勞務(wù)分包管理辦法精選(九篇)
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第1篇：勞務(wù)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機(jī)制
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1專業(yè)管理的的目標(biāo)描述
1.1專業(yè)管理的理念
通過制定和落實分包管理制度，嚴(yán)格開展分包隊伍資信準(zhǔn)入評價、過程能力評價和動態(tài)綜合評價的“三級全過程動態(tài)評價管理機(jī)制”，建立核心分包隊伍，規(guī)范和加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)工程施工分包全過程管理。一是通過嚴(yán)格的審查和依法選用，重點在關(guān)鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關(guān)鍵作業(yè)人員的能力評價，嚴(yán)把施工分包隊伍的準(zhǔn)入關(guān)；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強(qiáng)分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態(tài)綜合評價機(jī)制，逐步形成優(yōu)秀分包隊伍名冊，建設(shè)核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機(jī)制，對項目建設(shè)工作形成可靠支撐。
1.2專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)
1.2.1專業(yè)管理范圍
分包管理范圍涉及廣安電業(yè)局及所屬企業(yè)建設(shè)管理的電網(wǎng)建設(shè)工程項目、小型基建等工程項目的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。
1.2.2專業(yè)管理的目標(biāo)
“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創(chuàng)新管理手段，切實選用優(yōu)質(zhì)施工分包隊伍，切實加強(qiáng)施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機(jī)制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2專業(yè)管理的主要做法
2.1建立分包隊伍管理標(biāo)準(zhǔn)
按照《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》的要求，廣安電業(yè)局結(jié)合本局電網(wǎng)建設(shè)實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責(zé)，對分包性質(zhì)、管理內(nèi)容、管理要求和工作流程作出相應(yīng)詳細(xì)規(guī)定。
2.2成立分包隊伍領(lǐng)導(dǎo)小組并明確職責(zé)
2.2.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由電業(yè)局黨政主要負(fù)責(zé)人任組長，領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負(fù)責(zé)本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。
2.2.2領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策，其組成為：基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、運(yùn)維檢修部、營銷部、辦公室、監(jiān)察審計部部門負(fù)責(zé)人。
2.2.3基建部負(fù)責(zé)轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程及所屬施工企業(yè)施工分包的歸口管理工作；負(fù)責(zé)審核轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程的施工企業(yè)上報的分包隊伍資質(zhì)和準(zhǔn)入條件，建立和電業(yè)局年度合格分包隊伍名冊并動態(tài)調(diào)整；負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行省公司分包隊伍資信管理規(guī)定和要求，匯總、審核電業(yè)局分包隊伍資信相關(guān)數(shù)據(jù)資料，并按規(guī)定報送；負(fù)責(zé)貫徹落實電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督業(yè)主項目部施工分包管理工作。
2.3施工分包隊伍準(zhǔn)入資信評價
2.3.1施工分包隊伍公司資質(zhì)評價
對分包隊伍的“五證”、施工經(jīng)歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓(xùn)情況等開展資信評價。主要包括以下內(nèi)容：
a.營業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；
b.法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；
c.政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；
d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；
e.確保安全、質(zhì)量的施工技人員術(shù)素質(zhì)（包括項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；
f.施工管理機(jī)構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；
g.保證施工安全和質(zhì)量的機(jī)械、工器具、計量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備；
h.安全文明施工和質(zhì)量管理制度。
2.3.2施工分包隊伍關(guān)鍵人員資質(zhì)能力評價
a.項目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）必須具有分包隊伍法人授權(quán)委托書并有影像資料；
b.項目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和施工五大員（資料員、施工員、質(zhì)檢員、安全員、材料員）要具備相應(yīng)技術(shù)技能資格證，有參加優(yōu)質(zhì)工程建設(shè)的施工經(jīng)驗；
c.項目負(fù)責(zé)人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關(guān)系，且有企業(yè)社保證明；
d.項目負(fù)責(zé)人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴(yán)格執(zhí)行變更審查程序；
e.對項目負(fù)責(zé)人和“五大員”進(jìn)行面試，組織對其進(jìn)行安規(guī)、施工技術(shù)、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；
f.對項目負(fù)責(zé)人管理的優(yōu)質(zhì)工程項目進(jìn)行實地考察；
g.施工分包隊伍關(guān)鍵作業(yè)人員（工班長、工作負(fù)責(zé)人、監(jiān)護(hù)人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務(wù)分包隊伍作業(yè)人員入場安全教育和考試，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業(yè)人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報送等方面的培訓(xùn)，所有分包隊伍作業(yè)人員經(jīng)考試合格后方可進(jìn)場作業(yè)，其教育培訓(xùn)記錄由專人歸檔保存；
h.施工機(jī)械、工器具、計量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備是否與投標(biāo)文件所附相應(yīng)檢驗合格證明相符。
2.3.3準(zhǔn)入評價周期
每年2月15日前，電業(yè)局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準(zhǔn)入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進(jìn)入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經(jīng)電業(yè)局施工分包領(lǐng)導(dǎo)小組審核后成文頒布。
2.4施工分包隊伍過程能力評價管理
2.4.1過程評價內(nèi)容
a.月度評價：
每月由建管單位組織施工項目部、監(jiān)理項目部、業(yè)主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行過程能力評價，形成相應(yīng)評價資料。
b.工程竣工評價：
在每個工程竣工后一月內(nèi)，建管單位組織施工項目部、監(jiān)理項目部、業(yè)主項目部分別對分包隊伍進(jìn)行包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、文明施工等能力動態(tài)評價。
c.過程能力綜合評價：
根據(jù)月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業(yè)局基建部備案并作為工程檔案留存。
過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%
過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結(jié)果與工程結(jié)算掛鉤，凡評價結(jié)果為“優(yōu)秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結(jié)果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結(jié)算款。
2.4.2分包過程管理方法
a.關(guān)鍵人員押證施工
分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應(yīng)技術(shù)技能資格證原件交電業(yè)局基建部保管押證，確保關(guān)鍵人員的穩(wěn)定性。
b.建立人員考勤制度，確保人證相符
為全面掌握施工現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員基本情況、出勤情況和進(jìn)出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內(nèi)容，現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員持卡上班，分包隊伍對當(dāng)日進(jìn)場作業(yè)人員進(jìn)行身份核查。
建立變電站現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員考勤制度、按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進(jìn)出口安裝打卡機(jī)，對每天進(jìn)場作業(yè)的所有分包隊伍作業(yè)人員進(jìn)行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進(jìn)行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。
c.利用全程視頻攝像，防范違章行為
按照四川省電力公司《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強(qiáng)施工現(xiàn)場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴(kuò)建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。
建管單位每月審查視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進(jìn)行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質(zhì)量分析會上進(jìn)行通報。
d.開展夜校培訓(xùn)班，提高分包隊伍施工能力
針對個別分包隊伍自身培訓(xùn)效果不突出的問題，按照施工規(guī)律，每周在施工項目部開展夜校培訓(xùn)班，或在雨天開展培訓(xùn)，開展安全施工常識、安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、下階段標(biāo)準(zhǔn)工藝、事故應(yīng)急處置、信息報送和現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的違章行為等組織學(xué)習(xí)，少用文字多用圖片開展培訓(xùn)，提高現(xiàn)場作業(yè)人員技術(shù)水平。
e.開展分包隊伍標(biāo)準(zhǔn)工藝考核
開展分包隊伍作業(yè)人員“標(biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場操作培訓(xùn)考核取證工作，重點提高分包隊伍作業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用意識及技能水平，并實行持證上崗制度。“標(biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場操作培訓(xùn)考核，采用理論結(jié)合實際的評估方法，對分包隊伍作業(yè)人員，側(cè)重實際操作技能及作業(yè)內(nèi)容“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用效果，確保分包隊伍對“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用的掌握，確保分包隊伍施工質(zhì)量。
2.5施工分包隊伍全過程綜合評價
2.5.1綜合評價方法
根據(jù)準(zhǔn)入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。
綜合評價得分=準(zhǔn)入資信評價×50%+過程能力評價×50%
評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優(yōu)良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。
電業(yè)局每年公布一次分包隊伍評價結(jié)果，并將分包隊伍的評價結(jié)論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。
2.5.2不合格隊伍動態(tài)評價
分包隊伍有以下行為，直接進(jìn)入“不合格”隊伍名單。
a.綜合評價結(jié)果為“差”的分包隊伍；
b.施工過程中發(fā)生嚴(yán)重違章行為及以上不安全事件；
c.發(fā)生有責(zé)任的重大質(zhì)量事故、嚴(yán)重拖延工期行為或費(fèi)用欺騙行為；
d.分包隊伍準(zhǔn)入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；
e.分包隊伍將分包作業(yè)轉(zhuǎn)包、再次分包或變相再次分包的；
f.分包隊伍惡意拖欠分包作業(yè)人員的工資，或發(fā)生影響惡劣的工程勞務(wù)糾紛的；
g.分包隊伍經(jīng)營管理不善，年審不合格，或發(fā)生其他違法違規(guī)分包的情形。
電業(yè)局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執(zhí)行，沒收其相應(yīng)的各種保證金，追究由此造成的經(jīng)濟(jì)損失；并在一定期限內(nèi)（至少1年）對其參加投標(biāo)或分包工程予以限制，情節(jié)嚴(yán)重的報上級部門，并按有關(guān)協(xié)議規(guī)定給予相應(yīng)處罰。
2.5.3優(yōu)秀隊伍動態(tài)評價
對施工能力強(qiáng)、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優(yōu)良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優(yōu)先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。
2.5.4建立核心分包隊伍
建立與核心分包隊伍長效合作機(jī)制，主要有以下措施：
a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優(yōu)選擇具有良好施工能力、業(yè)績、財務(wù)狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進(jìn)行在冊管理、動態(tài)考核；
b.凡是被評選為國家魯班獎、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業(yè)局核心分包隊伍庫；
c.程選擇分包隊伍時優(yōu)先選擇核心分包隊伍，在招標(biāo)邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；
d.在分包合同中明確激勵條件并強(qiáng)化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結(jié)算中給予適當(dāng)?shù)莫剟睿?/p>
e.加強(qiáng)核心分包隊伍同等培訓(xùn)，將核心分包隊伍納入本企業(yè)基建隊伍同等教育、培訓(xùn)，提高其施工技能和項目管理能力。
2.6施工分包隊伍的選用
1）施工承包商或其委派的施工項目部向業(yè)主、監(jiān)理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質(zhì)、擬分包工程總價；監(jiān)理承包商或其派出機(jī)構(gòu)監(jiān)理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規(guī)性，簽署監(jiān)理意見；建設(shè)管理單位或業(yè)主項目部審批施工分包計劃并備案。
2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優(yōu)先在電業(yè)局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進(jìn)行推薦，按照規(guī)定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優(yōu)確定分包隊伍。
3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議等資料報監(jiān)理項目部審核；由監(jiān)理項目部提出審核意見，報業(yè)主項目部批準(zhǔn)、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發(fā)出書面通知書。
4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應(yīng)符合《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》），安全協(xié)議（應(yīng)符合《國家電網(wǎng)公司電力建設(shè)工程分包安全協(xié)議范本》），并報監(jiān)理、業(yè)主項目部備案。
2.3確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證
2.3.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策。
2.3.2明確基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、監(jiān)察審計部等部門的分包管理職責(zé)，負(fù)責(zé)貫徹落實電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督施工分包管理工作。
2.4保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理的績效考核與控制
2.4.1建設(shè)管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進(jìn)行考核。
2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進(jìn)行考核。
2.4.3建管對監(jiān)理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應(yīng)按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。
2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。
3評估與改進(jìn)
3.1專業(yè)管理的評估方法
3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準(zhǔn)入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進(jìn)行準(zhǔn)入評價。
3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進(jìn)行準(zhǔn)入評價。
3.2專業(yè)管理存在的問題
3.2.1分包隊伍工藝標(biāo)準(zhǔn)水平比較低，施工質(zhì)量還達(dá)不到創(chuàng)優(yōu)要求，施工過程中質(zhì)量管理尚需要加強(qiáng)。
3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標(biāo)準(zhǔn)確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強(qiáng)對分包隊伍資信評價體系的應(yīng)用。
3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協(xié)議兌現(xiàn)。
3.2.4分包隊伍常根據(jù)工程緊張程度更換作業(yè)人員，流動性較大，給及時準(zhǔn)確掌握分包隊伍人員動態(tài)和對分包隊伍人員安全教育培訓(xùn)帶來一定困難。
3.3今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>
3.3.1建立常態(tài)機(jī)制，對日常評價資料的種類、格式進(jìn)行規(guī)范，充分利用現(xiàn)有的管理資料實現(xiàn)對分包隊伍的動態(tài)評價，進(jìn)一步實現(xiàn)對分包隊伍資信評價體系的應(yīng)用。
3.3.2加強(qiáng)對分包隊伍及人員的資質(zhì)業(yè)績審查，嚴(yán)格對分包單位五證、安全施工業(yè)績、分包合同、安全協(xié)議、管理能力、施工能力等內(nèi)容進(jìn)行考察、考試和檢查。
3.3.3進(jìn)一步完善核心分包隊伍的激勵機(jī)制，建立與質(zhì)量業(yè)績好、信譽(yù)度高的核心分包隊伍的長效合作機(jī)制，對電網(wǎng)建設(shè)項目形成強(qiáng)有力的支撐。
參考文獻(xiàn)
[1]朱樹英.工程分包如何應(yīng)用“286”[N].建筑時報，2002.
第2篇：勞務(wù)分包管理辦法范文
作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項目分包上本著“突出總包職能、強(qiáng)化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實現(xiàn)“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、打造一流品牌”的目標(biāo)打好基礎(chǔ)。
一、依法分包，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展
應(yīng)行業(yè)管理的需要，我國建立了以資質(zhì)管理為基礎(chǔ)的工程總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包二級承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。
因分包與工程質(zhì)量、安全管理等密切相關(guān)，國家《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)都嚴(yán)格禁止違法分包和轉(zhuǎn)包，并對于轉(zhuǎn)包、違法分包的法律責(zé)任予以明確。
浙江省自2003年始，也出臺了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運(yùn)工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號印發(fā)）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運(yùn)工程施工分包界定和認(rèn)定的補(bǔ)充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關(guān)于治理交通建設(shè)領(lǐng)域工程轉(zhuǎn)包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設(shè)領(lǐng)域施工分包管理的依據(jù)。我們必須認(rèn)真遵照國家、各部以及省廳的有關(guān)規(guī)定，規(guī)范管理，合法經(jīng)營，誠實守信，積極履行總承包單位應(yīng)盡的職責(zé)，逐步形成技術(shù)、管理、品牌等核心競爭力，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
二、加強(qiáng)分包管理，控制分包風(fēng)險
在分包管理上，必須通過制定相應(yīng)的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準(zhǔn)入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。
（一）制定《協(xié)作隊伍考核管理辦法》，嚴(yán)格分包隊伍的準(zhǔn)入和退出機(jī)制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴(yán)禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，并與其建立長期合作關(guān)系的設(shè)想和方案，按照工程規(guī)模、技術(shù)等級、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級專業(yè)承包資質(zhì)的專業(yè)承包隊伍名錄和分項工程資質(zhì)的勞務(wù)專業(yè)隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統(tǒng)，定期進(jìn)行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機(jī)制。
在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業(yè)資質(zhì)、注冊資本金、主要人員的特長、自有設(shè)備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質(zhì)量評價、協(xié)調(diào)和處理各方關(guān)系的能力評價等）進(jìn)行登記，并進(jìn)行詳細(xì)核查和相應(yīng)評價，評價內(nèi)容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內(nèi)容；建議承擔(dān)施工的工作量；與該分包隊伍合作時應(yīng)注意的事項備忘錄等等。
（二）健全項目管理機(jī)構(gòu)。除業(yè)主要求和投標(biāo)承諾人員派入外，還需要根據(jù)項目部的工程特點和管理要求配置好相應(yīng)的各類管理人員。特別加強(qiáng)對分包隊伍施工的監(jiān)控和指導(dǎo)人員的落實。
（三）加強(qiáng)影響工程質(zhì)量安全的關(guān)鍵性工作的控制。加強(qiáng)原材料的控制，對影響工程質(zhì)量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統(tǒng)一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統(tǒng)一供應(yīng)；涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項目，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進(jìn)行全過程控制；對于分包工程中的質(zhì)量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監(jiān)督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質(zhì)試驗檢測單位完成。
（四）將分包隊伍納入公司質(zhì)量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機(jī)制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯(lián)系橋梁，確保項目的質(zhì)量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負(fù)責(zé)的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質(zhì)量隱患及時提出問題，制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格監(jiān)督落實，設(shè)專人進(jìn)行驗證。為嚴(yán)格防控安全風(fēng)險，制定《分包隊伍安全生產(chǎn)管理規(guī)定》，實行安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓(xùn)，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結(jié)果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。
（五）建立分包隊伍財務(wù)結(jié)算流程，完善分包隊伍的結(jié)算工作。在加強(qiáng)項目部對分包隊伍工程結(jié)算管理同時，成立公司分包結(jié)算中心，指導(dǎo)項目的結(jié)算的結(jié)算工作。加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督，對各項目的最終結(jié)算進(jìn)行審核和建檔，預(yù)防出現(xiàn)超結(jié)超付的情況，預(yù)防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經(jīng)營的情況。
（六）加強(qiáng)對分包隊伍勞動用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關(guān)注勞動合同、社會保險、勞動保護(hù)、職業(yè)技能培訓(xùn)。對勞務(wù)企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負(fù)責(zé)人簽訂勞務(wù)合同等行為，進(jìn)行嚴(yán)格管理和處理。項目部負(fù)責(zé)員工進(jìn)場驗證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進(jìn)場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態(tài)管理，建立勞務(wù)用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統(tǒng)計臺帳；監(jiān)督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動保護(hù)及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務(wù)工培訓(xùn)和持證上崗工作；編制相關(guān)統(tǒng)計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進(jìn)行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進(jìn)行一次綜合評定。根據(jù)考評分?jǐn)?shù)實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對于考評分?jǐn)?shù)較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。
三、存在的主要問題
雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進(jìn)。
（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一
在交通工程建設(shè)領(lǐng)域，對于工程分包，除了國家法律、法規(guī)對轉(zhuǎn)包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒有一部全國統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉(zhuǎn)包，與實際相距太遠(yuǎn)，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導(dǎo)向，不僅影響到工程建設(shè)承包合同相關(guān)方，也影響到審計、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門，建設(shè)、質(zhì)監(jiān)等行業(yè)主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進(jìn)行審計時，一般都會批露存在分包的種種現(xiàn)象和問題。項目一旦出現(xiàn)合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復(fù)雜化，法律責(zé)任會因合同效力不同難以認(rèn)定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規(guī)，又能滿通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項目管理專業(yè)公司導(dǎo)向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。
（二）勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿足工程分包要求
對勞務(wù)分包這一分包模式，建設(shè)部有明確的導(dǎo)向。《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包，必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)。但是，實踐中，各地對勞務(wù)企業(yè)的認(rèn)識不一，導(dǎo)致工商注冊時困難重重，在企業(yè)的名稱上、經(jīng)營范圍上，都不符合勞務(wù)企業(yè)的特征。勞務(wù)企業(yè)的稅收很高，營業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術(shù)培訓(xùn)、鑒定工作滯后，勞務(wù)企業(yè)的安全許可證申領(lǐng)難度很大。勞務(wù)分包只有13類資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公路建設(shè)分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴(yán)重阻礙了勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務(wù)分包市場的形成和規(guī)范。
（三）分包市場主體發(fā)育不成熟
當(dāng)前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內(nèi)部管理不健全、技術(shù)水平不高，多數(shù)分包商接到工程后臨時召集務(wù)工人員，從而導(dǎo)致施工過程中質(zhì)量意識不強(qiáng)，技術(shù)水平有限，人員流動頻繁，現(xiàn)場管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識不強(qiáng)等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質(zhì)量風(fēng)險。也導(dǎo)致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現(xiàn)任一節(jié)點工期，總包商有權(quán)要求分包商退場，退場前不予辦理結(jié)算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業(yè)主的工期承諾又必須兌現(xiàn)，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協(xié)，或高價結(jié)算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。
四、交通工程建設(shè)項目分包管理的發(fā)展趨勢及相關(guān)建議
（一）分包管理的發(fā)展趨勢
隨著我國經(jīng)濟(jì)全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：
1、專業(yè)化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。
3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規(guī)范和有序。
4、分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會得到一定程度上的擴(kuò)充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。
（二）對完善分包管理體系的建議
通過分包管理可以適當(dāng)發(fā)揮承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理優(yōu)勢，減少機(jī)械設(shè)備、管理人員的投入；分包商則相應(yīng)地發(fā)揮專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設(shè)中要全面實現(xiàn)真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場監(jiān)管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導(dǎo)和管理：
1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級規(guī)定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。
2、建立健全分包隊伍的資質(zhì)管理體系，適度降低分包隊伍資質(zhì)申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業(yè)化施工隊伍。
3、規(guī)范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強(qiáng)化分包隊伍的履約意識。
4、明確總包責(zé)任，確保工程質(zhì)量。明確總包單位對分包工程內(nèi)的勞務(wù)糾紛、直接用工、工傷、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等承擔(dān)連帶責(zé)任。
第3篇：勞務(wù)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞：配電網(wǎng)；勞務(wù)分包；問題；應(yīng)對措施
中圖分類號：U224文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
1、現(xiàn)存配電網(wǎng)勞務(wù)分包問題
1.1、勞務(wù)分包管理中存在的問題
（1）勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，電力施工企業(yè)對勞務(wù)分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的招標(biāo)制度。
（2）勞務(wù)分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多電力施工企業(yè)中普遍都存在，為了簡單省事，電力施工企業(yè)只與勞務(wù)分包隊伍達(dá)成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔(dān)責(zé)任和義務(wù)約定不明確，約束效果差。
（3）缺乏對勞務(wù)分包管理的過程控制。很多電力企業(yè)在勞務(wù)分包進(jìn)場后，管理簡單，缺乏控制，技術(shù)交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪費(fèi)嚴(yán)重，甚至造成一些隱蔽工程嚴(yán)重的質(zhì)量問題。
1.2 資質(zhì)審查不嚴(yán)或不進(jìn)行資質(zhì)審查
在勞務(wù)分包合同簽訂時應(yīng)當(dāng)是由發(fā)包人與具備相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)的企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同，由勞務(wù)分包企業(yè)組建現(xiàn)場施工項目部直接領(lǐng)導(dǎo)施工生產(chǎn)工作，而在實際中，往往是“包工頭”自己掛靠一家企業(yè)，被掛靠的企業(yè)有些具備一定的資質(zhì)，有些企業(yè)僅僅是個皮包公司，發(fā)包人對包工頭提供的資質(zhì)審查不嚴(yán)或者根本不進(jìn)行審查。
1.3工程款結(jié)算及支付條款約定不合理或不明確
在勞務(wù)分包合同中由于對工程款結(jié)算和支付條款約定不合理或不明確，導(dǎo)致部分發(fā)包單位以業(yè)主還未結(jié)算、還未進(jìn)行竣工驗收或工程量上級還未審核完成等理由造成部分工程量不能夠按照正常結(jié)算周期結(jié)算，工程款也不能夠及時支付分包單位，另外許多單位在工程完工時尾款遲遲不付，造成勞務(wù)分包單位的資金周轉(zhuǎn)困難。
1.4 勞務(wù)分包單位缺少對農(nóng)民工的缺少保障
在大量的勞務(wù)分包單位為了能夠使得到工程項目盡快完工，導(dǎo)致對農(nóng)民工的工資保證、安全保證、休息時間保證、工傷保險等沒有保障，即使有一些約定也僅僅是一些不痛不癢的條款，對勞務(wù)分包單位根本起不到任何約束作用。
1.5 施工現(xiàn)場安全問題
勞務(wù)分包后施工現(xiàn)場一般比較混亂，雜物亂放，亂接電線，不帶安全帽，工器具亂放，安全措施不到位，違規(guī)操作，不聽指揮
2、勞務(wù)分包管理困境成因分析
2.1政策與社會環(huán)境壓力
近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護(hù)，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴(yán)厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務(wù)分包隊伍。或者其他有背景的社會關(guān)系的干預(yù)，使得勞務(wù)分包隊伍難以管理。
2.2“民工荒”導(dǎo)致選擇勞務(wù)隊伍“饑不擇食”。
特別是近兩年來，隨著建設(shè)工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴(yán)重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強(qiáng)度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術(shù)和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導(dǎo)致勞動力供不應(yīng)求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務(wù)隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。
2.3技術(shù)管理體制不完善
勞務(wù)分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術(shù)管理體制不完善有著密切關(guān)系，其中技術(shù)人才和過程管理不到位是其中最為關(guān)鍵的兩個因素。隨著配電網(wǎng)工程的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術(shù)人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術(shù)人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術(shù)人員指導(dǎo)不力，勞務(wù)分包隊伍的認(rèn)同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務(wù)隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務(wù)隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進(jìn)。
2.4 資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)
配電網(wǎng)項目資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進(jìn)度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風(fēng)險，也不可能全額撥付進(jìn)度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務(wù)隊伍的工資發(fā)放。
2.5 缺少安全隱患意識
配電網(wǎng)行業(yè)自身的特殊性，本來就是高風(fēng)險項目，存在很大安全隱患，需要勞務(wù)分包單位特別重視，而勞務(wù)單位缺少正規(guī)的培訓(xùn)教育，與電力行業(yè)提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人員安全意識薄弱，沒有形成良好的操作習(xí)慣，使之出現(xiàn)習(xí)慣性違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致一系列的致命錯誤，引發(fā)相應(yīng)的安全事故
3、加強(qiáng)勞務(wù)分包管理的對策
3.1 依法分包
學(xué)習(xí)了解有關(guān)勞務(wù)分包的政策法規(guī)；嚴(yán)格審查勞務(wù)分包單位的資格；規(guī)范勞務(wù)分包合同；監(jiān)督勞務(wù)分包單位與其雇用民工之間的勞動關(guān)系；不違反勞務(wù)分包中的禁止性規(guī)定。在實踐中，我們概括了勞務(wù)分包“十不準(zhǔn)”，即：①不準(zhǔn)轉(zhuǎn)包、違法分包、再次分包；②不準(zhǔn)分包給無法人執(zhí)照、無資質(zhì)的單位；③不準(zhǔn)使用掛靠其他有執(zhí)照有資質(zhì)企業(yè)的單位；④不準(zhǔn)使用不規(guī)范的合同文本；⑤不準(zhǔn)在合同文本中使用非勞務(wù)分包性質(zhì)的內(nèi)容，如樁基工程協(xié)議、工程款、大型設(shè)備租賃、主材采購；⑥不準(zhǔn)在書面合同中規(guī)定收取管理費(fèi)；⑦不準(zhǔn)承（總）包方 以自己的名義直接將工資支付給非直接雇用的民工；⑧不準(zhǔn)承（總）包方以自己的名義為分包方的任何人員發(fā)放有關(guān)其身份的證件，如工作證、名片等；⑨不準(zhǔn)分包方以承（總）包方及其項目部的名義與第三方發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系；⑩不準(zhǔn)亂刻亂蓋項目部印章、亂簽字。
3.2 嚴(yán)把勞務(wù)分包單位資質(zhì)審查關(guān)，合同簽訂關(guān)
在合同簽訂前一定要選擇有資質(zhì)、有實力、有信譽(yù)的勞務(wù)分包單位參與投標(biāo)，發(fā)包人要利用網(wǎng)絡(luò)、實地考察等方式對勞務(wù)分包單位進(jìn)行詳細(xì)了解，參觀分包單位以往參與建設(shè)的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發(fā)包人和勞務(wù)分包單位法人或授權(quán)委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查勞務(wù)分包單位與工人的用工合同是否簽訂，勞務(wù)分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。
3.3 細(xì)化合同條款，有效防范合同風(fēng)險
在合同簽訂前發(fā)包方與勞務(wù)分包單位應(yīng)參照國家和電力行業(yè)出臺的各類項目工程勞務(wù)分包合同示范文本對合同條款進(jìn)行分析研究，對其中有關(guān)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、工期、獎懲制度、工程款結(jié)算與支付等條款進(jìn)行細(xì)化，并邀請單位技術(shù)、財務(wù)、管理等部門人員共同配合，對分包單位的施工項目進(jìn)行分析研究，從而制定出一份比較完善的勞務(wù)分包合同。同時在合同簽訂過程中把廉政協(xié)議書、安全協(xié)議書、保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書、進(jìn)場機(jī)械設(shè)備人員清單等資料作為合同附件一并交給勞務(wù)分包單位，另外明確雙方往來的文件、簽證等資料均要作為分包合同的重要部分。在合同簽訂后及時進(jìn)行合同交底，進(jìn)一步明確雙方權(quán)利與義務(wù)。
3.4 健全農(nóng)民工工資保障制度
企業(yè)對于合法的勞務(wù)分包單位的農(nóng)民工工資支付,依法只有監(jiān)督的權(quán)利,沒有直接支付的義務(wù)。因承(總)包企業(yè)與此類農(nóng)民工之間不存在勞動合同關(guān)系，所以在于勞務(wù)分包合同簽訂前要求勞務(wù)分包單位將一定數(shù)額的農(nóng)民工工資保證金存入發(fā)包方的專用賬戶，監(jiān)督勞務(wù)分包單位為每一名工人辦理人身意外傷害保險。在合同簽訂過程中發(fā)包方必須讓分包單位簽訂保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書作為合同附件，與合同具有同等法律效力。在合同履行過程中發(fā)包方要監(jiān)督分包單位農(nóng)民工工資發(fā)放情況，每月工資發(fā)放表必須到發(fā)包方財務(wù)備案，確保農(nóng)民工權(quán)益得到最大保障。對于工資發(fā)放不及時不到位的分包單位發(fā)包方有權(quán)停止工程款支付，特殊情況下發(fā)包方可以動用農(nóng)民工工資保證金發(fā)放工人工資。
3.5建立安全生產(chǎn)管理制度
在電力施工過程中認(rèn)真貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)、消防工作的第一責(zé)任者，建立、健全各級各部門的安全生產(chǎn)責(zé)任制，責(zé)任落實到人。勞務(wù)分包隊有明確的安全指標(biāo)、獎懲辦法，做到誰施工誰對安全負(fù)責(zé)。所有參施人員上崗前都必須進(jìn)行安全教育學(xué)習(xí)，考試合格后方可施工。一線工人應(yīng)掌握本工種操作技能的同時，更加姚熟悉本工種安全技術(shù)操作規(guī)程。所有進(jìn)入工地人員必須戴安全帽，高空作業(yè)人員系安全帶，遵章守紀(jì)，佩戴標(biāo)記。嚴(yán)禁違章指揮，違章作業(yè)。工人對領(lǐng)導(dǎo)的違章指揮有權(quán)拒絕，建立安全否絕制度。每個工作班組都應(yīng)設(shè)立專職安全員，安全員每天檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，經(jīng)理部每周組織一次檢查，對查出的問題限時整改，做到定人、定措施，檢查有記錄。
4 結(jié)束語
勞務(wù)分包已經(jīng)成為如今10kV及以下配電網(wǎng)施工建設(shè)的重要趨勢。勞務(wù)分包和工程項目施工管理如何有效結(jié)合，使之互相促進(jìn)成為一體是多經(jīng)企業(yè)當(dāng)前需試探的一項重要舉措。主要方法為：（一）嚴(yán)把勞務(wù)隊伍審核關(guān)。（二）強(qiáng)化勞務(wù)分包合同管理。（三）建立健全各項管理制度。（四）加強(qiáng)施工過程安全控制管理。（五）建立勞務(wù)隊伍數(shù)據(jù)庫和信用評價體系。綜上所述，結(jié)合目前我企業(yè)實際，在配網(wǎng)項目管理中，執(zhí)行比較好的是組織管理、安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、收尾管理。工程項目的施工管理還需注入新的管理理念，有待不斷完善，應(yīng)適時地引入資源管理、溝通管理、信息管理、變更管理、風(fēng)險管理等新管理思想。只有這樣，才能使企業(yè)自身與外部勞務(wù)合力干好每一個工程，達(dá)到雙贏.
參考資料：
第4篇：勞務(wù)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞：分包管理 資質(zhì) 質(zhì)量責(zé)任制
工程分包的產(chǎn)生是計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的產(chǎn)物，是社會分工專業(yè)化的必然結(jié)果，符合現(xiàn)代化生產(chǎn)的發(fā)展趨勢，也符合市場經(jīng)濟(jì)要求，在國外工程管理中也普遍存在。中國《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《公路建設(shè)市場管理辦法》、《公路建設(shè)監(jiān)督管理辦 法》等法律、法規(guī)和部門規(guī)章等都對工程分包做出了相應(yīng)的規(guī)定，但由于種種原因，公路工程施工中的違法分包現(xiàn)象仍然屢禁不止。本文分析了我國公路工程分包管理中存在的幾個常見問題，并提出了相關(guān)建議。
一、公路工程分包管理存在的主要問題
1、企業(yè)對分包戰(zhàn)略認(rèn)識不足。目前，我國公路建設(shè)工程的分包戰(zhàn)略還僅僅局限在以技術(shù)、資源和利益為目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)層面，局限于增加公司的利潤等短期發(fā)展目標(biāo)。而國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)將其提升到重要戰(zhàn)略高度，認(rèn)為分包是公司發(fā)展的一大戰(zhàn)略，利用分包戰(zhàn)略，可以使企業(yè)集中發(fā)展其優(yōu)勢部分，利用其在行業(yè)價值鏈上的核心優(yōu)勢，獲得整合整個行業(yè)資源的能力，同時可以進(jìn)一步鞏固和發(fā)展公司在公路工程項目建設(shè)中的核心競爭能力。
2、分包招標(biāo)方式的公開性不足。一是局限于公司以往的合格分包商，對外分包招標(biāo)的開放性不足，專業(yè)分包隊伍資源利用受到局限，不利于公司未來專業(yè)分包伙伴體系的發(fā)展和精化。二是在項目切塊上，優(yōu)先考慮內(nèi)部分包，對建立公司自有施工隊伍的競爭意識、市場競爭能力不夠。三是參與競標(biāo)的公司不多，項目在分包商的選擇余地不大。
3、分包項目審計力度不足。目前，企業(yè)對分包項目審計重視不夠。公路工程建設(shè)企業(yè)除對分包合同、分包項目金額有一定的審計規(guī)定外，對項目的其他地方均未將審計監(jiān)管的職能進(jìn)行合理利用，尤其是施工階段的審計活動更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。
4、對施工建設(shè)中的分包商的激勵機(jī)制有待改進(jìn)。在公路工程施工建設(shè)中，企業(yè)對分包商的激勵主要是依據(jù)合同規(guī)定，合同之外的物質(zhì)和精神上的激勵都比較少。而分包商作為工程施工的執(zhí)行者，直接決定了工程質(zhì)量的高低。公路工程的質(zhì)量隱蔽處非常多，所涉及到的內(nèi)容也非常廣，僅僅依靠施工中監(jiān)督和驗收等，許多問題都不可能發(fā)現(xiàn)，所以，對分包商的激勵是非常重要的。
5、工程建設(shè)材料的質(zhì)量保障有待加強(qiáng)。我國公路工程建設(shè)中，對外分包多采用包工包料的方式，公路工程建設(shè)企業(yè)在原材料的控制上是不夠的。雖然，項目部對進(jìn)場原料都進(jìn)行了驗收，但由于驗收人員在材料知識和市場信息上的局限性，合同對材料規(guī)定的模糊性，分包商在材料質(zhì)量方面以次充好，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范的現(xiàn)象仍然存在。
6、分包商項目整體觀念還有待加強(qiáng)。有的分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性。分包商只關(guān)注自身分塊項目的建設(shè)，對其他施工隊伍的損失不作為，甚至是為了自身利益損害他人利益，從而給整體項目造成較大的損害。
二、公路工程分包管理問題的主要對策
1、重新審視分包在企業(yè)中的地位，將其提升到企業(yè)戰(zhàn)略。公路工程建設(shè)公司對分包戰(zhàn)略的認(rèn)識普遍不足，還僅僅局限在以技術(shù)、資源和利益為目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)層面。公路工程建設(shè)單個項目之間分包完全是割裂的，僅僅考慮公司在單個項目上的利益，從而無法從公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來建立企業(yè)的分包戰(zhàn)略，進(jìn)而通過發(fā)展企業(yè)的分包戰(zhàn)略來強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。只有結(jié)合行業(yè)情況，確立自身的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在項目分包時確立長遠(yuǎn)的觀念，以全局的觀念來確定項目分包切塊情況，確定企業(yè)在工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展方向，確定企業(yè)在行業(yè)價值鏈上的核心地位。
2、分包人應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)。承擔(dān)專業(yè)工程分包的專業(yè)分包人，必須具有與分包工程相適應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)及施工能力，建設(shè)單位不得提出過高的要求。專業(yè)工程中的專業(yè)為資質(zhì)管理部門所的專業(yè)資質(zhì)序列中的相應(yīng)專業(yè)。對于目前不在專業(yè)資質(zhì)序列之中的分包專業(yè)可以通過對現(xiàn)有的資質(zhì)作進(jìn)一步細(xì)化明確來解決。
3、規(guī)范工程分包、勞務(wù)分包、聘用勞務(wù)的合同形式和內(nèi)容，加強(qiáng)資金監(jiān)控。按照國家相關(guān)規(guī)定，制訂相關(guān)的示范文本，明確約定工程價款或勞務(wù)費(fèi)的結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施，確保工程款、勞務(wù)費(fèi)按合同支付。同時嚴(yán)格控制分包價格，防止層層盤剝。分包價格及其構(gòu)成以及支付方式等由合同雙方白行協(xié)商確定，但一般應(yīng)不低于承包合同單價的80％(招標(biāo)文件規(guī)定的稅費(fèi)除外)，并且不得低于工程成本價，勞務(wù)工資不得低于國家規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。此外，還應(yīng)加強(qiáng)對分包資金撥付環(huán)節(jié)的監(jiān)控。業(yè)主和監(jiān)理單位應(yīng)加強(qiáng)對分包工程款支付情況的監(jiān)管，要求承包人按照工程進(jìn)度或?qū)嶋H支出支付工程款，業(yè)主也可以依據(jù)分包合同直接支付分包工程款。
4、層層簽訂并落實質(zhì)量責(zé)任制。承包人對施工質(zhì)量負(fù)責(zé)，并對專業(yè)分包的質(zhì)量負(fù)連帶責(zé)任。承包人必須建立統(tǒng)一的項目管理機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一的工地試驗室和統(tǒng)一的材料供應(yīng)體系，全面負(fù)責(zé)施工質(zhì)量控制。項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、測量負(fù)責(zé)人、試驗負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人以及財務(wù)負(fù)責(zé)人等主要管理人員必須是本單位的正式人員。工程分包單位應(yīng)按照要求設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員，滿足工程需要，并接受承包人工地試驗室統(tǒng)一的施工質(zhì)量檢測。勞務(wù)人員必須編入施工單位內(nèi)部，統(tǒng)一安排施工作業(yè)。施工單位要按照質(zhì)量責(zé)任制和自檢體系的要求，簽訂質(zhì)量責(zé)任書，層層分解質(zhì)量責(zé)任，責(zé)任到人。
5、將供應(yīng)鏈理論納入企業(yè)分包管理，形成企業(yè)的分包商體系。結(jié)合供應(yīng)鏈理論，可以將企業(yè)的分包商劃分為戰(zhàn)略分包商、戰(zhàn)術(shù)分包商和臨時分包商三大類別：戰(zhàn)略分包商是指企業(yè)將要培養(yǎng)的長期合作伙伴，其利益必須緊緊與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系。要注意的是，即使企業(yè)在自身業(yè)務(wù)不足的情況下，必須犧牲自身施工隊伍的利益，優(yōu)先滿足戰(zhàn)略分包商的需求；戰(zhàn)術(shù)分包商是指在戰(zhàn)略分包商資源不足的情況下，在一定時期內(nèi)具有合作關(guān)系的分包商，它同時也是戰(zhàn)略分包商的候補(bǔ)集團(tuán)；而臨時分包商則是企業(yè)的“零售購買點”。通過分類后，公司在分包管理中可以根據(jù)分包商類型，根據(jù)分包項目對整體項目的影響程度，對各分包商進(jìn)行重點突出的管理，簡化項目分包中的各種瑣碎的工作，以達(dá)到在保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的情況下，節(jié)省公司資源的目標(biāo)。目前，我國道路工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)化分包市場還處于起步階段，除公司自有的內(nèi)部分包隊伍外，外包的分包隊伍一般都沒有固定的合同發(fā)包商。我國的道路工程建設(shè)行業(yè)目前對分包體系的建立已經(jīng)有了初步的認(rèn)識，但根據(jù)企業(yè)的發(fā)展建立層次性的分包商體系這一觀念在我國的道路工程建設(shè)行業(yè)中還沒有得到重視。與其在各單個項目的分包管理上加大對分包商的管理，不如通過建立長期、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系來提高分包商自身對分包工程建設(shè)的責(zé)任感，對發(fā)包商利益的責(zé)任感。
第5篇：勞務(wù)分包管理辦法范文
一、勞務(wù)合同備案、每月報送勞務(wù)信息報表情況
根據(jù)建〔〕26號文件規(guī)定，勞務(wù)分包合同簽訂后的7個工作日內(nèi)及勞務(wù)作業(yè)開工前由勞務(wù)發(fā)包人將勞務(wù)分包合同、勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)證書、《市建筑勞務(wù)分包合同備案表》、勞務(wù)分包企業(yè)守法經(jīng)營承諾書報送區(qū)建設(shè)局備案。分包合同內(nèi)容發(fā)生重大變更的，應(yīng)當(dāng)自合同變更后7個工作日內(nèi)，將勞務(wù)分包合同送窗口重新報備。勞務(wù)分包企業(yè)應(yīng)在每月5日前向區(qū)建設(shè)局報送上一月勞務(wù)發(fā)包人撥付勞務(wù)分包價款記錄（附銀行進(jìn)賬單）、本企業(yè)各施工項目的工資發(fā)放記錄和各班組長的基本信息材料。目前，多數(shù)企業(yè)能夠認(rèn)真執(zhí)行文件規(guī)定，但仍有一些企業(yè)存在以下問題：
勞務(wù)合同未備案，每月報送信息不及時、不完整。第三季度我區(qū)在建項目68個，共有32家勞務(wù)單位承接勞務(wù)分包業(yè)務(wù)。50個項目的勞務(wù)單位在規(guī)定時間內(nèi)向我局遞交上一月勞務(wù)信息資料，5個項目超時遞交，4個項目的勞務(wù)單位經(jīng)我局多次催促后至今都未遞交勞務(wù)資料。在及時遞交的50個項目的勞務(wù)資料中也還有10個項目的勞務(wù)資料存在不完整及數(shù)據(jù)有誤現(xiàn)象，銀行進(jìn)賬單、工人工資單的欠缺情況和工人工資表代簽現(xiàn)象較為突出。
二、開展勞務(wù)管理檢查情況
我局于10月12日至10月18日開展第三季度在建工程建筑勞務(wù)檢查，本季度檢查啟動差異化監(jiān)管，對未按時報送報表、報表存在弄虛作假、工人投訴拖欠工資的項目重點抽查，檢查了15個在建工程項目，涉及建設(shè)單位13家、施工單位14家、監(jiān)理單位11家、勞務(wù)單位14家，發(fā)出督促限期整改通知書14份。
檢查中發(fā)現(xiàn)存在以下主要問題：
（一）部分業(yè)主單位未按合同撥付工程款，施工單位墊資建設(shè)施工，存在拖欠勞務(wù)款的隱患。
（二）部分施工企業(yè)未按月及時撥付勞務(wù)分包價款到勞務(wù)企業(yè)銀行指定賬戶，撥付的勞務(wù)款占工程款的比例過低（不足20%），不能足額支付工人工資。
（三）部分項目存在工資表代簽名、工資代領(lǐng)情況。
（四）部分勞務(wù)公司未對工人全員登記，部分工人工資仍由包工頭支付。
（五）部分勞務(wù)公司未開展計生管理工作。
三、處理意見
根據(jù)本季度勞務(wù)管理的綜合情況，經(jīng)研究決定：
（一）對勞務(wù)管理存在較多問題的勞務(wù)分包企業(yè)：市鷺鑫源建筑勞務(wù)有限公司（德鉅（）特種合金制品有限公司1#廠房項目）、市漳建建工有限公司（農(nóng)發(fā)生物A8\A9處理車間項目）、市鑫佑昌建筑勞務(wù)有限公司（內(nèi)厝中學(xué)塑膠跑道等建設(shè)工程項目）通報批評并記入不良行為記錄。
（二）對未續(xù)辦勞務(wù)分包、勞務(wù)分包合同未重新報備、工人多次投訴拖欠工資的施工單位中聯(lián)建設(shè)工程有限公司（后濱安置房二期）通報批評。
四、有關(guān)要求
（一）認(rèn)真整改，總結(jié)經(jīng)驗。受批評的施工、勞務(wù)企業(yè)要認(rèn)真汲取教訓(xùn)，分析存在問題的原因，舉一反三，落實勞務(wù)管理制度，提高企業(yè)管理水平，認(rèn)真整改自身存在問題，并將整改情況及時報我局。各企業(yè)要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗，進(jìn)一步提高管理水平，維護(hù)廣大外來務(wù)工者的根本利益，為優(yōu)化發(fā)展環(huán)境做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
第6篇：勞務(wù)分包管理辦法范文
【關(guān)鍵詞】建筑市場；勞務(wù)分包；合同管理
1目前我國建筑施工領(lǐng)域勞務(wù)分包主要存在的問題
1.1 合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業(yè)簽訂勞務(wù)合同。一個工程項目，在開工領(lǐng)取施工許可證時，應(yīng)當(dāng)提供施工企業(yè)與具有勞務(wù)分包資質(zhì)企業(yè)單位之間的勞務(wù)合同，但實際情況往往是勞務(wù)公司只是一個應(yīng)付國家制度的擺設(shè)，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現(xiàn)場實際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同。“包工頭”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉(zhuǎn)手分包給其他包工頭的現(xiàn)象，也就是再分包或轉(zhuǎn)包。
1.2 同中的價格條款中沒有單價分析表。一個工程在實際施工中有很多道工序或工作內(nèi)容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負(fù)責(zé)基礎(chǔ)土方的修整、基礎(chǔ)和主體的砌筑、混凝土結(jié)構(gòu)工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區(qū)一般都是按建筑物的建筑面積為計量單位約定一個價格，而沒有詳細(xì)的劃分挖土方是怎么計量和計價，砌筑中的普通磚是怎么計價，砌塊是怎么計價，澆筑混凝土?xí)r的泵送混凝土是怎么計價，利用垂直運(yùn)輸工具和人工澆筑是怎么計價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現(xiàn)象。
1.3 合同條款中關(guān)于進(jìn)度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場管理制度的要求不夠細(xì)，或不夠明確。在合同中對進(jìn)度的要求只是一個總的工期要求，在實際發(fā)包中，往往是一個分包隊伍只是承包某一分項工程，在施工中受其他工程的進(jìn)度制約，同時也受到各種因素的影響會發(fā)生變化，最后工期達(dá)不到合同要求，而發(fā)包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。
1.4 工人工資支付和完工結(jié)算的條款不合理、不明確，進(jìn)度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導(dǎo)致工人不能按時領(lǐng)到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發(fā)包人對承包人確保支付農(nóng)民工工資的保障缺少規(guī)定，對進(jìn)度款的計量約定不明確；有的發(fā)包人在完工應(yīng)該進(jìn)行結(jié)算時，以沒有和建設(shè)單位結(jié)算、或還沒有通過竣工驗收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務(wù)承包方因為沒有應(yīng)急資金支付給工人就會導(dǎo)致工人集體性事件的發(fā)生。
2 加強(qiáng)勞務(wù)分包合同管理的措施
2.1 強(qiáng)調(diào)職、權(quán)、利，督促合同履行
雙方簽訂合同時，已明確雙方權(quán)利和義務(wù)，作為工程承包方，在合同生效后，應(yīng)主動履行合同中承諾的義務(wù)，為勞務(wù)輸出方創(chuàng)造施工條件。同時，作為工程責(zé)任主體，應(yīng)依據(jù)合同，強(qiáng)調(diào)勞務(wù)輸出方在施工中的連帶責(zé)任，督促勞務(wù)輸出方履行合同：對勞務(wù)分包合同范圍內(nèi)的工程質(zhì)量向工程承包人負(fù)責(zé)；組織具有相應(yīng)資格證書的熟練工人投入工作，特殊崗位操作人員持有效證件、持證上崗；未經(jīng)工程承包人授權(quán)或允許，不得擅自與發(fā)包人及有關(guān)部門建立工作聯(lián)系；勞務(wù)分包人根據(jù)施工組織設(shè)計總進(jìn)度計劃的要求按約定的日期提交施工計劃，有階段工期要求的提交階段施工計劃，必要時按工程承包人要求提交旬、周施工計劃，以及與完成上述階段、時段施工計劃相應(yīng)的勞動力安排計劃，經(jīng)工程承包人批準(zhǔn)后嚴(yán)格實施；嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙、施工驗收規(guī)范、有關(guān)技術(shù)要求及施工組織設(shè)計精心組織施工，確保工程質(zhì)量達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)；科學(xué)安排作業(yè)計劃，投入足夠的人力、物力，保證工期；加強(qiáng)安全教育，認(rèn)真執(zhí)行安全技術(shù)規(guī)范，嚴(yán)格遵守安全制度，落實安全措施，確保施工安全；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)主管部門及環(huán)保、消防、環(huán)衛(wèi)等有關(guān)部門對施工現(xiàn)場的管理規(guī)定，做到文明施工；承擔(dān)由于自身責(zé)任造成的質(zhì)量修改、返工、工期拖延、安全事故、現(xiàn)場臟亂造成的損失及各種罰款；自覺接受工程承包人及有關(guān)部門的管理、監(jiān)督和檢查；按時提交報表、完整的原始技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料，配合工程承包人辦理交工驗收；服從工程承包人轉(zhuǎn)發(fā)的發(fā)包人及工程師的指令。督促檢查勞務(wù)分包人應(yīng)承擔(dān)并履行總（分）包合同約定的、與勞務(wù)作業(yè)有關(guān)的所有義務(wù)及工作程序。
2.2 加強(qiáng)合同外的工程管理
由于工程實際操作千差萬別，所以合同管理人員在訂立勞務(wù)分包合同時，要充分考慮工程實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。同時合同管理人員還需建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使勞務(wù)輸出方發(fā)生合同范圍以外的勞務(wù)付出，意味著勞務(wù)成本的增加，承包方應(yīng)及時與勞務(wù)方進(jìn)行協(xié)商，定期進(jìn)行結(jié)算，支付所增加部分的勞務(wù)報酬。
監(jiān)督勞務(wù)作業(yè)隊伍，為施工人員做好勞動保護(hù)。勞務(wù)分包人在動力設(shè)備、輸電線路、地下管道、易燃易爆地段施工時，施工開始前應(yīng)向工程承包人提出安全防護(hù)措施，經(jīng)工程承包人認(rèn)可后實施；實施爆破作業(yè)，在放射、毒害性環(huán)境中工作（含儲存、運(yùn)輸、使用）及使用毒害性、腐蝕性物品施工時，勞務(wù)分包人應(yīng)在施工前10天以書面形式通知工程承包人，并提出相應(yīng)的安全防護(hù)措施，經(jīng)工程承包人認(rèn)可后實施；勞務(wù)分包人在施工現(xiàn)場內(nèi)使用的安全保護(hù)用品（如，安全帽、安全帶及其他保護(hù)用品），由勞務(wù)分包人提供使用計劃，經(jīng)工程承包人批準(zhǔn)后實施；工程承包人在支付以上發(fā)生費(fèi)用的同時，應(yīng)檢查勞務(wù)分包人是否按計劃和規(guī)定使用。
2.3 保證工程保險的投入
目前有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”，無隊伍、無機(jī)械，靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑承攬工程，接到任務(wù)后，提取一定的費(fèi)用后，就違規(guī)分包，根本不為勞務(wù)分包人員辦理任何保險，一旦工程出現(xiàn)意外，就會給雙方帶了來嚴(yán)重的影響。因此勞務(wù)分包人施工開始前，工程承包人應(yīng)獲得發(fā)包人為施工場地內(nèi)的自有人員及第三方人員生命財產(chǎn)、
運(yùn)至施工場地用于勞務(wù)施工的材料和待安裝設(shè)備、租賃或提供給勞務(wù)分包人使用的施工機(jī)械、從事危險作業(yè)的職工、施工場地內(nèi)自有人員生命財產(chǎn)和施工機(jī)械設(shè)備的保險，同時保險事故發(fā)生時，應(yīng)要求勞務(wù)分包人配合工程承包人采取必要的措施，防止或減少損失。
2.4 勞務(wù)報酬支付
目前建筑市場大多采用以下三種方式計算勞動報酬，一是固定勞務(wù)報酬；二是約定不同工種勞務(wù)的按時計價，按確認(rèn)的工時進(jìn)行計算；三是約定不同工作成果的計件單價，按確認(rèn)的工程量計算。在簽訂勞務(wù)合同時，往往經(jīng)雙方協(xié)商，確定了一種支付方式。但在實際施工時，由于建設(shè)方資金不到位，或承包方資金需求過大等各種原因，往往不能夠按合同按時支付到位。有不少工程承包單位憑著買方優(yōu)勢地位，在合同違約時推卸責(zé)任，由此造成勞務(wù)合同糾紛。這時合同雙方應(yīng)在雙方互相信任的基礎(chǔ)上，本著以工程施工大局為重，協(xié)商解決，保證施工材料的正常購進(jìn)與工人工資的發(fā)放，其拖延的勞務(wù)報酬在資金允許時立即支付，并按同期銀行貸款利率向勞務(wù)分包人支付拖欠勞務(wù)報酬的利息。
參考文獻(xiàn)
[1] 段培鶴.施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中存在的問題及對策研究[J]. 建筑經(jīng)濟(jì). 2009(07)
第7篇：勞務(wù)分包管理辦法范文
同志們：
今天的會議是為了貫徹集團(tuán)“項目全責(zé)承包推動大會”精神，落實公司20__年工作部署，強(qiáng)化項目管理，全面提高項目創(chuàng)效水平的經(jīng)驗交流會。
剛才，六個項目經(jīng)理部分別做了經(jīng)驗介紹，大家相互交流了在全責(zé)承包實施過程中的作法和體會。他們從不同的角度介紹了在實施項目全責(zé)承包過程中，如何突出“全責(zé)”，如何分解落實責(zé)任。圍繞項目創(chuàng)效這個主題，通過科學(xué)的預(yù)測預(yù)控，二次經(jīng)營創(chuàng)效；通過加強(qiáng)合同管理，突出安全質(zhì)量這個核心；防范風(fēng)險創(chuàng)效；通過強(qiáng)化責(zé)任落實（分包及采購）管理創(chuàng)效等。
這六個發(fā)言很精彩，作法和效果都很有特色，六個發(fā)言應(yīng)該說代表了我公司目前的水平。公司要求各單位、各項目經(jīng)理部要認(rèn)真組織學(xué)習(xí)，借鑒這些好的經(jīng)驗和成果，把項目全責(zé)承包工作推進(jìn)一個新的高度。
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一、項目全責(zé)承包運(yùn)行一年的簡要回顧
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20__年，集團(tuán)提出項目全責(zé)承包應(yīng)達(dá)到的“五條標(biāo)準(zhǔn)”：
1、內(nèi)部件科學(xué)合理，能操作執(zhí)行，承發(fā)包雙方都能接受，不搞形式。
2、承包過程中，公司、分公司服務(wù)和監(jiān)督到位，雙方互相制約，不失控。
3、承包人員“真金白銀”做抵押，結(jié)算完“丁是丁卯是卯”，按合同獎罰兌現(xiàn)，雙方服氣，不食言。
4、從總的承包效果上看，企業(yè)應(yīng)該很少或沒有虧損項目；整體、綜合經(jīng)濟(jì)質(zhì)量得到提升，企業(yè)和項目人員雙增收，項目承包方向不偏失。
5、千方百計解決個別項目實行全責(zé)承包固有的困難因素，全面推行率100，不留死角。
這五條標(biāo)準(zhǔn)突出一個“真”字，即真簽約、真算、真干、真出效益、真兌現(xiàn)。同時也是衡量公司、分公司推行項目全責(zé)承包工作的標(biāo)準(zhǔn)。
20__年4月，公司召開了項目全責(zé)承包工作推動大會，并頒布了《項目全責(zé)承包管理辦法》。從一年的實施效果看，我公司正是在“五條標(biāo)準(zhǔn)”的指導(dǎo)下，積極、穩(wěn)妥、健康、卓有實效地推進(jìn)了項目全責(zé)承包。從20__年全責(zé)承包幾組數(shù)據(jù)分析，不論形式，還是效果，都印證了推行項目全責(zé)承包勢在必行。
1、全責(zé)承包推行率達(dá)到了100，新簽全責(zé)承包合同__億元，交納的風(fēng)險抵押金__萬元，產(chǎn)值利潤率達(dá)到了*；
2、當(dāng)年簽約的項目經(jīng)理部上繳利費(fèi)__萬元，實際兌現(xiàn)__萬元；
3、20__年公司__處項目，制造成本盈利__處，虧損*處（__萬元，其中政策性虧損__萬元）；整體盈利面達(dá)到__。
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二、20__年項目全責(zé)承包工作中的幾大特點
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1、全責(zé)承包管理體系運(yùn)行有效，二級支持系統(tǒng)服務(wù)監(jiān)督基本到位，考核制度實施有效，項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利更加明確；
2、二次經(jīng)營效果明顯，在二次任務(wù)的承攬和二次經(jīng)營結(jié)算的效果上都非常突出。（大潤發(fā)__萬元，天華里__萬元，生化__萬元，豐田__萬元）
3、強(qiáng)化精細(xì)核算，干之前的科學(xué)策劃及經(jīng)濟(jì)預(yù)案的編制，形成了總承包公司的一大特點。
4、資金使用權(quán)在項目全責(zé)承包得到了落實，內(nèi)部銀行的運(yùn)轉(zhuǎn)為項目的運(yùn)行提供了有力的保障。
5、突出項目管理創(chuàng)效的同時，項目管理工作與文明施工、安全、質(zhì)量形成有機(jī)結(jié)合。
6、三種承包模式進(jìn)一步得到了充實，并且向互補(bǔ)的方式推進(jìn)。
7、工程造價偏低的項目，合理運(yùn)用創(chuàng)效措施，實現(xiàn)了扭虧為盈（天華里盈利__萬元，生化盈利__萬元），實現(xiàn)了含金量高的項目創(chuàng)效更多，“瘦活”扭虧為盈。
8、分包（專業(yè)、勞務(wù)）管理，采購管理實行內(nèi)部投標(biāo)機(jī)制，形成創(chuàng)效盈利的重要手段之一。
以上特點充分證明：集團(tuán)、公司全力推行項目全責(zé)承包的決策，項目全責(zé)承包的“五條標(biāo)準(zhǔn)”深入人心，激發(fā)了項目全責(zé)承包的積極性。項目責(zé)任意識、核算意識明顯加強(qiáng)，創(chuàng)效增收初見成效。
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三、推進(jìn)20__年項目全責(zé)承包工作的幾點意見
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今年年初，各分公司認(rèn)真總結(jié)了20__年全責(zé)承包的經(jīng)驗和不足，著眼20__年開局作了大量的工作。公司也從四個方面做了深入的研討和推動工作：①分包管理工作研討會；②竣工項目全責(zé)承包審計；③預(yù)防合同風(fēng)險研討；④項目核算軟件開發(fā)。
20__年項目全責(zé)承包管理工作，在認(rèn)真總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，圍繞加強(qiáng)和改善，重點抓好以下三個方面的工作：
一，認(rèn)真貫徹集團(tuán)關(guān)于項目全責(zé)承包工作“五條標(biāo)準(zhǔn)”，切實把“五條標(biāo)準(zhǔn)”作為衡量、考核、實施項目全責(zé)承包工作優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。
加快項目管理機(jī)制創(chuàng)新，把“五條標(biāo)準(zhǔn)“全面落實在項目全責(zé)承包過程中，是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)和核心。同時也是”十一五“期間項目管理工作的發(fā)展方向和主要任務(wù)。20__年要在以下四方面進(jìn)一步深化：
1、推行不同形式的內(nèi)部件管理，使之能夠適應(yīng)市場發(fā)展方向，便于操作，也能
為承發(fā)包雙方所接受。2、全責(zé)承包合同在實施過程中，要明確兩級支持系統(tǒng)服務(wù)和監(jiān)督職責(zé)，有利于雙方嚴(yán)格按責(zé)任書要約履行各自職責(zé)，做到相互制約不失控。
3、完善項目核算、考核、評價、審計制度，有利于促進(jìn)過程控制，經(jīng)濟(jì)效益落到實處，按合同獎罰，誠信兌現(xiàn)。
4、將有條件、有能力的項目推向市場，在全責(zé)承包的基礎(chǔ)上實行自攬任務(wù)，自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我積累、自我發(fā)展的全責(zé)承包方式。實現(xiàn)項目全責(zé)承包與建筑市場真正對接，給項目更大的發(fā)展空間。
二、全力打造以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的項目風(fēng)險全責(zé)承包管理體系
把風(fēng)險機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制真正落實到項目，建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的項目風(fēng)險全責(zé)承包管理體系，對加強(qiáng)項目管理，搞好項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本，將起到了十分重要的作用。
1、必須強(qiáng)化和加大項目經(jīng)理的風(fēng)險責(zé)任，并提高防范風(fēng)險的能力。
項目經(jīng)理是項目管理風(fēng)險的第一責(zé)任人，項目全責(zé)承包約定的十項責(zé)任，項目經(jīng)理是責(zé)任主體。在項目實施過程中，必須定期和不定期地對過程實行有效地支持和有效地監(jiān)督，確保項目運(yùn)作始終處于受控狀態(tài)，保證項目良好的運(yùn)作。要認(rèn)真學(xué)習(xí)和執(zhí)行集團(tuán)防范風(fēng)險條例文件，樹立和承擔(dān)工程造價風(fēng)險的責(zé)任意識和索賠意識，提高防范風(fēng)險的能力，理解和熟悉合同的條款內(nèi)容，切實維護(hù)企業(yè)和項目的利益。
2、充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則
在明確項目經(jīng)理責(zé)任的同時，必須按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，賦予項目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)力，讓項目經(jīng)理真正做到有責(zé)有權(quán)有利，使之在自己的崗位上充分履行職責(zé)。經(jīng)過審計完成項目全責(zé)承包合同的項目，必須按合同兌現(xiàn)，切實保證項目經(jīng)理應(yīng)得的利益。
20__年在項目經(jīng)理部組織能力提高的基礎(chǔ)上，各分公司要在加強(qiáng)服務(wù)監(jiān)督的前提下，使項目經(jīng)理在用人決策權(quán)、物資采購權(quán)、分包招標(biāo)管理權(quán)、資金使用權(quán)等逐步到位。
3、明確“全責(zé)”的內(nèi)涵，突出質(zhì)量、安全管理作為全責(zé)承包工作的重點。
質(zhì)量是企業(yè)的生命，安全是企業(yè)永恒的主題。把工程質(zhì)量、安全責(zé)任作為項目經(jīng)理全責(zé)承包的核心內(nèi)容，明確項目經(jīng)理的責(zé)任主體地位。制定安全、質(zhì)量指標(biāo)體系，加強(qiáng)項目管理全過程控制，加大安全質(zhì)量的必要投入，強(qiáng)化對外分包單位的安全管理、質(zhì)量控制，克服以包代管，杜絕包而不管的現(xiàn)象。
三、發(fā)揮兩級支持系統(tǒng)的優(yōu)勢，建立一批高素質(zhì)的項目經(jīng)理隊伍，為全面落實項目全責(zé)承包提供強(qiáng)有力的組織保證。
1、圍繞企業(yè)現(xiàn)有資源，充分發(fā)揮公司資質(zhì)優(yōu)勢，分公司品牌優(yōu)勢，項目經(jīng)理名人效應(yīng)優(yōu)勢，積極為項目開創(chuàng)一級市場和企業(yè)二級項目市場，使項目盡快與市場對接。
2、堅持內(nèi)部調(diào)控，在深挖潛能，創(chuàng)造更多效益上做足文章。要完善企業(yè)內(nèi)部專業(yè)分包、勞務(wù)分包市場，按照新的分包合同示范文本，建立分包風(fēng)險抵押機(jī)制，建立、完善企業(yè)內(nèi)部租賃市場，整合企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有資源，使內(nèi)部租賃市場管理水平進(jìn)一步提高，資源優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮。
3、以項目核算軟件的開發(fā)應(yīng)用，推動項目的成本預(yù)測預(yù)控和過程控制能力。
推行項目全責(zé)承包，就是要在項目層次上建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制決策層和管理層，全員全過程地參與成本控制，以效益引導(dǎo)分配。
4、嚴(yán)格合同管理程序，分級管理，分級負(fù)責(zé)。圍繞依法簽約、依法施工、依法管理、依法維權(quán)，做好合同的研究，制定防范措施，嚴(yán)格監(jiān)控合同實施的各個環(huán)節(jié)。嚴(yán)格分包及勞務(wù)費(fèi)用的分級審核，采購利潤、分包利潤單獨考核。
5、20__年簽定全責(zé)承包合同的項目工地，達(dá)到制造成本不虧損的基本要求。公司在施項目盈利要達(dá)到__以上。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，要加大配套政策的深化。
一是建立垂直指揮系統(tǒng)，堅持逐級管理原則、責(zé)權(quán)一致的原則；
二是用統(tǒng)一規(guī)范的規(guī)章制度監(jiān)督項目、管理項目，突出制度的執(zhí)行力和約束力，堅持制度管人、標(biāo)準(zhǔn)管活，運(yùn)行機(jī)制干事。
三是以經(jīng)營效益，管理效益，項目全責(zé)承包效益引導(dǎo)分配，重獎重罰。進(jìn)一步制定鼓勵支持項目管理層規(guī)范運(yùn)作和科學(xué)管理，充分享受項目全責(zé)承包的效益的辦法。制定兩級支持系統(tǒng)在施工項目全責(zé)承包的崗位責(zé)任制及獎懲辦法。
6、培養(yǎng)一批高素質(zhì)的項目經(jīng)理隊伍，是集團(tuán)、公司“十一五”期間的一項戰(zhàn)略任務(wù)，是滿足“十一五”期間實施項目全責(zé)承包工作的需要。各分公司要結(jié)合本單位的情況，在培養(yǎng)懂法律、會經(jīng)營、善管理、能核算、責(zé)任心強(qiáng)的復(fù)合型項目經(jīng)理隊伍上，要肯花錢，要舍得精力時間投入，以滿足項目發(fā)展的需要，為完成“十一五”規(guī)劃提供重要的人力資源保障。
第8篇：勞務(wù)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞 項目管理 項目評估 加強(qiáng)成本管理
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
一、項目經(jīng)理配備
1.要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。
2.要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。
3.要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。
二、做好項目評估
當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后。激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總賬。為解決好這個問題，我們必須抓好4個方面的工作：
1.要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強(qiáng)項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺搞好評估和測算。
2.要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。
3.要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。
4.要認(rèn)真進(jìn)行項目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、優(yōu)化人力資源配置
工程項目管理的重點是施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化，實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，對勞動力的分配和流向作出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
四、加強(qiáng)施工隊伍建設(shè)
施工隊伍是一個工程項目的最后實現(xiàn)者，也是所有工程項目參與者的工作結(jié)果最后體現(xiàn)；施工隊伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進(jìn)度、材料消耗最后決定了工程項目的結(jié)果。為此，建設(shè)有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標(biāo)的重點。
1.要建立一支相對穩(wěn)定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”，能“以一當(dāng)十”，這樣就可以保證工程施工順利進(jìn)行。
2.要強(qiáng)化分包管理，分包主要有勞務(wù)分包和工程分包。在分包管理中要堅決執(zhí)行、嚴(yán)格遵循分包商評價程序；嚴(yán)審各種證件、用工手續(xù)和資信證明；嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務(wù)合同，必須保證有一定的技術(shù)骨干和人力資源。對外部勞務(wù)實行現(xiàn)場管理和項目與公司兩級審查制度。抓好分包工程物資采供和驗工、計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。
3.作為項目經(jīng)理和項目管理人員與施工隊伍，切記不要有裙帶關(guān)系，不能是幕后老板或參股者，不能對施工隊伍“盛氣凌人”。否則，對施工隊伍將無法管理，項目管理也注定是失敗的。
五、強(qiáng)化成本管理
1.切實轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。
2.建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。
3.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
六、建立激勵機(jī)制
1.實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計。對項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是要做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。
2.全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作，真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。
3.搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論開重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強(qiáng)項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
第9篇：勞務(wù)分包管理辦法范文
關(guān)鍵詞：施工；項目；成本；管理
近幾年來，隨著建筑施工企業(yè)競爭越來越激烈，控制企業(yè)施工成本成為重中之中，本文打算從管理和控制好工程項目成本管理，做到與各部門的配合，并確保“事前有預(yù)測，事中有控制，事后有考核”，對人工，材料，機(jī)械使用費(fèi)及各類直接、間接成本等方面進(jìn)行探討，從全方面，多層次控制項目成本，提高項目盈利水平。
一、施工企業(yè)項目成本構(gòu)成及特點
施工企業(yè)項目成本是由施工過程中消耗的活勞動和物化勞動的總和，即包含了項目工程管理、安全質(zhì)量部門的成本、項目設(shè)備物資部門的成本、項目合同部門的成本、項目財務(wù)部門的成本、作業(yè)隊“零利潤”成本等6個方面。首先由于組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系，參與人員多，水平、工作方式各不一致，會導(dǎo)致成本管理困難；其次，由于成本控制的對象是工程項目，而各個工程項目的結(jié)構(gòu)、規(guī)模及施工環(huán)境各不相同，導(dǎo)致各項目成本之間缺乏可比性，因此可夠參考的成本控制方案極少；最后，項目成本控制的落實缺乏有效管理體系，導(dǎo)致無章可依，獎罰不明。
二、施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題
目前建筑施工企業(yè)市場管理機(jī)制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益，唯一的出路就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。
1.責(zé)任成本管理體系不夠完善，成本控制意識淡薄
責(zé)任成本管理，即將成本責(zé)任通過一種機(jī)制來分解落實到作業(yè)單元，通過對成本責(zé)任的產(chǎn)生、分解、轉(zhuǎn)移、分析和考核將計劃與控制結(jié)合起來，通過全員工、全要素、全過程的增收和節(jié)支手段，達(dá)到提高項目經(jīng)濟(jì)效益的目的。然而，當(dāng)前施工企業(yè)內(nèi)部存在著成本控制只是財務(wù)人員職責(zé)的錯誤意識，主觀的將成本控制工作束之高閣。
2.工程預(yù)算責(zé)任成本分割不清，成本費(fèi)用歸集不準(zhǔn)
對各分部分項工程的責(zé)任成本預(yù)算分割不到位，只有總價，沒有整理出有工、料、機(jī)、其他直接費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)的詳細(xì)責(zé)任成本預(yù)算資料。實際成本費(fèi)用的歸集存在盲目現(xiàn)象，未劃清成本費(fèi)用的開支界限及列支渠道。
3.人工費(fèi)超支
人工費(fèi)一般占總成本的10%到15%，由于當(dāng)?shù)貏趧?wù)工必須交納社保，導(dǎo)致用工成本不斷升高，同時人工費(fèi)預(yù)算單價偏低，工期延長等會造成人工費(fèi)超支。
4.材料成本控制不嚴(yán)
材料費(fèi)用一般占總成本的60%，對一個項目來說，它在施工企業(yè)工程成本中占舉足輕重的地位，在施工過程中，由于對材料物資的管理以及對材料消耗定額的控制不全，會導(dǎo)致材料成本控制不嚴(yán)。
5.間接費(fèi)用開支過高
施工企業(yè)大多在邊遠(yuǎn)地區(qū)施工，存在許多不確定因素，從而導(dǎo)致費(fèi)用開支過大過雜。特別是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)及招待費(fèi)開支嚴(yán)重失控，導(dǎo)致成本增大。
三、導(dǎo)致施工企業(yè)項目成本問題的原因分析
1.全員成本意識差
由于現(xiàn)階段施工企業(yè)基本上都是低價中標(biāo)，為節(jié)約成本，管理人員一人多崗，項目部重抓技術(shù)管理，輕成本管理，所屬各部門只重視自身業(yè)務(wù)管理，導(dǎo)致責(zé)任成本管理體系缺失。究其原因，全員成本意識淡薄所致。
2.項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱
施工企業(yè)現(xiàn)在中標(biāo)主要是以綜合單價編制預(yù)算，在現(xiàn)實工作中，對于委外分包隊伍的計價也是以綜合單價編制，由于委外分包工程工、料、機(jī)、其他直接費(fèi)、管理費(fèi)具體各是多少不明確，只能由財務(wù)人員隨便估計。致使成本費(fèi)用的分析缺乏可比性，不能準(zhǔn)確地找出盈虧原因，使成本歸集不準(zhǔn)。從根本上看，是項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱所致。
3.成本控制約束不到位，成本超支嚴(yán)重
（1）人工費(fèi)：一方面由于市場競爭激烈，人工費(fèi)預(yù)算單價低，另一方面，冬雨季施工，工效低，窩工較嚴(yán)重，導(dǎo)致人工費(fèi)增長。
（2）材料費(fèi)：例如：①調(diào)撥材料；②施工工期一緊，材料消耗定額計劃都不搞了；③由于地材受當(dāng)?shù)馗鞣N不利因素的影響，導(dǎo)致材料成本超支；④材料物資管理流程無全控制。
（3）間接費(fèi)用：包括管理人員工資、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)用等，項目部在費(fèi)用開支中，往往是需要多少開支多少，沒有嚴(yán)格控制標(biāo)準(zhǔn)，沒有把關(guān)流程，導(dǎo)致間接費(fèi)在成本的比率加大，效益無形流失。
四、改善施工企業(yè)項目成本管理的對策
1.加強(qiáng)全員成本控制意識
廣泛深入地通過形式多樣的講座、會議、談心等形式，對全員進(jìn)行教育，讓全員明白成本控制不光是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事，而是全員的共同任務(wù)，應(yīng)樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。
2.事前嚴(yán)格推行目標(biāo)責(zé)任成本
工程中標(biāo)后，全面進(jìn)行成本核算，公司組織有關(guān)部門對項目責(zé)任成本進(jìn)行全面測算，確定每一單位工程，分項工程，每一結(jié)構(gòu)物所耗用的實物量，應(yīng)達(dá)到定額水平，同時和項目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，建立成本目標(biāo)管理體系。
項目部應(yīng)將成本目標(biāo)節(jié)余目標(biāo)層層分解，縱向項目部、作業(yè)隊、個人，橫向分解到各業(yè)務(wù)部門、各道工序、各施工環(huán)節(jié)，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任合同。
在推行目標(biāo)責(zé)任成本管理體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)完善各項規(guī)章制度。如：現(xiàn)場物資管理辦法、委外分包管理辦法、財務(wù)管理辦法、財務(wù)開支的審批及標(biāo)準(zhǔn)制度等，使實際成本控制在目標(biāo)成本之中。
對勞務(wù)分包項目，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。預(yù)防勞務(wù)作業(yè)隊因勞動生產(chǎn)率低而影響施工勞務(wù)生產(chǎn)和不必要的人工費(fèi)用，項目部財務(wù)部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。
3.事中控制責(zé)任成本實施過程
（1）要堅持成本分析制度，首先要從會計基礎(chǔ)工作做起，成本各要素的分配正確、合理。要和項目經(jīng)理、項目總經(jīng)、項目材料人員多溝通，根據(jù)施工項目部位的分類分清工、料、機(jī)等五項費(fèi)用所占比例，攤銷規(guī)范，原始會計核算資料真實、客觀、完整地反映會計業(yè)務(wù)，保證實際成本真實可靠。其次，在會計核算中要做到程序科學(xué)化，內(nèi)容真實，以定額管理為控制核心，在施工過程中，對各個成本環(huán)節(jié)實行超前控制，保證控制在確定的目標(biāo)責(zé)任成本之內(nèi)。最后，項目部定期實行成本分析制度，根據(jù)工料分析，對各項耗費(fèi)進(jìn)行分析，找出節(jié)超原因及主、客觀因素，做到心中有數(shù)，并提改進(jìn)意見。
（2）合理使用勞務(wù)分包隊伍，對勞務(wù)隊全在施工過程中實施勞動作業(yè)競賽，因勞動生產(chǎn)率低而影響整體施工進(jìn)度的隊伍應(yīng)及時清理退場，對勞務(wù)隊伍中在顯著成效的隊伍、對項目部下達(dá)任務(wù)完成較好的隊伍予以加獎，充分調(diào)動勞務(wù)分包隊伍生產(chǎn)積極性，防止窩工現(xiàn)象。
（3）建立完善的物資采購計劃和收、發(fā)、存料制度，一般在不影響正常施工前提下，盡可能減少材料儲存量，以加速資金周轉(zhuǎn)。同時材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價，進(jìn)行公開競標(biāo)，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少材料二次搬運(yùn)的費(fèi)用和材料的間接損耗。并嚴(yán)格實施收、發(fā)、存料制度，進(jìn)場要認(rèn)真點驗，保質(zhì)保量，發(fā)料要嚴(yán)格按照計劃發(fā)放，對余料堅持回收。特別是對材料保管人員的選用，要用高度的責(zé)任心，要防止材料被盜。
（4）項目部管理人員工資由公司統(tǒng)一制定發(fā)放，按工期節(jié)點發(fā)放節(jié)點獎，防止項目部收到工程預(yù)付款時大量發(fā)放獎金，導(dǎo)致成本過大，同時，依照項目部財務(wù)管理辦法，嚴(yán)格開支審批流程，規(guī)定辦公、招待等費(fèi)用只能統(tǒng)一由一人匯總報銷，防止報銷人多，導(dǎo)致間接費(fèi)用等控制不嚴(yán)，財務(wù)人員按月做好間接費(fèi)用成本歸集表交予項目經(jīng)理。
4.加強(qiáng)事后責(zé)任成本考核
工程結(jié)算后，項目部財務(wù)應(yīng)編制合理的成本費(fèi)用分析表，從而明確項目實現(xiàn)的收益。通過上級部門對項目部中期審計和竣工審計以及工程項目執(zhí)法效能監(jiān)察，對工程項目成本的構(gòu)成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向從而尋求降低成本的途徑。根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本，對項目經(jīng)理和項目各部門考核，實行獎罰，這樣必然會提高職工對工程項目成本的節(jié)約意識。
五、結(jié)語
隨著建筑市場競爭的越發(fā)激烈，施工企業(yè)項目成本的管理在整個企業(yè)及整個工程項目中的地位越加重要，只有提高全員成本責(zé)任意識，完善企業(yè)目標(biāo)責(zé)任成本體系，管控整個項目的各個流程，加強(qiáng)項目成本管理，才能促進(jìn)企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。
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