良好的商業模式精選(九篇)

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第1篇：良好的商業模式范文

[關鍵詞]互聯網經濟；供應鏈；商業模式；對策建議

一、引言

在現代科技信息推動下，互聯網經濟時代悄然到來并實現了高速的發展，并對各個行業的發展都產生了重要的影響。隨著市場需求的不斷擴大，對供應鏈商業模式的發展提出了跟高水平的要求，原有的發展模式已經越來越不適應發展需求。互聯網經濟對供應鏈商業模式發展具有十分重要的意義，優化了外部宏觀環境、提供了新理念和方法、強化了持續創新能力。但是，在互聯網經濟下供應鏈商業模式發展還存在諸多的問題，比如缺乏對信息技術的有效應用、缺乏完善的規劃和至、各方的參與度較低、缺乏專業化人才等，這些問題的存在限制了互聯網經濟下供應鏈商業模式的發展，因此必須要制定和實施有效的措施對其進行改進和完善，以促進供應鏈商業模式的健康持續發展。

二、互聯網經濟對供應鏈商業模式發展的重要意義

(一)優化了供應鏈商業模式發展的宏觀環境互聯網經濟時代的到來使得經濟社會發展進入了新的階段，為各行業的發展創造了良好的契機，與傳統經濟模式相比，互聯網經濟借助現代化信息技術實現與傳統經濟的有效結合，實現了線上線下聯合發展新模式。而供應鏈商業模式為適應經濟社會發展需要也處于不斷發展變化中，互聯網經濟為其營造了良好的宏觀環境，使得供應鏈商業模式在發展過程中可以有良好的外部環境作為支撐，使其創新發展能夠更好地融入到外部環境中，進而可以有效轉變傳統模式的不足，更加高效的服務經濟社會發展。

(二)提供了供應鏈商業模式發展的新理念和方法供應鏈商業模式的創新和發展是經濟社會發展的必然結果，其創新需要先進的理念和方法作為支撐，而互聯網經濟的發展正是充分融合了新發展理念和方法之后才形成的全新發展模式。在互聯網經濟下供應鏈商業模式發展能夠充分借助其先進的理念和方法不斷進行創新。因此從這一角度而言，互聯網經濟為供應鏈商業模式發展提供了新的理念和方法，使其能夠摒棄傳統模式的影響，順應互聯網經濟時代的發展趨勢，著眼長遠制定全新的商業模式，進而加快整個供應鏈的發展步伐。

(三)強化了供應鏈商業模式的持續創新能力我國經濟發展步入新常態，互聯網經濟發展逐漸成為主流，整個市場需求處于快速發展變動中，因此供應鏈商業模式需要不斷進行創新才能適應和滿足市場發展需求，傳統模式的影響下使得供應鏈商業模式創新的動力不足。互聯網經濟的發展建立在創新基礎上，其發展充分融入了創新理念和方法，因此可以為供應鏈商業模式發展提供有效的創新支持，使其可以借助互聯網經濟的諸多優勢不斷進行自我創新，并順應互聯網經濟發展趨勢持續提升創新能力，進而實現供應鏈商業模式的創新性發展。

三、互聯網經濟下供應鏈商業模式發展存在的問題

(一)缺乏對現代信息技術的有效應用一方面，大部分企業缺乏對互聯網經濟和信息技術的有效認識，沒有給予其必要的重視，不注重借助信息技術來實現創新和發展。另一方面，在供應鏈商業模式發展的各個環節中缺乏對信息技術的有效應用，在軟硬件設備、人員配備、內部環境等方面都沒有給予信息技術應用的必要支撐。

(二)缺乏科學的發展規劃和制度安排一方面，對于供應鏈商業模式在互聯網經濟下的發展還缺乏有效的發展規劃，主要是對互聯網經濟發展趨勢缺乏有效的認識和預測，缺乏長遠的發展戰略眼光，存在短視行為，進而使其供應鏈商業模式發展處于相對混亂的狀態。另一方面，發展制度的制定和實施需要一定的周期，而互聯網經濟的發展速度較快，供應鏈商業模式的發展難以緊跟其發展趨勢，因此在制度上缺乏先進性，進而難以發揮對供應鏈商業模式發展的保障作用。

(三)各方的參與度貢獻度不高各方的積極參與是供應鏈發展的重要基礎，這也是互聯網經濟發展的重要驅動力量。當前，在互聯網經濟下供應鏈商業模式發展存在的重要問題之一就是各方的參與度和貢獻度均較低，很多企業沒有充分認識到供應鏈商業模式發展對自身的重要影響，將其視為一種可有可無的模式，與自身發展沒有太大的關系，因此不愿意參與到供應鏈商業模式發展中。同時，雖然在供應鏈商業模式發展中有部分企業參與進來，但其發揮作用的積極性并不高，因此貢獻度相對有限，使得互聯網經濟下供應鏈商業模式的發展受到較大的影響。

(四)缺乏專業化的人才團隊互聯網經濟是知識經濟時展的代表，人才成為知識經濟時代企業最為關鍵的資源，人才也促進互聯網經濟發展和供應鏈商業模式發展的關鍵所在。當前，供應鏈商業模式發展還缺乏專業化的人才團隊。一方面，各企業不注重對現有崗位人員進行專業化的培訓，其專業技能和知識體系得不到有效提升，限制了其專業能力，因此難以發揮內部專業人才的推動作用。另一方面，在供應鏈商業模式發展中，沒有從外部引進專業化人才，現有人才團隊得不到有效補充，外部先進技術和理念難以流入，因此使得供應鏈商業模式發展進程緩慢。

四、互聯網經濟下供應鏈商業模式發展的對策建議

(一)強化對信息技術的應用信息技術的發展已經融入到各行業企業的發展中，因此在互聯網經濟下供應鏈商業模式的發展必須要強化對信息技術的應用。一方面，要充分提升對信息技術的重視程度，將其視為供應鏈商業模式發展的關鍵，促使管理者之間進行積極對話和合作，在思想和行為方面充分重視信息技術的應用，營造出良好的應用氛圍。另一方面，要加快應用信息技術的步伐，在軟硬件設備、人員配備、內部環境等方面都要進行及時更新，創新發展理念和方法，形成以信息技術為依托的發展模式，全面順應互聯網經濟的發展趨勢加速供應鏈商業模式的發展。

(二)制定科學的發展規劃和制度安排在互聯網經濟背景下，供應鏈商業模式的發展必須要有完善的發展規劃和制度作為保障，以此確保其順利實施。一方面，要以互聯網經濟發展為基礎，樹立長遠的發展規劃，根據供應鏈發展的實際情況，確定短期、中期和長期目標，制定完善的發展規劃，對供應鏈中的各項資源進行有效的規劃和高效利用，確保其商業模式能夠得以順利實施。另一方面，要對互聯網經濟下供應鏈商業模式發展可能面臨的問題，制定和實施相應的發展制度，對商業模式發展各個環節進行嚴格的規定，確保其整個發展過程的科學性，充分發揮制度層面的保障作用，促進供應鏈商業模式的持續發展。

(三)提升供應鏈各方的參與度和貢獻度供應鏈商業模式的發展需要提升各方的參與度和貢獻度，因此在互聯經濟下不僅要提升供應鏈各方的參與度，還要提升其貢獻度。一方面，要對互聯網經濟在供應鏈商業模式發展中的重要作用進行宣傳，積極邀請有實力的企業作為主導，充分吸納各企業成員的參與，通過各方的積極參與提升供應鏈商業模式發展的規模效應，降低發展成本和實施有效的風險控制。另一方面，要對供應鏈各方的職責進行嚴格的劃分，對其在促進供應鏈商業模式發展中的重要作用進行客觀的考評，鼓勵企業充分發揮自身的優勢，借助互聯網經濟發展的機遇，提升促進供應鏈商業模式發展的能力。

(四)加強專業人才隊伍建設專業化人才團隊建設是促進互聯網經濟下供應鏈商業模式健康持續發展的關鍵所在。一方面，要對現有從業人員進行專業化培訓，制定完善的培訓計劃和方案，對培訓的內容進行有效設計，定期對各崗位人員進行關于互聯網經濟和供應鏈商業模式發展方面的培訓，提升其專業化能力和綜合素質，進而可以充分發揮內部人才對互聯網經濟下供應鏈商業模式發展的促進作用。另一方面，供應鏈中各企業要通過充分完善內部管理制度尤其是人力資源管理制度，從外部引進一批專業化的互聯網經濟和供應鏈發展方面的人才，實現對現有人才團隊的有效補充，為供應鏈商業模式的發展建立強大的人才庫。

五、總結

第2篇：良好的商業模式范文

關鍵詞：領軍企業；商業模式；產業集群；技術創新

中圖分類號：F73文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2012）05-0176-02

在經濟全球化，信息數字化的背景下，企業之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產業集群應運而生。產業集群最早受到學者及企業家關注源于上世紀80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產業集群為主導的地區經濟的迅猛發展。產業集群化現已成為當今產業發展的主導趨勢，并以其特有的優勢成為了區域經濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學者開始關注、研究產業集群：韋伯（Werber）基于古典區位理論對工業集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經濟理論解析了產業集群產生的經濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經濟地理學的角度剖析了產業集群的現象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產業集群已成為企業獲得可持續發展、獲得競爭力的來源，并且產業集群取得競爭優勢得到發展的根本在于技術創新。

縱觀國內外文獻，關于產業集群技術創新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學者們在這兩方面并未形成統一的觀點，但可以看出前學者們的研究主要集中于“創新投入——創新實施——創新產出”過程中技術創新戰略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業的商業模式，鮮有研究產業集群中領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響。但是產業集群中領軍企業的作用，如同深圳、上海等經濟特區對于中國經濟發展的影響，其作用是毋庸置疑的。

一、企業商業模式對技術創新的影響

商業模式最早出現在上世紀40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。而在現在社會，商業模式多指一個企業主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產品企業大多是依靠實施品牌戰略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術行業的企業大多依靠先進的技術，所以其商業模式就是采取創新戰略，獲得新領域的高額利潤等等。企業的商業模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續競爭的主要來源。但無論哪種商業模式，都是通過不斷加大投資自身優勢資源（品牌、技術等），來獲得相關方面的創新，從而保持其競爭優勢。

在企業的發展過程中，有很多因素都會影響企業的創新能力，例如資金狀況、關系網絡、企業管理體制等都會對技術創新產生影響，但一般情況下，企業商業模式大體從三個方面影響技術創新：

（一）企業的戰略定位直接影響技術創新

企業的戰略定位對企業發展具有很大的影響，它決定企業在發展過程中以什么樣的戰略，運用什么樣的資本來獲得可持續的競爭力。本文中的資本是指企業的戰略資源、核心能力，而戰略資源是指企業的有效資源。顯然定位技術領先戰略的企業相對來講具有較強的技術創新能力。其他類型的企業如果具備合適的戰略定位則會有相應的R&D投入，一定程度上促使企業技術創新。特別典型的是中國浙江省的產業集群發展中，一些發展較好企業定位名牌企業，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業用于科技活動經費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規模以上工業高8.7個百分點。高科研投入使得企業擁有較強的產品創新能力，2006年浙江省產業集群中名牌企業實現新產品產值761.7億元,新產品產值率30.6%，比全部規上工業高16.7個百分點。

（二）企業運營模式影響技術創新成果

運營模式是企業戰略定位實現的行動組合，是企業價值實現的概要表達。當企業戰略定位涉及技術創新時，在企業運營中就要進行相應的投入和實施。企業運營中要涉及企業的各層級部門，包括技術層、生產層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業戰略定位的實現，影響技術創新的成果產出。

（三）企業文化影響技術創新實現

美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業文化是一個企業中各部門，至少是企業高層管理著們所共同擁有的企業價值觀和經營理念。由此可見，企業文化具有很大的穩定性。技術創新是一系列的連續的活動，良好持久的外部環境可以給企業的技術創新創造一個良好的氛圍，調動企業內部成員積極參與技術創新活動，并能減少或者消除技術創新中的阻力，提升技術創新的有效性。即良好的企業文化，特別是學習型企業文化能夠促使企業技術創新。

二、領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響

企業商業模式對技術創新的影響顯而易見，那么在產業集群中，領軍企業也同樣會影響技術創新，并且會對整個產業集群的技術創新產生影響。領軍企業對產業集群技術創新的影響主要通過引導和模范來拉動和推動集群技術創新。

第3篇：良好的商業模式范文

地鐵里，無數人拿著手機，或看新聞，或打游戲；電腦前，點擊鼠標購買自己喜歡的商品；公車上，刷微博刷得不亦樂乎……如今，移動互聯網應用已經深入大眾生活的方方面面。

根據工業和信息化部的統計，截至2013年3月，我國移動互聯網的用戶總數已達8.17億。國際會計和咨詢公司普華永道的一項最新調查結果也顯示，中國消費者較其他國家的消費者更喜歡使用智能手機及平板電腦進行網絡購物，且網購頻率領先于全球平均水平。其中，24%的中國網購受訪者表示，計劃在未來12個月內更頻繁地使用平板電腦或智能手機上網購物，這一比例較全球平均水平（11%）高出一倍以上。目前在中國，39%的受訪者每月至少使用一次平板電腦購物，35%使用智能手機購物，還有29%使用社交媒體購物。而在全球范圍內，對應的比例分別為17%、16%和12%。

盡管中國移動互聯網產業發展迅猛，但值得注意的是，這一行業也面臨不少嚴峻挑戰。近年來，移動互聯網商業模式成為業界不斷探索和困惑的問題。縱觀手機視頻、手機游戲及通訊服務領域三種類型的公司，均是目前移動互聯網產品的主流盈利模式，基本由PC互聯網的盈利模式拷貝而來。也就是說，在PC上證明可行的商業模式，轉化到移動終端依然可以賺取真金白銀。與此同時，移動互聯網特有的模式，如移動商務、移動支付卻仍停留在“叫好不叫座”的階段。

商業模式決定成敗

任何一個組織，無論是否涉及商業領域，都存在一個模式問題。通常來說，商業模式至少要滿足兩個必要條件：商業模式是由多種因素組成的整體，并具有一定結構；各組成因素之間具有內在聯系，形成一個良性循環。而要理解這一定義，必須抓住商業模式的兩個關鍵特征：

首先，商業模式是一個由多種因素組成的整體、系統的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值（在價格還是在質量上競爭）、組織架構（各業務部門、整合網絡）等，雖然這些都是商業模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。

其次，在商業模式中，各組成因素之間具有非常高的內在聯系，這個內在聯系可以使它們互相作用、支持，而且各個因素都能夠有機地關聯。但是要準確地把握這一聯系，還需要非常清晰地描述出該商業活動中所有參與者扮演的角色，他們之間的相互關聯作用，以及物流、信息流、資金流是如何流動的。

在這個競爭越來越激烈的年代，商業模式的競爭將是企業競爭的最高形態。在移動互聯網領域，這個觀點再一次被深刻地證明。縱觀在移動互聯網產業混得風生水起的企業，無一不是在商業模式的創新方面有著獨到見解和創新嘗試。可以說，移動互聯網商業模式創新關系到企業能否做大做強，關系到產業能否持續健康發展。

UC手機瀏覽器、騰訊微信、新浪微博、小米手機、蘋果App Store、奇虎360安全衛士……這些成功的企業和應用，或許其成功各有原因，但有一個共同點――商業模式創新。移動互聯網需求的多樣性、業務的繁榮、平臺的開放、市場競爭的加劇、注重生態系統的建設，使得商業模式呈現出多元化態勢，許多成功的商業模式也脫穎而出。

例如，蘋果公司構建“終端+應用”軟硬一體化的商業模式，從而打造了具有競爭力的生態系統，使蘋果公司賺得盆滿缽滿；阿里巴巴打造電子商務平臺模式，成為電子商務的“帝國”；谷歌采用“搜索免費+后向廣告收費”的商業模式，一舉奠定了在搜索引擎界的霸主地位；奇虎360通過專注互聯網安全、實行免費增值商業模式以及打造開放平臺取得了巨大成功，成為我國最大的互聯網安全服務提供商；小米手機通過注重品牌經營、高性價比手機和互聯網化銷售模式取得了成功；UC優視科技則專注于手機瀏覽器市場，向平臺方向轉型，從而成為手機瀏覽器的領先者……

創新成就競爭優勢

實際上，商業模式是一個內容豐富的概念，它和盈利模式并不是一回事。商業模式的內涵包括但遠大于盈利模式，商業模式是創造客戶價值的企業經營活動的總和，創新的商業模式能使企業獲得更多用戶的青睞，從而獲得更好的發展。從某種意義上來說，商業模式的創新比技術創新和產品創新更具挑戰性，它產生的影響是無形卻深遠的。

構建一個好的商業模式，無論對哪個企業來說，都不是一件容易的事情，移動互聯網公司當然也不例外，尤其這個領域大家都還在探索之中。不過，總有一些可以把握的原則。首先，一個好的商業模式必須先回答好戰略定位這個問題。所謂戰略定位，就是企業要做什么、不做什么；為哪些目標群體提供服務。概括來說就是“為什么人提供什么有價值的東西”，也就是產品模式和用戶模式，這是移動互聯網企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟的基礎。其次是如何打造強大的開放平臺，這是商業模式的核心內容。企業用什么方式打造平臺、提供哪些API開放能力、如何建立良好的生態系統，這是企業打造差異化競爭優勢的手段。再次就是營銷模式，在市場中，移動互聯網企業如何擴大自身的品牌影響力，用什么樣的營銷模式推廣和銷售，這是吸引客戶眼球的一個重要方式。最后才是盈利模式，當企業擁有了很多用戶和很大流量時，應考慮如何把規模和流量轉換成收入，這也是一個優秀商業模式應該實現的目標。

商業模式創新是提高企業核心競爭力的必然選擇。基于技術、產品之上的商業模式創新是一種核心競爭力，是企業打造長期競爭優勢的保障。移動互聯網企業要打造成功的商業模式，就必須堅持正確的戰略定位，以打造開放平臺為目標，堅持以客戶為中心，注重和強化客戶體驗，構建良好的產業生態系統，充分運用互聯網工具改變企業經營模式，實現商業模式創新、技術創新和客戶體驗創新的有效結合，以營造新的競爭優勢。

打造開放平臺是移動互聯網的一個重要特征，也是檢驗商業模式成功與否的重要標準。移動互聯網時代是“平臺為王”的時代，也是“生態為王”的時代，優秀的商業模式必須將“開放”作為核心，以開放的姿態擁抱產業鏈上的各個合作伙伴，只有這樣，才能獲得長期持續發展。

好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和獨特的市場價值，能夠為企業帶來持續的收入增長和盈利。在移動互聯網迅猛發展、市場競爭日益激烈的今天，重視和強化商業模式創新更為緊迫。移動互聯網商業模式創新必須充分考慮移動互聯網的特點。在碎片化、個性化、多元化的移動互聯網時代，如何吸引用戶、提高用戶黏性成為移動互聯網企業成功的關鍵因素。

由于移動互聯網用戶付費習慣尚未形成，廣告投放模式又受到手機屏幕大小的限制，要實現真正盈利尚需一段時間。因此，企業選擇進入移動互聯網細分市場十分重要，千萬不能盲目跟風模仿，而要選擇自己擅長的、具有差異化的、能避免直接與互聯網巨頭競爭、有一定盈利潛力的業務為切入點。可以優先考慮進入手機游戲、O2O移動商務等領域，緊貼這些領域的市場需求開發和運營產品，提高自身的可持續發展能力。

打造多元化格局

在現階段移動互聯網商業模式下，內容和服務不再是營收和利潤的唯一來源；服務提供方通過構建內容軟件和硬件終端的生態，使得軟件、服務和硬件終端都可以成為營收與利潤的來源。

在構建軟硬件生態方面，存在著以Apple為代表的封閉AppStore模式，和以Google為代表的開放AndroidMarket模式之間的競爭。

在Apple相對封閉的AppStore模式下，其軟件、內容和服務均只能在Apple的硬件平臺上運行；而Apple的硬件平臺，也只能運行基于Apple標準的App和服務。AppStore上數以百萬計的App，則是根據Apple提供的開發框架和技術指南，由數以千萬計的獨立開發者開發出來。其中的收費App，由Apple和開發者按照3：7的比例進行收入分成。蘋果和App開發者的3：7分賬模式，為Apple帶來了不菲的收入，但為Apple真正帶來巨額利潤的，卻是銷量動輒數千萬的iPhone、iPad和iPod。為蘋果帶來巨額利潤的硬件產品，除了其良好的應用感知外，在蘋果相對封閉的內容生態下，其豐富的內容源只能在蘋果的硬件產品上得以應用，也是一個重要的原因。

Google則打造了一個類似于AppStore的AndroidMarket，鼓勵開發者為Android開發應用App；同時，Google向終端廠商免費提供Android系軟件，終端廠商可對Android進行改造以使之適應其硬件。在Android模式下，Google和終端廠商各司其職，Google通過Android內置的搜索服務獲取搜索廣告收入，終端廠商則通過硬件終端的生產和銷售獲得硬件收入。在Google的免費Android模式下，Android軟件和終端的銷量、市場占有率不斷提升，已經實質上威脅到了Apple所構建的AppStore生態，從而引起了Apple和Google陣營之間的專利大戰。

短時間內，移動互聯網開放和封閉的商業模式之爭，很難決出勝負，但毋庸置疑的是：在當前移動互聯網的商業模式下，構建一個完整的軟硬件業務生態，并參與到其中的一個環節，是當前市場競爭的主要形式；硬件同軟件以及服務一樣，都能夠成為移動互聯網新商業模式下的利潤來源。

而在移動互聯網智能終端產業鏈上，目前主要有以下四種商業模式。

模式一：進入主流智能終端廠商的供應鏈。以智能手機為例，過去幾年蘋果iPhone的銷量在全球取得了爆發式增長，中國諸多進入蘋果供應鏈的元器件廠商，不論是企業業績還是行業地位，均獲得了飛速發展和提升。在全球分工體系中，越來越多的中國企業通過與國際巨頭合作，提供解決問題的優化方案，不斷獲取訂單，既是競爭力的一種體現，也是中國電子行業技術水平提高的標志。

模式二：軟硬件一體化是大勢所趨。過去，Wintel組合主導的PC產業鏈，是一個分工合作的模式，產業鏈上的每個環節專注于自己的領域，基本互不干擾。到了移動互聯網時代，蘋果開創了“App Store+iPhone”的模式，本質上是軟硬件一體化，打通產業鏈的上下游，硬件終端黏住用戶，軟件服務平臺獲取用戶價值。這種軟硬一體化，極大地增強了蘋果的競爭優勢，獲得了空前的商業成功。

模式三：一云多屏是大趨勢。不同智能終端之間并不孤立，而是聯動的，完全可以實現一云多屏。比如蘋果的App Store既可以在iPhone上，也可以在iPad上，還可以在iTv上。其實，國內已經有不少“一云多屏”模式的企業，如視頻云、游戲云、語音云等，這些企業提供云服務平臺，向不同終端屏分發；目前階段，并非所有終端屏都可以實現商業價值，但這種模式可以建立起強大的競爭優勢，有些屏是用來價值變現的，有些屏則是用來黏住用戶的。

模式四：優質內容、應用的價值越來越大。智能終端普及和多屏互動，帶來的是傳播效應的快速放大，這對于優質內容和優質應用價值的快速變現非常有利。

展望未來，以上四種商業模式分別對應智能終端產業鏈上的四個不同環節（元器件-終端-平臺-內容），但共同指向各個環節上優質企業的“強者恒強”。以蘋果公司為例，iPhone只是其商業模式的冰山一角，其商業模式的核心在于“軟硬件一體化”和“一云多屏”，這種模式將在相當長時間內維持蘋果公司的整體競爭優勢，推動蘋果公司“強者恒強”。

第4篇：良好的商業模式范文

可持續發展這一概念最初約在1980年由西方發達國家的學者針對經濟不斷增長而帶來的環境污染、生態環境的破壞和嚴重的人口問題而提出的。事實上,企業社會責任的內涵與可持續發展的原則是緊密聯系在一起的。可持續發展的觀點認為,企業、社會和環境是和諧共存的,企業活動是在特定環境和社會中進行的。企業在做決策時不僅應基于財務/經濟方面的因素,還應考慮企業活動對社會、環境以及其他方面所產生的影響。

銀行作為特殊的公眾企業,既依賴于股東資本投入,也得益于客戶、員工和其他利益相關者以不同資源為銀行所付出的努力,銀行的行業特性要求其發揮和承擔更多社會責任,即主動把對經濟、社會和環境和諧統一的追求納入自身發展目標,真誠推動與各利益相關者的互動。銀行不僅為社會和公眾提供金融工具和金融服務,為客戶和社區傳遞和增加價值,更由于其在配置與調控資源上的獨特作用,成為現代經濟的核心和樞紐,從而對其社會責任提出更高的要求。

商業銀行的行業特性要求其發揮和承擔更多社會責任。如貫徹國家財政金融政策,主動引導信貸投向,確保金融市場穩定,有效防范化解風險;主動履行社會責任,真誠推動與各利益相關者的互動,把經濟、社會和環境的和諧發展納入銀行戰略目標,在提供金融服務和產品中實現盈利和可持續發展。

社會責任理念植入商業模式的內在邏輯

商業模式創新。商業模式從本質上講是企業的價值創造邏輯。一個商業模式是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與(公司)戰略一起,主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。

商業模式的創新貫穿于企業經營整個過程中,貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能變成一種新的成功的商業模式。因此,成功的商業模式不一定是技術上的創新,而可能是對某一環節的改造,或是對原有模式的重組、創新,甚至是對整個游戲規則的顛覆。在所有的創新中,商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式創新,其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。現代管理學之父彼得・德魯克說過:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”

當前,我國企業白熱化的競爭,已經從資源的競爭、效率的競爭、品牌的競爭發展到商業模式的競爭。中國的經濟環境逐漸從紊亂過渡到規范,許多企業商業模式的發展也相應從自發到自覺、從模糊到清晰。在戰略和執行之間,商業模式作為企業經營的方法論,是企業參與社會競爭的立足點,決定企業的競爭能力和競爭潛力,決定企業發展的未來。為了實現客戶價值最大化,商業模式把能使企業運行的內外要素創新性地整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過提品和服務, 達成持續贏利的目標。

當前,我國商業銀行也面臨著利率市場化、產品服務同質化、風險管理體系不清晰等重大挑戰,如何對商業模式進行調整和創新,適應當前經濟金融發展趨勢,是商業銀行需解決的重大發展戰略問題。

銀行社會責任的實踐方式。在銀行社會責任的實踐方式上,按照銀行履行社會責任是否與銀行自身業務相結合,可以分為兩種模式:一是與自身業務并不相關,銀行只是單純地拿出一部分利潤轉移支付給利益相關者,典型的方式為納稅和慈善捐贈;另一種是將社會責任與自身業務結合起來,奉行戰略連接的策略,在銀行的業務拓展和具體經營環節中體現社會責任。本文所說的將銀行社會責任融入商業模式便大致是第二種實踐方式。而且,更進一步地,由于商業模式是企業內在的經營邏輯,將社會責任嵌入商業模式便不再是零散的業務結合活動,而是從企業生存方式上來體現社會責任。只有如此,企業社會責任才能行之久遠,企業社會責任才能與企業經營行為有機結合在一起。

近些年來,上市銀行圍繞如何踐行銀行社會責任進行了積極探索,提出了一些很有創意的見解,其中興業銀行提出的“寓義于利”集中體現了將社會責任融入商業模式的思路。它要求銀行遵循市場準則,把企業社會責任與可持續金融作為現代銀行的核心理念和價值導向,通過提供卓越的金融產品和服務來發揮影響力,支持社會、經濟、環境的可持續發展。同時,通過這樣一種以社會責任為指引的經營管理活動,銀行得以開辟出屬于自己的“藍海”,進一步增強核心競爭力,并最終實現長期、可持續發展。

可持續發展的商業模式創新

商業模式創新貫穿于銀行經營的各個環節,公司治理、風險管理體系建設、產品創新、信貸投向、同業關系等多個方面都可以植入社會責任理念,形成商業模式創新,從而推動銀行可持續發展。

建設和諧股權文化,有效傳遞了公司價值,合理引導市場預期。目前,上市銀行成為中國上市公司中業績最好的行業,其良好業績得益于其日益完善的公司治理和企業社會責任、充分透明的信息披露、良好的投資者關系和和諧的股權文化建設。僅以投資者關系為例,如工商銀行,自上市以來就一直高度重視投資者關系管理,它們以保障投資者權益、提高公司治理水平為目標,打造主動型、互動式和精細化的投資者關系平臺,推動公司市場價值與內在價值的動態統一,樹立公司在資本市場的良好形象。其他上市銀行也相繼設立專職的投資者關系管理和信息披露部門、配備專職人員,為構建良好投資者關系提供組織保證。

把環境風險納入全面風險管理、引導金融資源配置,推動可持續發展。面對氣候變化帶來的風險、經濟從“高碳”向“低碳”轉型的機遇以及利益相關者溫室氣體減排的要求,越來越多的上市銀行在加速實現總體商業目標的同時,積極從經營理念、風險管理、銀行業務、銀行產品和服務對象等多個方面進行創新,推動環境、社會、企業和銀行的和諧發展。

興業銀行在國內首創推出的能效融資項目,使其樹立了中國“綠色信貸”先行者與倡導者形象, 2008年10月31日,興業銀行成為全球第63家、中國首家赤道銀行。興業銀行董事會在2008年底制定了《興業銀行環境與社會管理政策》,將環境因素納入商業決策的考量范圍,支持環境保護,實現可持續發展。

支持綠色信貸,開辟新的業務領域。在新興市場中,出現了與銀行社會責任相關的四個新興商業領域,分別是可持續供應的能源、清潔生產、生物多樣性保護和對低收入群體的金融服務。以生物多樣性為例,生物多樣性的保護會因為綠色消費主義的興起而變得愈加重要,認同綠色消費主義的消費者不單單考慮產品的價格,還會考慮產品生產的全過程,因而會非常關注產品是否會對生物多樣性產生危害。應對消費需求的這一變化,銀行應重點支持那些符合可持續發展要求的生產模式。

構建銀銀平臺,推進合作共贏。秉持社會責任理念,上市銀行還應妥善處理與中小金融企業的業務合作與競爭關系,力求合作共生,共同建立和諧的金融生態環境。如興業銀行推出的“銀銀平臺”,以“共享資源、創新服務”為基本理念,通過輸出核心的產品、服務、技術,與擁有區域性網點優勢的城商行、農信社合作,實現優勢互補,互惠互利,共同成長,從而達到中小型銀行的和諧共生和多贏局面,并力爭為廣大客戶提供更多的網點服務便利和更優質的整體金融服務。

與中小銀行合作的過程,實際上就是重塑銀行業價值鏈的過程,與價值鏈體系的上下游企業共同承擔責任,建立共同承擔社會責任的合作共贏機制,通過一致性戰略和一體化標準,使價值鏈上的所有參與者一起建立共同履行企業責任的價值鏈。

把服務中小企業作為銀行可持續發展的戰略選擇。通過積極實踐,上市銀行普遍認識到,大力開展中小企業金融業務,不僅是中小企業發展的需要,也是銀行自身戰略轉型和踐行企業社會責任的需要。為此,它們從深化機制、完善機制、加快創新、政策傾斜等措施入手,已經在中小企業金融領域形成了自己的業務特色,并取得了中小企業的普遍認可和良好的社會效應。

履行社會責任中的挑戰與機遇

第5篇：良好的商業模式范文

關鍵詞：白溝市場 商業模式 轉型路徑

一、白溝市場的概況

白溝市場以箱包產業為主導產業，歷經30多年的發展，白溝新城箱包產業現在已經形成了一個以“白溝新城市場”為中心，輻射周邊6個縣（市）、55個鄉鎮、500多個自然村，從業人員超過100萬人的區域特色產業集群。通過箱包產業帶動，白溝的商貿物流已拓展到服裝、鞋帽等十幾個行業，成為周邊區域特色產業的產銷中心。

但白溝所轄區域遠遠不能滿足產業集群進一步發展，其固有的商業模式阻礙了對周邊區域的箱包、服裝、鞋帽等特色產業的進一步整合。為促進特色產業發展，充分發揮箱包產業的集聚效應，實現資源優化配置，白溝商業模式的轉型就大勢所趨了。

二、白溝市場商業模式

（一）白溝市場的商業經營模式

1.前店后場模式

白溝市場商業發展得益于“前店后場”的模式，其特點是資金需求量少、生產規模小，技術水平低，不雇傭工人。前店后場將生產與銷售緊密地結合起來，縮短了生產和銷售之間在空間和時間上的距離。它可以及時對生產環節進行調節，生產方式靈活多樣，風險較低。

2.訂單組裝模式

訂單組裝就是將數量巨大的訂單按照客戶所需要的品種、數量以及每家每戶的生產規模和生產技術優勢進行分割，由幾戶到幾十戶的家庭企業進行合作生產，建立生產聯盟，解決了分散經營所造成的資源有限性與規模市場需求無限性之間的矛盾。

3.產業集群模式

白溝產業集群是以箱包產業為基礎，以多年形成的市場影響力和知名度為支撐，整合相關產業及周邊相關城鎮的生產能力，逐步形成白溝箱包產業和服裝產業的產業集群。白溝已形成規模企業近300家，加工企業3000多家，周邊5個縣市個體加工企業上萬家，解決了50萬農民的就業和致富問題，同時它還拉動了周邊縣域經濟的發展，帶動了相關產業的發展。

4.“門簾經營”模式

所謂“門簾經營”就是指店鋪門口掛了門簾和寫有“同行莫入，面斥不雅”的牌子，以此來避免箱包樣式泄漏。這種現象的產生是由于銷售者思想保守，缺乏正確的經營理念。這種“門簾經營”使經營者之間缺少溝通，不利于商品的改進，不能及時滿足消費者的需要，在箱包市場上缺乏競爭力，阻礙了白溝市場的發展。

（二）白溝政府管理模式

白溝市場獨特的管理模式，是把行政管理和市場管理巧妙結合起來的管理模式。通過成立市場管理委員會，來規范市場。白溝各商城都設有市場管理委員會，其總經理由政府委派，政府對市場的管理實行總經理負責制，官員本身就是市場的總經理。在2002年“苯中毒”事件發生后，新的政府逐步探索出了一套適合當地發展情況的市場管理模式，即實行統一規劃、統一管理、統一服務、統一收費、統一協調的“五統一”的市場管理模式。

“五統一”有利于白溝形成商業集聚乃至集群，促進市場繁榮發展，為白溝的城鎮化發展提供良好的環境；有利于協調人際關系，降低因人際關系中的矛盾沖突而額外耗費的人力、物力等資源的浪費，促進商戶之間的公平競爭，為經營者提供良好的經營環境，使市場更加和諧；有利于樹立良好的政府形象，緩和政群關系。

三、白溝新城商業模式的轉型路徑

隨著白溝城市化發展，消費結構轉型，原有模式所暴漏出來的問題也越來越突出，白溝新城商業模式路徑的轉型就極為迫切。

（一）由“前店后場”向“前店后廠”轉變

前店后廠是前店后場進一步發展而形成的經營模式，是把原來的家庭小作坊轉變成新型的帶有近代以來工業特征的工廠，這些工廠規模較大，資金較多，生產技術水平較高，經營模式有質的飛躍。

（二）由“總部經濟”助產業升級

“總部經濟”模式就是依靠白溝在經濟發展中已經取得的口碑、品牌優勢、區域優勢，以及規模產業集群的強大生產力，以取得國內外知名品牌在華北甚至在北方的權為目標，對物流進行全方位流程改造，重塑企業業務流程，積極建立具有國內外先進水平的自動化、智能化的現代物流體系，建立電子商務平臺，助消費升級，以此獲得總部經營效應的商業模式。可以為產業集群提供更為廣闊的空間，提升創新能力，從而實現產業結構的升級。

（三）走品牌戰略之路，注重產品附加值

價格低廉一直是白溝商戶開拓以及迅速占領市場的有效手段之一。而價格低廉的原因是生產環節少，箱包多為自產自銷，檔次較低，價格低廉，雖然注冊商標較多，但缺乏品牌和名牌。從長遠來看，白溝箱包市場廉價多銷之路為以后的可持續發展買下了巨大的隱患，將使得白溝箱包在消費者消費水平提升過程有被淘汰的危險，那么箱包檔次提升和品牌戰略建設就顯得尤為重要。

（四）實施“走出去，引進來”戰略

實施“走出去”戰略，促進坐商變為行商，鼓勵白溝人走出去，推動白溝市場走出去，鼓勵白溝企業和品牌走出去。同時積極實施“引進來”戰略，帶動產業結構優化升級，積極引進外地知名企業或者外資，邀請知名學者定期到白溝進行管理培訓，主動學習先進的管理經驗和辦法，引進先進生產技術，優化產業結構升級。

（五）“五統一”管理模式要創新，協調聯動要加強

“五統一”的管理模式在特定的時期促進了白溝的發展，但隨著白溝市場的升級，在新形勢下“五統一”的管理模式需要進一步的調整完善。

有關部門實行派駐制，不利于白溝新城的工作和發展，應將分局改為直管局。注重多元化管理，以管理促市場，注重管理彈性，強調“剛柔并濟”，“大市場，小政府”，管理人才的培養和吸納，提升管理能力，為管理模式注入新鮮血液，增強管理的協調聯動性。

參考文獻：

[1]程長羽，劉秉龍.白溝新路[M].北京：中國經濟出版社，2010.

[2]劉秉龍，楊桂華.白溝模式研究[M].保定：河北大學出版社，2010.11.

第6篇：良好的商業模式范文

故而，企業要順利對接社會資本，需要從以下幾個方面，厘清思路，夯實基礎。

一、選擇或構建具備成長性和可持續性的公司商業模式。所謂商業模式，簡而言之是公司在什么領域賺錢，怎么賺錢。公司商業模式的成長性和可持續性，首先取決于公司選擇的產業，和君的“產業為本”思想，以及俗語“傾巢之下無完卵”、“臺風來了豬能飛”，反映的命題是產業的命運決定企業的命運，產業成長性決定企業的成長性。其次，取決于提品或服務的模式，通常而言，單一產品或服務對顧客產生的粘性遠遠低于為顧客（消費者）提供系統解決方案，即為顧客（消費者）提供“孔”的企業，會比為顧客（消費者）提供“鉆頭”的企業更有價值。再次，取決于產品或服務是否能容易復制。如果產品或服務復制起來非常困難，那么這種模式的成長性必然會受到影響。

二、打造優秀的創業團隊。創業團隊是企業的核心，如果沒有匹配好的團隊，再好的商業模式也無法產生效益。優秀團隊至少必須具備以下品質：（1）誠信。企業經營團隊的誠信是投資安全性的首要保障。企業家團隊個人務必保持良好的信用記錄和社會口碑；(2)能力。創業團隊綜合能力是公司價值創造的引擎。中小企業團隊講究精干高效，團隊成員之間的能力耦合至關重要。（3）意志。堅強的意志力是中小企業團隊必不可少的品質，需要具備面對失敗或潛在風險的不服輸精神和忍耐力。（4）風范。養成良好的職業風范，提高職業素養。（5）企業家精神。企業家需要有創新精神和勇于擔當精神。

三、管理的規范化和“三公”原則。“良好的治理和管理”是有溢價的。其原因是，管理規范化不僅是企業基業長青的基本條件，也是社會資本對企業的基本要求，只有管理規范的企業才能做到保證投資資金的安全。

管理規范化的基本要求做到：戰略目標化、管理流程化、流程表單化。并在一定階段后，企業做到機制的有效性和組織體系的成熟度。

此外，企業遵守“三公”原則，做到公開、公平和公正，讓投資者能充分掌握企業信息，給投資者安全感。

第7篇：良好的商業模式范文

互聯網時代的騰飛推動著世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品的生命周期，同時也為電子商務的迅速發展鋪開了寬廣的道路。電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少了物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識，在極速變化的市場中調整自身的商業模式，贏得競爭優勢并獲取長期利潤。下面本文將以阿里巴巴集團的商業模式及其生態系統為分析重點，研究在互聯網時代浪潮中，阿里發展的演變過程將給我們何種啟示。

1“互聯網+”時代下的電子商務發展

近幾年，中國電子商務的交易規模增速較快，年增長速度平均為GDP（7%～9%）的2～3倍。通過分析近兩年的數據得出：2014年，中國電子商務市場的整體交易規模達到1 3萬億元，同比增長213%，其中網絡購物所占份額是23%，交易規模為28 萬億元，同比增長487%，在社會零售總額中的滲透率首次突破10%；據數據統計，在2015年我國網絡零售達到銷售額165萬億元，社會零售總額滲透率上升至116%，網購用戶人數已超4億人。數據顯示，電商經濟已進入了新常態時期，中國已經成為全球最大的網絡零售市場，交易額超過美國，網絡購物也成了推動中國電子商務發展的動力源泉。

中國電子商務的蓬勃發展存在必然原因，是“互聯網+”時代下物流、技術、消費習慣和環境等多重因素共同作用的效果。

消費者購買習慣更加成熟，網購環境有所改善。新經濟形態下，為具備品牌優勢和專業技能的垂直類電商提供了更大的發展空間。伴隨著互聯網企業的迅猛發展，中國的電商企業如阿里巴巴、京東、當當等也如雨后春筍般迅速崛起，在帶來思維方式的變革和全新社會生活方式的同時，整合了傳統零售業為其打開全球市場，給傳統行業注入了全新的活力。這多方面的變革使得越來越多的企業，包括一些根深蒂固的傳統企業也開始將注意力投向這個龐大虛擬交易王國中潛在的市場份額，漸漸采取“互聯網+”行動，有的則直接創新轉型進軍電子商務市場。

在經濟轉型和鼓勵創新的“互聯網+”時代背景下，電子商務模式借國家政策的春風，結合自身的冒險精神和先進性伴隨經濟政策和時代的發展，必然會進一步爆發無限的潛力。

2阿里巴巴的商業模式演變

“現代管理學之父”彼得?德魯克說過：當今企業間的競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。互聯網時代的高速發展伴隨著B2B業務的沒落，以C2C模式發展的淘寶備受假貨爭議，而本以信譽著稱的B2C天貓商城在“貓狗大戰中”也是危機四伏。可以上種種仿佛并未動搖阿里在電子商務行業中的領軍地位，阿里能夠披荊斬棘一路業績飆升，其成功最核心的一點原因在于它不斷創新、順應時代而打造的商業模式。

1999年年初，阿里巴巴集團創立，采用B2B模式為客戶提供網站設計和推廣業務；1999―2000年阿里巴巴從軟銀、高盛和美國富達投資等機構融資近2500萬美元用以開創未來7大事業群傍身的阿里帝國；2002年，阿里采用“會員費+增值服務費”的贏利方式實現了首次贏利；2003年5月，淘寶以C2C模式成功上線并伴隨支付寶、聚劃算的“免費模式”誕生，免費模式即不向賣家、買家收取交易傭金和商品展示費；2007年1月，以互聯網為平臺的商務管理軟件公司阿里軟件成立；2008年年初，阿里為平復淘寶假貨浪潮創建B2C模式的淘寶商城，但收效甚微；2009年9月，阿里云計算成立；2010年3月，阿里中國交易市場創建網上批發交易平臺，以1688com作為新域名，并完成戰略升級，促使傳統商業模式電子化將需要線下完成的流程挪到線上極大提高了中小批發的交易效率；2011年6月，淘寶商城正式更名為“天貓”，打通B2C模式認知；2012年7月，阿里巴巴集團宣布將現有子公司的業務升級為阿里國際業務、阿里小企業業務、淘寶網、天貓、一淘、聚劃算和阿里云七個事業群；2013年1月，阿里重組25個事業部。

阿里巴巴集團自建立初始至今，從B2B模式、C2C模式再到B2C模式一路嘗試，根據中國經濟現狀和對國內消費者的深刻認識，而不是照搬歐美等發達國家企業的商業模式，大膽采用“免費模式”面向中國市場，使得淘寶網能夠徹底擊垮eBay中國。

這里，我們將阿里巴巴的商業模式演變劃分為三個層次。

1創業期：平臺商業規則與網絡規模效應

在創業初始期，阿里巴巴平臺通過給用戶傳遞阿里旺旺、第三方支付、網商和信用互評概念，創造了平臺商業規則，滿足了客戶的網購需求、用戶安全需求和商家網絡創業低成本的需求，激發了網絡規模效應，平臺的成長需要大量用戶的支撐提供前進力，連接雙邊市場。平臺的盈利模式是收取一邊的平臺使用費用，因此“邊”的規模越大盈利可能性越大，如果此時將工作重心放到網絡質量搭建上會使平臺規模增長速度緩慢，競爭優勢下降。

2成長期：平臺質量效應和網絡數據價值

在平臺成長期，通過提供增值服務創造平臺在數據方面的價值，滿足了客戶上升的品質需求和商家精準營銷的需求，優化了平臺網絡環境質量，在第一階段達到平臺擴大的目的后，要將中心轉移到提升平臺質量上，因為不合格用戶的加入會使平臺原有用戶的平臺使用意愿和用戶體驗下降，平臺通過搭建用戶過濾系統將部分可能給平臺帶來負面影響的用戶屏蔽在外，使平臺的整體質量得以提升，雖然這樣做會使平臺失去一部分潛在用戶，但平臺整體質量的提升更能吸引高端用戶的加入，也促使平臺的客戶黏性和忠誠度加強，激發更大的網絡效應。

3成熟期：平臺增值效應和網絡生態環境價值

處于成熟期的平臺通過創新的開放式體系，聚集了眾多專業服務商和分析人員，為商家提供更加精準化和個性化的服務以增強客戶黏性，創造平臺網絡生態價值，使網絡服務增值更快，隨之平臺質量效應和網絡質量效應的創建，平臺遇到成長瓶頸，平臺的服務已無法滿足商家和客戶日益增長的個性化需求，此時平臺以開放式的創新模式吸引用戶和更多細分市場份額。

3阿里巴巴的商業模式創新

1盈利模式

阿里巴巴集團的商業模式和戰略發展目標決定了其盈利模式的形態。目前，阿里的盈利來源主要是1688com、alibabacom、淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通等，其中收入比例最高的是“淘寶+天貓”。淘寶網的盈利方式是天天特價、鉆石戰位、直通車和KA框架協議等；天貓收入來自營銷分成、技術服務年費和廣告銷售，其中營銷分成占據3%～5%。

阿里巴巴的盈利劃分為國際交易平臺和國內交易平臺兩部分，都是以收取會員繳納的會員費為來源。除上述主要收入來源外，阿里還推出了收費服務――“搜索關鍵字競價”，并且還采用在平臺各種形式的商業廣告收取網絡廣告費，如文字鏈接、郵件廣告、模塊廣告和旗幟廣告等。當然，這些收入只占到阿里巴巴集團總營業收入的很小一部分比例。

2平臺商業模式盲點

阿里巴巴采用的是相對傳統的網購模式，這個模式最大的問題就是平臺利益與商戶利益間的沖突。我們假設，一個四口之家，父母才華出眾受人敬仰生活富足，而他們的孩子沒有受到熏陶，資質平庸無法創造價值使自己經濟富足，那么父母的家庭教育模式是有問題的。這反映在阿里巴巴對網上商城的經營上，線下的采購模式第一的是地產商，第二是零售商或批發商，與顧客進行交易是商戶個體負責的，與地產商無關。這種把從商業地產到零售商的模式自線下搬到線上，就是阿里目前的模式，這種模式以規模為籌碼，線上商業規模要比線下任何一家地產還要大很多。

阿里巴巴在過去的十幾年里沒有將目標鎖定在盈利上，自淘寶建立以來沒急著去掙錢，馬云自己也重申淘寶不準掙錢。阿里一直將資金投入到淘寶平臺，不斷擴大平臺規模，實際上是為了長久的發展做良好的鋪墊，我們從近幾年平臺的收入就不難發現，這種增長可能還會持續很長時間。

3建立商業生態圈

馬云表示，阿里巴巴運營的不是一個公司而是一個生態系統，這就是阿里成功的秘密。

阿里巴巴商業生態系統

資料來源：作者繪制。

通過資料的分析，我們繪制出阿里巴巴的商業生態系統圖示。最初以B2B網頁設計服務和淘寶起家的阿里巴巴，漸漸建立起大數據的土壤并由此延伸開發出聚劃算、天貓等多重業務線，形成了零售批發商和買賣雙方的合作及交易關系，參與者眾多形成優勝劣汰的機制；向外一層延伸，由阿里云、菜鳥物流、阿里小貸和支付寶等構建的支撐體系形成了資金流、信息流和物流的良性循環；外三層是來自阿里巴巴近年來收購和投資的眾多企業，比如蝦米網、搜狗、易圖通、新浪微博等，這些形成了電商市場、電商平臺和良好的商業生態系統的大環境，使阿里巴巴獲得了更加廣闊的市場想象空間。馬云將要采取何種商業模式和戰略機制來調節市場和達到商業生態系統的平衡，以獲得更加巨大的商業發展空間，是下一個阿里里程碑將要尋求的答案。

4阿里巴巴重構價值網絡

1價值網絡重構

很多人包括部分投資者，習慣將阿里巴巴集團與京東（京東于2014年5月在美國上市）相比，由“貓狗大戰”引發的爭論更是商業界關注的新聞熱點。然而兩者在商業模式上其實有很大的不同。京東采用的是垂直價值鏈整合模式，關注價值鏈的上下游，使自己處在談判佼佼者的位置以帶來高額利潤，這種模式的優點在于保證產品和服務的優良品質，而缺點就是造成運營成本之高，企業發展備受風險不斷融資，僅從京東建立自主物流系統的巨額耗資便可看出。

從宏觀上阿里巴巴的價值實現層講，阿里淘寶網的作用也和京東商城一樣，都是做中間商，而淘寶則是將自己摘出，促進上下游直接對接，這種“輕資產模式”并未減少淘寶平臺的商家入駐量，平臺上所有產品均出自商家之手，貨物滯留淘寶不需要負責，淘寶只需要確保商家能盈利買家能稱心購物。淘寶商家通過平臺網上客服和后臺云數據處理系統可以直接知道消費者想要什么，靈敏響應客戶需求，這是信息互通的功勞。這種貿易生態系統顧全了和企業生存息息相關的利益相關者的多方利益，成功完成了由商品銷售商向平臺服務提供商的轉變。

再從阿里巴巴的價值支撐層分析，阿里云、支付寶、阿里小貸和菜鳥物流等自身組織相互作用促成了物流、信息流和資金流的三流連通，完成了與阿里核心能力流的平衡，促進阿里價值實現層的順利運營，使這個雙邊平臺更具吸引力。

這就是平臺模式的魅力，通過平臺發現市場痛點和消費者偏好需求，集商家的智慧滿足要求。平臺對消費者產生的價值并不是單一的，而是“雙邊”加“網絡外部性”的多元模式，將消費者框入其中，不僅產生買賣交易更有融資、資訊和廣告。

1商業模式構成要素分析

平臺商業模式包含價值主張（以提供買賣平臺撮合交易為目的）、信息網絡系統（通過大數據演進完成了信息的整合、分析與傳遞）、核心能力（全球最大的網上銷售平臺，占據電商市場）、分銷渠道（平臺供需雙方自主溝通，多項業務齊同并進）、價值結構（以市場和顧客為導向的商業模式建立了免費平臺使用的價值結構）、顧客關系（關注顧客需求，分析偏好提供消費指導，建立強依賴關系）、伙伴網絡（自有商業生態系統的運作和與利益相關者共謀發展）、收入模式（即盈利模式，多項盈利點如淘寶、天貓等的廣告營銷和直通車等業務）、目標顧客（商家和消費者同為平臺目標顧客）和成本結構（平臺運營及規模擴建資金消耗）。

通過對以上十點阿里巴巴商業模式構成要素的系統分析，我們將阿里運營過程中出現的利弊端都考慮在內，發現從企業價值方面阿里巴巴做到了顧客價值最大化和利益相關者利益共贏；從成本及盈利方面，阿里的輕資產模式和大規模的營收無疑創造了電商新的高峰營運點；對于電商來說，十要素其中“信息網絡系統”這一商業模式的構成要素無疑是相當重要的（“信息網絡系統”即“應用計算機技術、互聯網技術、通信技術、多媒體技術、信息安全技術和行為科學等先進技術和設備構成的信息網絡平臺”）平臺是電商企業賴以生存的根本，良好的運營、先進的計算機網絡技術、多媒體的介入、互聯網的綜合運用和信息安全的維護都是構建一個基礎電商網絡平臺不可或缺務必考慮的；在輕資產模式的背后阿里也同樣面臨和商戶間利益沖突的問題，阿里巴巴一直致力擴大平臺規模將資金大量投入平臺搭建上，馬云自己稱，淘寶不許賺錢。在實際看來現在的平臺應該是有條不紊地不斷擴大收入中，而過去的不賺錢實則是為擴大日后收入做良好鋪墊。

從商業模式構成要素角度分析得到的阿里巴巴集團的運營效果是很可觀的。商業模式創新可以從以上十點構成要素分別優化創新，并不單純只是對已有意識和事物冥思苦想，而可以從系統的方向創造出未知新奇事物，利用產品、服務和核心能力等方面創新甚至可以改變和影響市場發展。

5結論

2016年3月23日，阿里巴巴董事局主席馬云在博鰲亞洲論壇倡議建立eWTP（Electronic WorldTrade Platform，世界電子貿易平臺），旨在幫助中小企業、婦女和年輕創業者更方便進入全球市場。馬云表示，阿里能用13年完成3萬億營收，秘密就在這個全新貿易平臺和商業生態圈的建立。馬云講述阿里電商平臺交易額突破3萬億元背后的秘密，是阿里創造了一個全新的貿易平臺和商業生態系統，在這個系統里全球貿易變得沒有障礙，全世界的年輕人找到了自己的機會。雖然中國互聯網基礎設施和貿易條件并不完善，但完成3萬億的銷售額，用了短短13年時間，其秘密就在于系統的內在機遇。

市場大環境中，中小企業在世界經濟中發揮了非常重要的作用，在G20中，超過一半GDP都是中小企業創造的，并在創造就業、創新方面貢獻卓著。但中小企業同樣面臨幾個挑戰：進入全球市場的挑戰，機制平臺，基礎設施。而建立eWTP可以幫助年輕人和婦女創辦中小企業，進入全球市場。

第8篇：良好的商業模式范文

關鍵詞：企業戰略；商業模式；耦合

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中國企業發展面臨的困境

經歷了過去三十多年井噴式的發展，中國企業現在正步入一個平緩發展時期，在這一時期，中國企業過去的低成本優勢已一去不復返而且很多企業已走到了發展的轉折點，面臨著發展瓶頸的制約，很難實現繼續的增長，再加上一些外國企業的激烈競爭，中國企業現在面對的外部商業環境非常的惡劣。面對此種困境，中國企業該何去何從，這成為關系中國企業未來發展的一重大難題。為解決這一難題，學術界展開了激烈的辯論，提出了各種各樣的解決方案，但時至今日，仍未得出一個一致的結論。經過系統性的思考和分析，我們認為要想解決這一難題，中國企業應從企業戰略（如國家層面，實現宏觀發展方向的轉變）和商業模式設計（企業層面，尋找新的價值創造邏輯）兩個方面來入手，幫助企業重新整合定位，改變原來發展模式以此來幫助中國企業走出發展困境，邁上一個嶄新的臺階。

二、企業戰略與商業模式的內涵及關系

（一）企業戰略與商業模式的含義及其構成

1.企業戰略的含義及構成。企業戰略即企業對未來發展的長遠謀劃，它為企業指明了長遠的發展方向。企業戰略包含：使命、目標體系、戰略制定、戰略實施、戰略評價與控制五部分內容。

2.商業模式含義及其構成。商業模式是指企業創造價值的內在邏輯，商業模式決定了企業的價值訴求、價值傳遞方式、利益分配方式以及企業如何保持自身正常運作的具體方式，而這些因素綜合起來共同決定了企業的發展空間、企業的利潤空間甚至企業的發展壽命。由此可見商業模式對于企業具有非凡的意義。借鑒國內外學者大量的研究成果，商業模式包含：定位、盈利模式、關鍵資源和能力、經營模式、業務系統、營銷模式、融資模式、利益分配模式和自由現金流結構九部分內容。

（二）企業戰略與商業模式的關系

通過大量的分析和研究我們發現企業戰略與商業模式這兩種理論不論在研究內容上還是在所解決問題上都即存在很多的相似之處（都是關于研究和解決如何實現企業內部協調與外部適應的）也都存在很多的不同之處（側重點不同），前者側重于通過戰略的靈活性調整實現“外部適應”從而更準確的指引企業沿著正確的路線前行，而后者更側重于通過內部的合理運作實現“內部協調”從而更好的進行價值的創造。商業模式相較于企業戰略缺乏的是對外部競爭環境信息的持續收集、分析和對企業長遠發展的謀劃；企業戰略相較于商業模式缺乏的是對具體如何創造價值、如何傳遞價值、如何分配價值的系統性思考，而恰恰這兩方面的內容對于企業而言又都是不可或缺的，所以要實現企業很好的發展就必須對企業戰略和商業模式這兩者的關系進行仔細的研究。

從涉及的內容來看。企業戰略是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，而商業模式則是企業創造價值的內在邏輯，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化。當然企業戰略也反映了企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務[1]，而商業模式同時也是對商業活動的一種抽象，它決定了商業活動如何為公司帶來盈利，也決定了企業是如何把組織中的投入轉變成價值增加的產出[2]。因此，從企業戰略和商業模式涉及的內容可以看出，兩者都反映了企業如何規劃并實施一系列的措施使組織獲得長遠的發展，在內容上即存在很多區別也存在很多關聯之處。

從解決的問題來看。企業發展的根本問題就是巴納德和德魯克所提出的，如何使組織同時做到“內部協調”和“外部適應”[3]。其實企業戰略和商業模式這兩種理論都同時涉及了這兩個問題，比如說商業模式中的定位就是試圖通過對產業鏈的分析和對外部環境現狀及其發展趨勢的研究來給企業尋找一個可使企業獲得長遠發展的“產業位置”，解決的是“外部適應”問題；商業模式中的其他模塊則更加側重于指導企業如何實現更好地運營，它們決定了企業如何創造、傳遞和分配價值，解決的是“內部適應”問題。與此類似企業戰略也存在這一特點。企業戰略中愿景的確定和目標體系的建立以及據此制定的戰略都是對企業未來發展的一種決策，是為了使企業獲得持續競爭優勢而做出的長遠謀劃，解決的是“外部適應”問題；企業戰略中的戰略執行和戰略分析與評價部分是企業為實現其既定戰略目標而采取的具體行動，主要關注點在企業的經營層，解決的是“內部協調”問題。

三、企業戰略與商業模式的耦合關系

根據對相關文獻的整理，我們發現現在對戰略的研究越來越多的涉及了商業模式的內容，對商業模式的研究也越來越多的涉及了戰略因素，這一研究的趨勢使企業戰略和商業模式呈現交叉融合的趨勢。許多學者也對這種交叉融合的趨勢進行了分析，但是對融合程度的看法卻存在分歧。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中How（如何創造價值）的問題，只是戰略的一部分[4]；與此相近張文松教授認為商業模式就是企業確立戰略定位即商業形態之后，所相應采取的競爭模式及商業流程，正確的戰略定位本身不能保證盈利，企業需要合理的商業模式支持。即一個戰略最終能否成功，取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，在這里商業模式解決的是企業戰略制定后的戰略問題，它是連接客戶價值和企業價值的橋梁，是一個將各方交易活動相互連接的紐帶，對企業的戰略起到支撐作用[5]；Afuah則提出了完全相反的觀點，他提到商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。所以，他們認為，戰略是商業模式的重要組成部分[6]；與此類似按照拉里·博西迪和拉姆·查蘭的說法，商業模式是“以一種系統地、嚴格地方法去考查一個企業的健康狀況和贏利能力。它是對你的當前現實情況和將來的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商業模式還是“現實世界變化所構成的威脅或者提供的機會征兆的一種早期預警系統”以及企業“采取行動的藍圖”。也就是說，商業模式已經不僅僅是一個價值創造的邏輯了，它在很大程度上已經將戰略融入其中[7]。Elliot則認為：“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場，以便使企業與競爭對手相區別。”這說明，戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化，從而表現出優異績效，戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間不存在替代關系[8]；Yip也指出了相同的觀念，他認為戰略和商業模式是完全不同的兩個概念，并非一個詞的兩種語義。事實上，商業模式與戰略之間是無法替代、互補共生的[9]。Zott和Amit考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系，他們發現商業模式與市場戰略不是相互替代的關系而是互補的匹配關系[10]。Magretta也表達了相似的觀點，她指出戰略思考始于良好的商業模式；而商業模式作為一個系統，則是完成組織特定目標的經營體系，戰略與商業模式的互補匹配會使新的商業模式產生難以復制競爭力，使企業獲得成長發展[11]。馬君從另一個角度來說明了商業模式與戰略之間的這種互補與融合的關系。戰略強調競爭并獲取企業績效，而商業模式則關注通過具體的活動形成的系統為企業謀利；戰略重視外部競爭，而商業模式則關注內部經營。因此，如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上，將外部競爭與內部經營進行融合互補，就會為企業獲得績效、創造價值，使企業獲得持續競爭優勢[12]。在這些觀點中雖然都提到了有關于企業戰略與商業模式融合的思想，但這些觀點都只是概念的闡述，沒深入的分析和思考關于這兩種理論如何實現“恰到好處”的融合的問題，因而時至今日學術界仍未形成一套有關這一方面的完整理論。

（一）企業戰略與商業模式耦合的意義

雖然企業戰略與商業模式這兩種理論都對企業的發展起到至關重要的作用，但就單個理論而言仍存在很多的缺陷，無法滿足現代企業管理活動對理論的要求。要走出這一困境的重要思路就是尋找現有管理理論的耦合性，讓它們在管理實踐中取長補短，相互依賴，相互支撐，相互強化。基于這一思想，從企業管理側重的方面來看，企業戰略主要著重于企業管理活動的外部，保證企業的發展能夠緊跟環境的變化，尋求的是企業對外部環境的適應；商業模式主要關注的是企業的內部，企業運營中的價值創造邏輯和方式，探尋的是企業內部的協調。如果將這兩者能進行很好的耦合，發揮各自的長處，那么就可以保證企業同時做到“外部適應”與“內部協調”，實現長遠的發展。

另外戰略需要模式的支撐，模式需要戰略的引導，二者缺一不可。一方面商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；另一方面戰略又為商業模式的設計提供了長期的愿景和價值主張。與此同時商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用，其所包含的平衡協調思想是企業經營的本質，并且這一思想同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點；企業戰略對于模式設計和模式創新具有強烈的實踐性意義，其所包含的通權達變思想是實現企業發展的根本，并且這一思想同樣適用于模式的設計并有助于完善模式的不足。所以，兩者的動態耦合是實現企業獲得持續競爭優勢，成為“游戲規則”制定者的重要途徑，這就是這兩種理論進行耦合的真正意義所在。

（二）企業戰略與商業模式耦合的條件

1.戰略與商業模式耦合互補的條件。從環境層面來看，外部環境如社會環境、市場環境、產業環境以及外生的技術等與內部環境如企業資源、核心能力、企業運營模式等決定了企業的競爭環境及其競爭優勢，我們可以通過戰略的選擇為企業的長遠發展指明方向以適應競爭環境，可以通過商業模式的設計來獲得更多的價值以維持和獲取競爭優勢。因為戰略更加重視對企業外部競爭格局的分析與競爭策略選擇，而商業模式則側重于關注保持企業內部經營的順暢和保護利益相關者的利益；戰略強調戰勝對手獲取利潤，而商業模式強調尋求獲得在價值鏈上的獨特價值，通過這種獨特的價值使企業獲得足夠的盈利；戰略更多地以企業當前擁有的資源為基礎去尋求企業資源的進一步拓寬，而商業模式更側重于利用現有資源對盈利潛力的挖掘。

從所起作用層面來看，“戰略的作用是為組織繪制出航線”，“戰略促進了行動的協調性”，“戰略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保證企業這臺機器正常高效的運轉使其能很順利的沿著既定航線前行”，“模式保證行動的協調性”，“模式確保了一致性和有序性”。概括起來可以說，戰略負責引路，模式負責走好路；戰略把握宏觀方向，模式注重微觀操作；戰略保證做正確的事，模式保證正確的做事。戰略關注市場外部環境變化，從而提出對競爭環境及長期發展的對策，實現的是企業的“外部適應”；而商業模式側重于如何更好地創造、傳遞和分配價值，實現的是“內部協調”。這些功能和作用上的相互支撐、相互補充關系共同構成了戰略與商業模式耦合互補的條件。

2.戰略與商業模式“耦合強化”的條件。要真正在管理實踐中實現企業戰略與商業模式耦合，僅僅把握兩者的區別，弄清互補的必要性和可能性還不夠，還必須進一步挖掘它們的共性，把握實現中兩者融會貫通的關節點。從實施的過程看，兩者可以“耦合強化”的根本原因在于企業戰略是用“外部適應”來帶動“內部協調”，商業模式是用“內部協調”來帶動“外部適應”。雖有所區別但兩者都同時關注企業的“內部協調”和“外部適應”，出現了交叉重合的部分，這就是戰略與商業模式耦合強化的根本條件。

四、企業戰略與商業模式的耦合過程

通過對國內外知名學者們觀點的梳理、分析和對大量文獻與案例的研究，我們發現：一是單純的實施企業戰略或者商業模式雖都可以在一定程度上幫助企業實現很好的發展，但這兩種理論都存在一些自身無法克服的缺陷，不能真正的滿足現代企業對理論的要求；二是雖然這兩種理論存在很強的互補性，可以實現相互支撐、互補融合，但是關于如何實現這兩種理論的互補融合，使這兩種理論實現“無縫對接”形成一個相對“完美”的指導理論體系的問題還未能得到解決。基于上述現狀，經過長時間系統性的思考，我們一致認為可以通過耦合的方式來改變上述現狀，將兩種理論耦合為一種理論，耦合互補不足處，耦合強化共同之處，從而揚長補短，形成一個相對“完美”的指導理論體系，滿足現代企業對理論的要求。下面我們用一個圖形來說明一下基于戰略與商業模式互補性與相似性的耦合過程（兩種理論相互作用，最后形成一個整體），具體圖形（如圖1所示）：

企業戰略與商業模式就像是兩個不完整的“車輪”，單獨的運作都無法保證企業的順利前行，如果將企業戰略與商業模式進行“耦合疊加”，同時關注到這兩者之間的相同點和不同點并且深入挖掘出它們的共性，把握好現實中兩者融會貫通的關鍵節點，將不完整部分補齊進行“耦合互補”，將相同部分“耦合強化”，這樣就會形成一個很光滑的“車輪”，實現企業的順利前行。

耦合（Coupling）本身是一個物理學上的概念，按系統論觀點，系指兩個或兩個以上系統或者兩種運動方式之間，通過各種相互作用而彼此影響以至聯合起來的現象，是在各子系統間的良性互動下，相互依賴、協調、促進的動態關聯關系[13]。在這里是指企業戰略和商業模式這兩種理論構筑的系統相互影響、相互補充、相互交叉，最終融入或嵌入彼此的系統，形成一個統一整體的象限。所以在將兩種理論耦合時我們應從系統的角度出發，將這兩種系統看成為一個統一整體；確定需要“耦合互補”的部分，需要“耦合強化”的部分；重新劃分好各模塊并確定各模塊需要完成的任務；最后再以系統性的思維設計好各模塊，確定各模塊之間的內在邏輯關系，實現模塊之間的良好分工協作，使它們相互支持、共同作用，形成一個良性循環的統一整體。這種耦合在宏觀上是代表企業戰略與商業模式這兩種管理理論在指導企業長遠發展上面的協作；在微觀上，表現為使企業內部各部分保持穩定、密切的聯系，從而相互融合、同生共長，保證企業的順利運營。

通過上面的分析我們可以看出，戰略與模式這兩者不論在組織層面還是在系統層面都存在很強的互補性和融合性，不存在大的耦合的障礙，而且在個人層面這兩種理論也不存在理解、執行和倫理上的沖突，即也不存在個人層面耦合上的障礙。因此從宏觀層面來看，這兩種理論可以進行很好的耦合。

深入到耦合系統的內部企業戰略的五個模塊和商業模式的九個模塊之間，既不完全相似也不完全相異，它們可以相互強化、相互補充，共同耦合為一個統一的整體。下面我們具體探討一下這兩種理論是如何實現相互強化、相互補充的。

在商業模式中“定位”部分起到“外部適應”的作用，但這種適應不具備包容性和持續性。如果能在定位中引入企業戰略中使命的概念，那么就能很好的彌補定位局限性和短期性的不足，實現靈活、持續性定位，使模式做到更好的“外部適應”，引領企業的長遠發展。當然這一過程是相互的。使命在使定位獲得包容性和持續性的同時也會使自身得到強化，變得更具體，從而更具操作性；而且定位這一概念雖能明確企業在產業鏈中所處的位置，確定了企業發展的短期方向，但其還是達不到企業管理中對“指導方向”具體化的要求，還需進一步的細分。而企業戰略中的目標體系和戰略制定這兩大模塊恰恰能彌補定位這方面的不足，使定位進一步細分，強化定位的指導性作用。

企業戰略中“戰略執行”模塊起到了“內部協調”的作用，但這種協調太寬泛，無法進入細節，可操作性不強。而商業模式中除定位以外的模塊的內容恰恰是關于如何實現企業良好運營的具體內容，具有很強的可操作性，能彌補戰略執行這方面的不足，強化戰略執行這方面的能力，使戰略執行實現細微化和具體化，從而更好的實現“內部協調”。當然這一過程也是相互的。商業模式的模塊在使戰略執行變得具體可行之后，也會強化自身內部的聯系，使這模塊聯系更加緊密，從而更具系統性。

商業模式的九大模塊雖然細致的闡述了企業創造價值的內在邏輯，同時關注了如何實現企業的“外部適應”和“內部協調”，但卻缺乏對現行模式是否恰當，現有定位是否合適的分析，缺乏連接“外部適應”和“內部協調”的橋梁，無法使這兩者始終保持正確性，無法使這兩者協調統一，達到完美的契合。而企業戰略中的“戰略評價與控制”模塊恰恰涵蓋了這些內容，可以很好的彌補商業模式在這一方面的不足。

五、結語

作為當代最具有代表性的管理理論，商業模式和企業戰略面臨的共同課題，是一個組織在變幻莫測的外部環境中面對眾多的競爭對手，如何創造和維系自身的相對優勢，使自身立于不敗之地。實現顧客和企業價值最大化是這兩者共同的目標，強調用系統、權變、柔性的觀點觀察和思考問題是兩者共同的思維模式。在企業戰略中側重于對未來的長遠謀劃，在商業模式中更多的是強調如何保持企業健康快速發展的具體內容，只有把握住上述的區別和聯系，才可以在管理實踐中促進企業戰略與商業模式的耦合。

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第9篇：良好的商業模式范文

關鍵詞：商業模式分類；開放式；封閉式

近年來，諸多中外學者都意識到商業模式的獨特價值并進行了深入的系統性研究。其中，商業模式的分類問題是其中的熱點問題。現行的商業模式分類方法有很多種，但是目前沒有哪個學者能真正建立起一個全面、清晰、實用，并且令人信服的商業模式分類體系。究其原因，主要是商業模式涉及的面過于寬泛，研究者在進行分類的時候往往不能夠囊括進所有的指標體系。本文在對已有研究進行全面考察的基礎上，嘗試挖掘新的分類指標，創新現代商業模式的分類方法。

一、一種商業模式分類的方法

曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實可行的商業模式，他提出了一個商業模式評價坐標。這個坐標以“對客戶的價值”為橫軸，以“你提供獨一無二的產品或服務的能力”為縱軸，由此出現了四個象限。

第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。

第2象限：“冤大頭型企業”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做

第3象限：“湊趣型企業”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。

第4象限：“平庸型企業”你其實沒什么獨到的能力，但你做的東西有一定的用處。

只有處于第1象限的企業采用的是正確而有效的商業模式，它們不僅著眼于顧客價值而且具有無法替代性，從而提高了同質企業的競爭門檻。令人遺憾的是，處于這個象限的企業相當少，大量企業都只能歸入第2、3、4象限。卡瓦薩奇的這個評價坐標對于我們判斷一個商業模式是否有價值很有用處。不過，隨著商業模式的迅速流行和廣泛采用，這個現有的二維坐標已經完全不能滿足需要。仔細分析發現，這個坐標缺失一個維度，而且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業能為客戶創造獨特價值，但如果沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能因為持續虧損而難以為繼。

可以看出，任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。

二、基于盈利維度的商業模式分類初探

現行的商業模式分類多專注于客戶價值和企業資源兩個維度，而對盈利方式這個維度卻

關注甚少。具體來講，盈利方式就是企業的收入模式。按此維度，市場中的企業大致可以分為兩類：一類企業從成立之日起就堅持既定的商業信條和收入模式，有關競爭定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業采用的是“封閉的”商業模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業務領域，至少在長期內是保持不變的。

與之相反，另一類企業更加關注于具體的財務收益，而非某種既定的競爭定位戰略，這類企業采用的是“開放的”商業模式。這類企業傾向于擁有更廣的主營業務領域，而且可能隨著時間的改變極大地改變自己的組織架構。通用電氣公司從1892年的僅僅生產電燈泡、發動機以及小器械的生產商發展成為廣泛多樣化的聯合大企業，它已經成為開放企業商業模式的典范。

有時，直接競爭的雙方采用幾乎完全相反的商業模式，一個是封閉的，而另一個則是開放的。在美國的制藥領域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創造了正的和總體增長的經濟利潤，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業模式。因此，對于封閉的或開放的商業模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業應該依據實際情況進行明智的選擇。

三、封閉的商業模式：深度探究

封閉的商業模式常常作為企業家愿景的一部分自發產生，它反映了公司創立者的信念和偏好，有時在創立者離開公司之后，還能持續數十年之久。作為一個案例，柯達公司始終堅持喬治·伊斯門所創立的商業信條，通過堅守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。

封閉的商業模式有很多標志性的優勢和劣勢。它們的優勢在于：它們幾乎不可能被堅持不同商業信條的競爭者復制，而它們則可以通過在相鄰產品領域以及新市場的自我復制成為實現利潤增長的領跑者。

封閉的商業模式的最大的劣勢在于其正統性和非靈活性。對于一個企業來說，從一個狹窄的集中化業務領域——這常常是企業創始人的遺產，轉換到更寬闊的或是新的領域會很困難，而且企業的盈利模式會過于單一。當產品市場的環境變得不那么有利的時候，占主導地位的商業信條如此深根于這個公司，以至于變革現行模式并形成、執行一個全新的可盈利的商業模式所必需的新思想、行為改變以及領導方式在該企業內部常常根本就不存在。

四、開放的商業模式：深度探究

有著開放商業模式的企業以多種形式存在，并不想那些有封閉商業模式的企業那樣易于歸納概括。開放商業模式最大的優勢在于，如果運用得當，它將持續為利潤增長以及利潤重塑提供盈利機會，而這些機會在封閉的商業模式環境中很可能是不存在的。

開放商業模式就是企業為了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的

所有知識和資源，通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式。現實中，不同企業商業模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據企業在價值創造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業模式。

（一）分享式商業模式——高內部資源共享，低外部資源整合

1923年由華特·迪士尼創立時，迪士尼公司專注于生產在影院銷售的動畫卡通。在對這個模式的主要擴展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長的動畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進一步進軍真人電影界。一直以來，其主要商業模式通過進軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護迪士尼自己的知識產權、品牌以及利潤空間。而在20世紀50年代，迪士尼闖入早期的影視行業擁有自己成功的作品。其后，通過收購ABC、ESPN以及其它有線電視網絡資源，這個新的平臺也包括了迪士尼頻道。在這個意義上，迪士尼已經遵循著一種分享式商業模式，擴展至相關卻完全不同的業務。

（二）吸收式商業模式——低內部資源共享，高外部資源整合

在中國服裝企業中，美特斯邦威應該算是一個成功的典范。它開創的虛擬經營模式為

其它企業提供了很好的借鑒。從公司創立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨具特色的商業模式。為了克服內部資源有限的瓶頸，它積極向外發展，通過對外部資源的整合，進行生產、營銷以及銷售的外包，企業獲得了很大的利潤，實現了價值。立足于用多個品牌、多系列的產品結構來形成從設計開發到生產的一條龍的整個供應鏈，形成業務垂直整合的電子商務平臺，來彌補傳統模式的不足。

（三）多元式商業模式——高內部資源共享，高外部資源整合

不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業模式的企業在分享內部資源和整合外部資源兩方面都表現得非常積極，一方面積極地與其他企業分享自己內部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創新能力和綜合競爭力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條新路。

五、結語

商業模式分類問題的研究更好的為開創新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業模式分析，每一種商業模式沒有優劣之分，應該具體根據企業的自身發展情況來選取適合自己的商業模式。本文將商業模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進行分析其特點和適用情況。對于封閉的商業模式，是企業堅守自己的信條和愿景，不易被其他競爭者復制，而自身卻可以復制相鄰產品，實現利潤增長；同時封閉式商業模式固守其正統性和非靈活性也會阻礙其進一步發展。開放的商業模式相比較封閉式會有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達到利潤最大化，同時又開創了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業可以進行不同程度的開放，適于企業自主靈活盈利。企業應該根據自身實際選擇合適的商業模式類型，同時要堅持權變的理念，實時實地進行商業模式的創新升級。（作者單位：鄭州大學）

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