戰略人力資源管理定義精選(九篇)
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第1篇：戰略人力資源管理定義范文
相關文獻綜述
（一）戰略人力資源管理
Walker（1978）第一個將戰略人力資源管理作為一種理論觀點提出，并首次將戰略規劃與人力資源規劃聯系起來。Dewanna等（1984）構建了戰略人力資源管理的基本框架，他認為企業的外部環境會影響到組織的架構和戰略，而組織的戰略則必須適應外部環境的發展。Mohoney和Deckop（1986）總結和歸納了近年來人力資源管理領域的理論、概念和實踐的研究概況。
Wright &Mcmanhan（1992）提出的觀點被廣為接受。他們認為戰略人力資源管理是指：使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。Boxall（1996）根據資源基礎理論提出了“人力資源優勢”的概念。Snell&Wright（1998）從競爭優勢的角度分析，認為戰略人力資源管理是通過人來獲取競爭優勢的組織系統，并強調戰略人力資源管理的幾個關鍵因素。趙曙明（1999）則把戰略人力資源管理定義為根據企業外部環境的變化，制定企業的目標和人力資源的目標，并通過人力資源實踐目標的過程。
（二）市場導向
早期學者們認為市場營銷觀念的核心思想就是創造滿意的顧客（Druker，1954），在這種經營哲學的指導下，企業注重顧客與競爭者等外部環境的變化，將這些外部環境信息在企業內部進行分享，并據此對外部環境的變化迅速做出反應，企業這種執行營銷觀念的行為就是“營銷導向”，也稱之為“市場導向”（Webster，1988）。
直至20 世紀 90 年代，Kohli & Jaworski等學者從更具有操作性的市場導向定義，為市場導向的深入研究奠定了基礎。Kohli & Jaworski（1990）提出“營銷導向”一詞已不適用，而應改用“市場導向”才能反映營銷的真諦。Kohli & Jaworski（1990）將市場導向的核心內涵概括為：以顧客為焦點（customer focus）、整合行銷（coordinated marketing）、獲利性（profitability）。
Hunt & Morgan（1995）將市場導向定義為：系統地收集目前及潛在的顧客與競爭者資訊；為發展市場，系統地學習與分析資訊；系統地使用知識去引導策略確認、了解、創造、選擇、執行及修正。Kumar（2000）通過案例研究指出，市場導向是由市場驅動（market drivern）導向和驅動市場（market intelligence）導向這兩種不同而又互補的導向組成。
（三）組織績效
組織績效的理論沒有一般的理論沿革。因為組織績效對不同的組織類型、不同的評估者的興趣與價值來說，有著不同的意義。Ford和Schellenberg（1982）在文獻回顧基礎上，得出定義績效的三種方法：一是目標法，由Etzioni（1964）提出，假定企業追求終級而明確的目標，則目標達成的狀況即是績效；二是系統資源法，由Yuchtman和 Seashore（1967）提出，強調企業與其所處環境的關系，以企業保有稀缺且有價值資源的能力來衡量績效的狀況；三是成分法，由Steers（1977）提出，認為績效是指用組織成員與組織或成員間的互動行為。
Pritchard（1995）則認為組織績效可以用生產率來分析，“生產率經常是產量、效率、個人績效、組織有效性、生產力、利潤率、成本效率、競爭力和工作質量等概念的同義詞”。
（四）戰略人力資源管理與組織績效
MacDuffie認為戰略人力資源管理對于組織績效的提高有積極的作用。Arthur（1994）將企業劃分為兩種類型：控制型的人力資源管理體系和承諾型的人力資源管理體系，通過研究結果表明，在對企業經營績效的影響上，承諾型的人力資源管理體系明顯優于控制型的人力資源管理體系。
Guest（1997）對戰略人力資源管理與組織績效間的關系進行了理論方面的探討。并且提出了五種類型的戰略匹配：作為戰略性互動匹配、作為權變的匹配、作為理想的系列實踐的匹配、作為整體性的匹配、強調組織中各項人力資源實踐間的匹配，以便使組織運行更有效，并產生較高的組織績效。
模型構建
本研究基于文獻基礎，提出戰略人力資源管理、市場導向與組織績效關系的研究模型（見圖1），以進一步探討三者之間的相關關系，具體包括：
各人口統計控制變量在戰略人力資源管理、市場導向與組織績效關系上的差異化影響情況；戰略人力資源管理與組織績效的關系；市場導向與組織績效的關系；戰略人力資源管理與市場導向的關系；市場導向在戰略人力資源管理與組織績效關系中的影響作用。
研究結果分析
（一）戰略人力資源管理對組織績效的影響
本研究結果顯示，戰略人力資源管理與組織績效之間存在顯著相關關系。但戰略人力資源管理各維度對組織績效的具體影響作用有所不同，其中員工選擇與配置影響最顯著，培訓發展次之，業績報酬再次之，而參與管理對組織績效沒有顯著影響。
規范的員工選擇與配置，不僅意味著招聘合適的員工，還意味著安排合適的員工在合適的崗位上工作并發揮他們最大的才能。因此，員工選擇和配置能夠在很大程度上保證企業的組織績效。
第2篇：戰略人力資源管理定義范文
關鍵詞：現代企業人力資源管理以人為本
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著中國改革開放的深入及加入WTO后，社會主義市場經濟體制逐步建立和完善，企業之間的競爭越來越激烈，而競爭的焦點，最終體現在人才的競爭上。隨著國內人才市場的競爭日趨激烈，越來越多的企業開始意識到企業獲取勝利的決定因素是人，而人力資源管理也成為企業管理的重中之重，提升企業管理水平，已經成為國內企業的當務之急。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已經成為我們現代企業管理中非常重要的一環。
人力資源管理和傳統人事管理的區別
人力資源管理是現代的人事管理，它對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動，是通過協調社會勞動組織中的人與事關系和共事人關系，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力、調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術。
傳統人事管理視人力為成本，而人力資源管理則視人力為資源
由于人力投資(工資、獎金、福利費、培訓費等)計入生產成本，因此過去企業盡量降低人力投資，以提高產品在市場上的競爭力。二戰后，美國著名經濟學家、現代人力資本理論的創始人西奧多.蘇爾茨提出了人力資本理論體系，他認為，人力資源不僅是自然性資源，更重要的是資本性資源；人力資源與生產資料一樣需要投資，以提高其產出率。人力資本的投資收益高于其他一切形態的投資收益率。他的研究報告說，1910-1957年近50年間美國農業的物力投資增長4.5倍收益提高了3.5倍；人力投資增長3.5倍，收益提高達到了17.5倍。所以很多國外現代化的知名大型企業對人力資源的投資逐年都在提高。
3.3傳統的人事管理定義
在傳統的人事管理中把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在企業管理中，人被作為一種資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
3.4 人力資源管理定義
人力資源管理取代傳統人事管理，使人事管理面貌為之一新，僅從表面上看：其管理幅度寬泛多了，傳統人事管理的活動范圍是“進、管、出”三個環節，而人力資源管理增加了人力規劃、職業生涯設計、工作擴大化、工作豐富化、參與管理等新內容；其管理深度也加大了，傳統人事管理注重管好、用好現有人力，做到適才適所，而人力資源管理更加注重人才的培養、引進和人的潛能開發、鼓勵員工承擔挑戰性的工作，輔導員工制訂個人發展計劃，盡力為員工提供施展才華的機會和舞臺。
人力資源管理的核心要素—人
人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每個人都能盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發揮程度至關重要。
人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效考核、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔者下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多的負起自我管理的責任。
使人力資源得以充分發揮必須做到
把人力資源戰略同企業戰略做到一致
企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
給予員工福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會
在管理的過程中，福利始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。企業應為每位員工提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其走上更高層管理崗位，增加薪酬、提高福利等吸引員工，留住員工。
制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等）相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎勵制度上。
熱愛、理解、關心員工
熱愛員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。理解是人生天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，就更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關系和重視。
幾點建議：
我們應該樹立人資源管理的觀念，將人力資源納入企業的發展戰略之中
在激烈的競爭的現代企業中，如果企業沒有創新，就很難發展，及時生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷的自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提提高人力資源的利用效率。
第3篇：戰略人力資源管理定義范文
[關鍵詞] 國有企業戰略人力資源管理問題對策
20世紀90年代以來，人力資源是企業競爭優勢重要資源的觀點不斷得到認同。企業參與全球競爭的能力越來越取決于員工能力的提高。戰略性人力資源管理作為一種新觀點、新思想，是相對于傳統事務性人力資源管理而言的，是企業人力資源管理的理論升華和實踐體現。研究表明，組織績效的獲得在很大程度上取決于一系列而非單個的人力資源實踐，任何企業要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的人力資源，將人力資源的行為與企業目標結合起來，為激發人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。
一、戰略人力資源管理理論的特征
戰略人力資源管理是現代人力資源管理領域的一大飛躍，開始于20世紀80年代。在所有的戰略人力資源管理定義中，比較為大家所認可的是Wright &Mcmanhan(1992)的定義：使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。與傳統人力資源管理觀點比較，戰略人力資源管理有其明顯特征，具體如下：
（一）就人力資源的重要性而言，認為人力資源是組織獲取競爭優勢的最重要資源。即認為組織中核心人員及處于戰略崗位上的人員是組織的根本資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源。所以，組織中人力資源是決定組織成敗的關鍵因素。
（二）就其績效關注焦點而言，人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以，其關注焦點集中在組織績效的獲取上，集中在組織持續競爭優勢的獲取上。
二、國有企業人力資源管理存在的主要問題
我國的國有企業是國民經濟的重要組成部分，是國民經濟收入的主要來源。從三十年的改革歷程來看，國有企業改革非常重視完善市場競爭機制和產權激勵機制，但是，內部管理體系建設以及核心能力培育在一定程度上跟不上企業發展的要求，影響到產權制度改革和市場競爭制度建設的實際效果。尤其是在人力資源管理的系統性、戰略性上存在的問題，更是阻礙了國有企業人力資源價值轉化為組織績效。
（一）缺乏人力資源戰略規劃國有企業的人力資源管理一直以來注重事務性人事管理工作，而忽略了與公司戰略的主動配合。而對于用來找到影響戰略實現最重要的人力資源問題，并確定人力資源管理總體方向的人力資源戰略，則很少有企業涉足過。
（二）基礎工作薄弱國內企業在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑，缺乏對人的需求、工作特征以及人與工作關系的研究，一味追求先進而忽略了基礎工作及基礎設施等管理平臺的建設，最終無法落實先進的管理理念。
（三）激勵制度不到位國有企業對于激勵制度的理解還停留在獎勵性的物質激勵層次，沒有系統考慮員工的各種需求，開展綜合性、與員工業績表現相結合、獎懲并濟的激勵制度。激勵手段的單一和剛性導致了員工對于薪酬、晉升、事業前景、工作認可與重視等各方面的滿意度都偏低。
（四）忽視員工素質的培訓和潛能的開發不少企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現有效管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓力度不夠，造成人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。
三、加強國有企業戰略人力資源管理的對策
戰略人力資源管理是使企業能夠達到目標的人力資源活動模式。如何將人力資源真正視為最可寶貴的戰略資源，并通過對這些資源的科學規劃和開發管理使之為企業的戰略目標服務, 努力形成自己的核心能力從而獲得持續競爭優勢，就成為國有企業人力資源管理必須解決的問題。
（一）堅持以人為本的企業價值觀
確立以人為本的企業價值觀，對企業戰略人力資源管理的構建至關重要。這是由于：一方面，人是企業的主體。在企業的生產經營中，人是最重要的資源與第一要素，企業的生產經營、創新發展都要依靠人，依靠人的主體作用；否則，企業便失去了“本”。另一方面，人是企業發展的動力之源。人具有主觀能動性與創造性，是企業的活力、乃至整個社會經濟發展動力的源泉；只有堅持以人為本的管理理念，才能從心理上激勵人的行為動機，以充分調動人的主動性、積極性和創造性，推動企業的發展。而且，從現代企業發展的新型理念來看，人是企業的目的。企業的發展首先要依靠人，但企業發展的最終目的卻是為了人，為了滿足人的需要，實現人的價值、促進人的發展。
（二）積極促進事務型人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變
國有企業應該盡快轉變人力資源管理功能，建設戰略人力資源管理系統。可根據外部市場和公司發展的要求以及人力資源管理現狀，科學合理地選擇最有效、代價最小的轉變模式，既不能急于求成、盲目引進新技術、新工具，也不能消極等待、坐視管理跟不上要求而不顧。
企業人力資源管理要實現從事務型管理轉向戰略性管理，應主要從三個方面切入：其一，人力資源管理應立足于企業發展的戰略目標，適應并促進企業的長足發展。其二，人力資源管理不能僅考慮企業的現狀和短期效應，應從動態的角度分析企業的長期趨勢，注重人力資源管理所產生的系統效應與長期效應。其三，人力資源管理部門不只是企業戰略的執行者，也是企業戰略的制定與決策者，應積極參與企業戰略的制定與決策，并重視員工的培訓與開發、企業文化建設等戰略性活動。
（三）構建戰略人力資源管理的激勵體系
企業傳統人事管理的激勵主要采用“胡蘿卜加大棒”的方式，是一種偏重物質激勵、以外激勵為主的短期激勵。而戰略人力資源管理的激勵是一種以人為本、注重精神激勵、以內激勵為主、能有效調動員工整體的積極性、并具有持久性的激勵體系。
在企業人力資源管理中，激勵的方式諸多，但具有較強戰略性激勵功能的方式主要有這幾個方面：一是具有戰略的經濟利益激勵；二是員工參與激勵；三是人力資本產權方面的激勵。
（四）建立和培養一支專業化的人力資源管理者隊伍
現代人力資源管理有其科學系統的學科理論、方法體系。人力資源管理工作者應當掌握專業知識，具有良好的思想和心理素質。這就要求對人力資源從業人員進行系統專業的培訓和測評。同時，人力資源工作者還需要懂得使人力資源管理與企業運行協調一致，既服務于現在，又服務于企業戰略發展。因此，人力資源管理者必須深刻理解企業的發展戰略、經營理念；熟悉業務流程，了解財務、營銷、核心技術、顧客服務、競爭對手等企業各方面的問題，必須能夠從人力資源角度為其他部門提出可供選擇的解決問題的辦法。
（五）創造良好的企業文化氛圍，形成高度凝聚的整體
企業文化是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的特有的價值觀念和行為準則。企業文化對人力資源管理的導向作用，主要是指這種企業價值觀念和思維方式對從業人員職業精神潛移默化的影響。
第4篇：戰略人力資源管理定義范文
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理(SHRCM)這一現代企業人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
一、戰略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業生存環境日益惡化,國內中小企業紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業,在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢,這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才,以及創新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
(一)戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性,強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
(二)戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
(三)戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征:
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
(一)戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃;市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅,通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環,內容包括:價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務,以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
(二)戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
(三)戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動:考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效;采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。
(一)更新觀念
采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,才有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。
(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術,改進企業的組織結構,獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
第5篇：戰略人力資源管理定義范文
[關鍵詞]外包供應鏈人力資源項目外包戰略伙伴關系
國內快速發展的人力資源外包服務，為企業人力資源管理擺脫日常事務，聚焦戰略發展提供了幫助。針對人力資源戰略層面的外包合作關系研究，也逐漸進入了科研機構、企業管理者和人力資源專業機構的視野。
一、人力資源外包和供應鏈理論
1.外包。外包一詞最早出現于1982年，但是它所代表的契約關系可以追述到16世紀到18世紀的對外分活制。
在經歷了外包概念的形成、發展、普及和流行三個階段后，外包這一概念已經被廣泛接受并應用于管理實踐中。但是在學術界，尚沒有統一的外包定義。美國外包協會將外包定義為:“外包是一種通過有選擇地將一些功能(及其日常管理)轉交給第三方供應商來圍繞核心能力進行的企業重新設計”。
外包管理過程一般可以分為:企業外包決策、外包供應商的選擇、項目執行、關系管理及終止契約，目前的研究主要集中于企業外包決策和供應商選擇兩個方面，成果比較多，在此不再贅述。
2.人力資源外包。(1)人力資源外包定義。傅志明等人(2009)將人力資源外包定義為:“企業將一部分甚至全部人力資源管理職能委托給企業外的個人或組織完成”。本文所研究的人力資源項目外包需要企業與外包機構緊密合作才能達到理想的效果，因此本文對人力資源外包的定義為:“企業整合外包機構資源，替代或協助處理人力資源管理職能”。(2)人力資源外包的動因。Charles等人(1999)通過訪談25個組織的人力資源高管，確定出人力資源外包的宏觀和微觀動因，其中微觀動因又可以分為戰術動因和戰略動因。國內不少學者將人力資源外包的動因歸結為相對的兩個維度。王潑(2005)提出了推動因素和拉動因素。趙利(2007)則將企業實施人力資源外包的動因分為內因和外因。(3)人力資源外包決策。一般認為事務性工作，如員工考勤、人事檔案、信息管理等，可大規模外包;職能性工作，如招聘甄選、培訓開發、薪酬管理、績效評估、職業規劃等，可選擇性外包;戰略性工作，如人力資源計劃制定、企業文化建設等，關系著企業戰略的承接，需保留在公司內部。除以上分析外，許多學者建立了多維度的人力資源外包決策模型。關培蘭和胡志林(2003)從強化企業核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度建立人力資源外包決策模型。魏曉彤(2007)則將企業外包分為戰略型外包、潛在型外包、經濟型外包、活動型外包和服務型外包幾種模式，并提出了相應的外包目標和措施。(4)人力資源外包流程管理。Charles等人通過分析訪談結果，總結出人力資源外包的流程為:確定外包決定、選擇外包供應商并與之談判、管理外包沖突、管理外包供應商關系、監督和評估外包績效。眾多學者設計的人力資源外包流程都較好的關注了企業內部對于變革的阻抗現象，但是均針對一次外包行為所設計，未考慮到外包合作的多次性。(5)人力資源外包供應商的選擇指標。魏曉彤(2007)認為需要從行業背景、能力架構、企業文化和財務狀況四個維度進行考察。盛瑜(2006)則設計了價格、經驗、水平、財務狀況、名聲、服務范圍、服務質量信譽、企業兼容性、網絡等9個指標。從指標設計上看，國內學者都將企業與外包供應商的企業文化融合度擺到了重要的位置。(6)人力資源外包的優勢和風險。人力資源外包給企業帶來的最深刻的變革是在戰略層面。人力資源外包可以促進企業流程再造和組織架構優化，集中資源發展核心業務，而人力資源部門的職能則向戰略支持方向發展。技術層面上，企業可以整合外部專業機構的資源，在人力資源市場預測、甄選技術、測評技術、IT技術方面獲得更為專業的支持。經濟層面上，人力資源外包可降低企業人力資源管理成本，避免不必要的投資。
人力資源外包過程中存在著大量的風險，如信息安全風險、內部溝通風險、員工流失風險、文化沖突風險、低于預期目標風險等。在風險的種類、形成原因、發生可能性、危害程度等方面，國內外學者進了大量的研究。除了識別風險外，風險控制也是研究焦點之一。
3.供應鏈管理。供應鏈管理可追溯到邁克爾•波特在其《競爭優勢》一書中提出的價值鏈(ValueChain)理論。但供應鏈管理的理論和方法并不是來源于學術研究，而是近年來企業商業環境和經營手段的劇烈變化，通過總結企業管理實踐而形成的。其有關研究主要集中于生產領域，較少涉及服務領域。美國的供應鏈協會將供應鏈管理定義為:為了生產和提供最終產品，包括從供應商的供應商，到顧客的顧客的一切努力。供應鏈的有關定義說明供應鏈管理是多企業、多職能和多部門的協同和管理，管理的對象是“鏈”上各個企業之間的合作和分工，以合理優化整個“鏈”上的物流、商流、資金流和信息流，提高整個供應鏈的競爭力。
供應鏈管理表現出來的現實是供應商數量上的減少、合作時間的延長、合作深度和廣度的加強和企業間的銜接日臻完善。達到這些效果，不僅僅是供應鏈上企業間法律契約關系的存在，而且是企業間相互依賴和信任的結果。而通過雙方的供應關系開發，建立供應鏈企業伙伴關系是可行的方案之一。
二、人力資源項目外包的企業間關系
外包理論和供應鏈管理理論都涉及企業間合作的問題，但側重點不同。外包理論重點在于企業間合作的內容、范圍與深度，供應鏈管理理論重點在于供應鏈上企業間的合作關系。探討外包中的人力資源項目外包的企業間關系，正是通過將二者融合來實現的。
1.人力資源項目外包。本文所說的人力資源項目外包是指:企業與外部專業機構合作，通過項目運作解決企業人力資源管理戰略層面的職能問題，提升企業人力資源能力的商業模式。人力資源項目外包相比一般的外包和人力資源外包而言，具備以下六個特點:(1)企業組織和文化特點，以及人力資源管理系統的獨特性是影響外包供應商選擇和項目運作的重要因素。(2)人力資源項目可以由企業人力資源部門進行，但是由于企業人員自身知識體系、經驗積累、公信力等因素，以及項目結果不可逆性，開展與外部專業機構的合作不僅僅是為了效率的改善，也是防止出現改革倒車的現象。(3)人力資源項目外包并不會發生業務轉移，而是內部人力資源人員與外部專業機構人員合作完成項目。(4)人力資源項目外包雖然涉及人力資源戰略層面的職能，但是依然具有重復性，內容要求上呈現為螺旋上升狀，并且實踐證明，雙發合作次數越多，時間越長，每次項目效果越好。(5)人力資源項目外包企業雙方必須密切合作才能保證項目的質量，但是合作的次數和時間取決于雙方的信任關系。
2.人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系。本文所說的人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系是指:企業和外部專業機構在較長時期內的共享信息、共擔風險、相互信任的高度協調關系。具備以下六個特點:(1)合作時間較長。至少應該完成三個及以上的項目合作，一方面，因為企業與外部專業機構需要時間相互適應工作方式和工作文化，培養信任關系;另一方面，人力資源管理與企業歷史、文化具有強相關性，外部專業機構需要時間去了解企業，提高人力資源項目外包績效。(2)高度的信任關系。通過多次合作和長時間的接觸，彼此了解，相互建立了在契約層面、能力層面和意愿層面的信任關系(李輝，李向陽，徐宣國，2007)。(3)廣泛的合作范圍。具備戰略伙伴關系的雙方在人力資源項目外包實施過程中可以進行更廣范圍的信息和資源共享，并且在項目之外，還需要開展交流與合作，因此在未來的人力資源項目外包競標中，具有戰略伙伴關系的外部專業機構具備先發優勢。(4)高度的協調性。合作雙方在戰略上保持高度一致，能夠知己知彼，預測對方下一步的戰略走向，在項目外包實施過程中，在操作層面上充分溝通、步調一致、配合恰當。(5)預期的合作效果。合作雙方的充分了解，能夠準確把握對方的能力水平和需求，使得人力資源項目外包結果達到預期效果，同時由于經驗積累和信息溝通充分，能夠較好的降低實施費用，達到減少成本的目的。(6)高度的整合。較以往人力資源項目外包的企業間關系而言，戰略伙伴關系的企業之間能夠實現更高層次的整合，例如同步進行戰略管理、項目參股、人員互派等。
3.人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系的作用。人力資源項目外包供應鏈中存在主要和次要關系之分，其中主要關系即指戰略伙伴關系。
如圖1所示，由戰略伙伴關系聯系起來的供應鏈，便是所謂的“精細供應鏈”。戰略合作伙伴相關企業是整個供應鏈的“減震器”或者“振蕩器”，他們的良好合作，能夠克服外界環境的沖擊，但是他們的波動，可能影響到整個供應鏈的生存和運行效率。戰略合作伙伴關系的企業在人力資源項目外包供應鏈中發揮著改善項目效果、降低項目成本、提高企業內部客戶滿意度、提高企業人力資源戰略能力等作用。
4.人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系的形成。人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系是逐步建立，系統發展起來的，一方面需要企業有計劃的開發戰略伙伴關系供應商，另一方面需要外部專業機構有意識的配合。本文人力資源項目外包的企業間戰略伙伴關系形成模型由兩條線索構成，一條是制度流程線索，即外包供應商的選擇、評價、開發和關系評價，另一條是外包供應商的角色變化線索。
5.人力資源項目外包供應商的選擇。此階段有兩個重點，一是尋找到適當數量的后備供應商;二是確定選拔標準。尋找供應商方面，可以采用電話調查、問卷調查、邀請演示、其它客戶訪談等方法，工作難度與項目外包內容和目標相關。確定了外包需求后，需要根據企業需求制訂相應的選拔標準，選拔標準應該能夠有效協調期望目標和項目預算。人力資源項目外包供應商的選擇形式上可以采用招標的方式，考察方法可以使用AHP法。
6.人力資源項目外包供應商的評價。在人力資源項目外包實施過程中，需要參考當初的選拔標準對外部專業機構進行階段性評價，一方面是防范風險，保證項目目標的實現，另一方面通過考核，確認信任水平，判斷是否能夠將外部專業機構發展為戰略合作伙伴。評價包括內部客戶的評價、人力資源部的評價、外部專業機構自評、外部數據對標等。
7.人力資源項目外包供應商的開發。人力資源項目外包供應商的開發是指企業有針對性的培養它與外部專業機構的關系。通過供應商協調，改進雙方合作效率;通過供應商開發，提高外部專業機構的服務能力。
與供應商的關系管理一直是外包和供應鏈管理的重點之一。在形成了戰略伙伴關系之后，仍然需要在維持關系和加深合作上不斷努力。此時企業需要定期評價合作關系，確定未來的供應商開發計劃，或者在發現合作關系開始惡化并且不可逆轉時，提前做好供應商更換的準備，盡量降低套牢效應，減少變更成本。
綜上所述，戰略伙伴關系對于人力資源項目外包供應鏈的重要性顯而易見，企業應該有計劃的開發外包供應商，使之成為戰略合作伙伴，并且企業和外部專業機構都需要關注戰略伙伴關系的建立、維護和強化，最終實現雙贏。
參考文獻:
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[2]王潑:人力資源管理外包的動因分析[J].職業時空，2005
[3]趙利:人力資源管理外包的理論基礎與動因分析[J].科技管理研究，2007
[4]關培蘭胡志林:人力資源管理外包[J].企業管理，2003
[5]魏曉彤:價值鏈視角下的人力資源管理外包研究[J].科技管理研究，2007年第5期
[6]盛瑜:企業人力資源管理外包商的選擇研究[D].河北工業大學，2006
第6篇：戰略人力資源管理定義范文
關鍵詞：醫學人才；人力資源管理；柔性化
中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
醫療技術質量的根本基礎是擁有優秀的醫學人才，人力資源管理的好壞程度決定著醫療服務質量水平的高低，所有的醫院幾乎都清楚的意識到：人力資源是醫院最重要的無形資產，要想提高醫院綜合的實力，獲得競爭優勢，就必須要重視人力資源開發和管理。因此，如何做好人力資源管理工作又成為眾多醫院管理者探索的問題。柔性管理作為一種先進的管理方式，在醫院管理中發揮巨大的作用，但是當前部分醫院管理者還不清楚柔性管理是什么、柔性管理有什么重要性以及如何實施柔性管理等問題，為此，本文對醫院實施人力資源管理中的柔性管理進行探討。
一、人力資源的柔性管理定義
西方學者在20世紀50年代的時候將柔性管理的思維理念引進到現代的管理中。柔性的管理是由生產管理和人力資源管理所組成的。通過運用一定方式、手段、技術，從而提升組織對人力資源行為的改變方式的一種管理行為，我們將這種管理行為稱為人力資源柔性管理。
二、柔性管理的對醫院的重要性
在知識經濟時代社會財富的生產因素最重要的組成部分是人力資源，它超越了貨幣資本和物質資本。醫院之間隨著我國的市場經濟和衛生醫療系統的深入改革相互競爭趨勢越來越激烈，醫療人才成為醫院中最重要、最核心的資源，醫院是否在激烈的行業競爭中永不衰竭的關鍵在于醫院是否能夠留住人才并善用人才。現代化管理是醫院的必然需求，履行醫院人力資源柔性管理能夠對醫務人員的教育、激勵得到有效的協作，充分激發員工的工作熱情，增強員工的主人翁意識，對于培養和諧醫院團隊具有重要的意義。
三、實施人力資源的柔性管理
1.柔性人力資源管理的結構設計
以人為核心的人性化管理是人力資源的柔性管理形式的根本，它是根據醫院的共同價值觀和文化、精神氣氛實行人格化的管理。所以，我們需要把醫務人員的滿意程度放在首位，前提是要在尊重獨立的人格和個人尊嚴的情況下，在增強所有醫務人員對醫院的向心力、凝聚力和歸屬感的基礎上，實行分散化的管理。
改變分層形式的組織結構，建立一種恰當專業人才創造價值的構造，讓組織的核心部門不再扮演發號命令的角色，這是人力資源的柔性管理的要求所在。需要精簡機構，減少管理層次，采取寬松的管理制度，扁平化管理將這些實行在醫院里面。使醫務人員的領導者減少，從而人力資本的積極性和創造性才能夠得到充分的發揮，這樣才可以達到壓縮層次的目的。這一舉措使基層的意見能夠及時的反映到醫院的決策層，更有利于上下級之間的信息交流。
金字塔型是傳統的醫院組織構造，這種體制結構具有重疊性，效率低，還容易產生的情況，其主要原因是此結構模式是從最頂端的決策層到最底部的操作層，中間的太多層面被分開了。然而，扁平化的組織結構不但在管理層面上減少了，在決策與行動之間的時間間隔和信息真偽上也減少了，這種組織結構使得醫院對于市場和競爭的動態反應得到提升，也使得組織能力變得柔性化，反應也迅速了。
2.如何評價柔性的績效標準
將人作為生產力方面較活躍的因素，對醫務人員進行動態的、積極的、開放的、全過程的管理，從而最大限度的使醫務人員的內在動力得到發展，這是人力資源管理的目的所為。績效評估是醫務人員對于薪酬的確定、培訓、崗位調動、工作調整、獎懲等的根本和依據，人力資源的每個細節都是通過醫務人員的績效評估得出的。可以將績效的意義理解為醫務人員在一定的期間內個人的工作學術表現、團隊運營效率和整體業績的統稱。醫院的績效在組織層面上可以分為個人績效、團隊（組織）績效和整體績效等三個角度來權衡。柔性的績效考核是一個系統工程，是一個學習、控制、改進的程序，績效評估的根本是通過連續的、動態的、雙向的溝通，從而做到能夠真正的使組織和個人績效得到提升，實現醫院的目標，努力提高醫務人員自身發展的目的，而不僅僅只是為了得到一個公平評估的結果。柔性的績效評估的定位于醫院策略和業務的基礎上，依據具有策略性的現代人力資源管理概念，綜合目標管理的經典理論與新發展的重要指標法和平衡積分法，將醫院的整體評估體系進行設計，對于醫院的醫務人員按照不同類型進行分層分類的測試，從醫務人員個人績效、團隊（組織）績效和整體績效三個方面開始。
3.適當的改進的柔性制度
建立恰當的激勵制度對于人力資源管理是非常重要的。針對于公立醫院的人力資源建立柔性激勵機制的特色，能夠讓人力資源得以成功的重要保證。在管理的過程中，應當以人力資源價值為目標，正確運用薪酬的激勵的方法，按照效率優先、出色業績、注重貢獻、兼顧公平，建立以崗位評估為基礎，績效評估為手段，把決定醫院核心競爭力的要素（技術、知識等）參與分配，以崗定薪、崗變薪變、工資隨醫院效益變動，收入與個人能力和績效相結合的靈活競爭的激勵分配機制。通過將注重人為因素的重要性，運用人類的智慧，合理發揮他們的創造性思維理念，突出人文理念，使人力資源管理實現對人類的價值創造、價值衡量和價值分配所組成的人力資源價值鏈的有效管理，實行以人為本的管理運用方式，從而使知識的價值得以體現。
總之，以醫院策略實行靈活多變的管理方法，并以醫務人員為核心的方式是柔性人力資源管理的模式。柔性人力資源管理能夠滿足醫務人員的高層次要求，能夠最大程度的提升醫務人員的滿意度和凝聚力，從而使醫務工作人員的工作熱情更深層次的激發出來。另外，在提高組織的效率方面人力資源管理模式起到了很大的作用。所以說，人力資源管理未來的前景發展趨勢將是柔性的管理模式。
第7篇：戰略人力資源管理定義范文
關鍵詞：國營企業；戰略人力資源管理；模式
一、引言
隨著人力資源管理地位的不斷提升，人力資源管理越來越受到企業的重視。更多的企業為了提升競爭能力、管理能力。將戰略人力資源管理引進企業實現了又一次跨越。我國國營企業也已經將戰略人才管理納入營運環節中的一個重要組成部分并且正在積極學習借鑒外國比較成功的戰略人力資源管理案例，但是在實際操作中我國國營企業仍然缺乏如何具體對企業戰略進行匹配的模式，在戰略人力資源管理中理論遠遠大于實際， 缺乏系統，管理更是流于形式，。因此在這樣的背景下，有了撰寫關于國營企業戰略人力資源管理模式探究這篇論文的構想。
研究國營企業戰略人力資源管理模式，可以從四個有利于說明它的研究意義。一、有利于國有企業提高組織績效，可以從根本上解決國有企業的績效問題多的難題；二、有利于企業通過績效激發鼓勵員工，提高人力資源優勢；三、有利于國營企業在戰略人力資源管理的基礎上，提高國營企業的競爭優勢；四、通過有效的戰略人力資源系統的根本轉變，有利于激發潛在的國營企業人力資本的存量，從而提高經營績效。這四個有利于對于國營企業來說具有十分重要的研究意義。
二、戰略人力資源管理概述
（一）戰略人力資源管理定義
相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。
（二）戰略人力資源管理特征
戰略人力資源管理相對于傳統的人力資源來說，它具有戰略性、系統性、人本性、價值導向性、知識性等特征。具體的來說戰略人力資源的戰略性是指人力資源戰略與企業組織戰略相匹配，系統性表現在將人力資源管理構建成一個系統，從整體出發，著重注重人力資源管理者的整體思想，以便更好的組織服務，人本性，注重以人為本，主要表現在對員工的態度的轉變，注重與員工的溝通。價值導向性突出人力資源管理對組織的價值貢獻，人力資源管理是組織價值創造的重要途徑。戰略人力資源管理的知識性是指知識成為人力資源管理最重要的一個核心要素，知識型員工成為人力資源管理的重要對象，知識性管理成為人力資源管理重要組成部分。
三、國有企業戰略人力資源管理現狀
（一）國有企業績效管理現狀
隨著近些年來市場經濟的飛速發展，在我國的各個國有企業中都陸續地拉開了有關績效管理的序幕。一般來說，各實施情況和考評結果基本可以達到預期目的，但經過調查不難發現，一些企業目前在績效管理方面由于種種原因，還存在著很多問題，致使績效考核結果不理想。如多數績效管理體系尚不完整，沒有形成健全體系；有關績效考評方面尚不完善，績效考評在績效管理中占有很重要的作用；有關執行的力度不夠，其監督方面的機制相對非常薄弱。
（二）國有企業現行激勵機制
我國國有企業實行的激勵機制主要有三種，即精神激勵、物質激勵和精神激勵與物質激勵相結合。而現行的激勵機制則是在精神激勵和物質激勵相結合情況下，根據具體情況，分為工資激勵機制，即將工資與企業經營者的行政級別聯系在一起，行政級別高者工資就高；獎金激勵機制，獎金為企業給職工支付的勞動報酬之外的獎勵，即額外報酬；經營者持股激勵機制，適用于上市公司，可以激發職工的主人翁意識和其工作的積極性；年薪制激勵機制，是以年為單位確定勞動報酬的分配方式。
（三）國有企業員工培訓現狀
我國國有企業員工培訓目前存在很多問題，其現狀如下：1、培訓沒有整體的安排，各地方各企業都各自為政；2、培訓的課程與實際需求落差較大，其內容不緊貼實際；3、其管理機制不健全，造成培訓時的到課率低；4、硬件建設達不到培訓需求；5、培訓教師不穩定。
（四）國有企業人員管理概述
有效的人員管理是保證公司內部凝聚力的重要方法，國有企業的人員管理制度從公司的生產制度、企業制度、財務制度和員工制度上體現。一般方法有目標管理、例外管理、系統管理、參與管理、分權管理和漫步管理等。
（五）國有企業戰略人力理念
由于全球競爭的商業環境、日趨多元化的個人需求與價值觀的改變和信息技術的飛速發展，都給國有企業的發展帶來了巨大的挑戰，以發展的眼光來說，人力戰略理念將是一個國有企業能否繼續成功發展的重中之重。因此，國有企業必須將人力資源管理提升至戰略高度，在實施人本管理，建立科學的人才選用機制的同時，還要加強員工培訓力度，緊扣企業需求培養人力資源。
（六）國有企業文化管理
企業文化管理應當重視精神內容，輕視物質形式，不該重成本而輕人本，重技術管理而輕員工培訓。更不能使得文化建設變得庸俗化、教條化，而應該重視形象塑造，是積極向上的，充滿正能量的。在我國的國有企業文化管理建設中，絕大多數單位是積極且有效的，他們都是在不斷創新發展的，并建立了一些符合時代精神的社會主義市場經濟文化。
（七）國有企業價值管理
由于全球激烈競爭的外部環境，造成企業價值管理受到的重視程度越來越高，并且企業價值管理也成為了全球競爭力評價的重要指標。國有企業的價值管理體現在必須克服企業在現行的經營管理中存在的業績考核缺陷，要把全面的價值管理作為重點，將資本價值最大化作為最終的導向，使之與國際化和市場化完全接軌，實現企業價值管理達到最優化。
四、國有企業戰略人力資源管理問題分析
（一）國有企業戰略人力機制
人力資源是具有能動性的資源，同時也是企業發展的關鍵資源。所以，如何有利的對員工采取激勵措施，就成為當今國企發展所必須要考慮的問題。
首先，人力資源的激勵機制在提高員工的素質方面起到很重要的作用，員工通過企業對其的激勵，可以在工作過程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不斷的加強學習；其次，激勵機制能夠有效的激發員工的潛質，當今社會，競爭日益激烈，企業唯有不斷的提高人力資源的素質才能更好的生存并發展，所以企業就必須通過大力的激勵員工，以此來調動員工的積極性，從而使組織能夠得到順利的發展。
（二）國有企業戰略人力制度
首先，要將國有企業的目標進行量化和具體化，并且要將企業的實際狀況作為依據來進行目標的有效分解，各個部門還要根據情況擬定自己的具體目標；其次，要根據企業內部的具體情況來制定具體的工作規章和績效評估標準；最后，還要進行有效的反饋。將績效實施情況作為評判的基礎，根據不同的評判標準以及不同的層面展開分析和評價，加強各部門間的溝通，促進企業的良好發展。
（三）國有企業戰略人力流程
首先，人力資源部要編制相關的入職培訓大綱以及人事管理制度，并上報至管理中心審批。其次，確定各個崗位的任職要求：第一，人力資源部要根據企業要求，組織各部門負責人的《崗位職責及要求》，經審核和復核后由總經理批準；第二，各部門確定該部門的《崗位職責及要求》，經審核批準后備案，并歸檔；第三，人力資源部將審批后的《崗位職責及要求》作為招聘的主要依據；第四，要根據需要不斷的更新《崗位職責及要求》。然后，進行人員招聘，各部門填寫“招聘需求申請表”，通過審批后進行實施，并由人力資源部的招聘組負責人員的招聘工作。再次，進行人員的使用，根據《試用人員管理規定》對試用人員進行考核和試用。最后，決定錄用人員。
（四）國有企業戰略人力技術
當人力資源在20年前左右首次與技術接觸時，它的用途是非常基礎的，并且不具備很充足的戰略意義。但此后，隨著人力資源管理部門引入了資源信息系統的概念之后，人們就嘗試著將一些績效信息通過計算機來處理。人力資源技術的三個重要的趨勢是：第一，通過互聯網訪問主機。第二，社交網絡的使用，這種社會化的媒體使員工參與工作的機會增加了不少，并且比傳統的方式交流起來更加舒適。第三，使人力資源數據的可分析性比起以前增加了不少，越來越多的企業之外的人要求人力資源來判斷費用以及成本，并與外包分析比較，但人力資源系統往往不能掌握足夠的復雜性，因此不能很好的幫助他們做決策，更好的分析軟件將會使該任務易于管理。
五、國有企業戰略人力資源管理提升策略
由于國有企業人力資源管理具有系統性，所以對其進行管理是一個系統化的工作，在制定國有企業戰略人力資源管理提升策略時，首先要實施人力資源戰略管理，保證戰略制度性執行力度；接著要對企業文化進行塑造，時刻秉著“以人為本”的人力資源管理觀念，對企業戰略遠觀進行很好的規劃，一方面要探索和建立完善的激勵機制，另一方面要建立完善的激勵機制和績效評估機制；最后，要加強企業人員素質的培養與塑造，做好員工的培訓工作。
（一）人力資源戰略管理
為了更好的對人力資源戰略進行管理，完成自己的人力資源管理戰略目的，對企業現在和將來的各類人力資源的需求進行科學的預測和規劃就是必不可少的。對企業人力資源以及搞好人力資源管理的工作進行科學地規劃，不僅能夠有效的加強企業管理，同時可以起到極大的調動員工工作積極性的作用，更大程度的提高企業管理水平，因此，對企業人力資源進行規劃不僅是國有企業人力資源管理的一項重要內容，同時也是國有企業人力資源管理的一個重要基礎。為了突出表現人力資源管理的價值，所以國有企業一定要按照企業自身的戰略目標，積極發現人力資源管理現狀，規劃人力資源管理方向，制定相應的策略，建立多樣的組織機構，對崗位進行編制，對人員進行合理的安排，使人力資源管理措施能夠很好地進行實施。
（二）戰略制度性執行力度
為了讓人力資源管理策略更加有效，就要加強戰略制度性執行力度。從這一方面來說，對于制定的相關制度一定要嚴格的實施，不論是管理人員還是普通員工，都要一視同仁。在執行制度煩人同時，國企不僅要改變平常憑個人印象來評價員工的業績、員工的工作能力以及工作態度的想法，而且要避免在績效管理中認知方面所帶來的各種認知誤差，和員工進行及時、真誠的交流；在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，為其他員工樹立榜樣，起到激勵其他員工的效應；在員工沒有突出的業績，或者沒有完成人物的時候，在進行批評指出的同時，要調查清楚情況，并且提醒、鼓勵員工積極的改進正。
（三）企業文化塑造
在企業文化的塑造方面，人力資源的管理必須要樹立“以人為本”的思想。“以人為本”的管理思想的中心就是以人為中心，在企業中主要的內容就是將人視為企業最重要的資源，在工作中充分體現和考慮員工的成長和個人價值，充分尊重知識，尊重人才，讓員工獲得最大的利益。如果企業以這種文化作為基礎，就能夠很好的利用科學管理方法，進行更好的人力資源管理與開發。
（四）企業戰略遠景規劃
企業戰略遠景規劃首先要建立激勵體系。人力資源管理的目標就是要充分調動人的積極性、主動性和創造性，企業想要留住人才、吸引人才，就必須改變以往的按勞分配的制度，用各種有效的激勵方式充分調動企業員工的積極性和創造性，開發出員工的潛力，以更快的完成企業目標和個人目標。在運用各種激勵方式的同時，國有企業應該按照實際情況，秉著公平、實事求是、物質激勵與精神激勵并重、激勵與約束相結合等原則，多種激勵機制綜合應用，讓適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系的建立與應用成為事實。
出克要建立激勵體系以外，還要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市場為導向的薪酬管理機制，與市場和行情相互照應；第二，加強對績效的考核，讓員工自己的工作業績決定工資分配；第三，建立以崗位工資為主的工資體系，在堅持多勞多得的原則的同時，也要考慮到職工以前對企業做出的貢獻。
（五）企業人員素質培養與塑造
為了培養與塑造企業人員的素質，就要加大職工培訓力度。對國有企業來說，為了更加科學的對企業人力資源進行管理，就要對人力資源工作者進行培訓。在培訓時，要有完整的計劃和系統的安排；為了提高員工參與培訓的積極性，可以將員工的素質培訓與其自身的考核、提升以及晉級等統一起來，尤其對于有發展潛力的員工，讓他們擔負起更重要的工作就是他們進行培訓的目的；更重要的是讓培訓的內容可以在工作中體現出來，更大的增加企業的效益，達到培訓的真正目的。
總結
目前我國國營企業的人力資源管理處于從人事管理向人力資源管理的過渡階段，結合國有企業人力資源管理存在的問題，本文分析了國有企業戰略人力資源管理提升策略。但仍然有許多問題亟需得到進一步探討，如戰略人力資源管理的職能與企業績效的作用，戰略人力資源管理系統下人力資源管理部門的工作職能等理論研究。最后本文總結出人力資源的價值必須通過系統的人力資源管理活動才能轉化為國營企業的經濟績效。（作者單位：貴州工程應用技術學院）
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第8篇：戰略人力資源管理定義范文
關鍵詞：中小企業；人才；招聘；人力資源
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）09-0112-02
0 前言
隨著我國市場經濟的發展，中小型企業業已發展成為我國經濟結構的重要組成部分，對經濟繁榮和社會穩定具有一定的影響力。據國家經貿委提供的資料表明，目前我國中小企業已超過800萬家，占全國企業總數的99%；中小企業工業總產值及實現利潤分別占全國企業總數的60%和40%；在我國1500億美元左右的出口總額中，約60%來自于中小企業。
人才作為企業的核心資源在企業參與市場競爭過程中所起到巨大的作用日益得到重視。卡耐基曾說過：“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是鋼鐵大王”。可見，如何招聘到合適的人才便成為企業管理者必須思考的的嚴峻課題。
1 我國中小企業人才招聘的現狀
1.1 人力資源管理機構和人員的設置不到位
我國目前大部分中小企業在部門設置的時候并沒有單獨設置人力資源部，而是由辦公室或行政部等部門兼任。企業對人力資源管理與開發工作的重視性不夠，忽略了人力資源部是現代企業架構中不可或缺的重要組成部分，為企業正常、有序的發展提供了必要的支持。
沒有配備專門的人力資源管理人員，即使有，其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行工作，沒有行使到人力資源管理應盡的職責。
1.2 對招聘工作不夠重視
相當多的中小企業對人員的招聘較為隨意，更多時候是在人手緊缺或者員工大規模流失的情況下倉促進行招聘，缺乏人力資源計劃做指導，在一定程度上對招聘結果產生了不良影響。對他們而言，招聘更多的時候是一種應急措施,而不是企業人力資源管理與開發工作的需要。
另一方面，近幾年來高校連續擴招，民辦高校的陸續出現致使應往屆畢業生人數急劇上升，導致人力資源市場上出現供過于求的現象。所以不少中小企業錯誤認為招到一個合適的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重視，準備不充分，缺乏科學性、系統性，結果往往導致招聘工作以失敗告終。
1.3 招聘渠道相對單一
人才招聘的渠道有很多種：現場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優缺點以及人才儲備的傾向性。例如，技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘，專業技術人員可以進行校園招聘相關專業的畢業生，中高級專業人才則可委托獵頭公司進行物色。據調查，大多數中小企業仍多采用參加現場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。
1.4 對崗位需要的人員缺乏正確的定位
松下電器公司創始人松下幸之助曾經說過：“‘適當’這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70分的人才有時候反而會更好。”松下幸之助認為人才的聘用應以合適企業為基準，并非越高級的人才就越好用。企業如果迷信100分的人才，可能就會忽略70分的人才。但是有時候，70分的人才更重視工作，更能以感恩的心全心全意地對待工作，能把工作完成得更好。對中小企業而言， 70分的人才更容易獲得，花費的成本更低，利用的效率更高，70分的人才更能和企業共同成長。
但是，目前有相當一部分的企業偏好招聘名牌院校畢業的學生，認為好學校培養出來的學生素質也高，這是無可厚非的。但畢業于名校學生是否都適合于本企業需要的，則沒有加以考量。一旦雙方發現并不合適，企業將會浪費本次招聘的成本，同時還要為下次招聘支付費用。調查結果表明，僅有不到40%的企業計算了每招聘一名員工所花費的成本。
1.5 中小企業對應聘者吸引力較弱
中小企業往往處于市場的弱勢，競爭力不強。大型企業在市場占有率、資產擁有量、品牌效應、薪資水平、工作條件和員工職業生涯規劃等方面占有很大優勢，中小企業無法與之匹敵。同時，中小企業發展目標不明確，管理制度不健全，企業文化缺失，也是造成企業比較難以招聘到合適的人才的原因。
2 改進中小企業人才招聘對策建議
2.1 樹立正確的人力資源管理觀念
企業人力資源管理為企業發展的戰略目標服務，負責為其優化配備所需的人力，以提高企業經營效益。人力資源管理的主要工作包括職務分析、人員招聘、人員配置、人員培訓、獎酬制度、績效考核等。我們可以將人力資源管理定義為，通過對企業人力需求的分析，制定人力需求計劃；通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優化配置到組織中；通過考評和確定報酬；激勵員工的工作積極性和能動性，控制工作績效；通過培訓，開發員工的潛能，進而支持組織戰略目標的實現。
要正確認識人力資源管理，首先應明確其與傳統的人事管理的區別。傳統的人事管理更側重于事務性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規章制度的制定等。傳統的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對象，而以解決“事”為重心，最關心的是用最少的人做最多的事。而人力資源管理以“人”為本，強調的是人是企業最寶貴的資源，通過合理的開發和管理，激發人的潛能，創造出意想不到的價值，達到企業和人才的雙贏。
2.2 招聘前做好充分準備
（1）企業在明確了發展目標，制定了戰略計劃后，應統計出所需要的人員的類別及數量。在現有的人員儲備的基礎上，編制出人力資源需求計劃，有的放矢的組織招聘工作。
（2）編制適合于崗位需要的職務說明。明確該職務是完成何種工作；應聘者為了勝任此項工作，必須具備的何種能力；企業將如何對此進行考核等。職務說明應該盡量描述清楚，避免由于不具體的信息帶來的無效招聘者，降低企業的招聘成本，減少不必要的浪費。
（3）準備企業簡介及招聘簡章。招聘的過程一方面是企業尋找合適員工的過程，另一方面是企業進行自我宣傳，展示企業形象，擴大企業影響力的過程。企業簡介、招聘簡章等資料都是企業進行對外宣傳的窗口，都代表了整個企業的整體素質。因此，在準備時必須凸顯企業特點，以其優勢來吸引應聘者。
2.3 科學、合理的組織招聘工作
（1）組織招聘小組。招聘錄用的人員必須滿足相關部門的需要，因此僅僅由人力資源部單獨完成招聘工作是不現實的。應由人力資源部牽頭，聯合各部門相關人員組建招聘小組，將招聘工作各環節進行細分，小組成員各司其職，共同完成此項任務。
（2）應聘人員的選拔。應聘人員的選拔是招聘工作的關鍵環節之一，主要有面試法、筆試法、情境模擬法等方式。在選拔過程中，招聘人員應該客觀、公平的進行工作，確保在應聘者中篩選出最適合的人員。
2.4 對招聘工作進行總結
（1）招聘效果的總結。在招聘工作結束后，企業應對招聘工作進行盤點：招聘工作是否按計劃實施，招聘預算是否超支，招聘采用的渠道是否有效，面試方法是否合適，選擇應聘者的標準是否能滿足崗位要求等等。通過事后的總結和歸納，能夠使企業在下次招聘工作進行中揚長避短，進而總結出一套符合本企業特點的招聘策略，更有效更快捷的尋找到合適的目標員工。
（2）建立人才儲備庫。在招聘過程中，企業有時會有遺珠之恨，有些條件符合企業需求的人才，但因為人力資源計劃的限制，企業無法都加以錄用，但是在今后的企業規劃發展過程中又可能需要此類人員的加盟。作為人力資源部，應將這類人員資料建檔保存，以備不時之需，這樣既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，對人力資源規劃管理起到了促進作用。
2.5 營造有利于企業和員工共同發展的公司文化
企業文化是一種客觀存在的文化現象。構成企業文化一般有五個要素：企業環境，價值觀，突出人物，典禮和儀式，文化網，即基層的溝通方式等。未來人力資源管理的一個明顯轉變，就是特別重視“文化管理”的影響，重視對企業文化的形成、保持和培育。中小企業尤其需要用優秀的企業文化來鼓舞和凝聚員工。旗幟鮮明的企業文化，是該企業有別與其他企業的特殊標識，可以吸引志同道合的人才與之共同奮斗，共同成長。
人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。人才招聘僅僅是人力資源管理與開發中的一個環節，如何使人才更好的為企業服務，創造更大的價值，企業管理者任重而道遠，需要企業在日常運作過程中根據各自特點不斷的進行實踐和總結，找到合適于本企業的行之有效的人力資源管理模式。
參考文獻
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第9篇：戰略人力資源管理定義范文
關鍵詞：人力資源：人文管理：人力資源管理
一、現代企業人力資源管理的重要性
2l世紀是競爭日益激烈的現代知識經濟時代。科學技術是第一生產力，科技的競爭歸根到底是人才的競爭，隨著科技的迅猛發展，如何最大限度地發揮人的潛能是現代企業面臨的重大問題，人力資源是企業的第一資源，越來越成為有識之士的共識。現代人力資源管理以人為核心，更加注重因人而異，根據人的需要和內在動因，有效地激勵人的責任感、成就感和事業心。
現代企業管理是以人為中心的管理，必須通過市場競爭，才能實現最佳配置，從而獲得更大效益。我公司根據建筑市場升降變化為導向，在公司內部建立一個競爭上崗、招聘錄用的全員聘用合同制，使公司人員配置更優化，管理更先進。現今，在我國農村剩余勞動力向社會轉移的過程中，進城務工農民的具體流向及組織形式并不是一個新問題。從減少勞動力轉移的社會成本探討；到如何增加勞動力上崗就業及勞動技能的培養；再到如何有效組織農民工、切實保護其合法權益。這些問題中都包含、涉及了農民工流向及組織形式的內容。務工農民的具體流向及組織形式，一直是中國市場經濟高速發展條件下的核心問題之一。
據調查，建筑施工領域農民工中的67.3%，在進入城市之前在家鄉沒有接受過培訓。進入到施工行業后，除接受安全教育外，大多數農民工也沒有接受過技術培訓和法律培訓。為了保證工作流程實施，我們深知企業人力資源管理的重要性，要解決以下兩個問題。 其一，加強對勞務的貫徹管理人員的教育，組織他們學習政策，學習業務，使他們熱愛本職工作，具有良好的職業道德；熟悉業務知識，熟練運用政策；克服不良個性，培養熱心、耐心的性格。企業如有一批好的管理人員，就能保證勞務市場正常運作。 其二，深入調查研究，了解對象心態，掌握第一手情況，對癥下藥，解決好勞務矛盾。要 “多談”，就是要敢于接觸，善于接觸，不斷與他們溝通思想，達成共識，使他們怒氣沖沖來，愉愉快快走。這是作好勞務管理工作兩個先決條件，也是我們平時所講的“政策無情，操作有情”。總之，外來施工隊伍無論大小，無論多少，只要加強管理、用好管好，就能成為企業的一個強大的后備軍。
人力資源與物力資源相比，人力資源更為重要、更為根本，它的開發和利用程度決定著物力資源的開發利用程度，所以，人力資源的合理優化配置是決定和影響企業生存發展的資源主體。
人力資源管理是指根據企業的總體戰略目標制定的一系列人力資源戰略規劃，并為實現企業的總體戰略目標進行人力資源的獲取、使用、保持、開發、評
價與激勵，實現以最少的人力資源成本產生最大經濟效益的目標。簡單地說，人力資源管理也就是要通過合理的人員配置安排、優化人員組合、優勢互補，使每個員工都能盡力發揮自己的潛能．創造出1+1>2的經濟效應。人力資源管理要求充分發揮勞動人事工作人員的主觀能動性，不僅局限于本企業或本單位，而且要注重整個社會人力資源的人力資源的供需平衡、合理配置，實行有預見性的系統管理。人力資源管理是將教育培訓人作為挖掘人力資源潛能的重要手段予以特別的重視。人力資源管理具有如下特點：一是人力資源管理具有把人力當做財富的價值觀，人力是完全可以而且是必須充分開發利用的最重要的根源。
這就要求在管理上重視人的智慧及創造力的發揮，挖掘勞動者的潛能為社創造更多的物質財富。二是人力資源管理是企業管理的重要組成部分。最終的目的是提高勞動生產率。要求通過科學的管理為企業的目標順利實現而服務。三是人力資源的管理方式不再是簡單的管理人，而必須是具有預見性的做好各類人員的需求預測、配置、培訓考核、報酬以及工作條件和環境等方面的管理。四是人力資源管理特別重視教育培訓并將其做為開發利用人力資源的戰略任務。從而使之
成為企業發展的重要保障。
有效的人力資源管理是實現人力資源優化配置及其開發利用的有效保證。人力資源管理是現代企業的重要組成部分。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容。
二、當前我國人力資源管理存在的問題
(一)“拿來主義”現象普遍存在
有些單位直接套用國外一些著名的管理理論和管理經驗，沒有具體問題具體分析。往往只重管理而忽略開發過程，因此效果不佳。人才開發是有效管理的前提，而人力資源的有效開發利用有賴于具體問題具體分析。許多跨國公司非常重視員工的培訓，因為對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益，投入越多回報越大。然而，我們許多的企業引進西方先進的管理科學后就迫不及待地向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，使得人才的開發和管理脫節。導致效益低下。
(二)各級管理者自身認識上存在不足
目前我們的企業發展中存在的主要問題是管理者的問題。因為管理者占企業員工總數的5％～10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業組織的中作用。國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工。我們有的企業往往強調管理者對員工的管理，卻無視管理者的好壞，這將直接影響到企業人力資源的開發與管理，從而關系到企-業的生存與發展。企業的成功取決于領導者的綜合素質，在激烈的市場競爭中．企業管理工作的好壞，已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業管理的好壞，很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人普遍具備高素質和高管理水平，培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。20世紀90年代末，菲利普重新創利主要就是歸功于Boonstra上任。
(三)我國企業人力資源管理實施過程的不科學性改革開放以來。
我國企業雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃．更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜，人事配制手段較弱，形不成合理流動的優化配置機制。企業培訓工作通常是與人事部門分離的。一般都由業務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于眼前。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。
(四)企業文化建設有待加強
企業文化在一個企業中具有動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能。沒有良好的企業文化必然使企業的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識，企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。20多年來隨著我國經濟的迅速發展，我國企業逐漸把企業文化納人人力資源管理，一批優秀企業和知名企業相繼建立起了有自己特色的、較完善的企業文化體系，并對企業的發展起到了較大的積極作用 但總體來說還存在一些不足．例如有的領導對企業文化建設工作的態度不是很明確，沒有把企業文化作為一項提高企業核心競爭力的重要工作來抓：對企業文化建設工作缺少統一規劃，不能認識到企業文化是一項長期性、系統性的工程；在企業文化建設中缺乏創新性，沒有形成具有鮮明特色的企業理念和企業精神：缺乏對企業員工進行深入的企業文化教育。造成對企業文化的宗旨及內容存在模糊認識的不良后果。
三、以人為本背景下加強和改進人力資源管理的措施
以人為本是科學發展觀的核心，也是企業管理的指導方針和基本理念。人力資源管理必須體現以人為本．體現人性．實現人力資源最大限度的優化配置和開發利用。
(一)真正樹立以人為本的企業理念
我國企業要想真正步入現代企業的行列，就應堅持以人為本，其核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源，管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，不忽視任何原則，不忘掉總體利益，體現平等意識，努力使公平感深入各級人員心中，營造人文氣息，適時提拔內部員工，使其有發揮才能的機會，從而增強企業自身的凝聚力，真正體現以人為本。摒棄那些傳統的舊觀念，盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。
勞務工是我司一線生產作業的重要力量。如何形成穩定的勞務隊伍？我們的體會是：關鍵還是以人為本！當前，我們工作的出發點在勞務工人不同用工組織方面得到了體現，力圖做到“以先進的企業文化凝聚人，以良好的工作氛圍感染人”。 “留住人，安置好是前提”。我怕司早在三年前成立之初，就已著手科學與人性化地策劃勞務工的安置與管理工作。通過加強崗前培訓，公司為他們提供資質審核、住宿安排、體檢、辦證等“一站式”服務，贏得了勞務工人的普遍認同。截至11月中旬，已有6個勞務隊共2000多名作業人員進駐各建筑項目，并在培訓點有序地進行相關的考核與培訓工作。目前，這批人員的住宿、日常生活等都得到妥善安排，人員思想穩定，他們對公司的“安排”均表示滿意。(二)重視全員培訓，提高人力資源整體素質。
在對待人才問題上，“適才”、“用才”、“育才”同等重要 時代的發展對人力資源的素質將提出更新更高的要求，即知識復合型。因此企業應適度增大對員工的培訓投資。采用以點帶面的方式，降低培訓成本。
未來的員工不僅知識面要寬．而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，又要提高人的情商。中國的企業在未來的時代里，能不能從容地走向世界，越來越取決于人的素質的提高。產品競爭的背后，是人的素質的較量，面對人世的挑戰，盡快培養一批“外戰內行”的外向型人才，努力提高我國人力資源的整體素質，搞好全員培訓，已成為當務之急。企業應綜合考慮自身與內部員工發展的共同需要。適當開展崗位輪換的流動形式，制定出合理的內部流動的規劃。重視對員工和管理者培訓的問題，即科學地對全員實施培訓。為逐步規范建筑勞務市場的運作機制，提高勞務隊伍職業素質和建筑企業的整體素質，確保建筑工程質量及施工生產安全，調動勞務企業培訓建筑工人的積極性，公司對所有外勞務人員進行崗前培訓和技能培訓，并進行考核，考核合格才能上崗；依托各行業協會的培訓基地，組織勞務人員進行安全質量、業務技能等方面的學習；在施工現場安排經驗豐富的技術人員進行傳幫帶；為勞務人員購買了施工專業技術類書刊、建筑安全雜志等，這些舉措受到勞務人員的一致好評。在生活、技能培訓等方面最大程度地保障勞務隊伍的合法利益，不斷提升勞務人員的地位的同時，加強制度建設，切實發揮勞務隊伍施工生產積極性。我司根據勞務工人的技術水平合理調整他們的崗位，并制定了與技術崗位相協調的獎勵制度；設置了月度技術崗位流動獎；以勞動競賽為載體，組織勞務隊伍參加技術攻關并提出合理化建議，對活動中涌現出的先進典型進行專項獎勵，既激發了他們學習技術的熱情，又提高了施工生產效率。這樣，我們找到了勞務企業參與施工現場管理的切入點，促進了建筑勞務企業的持續健康發展，為下階段進一步規范建筑市場作業人員培訓體系的建設工作奠定了堅實的基礎。
(三)完善激勵約束機制
馬克思曾說過。人們所奮斗的一切都與其物質利益有關。因此實施科學合理的激勵機制是有效實現人才“各盡所能”的重要途徑，建立行之有效的激勵約束
機制，這對企業的持續、穩定、協調發展起著巨大而重要的推動作用。從中外許多成功的企業中，我們可以看出對員工的激勵的方法很多．包括物質激勵和精神
激勵，如薪酬激勵制度、有效的獎勵措施，心理需求激勵、情感激勵，工作環境激勵等，隨著人們生活水平的提高，人們越來越重視生活的質量使得精神激勵越來越受到更高的重視，取得的效果也很明。比如我司調動一切有利資源，加大激勵力度，通過開展本地“金秋行動”勞動競賽，掀起各項目工地建設新，確保完成全年工程量目標。
(四)增強情感培養，塑造良好的企業文化氛圍，培育企業精神
人是感情動物，需要得到別人的信任和尊重。企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的帶有本企業特征的企業經營哲學，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業經營規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。它可以分為企業精神文化、企業制度文化和企業形象物質文化三大層次。企業文化的核心是企業精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業文化對人力資源管理的導向作用，主要指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。企業文化作為企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式所構成的，另一方面也是南個人在社會化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。
企業文化是亞社會文化，企業的員工走進企業時不是一個抽象的自然人，而是一個社會人．是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好地結合起來，營造一個更好的企業文化環境。企業文化是企業的精神，用這種精神來熏陶員工，引導員工奮發向上．給人以歸屬感和安全感，提高企業自身的親合力和凝聚力，從而最大限度地提高企業的經濟效益，營造“人人重視人才，人人造就人才”的環境，形成識人、選人、育人、用人、以人為本的良好機制，讓每個員工的目標與企業的目標相一致。
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