全價(jià)值鏈成本管理精選(九篇)
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第1篇：全價(jià)值鏈成本管理范文
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；成本管理；應(yīng)用
引言
戰(zhàn)略成本管理作為先進(jìn)的成本管理體系，以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)內(nèi)部、市場(chǎng)與外部環(huán)境等多個(gè)方面進(jìn)行綜合分析，通過(guò)對(duì)影響成本的多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行管控，從而實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。奶粉行業(yè)作為關(guān)系著民生健康發(fā)展的重要行業(yè)，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。在市場(chǎng)準(zhǔn)入更加嚴(yán)苛的背景下，國(guó)內(nèi)嬰幼兒奶粉市場(chǎng)不斷實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，整個(gè)行業(yè)洗牌加速。各品牌加大投資，外資品牌渠道下沉，國(guó)產(chǎn)品牌渠道深耕，紛紛搶占市場(chǎng)。內(nèi)外資品牌競(jìng)爭(zhēng)處于割據(jù)與焦灼之中，國(guó)產(chǎn)品牌雖然在配方注冊(cè)數(shù)量上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但在市場(chǎng)份額上與外資品牌相比，還存在一定的差距。隨著國(guó)家9部委出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)奶業(yè)振興的若干意見(jiàn)》，明確要求下決心把乳業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)，生產(chǎn)出讓人民群眾滿意放心的高品質(zhì)乳業(yè)產(chǎn)品，打造出具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的乳業(yè)產(chǎn)業(yè)，培育出具有世界知名度的乳業(yè)品牌，實(shí)現(xiàn)奶業(yè)全面振興。
一、戰(zhàn)略成本管理的必要性與特點(diǎn)
（一）戰(zhàn)略成本管理的必要性隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，人們對(duì)生活質(zhì)量的要求不斷提高，催生了多樣化的消費(fèi)需求，同時(shí)也推動(dòng)了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。當(dāng)前企業(yè)外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，狹義的成本管理難以滿足當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需求。新時(shí)期，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要及時(shí)轉(zhuǎn)變成本管理理念，采用戰(zhàn)略成本管理，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的中保持戰(zhàn)略創(chuàng)新，提高企業(yè)成本管控能力，夯實(shí)在全產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)今后發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。傳統(tǒng)的成本戰(zhàn)略通過(guò)在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)減少支出實(shí)現(xiàn)成本管理，而過(guò)度的削減支出可能會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量造成不利影響，特別是對(duì)奶粉行業(yè)來(lái)說(shuō)，原材料以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)十分關(guān)鍵，削減成本支出可能會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量造成不利影響，甚至出現(xiàn)食品安全問(wèn)題。國(guó)家政策指出，要加快推進(jìn)奶業(yè)振興，須保障乳品特別是嬰幼兒乳粉的質(zhì)量安全，質(zhì)量安全水平實(shí)現(xiàn)新跨越。戰(zhàn)略成本管理是全價(jià)值鏈端廣義的成本管理，立足于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈成本優(yōu)化工作，從而達(dá)到成本管控的目標(biāo)。通過(guò)戰(zhàn)略成本管理能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造良好的市場(chǎng)形象，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。
（二）戰(zhàn)略成本管理特點(diǎn)傳統(tǒng)成本管理通過(guò)降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品的盈利空間。不同于傳統(tǒng)成本管理，戰(zhàn)略成本管理要求實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，從而獲得產(chǎn)業(yè)成本優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)有4個(gè)方面。（1）綜合性傳統(tǒng)成本管理主要從企業(yè)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，而戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)層面出發(fā)，將企業(yè)看成一個(gè)整體進(jìn)行成本戰(zhàn)略分析，通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本管理策略進(jìn)行分析，為企業(yè)制定更加科學(xué)、完善、綜合的成本戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品的整個(gè)生命周期進(jìn)行成本控制。（2）長(zhǎng)期性戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為首要目標(biāo)，可能在短期內(nèi)并不能帶來(lái)迅速的價(jià)值提升，但是能夠在長(zhǎng)期發(fā)展中實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因而，制訂成本策略時(shí)要從戰(zhàn)略角度綜合分析市場(chǎng)環(huán)境變化，對(duì)市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而制定更加科學(xué)的成本策略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。所以說(shuō)，戰(zhàn)略成本管理需要根據(jù)形勢(shì)變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。（3）外向性戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)整體出發(fā)，綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本策略進(jìn)行分析，從而讓企業(yè)的成本管理策略更加適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（4）競(jìng)爭(zhēng)性雖然行業(yè)進(jìn)入門檻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步提升，但外資品牌搶占市場(chǎng)的延續(xù)情況，給國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)巨大影響。國(guó)家二胎政策的紅利，國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)被分割的市場(chǎng)份額，日益壓縮的利潤(rùn)空間，成本管控仍成為許多企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、盈利能力的關(guān)鍵活動(dòng)。戰(zhàn)略成本管理通過(guò)分析市場(chǎng)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本管理策略，從而制訂針對(duì)性的成本戰(zhàn)略，建立成本優(yōu)勢(shì)。
二、戰(zhàn)略成本管理的具體應(yīng)用
（一）戰(zhàn)略成本構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)是清楚成本差異化觀點(diǎn)，使產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈利益分配更為合理，提高企業(yè)盈利水平。戰(zhàn)略成本貫穿于企業(yè)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)化活動(dòng)中，分為產(chǎn)業(yè)鏈下游前臺(tái)成本、企業(yè)中臺(tái)成本、產(chǎn)業(yè)鏈上游后臺(tái)成本（見(jiàn)表1）。
（二）戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容戰(zhàn)略成本管理，通過(guò)以產(chǎn)品消費(fèi)者零售價(jià)為始點(diǎn)，依次從企業(yè)下游客戶零售商、企業(yè)生產(chǎn)銷售管理與企業(yè)上游供應(yīng)商等成本構(gòu)成的全價(jià)值鏈分析，對(duì)企業(yè)當(dāng)前（或未來(lái)）經(jīng)營(yíng)中所面臨的內(nèi)外部成本構(gòu)成因素進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展空間與整合機(jī)會(huì)，并利用這些空間或機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的創(chuàng)新，以改變內(nèi)外形勢(shì)，找出核心問(wèn)題，從市場(chǎng)區(qū)隔、產(chǎn)品定位、垂直整合、地理擴(kuò)張等多個(gè)成本優(yōu)化空間，在價(jià)值鏈設(shè)計(jì)藍(lán)圖中，找出必須突破的各個(gè)限制因素，確認(rèn)哪些優(yōu)勢(shì)應(yīng)深入強(qiáng)化或擴(kuò)大發(fā)揮、哪些必須及早補(bǔ)強(qiáng)。通過(guò)成本優(yōu)化的包括各種因果關(guān)系、消費(fèi)行為、競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)、本身能力等假設(shè)條件的持續(xù)檢核，產(chǎn)生關(guān)鍵決策資訊，看到競(jìng)爭(zhēng)者看不到的角度，使成本戰(zhàn)略逐漸走向成功。1.產(chǎn)業(yè)鏈下游前臺(tái)價(jià)值鏈分析零售價(jià)與銷售價(jià)之間的部分是客戶與零售商層面的利益分配構(gòu)成，該部分的分配與產(chǎn)品市場(chǎng)定位、消費(fèi)者需求等息息相關(guān)。企業(yè)應(yīng)在充分考慮其他成本構(gòu)成的基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品定價(jià)與營(yíng)銷模式。下游產(chǎn)業(yè)通常關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展前景，生產(chǎn)銷售情況直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2.企業(yè)中臺(tái)價(jià)值鏈分析（1）研發(fā)環(huán)節(jié)企業(yè)研發(fā)過(guò)程遵循嚴(yán)格的流程，擁有素質(zhì)較高的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且具有核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不僅能夠保障產(chǎn)品的質(zhì)量能夠達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn)，而且能夠擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而生產(chǎn)更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，占據(jù)更大市場(chǎng)份額。（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)通過(guò)事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)成本的管控。根據(jù)客戶的需求進(jìn)行訂單式生產(chǎn)，減少大規(guī)模生產(chǎn)導(dǎo)致的高庫(kù)存成本。通過(guò)經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)，可以有效利用設(shè)備產(chǎn)能，使生產(chǎn)過(guò)程中的檢測(cè)與物料消耗等成本變得更為經(jīng)濟(jì)。針對(duì)不同客戶需求，由研發(fā)團(tuán)隊(duì)制訂不同的研發(fā)方案，成本不是被算出來(lái)的，而是被設(shè)計(jì)出來(lái)的。生產(chǎn)部門組織樣品生產(chǎn)，對(duì)生產(chǎn)出的樣品與方案的具體技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，然后加以改進(jìn)。財(cái)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)的相關(guān)成本，生產(chǎn)完成后將成品以及相關(guān)信息交由研發(fā)部門進(jìn)行核驗(yàn)，從而找出差異，改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，實(shí)現(xiàn)成本控制。（3）銷售環(huán)節(jié)企業(yè)可實(shí)行產(chǎn)銷分離政策，在各個(gè)區(qū)域建立銷售分公司，依靠企業(yè)擁有的良好的銷售渠道進(jìn)行分銷。但是由于分銷造成銷售管理權(quán)分散，缺乏對(duì)分銷公司管理可能會(huì)造成銷售費(fèi)用較高。3.產(chǎn)業(yè)鏈上游后臺(tái)價(jià)值鏈分析供應(yīng)商采購(gòu)環(huán)節(jié)，主要是分析企業(yè)的原輔料采購(gòu)成本，計(jì)算采購(gòu)成本占比。通常，制造型企業(yè)的原輔料成本占全價(jià)值鏈的比重較高，是企業(yè)營(yíng)業(yè)成本中最主要的構(gòu)成部分。原材料的品質(zhì)將會(huì)直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量，原材料的供應(yīng)穩(wěn)定性將會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性以及經(jīng)營(yíng)成敗。4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析市場(chǎng)上具有規(guī)模的內(nèi)外資品牌林立，其中伊利實(shí)業(yè)是國(guó)內(nèi)最大的乳制品生產(chǎn)公司，產(chǎn)品線健全，旗下奶粉產(chǎn)品種類多樣，產(chǎn)品價(jià)格帶較寬。作為老牌國(guó)有企業(yè)，品牌影響力較大，行業(yè)內(nèi)有著很高的知名度，但對(duì)嬰幼兒奶粉銷售情況并不可觀。在企業(yè)的價(jià)值鏈分析中，對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈構(gòu)成分析，找到差距與機(jī)會(huì)點(diǎn)。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過(guò)程中，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確，對(duì)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略還是發(fā)展型戰(zhàn)略搖擺不定。有些高管認(rèn)為，當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩，產(chǎn)品種類豐富，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)較為嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)空間被壓縮。因而，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)利潤(rùn)不斷被壓縮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)控制企業(yè)成本，提高企業(yè)市場(chǎng)議價(jià)能力，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也有些高管認(rèn)為行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品間可替代性較高，應(yīng)當(dāng)采用差異化戰(zhàn)略，生產(chǎn)具有特色化的產(chǎn)品，從而提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)中臺(tái)價(jià)值鏈中，企業(yè)采用分銷政策，對(duì)各地區(qū)銷售公司的整體控制力較弱，并且銷售人員較多導(dǎo)致企業(yè)的銷售費(fèi)用較高，壓縮了企業(yè)的利潤(rùn)空間，極大影響了企業(yè)的利潤(rùn)表現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析中，潛在對(duì)手有著很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并且擁有專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，渠道定位準(zhǔn)確，銷售面積分布較廣，因而給企業(yè)的產(chǎn)品銷售帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
三、戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化策略
第2篇：全價(jià)值鏈成本管理范文
2017年3月全球互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)已經(jīng)初步達(dá)到35億人，占全球總?cè)藬?shù)52%，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更是達(dá)到22億用戶。從其必然發(fā)展趨勢(shì)中，能夠明確“互聯(lián)網(wǎng)+”的形成己經(jīng)改變我國(guó)眾多行業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)金融、在線旅游、電子商務(wù)、在線房產(chǎn)、在線影視等行業(yè)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的出現(xiàn)是各行業(yè)與現(xiàn)代信息技術(shù)完成深度融合的全新時(shí)期?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時(shí)代必然會(huì)對(duì)企業(yè)管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生相應(yīng)的影響與變化，那么精細(xì)化管理的方式與建設(shè)，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要意義。一方面，通過(guò)提升現(xiàn)代化管理方式提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，在企業(yè)管理會(huì)計(jì)的信息化方式上提供高效的管理模式。那么我國(guó)發(fā)展管理會(huì)計(jì)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的建設(shè)，形成信息化的建設(shè)方式，最終完成促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展的模式也尤為重要。
二、互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)思維模式
1.預(yù)算管理平臺(tái)構(gòu)建高效靈活的動(dòng)態(tài)機(jī)制
管理會(huì)計(jì)在互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代背景下，服務(wù)對(duì)象與管理工具成復(fù)雜化趨勢(shì)，而企業(yè)內(nèi)部組織在原有狀態(tài)之上，需要進(jìn)行全面升級(jí)改造，包括管理信息系統(tǒng)中的所有管理工具。所以在預(yù)算管理平臺(tái)中應(yīng)當(dāng)以高效靈活的動(dòng)態(tài)機(jī)制為核心，才能夠在利用信息化工具的同時(shí)，以管理層級(jí)的壓縮，實(shí)現(xiàn)橫向溝通的加強(qiáng)，才能夠提升責(zé)任主體參與實(shí)施的主動(dòng)，那么企業(yè)的管理會(huì)計(jì)才能夠在高效靈活的狀態(tài)下完善工作細(xì)則。那么在預(yù)算管理中，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的快速共享信息化，促進(jìn)反饋信息與實(shí)時(shí)接收的動(dòng)態(tài)機(jī)制，就需要應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)中的高效傳輸信息的功能。通過(guò)與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)主體中網(wǎng)格化組織管理模塊的區(qū)別構(gòu)造，最終實(shí)現(xiàn)去中心化的組織管理模式。也就是從金字塔管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈菇鹱炙芾砟Ｊ?。以網(wǎng)格化模塊的形成，明確個(gè)性化管理的方式，從而為企業(yè)制定依據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略考核方式，形成績(jī)效考核的指標(biāo)配備，能夠?qū)?yīng)網(wǎng)格化的主體責(zé)任。
2.預(yù)算管理構(gòu)建“戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效”三位一體
管理會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)將實(shí)施與制定緊密相連，為戰(zhàn)略思維提供基礎(chǔ)。而預(yù)算管理便是控制與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的有效工具。企業(yè)尋求發(fā)展的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下，必須明確戰(zhàn)略目標(biāo)，將預(yù)算定位于實(shí)施執(zhí)行的核心，將績(jī)效考核作為保障，三者相互聯(lián)系成為管理完善的表現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用其管理模式的高效性，構(gòu)建全面預(yù)算管理中的信息化體系，以網(wǎng)絡(luò)快速傳輸功能為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)信息可以不受時(shí)空約束，實(shí)現(xiàn)全面共享。
在具備邏輯判斷能力的前提下，可以為管理預(yù)算提供數(shù)據(jù)信息支持。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的特性可以實(shí)現(xiàn)新型預(yù)算管理信息體系，那么企業(yè)可以構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，以客戶信息、政策信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、市場(chǎng)信息等，作為大數(shù)據(jù)平臺(tái)的信息儲(chǔ)備。通過(guò)相應(yīng)數(shù)據(jù)信息可以適當(dāng)結(jié)合自身情況，從而為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的制定提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持。在此之上，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更為精準(zhǔn)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中可以合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在內(nèi)部報(bào)告的支持下，信息化平臺(tái)可以提供更高的數(shù)據(jù)價(jià)值。那么預(yù)算的實(shí)施執(zhí)行階段，可以為其控制提供信息化手段，將預(yù)算目標(biāo)作為定期業(yè)務(wù)完成情況的對(duì)比方式，從而為企業(yè)考核提供價(jià)值參考。經(jīng)過(guò)信息化處理的考核?Y果，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶與市場(chǎng)變化，以便于企業(yè)結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略部署。以互聯(lián)網(wǎng)功能的實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的最終達(dá)成，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與預(yù)算控制的互動(dòng)，從而形成以預(yù)算為鏈接的三位一體管理體系。
三、互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)方法
1.建立企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的管理流程
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式和產(chǎn)業(yè)運(yùn)行模式已經(jīng)受到互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)，從而使得管理會(huì)計(jì)的服務(wù)客體也發(fā)生轉(zhuǎn)變。管理會(huì)計(jì)的核心是約束企業(yè)資源浪費(fèi)，通過(guò)解決企業(yè)機(jī)制或體制中存在的問(wèn)題，將相應(yīng)內(nèi)部全員的積極性有效調(diào)動(dòng)，防范相應(yīng)可能存在的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并同時(shí)提升企業(yè)的固有價(jià)值。那么以約束為目的對(duì)會(huì)計(jì)管理工具實(shí)現(xiàn)應(yīng)用價(jià)值，包括企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)治理等方向，能夠觀察到其關(guān)鍵在于決策信息的來(lái)源。
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)為傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的決策提供了信息數(shù)據(jù)支持，但傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)需要按照科目排列依次進(jìn)行管理，而且同時(shí)產(chǎn)生相應(yīng)的滯后性，那么在實(shí)際應(yīng)用其管理會(huì)計(jì)進(jìn)行有針對(duì)性的項(xiàng)目管理中，多數(shù)情況下與實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)信息的變化無(wú)法及時(shí)對(duì)應(yīng)，那么也就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)，不利于企業(yè)最終決策。
而通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的信息管理系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)信息進(jìn)行互動(dòng)存儲(chǔ)，能夠在ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)中獲取信息。那么業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程提供了數(shù)據(jù)處理平臺(tái)，以便于企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理能夠有機(jī)的融合為一體，從而實(shí)現(xiàn)在信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)能夠共享，那么也就實(shí)現(xiàn)了制度內(nèi)嵌。在源頭做到財(cái)務(wù)部門的控制與決策中，得到有效數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新的有效支持，那么業(yè)務(wù)部門便可以依據(jù)財(cái)務(wù)反饋信息實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速反應(yīng)，也就最終實(shí)現(xiàn)了兩者的聯(lián)動(dòng)，從而完成會(huì)計(jì)管理由工具型轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策型，才能夠?qū)⒐芾砉芾頃?huì)計(jì)的職能完全發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)對(duì)其企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的管理中，應(yīng)當(dāng)以動(dòng)態(tài)管理平臺(tái)作為支撐，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)的過(guò)程中，動(dòng)態(tài)管理平臺(tái)需要結(jié)合管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，進(jìn)行其業(yè)務(wù)機(jī)制的有效聯(lián)動(dòng)和規(guī)則細(xì)分，同時(shí)在其兩類報(bào)告中滿足不同企業(yè)需求的方式。
2.通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)建信息管理體系
第3篇：全價(jià)值鏈成本管理范文
關(guān)鍵詞：制造業(yè)；成本精細(xì)化管理；應(yīng)對(duì)策略
伴隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以往提高產(chǎn)量的發(fā)展模式已經(jīng)不再適用于當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，如今的市場(chǎng)需求從實(shí)用需求轉(zhuǎn)向個(gè)性化需求，因此制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)成本控制，以合理的價(jià)格和更高的品質(zhì)贏得市場(chǎng)青睞。相對(duì)于其他類型企業(yè)，制造企業(yè)成本管理工作更為復(fù)雜，其中涉及產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)加工、運(yùn)輸、銷售推廣、售后服務(wù)，且不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)所采用的成本控制方法和體系也有很大區(qū)別。針對(duì)以上情況，制造企業(yè)需要成本精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類型業(yè)務(wù)和產(chǎn)品成本的精確把控，切實(shí)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)在嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境中占據(jù)有利地位。
制造企業(yè)實(shí)施成本精細(xì)化管理的意義
1.提高企業(yè)管理水平
制造企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多，且產(chǎn)品種類繁雜，原始的成本會(huì)計(jì)核算已經(jīng)不能滿足企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的需要。企業(yè)通過(guò)精細(xì)化的成本管理，將成本管理的理念和方法貫穿產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)，從新品開(kāi)發(fā)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品品質(zhì)改善、售后成本等維度，將企業(yè)的成本管理進(jìn)行細(xì)化分類，幫助企業(yè)有效落實(shí)成本責(zé)任，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。
2.激發(fā)員工的工作積極性
由于制造企業(yè)管理內(nèi)容繁瑣，使得員工無(wú)法準(zhǔn)確判斷各環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。企業(yè)實(shí)行成本精細(xì)化管理，細(xì)化成本管理目標(biāo)，進(jìn)而幫助員工明確個(gè)人工作內(nèi)容，強(qiáng)化員工對(duì)各個(gè)工作環(huán)節(jié)的掌握度，激發(fā)員工工作積極性。
3.加強(qiáng)企業(yè)決策的科學(xué)性
企業(yè)實(shí)行精細(xì)化成本管理，借助企業(yè)信息系統(tǒng)，以海量數(shù)據(jù)分析結(jié)果作為依據(jù)，有效提高企業(yè)決策的科學(xué)性，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)自身健康穩(wěn)定發(fā)展。
制造企業(yè)成本精細(xì)化管理影響因素
1.財(cái)務(wù)管理機(jī)制
由于制造企業(yè)的特殊性質(zhì)，企業(yè)通常更注重產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)加工以及銷售推廣等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)成本控制以及相關(guān)制度體系建設(shè)工作缺乏重視，原因在于生產(chǎn)加工等環(huán)節(jié)的改善，會(huì)在短期內(nèi)看到明顯效益提升。而成本控制制度體系建設(shè)則是需要通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)實(shí)踐，短期效果不明顯，因此容易受到企業(yè)管理層的忽視。
2.財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力
制造企業(yè)的成本管理工作需要財(cái)務(wù)人員來(lái)執(zhí)行完成，因此財(cái)務(wù)人員的個(gè)人素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，與成本管理工作的實(shí)際成效有著直接的影響。當(dāng)前制造企業(yè)發(fā)展速度較快，企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)量和業(yè)務(wù)種類隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而急劇增加，因此財(cái)務(wù)管理工作的難度也隨之大大提升。倘若制造企業(yè)的財(cái)務(wù)人員未能及時(shí)更新自身財(cái)務(wù)管理理念和財(cái)務(wù)管理手段，必然無(wú)法滿足現(xiàn)階段制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的要求。
3.生產(chǎn)周期特征
生產(chǎn)周期較長(zhǎng)是制造企業(yè)生產(chǎn)管理的典型特征，某些大型設(shè)備需要將近兩個(gè)月的生產(chǎn)周期，生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜，如果出現(xiàn)問(wèn)題，就需要進(jìn)行大量的返工改造，以上狀況無(wú)疑會(huì)造成大量的成本流失。針對(duì)以上的狀況，制造企業(yè)需要做開(kāi)展精細(xì)化成本管理，比如明確相關(guān)人員的權(quán)責(zé)范圍，將成本管理責(zé)任落實(shí)到位，提高管理效率，促進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。
制造企業(yè)成本精細(xì)化管理的構(gòu)建路徑
1.精細(xì)化成本管理的目標(biāo)及途徑
精細(xì)化成本管理以創(chuàng)造價(jià)值為核心目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的大目標(biāo)下，企業(yè)平衡好成本、時(shí)間、質(zhì)量幾個(gè)方面的關(guān)系，設(shè)計(jì)制造出滿足需求的產(chǎn)品或服務(wù)，我們不是盲目追求極致成本，而是要以給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的為目標(biāo)。成本精細(xì)化管理的實(shí)施途徑在于業(yè)財(cái)融合。一方面財(cái)務(wù)部門通過(guò)了解業(yè)務(wù)流程內(nèi)容，明確當(dāng)前業(yè)務(wù)工作的核心需求，將資源著重分配到核心業(yè)務(wù)當(dāng)中，從而進(jìn)一步提升內(nèi)部資源的使用效率；另一方面，財(cái)務(wù)部門通過(guò)了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，在成本數(shù)據(jù)分析時(shí)，能夠通過(guò)數(shù)據(jù)快速有效的定位業(yè)務(wù)問(wèn)題點(diǎn)和責(zé)任人，才能有針對(duì)性的解決問(wèn)題、改善成本；第三，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，都是為了給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是協(xié)作的關(guān)系，而非對(duì)立的關(guān)系，業(yè)財(cái)融合在于更好的配合和協(xié)同。
2.精細(xì)化成本管理的維度
成本管理，除了基本的的成本核算和成本分析之外，從管理會(huì)計(jì)的角度，我們把精細(xì)化成本管理分為四個(gè)維度進(jìn)行闡述：分別是研發(fā)成本、采購(gòu)成本、制造成本以及品質(zhì)成本。在研發(fā)成本維度，主要涉及新品開(kāi)發(fā)管理、技術(shù)優(yōu)化管理、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化管理、及研發(fā)費(fèi)用管理；在采購(gòu)成本維度，主要包括采購(gòu)價(jià)格管理、供應(yīng)布局管理；在制造成本維度，內(nèi)容涉及變動(dòng)制造費(fèi)用管理、效率管理、設(shè)備投資管理、作業(yè)管理、生產(chǎn)損耗管理、交付管理、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)管理等；在品質(zhì)成本維度，主要包括品質(zhì)改善、市場(chǎng)質(zhì)量索賠、售后維修費(fèi)用、及相關(guān)品質(zhì)保險(xiǎn)費(fèi)用等。例如，在研發(fā)成本控制方面，對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，財(cái)務(wù)要用全價(jià)值鏈的思維模式，從新產(chǎn)品的材料成本、制造效率、市場(chǎng)需求量及預(yù)計(jì)銷量等方面，綜合測(cè)算產(chǎn)品投入產(chǎn)出，為企業(yè)決策提供一定的依據(jù)；研發(fā)費(fèi)用的合理使用方面，一方面根據(jù)企業(yè)策略，保證充足的研發(fā)投入，但也要有投入的管控標(biāo)準(zhǔn)及效果評(píng)價(jià)體系；在研發(fā)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化方面，推動(dòng)研發(fā)物料、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，能夠有效的降低采購(gòu)成本、提升制造效率。在采購(gòu)成本控制方面，財(cái)務(wù)要借助供應(yīng)鏈思想，加強(qiáng)對(duì)原材料的采購(gòu)成本控制，以談判和招標(biāo)等方式進(jìn)行原材料價(jià)格對(duì)比，以料費(fèi)分離的模型進(jìn)行價(jià)格分析，合理評(píng)估和管控采購(gòu)成本；在供應(yīng)布局方面，開(kāi)展獨(dú)家供貨改善的工作，合理調(diào)整供方布局，也可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的有效下降，有效規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。在制造成本控制方面，企業(yè)成本管控要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)需求，不斷對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行優(yōu)化，提高生產(chǎn)效率，降低設(shè)備能源消耗，減少次品率，提升資源轉(zhuǎn)化率。
3.精細(xì)化成本管理的措施
精細(xì)化成本管理是向“精細(xì)化”要收益，最根本的是尋求內(nèi)生式增長(zhǎng)、持續(xù)改善?；敬胧┚褪侨珒r(jià)值鏈的管理、深挖真因。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題就像是冰山露出水面的一個(gè)角，真正的精細(xì)化成本管理，要抽干水分找到深藏水面之下的真因。通過(guò)有效的數(shù)據(jù)分析、厘清因果關(guān)系，“自上而下”的管理要求的傳達(dá)，“自下而上”的主動(dòng)改善，雙向用力，以表面問(wèn)題為著眼點(diǎn)，爆炸式向四周輻射，推動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門共同提升管理水平，降低顯性、隱性浪費(fèi)。在具體操作方面，可分為四個(gè)步驟。首先，搭建精細(xì)化成本管理體系和框架。明確企業(yè)精細(xì)化成本管理的目標(biāo)和范圍，從企業(yè)組織體系上明確各個(gè)成本管控點(diǎn)的責(zé)任主體，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同對(duì)各個(gè)成本管控點(diǎn)建立管理標(biāo)準(zhǔn)、分析維度和管理流程。其次，過(guò)程中成本管理人員需要細(xì)化分析的顆粒度，比如責(zé)任主體的顆粒度可以從車間向下延伸到產(chǎn)線、機(jī)臺(tái)、工位，分析頻次可以從月度延伸到半月、周、日。如有必要和條件，可以借助信息化系統(tǒng)輸出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確反映當(dāng)前成本管理工作的實(shí)際成效，及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前決策規(guī)劃中存在的問(wèn)題，協(xié)助財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)全局的把控。第三，從細(xì)化顆粒度的監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)中進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，深挖異常點(diǎn)，找到真因，找到對(duì)應(yīng)的責(zé)任人，共同制定改善措施，并跟進(jìn)落地及效果驗(yàn)證。第四，找到避免成本損失重復(fù)發(fā)生的機(jī)制，對(duì)管理機(jī)制定期復(fù)盤。
第4篇：全價(jià)值鏈成本管理范文
成本精細(xì)化管理作為企業(yè)生存的根本，其不緊關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)情況，更決定著企業(yè)的社會(huì)地位與競(jìng)爭(zhēng)力度。探索將產(chǎn)品功能與成本進(jìn)行對(duì)標(biāo)審計(jì)的方法，進(jìn)而以剔除過(guò)剩功能及降低現(xiàn)實(shí)成本為改進(jìn)方向，使成本與功能比例更加合理化。
關(guān)鍵詞:
價(jià)值工程；成本管理；審計(jì)
軍工企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成完整的質(zhì)量控制體系，然而，在長(zhǎng)期的行業(yè)壟斷過(guò)程中，形成了軍工企業(yè)重質(zhì)量控制，輕成本核算的思維，產(chǎn)品成本居高不下。生產(chǎn)成本核算的正確與否直接影響到主營(yíng)業(yè)務(wù)成本以及利潤(rùn)、所得稅費(fèi)用等項(xiàng)目的正確性，在推進(jìn)全價(jià)值鏈體系精益管理的今天，成本精細(xì)化管理在企業(yè)價(jià)值鏈中顯得尤為重要，作為企業(yè)的內(nèi)審部門，應(yīng)在成本管理審計(jì)上下功夫，做好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)衛(wèi)士。
一、成本管理審計(jì)的重要性
產(chǎn)品的成本管理控制分為三個(gè)階段：事先控制——對(duì)投產(chǎn)前設(shè)計(jì)成本的控制；事中控制——對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中原材料、人工費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、輔助消耗等的控制；事后控制——對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行成本分析和成本考核的控制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，產(chǎn)品處在不同生命周期內(nèi)，其競(jìng)爭(zhēng)中所關(guān)注的影響因素也不相同，在產(chǎn)品成長(zhǎng)期和成熟期內(nèi)，企業(yè)只有從成本管理為競(jìng)爭(zhēng)著手，嚴(yán)控生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種耗費(fèi)，合理降低產(chǎn)品成本才是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有力保障。
二、價(jià)值工程存在的必要性
(一)價(jià)值工程的概念
價(jià)值工程也稱價(jià)值分析，是一門工程技術(shù)理論，是指以產(chǎn)品或作用的功能分析為核心，以提高產(chǎn)品或作業(yè)的價(jià)值為目的，力求以最低生產(chǎn)或使用成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的所需功能要求的一項(xiàng)有組織的創(chuàng)造性活動(dòng)。數(shù)學(xué)表達(dá)式：V=F/CV——功能價(jià)值F——產(chǎn)品功能目標(biāo)成本C——產(chǎn)品的功能成本
(二)價(jià)值工程的意義
(1)價(jià)值工程是結(jié)合產(chǎn)品價(jià)值、功能和成本為一體的綜合分析過(guò)程，在確保產(chǎn)品功能的基礎(chǔ)上最大限度控制其生產(chǎn)成本與使用成本，提高生產(chǎn)者和使用者的經(jīng)濟(jì)效益。(2)價(jià)值工程強(qiáng)調(diào)在不斷改革與創(chuàng)新的過(guò)程中探索獲取新方案，創(chuàng)造新功能，從而簡(jiǎn)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，節(jié)約材料與能源，使得產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益提高。(3)價(jià)值工程是以集思廣益的方式開(kāi)展有計(jì)劃、有組織的管理活動(dòng)，充分發(fā)揮各方面、各環(huán)節(jié)人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和積極性，科學(xué)合理的進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以達(dá)到提高產(chǎn)品價(jià)值的目的。
三、價(jià)值工程在成本管理審計(jì)中的應(yīng)用
(一)準(zhǔn)備階段
生產(chǎn)活動(dòng)涉及采購(gòu)、生產(chǎn)、保管等多個(gè)環(huán)節(jié)，了解某型產(chǎn)品的工藝流程和分廠適用的成本核算制度，收集領(lǐng)料單、退料單、存貨盤點(diǎn)表、材料費(fèi)用分配表、材料成本差異計(jì)算表、產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)記錄、材料單位消耗定額等反應(yīng)直接材料消耗的資料，工資計(jì)算表和工資分配表等反應(yīng)人工消耗的資料，以及動(dòng)力消耗分配表和制造費(fèi)用分配表，不合格品生產(chǎn)記錄、半成品內(nèi)部轉(zhuǎn)移情況、產(chǎn)品入庫(kù)等其他資料，掌握構(gòu)成成本費(fèi)用的精髓。
(二)復(fù)核資料階段
將生產(chǎn)部門提供的產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)表與財(cái)務(wù)部門提供的產(chǎn)品成本計(jì)算表和產(chǎn)品明細(xì)賬進(jìn)行對(duì)比，驗(yàn)證產(chǎn)品數(shù)量是否相符；將產(chǎn)品入庫(kù)單與生產(chǎn)車間的完工記錄臺(tái)賬進(jìn)行對(duì)比，查明產(chǎn)成品完工數(shù)與入庫(kù)數(shù)是否一致；將庫(kù)房材料領(lǐng)用量與生產(chǎn)部門統(tǒng)計(jì)記錄進(jìn)行對(duì)比，查明材料領(lǐng)用量與消耗量是否一致；將財(cái)務(wù)部門記錄的人工成本與生產(chǎn)部門記錄的工時(shí)和工資標(biāo)準(zhǔn)之積進(jìn)行對(duì)比，查明人工費(fèi)用是否準(zhǔn)確；分析各月動(dòng)力費(fèi)和制造費(fèi)用在不同產(chǎn)品生產(chǎn)線的分配是否一致。
(三)數(shù)據(jù)分析階段
1、產(chǎn)品功能成本C的計(jì)算
根據(jù)成本核算資料，將產(chǎn)品的零部件成本轉(zhuǎn)換成功能成本。當(dāng)一個(gè)零部件只具有一個(gè)功能時(shí)，該零部件的成本就是其本身功能成本；當(dāng)一項(xiàng)功能要由多個(gè)零部件共同實(shí)現(xiàn)時(shí)，所用零部件的功能成本之和就是該功能的成本；當(dāng)一個(gè)零部件具有多項(xiàng)功能或與多項(xiàng)功能有關(guān)時(shí)，就需要將零部件成本根據(jù)具體情況分?jǐn)偨o各項(xiàng)有關(guān)功能。
2、功能目標(biāo)成本F的計(jì)算
功能目標(biāo)成本，是指可靠地實(shí)現(xiàn)用戶要求功能的最低成本，可以是企業(yè)預(yù)期的、理想的成本目標(biāo)值。功能目標(biāo)成本值得確定主要是采用功能重要性系數(shù)評(píng)價(jià)法。常用的打分方法有0-1評(píng)分法、0-4評(píng)分法、多比例評(píng)分法、環(huán)比評(píng)分法等，下面以0-4評(píng)分法進(jìn)行探討。熟悉產(chǎn)品的人員參加功能評(píng)價(jià)，按照功能重要程度一一對(duì)比打分，F(xiàn)1比F2重要的多，F(xiàn)1得4分，F(xiàn)2得0分；F1比F2重要，F(xiàn)1得3分，F(xiàn)2得1分；F1與F2同等重要，F(xiàn)1得2分，F(xiàn)2得2分；F1不如F2重要，F(xiàn)1得1分，F(xiàn)2得3分。
3、分析功能價(jià)值
當(dāng)V=1時(shí)，表明功能的現(xiàn)實(shí)成本與實(shí)現(xiàn)功能所需的最低成本大致相當(dāng)，一般不需要改進(jìn)；當(dāng)V＜1時(shí)，表明評(píng)價(jià)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)成本高于功能要求，對(duì)此需要剔除過(guò)剩功能及降低現(xiàn)實(shí)成本，使成本與功能比例趨于合理；當(dāng)V＞1時(shí)，表明功能價(jià)值高于成本價(jià)值，原因可能是功能與成本分配已較理想；當(dāng)V=0時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步分析是否可以取消該部件。在審計(jì)分析中，我們會(huì)將V＜1和V=0的情況作為重點(diǎn)分析對(duì)象，找出改進(jìn)的方法。
四、結(jié)束語(yǔ)
通過(guò)分析產(chǎn)品的生產(chǎn)成本變化情況，結(jié)合實(shí)地存貨盤點(diǎn)，查找差距，制定改進(jìn)目標(biāo)，落實(shí)改善措施，形成PDCA循環(huán)審計(jì)，可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供真實(shí)的成本信息，促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，推進(jìn)全過(guò)程成本控制與價(jià)值創(chuàng)造。
作者：劉麗娜 單位：遼寧北化魯華化工有限公司
參考文獻(xiàn):
[1]華.電力企業(yè)全面預(yù)算管理的原則和思路[J].現(xiàn)代電力，2004（06）：93-94
第5篇：全價(jià)值鏈成本管理范文
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)體系 業(yè)財(cái)深度融合 財(cái)務(wù)管理
目前我國(guó)軍工企業(yè)科研項(xiàng)目投入大多采取立項(xiàng)審批制，由企業(yè)向軍方或國(guó)家相關(guān)部委申請(qǐng)立項(xiàng)，經(jīng)軍方或國(guó)家相關(guān)部委批準(zhǔn)后，根據(jù)研制任務(wù)分批撥付科研經(jīng)費(fèi)，不足部分由企業(yè)自行籌集資金解決。隨著國(guó)家對(duì)軍工企業(yè)科研投入的不斷加大，對(duì)軍工企業(yè)科研經(jīng)費(fèi)的使用監(jiān)管也日益嚴(yán)格與規(guī)范，對(duì)軍工企業(yè)科研財(cái)務(wù)管理也提出了更高的要求。
A公司是一家軍工企業(yè)，主要從事航空發(fā)動(dòng)機(jī)科研生產(chǎn)。A公司針對(duì)軍工科研項(xiàng)目投入大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)，通過(guò)不斷實(shí)踐、改進(jìn)和優(yōu)化，構(gòu)建以科研項(xiàng)目為核心的財(cái)務(wù)管理體系，參與項(xiàng)目事前、事中及事后的全過(guò)程管理，助推財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，履行項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制、分析、考核及監(jiān)督職能，控制和優(yōu)化科研項(xiàng)目成本，降低科研項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，為不斷增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁、確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持。
一、科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理問(wèn)題
A公司原有科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的突出問(wèn)題在于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，主要存在責(zé)任主體不明或執(zhí)行不到位，信息傳遞不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏管理和控制標(biāo)準(zhǔn)，科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控職能難以發(fā)揮，未能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)事前、事中、事后的全過(guò)程管理，科研項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)加大。
（一）項(xiàng)目目標(biāo)成本管理缺位
從理論上講，項(xiàng)目概算就是項(xiàng)目目標(biāo)成本，但由于當(dāng)前企業(yè)編制科研項(xiàng)目概算僅是從總體上對(duì)項(xiàng)目總成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)考慮了用戶概算審批等因素，因此對(duì)外上報(bào)的項(xiàng)目概算不能等同于項(xiàng)目目標(biāo)成本。由于企業(yè)往往沒(méi)有明確項(xiàng)目目標(biāo)成本責(zé)任單位或沒(méi)有科學(xué)制定項(xiàng)目目標(biāo)成本，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理缺乏前瞻性和預(yù)見(jiàn)性。
（二）項(xiàng)目概算與項(xiàng)目實(shí)施脫節(jié)
在立項(xiàng)及概算編制過(guò)程中，企業(yè)科研項(xiàng)目概算缺少基層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，難以反映現(xiàn)實(shí)需求。而在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，更注重完成研制任務(wù)，忽視或缺乏手段有效控制項(xiàng)目成本，企業(yè)對(duì)“收多少錢”和“花多少錢”沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，且沒(méi)有制約與考核，往往出現(xiàn)項(xiàng)目概算與項(xiàng)目實(shí)施脫節(jié)，難以發(fā)揮管理協(xié)同。
（三）項(xiàng)目管理信息傳遞不到位
目前尚未形成有效的項(xiàng)目管理信息報(bào)告體系，沒(méi)有明確項(xiàng)目管理信息傳遞方式和內(nèi)容。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，各部門或單位信息溝通不夠、信息傳遞不及時(shí)甚至不傳遞，項(xiàng)目主要管理部門難以準(zhǔn)確、及時(shí)掌握項(xiàng)目投入產(chǎn)出情況，未能從根源上分析項(xiàng)目成本狀況，無(wú)法找出項(xiàng)目成本控制與管理的重點(diǎn)領(lǐng)域，造成項(xiàng)目管理混亂、效率低下。
（四）項(xiàng)目基礎(chǔ)管理較為薄弱
企業(yè)科研項(xiàng)目管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏工時(shí)、材料定額管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)制定和分解項(xiàng)目WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的相關(guān)參數(shù)研究不夠，項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算管理粗放，導(dǎo)致項(xiàng)目任務(wù)、進(jìn)度及成本管理脫節(jié)。由于缺乏高效的信息化管理手段，項(xiàng)目成本核算與管理沒(méi)有落實(shí)到項(xiàng)目WBS中的各個(gè)工作包，檢查監(jiān)督手段有限，不能準(zhǔn)確反映項(xiàng)目成本重要控制領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，容易造成管理缺位或管理無(wú)效。
二、科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及措施
企業(yè)通過(guò)建立以項(xiàng)目為核心的財(cái)務(wù)管理體系，有效對(duì)接項(xiàng)目與財(cái)務(wù)信息，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合，履行項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制、分析、考核及監(jiān)督職能，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，控制和優(yōu)化項(xiàng)目成本，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)項(xiàng)目管理科學(xué)、規(guī)范、有效。
（一）融入團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)項(xiàng)目管理協(xié)同
企業(yè)應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，設(shè)計(jì)完善項(xiàng)目管理制度，完善項(xiàng)目管理組織體系，組建項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的矩陣式項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)由型號(hào)副總師、型號(hào)總工藝師、型號(hào)總冶金師、型號(hào)總質(zhì)量師、型號(hào)總會(huì)計(jì)師等人員組成，從項(xiàng)目可行性論證、概算編制、預(yù)算控制、核算檢查及審計(jì)驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，打破原有業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)管理的職能壁壘，有效對(duì)接項(xiàng)目與財(cái)務(wù)信息，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，控制和優(yōu)化項(xiàng)目成本，促進(jìn)管理協(xié)同，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，為項(xiàng)目決策提供有效支持，促進(jìn)管理協(xié)同。
（二）明確職責(zé)，參與項(xiàng)目過(guò)程管理
1.參與項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)認(rèn)證
在項(xiàng)目可行性研究認(rèn)證階段，財(cái)務(wù)人員應(yīng)參與項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)認(rèn)證工作。根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部門的市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)以及項(xiàng)目技術(shù)方案等資料，采用凈現(xiàn)值法（NPV）、內(nèi)涵報(bào)酬率法（IRR）、投資回收期法（PPM）及投資報(bào)酬率（ROI）等項(xiàng)目投資評(píng)估方法，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)可行性進(jìn)行充分認(rèn)證，編制項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析報(bào)告，為項(xiàng)目可行性研究決策提供支持。
2.參與項(xiàng)目概算管理
項(xiàng)目概算是確定項(xiàng)目總投入的重要依據(jù)，項(xiàng)目概算的編制工作至關(guān)重要。在項(xiàng)目行政總指揮及項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下，由項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部門負(fù)責(zé)牽頭組織計(jì)劃、技術(shù)、項(xiàng)目、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等相關(guān)人員，組建概算管理團(tuán)隊(duì)，共同編制項(xiàng)目概算，協(xié)同做好項(xiàng)目概算分解和評(píng)估工作，財(cái)務(wù)人員參與項(xiàng)目概算全過(guò)程管理，確保項(xiàng)目概算管理科學(xué)。
（1）項(xiàng)目概算編制。在項(xiàng)目立項(xiàng)建議及可行性論證階段，企業(yè)組織項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)市場(chǎng)認(rèn)證及項(xiàng)目技術(shù)方案，確定項(xiàng)目研制任務(wù)，并采用工程法、類比法等編制項(xiàng)目概算，并嚴(yán)格履行項(xiàng)目概算審批程序。
（2）項(xiàng)目概算分解。根據(jù)項(xiàng)目研制任務(wù)分解情況，結(jié)合項(xiàng)目分階段成本特點(diǎn)，參照項(xiàng)目概算編制內(nèi)容和流程，將用戶批復(fù)或單位內(nèi)部審批的項(xiàng)目概算分解至項(xiàng)目研制年度，并作為項(xiàng)目年度成本控制目標(biāo)，確保項(xiàng)目年度成本控制目標(biāo)與年度研制任務(wù)相匹配。
（3）項(xiàng)目概算評(píng)估。建立項(xiàng)目概算定期評(píng)估機(jī)制，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和任務(wù)變化及項(xiàng)目概算執(zhí)行等情況，及時(shí)修訂材料及工時(shí)定額、投入產(chǎn)出比、工時(shí)費(fèi)用率等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，參照項(xiàng)目概算編制內(nèi)容和流程，對(duì)項(xiàng)目概算進(jìn)行評(píng)估，對(duì)可能超過(guò)項(xiàng)目概算而形成超支的項(xiàng)目，要深入查找并分析原因，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管控，及時(shí)與上級(jí)機(jī)關(guān)反饋溝通，爭(zhēng)取項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)超概算調(diào)整，確保從源頭上控制項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。
3.參與項(xiàng)目預(yù)算管理
項(xiàng)目預(yù)算是落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理目標(biāo)的重要手段，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化項(xiàng)目預(yù)算管理流程，加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核管理，財(cái)務(wù)人員應(yīng)參與項(xiàng)目預(yù)算管理，確保項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理有標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程控制有標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)項(xiàng)目概算與項(xiàng)目實(shí)施相統(tǒng)一、項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際成本相統(tǒng)一。
（1）項(xiàng)目預(yù)算編制。根據(jù)項(xiàng)目年度概算目標(biāo)及研制任務(wù)，按照項(xiàng)目任務(wù)、進(jìn)度、成本相配比原則，組織計(jì)劃、技術(shù)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等部門編制主管業(yè)務(wù)資源需求，并審核、匯總編制本單位年度項(xiàng)目收支出預(yù)算，并納入公司全面預(yù)算管理，履行嚴(yán)格預(yù)算審批程序。
（2）項(xiàng)目預(yù)算控制。①要加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)控制。企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算主管部門負(fù)責(zé)將項(xiàng)目年度預(yù)算目標(biāo)分解至相關(guān)業(yè)務(wù)部門，并組織項(xiàng)目收支預(yù)算實(shí)施與過(guò)程監(jiān)控。財(cái)務(wù)部門要定期將項(xiàng)目收支預(yù)算執(zhí)行情況分別反饋至項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及項(xiàng)目管理部門，由項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及項(xiàng)目管理部門組織從業(yè)務(wù)角度分析項(xiàng)目收支預(yù)算偏離原因，并督促落實(shí)管理措施，確保項(xiàng)目收支按年度預(yù)算執(zhí)行。②要加強(qiáng)重要業(yè)務(wù)流程控制。企業(yè)應(yīng)確保財(cái)務(wù)部門參與項(xiàng)目重大方案和重要階段評(píng)審、重要經(jīng)濟(jì)合同和協(xié)議審簽、項(xiàng)目大額資金支出審簽及項(xiàng)目收支預(yù)算調(diào)整審簽等重要業(yè)務(wù)流程管理與控制。進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)更改流程管理，設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理部門在編制會(huì)簽項(xiàng)目設(shè)計(jì)更改單時(shí)，應(yīng)單獨(dú)注明因設(shè)計(jì)更改對(duì)項(xiàng)目成本的影響，主要包括因設(shè)計(jì)更改而報(bào)廢的前期成本及更改后的新增成本，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員利用價(jià)值工程進(jìn)行限價(jià)設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)部門參與設(shè)計(jì)更改審簽，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)更改成本的審核、統(tǒng)計(jì)及分析工作。③要建立項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)報(bào)告體系。加強(qiáng)項(xiàng)目信息管理，建立項(xiàng)目信息報(bào)告體系，梳理優(yōu)化信息傳遞流程，明確信息報(bào)告內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間要求，確保信息真實(shí)、完整、高效、共享，并促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門溝通，及時(shí)掌握和反饋?lái)?xiàng)目任務(wù)、進(jìn)步及成本的執(zhí)行情況，并采取有效措施及時(shí)糾偏，確保項(xiàng)目預(yù)算有效執(zhí)行。
（3）項(xiàng)目預(yù)算考核。建立項(xiàng)目預(yù)算考核制度，財(cái)務(wù)部門應(yīng)按規(guī)定向考核主管部門提供項(xiàng)目收支預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，將項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況納入單位績(jī)效考核，分析反饋?lái)?xiàng)目預(yù)算考核結(jié)果，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理。
4.負(fù)責(zé)項(xiàng)目核算檢查
財(cái)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)做好項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)核算與檢查，主要包括建立項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)核算體系及項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)核算檢查機(jī)制，確保項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)核算規(guī)范、真實(shí)與完整。
（1）完善項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)核算體系。加強(qiáng)項(xiàng)目定額成本及內(nèi)部?jī)r(jià)格管理工作，及時(shí)掌握實(shí)物與價(jià)值流轉(zhuǎn)過(guò)程，逐步建立項(xiàng)目全價(jià)值鏈核算與管理體系。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織做好項(xiàng)目成本核算與管理的培訓(xùn)工作，加強(qiáng)信息溝通，促進(jìn)管理協(xié)同，確保項(xiàng)目成本核算的真實(shí)性、完整性和合規(guī)性。
（2）建立項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)檢查機(jī)制。組織建立項(xiàng)目管理檢查監(jiān)督考核機(jī)制，明確檢查內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，定期開(kāi)展項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)檢查工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并持續(xù)改進(jìn)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)定期檢查財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作，檢查內(nèi)容主要包括原始憑證、成本核算、成本報(bào)表、基礎(chǔ)臺(tái)賬及會(huì)計(jì)檔案等管理工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算與管理問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目核算與管理存在的重大問(wèn)題，及時(shí)報(bào)告行政總指揮和項(xiàng)目經(jīng)理，落實(shí)改進(jìn)措施，促進(jìn)項(xiàng)目管理持續(xù)改善。
5.負(fù)責(zé)項(xiàng)目審計(jì)驗(yàn)收
財(cái)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)審計(jì)及驗(yàn)收工作，組織開(kāi)展項(xiàng)目審計(jì)自查工作，全面梳理、收集與審核項(xiàng)目審計(jì)驗(yàn)收所需資料，在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)中，各部門要緊密配合，做好溝通、協(xié)調(diào)和解釋工作，確保項(xiàng)目順利通過(guò)財(cái)務(wù)審計(jì)驗(yàn)收。對(duì)項(xiàng)目審計(jì)驗(yàn)收中存在的主要問(wèn)題，財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)向各業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目行政總指揮和項(xiàng)目經(jīng)理反饋，督促落實(shí)整改意見(jiàn)。
（三）夯實(shí)基礎(chǔ)，提高項(xiàng)目管理水平
1.優(yōu)化流程，建立標(biāo)準(zhǔn)
一要科學(xué)設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理頂層文件。企業(yè)應(yīng)全面梳理、優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，從項(xiàng)目管理總體要求、過(guò)程實(shí)施及控制、經(jīng)費(fèi)核算、管理及審計(jì)評(píng)估等方面建立健全項(xiàng)目管理制度體系，有效落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確企業(yè)各職能部門項(xiàng)目管理職責(zé)，明確責(zé)任主體，明確工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。
二要嚴(yán)抓制度執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)加大對(duì)項(xiàng)目制度的培訓(xùn)、交流與檢查力度，加快信息化建設(shè)，逐步利用信息化固化流程和標(biāo)準(zhǔn)，并將制度執(zhí)行情況納入企業(yè)績(jī)效考核，確保制度有效執(zhí)行。
三要建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目材料消耗定額、工時(shí)定額管理，及時(shí)制定項(xiàng)目定額成本標(biāo)準(zhǔn)并定期調(diào)整，優(yōu)化項(xiàng)目成本分配方法和核算體系；充分利用項(xiàng)目歷史成本數(shù)據(jù)，研究項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)及變動(dòng)趨勢(shì)；引用PRICE軟件等先進(jìn)工具，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本估算標(biāo)準(zhǔn)模型，為逐步建立項(xiàng)目全價(jià)值鏈成本核算與管理模式奠定基礎(chǔ)。
2.融合業(yè)務(wù)，強(qiáng)化分析
加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作例會(huì)制度，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相互融合，形成各業(yè)務(wù)之間相互支撐、相互協(xié)同的管理機(jī)制。
一方面財(cái)務(wù)人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，了解基本的技術(shù)知識(shí)、掌握運(yùn)用項(xiàng)目及財(cái)務(wù)管理方法；強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行分析、項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)及成本評(píng)估預(yù)警分析；加強(qiáng)與業(yè)務(wù)人員交流培訓(xùn)，參加項(xiàng)目工作例會(huì)，參與項(xiàng)目全過(guò)程管理，將財(cái)務(wù)關(guān)口前移，及時(shí)與業(yè)務(wù)部門反饋溝通項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理信息，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理職能。
另一方面項(xiàng)目其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)要增強(qiáng)項(xiàng)目成本意識(shí)，統(tǒng)籌兼顧項(xiàng)目技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性，促進(jìn)項(xiàng)目成本不斷優(yōu)化。項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位及人員應(yīng)運(yùn)用價(jià)值工程法，倡導(dǎo)引用限價(jià)設(shè)計(jì)思路，從設(shè)計(jì)源頭上有效控制項(xiàng)目成本。項(xiàng)目實(shí)施單位及人員應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目成本過(guò)程控制，關(guān)注項(xiàng)目成本控制的重點(diǎn)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，從業(yè)務(wù)上分析反饋?lái)?xiàng)目成本管理問(wèn)題及原因，有效攻關(guān)，合理投入，減少浪費(fèi)。
3.整合工具，強(qiáng)化控制
結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，整合運(yùn)用目標(biāo)成本、預(yù)算管理、掙值管理及平衡計(jì)分卡等先進(jìn)管理理念與工具，不斷強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)控制與管理手段，提高項(xiàng)目管理水平。
一是推行目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本是一種以市場(chǎng)導(dǎo)向，全過(guò)程、全方位、全員參與的成本管理方法，它應(yīng)貫穿項(xiàng)目整個(gè)研制周期。在項(xiàng)目論證及方案階段，企業(yè)在分析客戶需求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品定位及企業(yè)自身研制能力的基礎(chǔ)上，采用類比法、工程法等方法測(cè)算項(xiàng)目目標(biāo)成本，將其分解至項(xiàng)目各WBS單元，引導(dǎo)推進(jìn)項(xiàng)目限價(jià)設(shè)計(jì)理念，并將項(xiàng)目目標(biāo)成本作為項(xiàng)目概算及年度預(yù)算編制基礎(chǔ)。在項(xiàng)目工程研制及設(shè)計(jì)定型，根據(jù)項(xiàng)目研制任務(wù)及進(jìn)度要求將項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行分解，動(dòng)態(tài)監(jiān)控、分析項(xiàng)目目標(biāo)成本執(zhí)行情況，開(kāi)展項(xiàng)目目標(biāo)成本評(píng)估工作，分析項(xiàng)目目標(biāo)成本執(zhí)行差異及原因，找出項(xiàng)目成本管控的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，為進(jìn)一步優(yōu)化項(xiàng)目成本或開(kāi)展項(xiàng)目概算調(diào)整工作提供支持。
二是開(kāi)展項(xiàng)目預(yù)算管理。項(xiàng)目預(yù)算管理是分解、落實(shí)項(xiàng)目目標(biāo)成本并最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的重要手段。企業(yè)通過(guò)建立完善預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、監(jiān)督與考核管理流程，推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)收支預(yù)算管理，并將項(xiàng)目預(yù)算納入企業(yè)全面預(yù)算體系。在項(xiàng)目工程研制及設(shè)計(jì)定型階段，企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)成本、概算、年度研制任務(wù)及資源需求，利用項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)模型、研制合同及工時(shí)、材料消耗定額等管理標(biāo)準(zhǔn)，編制項(xiàng)目年度收支預(yù)算，明確項(xiàng)目年度預(yù)算目標(biāo)，制定下發(fā)項(xiàng)目收支預(yù)算執(zhí)行率等考核指標(biāo)，定期檢查、分析反饋?lái)?xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況，督促各業(yè)務(wù)部門落實(shí)管理措施，并將項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況與各單位績(jī)效考核掛鉤，落實(shí)管理責(zé)任。
三是推進(jìn)項(xiàng)目掙值管理。掙值管理（EVM）是將項(xiàng)目工作范圍、進(jìn)度和資源綜合起來(lái)，進(jìn)而客觀測(cè)算項(xiàng)目績(jī)效和進(jìn)展的一種管理方法。企業(yè)通過(guò)建立項(xiàng)目掙值管理組織機(jī)構(gòu)，明確和細(xì)化項(xiàng)目任務(wù)、技術(shù)、進(jìn)度及成本職責(zé)；夯實(shí)管理基礎(chǔ)，加快信息化建設(shè)，建立項(xiàng)目分析、糾偏及績(jī)效管理模式，準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目進(jìn)展情況及趨勢(shì)，及時(shí)預(yù)警和糾偏；建立掙值績(jī)效管理模型，促進(jìn)項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)，有效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)，即按進(jìn)度要求在預(yù)算范圍內(nèi)產(chǎn)出滿足性能指標(biāo)的產(chǎn)品。
四是導(dǎo)入項(xiàng)目IBSC管理。平衡計(jì)分卡（IBSC）是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，是一套完整的從戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略管理到戰(zhàn)略協(xié)同的理論思想和操作方法。在項(xiàng)目論證及方案階段，通過(guò)運(yùn)用IBSC管理思維，采用SWOT分析法，構(gòu)建項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)模型。在項(xiàng)目工程研制及設(shè)計(jì)定型階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），制訂具體行動(dòng)方案，有效提升項(xiàng)目管理執(zhí)行力和控制力，促進(jìn)項(xiàng)目管理目標(biāo)落地。
4.信息共享，提高效率
信息化是提升項(xiàng)目管理效率的重要手段和平臺(tái)，通過(guò)信息化可以有效地提升整個(gè)項(xiàng)目信息的共享水平，避免信息孤島。企業(yè)應(yīng)建立項(xiàng)目財(cái)務(wù)系統(tǒng)例會(huì)制度，定期組織財(cái)務(wù)人員開(kāi)展業(yè)務(wù)交流，提高信息傳遞效率與質(zhì)量；加快信息化建設(shè)，研究建立項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)采集模型和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，探索建立項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理信息集成、共享，為項(xiàng)目管理決策提供有效支持。
三、科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理成效
A公司通過(guò)構(gòu)建科研項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理體系，助推財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，實(shí)施項(xiàng)目成本、進(jìn)度、績(jī)效等全過(guò)程、全方位管理，進(jìn)一步提高了項(xiàng)目管理水平，有效控制了項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，并在推進(jìn)項(xiàng)目管理流程再造、構(gòu)建矩陣式項(xiàng)目管理模式、精細(xì)項(xiàng)目成本管控、實(shí)現(xiàn)信息共享及優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效管理等方面積累了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在行業(yè)內(nèi)具有較好的推廣價(jià)值。
（一）優(yōu)化項(xiàng)目管理模式，有效發(fā)揮管理協(xié)同
企業(yè)通過(guò)流程再造，建立了從項(xiàng)目概算、預(yù)算、核算、決算、審計(jì)等方面的配套管理制度體系，明確各項(xiàng)工作責(zé)任主體、工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等，并逐步利用信息化手段固化流程和標(biāo)準(zhǔn)，使得項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理工作流程化和規(guī)范化、制度化，為提高效率、效益提供有力保障。同時(shí)緊密融合項(xiàng)目管理與職能管理特點(diǎn)，通過(guò)采取項(xiàng)目矩陣式管理，構(gòu)建項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)體系，在行政總指揮的領(lǐng)導(dǎo)下，由項(xiàng)目型號(hào)副總師具體負(fù)責(zé)型號(hào)研制工作，組建項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師系統(tǒng)、型號(hào)總工藝師、型號(hào)總冶金師、型號(hào)總質(zhì)量師等分系統(tǒng)，促進(jìn)各分系統(tǒng)相互溝通，相互協(xié)調(diào)，為促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)協(xié)同管理提供組織保障。
（二）完善項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)項(xiàng)目成本管理
充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素，有機(jī)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理、價(jià)值鏈管理及產(chǎn)品生命周期管理等，推行目標(biāo)成本管理，以市場(chǎng)價(jià)格為導(dǎo)向，關(guān)注顧客需求，重視產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)跨職能協(xié)同，考慮產(chǎn)品生命周期成本和價(jià)值鏈整體利益，從源頭上對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行設(shè)計(jì)與管理，為企業(yè)成本管理提供明確目標(biāo)。
從現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本方法過(guò)渡到作業(yè)成本法，夯實(shí)和完善管理基礎(chǔ)，深入挖掘項(xiàng)目管理“大數(shù)據(jù)”，建立項(xiàng)目工時(shí)、定額等成本管理標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)核算與管理，克服傳統(tǒng)成本方法中間接費(fèi)用責(zé)任劃分不清的缺點(diǎn)，使以往一些不可控的間接費(fèi)用變?yōu)榭煽兀皶r(shí)洞察項(xiàng)目成本管理重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取有效措施，消除和精簡(jiǎn)不創(chuàng)值作業(yè)，充分發(fā)揮決策、計(jì)劃和控制的作用，不斷提高研制項(xiàng)目管理和成本控制水平。
（三）建立信息共享平臺(tái)，提高項(xiàng)目管理效率
對(duì)科研項(xiàng)目研制任務(wù)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)控，開(kāi)展預(yù)算目標(biāo)分解、收支預(yù)算實(shí)施監(jiān)控、執(zhí)行情況反饋、預(yù)算偏離分析等一系列管理活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目重大研制方案、重要階段評(píng)審、重要經(jīng)濟(jì)合同審簽、項(xiàng)目大額資金支出審簽及項(xiàng)目收支預(yù)算調(diào)整審簽等重要業(yè)務(wù)流程管理與控制；建立外包業(yè)務(wù)目錄清單、建立供應(yīng)商管理及評(píng)價(jià)制度體系；建立價(jià)格管理信息庫(kù)、規(guī)范外協(xié)合同、驗(yàn)收等審簽流程；建立科研項(xiàng)目信息報(bào)告體系，梳理優(yōu)化信息傳遞流程，確保信息真實(shí)、完整、高效、共享，促進(jìn)提升項(xiàng)目管理水平。
（四）強(qiáng)化項(xiàng)目績(jī)效管理，促進(jìn)項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)
一是通過(guò)將平衡計(jì)分卡（IBSC）與項(xiàng)目管理有機(jī)結(jié)合，運(yùn)用IBSC管理思維，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，從價(jià)值與目標(biāo)、客戶與評(píng)價(jià)、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)制定項(xiàng)目管理目標(biāo)；制訂具體行動(dòng)方案，明確分配預(yù)算資源和責(zé)任歸屬；在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)開(kāi)展定期回顧、評(píng)估、調(diào)整和優(yōu)化，強(qiáng)化項(xiàng)目管理績(jī)效引導(dǎo)作用，有效提升項(xiàng)目管理執(zhí)行力和控制力，促進(jìn)項(xiàng)目管理目標(biāo)落地。
第6篇：全價(jià)值鏈成本管理范文
關(guān)鍵詞：軍工企業(yè)；經(jīng)濟(jì)增加值；質(zhì)量成本
中圖分類號(hào)：E232 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）011-000-01
2014年11月，財(cái)政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，要求推進(jìn)管理會(huì)計(jì)理論體系建設(shè)、推進(jìn)管理會(huì)計(jì)指引體系建設(shè)、推進(jìn)管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍建設(shè)、推進(jìn)面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)，并計(jì)劃在5-10年內(nèi)使管理會(huì)計(jì)理論體系建設(shè)及管理會(huì)計(jì)指引體系基本形成。管理會(huì)計(jì)理論體系及指引體系的建設(shè)尚未建立，相關(guān)體系的建立是一個(gè)不斷探索、持續(xù)完善的工程，將管理會(huì)計(jì)理論體系和指引體系與企業(yè)實(shí)際結(jié)合更加是一個(gè)漫長(zhǎng)過(guò)程。雖然如此，管理會(huì)計(jì)中已經(jīng)成熟的工具，如經(jīng)濟(jì)增加值、質(zhì)量成本，則可以為正處于激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的軍工企業(yè)所運(yùn)用，控制質(zhì)量并提高經(jīng)濟(jì)效益。
一、質(zhì)量成本在軍工企業(yè)中的運(yùn)用
實(shí)施質(zhì)量成本管理，是為了不斷提高質(zhì)量保證能力，以適宜的質(zhì)量滿足社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求，降低產(chǎn)品總成本，同時(shí)不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，并作為評(píng)定質(zhì)量體系的有效性、評(píng)論質(zhì)量管理效果、進(jìn)行質(zhì)量Ian管理和企業(yè)的考核依據(jù)。軍工企業(yè)作為知識(shí)密集型研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，因產(chǎn)品特點(diǎn)要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后果不可估量，因此在軍工企業(yè)中推行質(zhì)量成本管理顯得尤為迫切及重要。質(zhì)量成本指為獲得顧客滿意的質(zhì)量并對(duì)組織外部做出質(zhì)量保證而發(fā)生的費(fèi)用以及沒(méi)有達(dá)到顧客滿意的質(zhì)量造成的損失。質(zhì)量成本可以具體分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本及外部故障成本。預(yù)防成本指用于因不合格或故障導(dǎo)致產(chǎn)品達(dá)不到顧客滿意的質(zhì)量所支付的費(fèi)用；鑒定成本指為評(píng)價(jià)產(chǎn)品是否達(dá)到所規(guī)定的質(zhì)量要求進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)所支付的費(fèi)用；內(nèi)部故障成本為產(chǎn)品在交付前未能達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求所造成的損失；外部故障成本為產(chǎn)品在交付后因未能達(dá)到顧客指定的質(zhì)量要求所造成的損失。
預(yù)防成本主要包括質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、過(guò)程質(zhì)量控制費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)費(fèi)該環(huán)節(jié)職工薪酬等其他與質(zhì)量預(yù)防相關(guān)的支出。鑒定成本主要包括設(shè)備測(cè)試費(fèi)、產(chǎn)品檢驗(yàn)費(fèi)及該環(huán)節(jié)職工薪酬等其他與質(zhì)量鑒定相關(guān)的支出。內(nèi)部故障成本包括廢品損失、停工損失、返修損失及不合格產(chǎn)品處理費(fèi)用。外部故障成本抓喲包括退貨及降價(jià)損失、索賠費(fèi)用及保修費(fèi)誒用。其中內(nèi)部故障成本的返修損失由核算員根據(jù)檢驗(yàn)人員描述的故障問(wèn)題類型核算該不合格品工時(shí)并計(jì)算工時(shí)費(fèi)用，廢品損失由核算員根據(jù)該產(chǎn)品累計(jì)消耗材料扣除該產(chǎn)品可重新利用部分的材料款來(lái)確定。
質(zhì)量成本管理要求基層責(zé)任單位按質(zhì)量成本四大項(xiàng)支出再分明細(xì)確定各項(xiàng)實(shí)際支出，匯總形成質(zhì)量成本四大項(xiàng)支出明細(xì)表，經(jīng)過(guò)信息審核后形成經(jīng)驗(yàn)證的四大類質(zhì)量成本明細(xì)表，最終按經(jīng)驗(yàn)證的質(zhì)量成本四大項(xiàng)明細(xì)表形成季度（年度）質(zhì)量成本分析報(bào)告，并與同期季度（年度）比較，查找質(zhì)量成本支出變動(dòng)原因，確定是否合理，準(zhǔn)確歸責(zé)責(zé)任人，實(shí)施獎(jiǎng)懲，以形成人人重質(zhì)量的觀念，切實(shí)降低質(zhì)量成本總支出。
二、經(jīng)濟(jì)增加值在軍工企業(yè)中的運(yùn)用
經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。通過(guò)EVA考核可以有效指引企業(yè)管理者注重權(quán)衡獲得利潤(rùn)與投入資本之間的關(guān)系，引導(dǎo)企業(yè)管理者科學(xué)決策、控制投資風(fēng)險(xiǎn)、提升價(jià)值創(chuàng)造能力。軍工企業(yè)長(zhǎng)期沿襲傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，各環(huán)節(jié)工作均以完成指令極愛(ài)哦福任務(wù)為第一目標(biāo)，為完成交付任務(wù)不計(jì)成本投入，嚴(yán)重缺乏價(jià)值創(chuàng)造理念；科研生產(chǎn)高度交叉，管理組織難度較大；成本管理粗放，“家大業(yè)大、浪費(fèi)點(diǎn)沒(méi)啥”的錯(cuò)誤關(guān)奶奶在干部職工中曾普遍存在，全價(jià)值鏈成本管理薄弱。近年來(lái)，國(guó)家加大對(duì)非軍工國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入軍品市場(chǎng)的支持力度，軍品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將日益激烈，退出和淘汰機(jī)制將進(jìn)一步完善，軍工企業(yè)現(xiàn)有體制機(jī)制、發(fā)展模式、經(jīng)營(yíng)理念面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)效益考核及生存發(fā)展壓力迅速增大。為增強(qiáng)管理層及職工價(jià)值創(chuàng)造理念，提升軍工企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，有必要將經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)貫穿到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，以切實(shí)提高軍工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
結(jié)合軍工企業(yè)特點(diǎn)，影響EVA水平的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素可分為成本費(fèi)用類指標(biāo)和資本成本類指標(biāo)，成本費(fèi)用類指標(biāo)和資本成本類指標(biāo)又可細(xì)化為若干明細(xì)指標(biāo)。
第7篇：全價(jià)值鏈成本管理范文
一、財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的內(nèi)涵與成本精細(xì)化
（一）財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的內(nèi)涵
財(cái)務(wù)精細(xì)化管理是從生產(chǎn)精細(xì)化范圍縮小到財(cái)務(wù)管理的范疇內(nèi)，把生產(chǎn)過(guò)程的精細(xì)轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)管理的精細(xì)。集資金精細(xì)化管理、資產(chǎn)精細(xì)化管理、產(chǎn)品價(jià)格精細(xì)化管理、成本控制精細(xì)化管理、銷售、稅務(wù)精細(xì)化管理于一體的管控模式，挖掘企業(yè)潛在價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)務(wù)精細(xì)化管理是通過(guò)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”實(shí)現(xiàn)的。首先是要將財(cái)務(wù)工作職能由記賬核算逐步向風(fēng)險(xiǎn)管控和經(jīng)營(yíng)管理方向轉(zhuǎn)變；其次，財(cái)務(wù)工作由事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)向全過(guò)程、全方位的動(dòng)態(tài)核算。最后，是思想上的轉(zhuǎn)變，即從別人為我服務(wù)的思想轉(zhuǎn)變?yōu)槲覟榇蠹曳?wù)的理念。
（二）成本控制精細(xì)化管理
成本精細(xì)化管理是通過(guò)制度的系統(tǒng)化和精細(xì)化，運(yùn)用程序化、定量化和數(shù)據(jù)的信息化的手段，使組織內(nèi)部高效、協(xié)同和持續(xù)化運(yùn)作。成本精細(xì)化管理是以企業(yè)全局為管理對(duì)象的成本管理方法，它所提供的信息包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、加工、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，精細(xì)化是財(cái)務(wù)精細(xì)化管理重要的組成部分，也是目前機(jī)械制造行業(yè)普遍應(yīng)用于實(shí)踐的一項(xiàng)管理活動(dòng)。
二、機(jī)械制造業(yè)成本管控的現(xiàn)狀
成本的精細(xì)化管理是財(cái)務(wù)精細(xì)化管理中最核心的一部分。目前國(guó)內(nèi)大多加工制造企業(yè)依然存在缺乏對(duì)企業(yè)成本管理模式創(chuàng)新、成本管理體制不完善、成本管理理念不強(qiáng)、缺乏成本管理的戰(zhàn)略性、成本信息陳舊、缺乏激勵(lì)機(jī)制等諸多問(wèn)題，這些因素嚴(yán)重影響國(guó)內(nèi)加工制造企業(yè)的發(fā)展。
（一）企業(yè)決策者成本管理觀念滯后
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)最高管理者無(wú)疑是將企業(yè)利潤(rùn)最大化和考核指標(biāo)的完成率放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的首位，一味追求利潤(rùn)和考核指標(biāo)，在此過(guò)程中掩蓋了企業(yè)成本的真實(shí)面目，隱藏了T多管理缺陷，在一定程度上也忽視了成本管理重點(diǎn)，管理無(wú)方法，過(guò)程不系統(tǒng)。
（二）成本管理體制落后
我國(guó)大多機(jī)械制造行業(yè)將有合同、有意向的訂單統(tǒng)統(tǒng)納入生產(chǎn)計(jì)劃，無(wú)合同、有意向的那部分計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)就很大，企業(yè)組織生產(chǎn)后有可能會(huì)造成很大的浪費(fèi)。嚴(yán)重的情況下會(huì)造成產(chǎn)成品大量積壓、原材料變質(zhì)、在制品大量占用資金、存貨周轉(zhuǎn)率大幅度降低、資金周轉(zhuǎn)速度降低等等負(fù)面效應(yīng)，違背了精益財(cái)務(wù)的思想，更無(wú)法提升企業(yè)價(jià)值。
（三）成本信息管理的滯后
我國(guó)大多數(shù)加工制造企業(yè)采用計(jì)劃成本法核算，計(jì)劃價(jià)更新不及時(shí)，小時(shí)費(fèi)率不準(zhǔn)確，導(dǎo)致計(jì)劃價(jià)格偏低。此外，缺乏實(shí)際可行的產(chǎn)品消耗定額，不利于產(chǎn)品成本的有效管理及信息的整合，對(duì)企業(yè)的決策方向及戰(zhàn)略實(shí)施方式等方面都有不利的影響。
（四）缺乏激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)成本管理過(guò)程中往往都是對(duì)單位成本降低完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，落實(shí)到單位幾乎也是每人能分一杯羹，沒(méi)有形成真正意義上的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，責(zé)任目標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，責(zé)任分工不夠明確，都是導(dǎo)致無(wú)法提高勞動(dòng)者積極性的因素。
三、改變落后模式，逐步實(shí)現(xiàn)成本管理的精細(xì)化
隨著日本豐田精細(xì)化管模式在全世界范圍的推廣與應(yīng)用，國(guó)內(nèi)機(jī)械加工制造企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)、精細(xì)管理、TS16949等先進(jìn)管理思想，成本精細(xì)化管理的成功與否是關(guān)系企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)與弱的重要因素，所以企業(yè)要改變落后的成本管理模式，通過(guò)系統(tǒng)化、程序化、定量化、信息化的集成管理提升企業(yè)價(jià)值，逐步實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化。
（一）成本預(yù)算編制的精細(xì)化
查閱前三年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并根據(jù)預(yù)算年度銷售預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃編制生產(chǎn)成本預(yù)算。預(yù)算內(nèi)容包括：材料成本、人工成本、燃料動(dòng)力、專用費(fèi)用、廢品損失、制造費(fèi)用預(yù)算。每一項(xiàng)費(fèi)用都要有詳細(xì)的支撐資料，不能為隱藏利潤(rùn)而人為的增大費(fèi)用，也并不能脫離實(shí)際情況把成本費(fèi)用預(yù)計(jì)的很低。各生產(chǎn)單位在編報(bào)年度生產(chǎn)預(yù)算時(shí)還應(yīng)充分考慮市場(chǎng)因素、人工、設(shè)備增加等因素。生產(chǎn)分公司制定年度生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算，并將預(yù)算指標(biāo)分解至每月，此外，涉及工具工裝、物料消耗、低值易耗品、勞動(dòng)保護(hù)等項(xiàng)目的不僅要將預(yù)算指標(biāo)分解到每月，更要落實(shí)到每一生產(chǎn)班組，這樣才能掌握公司真正的實(shí)際消耗，從而才能實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算管控的精細(xì)化。
（二）成本管控的流程化
把成本管控過(guò)程流程化，細(xì)化崗位職責(zé)，建立健全內(nèi)部成本控制管理制度。機(jī)械加工制造企業(yè)應(yīng)對(duì)每一產(chǎn)品加工過(guò)程實(shí)施流程化。簡(jiǎn)化繁縟，挖掘能夠增值的有效動(dòng)作。在新產(chǎn)品研發(fā)階段應(yīng)嚴(yán)格制定配套件、自制件的技術(shù)狀態(tài)和產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的技術(shù)規(guī)范，本著“精”、“細(xì)”兩大原則開(kāi)展，采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝、試驗(yàn)檢驗(yàn)方法，在科研階段就把產(chǎn)品成本進(jìn)行優(yōu)化，提升企業(yè)精細(xì)化管控能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）成本消耗的定量化
消耗定額是機(jī)械加工制造業(yè)成本管理的核心要件。消耗定額是在一定的技術(shù)水平和生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所耗用的直接材料、輔助材料、人工工時(shí)、工具工裝等的標(biāo)準(zhǔn)?？己瞬块T以此為依據(jù)對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行控制、分析、考核。產(chǎn)品主、輔料消耗定額應(yīng)及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)額、工藝優(yōu)化等實(shí)際情況的變化及時(shí)更新、修訂，確保產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性。月末對(duì)超定額的產(chǎn)品進(jìn)行剖析，制定有效的改進(jìn)措施，切實(shí)起到管控產(chǎn)品成本的作用。
（四）成本管理信息化
大多機(jī)械加工制造企業(yè)已基本實(shí)現(xiàn)日常財(cái)務(wù)核算的信息化，未來(lái)期間要加強(qiáng)成本基礎(chǔ)管理的信息化。不斷更新零部件的計(jì)劃價(jià)，徹底摸清生產(chǎn)車間的小時(shí)費(fèi)率。產(chǎn)品主、輔料、工具工裝應(yīng)制定合理的消耗定額，定額實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。生產(chǎn)分公司領(lǐng)料單逐步實(shí)現(xiàn)電子簽章，節(jié)省領(lǐng)料時(shí)間，增強(qiáng)單據(jù)的傳遞效率，提高產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性。用信息化的手段管理每一生產(chǎn)步驟的消耗，細(xì)致做好班組成本管理，使成本管理有據(jù)可依，公司的成本核算更加細(xì)致規(guī)范。
（五）成本考核機(jī)制的精細(xì)化
第一，考核內(nèi)容的精細(xì)化。某些單位只考核利潤(rùn)指標(biāo)，一味追求利潤(rùn)，不注重全面成本管理。管理者應(yīng)對(duì)生產(chǎn)成本全方位考核，大到人工成本、專用費(fèi)用小到制造費(fèi)用的可控項(xiàng)目，落實(shí)到每一生產(chǎn)分公司和班組，形成以班組為單位的精細(xì)成本管理。考核內(nèi)容包括：?jiǎn)挝还r(shí)的消耗、主輔料定額領(lǐng)用，在產(chǎn)品資金占用情況，對(duì)于超過(guò)或低于定額10%的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)分析，并制定相應(yīng)的措施，追蹤實(shí)施效果，獎(jiǎng)勵(lì)措施得當(dāng)、效果明顯的班組或個(gè)人，以帶動(dòng)更多基層班組和員工加入成本精細(xì)化管理的隊(duì)伍中來(lái)。
第二，管理流程的精細(xì)化。管理流程的精細(xì)化是指在公司制度和規(guī)范的指引下，把成本管控過(guò)程流程化，減少不必要的工作步驟。成本考核過(guò)程同樣內(nèi)容要精減、過(guò)程要細(xì)化，以達(dá)到精細(xì)化管理的目的。在精細(xì)化財(cái)務(wù)管理工作初期，成本考核管理的部門考核項(xiàng)目有些交叉重復(fù)，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)，違背了成本精細(xì)管的初衷。因此，對(duì)現(xiàn)有考核流程進(jìn)行重新梳理、整合、規(guī)范，建立統(tǒng)一的信息化考核平臺(tái)，便于流程的細(xì)化和各部門之間的信息交換，有利于建立精細(xì)化的管理考核機(jī)制。
第8篇：全價(jià)值鏈成本管理范文
一、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略：當(dāng)前中國(guó)汽車出口的比較優(yōu)勢(shì)難以持續(xù)
當(dāng)前，中國(guó)汽車出口快速發(fā)展主要依賴的仍然是低成本優(yōu)勢(shì)，特別是勞動(dòng)力成本，不僅在汽車制造中直接享有廉價(jià)高效的勞動(dòng)力資源，而且在原材料與零配件供應(yīng)、機(jī)械加工設(shè)備等方面享有間接勞動(dòng)力低成本優(yōu)勢(shì)。另外，隨著汽車產(chǎn)業(yè)的成熟分化，越來(lái)越多的汽車設(shè)計(jì)和制造技術(shù)被中國(guó)人所掌握，中國(guó)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的成本優(yōu)勢(shì)也逐漸體現(xiàn)出來(lái)。然而，受人民幣匯率提高、勞動(dòng)力以及原材料價(jià)格快速上漲等因素的影響，中國(guó)汽車出口的制造低成本優(yōu)勢(shì)正在逐漸弱化，在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方面逐漸形成的成本優(yōu)勢(shì)，則因跨國(guó)汽車公司在國(guó)內(nèi)的人才競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法為自主品牌汽車所專有。
作為國(guó)際國(guó)際市場(chǎng)的弱勢(shì)后入者，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的另一個(gè)重要的比較優(yōu)勢(shì)應(yīng)是后發(fā)優(yōu)勢(shì)，然而，實(shí)現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于后發(fā)者自身具有強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，并因此將落差勢(shì)能轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展動(dòng)能，進(jìn)而形成發(fā)展加速度，最終實(shí)現(xiàn)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的趕超。當(dāng)前，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)存在兩種情況：一是以國(guó)有企業(yè)為主體的合資技術(shù)引進(jìn)，并沒(méi)有形成對(duì)引進(jìn)技術(shù)有效的消化吸收，自主技術(shù)創(chuàng)新能力沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性提高；二是以民營(yíng)自主品牌車企為代表，通過(guò)跟隨與模仿策略從先入者那里吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，且通過(guò)創(chuàng)新策略實(shí)現(xiàn)其后發(fā)優(yōu)勢(shì)。但后發(fā)優(yōu)勢(shì)以存在發(fā)展落差為前提，不僅本身就伴隨著競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)，因而在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中并不是決定性優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)單地跟隨與模仿甚至?xí)淙搿昂蟀l(fā)陷阱”，而且隨著自身的發(fā)展，與先發(fā)國(guó)家之間的發(fā)展落差會(huì)不斷縮小，后發(fā)優(yōu)勢(shì)也將逐步消失。
基于“母市場(chǎng)效應(yīng)”理論（Krugman，1980），國(guó)內(nèi)大國(guó)市場(chǎng)被認(rèn)為是我國(guó)汽車出口發(fā)展的另一個(gè)重要的比較優(yōu)勢(shì)。2012年中國(guó)國(guó)內(nèi)汽車銷量連續(xù)第4年蟬聯(lián)世界第一，市場(chǎng)容量接近2000萬(wàn)輛，占世界市場(chǎng)總?cè)萘康慕姆种?，并呈現(xiàn)出顯著的多層次性和不飽和性，因而具備了開(kāi)放中的大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。這種不飽和的大國(guó)市場(chǎng)，不僅使汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的諸多環(huán)節(jié)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能夠容納多個(gè)最具實(shí)力的跨國(guó)公司的進(jìn)入，便于引進(jìn)學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)與經(jīng)營(yíng)管理模式，也為民族汽車企業(yè)提供了足夠大的發(fā)展空間，快速形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是，隨著“微增長(zhǎng)”時(shí)代的悄然而至，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)逐步趨緊，這種不飽和大國(guó)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)也在逐步減弱。
總體來(lái)看，中國(guó)汽車出口所具有的比較優(yōu)勢(shì)主要是低成本優(yōu)勢(shì)，后發(fā)優(yōu)勢(shì)、大國(guó)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)等則對(duì)低成本優(yōu)勢(shì)起到加強(qiáng)作用。但這些優(yōu)勢(shì)卻都存在逐步弱化的趨勢(shì)，使得中國(guó)汽車出口的比較優(yōu)勢(shì)在整體上難以持續(xù)。同時(shí)，以勞動(dòng)力和原材料低價(jià)格為基礎(chǔ)的低成本優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)的外部?jī)?yōu)勢(shì)，主要在汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的低端加工制造環(huán)節(jié)起作用，僅僅依靠這種優(yōu)勢(shì)難以使中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)站到全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等高端環(huán)節(jié)，無(wú)法掌握全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈治理的主導(dǎo)權(quán)?？梢?jiàn)，僅僅依靠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，不足以支撐中國(guó)汽車出口的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。
二、扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)戰(zhàn)略：中國(guó)汽車出口持續(xù)發(fā)展的必然選擇
當(dāng)前，中國(guó)汽車出口競(jìng)爭(zhēng)中存在的比較劣勢(shì)主要包括三個(gè)方面。一是自主技術(shù)劣勢(shì)。與國(guó)際跨國(guó)汽車公司相比，我國(guó)汽車出口企業(yè)在汽車的整體設(shè)計(jì)上存在較大差距，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的自主研發(fā)能力也不足，在發(fā)動(dòng)機(jī)、電動(dòng)轉(zhuǎn)向、電子制動(dòng)、懸掛系統(tǒng)等核心技術(shù)零部件上缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這不僅造成中國(guó)出口汽車產(chǎn)品的可靠性偏低，影響中國(guó)汽車的質(zhì)量提升，易于受到技術(shù)貿(mào)易壁壘的限制，導(dǎo)致出口市場(chǎng)不穩(wěn)定；而且，關(guān)鍵技術(shù)與零部件受跨國(guó)汽車公司所控制，也削弱了中國(guó)國(guó)產(chǎn)汽車出口的自。二是品牌劣勢(shì)。作為中國(guó)汽車出口主力軍的自主品牌在國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)知度偏低，特別是作為一種高文化含量產(chǎn)品，中國(guó)自主品牌汽車融合了中華民族文化的全新自主設(shè)計(jì)很少。由于“中國(guó)汽車”品牌缺少足夠的文化底蘊(yùn)，這不僅使中國(guó)自主品牌汽車常常在國(guó)際市場(chǎng)遭遇消費(fèi)者偏見(jiàn)，導(dǎo)致低價(jià)策略逐漸失靈，而且缺少了強(qiáng)有力的品牌驅(qū)動(dòng)，企業(yè)的全球價(jià)值鏈治理能力也受到制約，難以提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力水平。三是出口組織劣勢(shì)。汽車產(chǎn)業(yè)出口的分散組織形態(tài)，導(dǎo)致了我國(guó)汽車出口企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上不規(guī)范的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為，既壓低了汽車的出口價(jià)格和利潤(rùn)，又極大地?fù)p害了“中國(guó)汽車”的整體形象，嚴(yán)重影響出口的持續(xù)健康發(fā)展。
從汽車產(chǎn)業(yè)全球價(jià)值鏈角度分析，中國(guó)汽車出口三個(gè)方面的比較劣勢(shì)均位于價(jià)值鏈的前端設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)和后端市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)之間，依據(jù)“微笑曲線”理論，這恰恰是價(jià)值鏈治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。另外，越來(lái)越嚴(yán)重的技術(shù)性貿(mào)易壁壘和來(lái)自跨國(guó)汽車公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，也必須通過(guò)提高自主技術(shù)研發(fā)與整體運(yùn)營(yíng)能力才能予以克服。因此，要實(shí)現(xiàn)汽車出口的可持續(xù)發(fā)展，就必須實(shí)施扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)戰(zhàn)略，努力克服環(huán)境威脅，掌握全球價(jià)值鏈治理的主導(dǎo)權(quán)。同時(shí)，經(jīng)過(guò)幾十年的不斷積累，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)也初步具備了實(shí)施扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)戰(zhàn)略的基本條件。一是經(jīng)過(guò)多年的合資引進(jìn)與自主發(fā)展，中國(guó)汽車企業(yè)與跨國(guó)汽車公司的一般技術(shù)水平差距已大為縮小，甚至在新能源與節(jié)能汽車領(lǐng)域形成了一定的技術(shù)比較優(yōu)勢(shì)。二是奇瑞、吉利、長(zhǎng)城等自主品牌汽車企業(yè)近10年來(lái)得到了快速發(fā)展，自主品牌在國(guó)際市場(chǎng)的影響力逐步提高，企業(yè)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)能力逐步增強(qiáng)。三是國(guó)際金融危機(jī)的爆發(fā)以及新能源、節(jié)能型汽車全新技術(shù)創(chuàng)新浪潮的顯現(xiàn)，削弱了國(guó)際跨國(guó)公司對(duì)國(guó)際市場(chǎng)與技術(shù)的壟斷，為中國(guó)汽車企業(yè)扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)提供了良好的契機(jī)。
要實(shí)施扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)戰(zhàn)略，必須準(zhǔn)確把握中國(guó)汽車出口的戰(zhàn)略定位。具體來(lái)說(shuō)，要從多方面努力：
其一，要堅(jiān)持全球價(jià)值鏈的高端定位，努力促進(jìn)我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)向價(jià)值鏈兩端轉(zhuǎn)移。目前，全球汽車制造模塊化不斷發(fā)展，單一零部件的技術(shù)研發(fā)已不再構(gòu)成整車企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，通過(guò)汽車產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)整合外部專業(yè)化零部件企業(yè)的技術(shù)資源成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素，因此，在前端研發(fā)環(huán)節(jié)需要將研發(fā)重點(diǎn)放到汽車整體設(shè)計(jì)上；同時(shí)，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)向兩端環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，需要注意兩端環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)發(fā)展，尤其要重視以自主品牌為核心的終端營(yíng)銷體系建設(shè)。
其二，要逐步轉(zhuǎn)變汽車出口的目標(biāo)市場(chǎng)定位，盡快走出低端模式。當(dāng)前，中國(guó)汽車出口主要表現(xiàn)為以低端產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的“雙低”出口模式。在汽車出口的起步階段，這一模式有利于充分發(fā)揮我國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“低價(jià)”策略，并回避了發(fā)達(dá)國(guó)家的高技術(shù)壁壘，實(shí)現(xiàn)首先“走出去”（實(shí)現(xiàn)一定的出口量）的目標(biāo)。然而，這一模式又會(huì)導(dǎo)致低品牌與低利潤(rùn)，易于陷入低水平循環(huán)，形成低端依賴。并且，隨著發(fā)展中國(guó)家汽車消費(fèi)需求不斷向中高端轉(zhuǎn)移，“雙低”模式難以支撐中國(guó)汽車出口的持續(xù)發(fā)展。從長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)汽車出口不僅要“走出去”，更要“走進(jìn)去”（穩(wěn)定地占領(lǐng)出口目標(biāo)市場(chǎng)），出口要有步驟地向中高端產(chǎn)品和發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的“雙高”模式擴(kuò)展。
其三，要突出“高性價(jià)比”特色定位，在國(guó)際市場(chǎng)上創(chuàng)出中國(guó)汽車的名牌?！案咝詢r(jià)比”特色定位，不僅能夠立足當(dāng)前我國(guó)的成本比較優(yōu)勢(shì)，走“低端—高質(zhì)—低價(jià)”路線，擴(kuò)大與夯實(shí)出口的市場(chǎng)基礎(chǔ)，也有利于在低端市場(chǎng)樹(shù)立起中國(guó)汽車的良好口碑后，逐步向高端市場(chǎng)過(guò)渡，塑造出中國(guó)汽車的高端品牌。
三、中國(guó)汽車出口競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的成因分析
（一）企業(yè)層面的原因
首先是體制性缺陷明顯。迄今，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)以國(guó)有合資企業(yè)為主體，而國(guó)有企業(yè)的短期行為偏好以及合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)自的缺乏（受核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)缺失影響），其自主創(chuàng)新與發(fā)展的動(dòng)力不足，導(dǎo)致企業(yè)重產(chǎn)品引進(jìn)而輕技術(shù)消化吸收、重產(chǎn)量擴(kuò)張而輕品牌培育的現(xiàn)象，成為中國(guó)汽車出口劣勢(shì)長(zhǎng)期難以扭轉(zhuǎn)的重要原因。其次是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略限制。受長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)管制及經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的雙重影響，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)持續(xù)供不應(yīng)求局面，各汽車企業(yè)主要通過(guò)合資引進(jìn)或技術(shù)模仿進(jìn)行“跑馬圈地”式規(guī)模擴(kuò)張，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上對(duì)自主技術(shù)創(chuàng)新和品牌經(jīng)營(yíng)重視不夠。第三是自主品牌汽車發(fā)展歷史短，生產(chǎn)規(guī)模小，技術(shù)、品牌、網(wǎng)絡(luò)等方面的投入與實(shí)力積累不足。數(shù)據(jù)表明，2011年中國(guó)自主品牌汽車企業(yè)乘用車銷量前四名的分別是奇瑞45個(gè)車型共62.94萬(wàn)輛，比亞迪22個(gè)車型共44.95萬(wàn)輛，吉利16個(gè)車型共43.55萬(wàn)輛，長(zhǎng)城11個(gè)車型共36.65萬(wàn)輛，規(guī)模小且車型多，無(wú)法使中國(guó)汽車企業(yè)自主開(kāi)發(fā)獲得內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)與外部市場(chǎng)勢(shì)力，難以形成創(chuàng)新所需的內(nèi)生動(dòng)力機(jī)制、盈利機(jī)制和再投入保障機(jī)制。品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)更需要企業(yè)長(zhǎng)期的投入與積累。盡管中國(guó)汽車出口歷史已有30多年，但真正的自主品牌國(guó)際化運(yùn)營(yíng)卻只是近10年的事情，這與動(dòng)輒上百年的跨國(guó)汽車企業(yè)相比較，中國(guó)汽車企業(yè)出口運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)欠缺，自主品牌發(fā)育不足。
（二）產(chǎn)業(yè)層面的原因
一是國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期中維持了行政性壟斷格局，扭曲了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，滯緩了企業(yè)的自主技術(shù)創(chuàng)新與自主品牌發(fā)展。上汽、東風(fēng)、一汽、長(zhǎng)安和北汽等“五大”集團(tuán)長(zhǎng)期維持對(duì)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的行政性壟斷，“五大”的對(duì)外合資經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步加強(qiáng)了這一壟斷格局，極大地限制了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)自主技術(shù)創(chuàng)新與品牌經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力弱化，企業(yè)技術(shù)活動(dòng)主要轉(zhuǎn)向技術(shù)引進(jìn)后的適應(yīng)性改造。紅旗、上海等傳統(tǒng)自主汽車品牌的發(fā)展也被擱置甚至放棄。二是產(chǎn)業(yè)出口組織結(jié)構(gòu)分散，導(dǎo)致在出口市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序。2012年我國(guó)汽車整車出口企業(yè)1543家，其中出口數(shù)量小于100輛的有1279家，出口企業(yè)實(shí)力參差不齊，數(shù)量眾多，必然會(huì)帶來(lái)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)由于大量企業(yè)出口批量過(guò)小，無(wú)力構(gòu)建自己的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的品牌價(jià)值難以在海外建立起來(lái)。三是中國(guó)汽車國(guó)內(nèi)生產(chǎn)與出口兩方面的組織結(jié)構(gòu)存在體制性偏差。從2012年汽車出口量與生產(chǎn)量的排序看，中國(guó)出口的前6家企業(yè)分別為奇瑞、吉利、長(zhǎng)城、江淮、小康、力帆，清一色是“非五大”自主品牌企業(yè)，占到出口總量的40.62%，而國(guó)內(nèi)銷售前6家企業(yè)依次是上汽、東風(fēng)、一汽、長(zhǎng)安、北汽、廣汽，全部為國(guó)有合資企業(yè)，占到國(guó)內(nèi)銷售總量的71.65%。寡占了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)卻不是出口的主力，反映出中國(guó)汽車國(guó)內(nèi)生產(chǎn)與出口組織的不協(xié)調(diào)，這不僅削弱了出口企業(yè)的國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)，還加劇了出口企業(yè)的短期行為傾向，使出口企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的協(xié)調(diào)合作能力更加不足，惡性競(jìng)爭(zhēng)在所難免。四是產(chǎn)業(yè)合作組織發(fā)育不足，在出口中的行業(yè)協(xié)調(diào)不到位。當(dāng)前，中國(guó)汽車企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展還處于初級(jí)階段，而且分割為合資企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)兩個(gè)陣營(yíng)，兩陣營(yíng)受經(jīng)營(yíng)體制所限，很難連結(jié)為具有強(qiáng)大功能的合作出口網(wǎng)絡(luò)?？鐕?guó)汽車企業(yè)早已通過(guò)兼并重組形成了“6+3”的企業(yè)集團(tuán)格局，干擾國(guó)內(nèi)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的形成，進(jìn)一步弱化了中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的合作組織能力。行業(yè)中介方面，近年來(lái)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)、中國(guó)國(guó)際貿(mào)易促進(jìn)委員會(huì)汽車行業(yè)分會(huì)等中介組織雖然在促進(jìn)汽車出口方面發(fā)揮了一定作用，但由于以合資企業(yè)為主導(dǎo)的會(huì)員結(jié)構(gòu)以及從政府職能部門“脫胎”的歷史遺跡，其組織治理結(jié)構(gòu)仍然存在很大缺陷，對(duì)出口合作的協(xié)調(diào)能力不足。
（三）國(guó)家政策層面的原因
長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策主要圍繞合資引進(jìn)技術(shù)（即“市場(chǎng)換技術(shù)”）、零部件國(guó)產(chǎn)化和產(chǎn)業(yè)集中化展開(kāi)，目的是快速提高產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平，增強(qiáng)自主技術(shù)研發(fā)能力。然而，“市場(chǎng)換技術(shù)”等政策的實(shí)施并不成功，非但自主技術(shù)研發(fā)能力沒(méi)有實(shí)質(zhì)性提高，而且還擠壓了汽車自主品牌的發(fā)展空間，造成了當(dāng)前“技術(shù)—品牌”的雙劣勢(shì)局面。導(dǎo)致中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策失效的因素是多方面的：一是政策目標(biāo)偏差。中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高技術(shù)水平為重點(diǎn)，卻忽略了對(duì)自主品牌發(fā)展的支持，致使許多企業(yè)放緩甚至放棄了自主品牌的發(fā)展。然而，沒(méi)有了自主品牌，不僅弱化了企業(yè)自主創(chuàng)新的動(dòng)力，更難以形成誘致性技術(shù)創(chuàng)新力量，特別是汽車的整體性設(shè)計(jì)失去了自主技術(shù)創(chuàng)新的平臺(tái)。二是政策取向偏差。為了實(shí)現(xiàn)汽車生產(chǎn)與技術(shù)發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，政策當(dāng)局以產(chǎn)業(yè)集中化為導(dǎo)向，在支持在位企業(yè)擴(kuò)張的同時(shí)，通過(guò)嚴(yán)格項(xiàng)目審批，限制體制外企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入。這種體制內(nèi)集中的政策偏好導(dǎo)致了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的扼殺，難以建立起激勵(lì)自主技術(shù)創(chuàng)新的有效競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。三是政策措施偏差。以合資引進(jìn)技術(shù)與國(guó)產(chǎn)化來(lái)提高產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平和自主技術(shù)研發(fā)能力，不僅高估了這些措施的政策效果，也忽略了這些措施的負(fù)面效應(yīng)。通過(guò)合資引進(jìn)技術(shù)由于低估了國(guó)際跨國(guó)公司技術(shù)保護(hù)的強(qiáng)度，難以得到外國(guó)合資方的核心技術(shù)轉(zhuǎn)移；另一方面也形成了對(duì)“研究中學(xué)習(xí)”的擠出，難以形成促進(jìn)技術(shù)自主研發(fā)的有效政策機(jī)制。
四、中國(guó)汽車出口發(fā)展劣勢(shì)的扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略措施
（一）進(jìn)一步深化經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制改革，并在準(zhǔn)確把握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，持續(xù)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
充滿活力的出口企業(yè)是全面實(shí)施扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)戰(zhàn)略的微觀基礎(chǔ)。為此，一方面需要進(jìn)一步探索對(duì)國(guó)有合資汽車企業(yè)的股份制與民營(yíng)化改造，通過(guò)開(kāi)放性股權(quán)重組切斷與政府在利益及公司治理上的直接聯(lián)系，消除國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期行為偏好；另一方面要進(jìn)一步理順與外國(guó)合資方的經(jīng)營(yíng)決策關(guān)系，擺脫外國(guó)合資方的制約，建立良好的自主品牌發(fā)展機(jī)制。同時(shí)，汽車企業(yè)還要在明確自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，持續(xù)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。依據(jù)中國(guó)汽車出口發(fā)展的“高性價(jià)比”品牌特色定位，在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，中國(guó)汽車企業(yè)需要堅(jiān)持成本領(lǐng)先（或集中化的成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略。但成本領(lǐng)先并不等同于當(dāng)前中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)，以低勞動(dòng)力價(jià)格為依托的低成本優(yōu)勢(shì)是一種外部?jī)?yōu)勢(shì)，不僅不可持續(xù)，而且主要限于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，降低成本的空間有限。持續(xù)的成本領(lǐng)先必然建立在企業(yè)內(nèi)部高效的成本管理基礎(chǔ)之上，必須以自主品牌發(fā)展為核心，通過(guò)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新與精細(xì)化管理，在“設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—銷售—服務(wù)”各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施全價(jià)值鏈目標(biāo)成本控制，形成基于成本領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）不斷優(yōu)化中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)與出口的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)合作中間組織發(fā)育，提高產(chǎn)業(yè)出口競(jìng)爭(zhēng)的協(xié)調(diào)能力
在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要徹底清除中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)殘存的行政性壟斷因素，進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)資源的市場(chǎng)化配置機(jī)制，形成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)格局；打破產(chǎn)業(yè)重組的體制障礙，支持民營(yíng)資本參與和主導(dǎo)國(guó)有企業(yè)重組，在促進(jìn)國(guó)企轉(zhuǎn)制基礎(chǔ)上不斷提高產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。對(duì)中國(guó)汽車出口組織的優(yōu)化，要通過(guò)加強(qiáng)出口資質(zhì)認(rèn)證和準(zhǔn)入管理，促進(jìn)汽車出口企業(yè)的規(guī)?；鸵?guī)范化經(jīng)營(yíng)，形成有效的出口競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和良好的競(jìng)爭(zhēng)秩序，構(gòu)建汽車出口的市場(chǎng)勢(shì)力，形成競(jìng)爭(zhēng)與合作均衡的產(chǎn)業(yè)出口組織生態(tài)。促進(jìn)產(chǎn)業(yè)合作組織發(fā)育，要大力發(fā)展企業(yè)集團(tuán)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的縱向與橫向集聚，推動(dòng)大型汽車零部件制造基地建設(shè)，構(gòu)建國(guó)內(nèi)完整的汽車產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)支持系統(tǒng)；要改進(jìn)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)等的治理結(jié)構(gòu)，發(fā)展多種形式的相關(guān)汽車產(chǎn)業(yè)及出口中間組織，支持產(chǎn)業(yè)中介在汽車出口中發(fā)揮更大的協(xié)調(diào)功能。
（三）合理設(shè)計(jì)與實(shí)施汽車產(chǎn)業(yè)及其出口發(fā)展政策，為扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)提供外力支持
實(shí)施扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)戰(zhàn)略需要外部力量的注入，國(guó)家政策的大力支持至關(guān)重要。為此，需要做好中國(guó)汽車出口發(fā)展政策設(shè)計(jì)，加大政策支持力度。首先，要合理調(diào)整政策目標(biāo)，從以擴(kuò)大國(guó)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模和提高技術(shù)水平為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向汽車自主品牌國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的培育，以自主品牌為創(chuàng)新平臺(tái)，以全面的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為誘因，誘致自主技術(shù)創(chuàng)新。其次，要準(zhǔn)確把握政策取向，改變體制內(nèi)集中的政策偏好，促進(jìn)重組中的體制變革，并在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建立激勵(lì)技術(shù)與管理創(chuàng)新的有效競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，大力促進(jìn)國(guó)內(nèi)汽車技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)、基地等基礎(chǔ)性支撐要素的發(fā)展，弱化對(duì)“短、平、快”式技術(shù)引進(jìn)的支持。第三，要依據(jù)政策的現(xiàn)實(shí)可行性合理制定戰(zhàn)略性貿(mào)易政策，適度調(diào)整出口補(bǔ)貼（即出口退稅）政策，加大對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)的R&D補(bǔ)貼力度，刺激企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，并注意多方面評(píng)估政策措施的效果，減少政策實(shí)施的負(fù)面效應(yīng)。第四，要積極參與國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的制定，合理運(yùn)用世貿(mào)組織規(guī)則，打破阻礙中國(guó)汽車出口的貿(mào)易壁壘，為出口發(fā)展創(chuàng)造良好的國(guó)際貿(mào)易環(huán)境。
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第9篇：全價(jià)值鏈成本管理范文
關(guān)鍵詞：變則通 繁榮 財(cái)務(wù)通則
中國(guó)是一個(gè)擁有五千年璀璨文化的文明古國(guó)，在源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的歷史文化中，會(huì)計(jì)文化與中國(guó)古代經(jīng)濟(jì)并駕齊驅(qū)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)古代經(jīng)濟(jì)獨(dú)領(lǐng)千年的歷史局面。相比較而言，《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》誕生的時(shí)間較晚，二十三歲的年輪或許只是歷史長(zhǎng)河中的一個(gè)瞬間，然而其對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展卻功不可沒(méi)，永載史冊(cè)，在會(huì)計(jì)文化中留下了濃墨重彩的印跡。
懸衡而知平，設(shè)規(guī)而知圓。改革開(kāi)放以來(lái)，隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)大唱“獨(dú)角戲”的年代已經(jīng)一去不復(fù)返，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已作為主角登上經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)，與此同時(shí)，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展異軍突起，它們?cè)诟餍懈鳂I(yè)沖出重圍，各領(lǐng)，如今已然各具特色，促進(jìn)了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮與穩(wěn)定。這些成就的取得得益于我國(guó)不斷完善的現(xiàn)代企業(yè)制度以及與之密切相關(guān)的企業(yè)財(cái)務(wù)制度體系，這些制度和體系為規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為，保護(hù)企業(yè)及其相關(guān)方的合法權(quán)益發(fā)揮了重要作用。
縱觀歷史長(zhǎng)河，追尋《財(cái)務(wù)通則》的足跡，我國(guó)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》大致經(jīng)歷了兩個(gè)重要發(fā)展階段。
第一階段（1993年-2006年）：1993年是中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)舊體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新體制轉(zhuǎn)軌之年，在“計(jì)劃軌”與“市場(chǎng)軌”雙軌并存的時(shí)期內(nèi)，宏觀調(diào)控初見(jiàn)成效，經(jīng)濟(jì)秩序過(guò)亂局面有所改觀，經(jīng)濟(jì)環(huán)境由緊轉(zhuǎn)松，企業(yè)搶抓機(jī)遇，上項(xiàng)目，求速度，熱情高，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相關(guān)政策法規(guī)進(jìn)入打基礎(chǔ)、構(gòu)框架階段。為適應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為，利于企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)核算，這一年7月1日起我國(guó)施行《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》，在涉及企業(yè)資金籌集、流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、對(duì)外投資、成本和費(fèi)用等方面做出了詳細(xì)規(guī)定，奠定了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平提供了重要指南。該階段的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》側(cè)重于規(guī)范基礎(chǔ)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。
第二階段（2007年至今）：2007年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，過(guò)熱與過(guò)冷現(xiàn)象并存，固定資產(chǎn)投資增速有所降低，消費(fèi)和物價(jià)漲幅保持平衡，地方政府投資沖動(dòng)性仍然較強(qiáng)，銀行體系流動(dòng)性過(guò)剩增加，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)環(huán)境壓力增大。伴隨和諧社會(huì)目標(biāo)的確定，經(jīng)濟(jì)政策的適度調(diào)整，為加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，保護(hù)企業(yè)及其相關(guān)方的利益，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，2007年1月1日起我國(guó)施行新的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》，修訂后的《通則》在財(cái)政、企業(yè)、政府投資等財(cái)政性資金的財(cái)務(wù)處理政策、企業(yè)職工福利財(cái)務(wù)制度、規(guī)范職工激勵(lì)制度、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)信息化等方面進(jìn)行了改革，明確了行政部門、投資者、經(jīng)營(yíng)者等各方多元化的財(cái)務(wù)管理職責(zé)，增強(qiáng)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的中級(jí)管理。
時(shí)光荏苒，歲月如梭，改革開(kāi)放的步伐又向前邁進(jìn)了十年，當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出“新常態(tài)”，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)由高速轉(zhuǎn)為中高速，進(jìn)入平穩(wěn)可控的運(yùn)行區(qū)間，在內(nèi)需回落、外需疲軟的合力作用下，經(jīng)濟(jì)下行壓力明顯，然而在困難、挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)面前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍處于大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)面臨優(yōu)化升級(jí)，由要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。因此，經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”正在為和平崛起的中國(guó)擁抱新經(jīng)濟(jì)體系創(chuàng)造歷史性發(fā)展機(jī)遇。身處“新常態(tài)”下的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》同樣也是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，所謂識(shí)大勢(shì)才能謀大事，現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度體系的完善必須建立在認(rèn)識(shí)新常態(tài)，適應(yīng)新常態(tài)，引領(lǐng)新常態(tài)的基礎(chǔ)之上，否則就是空中樓閣的頂層設(shè)計(jì)，不接地氣。金無(wú)足赤，我們以企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的實(shí)際問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，立足于“變則通”的完善更新思想，認(rèn)為現(xiàn)行《通則》在規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中適應(yīng)“新常態(tài)”尚存欠缺。
第一，僅有科學(xué)的世界觀，缺乏彰顯目標(biāo)達(dá)成的方法論。新舊《通則》先后成功實(shí)施對(duì)各類企業(yè)財(cái)務(wù)行為予以規(guī)范化，維護(hù)了國(guó)家及相關(guān)各方權(quán)益，推動(dòng)了企業(yè)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，構(gòu)建了較為科學(xué)的理論體系，然而并沒(méi)有指出實(shí)現(xiàn)《通則》落地的合理途徑，究其原因是具有中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制決定了我們的財(cái)務(wù)體系建設(shè)需要摸著石頭過(guò)河。新舊《通則》對(duì)財(cái)務(wù)管理六要素（資金籌集、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、成本控制、收益分配、信息管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督）給予了科學(xué)合理的闡述，涵蓋了企業(yè)自成立至清算的全過(guò)程財(cái)務(wù)管理體系，但對(duì)于六要素如何相互作用達(dá)成財(cái)務(wù)管理目標(biāo)沒(méi)有提出切實(shí)可行的思路方法。
第二，僅有清晰的概念和定義，缺乏彰顯與時(shí)俱進(jìn)的財(cái)務(wù)核心職能。新舊《通則》在涉及財(cái)務(wù)管理體系、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)規(guī)則方面，有著嚴(yán)謹(jǐn)清晰的概念和定義，但對(duì)于財(cái)務(wù)管理核心職能的發(fā)揮言之甚少，改革開(kāi)放至今，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位和作用不容忽視，財(cái)務(wù)管理水平的高低會(huì)直接影響企業(yè)管理的強(qiáng)弱。深入挖掘財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)功能，提升和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)效益的提高和企業(yè)的發(fā)展有著不可替代的戰(zhàn)略意義，財(cái)務(wù)管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變已然成為新型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主流趨勢(shì)。新常態(tài)下的《通則》應(yīng)該引領(lǐng)企業(yè)樹(shù)立“財(cái)務(wù)為戰(zhàn)略提供決策”的意識(shí)和理念。
第三，僅有財(cái)務(wù)價(jià)值管理之初步認(rèn)識(shí)，缺乏彰顯財(cái)務(wù)價(jià)值之創(chuàng)造功能。2007年修訂后的《通則》在資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、收益分配方面對(duì)財(cái)務(wù)價(jià)值管理已有了初步涉及，對(duì)于財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造功能未有明確闡述。改革開(kāi)放30多年的高速增長(zhǎng)，入世10年的風(fēng)雨歷練，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)越發(fā)堅(jiān)實(shí)雄厚，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問(wèn)題也日益突出。企業(yè)的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力面臨新的挑戰(zhàn)，對(duì)財(cái)務(wù)價(jià)值之管理提出了新的要求，通過(guò)財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值向企業(yè)管理要效益成為推動(dòng)企業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。新常態(tài)下的《通則》應(yīng)該為企業(yè)充分挖掘財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值功能指點(diǎn)迷津。
矛盾是推動(dòng)事物向前發(fā)展的重要?jiǎng)恿Γb于此，筆者認(rèn)為當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》應(yīng)著力體現(xiàn)以下思路。
第一，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，達(dá)成財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。管理會(huì)計(jì)主要為單位內(nèi)部管理需要提供服務(wù)，是通過(guò)利用相關(guān)信息，有機(jī)融合業(yè)務(wù)與財(cái)棧疃，在預(yù)測(cè)前景、參與決策、規(guī)劃戰(zhàn)略、控制和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等方面發(fā)揮重要作用的管理活動(dòng)。2014年，財(cái)政部印發(fā)了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，為全面推進(jìn)我國(guó)管理體系建設(shè)指明了方向。目前，我國(guó)具有中國(guó)特色的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論體系已初步形成，而管理會(huì)計(jì)發(fā)展相對(duì)滯后。當(dāng)前，我國(guó)正推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，基于該宏觀環(huán)境，管理會(huì)計(jì)理應(yīng)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，其運(yùn)用推廣勢(shì)在必行，需要各界人士的廣泛參與和支持。
新常態(tài)下，《通則》應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，努力適應(yīng)新常態(tài)，在異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，獨(dú)樹(shù)一幟，智慧地形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。筆者所在企業(yè)在管理會(huì)計(jì)運(yùn)用方面屬于樓繼偉部長(zhǎng)所言“已知在做”狀態(tài)，正深入推進(jìn)“7+3”項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具（全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、內(nèi)部管理報(bào)告、投資決策、標(biāo)準(zhǔn)成本、價(jià)值鏈成本管理、EVA體系、平衡計(jì)分卡、客戶盈利能力管理、作業(yè)基礎(chǔ)管理）的導(dǎo)入和運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略牽引和指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，在企業(yè)資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、降本增效方面取得了一定成效。
“磨刀不誤砍柴工”，全面預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本、平衡計(jì)分卡、全價(jià)值鏈成本管理、作業(yè)成本等管理會(huì)計(jì)工具，匠心獨(dú)運(yùn)，各具千秋，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所處行業(yè)之特點(diǎn)和自身經(jīng)營(yíng)狀況，擇其優(yōu)勢(shì)而用之。“寶劍鋒從磨礪出”，相信通過(guò)持之以恒櫛風(fēng)沐雨的洗禮，歷經(jīng)歲月的積淀，我們財(cái)務(wù)管理的水平突飛猛進(jìn)定會(huì)指日可待。
第二，財(cái)務(wù)倒逼業(yè)務(wù)，業(yè)財(cái)融合支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)兩個(gè)不同管理緯度的管理活動(dòng)由于信息共享性不足，存在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象，為打破這一現(xiàn)象，業(yè)界關(guān)注了多年，也呼吁了多年，伴隨著管理會(huì)計(jì)理念在財(cái)務(wù)理論界一席之地的取得。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合一體化必將被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)所實(shí)踐，財(cái)務(wù)支撐服務(wù)戰(zhàn)略的職能將不斷得到發(fā)揮。
對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是密切相連，不可分割的整體，是企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外的必備要素，人為將其分割開(kāi)來(lái)將不利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和發(fā)展需要。
財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)核心能力的培植、形成、維持及發(fā)展均有無(wú)可替代的專業(yè)職能，從成本的角度出發(fā)，企業(yè)以追逐利潤(rùn)為目標(biāo)，就必然離不開(kāi)成本管控。成本管控是一個(gè)全過(guò)程、全方位的體系，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)行為都與成本控制相連。成本管控的預(yù)測(cè)性、前瞻性能夠?yàn)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)行為提供良性的引導(dǎo)作用；從資金的角度來(lái)講，企業(yè)資金猶如人體血液，企業(yè)運(yùn)營(yíng)健康與否取決于資金鏈?zhǔn)欠窳鲿?，目前很多企業(yè)面臨“兩金占用”高位運(yùn)行狀況，對(duì)于制造企業(yè)，資金管控與相關(guān)項(xiàng)目和產(chǎn)品密切相連，這既是財(cái)務(wù)問(wèn)題，也是業(yè)務(wù)問(wèn)題；從全面預(yù)算的角度來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)更是涵蓋了資源配置、資本運(yùn)作等各個(gè)方面，做好財(cái)務(wù)預(yù)算才能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)水平的提高起到鞭策和倒逼作用。
因此，財(cái)務(wù)管理不僅包括財(cái)務(wù)核算、報(bào)表編制、資金計(jì)劃等工作內(nèi)容，更需站在戰(zhàn)略的角度，按照“目標(biāo)倒逼、責(zé)任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路，通過(guò)對(duì)中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)、籌融資目標(biāo)等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)組織，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的理性研判，以預(yù)算方式合理有效配置資源，對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行具體安排，從而使財(cái)務(wù)管理有效支撐公司戰(zhàn)略，倒逼并引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展，屆時(shí)，財(cái)務(wù)部門將變成決策層真正的智囊。基于此，《通則》在引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和業(yè)財(cái)融合管理方面大有可為。
第三，基于資產(chǎn)數(shù)據(jù)管理，強(qiáng)化價(jià)值管理和價(jià)值創(chuàng)造。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)的賬面價(jià)值管理，即數(shù)據(jù)管理。新常態(tài)下，經(jīng)濟(jì)增速放緩，下行壓力加劇，資產(chǎn)的價(jià)值更具波動(dòng)性，有效加強(qiáng)資產(chǎn)的價(jià)值管理顯得尤為重要。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過(guò)程，又是價(jià)值形態(tài)的循環(huán)過(guò)程。有形資產(chǎn)的實(shí)體狀況是決定其價(jià)值度量的基本依據(jù)，實(shí)物形態(tài)狀況的優(yōu)劣決定著其價(jià)值的高低，并最終影響其能否給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)的本質(zhì)是價(jià)值運(yùn)動(dòng)的管理，企業(yè)資產(chǎn)管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，一方面，要采取動(dòng)態(tài)配置和交易相結(jié)合的原則，確保資產(chǎn)安全完整，防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值；另一方面，要盤活閑置資產(chǎn)，通過(guò)資本運(yùn)作整合優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造功能。
資產(chǎn)價(jià)值管理是以資產(chǎn)價(jià)值為基礎(chǔ)，立足于資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增長(zhǎng)。資產(chǎn)價(jià)值管理之目的在于獲得企業(yè)存續(xù)期間持久的盈利性與現(xiàn)金流量貼現(xiàn)值的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)，提高企業(yè)的靈活性和環(huán)境適應(yīng)性。資產(chǎn)價(jià)值管理特別關(guān)注如何運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造概念進(jìn)行戰(zhàn)略決策和日常經(jīng)營(yíng)決策，有效整合企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析技術(shù)、管理程序。推動(dòng)企業(yè)將資產(chǎn)管理決策集中在價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素方面，清晰地把握價(jià)值動(dòng)因，最大限度地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值增值。資產(chǎn)價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)組織協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的整合，是一種系統(tǒng)思維模式下的企業(yè)資產(chǎn)管理，涵蓋財(cái)務(wù)工程和資源整合。
兼并重組是企業(yè)盤活閑置資產(chǎn)，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的重要手段，也是企業(yè)追求資產(chǎn)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的有效資本運(yùn)作形式。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行，很多企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)狀況不佳，資金周轉(zhuǎn)不暢，閑置資產(chǎn)占用過(guò)高的尷尬境遇。具有較高管理水平的企業(yè)兼并管理水平低下的企業(yè)，可以通過(guò)提高后者的管理水平而獲取正效應(yīng)。虧損企業(yè)亦可視自身狀況選擇與經(jīng)營(yíng)良好，意圖擴(kuò)張、具備消化能力的同行優(yōu)質(zhì)企業(yè)聯(lián)合甚至被兼并，同時(shí)將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與兼并方進(jìn)行整合，在新的資源配置中既可實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，價(jià)值創(chuàng)造，也可規(guī)避同行相扎，惡性競(jìng)爭(zhēng)的外部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。最近的寶武合并案例中強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)價(jià)值管理與價(jià)值創(chuàng)造的重要性，采用交叉持股和戰(zhàn)略合作的方式，目的是為實(shí)現(xiàn)既合且融，規(guī)模上“1+1”2，效益上“1+1”2。
回望歷史，我們記憶猶新；展望未來(lái)，我們躊躇滿志。社會(huì)和諧是中國(guó)特色社會(huì)主義的本質(zhì)屬性。財(cái)務(wù)承擔(dān)著為政府、企業(yè)、投資人、債權(quán)人等利益相關(guān)者提供經(jīng)濟(jì)決策所需財(cái)務(wù)信息的重任，財(cái)務(wù)不僅是一個(gè)信息系統(tǒng)，還是社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)。在和諧社會(huì)這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)觀應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹椭C財(cái)務(wù)觀，并體現(xiàn)和諧社會(huì)的要求。百尺竿頭，更進(jìn)一步，和諧《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》理應(yīng)成為我們會(huì)計(jì)人矢志不渝的精神追求，它是一種多元的、可持續(xù)發(fā)展的行為規(guī)范，反映與時(shí)俱進(jìn)的時(shí)代特征，必將為協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系，強(qiáng)調(diào)有序與法治，促進(jìn)人與社會(huì)和諧發(fā)展發(fā)揮不可替代的作用。
和諧《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》承載著會(huì)計(jì)文化的延伸，彰顯著會(huì)計(jì)文化的包容性和延展性。會(huì)計(jì)文化建設(shè)是一個(gè)紛繁復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，它不僅僅表現(xiàn)為會(huì)計(jì)制度建設(shè)，也需要在內(nèi)部控制、流程管理、審計(jì)監(jiān)督、價(jià)值管理、價(jià)值創(chuàng)造、利益協(xié)調(diào)等多方并舉、相輔相成。中國(guó)會(huì)計(jì)文化建設(shè)需要有“席卷天下，包舉宇內(nèi)，囊括四海之意，并吞八荒之心”。只有這樣才能糅合多方文化，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)文化在管理決策中的重要使命。
時(shí)移勢(shì)易，當(dāng)前，快速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)已步入新常態(tài)，《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，乘勢(shì)而上，主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)。財(cái)政部領(lǐng)導(dǎo)以洞察秋毫的戰(zhàn)略眼光和堅(jiān)實(shí)寬廣的國(guó)際視野，運(yùn)籌帷幄，不失時(shí)機(jī)地啟動(dòng)了這項(xiàng)工程。中國(guó)會(huì)計(jì)人正以“鐵肩擔(dān)道義，妙手著華章”的非凡氣度，不辱使命地迎接著這場(chǎng)挑戰(zhàn)?！奥仿湫捱h(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，通則變，變則通，通則久，繁榮《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》永遠(yuǎn)在路上。
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