零售行業的財務管理精選(九篇)

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第1篇：零售行業的財務管理范文

關鍵詞：零售企業 財務管理 現狀 未來發展 對策

作為一項經濟管理工作，財務管理關系著零售企業的資金籌集、分配和使用過程，繼而關系著企業的持續經營與未來發展。財務管理在我國零售企業的內部管理之中處于核心地位。隨著我國企業管理機制的不斷完善與成熟，財務管理已經成為集財務預測、計劃、決策、分析、控制于一身的一種企業內部管理活動。財務管理的主要內容是籌資與投資管理、營運資金管理、利潤分配管理等。完善而有效的財務管理機制不僅有助于零售企業的內部管理，而且還有助于企業管理者做出正確決策。從而實現資金的正常流通與保值增值，對企業發展具有重要作用。因此，零售企業應在積極擴展營銷策略加強市場競爭力的同時，應加強其財務管理能力，及時改進其中存在的問題，以更好更快地持續發展。

一、當前我國零售企業發展現狀

近年來，隨著市場經濟環境的逐漸完善，零售企業在我國獲得了迅猛發展，市場化程度也比較高。零售企業所呈現出的良好發展態勢，主要表現為兩方面，即零售企業的業態結構得到多元化發展；零售企業的行業規模獲得不斷擴大。

（一）零售企業的業態結構得到多元化發展

在以前，我國零售企業的業態結構較為單一，主要依靠單一的百貨商店為基本的業態模式。隨著市場經濟的發展，零售企業逐漸由原來單一的百貨商店發展為包括百貨商店在內的超級市場、專業商店、便利店、購物中心、倉儲店、折扣店等多種模式并存的多元化業態結構。

（二）零售企業的行業規模獲得不斷擴大

在市場經濟的發展之下，我國居民無論是生活水平還是個人收入都獲得了不小的提高，個人購買力顯著增強，消費觀念也日趨成熟。在此情況下，零售企業的所售商品種類愈發豐富，零售企業的銷售額不斷增長，市場經營主體的規模也因此獲得不斷擴大。根據統計局的相關數據顯示，2010年我國的零售百強企業在較為良好的經濟和政治環境下，其銷售規模逼近一萬七千億，相較2009年增長了五分之一還多，比普通的社會消費品的市場增速還要高出百分之三。可見，良好的市場環境使得零售行業的市場規模不斷擴大。

二、我國零售企業財務管理存在的不足

雖然我國的零售企業在近年來發展較快，但其在財務管理方面卻存在著諸多不足，這也大大制約了零售企業發展的質量和水平。

（一）零售企業的財務管理意識不強

財務管理是一個企業的管理核心，但卻有很多企業特別是零售企業的財務管理意識還不夠強。例如一些便利店或者小型百貨商店并不重視財務管理，現金坐支現象嚴重，每日的收支只記錄簡單的流水賬，對支出不做詳細的管理和分類，對于公司總部提供的數據缺乏真實性和有用性，不利用企業的進一步發展。

（二）企業財務人員的整體素質還有待提高

財務管理對于企業的發展起著至關重要的作用，而財務管理中“人”的因素則是做好財務管理的出發點。隨著市場經濟的快速發展，零售企業對于其財務人員提出了更高的要求。而當下企業財務人員的現狀則是：會計人員財務知識不夠全面，知識結構不夠合理；人員財務觀念較為陳舊，對于新事物的接受速度較慢或者主觀排斥新思想、新觀念；財務人員對于市場動向不夠關心，或是對市場嗅覺不夠敏感；在工作中原則性不強，認為領導意愿大于財務原則甚至大于相關法律準則等等。

（三）財務信息可靠性不高

由于財務人員的素質不高或者企業財務的相關制度還不夠健全，使得財務數據在計量和確認時出現失真的情況，有的會計人員甚至為了對外報送數據的好看，人為調節收入、費用的確認區間，或者隨意調整待攤和預提費用，從而大大降低了財務數據的有用性。這不利用企業管理高層做出正確的生產經營決策，也不利用整個零售行業的良性發展。

（四）缺乏嚴格的內控管理系統

內控管理是當代企業管理的主流趨勢，良好的內控可以有效改善企業生產管理中存在的諸多陋習，改善企業的管理環境，對降低企業成本、彌補管理漏洞起到相當顯著的作用。當今我國大部分的商品零售企業并不注重內控管理，企業對于財務管理的缺乏嚴格的制度約束，財務人員一人多崗現象嚴重，毫無“不相容職務相分離”的財務管理概念。不組織內審活動，缺乏必要的資產盤點和清查活動。使得企業的內部管理風險巨大，嚴重威脅著企業的未來發展。

（五）財務軟件管理滯后

企業管理應該軟硬件兼有。財務管理軟件則是現代企業財務管理中必不可少的一種管理工具。但如今，我國大部分零售業企業使用的財務軟件都是市場上通用的。這種軟件優點是它需要的建設成本較低，上手也較為容易；缺點是它為了滿足市場上大多數企業的需要，管理方式較為大眾化，無法對零售企業管理起到較強的針對性，不利于零售企業未來的信息化建設。

三、我國零售企業財務管理缺陷的改進對策

筆者根據現代零售企業存在的幾點不足，提出以下幾點改進對策，望對零售企業的未來發展有所幫助。

（一）建立健全現代化企業管理制度

我國的零售企業要想獲得長遠發展，制度建設應當是第一位的。所謂“沒有規矩，不成方圓。”企業行為要有制度作為標尺和約束，特別是企業的財務管理部門，更應當在嚴格遵守財務相關的法律規章制度以外，建立一套嚴謹、規范、科學、嚴格的財務管理制度，作為財務管理的指導性和約束性文件。這套財務管理制度可以分為幾部分，對財務管理的幾個方面分別進行約束。例如，可以建立《備用金管理制度》、《往來賬款管理制度》、《物資出入庫管理制度》、《會計憑證裝訂制度》等等，使財務管理流程更為合理和嚴謹。對財務管理采取事無巨細的管理可以有效杜絕經濟犯罪，提高財務管理的規范性。

（二）聘用優秀人員，提高財務工作者素質

隨著市場經濟的發展和零售企業內部規章機制的逐漸完善，用人要求越來越高。這就要求零售企業在追求自身發展的同時，還應不斷提高企業財務工作者的道德素養和業務素質。在聘用財務人員時，零售企業應在嚴格把握財務人員的上崗標準的同時，還應側重于選聘具有較高的道德素養和業務素質，以及具有較高的職業操守和動手能力的復合型的財務工作者，以此提高財務工作者的素質。避免因人員不到位而產生無形資本的損耗。

（三）明確財務管理目標，確保會計信息真實有效

零售企業在追求發展和加強內部管理的過程中，應具有明確的財務管理目標。具體財務管理目標的樹立，零售企業可以結合自身發展情況與行業狀態綜合而定。不僅要以企業實際為出發點，還應考慮到企業所處的整個社會經濟大環境。財務等具體管理部門，應對零售企業的會計信息進行跟蹤分析，及時對企業的實際情況進行準確、有效的反應。同時，財務部門還應結合企業的實際情況，對會計信息進行合理、科學的預測，使企業財務工作具有一定的前瞻性。同時，選取一定的現代財務管理信息技術，建立企業自身的會計信息系統，以提高會計信息的及時傳遞與準確性。

（四）完善零售企業的內部控制機制

無論任何單位性質，內控機制都是其完善內部管理的一種有效手段。一項完善的內部控制機制涉及企業管理的各個環節。只要企業具有正常的管理與經營，就需要建立相應的內部控制機制，完善內部管理與控制。同時，有效的內部控制機制也是企業財務管理的保障手段。一套成熟的內控機制，能夠為零售企業的各項經濟業務提供有效監督，能夠及時發現財務管理中的薄弱環節，并及時對其加以糾正。因此，零售企業若要從根本上完善內部財務管理，就應完善內控機制的建設，加強企業整體的內部管理與控制。不僅要明確企業目標和內部控制的內容，還應明確激勵懲戒措施和工作人員的具體職責。爭取從制度的層面避免，減少財務管理的隨意性，確保零售企業會計信息的真實有效與財務安全。

四、結束語

自改革開放以來，我國零售企業在現代企業產權機制的逐漸完善之下，歷經內部改革，無論是對國民經濟的發展，還是人民生活水平的提高都做出了巨大貢獻。隨著市場經濟的發展與資本國際化發展的進程，零售企業面對著愈發激烈的市場競爭環境。對此，零售企業若想在持續經營的基礎上求得發展，就須在完善內部管理與控制的同時，重視財務管理在企業發展中的核心作用。并對此積極改善，充分發揮財務計劃、預測、分析、決策、控制的作用，從而全面實現零售企業經濟效益的提高。

參考文獻：

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[2]曾家洪.后危機時期廣東民營企業財務管理問題探析[J].財會研究. 2010（10）

[3]倪淑芳，吳江龍.民營企業財務管理問題研究[J].現代商貿工業. 2010（09）

[4]畢紅毅，李軍，孫明岳.中國零售業發展現狀、存在問題及發展思路[J].山東財政學院學報. 2009（03）

第2篇：零售行業的財務管理范文

關鍵詞:自主創新 服務創新 管理創新

中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-246-02

創新是企業發展的靈魂,是企業充滿生機和活力的不竭動力。黨的十七大以來,把自主創新提到更重要位置上來,同志在黨的十七大報告中強調:“要堅持走中國特色自主創新道路,把增強自主創新能力貫徹到現代化建設各個方面”。隨著社會主義市場經濟的發展,對煙草專賣體制形成巨大的挑戰,煙草企業因壟斷經營而快速增長的基礎已不牢靠,面對這一嚴峻的形勢,只有堅持自主創新,才能促進企業又好又快發展。近幾年來,揚州煙草企業在自主創新中,緊緊圍繞上級要求的“卷煙上水平,稅利保增長”的目標,把握服務創新、制度創新和管理創新,完滿完成或超額完成各項任務,實現企業又好又快發展。

一、服務創新是煙草企業又好又快發展的必然要求

隨著社會主義市場經濟的發展,企業為顧客提供優質的服務,以求得更好地發展,是當今每個成功企業的重要選擇。美國的一位學者曾說:“未來競爭的關鍵不在于企業能生產什么樣的產品,而在于能提供什么樣的服務”。所以,服務上的優勝劣汰是市場經濟中誰也無法改變的一條規律。我們煙草專賣行業也不例外。因此,在服務創新中,我們緊緊圍繞上級提出的“與客戶共創成功”的服務理念,塑造有揚州特色的用心服務,即將品牌定位在服務,品質定位在用心。用心想―探知客戶期望,用心做―創造客戶價值,用心爭―爭取客戶滿意,努力實現客戶與企業共同發展,共創成功。

1.服務工業企業,建立新型的工商關系。建立新型的工商關系是“與客戶共創成功”的重要內容之一。在實踐中,我們堅持以市場選擇品牌,克服片面追求毛利率的傾向,杜絕不規范經營行為和非市場因素影響,努力營造公平競爭的市場環境。一是制定工業企業分類服務方案和綜合評價體系,每半年進行綜合評價和改進服務。二是制定品牌發展戰略,不斷提高品牌集中度,使前10位大品牌銷量占總銷量的比重占絕對多數。三是注重與工業企業溝通銜接,建立品牌經理制度,明確品牌經理既關注省內外卷煙品牌的發展,又及時向工業企業反饋進銷存信息,銜接下月貨源需求,為工業生產和商業企業組織貨源打下基礎。四是關心工廠駐揚業務代表的工作和生活,在有關節日與他們聯歡,在工作上為他們提供方便,構建了良好的工商關系。

2.服務零售商業,共創新型的批零關系。對零售商業的服務,關注新型零售業態變化,完善對零售戶分類服務策略,不斷探索零售終端服務的新途徑。一是注重零售商分類服務,結合不同業態,不同等級和不同類別,提供基本服務、營銷服務,情感服務,同時,依據誠信等級評定,確定緊俏貨源分配,公平、公正、公開供應緊俏貨源。二是注重消費者的需求,加強月度、年度市場需求預測,不斷提高市場預測準確率,提高市場需求滿足率。三是注重幫助零售商戶理財,為幫助零售戶有較好的盈利水平和合理的庫存,強調專管員和客戶經理的幫扶責任,通過開展“今天我當零售戶”活動,為零售戶站柜臺服務,取得第一手市場資料,指導零售戶經營,提高了零售戶經營能力,同時建立幫困基金,幫助零售戶解決困難,得到零售戶的歡迎。四是注重對農村零售戶服務,農村零售戶在業態上以便民店、日雜店居多,類別普遍不高,針對這些特點,通過適當放寬農村零售許可證的辦證條件,加強對農村零售戶經營能力的培訓和指導,低檔煙貨源分配向農村市場傾斜,明確農忙時期服務要求等舉措,進一步做好農村市場的供應。五是注重零售戶的誠信建設,為進一步推動零售戶誠信經營,在開展誠信等級管理的基礎上,制定《揚州煙草誠信體系建設手冊》,向重點零售戶發放誠信經營倡議書,攜手零售戶共創誠信揚州煙草。

3.開展優質服務競賽活動。為了更好地落實“用心服務”。在全市煙草系統開展優質服務競賽活動,在全體訂貨員中開展“百日用心服務”競賽,在送貨員中開展“用心服務”明星評選,在儲配部開展勞動技能競賽,從而在全市煙草系統掀起一股服務競賽熱潮,調動了全體員工為民服務的積極性,為圓滿實現“與客戶共創成功”的服務打下了良好的基礎。

二、管理創新是煙草企業又好又快發展的重要舉措

管理創新就是探索和尋求一條新的科學的途徑,賦于資源創造財富的新能力,使同樣的資源創造出更多的財富。

1.財務管理創新。財務管理是企業管理的核心,財務管理創新是提高企業經濟效益的關鍵,做到既加強財務管理,又搞活企業促進又好又快發展。一是控制現在與面向未來相結合,做到財務管理既管好當前的資金活動,還要從長遠利益出發,把握企業可持續發展的全局,實現企業利潤最大化。二是企業內部與外部相協調,在信息時代的財務管理除抓好企業內部的基礎管理、成本管理、資金管理外,還必須了解金融市場、資本市場、法律法規,以及各種信息等,根據不斷變化的外部情況適時調整財務策略,這樣才能更好地發揮財務管理的作用,為企業領導出謀劃策,促進企業的發展。三是管理與服務并重,財務管理是全員管理的一種形式,是企業管理的中心環節,具有全面控制與約束力,這就要求樹立“會員財務理念”,把財務管理滲透到全員中,做到既管理又服務,在管理中擴大服務,在服務中體現管理,寓管理于服務之中。一要宣傳群眾,大力宣傳會計法律法規,提高大家對財務管理的認識,增強自覺性。二要溝通協調,協調好與企業內部各部門的關系,及時提供財務信息,供領導和部門參考。三要注重方法,由于財會部門是會計法律法規的執行者,在工作中難免與有關部門或員工在執行制度和加強財務管理中發生爭執或分岐,這就要求財會人員謙虛謹慎,耐心解釋,熱誠幫助,達到認識的統一,問題的解決,營造企業和諧的氛圍。

2.全面實施總成本領先戰略。近幾年來,我們按照上級“總成本領先”戰略部署,結合揚州煙草實際,采取切實可行的措施,取得了顯著的成果。一是加快現代物流建設,提高資源配置利用率。通過精減機構,統一運作,資產置換等措施,在全省率先建成物流中心,在全市范圍內實行統一采購、統一訂單系統、統一結算系統、統一信息平臺,實現規模化的集中配送,大大減少了配送成本,增強綜合實力和發展潛力。二是突出重點,實施精細化管理。“總成本領先”戰略的重中之重在于有效降低成本、提高效益。在精細化管理中突出“兩個管理”即加強預算管理,提高預算執行力和加強資金管理,提高資金使用率。加強預算管理又突出預算目標管理,成本費用管理和執行過程追蹤等,有效地降低了成本。加強資金管理主要抓卷煙零售戶貨款回籠,提高電子結算率,通過努力,電子結算率由原來的70%提高到97%,既加快了資金周轉,又提高了經濟效益。近年來僅利息收入每年多收2000多萬元。同時,也推進經濟指標再進位。2009年在全省費用總額同比上升的情況下,揚州煙草費用下降,下降幅度在全省最大;成本費用利潤率在全省平均水平較大幅度下降的情況下,揚州煙草成本費用利潤率的下降,僅為全省平均數的一半,這些指標都排在全省的前列,特別是全省單箱費用在較大幅度增長的情況下,揚州煙草的單箱費用卻減少了11%。

3.推行對標管理。對標管理是一種先進的管理方法,又稱之為標桿追尋或標桿管理,基本要義是通過規范、連續的比較分析,幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超過自己的競爭目標。強化對標管理,有助于在企業內部建立良性的競爭機制,有助于提高企業整體的管理水平,有助于企業有效降低成本費用,有利于建立和完善業績考核體系,更有助于推動企業的可持續發展。為了強化對標管理,揚州煙草重點采取了以下措施:一是建立組織,統一認識。對標管理既是一項新的工作,又是一項長期的、涉及面廣的系統工程,為此,揚州煙草專門建立全系統對標管理工作領導小組,加強對標管理工作的領導,宣傳對標管理的戰略性意義,指導對標工作的推行,統籌規劃對標管理的開展。二是制定目標,把握重點。主要目標是以國家局定期公布的行業主要先進指標為“標桿”,結合揚州煙草實際對比先進找差距,在挖潛增效的基礎上,制定持續推進全系統整體提升的目標,當前重點抓好“人工費用和物流費用”兩大指標的控制,大力降低人工費用,提高物流配送效率。三是精心組織,嚴格考核。在對標的組織工作中,主要將對標指標層層分解,落實責任主體,形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局,同時將對標管理與績效考核、經濟活動分析有機結合,做到獎優罰劣,促進管理水平的提升和對標工作成果的鞏固。

三、制度創新是煙草企業又好又快發展的必要選擇

企業制度是關于企業組織、運行、管理等一系列行為的規范和準則。制度創新就是要使各項制度更好地適應市場和企業經營管理的變化,推進企業的發展。

1.面向市場,完善制度,提升監管水平。為了改進客戶送貨服務,提升網點水平,強化自律行為,揚州煙草公司先后制定了《按客戶訂單組織貨源實施方案》、《信息采集實施辦法》;制定了《揚州煙草誠信體系建設手冊》,完善了《內部監督流程》、《專賣工作規范》等多項制度,把制度建設與市場緊密結合起來,與員工自律結合起來,做到以制度管市場,以制度帶隊伍,實現市場監管上水平,內部監管見成效。

2.不斷完善內控制度。內部控制是管理現代化的產物,企業內部控制制度是在內部牽制的基礎上由企業管理人員在經營管理的實踐中實施的自我監督體系,作用于企業經濟運行的全過程,實施企業內部全方位的監控。近幾年揚州煙草公司不斷完善內部控制制度和內部審計制度,并以會計控制為基礎和核心,逐步健全內部控制體系,進一步明確規定了處理各種經濟業務的職責分工和程序方法,規范了會計工作行為,結合國家、省局的三項檢查,小金庫治理和國有資產處置的檢查,修訂補充了有關內控制度,制定了《大宗物資采購管理暫行規定》、《廣告宣傳促銷管理辦法》,明確各部門物資采購預算、審批采購、領用全過程的控制,有效地提高了管理水平和自我約束水平。

3.不斷完善各項財務制度,提升管理水平。近幾年,面對企業發展的新形勢,對財務工作的新要求,完善了企業內部各個部門的財務制度,形成了會計核算規范化體系,實現了標準化,統一性。主要有《內部財務決策制度》、《內部資金調度控制制度》、《存貨管理制度》、《財務風險管理制度》、《應收款項催收責任制度》、《應收款項年度清查制度》、《應收款項臺賬管理制度》等,同時,根據體制變化情況,落實煙草營銷部《財務室責任制》,做到各營銷部的財務負責人必須對本部門領導和上級財務部門負責,從而促進了全系統基層財務管理水平的提高。

第3篇：零售行業的財務管理范文

一、商業零售企業成本核算的重要性

商業零售企業是由生產企業或批發企業購買產品、向最終消費者(分為企業團體和個人)提供所需商品或服務的商品銷售行業，具有交易次數頻繁但數額較小、經營品類繁多且規格等級復雜和勤進快銷的特點，該行業多數為填寫銷貨憑證，憑交款收銀條取貨。零售業成本核算即將一定時間段內零售企業經營過程中所發生的各種費用，按照一定的規則進行分類收集、匯總、核算，從而得出該段時間內企業總的經營費用及每種商品的實際成本和單位成本的過程。加強企業的成本核算對于零售企業具有十分重要的意義。

一方面，加強成本核算是提高零售企業管理水平的重要舉措。成本核算的結果可以為零售企業制定企業計劃提供參考，成為評估銷售部門業績和企業整個經營活動績效的依據，同時為企業財務部門的資金管理活動提供借鑒，甚至影響到企業的勞動人事管理。

另一方面，加強成本核算有助于零售企業把握成本管理的重點項目。零售業通過對經營活動各個環節和經營商品的實際成本和單位成本的計算，查出總成本中比重較大的作業活動和商品類別作為成本管理的重點進行分析和研究，查找成本比重過大的原因，并針對問題找出解決方法，從而達到降低總體經營成本的目的。因此，對零售企業進行成本核算不可忽視。

二、商業零售企業成本核算的主要內容

零售企業在經營活動中發生的費用多種多樣，其中最主要的費用為采購費用、庫存費用、銷售費用及人工費用，因此，對零售業進行成本核算應從以下幾個方面入手。

1、采購成本核算

采購成本是零售企業經營總成本中的重要組成部分，指商品采購的實際成本，包括商品的購買價格和進貨費用。根據會計準則，進貨費用包括企業在進貨過程中所發生的運輸費、裝卸費、保險費和燃料費等費用，在進行成本核算時，可以將進貨費用歸于商品采購成本中，也可以單獨歸集計算，期末在已銷商品和期末庫存商品中分配，也可以計入銷售費用中，通常將商品的進貨費用直接計入采購成本中進行核算。

2、庫存成本核算

由于零售業具有商品庫存數量繁多、金額較大的特點，庫存成本的控制和管理已經成為很多企業關注的熱點，特別是對于大型零售企業，一方面，企業必須購買充足的產品作為存貨以保證銷售部門銷售商品的需要，另一方面，不合理的庫存又給企業帶來負面影響，導致庫存面積和管理人員的增加及為保持合理庫存而產生的管理費用的增加等問題的出現，從而增加了零售業的庫存成本，因此，對庫存成本的核算也是零售業成本核算的重要內容。

3、銷售成本核算

零售企業的銷售利潤為商品銷售收入和銷售成本的差額，為計算出企業的銷售利潤必須對企業的銷售成本進行核算。銷售成本指零售業的主營業務成本，即企業在銷售商品的過程中所發生的費用，零售業的銷售成本主要包括銷售商品的購進成本、為實現銷售活動所產生的房租、銷售環節發生的運輸費用和包裝費用等銷售費用以及銷售環節發生的稅金。目前，通常采用售價金額核算的方法來核算銷售成本。

4、人工成本核算

一直以來，房租和人工成本在零售企業總成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重為32%，隨著知識經濟的發展，該比重有持續增長的趨勢。零售業是一種商業行為，而人工成本對于企業而言是一種費用支出，零售企業通過對人工成本進行核算，將人工成本核算結果與員工績效考核及企業整體效益實現情況相結合，從而為企業的勞動人事管理決策和企業的整體戰略決策提供依據。

三、商業零售企業現有的成本核算存在的問題

零售業經過長期的發展，已逐漸將成本核算的管理思想和方法應用于零售業中，成本核算工作取得了很大的進展，特別是一些大型零售企業，對于成本核算的理論體系逐漸形成，但是，從整個零售行業上看，目前零售業的成本核算工作仍然存在著一定的缺陷和不足，具體如下。

1、零售企業對成本核算不夠重視

由于零售企業自身的特點，大多數企業特別是中小型零售企業對于成本核算的認識還不夠全面，很多企業在相關的成本核算組織和人員配備上過于簡單，對于成本核算的認識程度不夠清晰，使得財務相關人員對于成本的管理和企業的其他管理活動不斷產生矛盾，再加上，部分企業的成本核算人員的相關業務和知識儲備有限，使得零售企業的成本核算工作很難高效有序地開展。

2、零售企業成本核算的準備工作不足

由于零售業經營商品種類和數量繁多的特點以及成本核算人員的能力限制，導致收集到的費用數據不準確、會計科目分類錯誤等現象不斷發生，再加上成本核算方法的錯誤選擇，使得企業的成本核算工作難以進行，從而影響企業的財務管理活動。

3、零售企業成本核算的方法選擇不當

目前，成本核算方法多種多樣，常見的有先進先出法、加權平均法、售價金額核算法和在售價金額核算法基礎上進行改善的數量售價金額核算法以及作業成本法，每種方法都有其自身的優缺點以及與之相適應的企業組織類型。例如，售價金額核算方法雖然節約了填制銷售憑證所花費的時間成本和勞動力成本，但是，該方法不易發現商品溢缺情況且難以查明原因，所以，該方法只適用于綜合性(如百貨商店)和部分專業性(如經營工業品)的零售企業。但是，部分企業由于對成本核算方法重要性的認識不足導致選擇不當，從而影響企業成本核算工作的開展。

四、加強商業零售企業成本核算的重要舉措

成本核算是零售企業財務管理的必要環節，因此，必須給予充分的重視。針對零售企業成本核算過程中存在的問題，特提出幾項重要舉措。

1、增強零售企業成本核算意識

成本核算對于零售企業降低經營成本、提高企業競爭力具有十分重要的作用，因此，企業應增強成本核算的意識、明確成本核算的重要性。企業高層和財務部門應轉變思想、提高認識，將成本核算置于企業統籌經營的戰略高度，不斷強調成本核算對于企業實現戰略目標的重要意義，將成本核算的理念和重要

性傳到企業的每一個員工，同時，應注重成本核算部門和企業銷售部門、人力資源部門等各部門之間的協調與配合，使得成本核算貫穿于企業的整個經營活動中。此外，企業應提高成本核算人員的素質和業務水平，可以對相關人員開展培訓工作，將成本核算工作專業化、精細化。

2、積極做好成本核算的準備工作

零售企業成本核算工作主要是對零售企業經營過程中的各種費用所進行的核算工作，企業的各項經營費用的歸集是成本核算的準備工作，因此，費用信息的準確性是成本核算的基礎，積極的準備是順利開展成本核算工作的前提，除了思想準備外，還需要更多的準備工作去做。首先，應該確保零售企業會計制度和會計核算體系的規范性，保證企業經營活動過程中的成本分類和會計統計信息的準確性，嚴格要求成本核算人員的業務能力和職業素養以提高基礎工作的準確性和正規化。其次，選擇合適的成本核算方法。這就要求成本核算人員對相關的理論知識具有很高的認識，對各種成本核算方法有所了解，結合零售企業自身的性質和經營類別選擇適當的方法或將多種方法相結合進行成本核算。

3、完善零售企業成本核算體系

建立健全的企業成本管理體系是成本核算工作有效開展的條件，因此，必須確保成本管理體系的完善性、全面性。零售業成本管理體系應包括計劃、分析、考察和改進等過程，其中，零售企業首先根據成本管理的歷史數據和企業的經營狀況制定企業戰略規劃、成本管理的目標以及具體的流程和方法等，通過對各項經營活動中所產生的費用進行分析研究以考察成本管理完成的情況和發生的問題，并通過對問題的分析得出解決方法，對現有的成本管理流程和方法等加以改進，從而提高企業成本管理水平。此外，應加強成本核算的制度建設，特別是監督體制的建設，確保整個實施過程的透明化、公開化。

4、加強零售業成本核算的信息化建設

隨著信息化時代的到來，企業信息化已經成為一個必然趨勢，企業信息建設的規模和水平逐漸成為企業強有力的競爭力，信息系統已經成為零售企業不可缺少的經營手段，企業日常的財務管理和其他各項管理活動都離不開信息系統，特別是連鎖超市零售業，一旦信息系統無法正常運轉，企業的經營活動將會陷入一片混亂，甚至根本無法運作。目前，我國的零售企業信息化建設僅僅出于探索階段，針對成本管理方面的信息系統還不多，因此，必須加強零售企業成本核算的信息化建設，將企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)等財務相關系統引入到企業中，提高企業整體的信息化建設水平，進而提高企業成本核算的效率和準確性，為企業制定戰略決策提供更加有效的依據。

第4篇：零售行業的財務管理范文

超市出納工作職責：

1、完成零售商家基于收入核算、存貨核算、往來管理等財務系統業務建模,包括合同、返利、費用、核算、結算、收付、財務報告等財務管理的業務場景閉環;

2、理解行業趨勢、把握行業動態、滿足商家需求,持續規劃、優化、迭代零售平臺財務場景;

3、與財務、開發、運營等關聯部門溝通協作,負責財務領域的系統設計、迭代優化;

4、參與零售平臺產品協同,有效完成相關工作。

超市出納工作職責：

1.編制和維護公司的總賬和明細帳，及時準確地記錄公司業務往來;

2.進行賬務處理，整理錯帳、亂帳，成本核算，固定資產管理

3.審核和錄入內部各類會計憑證，協助會計主管進行預算控制;

4.向政府有關部門提交報表，繳納各種稅費;

5.辦理報賬、年檢，協調處理工商機關的事項;

6.統一管理公司的日常財務會計工作。

工作要求：

1. 擁有會計上崗證，有出納工作經驗1年以上;

2.遵紀守法，品行良好，性格穩重;

3.具備扎實的職業技能，良好的職業道德。

4.工作嚴謹，責任心強，做人踏實、敬業。

5.能熟練操作office辦公軟件和財務相關軟件。

6.具備良好的學習能力和獨立工作能力。

第5篇：零售行業的財務管理范文

［關鍵詞］ 財務報表；融資結構；融資活動；融資政策

1引言

現代財務管理的研究分為4個層面：財務理論研究、理財規則研究、財務政策研究和理財行為研究。融資政策是財務政策的重要內容，也是上市公司融資活動的指導和前提，2001年美國學者graham和harvey［1］通過問卷調查分析了美國公司包括融資政策在內的財務政策，并得出了一些重要結論，這些結論有些是與理論相符的，有些是與理論相背離的。

目前我國的很多公司并沒有公開的、明確的財務政策，自然也就沒有清晰的融資政策，所以學術界對于上市公司融資政策的研究多是從融資行為、資本結構的角度進行的。

從融資行為角度進行研究的有：閻達五、耿建新、劉文鵬（2001）［2］通過研究上市公司的配股行為來分析上市公司的融資行為；陸正飛、高強（2003）［3］通過向在深交所上市交易的500家公司的董事會秘書發放調查問卷的方式，對我國上市公司的融資行為進行了研究；胡奕明、曾慶生（2001）［4］以《財務與會計》雜志“理財廣場”欄目中的企業為樣本，研究了包括融資行為在內的企業財務管理實務。

此外，也有不少學者圍繞資本結構研究上市公司的融資行為，并重點探討了融資偏好問題，這方面的研究包括：黃少安、張崗（2001）［5］通過對上市公司融資結構的描述認定中國上市公司存在著強烈的股權融資偏好；劉星、魏鋒 等（2004）［6］在對myers優序融資模型進行修正的基礎上，采用大樣本實證檢驗了我國滬深兩市上市公司的融資情況；劉力軍（2005）［7］對1992-2003年我國上市公司融資偏好進行了實證研究。通過多個方面的實證分析，我國的學者認為我國的上市公司的確存在著融資偏好的問題。

到目前為止，國內對上市公司融資政策的理論和實證研究仍需要進一步發展。考慮到融資政策是相對穩定的，本文試圖通過對機械設備儀表、批發零售貿易、電力煤氣及水的生產供應3個行業典型指標的動態統計分析，較為全面客觀地了解自2001年以來我國上市公司的融資結構，進而探究在實際理財行為中所采取的融資政策的現狀及其演變發展。

2研究設計與樣本數據

2.1研究設計

通過對資產負債表、現金流量表的財務數據進行研究，對具有針對性、代表性財務比率的分析，研究2001-2009年我國上市公司的融資結構，了解其融資活動，進而初步探討其融資決策、融資政策。研究框架是在“優序融資”理論［8］的啟發之下建立的，如圖1所示。

2.2指標選擇

針對不同的分析對象，分別選取了具有一定代表性的分析指標，具體的指標及其計算公式如表1所示。

2.3樣本選擇及數據來源

以2001-2009年為研究窗口，按照證監會的行業分類，根據wind數據庫2010年3月22日提供的公司名單，選擇2009年12月31日之前在滬、深兩市發行a股的機械設備儀表行業、批發和零售貿易行業、電力煤氣及水的生產和供應業的上市公司為研究樣本，并剔除以下樣本：①公開財務報告年數不足9年的公司；②st類公司；③主營業務發生重大變化的公司；④公司戰略發生重大變化的公司；⑤數據出現重大缺失或異常①的公司；⑥審計意見為無法出具意見、反對意見的公司。

最終，分別從197家機械設備儀表制造公司、90家批發零售貿易公司和64家電力煤氣及水的生產供應公司中得到有效樣本111個、57個和36個，共204個樣本。

此外，考慮到數據的連貫性和可比性，所使用的財務數據均取自于未經過調整的合并報表。

2.4 分析方法

應用excel軟件計算3個行業從2001-2009年各項代表性財務指標，并對3個行業的這些數據進行了描述性統計分析。

3實證結果與分析

3.1 內部融資分析

公司的基本融資渠道包括內部融資和外部融資。內部融資是依靠公司內部產生的現金流量來滿足公司生產經營、投資活動的新增資金需求，內部融資包括兩種基本方式：一是留存的稅后利潤，二是計提折舊所形成的資金。由于內部融資的主要形式是稅后利潤的留存，且計提折舊所形成的資金不涉及復雜的管理問題［9］，所以，主要分析的是內部融資中的留存收益。

采用資產負債表中的數據，并使用存量指標——盈余公積與未分配利潤之和與總資產的比值，得出如表2所示的結果。

從表2中可以看出，近幾年3個行業的內部融資比重最高僅為20．70％，內部融資在整體的資金來源中所占比例并不高。從行業的角度分析，機械設備儀表與批發零售貿易兩個行業的比重均低于15％，不過從2001-2009年，留存收益在總體資金來源中的比重處于比較持續平穩的增長趨勢之中：機械設備儀表行業從2001年的6．62％上升到2009年的14．03％；批發零售貿易行業從2001年的6．21％上升到2009年的12．15％，表明在這兩個行業中，內部融資的重要性越來越高，公司加大了從內部融資的力度。而電力、煤氣及水的生產和供應業的留存收益在總資產的比重雖然整體上有所波動，但總體是下降的趨勢，2001年其比重為16．69％，2009年已降低到10．39％，表明在該行業中內部融資的重要性有所降低，公司逐漸傾向于融入更多的外部資金。

3.2外部股權融資

外部融資是指公司通過一定方式向公司之外的其他經濟主體籌集資金的活動。外部融資通常包括兩個方面：外部債務融資和外部股權融資。隨著我國股票市場的開放和進一步發展，外部股權融資逐漸成為我國公司外部融資的一個重要方式。分析其存量指標，得出如表3所示結果。

從表3中可以看出，作為外部融資的另一個主要來源，外部股權融資在3個行業中的比重呈現比較一致的、持續下降的趨勢：3個行業的外部股權融資比重均從2001年的40％左右下降到2009年的20％左右。從融資量的角度來看，上市公司的外部股權融資偏好持續降低。

3.3 外部債務融資分析

一直以來，債務融資都是公司資金的重要來源，隨著我國金融市場的發展，債務融資在公司融資結構中發生了怎樣的變化，是需要探討的。根據上市公司的資產負債表計算出3個行業的資產負債率，結果如表4所示。

從表4中可以看出，自2001年以來，3個行業的資產負債率水平均處于不斷提高的趨勢之中：機械設備儀表行業的資產負債率從2001年的45．18％上升到2009年的61．36％，批發和零售貿易行業的負債水平由52．14％上升到63．74％，而電力、煤氣及水的生產和供應業上升幅度最大，由37．64％上升到66．60％。同時，2009年3個行業的資產負債率水平均處于60％~70％的區間之內。可見，自2001年以來，上市公司增加了外部債務融資的比重。

3.4 融資現金流量結構分析

利用現金流量表從流量指標的角度進行分析，得出表5所示的結果。

從表5中可見3個行業的流量指標均低于25％，且2002年之后，該指標均低于15％，說明外部股權融資在上市公司整體融資中的比重持續降低，融資規模小于外部債務融資。

此外，3個行業該項指標的波動都比較大，且變動趨勢也比較一致：2005年該比重均為局部最低點，而2007年也差不多為局部最高點（批發和零售貿易行業略有差異），這種走勢與我國股市的整體走勢很類似，因而可以推斷，股票市場的行情對上市公司的外部股權融資有一定的影響，從而影響公司的融資決策。

3.5 債務融資結構分析

在前面的分析中，我們并沒有區分債務的期限，也就是將短期融資與長期融資視為無差異的，不過，嚴格地講，融資決策中的所說的債務應為長期債務，因此，需要對債務融資的期限結構進行分析。

由于無法獲得流量方面的數據，因此本文只進行存量分析，分別從廣義和狹義兩個角度展開。首先，從廣義角度來分析，計算出非流動負債在總負債中的比重，結果如表6所示。

從表6中可以看出，在機械設備儀表與批發零售貿易行業中，非流動負債在總負債中的比重在10％左右，占比較低，表明在這兩個行業中，流動負債在總負債中占據主導地位，而在電力、煤氣及水的生產和供應業中，非流動負債的比重較高，從2003-2009年，其比重都達到50％以上，表明非流動負債的融資金額高于流動負債的融資金額。

從縱向的角度分析，非流動負債在總負債中的占比較為穩定，不過在穩定中也呈現出略有上升的態勢，表明上市公司逐漸增加了非流動負債的融資。

其次，從狹義的角度分析，將長期借款與總借款進行對比，得出如表7所示的結果。

數據顯示，機械設備儀表與批發零售貿易行業的長期借款／總借款比值低于0．3，說明長期借款的比重依然較小，短期借款仍占據主體地位；不過，該比值有緩慢增長的趨勢：機械設備儀表行業從2001年的0．27逐漸下降到2004年的0．17，隨后又逐步增長到2009年的0．29；批發零售貿易行業從2001年的0．14增加到2009年的0．27，表明與短期借款相比，長期借款有了更快的增長。而電力、煤氣及水的生產和供應業的該項比值高于0．6，體現了長期借款的主導地位；不過，該比例總體趨勢是下降的：從2001年的0．77降低到2009年的0．66，表明該行業中短期借款的份額正在不斷增加。

3.6 間接、直接融資比例

直接融資是公司通過證券市場直接向投資者發行證券，如股票、債券等，以獲得資金的一種融資途徑。間接融資是公司通過商業銀行等金融媒介完成融資行為的一種融資途徑。這兩種途徑各有優劣，本部分旨在分析這兩種途徑在上市公司中的使用情況。計算出3個行業的間接直接融資比，結果如表8所示。

從表8中可以看出，機械設備儀表和批發零售貿易行業的比值均小于1，表明這兩個行業的間接融資規模均小于直接融資的規模，不過從動態變化的角度看，間接融資／直接融資的比值呈現出小幅波動上升的趨勢：前者由2001年的0．36上升到2009年的0．48，后者則由2001年的0．56增加到2009年的0．70，說明間接融資比重有所增加。相對于這兩個行業，電力、煤氣及水的生產和供應業的此項比值上升幅度更大、趨勢更為明顯：從2001年的0．44快速上升到2009年的1．64，特別是從2006年開始，該行業的間接融資規模已經超過直接融資規模。這表明上市公司正越來越多地通過間接渠道籌集資金。

4研究結論

通過上面的分析，雖然不能判斷上市公司的融資政策是否合理，但可以得出以下結論：

（1）2001－2009年，在機械設備儀表行業與批發零售貿易兩個行業上市公司的融資來源中，雖然目前所占比重基本都低于20％，但內部留存收益的比重越來越高，表明這兩個行業的上市公司逐漸更多地從公司內部融入資金；目前，電力、煤氣及水的生產和供應業中公司的內部融資所占比重也是基本低于20％，但內部融資的比重呈現下降趨勢，表明該行業的上市公司有加大外部融資的傾向。

（2）2001－2009年，3個行業的外部股權融資的比重均呈現不斷下降的趨勢，表明上市公司的股權融資偏好不斷降低。至2009年，機械設備儀表行業的外部股權融資比重主要分布在15％~45％之間，批發和零售貿易行業主要分布在15％~30％之間，電力、煤氣及水的生產和供應業主要分布在15％~40％之間。

（3）2001－2009年，3個行業的外部債務融資的比重不斷提高，上市公司對于債務的依賴越來越大，平均水平都超過了50％，一些公司的資產負債率已經接近90％，當然這也在一定程度上證明了一個國家公司負債率與國內證券市場的發展深度成正比［4］的觀點。

（4）從流量指標的變化可以看出，2001年以來，股權現金流入占比呈現波動向下的趨勢，這一方面印證了結論3的觀點，同時也可以看出外部股權融資與整體股票市場的走勢和行情有一定的聯系。

（5）2001－2009年，3個行業非流動負債在總負債中的比重呈現穩中有升的趨勢，這在一定程度上說明我國上市公司資本結構的優化，但從廣義債務融資結構比的公司分布區間可以看出，目前非流動負債的規模還是小于流動負債的，流動負債在上市公司中的地位還是穩固的。同樣，短期借款依然是上市公司最重要的債務資金來源。

（6）2001－2009年，3個行業上市公司的間接融資規模與直接融資規模的比值都在不斷提高：機械設備儀表行業與批發零售貿易行業直接融資的規模更大，但間接融資規模的增長更為迅速；電力、煤氣及水的生產和供應業的這種趨勢更為明顯，從2006開始其間接融資的規模已經明顯超過直接融資的規模。這表明上市公司對間接融資渠道的依賴增強了。

（7）不同行業上市公司彼此之間的融資結構、融資行為存在著差異，表明融資政策具有一定的行業特性。

主要 參考文獻

［1］john r graham and campbell r harvey．the theory and practice of corporate finance： evidence from the field ［j］． journal of financial economics， 2001，60（213）：187－243.

［2］閻達五，耿建新，劉文鵬．我國上市公司配股融資行為的實證研究［j］．會計研究，2001（9）：21－27.

［3］陸正飛，高強．中國上市公司融資行為研究——基于問卷調查的分析［j］．會計研究，2003（10）：16－24.

［4］胡奕明，曾慶生．企業財務管理實務發展前沿研究—— 一份基于經驗報道的統計分析［j］．中國工業經濟，2001（1）：74－79 .

［5］黃少安，張崗．中國上市公司股權融資偏好分析［j］．經濟研究， 2001（11）： 12－19.

［6］劉星，魏鋒，等．我國上市公司融資順序的實證研究［j］．會計研究，2004（6）：66－72.

［7］劉力軍． 股權分置下我國上市公司偏好股權融資的實證分析［j］．世界經濟情況，2005（9）.

第6篇：零售行業的財務管理范文

全面預算是企業依據目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，即以貨幣形式反映的有關企業在未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明，是公司經營決策目標的貨幣表現。零售企業的全面預算則是市場經濟條件下衡量企業業績的基本標準，是企業經營決策管理目標的具體實施計劃，更能反映出企業的經營管理水平，在零售企業中起著至關重要的作用。

預算按編制的內容分為專項預算和財務預算。專項預算反映企業對預算期內某一方面經濟活動的預算，主要包括企業經營預算、資本預算和資金預算等；財務預算反映預算單位對預算期內財務狀況、經營成果、現金流量預計的總體情況。全面預算包含財務預算、經營預算、資本預算及資金預算。其中，經營預算反映預算期內企業經營活動可能形成的現金支付和財務安排，綜合反映企業預算年度利潤目標及構成要素情況。結合企業實際，經營預算主要包括收入預算、成本預算、費用預算等。資本預算是對企業在預算期內進行的資本投資活動可能產生的現金收付的財務安排，而零售企業的資本預算主要包括對外投資、裝修改造、固定資產購置、研發支出等資本性支出。資金預算是以制定資金的使用方案本著最優的資金成本，并綜合平衡編制單位的資金總預算。而財務預算，則是根據以上各項預算，由財務部門進行最后的審核并匯總反映計劃年度的綜合經營成果、財務狀況和資金狀況的預算。

二、零售企業實行全面預算管理應遵循的基本原則

1. 滿足企業戰略原則。全面預算是企業戰略、計劃、預算、執行、績效考核所形成的聯動和閉環管理體系，是對公司戰略目標的分解和落實，經營計劃的科學性、合理性和準確性決定了財務預算的合理性，因此，戰略規劃、經營計劃于財務核算三者必須協調一致，最大限度的實現企業戰略總目標。

2. 全員參與原則。企業經營班子團隊及各部門必須高度重視、全員參與、上下互動將預算管理工作落實到實處。只有動員全體員工參與到全面預算管理中來，并建立特定的預算考評指標體系以促進更好地參與并執行預算管理，才能真正調動相關崗位上員工的工作積極性，最大程度地提高企業的經濟效益和經營成果。

3. 預算計劃的剛性原則。即由計劃則執行，無計劃則不執行，預算事項審批后方可執行。嚴格執行預算的審批權限，預算的主體之間、預算費用項目之間的預算嚴禁串用。

4. 細化原則。即層層分解指標，從橫向和縱向落實到內部各環節、各部門、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。要做到指標數量化、控制精細化、考核數據化、分配公開化。

5. 歸口控制管理原則。即預算部門歸口管理所有預算編制及相關考核指標標準的制定和執行。預算歸口管理部門實行誰主管誰承擔監控管理責任原則。

三、零售企業實施全面預算管理的步驟

全面預算應按照“先專項預算、后總預算”、“先收入預算、后支出預算”的流程，合理編制出明確不同預算執行單位所承擔的不同預算指標。預算編制應遵循“自下而上、自上而下”、“分級編制、逐級匯總”的程序，反復修訂并保持整體平衡的原則執行具體編制和審批。

1. 經營預算的編制。經營預算以目標利潤為中心、以銷售計劃、銷售結構為基礎，在促進銷售、降低成本、減少費用支出等方面做出詳細規劃，同時充分考慮國家、行業等宏觀政策。具體而言：（1）收入預算按照預算期內銷量計劃、銷售結果和預定的銷售價格編制，要考慮一定的銷售增長率，考慮促銷活動及季節性的影響。除主營業務收入外的租賃收入、價外費用也要納入預算。（2）費用預算應該區分可控費用及不可控費用的差異，依照上年實際費用水平和預算期內的相關可變因素，分別予以編制。不可控費用參考上年實際支出，結合企業的再投資及研發規劃，采取固定預算的方法編制；可控費用根據企業制定的費用標準，結合降低成本、費用的要求，區分責任部門歸屬分類分別核定。

2. 資本預算的編制。資本預算應以提高資金使用效率、搞好資本運營、增強企業實力為中心，依據企業長遠發展規劃編制。按照“先項目審批、后預算審批”的原則，對外投資、固定資產購置、裝修改造等資本性支出預算，聯通計劃書一并上報審批。

3. 資金預算的編制。資金預算主要根據年度資金需求編制預算，分為年度預算及月度預算，編制采用“以收定支，并與成本、費用配比”的原則，遵守收付實現制下的直接法編制，并與間接法編制的資金預算相互驗證。年度預算應重點關注全年資金的平衡與預測，月度執行預算主要用于月度的資金調度與監控。

4. 財務預算的編制。即依據以上各項預算，由財務部門進行最后的整理、審核并匯總后編制的，用來綜合反映計劃年度的經營成果、財務狀況和資金狀況的預算。

四、零售企業全面預算的執行與控制

1. 年度預算應具有指令性。必須嚴格執行，不得擅自調整或變更。將預算作為預算年度內執行各項經濟活動的基本依據，并落實到每一個預算責任部門，確保年度預算目標的實現。

2. 充分利用計算機系統。利用財務管理信息系統、資金管理系統網絡平臺，嚴格按預算用途預算金額撥付資金，通過預算控制資金，確保預算的執行力和控制力。

3. 應嚴格按審批權限和程序在實際開支時進行審批。沒有預算的項目不得支出，任何責任部門無權超出預算、無權決定預算外開支的標準。

4. 年度終預算年終決算。費用預算節省部分不向下一年結轉，預算超支部分計入當年實際支出，并作為業績考核依據。預算的執行與控制

五、零售企業全面預算的分析

預算分析是在預算的整個過程中，對預算的執行情況進行分析、對比和評價。具體包括預算比較分析和預算差異分析。預算分析報告的通用模板由財務管理部提供，各預算責任部門需要按照通用模板編制本部門的預算分析報告。

1. 門店預算分析報告的編制。門店的預算分析報告由財務負責人組織編制，后逐級匯總審核，各業務部門，需要按照財務管理部的模板，及時提供相關業務數據。對于預算分析報告中出現的異常，各預算責任單位有責任說明情況并作出解釋，特殊事項，需要有書面確認文件。

2. 問題的反饋。對于預算分析中發現的問題，財務管理部反饋單位負責人或預算對接人，提醒其關注并確定差異及成因。如實際成果與預算標準的差異重大，公司相關管理層應審慎調查，并判定其發生原因，以便采取正當的矯正措施。

六、零售企業全面預算的監督和考核

1. 預算的監督方式方法。（1）加強預算的編制到考核的各個環節的管理，加強內部審計監督、確保認真實施。（2）采取定期檢查、重點檢查、全面檢查等多種方式對所屬部門的預算執行情況進行監督檢查，及時糾正預算管理和執行中存在的問題。

第7篇：零售行業的財務管理范文

中國的社會消費品零售總額自1990年起一直保持穩步增長，并于2004年達到53950 億元人民幣，零售業市場的規模已達到美國零售業市場的 1/6、日本零售市場的 1/2。與此同時，中國零售業產值僅占國內生產總值的 3.9%，遠低于發達市場的水平，零售業仍有巨大的潛力。

ERP處于初級階段

中國零售業目前擁有近億家中小零售企業，占零售企業總數的 99%、零售企業營業額的 96%、零售企業從業人員的 80%。如此分散的競爭格局，吸引著較為強大的零售企業通過兼并收購整合市場，擴張業務。大型國有零售企業通過并購實現強強聯合；私營零售企業通過并購突破增長的瓶頸，實現跨區域、跨業態的擴張；外資零售企業則通過并購中國零售企業縮短市場進入的時間和成本，或者通過購買中方伙伴的股份實現獨資經營。

快速增長的市場規模、日益激烈的市場競爭和不斷膨脹的組織、業務規模對中國零售企業的經營管理提出了新的要求。如何在“做大”的同時將目光轉向“做強”，借助先進的信息技術和成功的行業經驗實現自動化、信息化、科學化的管理，增強企業競爭力，這是中國零售企業亟待解決的問題。

中國零售企業 ERP 應用仍處于初級階段，與全球領先零售企業還存在巨大差距。

為了更好地了解中國零售企業的運營現狀，以及 ERP 在零售業實施的情況，IBM 商業價值研究院和清華大學經濟管理學院聯合對 140 家中國零售企業進行了問卷調查，并對 20 家企業的高級管理人員進行了深度訪談。

近 66% 接受問卷調查的零售企業已經實施了 ERP，且其中 70% 對 ERP 的實施效果感到滿意；而 96% 未實施 ERP 的零售企業也表示未來會考慮應用 ERP。

盡管大多數中國零售企業已經在一定程度上應用了 ERP，并且獲得了令人滿意的結果；但是比照國際領先的零售企業通過 ERP 整合業務流程、改善經營管理的經驗就會發現，中國零售企業對 ERP 系統的理解和應用還只是停留在進、銷、存及財務管理等方面，而在商品管理、物流配送管理、營銷與客戶關系管理、店面運營等行業關鍵的供應鏈上還與國際領先的零售企業存在顯著差距。中國零售企業應當借鑒國際領先同行的經驗，借助 ERP 提升企業運營水平，增強核心競爭力。

借ERP整合信息

國際領先零售企業的經驗表明，零售企業提高運營效率和效益的基礎是建立在 ERP 之上的企業信息高度整合。中國零售企業需要借鑒國際領先同行的經驗，但在具體的執行過程中，還需要應對中國零售業市場中的特殊挑戰。

首先，許多大型零售企業熱衷于積極擴張，兼并收購了大量不同業態的零售企業，這在一定程度上延緩了對流程、系統和企業文化等方面的整合。

第8篇：零售行業的財務管理范文

關鍵詞：價值鏈；財務戰略；企業戰略

一、基于價值鏈的企業財務戰略的定義分析

在價值鏈的基礎上，企業要想在財務戰略的總體規劃中獲得成功，就需要經濟學以及管理學等經濟學科知識的大力支持。在整個價值鏈中，企業需要明確自身所處的位置，在研究企業財務戰略時需要使用具有整w性以及長期性的眼光。企業在制定財務戰略時，主要考慮的核心目標就是顧客，因為價值鏈的位置由于距顧客一端越近而變得更加高級，所以也可以獲得最高的經濟價值，為了確保財務能夠緊密的與價值鏈相結合，需要企業與消費者緊密的聯系在一起，從而使中間環節產生的財務成本得到降低。

二、基于價值鏈的企業財務戰略選擇

（一）從外部價值鏈的角度選擇財務戰略

基于價值鏈理論的財務管理戰略主要是在吸取了傳統財務戰略教訓的基礎上建立的，與其他戰略相比，其主要以價值鏈上所有企業共同的可持續發展為目標，將顧客作為該戰略的出發點，即將客戶作為企業經營發展的導向。

（二）從企業內部價值鏈的角度制定財務戰略

企業內部價值鏈包括兩方面的內容，即為企業內部的生產活動與相關的支持活動。在對企業內部的投資情況、籌資情況以及收益分配情況進行分析時，主要建立在價值鏈的基礎之上。通過對相關財務戰略的制定，將企業內部價值鏈的實際情況進行緊密結合，合理規劃企業的財務管理，使得企業的財務活動能夠獲得更好的引導。

三、基于價值鏈的A公司財務戰略案例分析

A公司主要是銷售家電，其家電的年銷售額已經超過34億，在全國已經有38家連鎖家電銷售商場，占地面積達12萬平方米。A公司在經營發展的過程中，不僅建立了家電零售業，而且還形成了批發平臺。投資建設的專業批發公司與控股公司都是以獨家家電品牌為核心，通過不斷地對市場業務進行擴展，從而使A公司的市場占有率得到提高。同時在A公司在現有家電銷售格局的基礎上采取了多元化戰略，使經營業逐漸轉化為其他行業。A公司的基本經營宗旨為誠信、專業，通過對品牌戰略的積極推進，使其在品牌經營市場中占有非常大的優勢，而且和國內外有名的家電制造企業建立了長期的合作關系，從而將各種類產品提供給消費者。

（一）A公司外部價值鏈財務戰略的基本分析與評價

A公司在家電零售業中屬于下游鏈條企業，通過分析家電零售業的價值鏈可以發現，A公司主要是在其供應商以及消費者價值鏈的運營能力上占有非常大的競爭優勢。

1.將顧客價值鏈作為產品定價以及構建品牌戰略的導向

A公司在家電銷售的過程中主要將擴大規模作為獲得高額經濟利潤的主要方式，因此A公司經常采用價格透明的方式去制定產品定價策略，通過降低產品的價格，使顧客通過最優惠的價格以及優質的服務獲得高質量的產品，提高顧客的滿意度，使顧客價值達到最大化。同時A公司建立的品牌戰略也是以顧客價值最大化為主，將誠信以及專業作為其經營的宗旨，以顧客對產品的期望為出發點，使產品在顧客心中形成良好的形象，提高A公司品牌戰略在品牌戰略市場的地位，從而使顧客對產品的忠誠度得到提高。

2.對供應商價值鏈進行整合

要想在家電零售領域占有優勢地位，就必須加強價值鏈管理中供應鏈的管理，通過對供應商價值鏈的有效整合，獲得更高的經濟利潤。A公司采用的供銷模式是直接與家電生產企業聯系，由于其購買產品的數量較大，在價格談判上占有較高的優勢，所以A公司的進貨價格會比較低，從而顧客也可以最低的價格購買自己期望的產品。同時A公司也由于低價在激烈的市場競爭中占有很大的競爭優勢。

（二）A公司內部價值鏈財務戰略分析與評價

1.構建A公司融資渠道戰略

由于零售業競爭越來越激烈，A公司為了在競爭中搶奪先機并進一步擴展發展規模，積極地融入到資本市場，為企業發展融取資金。

2.有效管理A公司內部價值鏈中盈利關鍵環節與成本

A公司在家電銷售過程中，對銷售結構進行了合理的設置。在我國的零售行業中家電配件所獲取的利潤高于大型家電，對于消費者來說，家電配件是以搭配的方式進行購買的，其購買的價格低于大型家電的價格，而且其獲取的利潤比較高。此外，目前我國已經進入了科技時代，消費者購買數碼產品的數量越來越多，所以在產品銷售結構中，A公司對家電配件與大型家電的銷售比重進行了有效的調整。

四、結論

無論是企業內還是企業外，都需要價值鏈的存在。企業在制定財務戰略時，為了制定出能夠應對激烈的市場競爭的財務戰略以及使企業的生產得到提高，需要對內部和外部兩方面的因素進行綜合考慮。

參考文獻：

[1]郭銳.基于價值鏈管理模式的企業財務戰略研究[J]. 齊魯師范學院學報 ， 2014（05）.

[2]王曉莉.齊二公司基于價值鏈的財務戰略研究[J]. 產業與科技論壇 ，2013（22）.

第9篇：零售行業的財務管理范文

跟隨國大藥房的發展，我國連鎖藥店的發展之路只有短短十幾年，卻走過了西方國家幾十年的歷程，成為中國藥品產業鏈上最為市場化的一環。中國醫藥物資協會于2013年1月《2012年省級藥店聯盟發展藍皮書》顯示，2012年15家省級藥店聯盟銷售355.57億元，約占全國藥品零售市場總額的1/5，在新醫改政策不斷變化的大背景下，中國藥品零售市場受到擠壓，行業進入調整發展期。

作為業界領跑者的國大藥房，一方面面臨“十二五”規劃帶來的連鎖藥店的第二個“黃金10年”，一面是站在調整期的十字路口，到底如何出牌？國大藥房財務總監吳軼倫對此娓娓道來。

預算為綱

在醫藥零售日益多元化的格局中，傳統藥店“三步一門、兩步一店”的零售布局，在炙手可熱的商圈包圍下，擴張“暗戰”越發白熱化。中國醫藥物資協會自2009年10月開始主導推動省級藥店聯盟建設，至2012年底，已掛牌成立的15家省級藥店聯盟，覆蓋全國19個省區市，共有成員單位463家，門店總量21402家。

在傳統藥店迅捷擴張的同時，中國醫藥電子商務行業大戰的信號也已點燃。2012年2月28日天貓在新浪官方微博宣布天貓醫藥館正式亮相，京東商城和網上超市1號店也開始緊鑼密鼓地運作網上藥店的上線。中國的醫藥電子商務市場無疑是塊誘人的蛋糕，據專業數據調研公司的權威數據顯示，中國醫藥電子商務未來的市場份額可達到數千億元，而目前醫藥電子商務的總交易額不到20億元，市場空間巨大。

面對電子商務的嚴峻挑戰，國藥控股對零售要求換擋提速，2013年經營工作重點定位于內涵式增長。國藥控股副總裁、國大藥房董事長劉勇提出，要有全國性的視野應對當前行業變局，致力于經營模式的創新，把握各地區在藥品供應保障體系中的定位，找到突破點，快速獲取資源，在變革中取勝。

根據行業的發展趨勢，國大藥房對2013年的發展數據，包括市場份額、增長率、資產回報率都做了精準的判定目。吳軼倫表示，2013年公司的預算銷售增長要高于行業增長，凈利潤水平要高于銷售增長，運營效益如運營周期、績效等指標需導向清晰、逐步優化；預算要求每個區域做好戰略和經營規劃，從橫向和縱向延伸突破。

“對市場環境影響因素分析十分重要，如地區醫保政策、開店政策等因素都會影響年度銷售預算，人力資源社保政策、房地產市場政策及趨勢等也會對費用預算產生深遠影響。由銷售管理部門分銷售業態、銷售結構、門店類型等緯度編制年度銷售預算，從多個緯度去挖掘和判斷銷售毛利提升空間，明確銷售預算達成的關鍵因素。”除此之外吳軼倫強調，在編制銷售預算時還應充分考慮銷售影響因素，如門店周邊競爭、市場環境變化因素，以提高預算編制的合理性及準確性。在銷售預算的基礎上，圍繞公司毛利率要求、營運周期配置要求，商品采購部門應擬定年度的品類規劃及采購政策，編制年度品類采購及毛利率預算。在他看來，良好的預算是成功的一半，因此制定一份實踐性強的預算非常重要。

采購為要

對于連鎖藥店異常重要的采購商，國大藥房運用商品管理建立了顧客對不同藥品、價格帶和劑型需求的全國、區域、門店三級商品目錄。三級商品目錄的建立，在提高商品集中度，降低運營成本的同時，提高了全國藥品管理的精細化水平。

據吳軼倫介紹，目前國大藥房以品牌合作、集中采購、優化渠道為采購策略，全國集中采購輔以地方采購，優化存量，開發增量，擴大總部采購比例；縮短采購渠道，各品類優選1～2家品牌廠家，加大與廠家、總等多方合作。

在與重點廠商的戰略合作中，共同研究市場、產品與服務組合設計；開展品類與貨架空間管理的合作；統一策劃全國性主題促銷活動；固化銷售份額、共同達成銷售目標；國大系統內統一商務政策和終端政策；共同分享零售終端信息。

與此同時在集中采購上，各業務部門投入大量精力，篩選、談判、終端執行跟進。“猶如彈鋼琴，集中采購需要協調配合得當方能奏出美妙的樂章。”吳軼倫表示，因此在新品引進、前臺培訓、營銷推動、區域終端考核，無一不考驗團隊的配合執行能力。2012年總部選取了品類：ED類、阿膠類、大感冒類、大計生類、外用乳膏、外用貼膏、營養素類、緊急避孕藥類。

針對“核心品類”集中采購，按照藥品規劃，采購跟進，新品引進、分析前臺品類銷售品種、大量的溝通置換、渠道歸攏成本降低，橫向縱向配合，集中采購推進了近一年的時間，無論在品類商品的集中度上，還是在品類收益率的提升上，國大藥房較同期實現了令人滿意的增長，品類銷售額、毛利額都超進度達成了預期。

以銷定采，是集中優勢規模采購的核心所在，其中的關鍵在于要理性剪裁出適合自身的款式，而非盲目跟從，“ERP的推進，更是給總部一雙明亮的眼睛，確保執行落地所有的措施、方案和行動計劃都是在準確數據分析的基礎上，有方向地制定和開展；各職能部門的配合，使得整個核心品類推進變成了不是一個部門、一個中心的事情，更多的是全公司協同配合推進的戰略落地。”吳軼倫強調，采購溢價要求對采購有明確的考核任務，必須考慮庫存、自身所在的商圈，這就加大了供應商談判和采購的難度，要求財務部門和業務部門全力配合，“幫助業務部門分析采購商品的毛利、測算零售的管理費用，對于有市無價和沒有市場的藥品要善于取舍，及時預控風險，從進行年度資金預算，逐步提升到在年度預算基礎上，進行月度預測編制，通過審核及匯總預測，平衡月度資金收付，做好盈余管理；對照審核后的月度收支預測，每日跟蹤下屬公司資金收支情況，半月一次進行收款及付款情況的執行分析，過程糾偏。通過以上措施，逐步提升預測準確性，夯實資金管理基礎。對于藥品零售短、頻、快的特點更要善于把控，把精細化管理做深做透，才會利于采購成本的合理掌控，以利于毛利的積累。”

整合提速

2009年國大藥房母公司——國藥控股股份有限公司赴港融資成功，在母公司雄厚資金支持下，國大藥房的全國化進程全面提速。自2010年以來，在國藥控股的強力支持下，為完成集團對全國零售網絡的戰略部署，進行了大規模的兼并重組。先后收購了山西萬民大藥房有限公司、開封普生醫藥有限責任公司、寧夏新禾藥品連鎖有限公司、江蘇溧陽市人民藥房有限公司、內蒙古九齡大藥房連鎖有限公司、臨沂仁和堂醫藥連鎖有限公司、廈門光華大藥房連鎖有限公司等全國區域性主流連鎖企業，強勢奠定了國大藥房在國內醫藥零售市場的龍頭地位，在全國建立了23家區域性連鎖子公司，網絡覆蓋全國40多個大中城市，連鎖藥店數達到1800家。

伴隨著并購的腳步，列入公司戰略重點的“整合百日計劃”經過多年磨礪日臻完善。早在2005年就開始嘗試整合下屬公司——上海國大藥房，目前正在以國大藥房為主體，對集團下屬零售企業進行全方位整合，意在在快速擴張的同時，最大限度地將風險降到最低。

擴張腳步的有理、有序和共榮原則，使得“整合百日計劃”成為國大藥房的減壓閥。收購企業性質各不相同，為確保成功并購，對差別各異的子公司，國大藥房提出了適合自身的戰略整合，即整合分步走，管控為基礎，彰顯共同利益，邊整合邊發展，最終達到多方共贏。吳軼倫談道，并購之初，公司高度關注制度和文化建設，出臺了一整套管理制度進行對接，僅財務制度就有20多項。確保文化融合；加強董事會建設，完善法人治理結構；再者注重管理團隊穩定和可持續性，特別是中層骨干的培養。此外為了解兼并重組情況，有效降低風險，公司及時啟動了對新并購企業的后評估工作，明確了以新并入企業整合效果檢查作為企業后評估工作的重點。后評估工作主要從總體經營指標分析、盡職調查風險跟蹤、條線整合對接等方面評估對新公司的整合提升管理效果，覆蓋財務、人力資源、信息技術、風險運營、質量管理、商品采購、門店營運以及物流等具體內容。

對“整合百日計劃”的財務整合效果，吳軼倫極為肯定。他表示，財務管理制度必須適應瞬息萬變的競爭環境，企業并購后必然會面臨財務整合，集中管理是對企業經營戰略的統一性支持，在并購完成之后，必然需要統一的財務基準來保證財務管控的效率，從而最大程度地保證內部資源配置的效率。“整合百日計劃”在風險管理處的監控下，前臺和后臺得以無縫鏈接，靠整合搭建的內控平臺，便于迅速掌握一線信息，隨時監督和出臺新的制度與應對方案。

實施一年來，“整合百日計劃”的威力不可小視，經營業績持續增長，無論是銷售收入、利率還是門店規模、地區市場占有率都有顯著提升；風險管控的有效實施，修訂了多項財務制度細則，建立了預算管理體系、財務報告體系、財務分析體系等，經營管理理念逐步提升。輸出總部的管理要求及培訓，新并購公司對經營過程中的一些非財務性質的管理指標有了更深的認識和理解，壓縮庫存周轉天數，延長應付賬款周轉天數，改善了公司經營性現金流，更全面客觀地評價整體經營情況，以避免追逐短期利益，幫助公司可持續性地健康成長。