。銷售額前三強的流通企業所占市場份額逐年增加（見表2），已由2003年的13%提高到06年的18.95%。“十一五規劃”初見雛型，這也是跟各地對醫藥物流的重視和投資分不開的。

2. 促使價值鏈中的利潤合理分配

藥品流通渠道包括三個環節，生產商、零售商和中間物流企業。醫藥物流企業處于生產企業和零售企業之間，將松散的制藥企業和零售商聯系在一起，完成從生產商到零售商的物流控制以及從零售商到生產商的信息流控制，使產、供、銷三個環節結成戰略合作伙伴。其核心應該是依托一定的物流設備、信息技術和進銷存管理系統，有效地整合營銷渠道上下游資源，通過其強大的采購、儲存、調撥、輻射功能滿足上、下游客戶的需求，并可以調節兩者之間的供需矛盾。

但長期以來，我國的大多數醫藥物流企業承擔著搬運工的角色，尤其在品牌藥廠面前，更是沒有發言權，淪為品牌藥廠的打工者，賣什么產品、價格多少、甚至賣往哪里也要由廠家決定。物流公司除了承擔倉儲、運輸費用外，還要墊付大量的貨款，年終才可以拿到2-3個點的返利。這種局面的原因就在于物流公司由于銷售額小而缺乏議價能力，而品牌藥廠可以從眾多的各型商業公司中選擇合作對象，被選中的藥品物流公司甚至會引以為榮，認為是實力的象征。經過10多年醫藥物流規劃建設，集約化程度不斷提高，某些大型物流公司有了同品牌藥廠平等對話的資本，公司2007年4月底南京醫藥罷購楊森的全部品種就是例證。南京醫藥是華東地區重要的藥品采購供應中心，終端客戶覆蓋率超過35%。2006年南京醫藥銷售西安楊森4.18億元的藥品，占南京醫藥銷售總額5%，占西安楊森國內銷售額10%以上。但南京醫藥的分銷成本卻達到了3.89%。且南京醫藥西安楊森23個藥品品種，去年整體銷售毛利1.55%―1.74%，1.74%還是包括了藥店零售部分。此后，另一家大型物流公司-重慶醫藥聲援南京醫藥，海王醫藥則減少了對楊森品種的采購數量，以聲援南京醫藥，向楊森公司施加壓力，而這在5年前是不敢想象的。

三、 建設中需注意的問題

1. 加強宏觀調控，防止歷史現象再次發生

現在已有報道稱我國60%醫藥物流中心在空轉，至今沒有權威部門驗證這一數據的真實性；行業內也有企業“不上物流是等死，上物流不一定不死”的說法，也沒有權威部門的認可。雖然如此，國家有關部門也不可不引以為戒，防止出現重復建設，不再出現新的“多、小、散”的現象。

國家有關部門可以根據各地的藥品消費市場大小，參考目前發達國家的已有經驗，根據物流公司的分銷或配送半徑把全國分成幾個區，各區設立幾個物流中心以此嚴格控制總的醫藥物流公司數量。根據行業利潤率、投資回報率、資產負債率等金融指標，現在公司銷售額、應收賬款、市場占有率等銷售指標，藥品管理、儲存等行業標準嚴格各物流公司的項目審批，不達標的企業不允許上馬開工建設，以此提高準入標準。

國家也可以鼓勵現有物流公司間的兼并和重組，發展二級物流，即中小型的物流公司成為大型物流公司的配送中心，鼓勵分銷渠道的扁平化發展。

完善外資進入中國的配套政策，鼓勵其平穩進入，既充分利用外資所帶來的資金和經驗，促進我國醫藥物流企業的發展，又不會沖擊我國現在還不完善的產業結構。

2. 醫藥物流企業不可迷信“大投入、大產出”

中國藥品流通領域對外資開放已經3年了，并沒有出現前期所擔心的現象，市場還是控制在內資企業手中，筆者認為外資企業對中國國情的不了解，以及對中國人情關系營銷的恐懼是主要原因之一。再者，中國醫藥物流的發展最缺的不是硬件，而是軟件，即缺少醫藥物流管理，缺少醫藥物流的增值服務，規模效益并不是完全出于大投資、大建設， 而是出于成熟管理、熟練操作所產生的大的銷售額和相對較低的成本。

所以中國的醫藥物流企業大可不必急于大規模進行“硬件建設”，而是應該仔細論證，最大限度的利用已有資源，有計劃有目的的上項目。相反,應該增加“軟件”建設，提高物流信息化建設速度,提高自身實力。

抓住醫改的“新農合”和國家對社區醫療加大投資的歷史機遇，發展其二級配送中心，發展快速配送網絡建設，重視廣大農村市場和社區的配送業務，發展“快網業務”，搶在外資前面形成自己的品牌優勢，增強企業的核心競爭力。

結束語

由于歷史的原因，我國醫藥物流存在“多、小、散、亂”的局面，為了與將要進入的有著雄厚資金、先進管理經驗的外資公司，加之國內不斷增大的市場容量的吸引，醫藥行業采取了建設大型醫藥物流中心的措施。大型醫藥物流中心只是現代醫藥物流建設的一部分，中國的醫藥流通領域要想真正與外資公司抗衡，也要重視人才建設、信息化建設、現代管理理念的學習等一系列軟件的建設。1-2年就可以完成一個大型醫藥物流中心基礎建設，而這一系列軟件建設卻不是幾年就能夠完成的。另外，國家要作好醫藥物流中心建設的總體規劃，對醫藥物流中心建設進行合理布局，引導醫藥物流企業走專業化分工、合作的發展之路，避免醫藥物流項目一哄而上、一哄而下，避免歷史現象的重復出現。

作者單位：泰山醫學院管理學院

參考文獻：

第7篇：醫藥行業返利管理范文

[關鍵詞] 自療OTC；營銷模式；模式比較

[中圖分類號] F713.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)06-0078-04

[作者簡介] 余維臻，浙江樹人大學管理學院講師，經濟師，碩士，研究方向為醫藥營銷。(浙江 杭州 310015)

一、有關概念的界定

營銷模式是指企業的產品在未進入市場之前所確定的某一銷售方式。本文研究的營銷模式主要指OTC市場推廣模式。由于中國中成藥在幾千年的臨床使用、療效與安全性上都已非常明確，因而在OTC藥品目錄中其占有很大的比重，再加上原有的一批藥健字號保健品有的已轉為藥準字，中國的OTC市場自然具有自己的特色。現把不同類別的OTC藥品按市場特征加以歸類，因為不同的市場特征需要不同的營銷模式。從總體上它們可以被分成三類：1.保健OTC。與一般消費品市場特征相似的OTC藥品，如補腎藥、滋補美容藥、減肥藥等。2.自療OTC。針對泛人群易發疾病適合自我藥療的OTC藥品，如感冒藥、咳嗽藥、抗炎鎮痛藥、消化藥、皮膚病藥等。3.處方OTC。與處方藥市場特征接近的OTC藥品，如心腦血管藥、治療乙肝藥、婦科藥、頭痛藥等。本文重點研究自療OTC藥品的營銷模式。第一類保健OTC藥品可以借鑒保健品的營銷模式；第三類處方OTC藥品的營銷模式可借鑒處方藥的營銷模式；第二類自療OTC藥品在整個OTC市場占了絕對大的比例，因而研究這一類藥品的營銷模式是具有非常重要的意義。

二、國外自療OTC藥品的營銷模式

國外OTC市場起步較早，市場成熟度高，那么他們是什么樣的營銷模式?能否為中國的制藥企業所借鑒?在美國、歐洲等發達的國家OTC藥品采用的營銷模式就是廣告引導，走渠道鋪貨，沒有終端人員跟進，即沒有OTC代表，除廣告外，基本上處于自然銷售。是不是這種營銷模式落后了呢?這與他們的國情、對醫藥行業的政策導向、消費者的用藥理念等有關，主要有以下因素：

1.政府鼓勵新藥的開發，新藥不但可獲得高定價，而且還有較長的專利保護期，在保護期內形成獨家品種。

2.一旦專利到期，其他廠家就可仿制，如果該藥的安全性達到國家OTC藥品的標準，會轉為OTC藥品，這時原來研發的企業就會大幅降價，降低利潤空間，利用在保護期形成的市場優勢進行銷售，其他企業如想進入，利潤空間有限，不大可能進行大投入做大營銷。

3.國外的OTC藥品基本上是從處方藥轉變過來的，一般的期限為6-10年，在這期間如果是一個市場需要的藥品就能形成品牌優勢，消費者的用藥習慣與醫生的建議也成為消費者購藥的主要影響因素。這時企業的回報便相當豐厚了，藥品的成本主要是研發成本，他們把處方藥轉為OTC藥品，實質上是對產品生命周期的延長，進入收割期。政府部門剛好也能減輕醫藥福利費用。

4.國外對待藥品的安全性是非常嚴謹的，他們認為達不到OTC的藥品標準的藥品不會因為有利潤可圖而進入OTC市場，中美史克的“泰胃美”在中國就是典型的例子。

5.OTC藥品的終端客戶較處方藥來說，分散、單位產出少、需投入人員多。人力成本在發達國家是很高的，沒有高毛利空間支撐，該藥品的最終收益也不會太高。

雖然發達國家的OTC市場盡管比我們起步早，市場成熟度高，但由于國情、行業政策導向、消費理念等不同，發達國家的OTC營銷模式顯然不適合我國。

三、處方藥、保健品的營銷模式

1.處方藥的營銷模式。我國處方藥的營銷開始于上世紀90年代初一批跨國制藥公司進入中國市場之際，誕生了一個新的職業――醫藥代表，他們帶來了國外處方藥的營銷模式，以醫生為中心一對一的營銷手段，走學術推廣與醫生服務相結合的營銷模式。醫生80%的藥品信息來源于醫藥代表。經過10多年的實踐，各個企業僅僅在具體的手段上有所差異，這種模式已被處方藥營銷所普遍采用。根據美國靈智醫藥傳播對處方藥營銷模式效果分析研究表明：處方藥最有效的營銷還是針對醫生進行的傳播工作，尤其是專業傳播(見表1)。

處方藥必須憑醫生處方才可購買和使用，事實上醫生成了“第一消費者”，也可認為是最終“消費者”。通過醫學傳播，利用專業媒介、藥品說明會等綜合手段去培養并影響醫生的用藥需求，處方藥營銷非常強調一對一營銷，藥品信息要有效地傳達到每一個主治醫生，同時由于處方習慣的改變是一件艱難的事情，所以必須做好大量的維護工作。處方藥營銷必須做到深入細致，產品信息才會有效地傳遞。因此，加強針對醫生的宣傳推廣顯得十分重要。國內合資藥廠如中美史克、西安楊森、上海強生、北京諾華等產品銷售一般比較平穩，原因就在于他們非常重視直接面對醫院的營銷，對醫生的宣傳工作非常到位。針對醫生的推廣方式主要有臨床推廣會、上門拜訪等。臨床推廣會就是邀請醫院的臨床醫生參加，由公司醫藥代表介紹藥品相關信息，是一種成功率極高的勸說活動；上門拜訪主要是醫藥代表的工作內容。

學術推廣加強醫生對產品的印象以及說明該產品臨床使用的合理性。醫生服務就是滿足醫生的某些需求，進行物質與情感的投入，從而建立與目標醫生的合作關系，促進醫生對產品的處方忠誠。因此，從消費者這個角度去看處方藥的營銷，營銷基本上是“推”的策略，基本上還是以產品導向為主，競爭的焦點主要集中在“功能”研發上。

2.保健品的營銷模式。我國保健品的基本營銷模式為“廣告+終端(銷售促進)”，通過強大的廣告來刺激、說服消費者，滿足或創造某一部分群體的需求，配合現場終端的各種促進銷售的手段，給人以強力的視覺沖擊與激勵的競爭氛圍。另外，保健品在市場導入時如不迅速啟動，以后再啟動則難度很大。以下從保健品消費心理的角度分析此營銷模式被普遍采用的原因：

(1)領導消費心理：相信概念，求新求異；

(2)跟隨消費心理：相信他人，見好再用；

(3)禮品消費心理：相信品牌，禮輕情重。

3.自療OTC藥品營銷模式的提出。顯然，國外的OTC營銷模式不適合我國目前的醫藥環境。由于OTC本身的特點，處方藥的營銷模式也不適合自療OTC藥品的營銷模式，因為不同的產品特性需要使用不同的營銷模式。從現有OTC市場營銷模式的實踐來看，尚未形成有實效、有代表性的科學模式，那么只有分析具體的相關因素研究符合中國OTC市場的營銷模式。首先，自療OTC產品是一種藥品；其次，自療OTC又具有保健品的特點。自療OTC藥品是介于保健品與處方藥之間的商業形態。

(1)自療OTC藥品與處方藥的比較(見表2)

處方藥主要采用專業推廣為中心的營銷模式，通過醫生處方給消費者，在這一消費過程中，消費者是被動的，企業以產品創新為主。而自療OTC藥品則采用市場創新的手法，直接面對消費者，是主動消費。自療OTC的市場表現與消費者的接受程度密切關聯。

顯然，處方藥與自療OTC藥品在品種結構、經營方式、政策限制、消費行為等方面均有較大的差異。醫生決定了處方藥的用量，單位目標客戶(醫生)產生的銷量大而穩定，關系穩定而持續，這決定了處方藥營銷必須對目標客戶進行一對一地溝通，因此，這為高價格的處方藥提供了市場營銷的空間。而自療OTC藥品的消費者購買的影響因素很多，目標分散，單位目標客戶(店員、消費者、醫生等)產生的銷量小而不穩定，且自療OTC藥品價格低，這決定了自療OTC藥品的營銷不可能像處方藥營銷那樣深入細致。

(2)自療OTC藥品與保健品的比較(見表3)

保健品的營銷模式為“廣告+終端(銷售促進)”，保健品的產出主要集中在大賣場、超市、大型商場食品柜臺等，即目標終端市場相對集中，產出大，因此，對批發或商的渠道依賴度較小。保健品無法通過一種一對一營銷方式到達于消費者，只能通過“批處理”。而自療OTC要求消費者購買的便利性，導致終端市場分散，單位產出低，消費者對產品的識別與決策能力相對較弱，這決定了自療OTC藥品對渠道的依賴度高，必須為消費者提供個性化的服務。

(3)自療OTC藥品與處方藥、一般消費品、保健品的競爭焦點。從市場的競爭焦點可以看出不同類型產品的營銷重點。一般來說，競爭的焦點可以分為表現與功能兩種。表現指的是營銷手段被消費者所感知的，如廣告、價格、促銷、陳列等。而功能則為更“深”層次的競爭，涉及技術研發、管理等較內隱的部分。從這兩個緯度可對三類OTC藥品、處方藥、一般消費品進行分析(見表4)。

從上表可以看出處方藥主要營銷模式是高功能、低表現；一般消費品和保健品營銷是高表現、低功能；而自療OTC藥品營銷為中功能、中表現，介于兩者之間。因而，自療OTC的營銷模式也應介于兩者之間。

(4)自療OTC藥品營銷模式。通過以上的分析，結合我國OTC市場的特征與消費者行為，借鑒國外自我藥療模式，提出新型的OTC立體營銷模式――“廣告+渠道+終端+服務中心”，模式圖如下。

模式的基本內容：①企業在某一特定區域(省級市場)選擇一個合適的經銷商作為總經銷商，由他完成企業產品完全流向銷售終端的分銷工作及費用，達到消費者購藥便利的終端覆蓋要求。②企業在該特定區域(與經銷商相對應)內投入廣告，引導與培育市場。③企業提品，并以一定比例的銷售收入(回款)向商業公司支付返利，商業公司把該產品列為核心品種。④公司上下成立產品專營小組，由企業派駐一名營銷代表，負責具體的業務洽談、鋪貨、促銷、回款等實施工作，經常與商業公司的銷售人員溝通，及時了解市場動態。⑤服務中心可以從兩條途徑進行，一是制藥企業利用本公司的醫學部或市場部通過網站等平臺與消費者進行健康購藥咨詢；二是培訓終端的專業人員，通過他們為消費者提供個性化的服務，而這些專業人員與制藥企業保持經常的溝通。

該模式最大的特點是生產企業的產品優勢、經銷商的網絡優勢得到有機整合，形成“優勢互補、風險共擔、利益共享”的利益機制和約束機制，成立戰略聯盟，合作營銷，共同開發市場。模式帶有“前向一體化”的性質。而且，有終端跟進、廣告的投入，不但有利于在選擇商業公司的優勢，而且也可避免因上量后商業公司與制藥企業的討價還價(因為自療OTC對渠道的依賴度)，還可規避直接開戶多家商業公司帶來的資金風險。

“廣告”傳遞必要的信息，推進自我藥療，引導消費者改變觀念，培育市場。同時，對經銷商增加信心，促進產品的銷售，傳播產品優勢，突出品牌形象。不僅實現了營銷中“拉”的功能，也實現了“推”的功能。

“渠道”把產品變成商業公司“自己”的品種。不但利用商業公司專業化的配送覆蓋能力，而且還要利用商業公司與終端市場長期的合作關系來開發市場或維護終端隊伍無法到達的終端市場。

“終端”必須人員跟進，為消費者提供能方便地購買到所需的藥品，通過專業人員影響消費者的購藥決策，主要實現“推”的功能。

“服務中心”必須不斷提高消費者的滿意度。藥品生產企業應承擔消費者自我藥療中的一個重要角色，除承擔包括研發、生產可供公眾選擇使用的OTC藥品，提供科學、正確和易懂的產品使用說明書，及時通過各種方式宣傳和提品的使用信息，收集和報告藥品的不良反應等責任外，還應幫助消費者正確地使用這些產品，并通過對店員的職業教育，提高藥店為消費者進行藥學服務的水平。“服務中心”的核心就是“藥學服務”。我國目前的OTC藥品銷售基本上還是以藥品為中心，通過“藥學服務”，逐漸從“以藥品銷售為中心”轉變為“以消費者為中心的保健模式”。國外的自我藥療就是這種模式，我國經濟發達地區已朝這個方向發展。制藥者、藥學專業人士、消費者通過參與這個過程都會獲利。因此“服務中心”提供的是增值服務，消費者不但從中識別自己所需的藥品，還可得到健康資訊服務，加強了藥品、店員、消費者之間的親和力，促進消費者的重復購買與品牌忠誠。“服務中心”具體運作手段可以全方位的展開，一是通過與消費者直接接觸的專業人士(藥師或醫師)，通過培訓他們成為消費者“兼職免費保健醫生”；二是直接與消費者建立溝通渠道，為消費者提供與本公司產品相關的醫藥知識，可以是單向的普及宣傳，也可以是個性化的、雙向的咨詢。互聯網技術為此提供了經濟、便捷的平臺。

這種營銷模式從培育市場開始，采用了營銷的“拉”“推”策略，促進銷售。同時，又與消費者成為新型的關系，增強親和力，促進持續購買與品牌忠誠的形成，從根本上解決了產品與營銷的生命力短暫難題，符合消費者對OTC藥物的消費行為的轉變：消費者對OTC藥物的認知趨于成熟，消費趨于理性，OTC消費將從單純考慮藥品本身質量，如功效、副作用和價格等因素，過渡到對自身健康信息資訊的需求和依賴。

四、自療OTC藥品營銷模式的約束條件

1.外部約束條件

(1)市場競爭及運作的大環境問題。僅就國內而言，經濟發展在當地政策的指引下日益趨同，各種地方保護主義和市場壁壘還人為地存在著，這無疑更增加了外地企業進入市場的難度。面臨市場競爭日趨激烈、產品同質化的威脅、市場運作方式的整體落后以及少數幾個大型企業獨霸市場的局面，繼續步人后塵、單槍匹馬地去開拓市場，很難取得令人滿意的效果。常規的“企業+經銷商”模式，即使對于很多大型企業來說也日漸顯現其弊端，主要表現在以下幾個方面：第一、約束機制脆弱。對于最主要的約束經銷商的“返利”，因為貨款在經銷商手中，又沒有有效的手段對其控制，企業受制于經銷商的不在少數。第二、市場網絡不牢固。由于為數不少的經銷商受利益驅動，竄貨嚴重，并且一旦某一大的經銷商與企業合作中止，即使還有其他2-3家經銷商存在，市場網絡也被“這條大魚戳得千瘡百孔”。第三、營銷成本過高。當前，企業產品利潤有降低的趨勢，往往是經銷商等中間商賺了大頭，而企業得到的僅是小利，并且企業不論產品賣不賣得出去，還得提前投入一大筆營銷及廣告費用。

(2)經銷商發展壯大的需要。“坐商”時代已經過去，生產企業在完成新一輪“洗牌”之后，中間商也開始了新的“洗牌”。許多經銷商(多為大中型批發企業)不再滿足于“一進一出”式的簡單買賣，各種買斷式經營紛紛出現，有的甚至買斷廠家的整條生產線，搞OEM定牌加工，創建自己的超級終端等，向前向后、向上向下展開全方位的合作與競爭，急于發展壯大，為廠商合作提供了可能。

同時，許多商業公司也由于自身實力的因素，擺脫不了依賴廠家的思想，雖然看好某一產品，但由于缺乏系統的營銷指導和及時支持，導致貨雖鋪下去了，卻產生不了有效的銷量。

(3)商業公司營銷理念的轉變。樹立扎實做市場的觀念，應該看到最主要的利潤來自于市場，而不是來自于經銷商或廠家。短期行為、依賴思想，只能損害自己的利益。同時，對生產企業產品的未來與運作理念要達成共識，具有開創精神和長久合作的愿望，把它當作發展壯大自己的長久事業來經營，主動、開創性地投入具體工作，這是該模式合作的精神紐帶。

2.內部約束條件

(1)制藥企業的資金實力、對市場的控制能力、強大的學術支持。此模式中廣告需要有一定的資金實力。如果原有的產品是從處方藥轉向OTC，且醫院的推廣較為穩固與廣泛，那么資金相對少一些。如果是直接進入OTC市場的，那么對資金的要求較高。“渠道”是通過商業公司來完成的，要求對市場的控制與協調能力，維護渠道通暢與維持價格秩序。“服務中心”提供健康咨詢與購藥指導，同時培訓銷售人員與終端專業人員，這都要求強大的學術支持。我國的制藥企業雖然與跨國公司有較大差距，但經過這么多年的積累，國家的一些強制政策，制藥企業的兼并與淘汰基本完成，大多數的企業都具備這種能力，這種能力的差異僅僅體現在營銷區域的大小。

(2)政策的穩定性和長期性合作營銷模式產生的作用和效果是長期的、累積式的，其最大效果在于后期。短期行為、政策不穩、合同承諾不能兌現，都將挫傷雙方合作的積極性，這是任何一家企業想真正做市場的一大忌。保持政策的穩定性和長期性也不是說一成不變，可根據市場的發展變化對其作適當的調整，使之更趨合理，推動雙方合作向前發展。

(3)合作的條件與標準。選擇經銷商的具體參考條件為：市場覆蓋率、銷售量、回款率、市場開拓進程、在行業內的實力和聲望在前5名以內、經營者有穩健的經營風格和營銷思想。以上是保證合作順利的必要條件，企業千萬不可降低標準，急于求成。在實際操作中，由于執行不到位，企業營銷人員為圖表現、出業績，搞“短、平、快”，對合作產生不利影響，這也是值得注意的地方。

(4)合作的利益機制和約束機制。這是合作的關鍵點。商場“沒有永恒的朋友，只有永恒的利益”。如何合理地分配雙方的利潤，如何采取有效的措施約束雙方，前期投入如何部署，如何具體地安排分工與協作、業務范圍的界定等都是必須要統籌考慮的問題。

參考文獻：

[1][美]菲利普?科特勒，著.梅汝和，梅清豪，等譯.營銷管理[M].上海：上海人民出版社，1999.

[2]侯勝田.OTC藥品營銷管理[M].北京：化學工業出版社，2004.

[3]楊立平.中國處方藥和非處方藥的調查[J].中華臨床醫藥衛生雜志，2004，(1).

[4]龔毅.臺灣地區零售藥店的現狀與發展趨勢[J].中國藥房，2004，(3).

第8篇：醫藥行業返利管理范文

美國連鎖藥店的發展得益于國家宏觀政策的導向，發展至今，已經出現各大規模龐大的連鎖藥店。截止2005年，百年老店沃爾格林Walgreen連鎖藥店總門店4953家、凈銷售額422億美金，全美藥店零售業排名第一；截止2005年，創始于1963年的客戶價值店CVS連鎖藥店總門店5471家、凈銷售額370億美金。美國連鎖藥店的發展與現狀值得中國醫藥市場的每一個營銷人認真參考。本文就全美連鎖門店最多、創建43年的CVS連鎖藥店做一個全面的刨析，供行業內參考與討論。

位于美國東北部新罕布什爾州一個小城市的CVS藥店：

一、 CVS的理念

CVS的第一經營目標就是以杰出的服務、客戶價值、最方便的購物體驗滿足每一位消費者的健康保健需求。

CVS為了這一終極承諾已經奮斗了43年。目前，CVS已經擁有分布廣泛、遍及美國40多個州的約6000家藥店，13個分配中心，以及地區分公司和藥店客服中心。CVS將一如既往的提供傳統品牌服務給社會每一個團體的每一個消費者以及整個國家的每一個社區。

CVS盡力滿足每一位客戶的核心成就是：CVS的使命、愿景、價值：

n CVS的使命：CVS將是成為最方便客戶的零售藥房；

n CVS的愿景：CVS幫助人們更長壽、更健康、更愉悅的生活；

n CVS的價值：尊重每一位民眾、每一個家庭、每一個團體，不斷的創新，完美地執行每個一承諾，充滿激情地完成每一個客戶服務工作。

CVS希望每一個客戶光顧CVS藥店時能夠時刻感覺到CVS的種種理念切切實實的融入到每一個工作環節以及每一個角落。從每一張處方、到客戶所購買的產品、到客戶所接受的服務，客戶都能夠感覺到來自CVS連鎖藥店意想不到的呵護。

二、 CVS的歷史

1929年華爾街股市的崩盤預示著二十世紀三十年代大蕭條時期的到來，然而美國醫藥產業鏈呈現不規范發展，藥品廣告漫天飛，一個產品可以高于成本價的2000倍銷售，整個醫藥行業呈現極其混亂。1933年美國大約有1300萬人失業，而醫藥以暴利的特點使得人們趨之若騖，同時也揭起了醫藥零售業態的發展浪潮。正是在1933年，美國全國零售連鎖藥店協會（NACDS）由當時六大主流連鎖店在紐約組織成立。而此時距離CVS的創建剛好是30年的時間。在這長達30年的美國醫藥發展過程中，處方藥的研發與生產、藥品零售行業得到了規范，但連鎖業態也呈現激烈的競爭。

1963年：CVS的第一個便利店開業了，一個偉大的連鎖藥店集團在三個偉大的歷史人物斯坦利和西德尼兩兄弟和他們的拍檔拉爾夫的合作下開始了宏偉霸業。開業伊始便利店坐落于美國馬薩諸塞州洛厄爾市，主要從事健康和美容護理產品。

n 然而此時美國最大的連鎖藥店Walgreen的門店已經突破500家，處方單累計突破1億張，當年的處方單已經接近800萬張了。

1964年：CVS連鎖門店達到17家。CVS的標識達發生變化，在“客戶價值店”的字體旁邊出現了一個盾型的CVS標識，新標識也第一次出現在店牌上。

1967年：這一年CVS真正開始轉型并涉足藥店領域。

1969年：CVS意外的出售給梅爾維爾公司。

1970年：CVS在美國新英格蘭州和東北區域開店數量達到100家。

1972年：CVS在該年規模擴大兩倍，收購了84家克林頓藥品折扣店，使得CVS藥店成功的進入美國中西部地區：密歇根州和印第安納州。

1974年：CVS藥店年銷售額首次達到1億美金。

n 此時美國最大的藥店Walgreen的年銷售額已經達到10億美金。

1977年：CVS收購了有36家門店的新澤西州兄弟連鎖藥店，CVS的勢力終于又擴充了一個州：新澤西州。

1978年：CVS在不斷的尋找突破和差異化，該年CVS首次創建了店中店的經營模式，即在大型購物中心開小型的健康和美容護理用品店。

1980年：CVS已經作為大型連鎖藥店躋身全美第十五大連鎖藥店，門店數量達到408家，年銷售額4.14億美金。

1981年：CVS在羅得島州溫莎基市設立了藥店客服中心。

1985年：CVS的年銷售額終于突破10億美金。

n 此時Walgreen的門店數量已經超過1000家。

1986年：斯坦利·格爾斯坦任命為CVS連鎖藥店的CEO。

1988年：CVS以750家總門店數量和年銷售額16億美金慶祝它的25歲生日。

1990年：20世紀90年代是CVS的高速發展的時代。1990年CVS戰略性地收購擁有500家門店的人民藥店，CVS一舉攻下中大西洋新市場，包括：華盛頓州、賓夕法尼亞州、馬里蘭州、維吉尼亞州。CVS正式成為全國性的連鎖藥店。

1994年：1月份湯姆·瑞恩被任命為CVS新一任的CEO。瑞恩1975年畢業于美國羅得島州立大學藥學院，瑞恩從1978年起就作為藥劑師為CVS藥店工作，這是CVS史上第三任CEO，也是CVS史上最重要、最成功的一次人動。瑞恩對連鎖藥店的規劃與發展有著常人不可想象的眼光和能力。讓我們看看瑞恩在當年的成績吧：

? CVS在1994年全年銷售額43億美金，較上年提升10％，運營收益提升16％。

? 瑞恩的所有經營策略都體現在深度客戶服務上面。瑞恩將CVS的品牌傳播語“您身邊的社區藥店”改為“就是您尋找的藥店”。通過品類管理和客戶購買行為管理，瑞恩注意到25歲到45歲的家庭婦女是主要的客戶群之一，于是美容護理產品成為瑞恩重點突破和完善的一項業務；影像服務是人們迫切需求的服務，瑞恩在800多家藥店同時加強該服務。

? 瑞恩非常注重藥店的經營質量，當年就新開43家門店、收購20家門店、重組185家地理位置不妥的藥店。

? 瑞恩加強了處方藥服務系統，通過處方藥2000系統，將所有的門店的數據整合，每一個藥劑師都能夠方便的從任何一家門店查看客戶的處方及其信息。

? 瑞恩憑借著瑞恩上任后開辦了藥品健康護理公司，這個公司是一個藥房利益管理公司，它為投資者和保險公司提供廣泛的藥房利益管理服務。

n 此時Walgreen的門店總數已經達到2000家。

1996年：隨著梅爾維爾公司重組，CVS連鎖藥店成為一家獨立的公司進入美國紐約證券所進行交易。

1997年：CVS完成了美國藥品零售業史上最大的一次收購行動，當時的CVS只有1400家門店，但卻出人意外的將擁有2500家門店的Revco連鎖藥店被CVS收入門下。這次戰略性的大收購使得CVS成為美國中西部、東南部以及其它部分地區最重要的藥店。CVS連鎖藥店Procare作為特殊的藥店分支機構在CVS系統中成立。

1998年：CVS連鎖藥店收購了密歇根州Arbo藥店的200家門店，成為門店突破4000家的特大型連鎖藥店。

然而CVS在當年的處方藥經營策略上出現一定的偏差。《華盛頓郵報》報道CVS和藥品營銷公司Elensys秘密合作，CVS將藥店相關的處方藥行銷客戶信息透露給Elensys，由Elensys公司將相關產品的資料郵寄至目標客戶，誘導客戶重新處方相關藥品或者誘導客戶購買他們感興趣的產品，此舉招到了CVS大量客戶的投訴和不滿，盡管CVS一再宣稱這是患者用藥教育和指導的行為，與藥品銷售無關，經過這一不小的挫折，此后CVS再也沒有和醫藥銷售公司合作誘導消費者購買藥品。

1999年：湯姆·瑞恩被任命為CVS連鎖藥店的董事長，CVS宣布要大舉進軍佛羅里達州，坦帕市場將成為進軍路上的第一個橋頭堡；同年CVS連鎖藥店開辦CVS.com網站，成為美國第一家網上藥店。

2000年：CVS連鎖藥店進入芝加哥市場，并且繼續在佛羅里達州攻城拔寨，相繼開發了Fort Lauderdale和奧蘭多市；CVS收購了Stadtlander藥店，此舉使得CVS藥店Procare成為美國同期最大的專業藥店。

n 此時Walgreen的門店總數已經達到3000家。

2001年：CVS連鎖藥店引入額外健康護理卡，成為第一個開展客戶忠誠計劃的國家級零售藥店；同年，CVS連鎖藥店的年銷售額達220億美金；CVS憑借著強大的實力繼續以高速發展的勢頭搶占佛羅里達州的中部和南部地區。

2002年：CVS連鎖藥店繼續擴張，宣稱要進入德克薩斯州市場，并以高端人群為目標市場，如達拉斯和休斯頓。同時CVS連鎖藥店宣傳要進入菲尼克斯和拉斯維加斯市。

2003年：CVS連鎖藥店迎來了40周年的慶典；CVS宣布進入明尼阿波利斯州市場，CVS的健康護理卡會員達到4千4百萬。

n 此時的Walgreen門店總數終于到達CVS1998年的規模4000家。

2004年：2004年8月1日，美國連鎖藥店巨頭CVS斥資21.5億美金收購Eckerd位于美國佛羅里達州和德克薩斯州的1260家門店、郵購業務和三個配送中心，門店數量超過5000家，繼續領先于其最大競爭對手WALGREENS的4595家，CVS對Eckerd進行了全面的調整、改造、升級，由此使之成了公司戰略棋盤中相當重要的一枚棋子，CVS一舉進入由Longs Drugs， Rite Aid， and Walgreen控制的加州市場。

2005年：CVS連鎖藥店以遍布37個州和華盛頓市的5400家門店規模成為美國最大的連鎖藥店。

2006年：CVS宣布將收購來自Albertsons的700家Sav-on和Osco藥店；超過一半的藥店分布在關鍵的南加州市場。

目前美國CVS連鎖藥店門店數量最新分布表：

序號 州名 藥店數量 序號 州名 藥店數量 序號 州名 藥店數量

1 阿拉巴馬州 145 17 馬里蘭州 166 33 俄克拉荷馬州 33

2 亞利桑那州 140 18 馬薩諸塞州 329 34 俄勒岡州 1

3 加州 368 19 密歇根州 230 35 賓夕法尼亞州 360

4 科羅拉多州 1 20 明尼蘇達州 21 36 羅得島州 53

5 康涅狄格州 132 21 密西西比州 29 37 南卡羅來納州 175

6 特拉華州 2 22 密蘇里州 53 38 南達科塔州 1

7 佛羅里達州 658 23 蒙大納州 8 39 田納西州 124

8 喬治亞州 272 24 內布拉斯加州 4 40 德克薩斯州 467

9 夏威夷 1 25 新楠普拉市 27 41 佛蒙特州 2

10 伊利諾斯州 226 26 新澤西州 244 42 維吉尼亞州 231

11 印地安那州 289 27 新墨西哥州 4 43 華盛頓州 49

12 愛荷華州 11 28 內華達州 65 44 西弗吉尼亞州 48

13 堪薩斯州 35 29 紐約州 423 45 威斯康星州 24

14 肯塔基州 56 30 北卡羅來納州 272

15 路易斯安那州 84 31 北達科他州 6

16 緬因州 17 32 俄亥俄州 308

三、CVS概況

CVS公司在2005年作為全美門店最多的連鎖藥店全年凈銷售額達370億美金。截止2005年12月31日CVS在37個州和哥倫比亞地區共開了5471家專業零售藥店，遠高于美國其它零售連鎖藥店。CVS進入美國100個較大的醫藥市場中的71個，并在其中50個市場中的市場份額位居第一位或第二位。另外，在CVS所涉足的70%左右的市場中，CVS的市場份額均占據第一或第二位。在2005年度CVS共處理了4億3千3百萬張處方，相當于美國零售藥店市場的14％。CVS的主營業務主要涉及兩大類：零售藥店和藥店利益管理業務。

零售藥店業務：截止2005年12月31日，零售藥店業務包括5420家零售藥店，其中5367家藥店，另外還有CVS的網上藥房。零售藥店要么是以CVS命名，要么是以CVS藥店命名，它們遍布在34個州和哥倫比亞地區。零售藥店不僅銷售處方藥，同時還有分類廣泛的商品，包括OTC藥品、美容護理產品、膠卷與影像服務、季節性商品、賀卡、方便類食物等。現有的藥店單店面積通常在740－1200平方米，當然最新的一些藥店面積通常在900－1200平方米，當日還有特殊的流動性車體藥房。

藥品利益管理業務PMB：PMB業務為各種團體提供廣泛的處方利益管理服務，這些服務包括郵購藥店、專業藥店、規劃設計和組織、公式管理和按需處理。所有PMB的業務是在藥品護理管理服務公司（全美排名第四）下完成。CVS的專業藥店主要為滿足個人需要復雜或昂貴藥品治療而提供的服務，通常這些患者患有嚴重的疾病時才需要這項服務，包括器官移植、艾滋病、遺傳疾病如一些特殊癌癥等。截止2005年12月31日，CVS經營了51家專業藥店，它們分布在21個州和哥倫比亞地區，另外4個郵購處理中心。專業藥店通常比較小，門店面積約180平方米，主要銷售處方藥和有限的大眾化商品如其它二線藥物和維生素等。

四、CVS的經營特點

1、經營策略

CVS的使命就是成為讓客戶最便利的藥店，這可以為時間緊張的客戶提供最方便最快捷的服務。因此，CVS的經營策略就是提供一系列的廣泛的高品質產品，在產品零售市場以具有競爭性的價格優勢為客戶創造價值，同時注重優質的服務、不斷的創新及處處為客戶創造便利的購物條件。比如，CVS將影像服務引入藥店，并將相片沖洗柜臺放在收銀臺的旁邊，距離很近，顧客在排隊付款的時候可以順便沖洗照片，而且在人流高峰的時候也能提高服務效率；另外CVS在藥店的布置上也體現客戶便利的元素，貨架的高度以及通道之間的寬度都別具人性，根據美國女性的身高約為5.3英尺的特點，貨架的高度不超過5英尺；此外，店面從入口到藥店之間有一條主通道，這樣能夠為客戶直接通過前店到藥店內購買所需藥品。

此外CVS的經營策略非常重視現代科技成果的運用，此舉使得CVS能夠持續不斷的提供不斷創新的服務、提供個性化的產品。CVS為了能夠在行業內保持市場份額第一付出了相當的努力，通過新穎的市場營銷手段、為客戶的需求以及為客戶提供更多的選擇不斷調轉商品結構，這些體現了真正以客戶為中心的經營策略。比如通過客戶信息數據研究，發現有較多家庭主婦購買藥品，于是CVS立即加大美容護理產品的品類，并從歐洲等國家引進全球性品牌美容護理產品，此舉大大提高CVS的客戶忠誠度以及CVS的整體銷售。目前全美的健康和美容護理產品超過350億美金，而CVS每年也有約30億美金的銷售，成為CVS的重要產品品類之一。

CVS的成功得益于藥店數量規模的擴張和藥店質量的不斷提高和完善。CVS的藥店發展策略主要有三個方面：一是進入全新市場開店，二是在現有市場加大開店數量，三是優化組合現有藥店布局，讓藥店的地理位置更加合理和有利于客戶購買藥品或其它商品。2005年CVS一共新開166家門店，重新調整了131家門店，關閉了70家營運不利的門店。而在最近的5年內CVS共新開和重新調整了1300多家門店，收購了1268家門店。預計2006年將新開或重新調整250－750家門店。CVS的藥店戰略發展規劃是全美最為完善和科學的系統，這為CVS占據美國門店規模和質量全優的領導地位提供了最牢固的保障。

2、產品結構

一家典型的CVS藥店同時銷售處方藥、琳瑯滿目的高品質的產品、家喻戶曉的品牌產品以及個性化商品。前店品類包括OTC藥品、美容護理產品、影像服務、季節性商品、賀卡和方便性食物。CVS的商品來自各大制造企業或者經銷商，CVS非常重視與供應商的平衡之術，任何產品如果貨源發生問題隨時可以相同或同類產品補充，因此CVS絕對不會因為某個供應商的問題而導致業務受損。

讓我們看看CVS藥店2003年到2005年的產品銷售結構：處方藥是CVS藥店的核心業務，三年來幾乎都占據了CVS藥店每年總銷售額的70％！而OTC及個人健康產品只有10％的份額。以2005年為例，處方藥的總銷售額約259億美金，OTC類健康產品的總銷售額約37億美金，美容護理產品的總銷售額約18.5億美金，大眾化日常用品及服務約55.5億美金；如果按2005年5471家藥店計算單店年平均銷售額為676萬美金，單店月均銷售額為56萬美金，單店日均銷售額為1.86萬美金（相當于15萬人民幣）。據介紹，我國成大方圓最好的單店沈陽中心店的日銷售額也就10萬人民幣。

商品分類 凈銷售額的百分比

2005年 2004年 2003年

處方藥 70% 70% 69%

OTC及個人健康產品 10% 10% 10%

美容護理產品 5% 5% 5%

大眾化商品及其它 15% 15% 15%

總體 100% 100% 100%

3、藥店

藥店的銷售每年呈增長態勢，并且藥店的增長快于前店的銷售增長。藥店的銷售在2003年占CVS公司的總銷售額的68.8%，而2004年和2005年分別為70%和70.2%。因此，藥店業務是CVS公司堅定不移的核心發展戰略，CVS的經營策略在確保相當基數客戶群忠誠度的同時不斷擴充新客戶群。此外，國家國情也確保了處方藥的市場容量還在持續不斷的擴大。美國正在向老年化國家發展，比例不斷增長的老年人群需要大量的處方藥品，應用藥品已經成為疾病控制的首選方案。

4、前店

前店銷售額的增長得益于經營策略的正確與調整，CVS始終創造市場上最新的和獨特的產品或服務。如CVS是美國歷史上最早一家將數碼相片沖印服務引入連鎖零售藥店的，通過將數碼相片上傳至CVS的網站第二天即可在藥店拿到沖印的照片，另外客戶還可以在藥店購買一次性數碼照相機。ExtraCare會員卡服務工程是CVS經營策略中的重要組成部分，通過這個系統為CVS不斷更新和擴大忠誠客戶數據庫，這個項目已經成為美國最大的最成功的零售客戶忠誠培育系統。通過會員數據庫，CVS為客戶提供優惠的商品價格、個性化的商品優惠券、額外的返利及其它利益。此外CVS前店經營策略的另一理念是提供獨一無二的商品，這就包括品類廣泛、高品質的CVS自由品牌商品，目前CVS經營著1900個自由品牌。

五、CVS公司近年的財務分析

1、總銷售額

CVS公司的總銷售額從2001年到2005年保持了較高的增長率：2002年較2001年增長8.7%，2003年較2002年增長10%，2004年較2003年增長15%，2005年較2004年增長21%，達到370億美金。

2、毛利率

CVS公司2001年到2005年的毛利率分別為：25.6%、25.1%、25.8%、26.3%、26.8%。2005年CVS的毛利是99億美金。

3、凈利潤

CVS公司2001年到2005年的凈利潤率分別為：1.9%、3%、3.2%、3%、3.3%；可見CVS公司的發展非常重視利潤的提升，從2002年開始每年的純利都在3％以上，這主要得益于毛利率的提高。另外一方面，CVS公司2001年到2005年的市場銷售及管理費分別為：19.1%、18.8%、19.2%、19.9%、19.7%；市場銷售與管理費始終維持在19％左右，這一穩定的費用比例保證了CVS公司的相應利潤。

CVS公司2001－2005年損益表（單位：百萬美金）

年度 2005 2004 2003 2002 2001

凈銷售額 37，006.20 30，594.30 26，588.00 24，181.50 22，241.40

毛利 9，901.20 8，031.20 6，863.00 6，068.80 5，691.00

銷售及管理費 7，292.60 6，079.70 5，097.70 4，552.30 4，256.30

折舊及攤消 589.1 496.8 341.7 310.3 320.8

合并、重組及臨時費 － － － － 343.3

總體運營費 7，881.70 6，576.50 5，439.40 4，862.60 4，920.40

運營利潤 2，019.50 1，454.70 1，423.60 1，206.20 770.6

利息 110.5 58.3 48.1 50.4 61

稅金 684.3 477.6 528.2 439.2 296.4

凈利潤 1，224.70 918.8 847.3 716.6 413.2

五、CVS的發展分析

當CVS成立的時候，美國的連鎖藥店老大Walgreen已經擁有500多家門店，CVS是如何在強大對手面前發現機會利用機會而成為美國門店最多、銷售額第二的連鎖藥店巨鱷，這是值得我們去好好回顧和學習的。

1、以客戶為中心的經營理念

CVS從成立的第一天起就以客戶為中心，并以能讓客戶更加便利的理念為經營方向，最終讓CVS成為美國最便利的連鎖藥店。他們時刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務列入運營業務，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，1978年CVS首創購物商場店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時能夠更加方便的購買藥品。正是這種以客戶為中心的經營策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶群，同時客戶能夠保持高度的忠誠度，CVS的會員擁有4300多萬，而美國的人口也就2億多，相當于美國總人口的21.5％。

另外，為了滿足客戶的進一步需求，即“一站式”購物，CVS不斷豐富自己的產品結構，從美容護理產品到大眾化的日常商品的提供，從單一產品到多個同類產品的產品線，無一不是以客戶為中心的經營策略的體現。

2、規模迅速而穩健的擴張

從CVS的發展史可以看出，CVS前期通過自行開店的數度是比較緩慢的。CVS通過7次大大小小的收購行動使得門店數量達到全美第一，但CVS在收購其它藥店后迅速整合資源統一形象統一管理，使得CVS的所有門店保持統一的經營策略和贏利模式。1997年，CVS收購擁有2500家門店的Revco公司是其藥品零售連鎖業歷史上規模最大的一次收購。這一收購塑造了一個全新的CVS公司，并成為藥品零售連鎖業態的大變革，CVS公司獲得了突破性進展。要戰勝強大的對手，要樹立百年品牌，規模迅速擴張是必備條件之一。

3、保持穩健的利潤率

從2001年到2005年的財務分析，不難發現CVS的贏利水平是相當的穩健。四年純利保持3%，毛利以穩定的速度增長，保持在26％左右，市場銷售與管理費保持在相應比例不變的情況下完成銷售額的穩定增長，這是一個企業是否能夠長期發展的最基本條件，失去利潤將無法取得進取的源泉，過高的利潤率將會導致企業的顧客大量流失。

4、合理的自有品牌規劃

2005年CVS的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數量僅為1900個！而且每個自有品牌也一定是高品質的產品，也就是說CVS的自由品牌等同于暢銷品牌、等同于強勢品牌。而我國的某些連鎖藥店在進行自有品牌規劃的時候忽略了高品質、忽略了產品結構，自有品牌不能成為暢銷品牌、強勢品牌，這將導致自有品牌的產業鏈在某一時刻可能崩盤。

5、與供應商捆綁發展

CVS在發展的過程中始終注重與供應商的合作關系，并有效的利用供應商的營銷資源和人力資源。利用制藥企業的學術資源對CVS藥店的藥師、店員培訓，對產品的銷售與市場推廣賦予更專業的內涵。

6、國家宏觀政策的引導

美國是醫藥分家的國家，CVS的處方藥銷售占據了公司銷售額70％高額比例，正是得益于國家宏觀政策的引導。中國連鎖藥店每年可收集到的處方單遠遠低于美國的比例。2005年度CVS處理過的處方單多達4億多張！這在我國是不可想象的。因此，沒有國家的宏觀調控，如果CVS拿不到這4億張處方單，我們可以想象一下，處方藥相當250多億美金的銷售額將不復存在，美國連鎖藥店的規模也就不足為道了，美國連鎖藥店的發展也會很難很難！

六、新的契機

規模領跑

2006年第一季度CVS斥資29億美金戰略性的收購了700家Sav-on和Osca藥店，門店數量突破6000家，繼續領跑美國藥品零售市場，同時CVS立即對700家藥店進行修整，按照CVS的傳統設計較寬的購物走廊和較低的貨架便于客戶購物。

模式創新

路透社2006年7月13日報道，CVS宣布將在今年的夏季收購美國最大的以零售為基礎的健康連鎖診所公司MinuteClinic，具體金額CVS未向外界透露。而在六個星期前CVS剛剛從Albertsons公司收購了700家藥店。CVS以非常規的速度繼續向美國藥品零售市場的頭把交椅沖擊。

MinuteClinic的醫療隊伍是由少量專業護士和醫生組成，他們為一些常見疾病提供診療服務，如咽耳感染、紅眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，對于一些患有較嚴重疾病的患者在首診后將被轉移至專業醫院。它的83個網點已經遍布美國10大州，其中在CVS藥店內就開了66家。這家總部位于明尼阿波利斯的連鎖診所自2000年成立以來已經為50多萬人提供診療服務。光顧MinuteClinic診所的患者無需專業醫院所需的預約手續，診所的收費往往低于50美金，而且絕大多數是屬于醫療保險范疇，通過便捷、低價的特點，連鎖診所成為美國醫藥市場的新寵兒。

CVS的掌舵人瑞恩決定在2006年底200家藥店開辦診所，在更遠一些時間開到1500家。

七、啟示

之所以要談CVS，是由于它能夠通過43年的時間在Walgreen強大競爭對手的壓力下成為銷售額第二、門店數量第一的美國連鎖藥店，這是值得學習和參考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！

我想在是否值得中國藥店值得學習方面主要有：

1、真正的會員服務：ExtraCare會員系統，4400萬會員不是中國可以想象的，按5500家門店計算，平均每家門店有8000人。不僅提供會員打折服務還要其它增殖服務，個人購藥品類管理、年度積分換購禮品、額外提供多次商品票據打印服務等。

2、自有品牌規劃：5500家門店的大連鎖的自有品牌數量只有1900個，不超過品類的20％。而國內的海王星辰1000家門店，卻有1000多個自有品牌！達到品類的50％以上。此外CVS的自有品牌就是暢銷品牌強勢品牌，真正的老百姓心中的品牌，而國內的自有品牌大多數非名牌產品，質量相對低劣，但價格空間超過100％！這在國外是不可想象的，通常也就是50％。

3、門店布置：前店后店之分，前店主要是拜訪OTC和百貨類商品，而百貨類商品也是強勢品牌，柯達膠卷、國際品牌的美容護理產品等，后店就是專業藥店銷售處方藥。國內也分處方藥與非處方藥和大眾化商品的擺放，但國內的大眾化商品的品類不夠強勢，大多數是一些利潤很高的保健品等，這雖然能夠彌補利潤的不足，但從長遠來看，不利于國內連鎖藥店的藥店品牌發展，無形中降低了連鎖藥店的品牌價值。

4、店內診所：目前CVS、LONGS、TARGET等連鎖都在開設店內診所，由于診所具有非常高的信賴性，老百姓愿意在診所處得到簡單便利的服務，通過診所開處處方，直接在藥店購藥。中國連鎖藥店應該考慮在符合國家宏觀政策的情況下考慮解決處方來源的問題！國內醫藥75％的銷售量來自醫院，在這個大前提下，導致連鎖無法得到較大的發展，但通過診所的方式，可以在一定的范圍內緩解處方來源不足的問題。要知道CVS的70％銷售就是處方藥。