財務公司的規章制度精選(九篇)

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第1篇：財務公司的規章制度范文

關鍵詞：財務公司；風險管理；戰略

全球500強企業中2/3以上均擁有自己的財務公司。眾所周知，企業集團財務公司是非銀行金融機構之一，風險管理是金融機構管理內容中最為核心的關鍵部分，金融企業的競爭，已經演變為風險管理戰略的競爭，風險管理水平的高低直接決定著財務公司綜合競爭能力的強弱，筆者現就我國企業集團財務公司實施風險管理的戰略意義和實施方略淺談一下自己的見解及思路。

一、財務公司風險的種類及現狀簡析

目前，財務公司的信貸風險主要來源于三個方面：一是信用風險，即由于種種原因造成債務人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場風險，即市場的價格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風險、匯率風險和價格風險等。三是操作風險，即因不完善的內部管理程序和不規范的內部操作程序而形成的風險。四是流動性風險，是指財務公司無力為負債的減少或資產的增加提供融資而造成損失或破產的風險，即由于金融資產流動性的不確定性變動而使財務公司遭受經濟損失的可能性。

從我國企業集團財務公司經營管理的實踐來看，在激烈的競爭環境和千變萬化的市場條件下，如果內部控制制度和信貸風險管理機制不完善，執行不到位，工作力度不夠，以上四大風險均會給財務公司帶來巨大的經濟損失，甚至造成財務公司的倒閉和破產。由于歷史背景、經濟環境和經驗不足等原因，我國財務公司的信貸風險管理始終是一個薄弱環節，主要表現為規模擴張與資產實力不相適應，業務發展與風險管理水平不匹配，激勵機制和約束機制不完善等方面，缺乏長期有效的風險管理體系與機制等。

二、財務公司實施風險管理的戰略意義

縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機暴發以后，由于風險管理體系存在缺陷的歐美小型金融機構相繼倒下，數以百計的地方銀行也被迫破產清算，歷史教訓表明：金融行業特殊的風險屬性（快速的擴散性、全球的關聯性和相互間的轉換性）將這一行業推入了高風險行業，唯有先進的風險管理理念、技術和長效的風險管理機制，才能為金融企業的長足發展保駕護航。

基于此，筆者認為，我國企業集團財務公司當前實施風險管理的戰略意義在于：一是滿足監管機構審批要求，保證圓滿完成財務公司的籌建工作，成功搭建起企業集團的投融資管理平臺。二是規范財務公司的經營與管理，免于監管處罰，提升企業的價值創造能力，確保公司健康高效運轉。三是為財務公司做出科學的經營與管理決策提供制度保障和技術支持，確保營運目標的實現。四是為財務公司充分發揮產業協同效應、合理配置和高效利用資源，實現科學發展，提供企業長足發展的強勁動力。五是科學管理風險，有效平衡發展與管理間關系，防止風險聚積爆發而遭遇破產清算，確保財務公司的“長治久安”。

三、企業集團財務公司實施風險管理戰略的對策建議

針對我國財務公司的管理現狀，結合現代風險管理戰略指導思想，我國財務公司風險管理戰略實施工作應遵循以下內容來逐一推進：

（一）樹立現代風險管理理念

結合集團企業總體企業文化理念和金融企業的特殊屬性，財務公司應將風險管理能力作為公司的核心競爭力之一，將它上升到發展戰略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的核心理念。

“全面”是指全面風險管理，即全面的風險管理范圍、全球的風險管理體系、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化、全新的風險管理方法。財務公司任何人、任何經營活動、任何操作環節都不能游離于風險管理體系之外，任何人均應自覺遵循控制制度。

“審慎”是指內控優先，即一切新型業務應以防范風險、審慎經營為出發點，不可無視風險的存在而片面強調業務發展，制度在前，操作在后。

“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責任，傳遞控制信息，監督糾正控制錯誤的基礎。

“獨立”是指財務公司內部控制監督和評價保持獨立性，風險管理部門和稽核部門應直接屬于董事會領導，獨立于經營管理層。

“有效”是指風險管理要根據實際變化不斷完善，確保制度時時有效，防止與業務脫節。

（二）建立全面風險管理體系

財務公司全面風險管理體系應包括組織機構體系、內部控制制度和信息管理系統。組織機構體系是硬件，內部控制制度是軟件，信息管理系統是運行平臺。

組織機構體系建設主要考慮：吸引集團外戰略投資者，改善財務公司的股權結構；董事會總攬公司的風險控制，設立直屬于董事會的專門的風險管理部和稽核部門，風險管理部具體負責制定并實施識別、計量、監測和管理風險的制度、程序和方法，稽核部負責檢查、評價內部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會實行審貸分離制度，總經理具有否決權等。

健全內部控制制度重點考慮：建立風險管理基本原則；明確公司決策層和高級管理層的職責分工；完善部門規章制度規范和業務管理制度，建立橫向與縱向的職責分離、相互監督制約機制；將各種形態和各種業務的風險進行分解，落實到部門規章制度、崗位職責、操作規范和業務管理制度中，形成包含風險甄別、風險計量、風險決策、風險避險、全程監控五個環節的風險管理系統。

建立風險管理信息系統主要著手于：對信用狀況數據、市場價格數據、資產負債的流動性數據、資產負債的利率風險敞口、交易操作情況進行實時統計，并用設計的風險量化模型計算出各類風險的量化指標，與設定的風險額度進行比較，最終對各類風險做出量化評估，為風險管理決策提供依據。

（三）學習運用先進風險管理技術和工具

現代風險管理大量運用數理統計模型來識別、衡量和監測風險。財務公司市場風險量化管理要學習借鑒以VaR為基礎的市場風險度量模型，包括歷史模擬法、方差-協方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風險量化管理模型重點學習借鑒內部評級模型，著重研究制定集團成員企業涉足行業的風險特性，有針對性地做出其風險計量模型，通過計量出債項的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風險暴露（EAD）、期限（M）等指標，進而計算出該筆債項的預期損失金額。操作風險量化技術可視監管要求和財務公司具體情況選擇基本指標法、標準法和高級計量法中的一種。利率風險管理技術可采用利率敏感性缺口管理、遠期利率協議、利率互換等方法。同時，財務公司也要積極探索，自主開發適合本企業集團的風險計量模型。

（四）建立激勵約束的長效機制

事實上，風險管理工作同其他工作一樣，需要與激勵約束機制相結合，應將風險管理工作納入公司人事和薪酬獎懲制度中。有效的激勵約束機制能夠使每個員工感受到自身在風險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風險管理工作。建立獎懲和責任追究制度，是確保內控制度落到實處、強化戰略執行力、有效防范風險的保障。激勵約束機制必須客觀和公平，如果制定得科學合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執行上不公平，就會挫傷員工風險管理的積極性，會引起員工內心的不平衡，甚至會導致新的風險。

（五）培育健康的風險管理文化

激勵約束機制是加強風險管理工作的外力，培育全員的風險管理文化則是加強內力。在經營活動中風險無處不在，風險的管理涉及到每一個環節和每一個人，而每個人對事物的判斷和行為方式受到自身的意識和價值觀支配，因此，讓每個員工認識到風險管理的重要性，在公司內部培育全員的風險意識和風險觀念，自上而下形成一個具有共同價值觀的風險管理文化，是成功的風險管理最重要的因素。培育全員的風險管理文化，關鍵要體現在具體工作上，要通過體系和制度建設來做到內控有明確的標準，業務有系統的流程，操作有詳細的手冊，過程有動態的監控，事后有嚴格的考核。讓員工在自身工作中切身體會到風險管理，讓風險管理深入人心，使風險防范成為一種自覺的意識，成為每一個員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風險管理的效率。

（六）加強風險管理專業團隊的建設

第2篇：財務公司的規章制度范文

一、金融功能觀的啟示

20世紀90年代中期，美國學者默頓以金融系統基本功能為出發點，在分析和觀察金融系統的領域中引入了“金融功能觀”的觀點，使金融系統功能研究邁上了一個新的臺階。結合我國金融體系的實際發展，“金融功能觀”的啟示在于：首先，金融系統的功能觀有利于政府金融管制，是適應經濟發展快速變化的時代要求的；其次，作為實現金融基本功能的載體，金融機構、金融市場、金融產品三者之間存在競爭性，直接導致了金融系統的結構變化，使得最終提供金融功能的主體一定成本最低；第三，隨著企業集團的發展愈發成熟，外部金融市場并不能完全滿足其發展需要，因此成立企業集團財務公司是必然要求。

二、我國企業集團財務公司的金融功能

（一）支付結算功能

財務公司的支付結算功能是其金融功能中最基礎的。第一，通過財務公司結算平臺統一劃撥資金，減少資金在途成本，提高資金使用效率。第二，通過財務公司內部轉賬結算，第一時間了解資金余缺，實現統一調劑，提高資金運作效率。第三，通過財務公司進行集中結算，是企業集團實現資金集中管理最有效、最直接的途徑，有利于企業集團加強內部管理和控制，從資金管理角度上升為資本運營高度。

（二）籌融資功能

財務公司可以通過以下途徑來實現企業集團的籌資需求：同業拆借業務。財務公司利用同業拆借市場廣泛的資金來源可以滿足企業集團臨時性的資金余缺調劑。票據轉貼現及再貼現業務。財務公司可以將其持有的貼現資產，即商業票據在同業市場上進行交易，或向央行辦理再貼現，通過賣斷式票據轉貼現或回購式票據轉貼現盤活企業集團的票據池，利用票據的靈活性為企業集團籌集到低于同期貸款利率的資金。

財務公司在資金融通上充分體現出自身金融牌照的優勢和資金規模的優勢。當財務公司的資金歸集率達到一定水平時，資金的規模效應得以體現，通過合理的資金配置以及對內部資源的了解可以最大限度發揮資金效率。比如：財務公司向成員單位發放貸款，出于對其經營情況的了解和內部風險的有效控制，可以在流程上提供優于商業銀行的高效快捷服務。比如：財務公司可以借助企業集團的供應鏈模式，開展買方信貸、融資租賃等全方位金融服務，這樣既能減少企業集團整體的資金占用，也能為財務公司增加新的利潤點。

（三）信息咨詢功能

財務公司的信息咨詢功能相比于其他金融機構有著自身的優勢。首先，財務公司了解企業集團所屬行業的信息，知曉企業集團旗下各成員單位的經營情況；其次，財務公司的企業與金融的雙重角色可以更加準確地把握政策走向，分析市場形勢。第一，通過專業化的信息收集、整理、分析，為企業集團提供決策參考；第二，借助專業平臺對企業集團面臨的風險進行預警、評估、監控和化解；第三，便于成員單位進行資信調查。

（四）資金管理功能

財務公司的資金管理功能體現在當企業集團的資金歸集到財務公司后，如何配置、使用和管理。財務公司的資金管理既要通過技術手段提高資金使用效率，有效控制資金風險；又要在保障資金流動性和安全性的基礎上，實現最大化的盈利。

在流動性管理中，財務公司首先要滿足集團的資金支付需求，因此資金頭寸管理愈加重要。在安全性管理中，財務公司對委托投資、理財業務、賬戶管理等方面都要嚴格控制風險，保證資金安全。在盈利性管理中，財務公司應在滿足流動性和安全性的前提下，爭取資金的最大化收益，提升資金的運作效率。

三、發揮財務公司金融功能的建議

（一）加強風險防范和控制

首先，建立內部信用評價體系，動態管理風險預警，信用風險轉移、補償機制。其次，對于市場風險進行壓力測試，實施限額管理。第三，完善操作風險規章制度，加強稽核，加快信息系統建設和開發。第四，重視監管指標監測，制定應對流動性風險發生的有效措施。

（二）加強金融創新

基于傳統業務，應在融資、金融同業業務、投資銀行業務、中間業務等方面著力拓展。如：銀團貸款體現“強強結合”，信貸資產轉讓開辟新的融資渠道，資產證券化業務降低融資成本、優化資本結構，銷售融資業務將金融服務充分融入產業鏈條。

第3篇：財務公司的規章制度范文

財務公司是大型企業集團投資成立、為本集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，依法具有融資、投資和中介服務功能。財務公司在我國發展已經有20年的發展歷史，從1987年第一家財務公司東風汽車工業財務公司成立到現在已經發展為上百家財務公司。在發展和運營中取得了可喜的成績。但也存在不少問題，主要問題是：

（一）資金的規模小、來源少，制約了財務公司的發展和運營

財務公司的資金，主要來源于集團公司內部各個單位的長期、短期存款和委托存款，資金來源渠道比較少，而且資金規模偏小，多數財務公司注冊資金只有幾億元。于是財務公司的運營活動必然受到集團公司的行政干預；由于資金規模比較小，金融職能有限、運營能力比較低，業務量少，收益必然比較少。

同時，還存在著利率風險、匯率風險、流動性風險等等財務風險。因此，使財務公司運營的發展受到限制。

（二）管理模式的不足影響了財務決策的制定

主要表現在以下兩個方面：一方面是集團公司內部各個分公司從自身的利益出發，隱瞞貨幣資金的存量，將分公司的現金存入財務公司以外的其他金融機構，以獲取高額利息。從而削弱了財務公司的運營能力和資金監督管理能力；另一方面是央行對財務公司在經營的地域和項目上都控制得比較嚴格，比如在外地設立分支機構的限制就很嚴，使財務公司無力對跨地域的資金進行運作，因而，對外營施工項目的資金缺乏監督和管理，影響了財務公司的財務戰略決策。在這方面我們和國際還沒有完全接軌，管理模式比較落后。

（三）產品同質化及金融產品的短缺給財務公司的盈利帶來了極大地壓力

財務公司與各個大的金融機構相比，其產品無非是對集團公司內部的結算、存款、貸款等服務，這些業務范圍與各大金融機構的業務范圍具有同質化特點，缺乏創新性和競爭力。各個大的金融機構將政策的優惠措施發揮到了極致，所以，財務公司在產品開發方面幾乎沒有任何優勢，這樣一來更加限制了財務公司的運作規模，財務公司如果靠提高存款利率、降低貸款利率來維持運營規模，必然會使財務公司自身的成本加大，盈利空間變小。

（四）財務公司的人員素質比較差，難以對集團公司的資本運營做出卓越貢獻

由于財務公司的人員大多數是從會計部門轉入的，對理財規劃比較陌生，而且服務意識和營銷理念比較落后。另外，人員受教育水平也不高。根據網上的資料計算，具備研究生學歷的人員占全部人員比例的6%，具備高級職稱的人員也只有4%，所以，這樣一支業務隊伍很難為集團公司的資本運營做出卓越的貢獻。而在這方面商業銀行和國際財務公司則正在卓越地開展運營工作。

由于以上種種原因，財務公司的違規行為時有發生。比如中國第一家被摘牌的財務公司——華誠財務公司就是因為狂炒房地產、高額攬存款、高額拆借、盲目投資、高利放貸款等走上不歸路的。其虧損已經超過注冊資本的30%，連續三年超過10%了。

二、搞好財務公司運營的基本對策

（一）我國財務公司的管理制度和管理模式應該借鑒國際的經驗

應該和國際接軌給財務公司更大的經營自，在籌集資金和投資方面要允許財務公司進行良性的“多種經營”。比如辦理成員單位和社會其他單位的財務融資顧問、咨詢業務；保險業務；貸款和融資租賃；發行企業債券；同業拆借等。另外要加強“行業自律意識”，加強中央銀行的監督和管理，把違法苗頭消滅在萌芽中。

（二）要協調好以下兩個關系

1.集團公司和財務公司的關系。集團公司要重視、支持財務公司的發展，給財務公司一定的自利；財務公司要關注集團公司的整體利益，依托于集團也要服務于集團。以實現集團公司利益最大化為理財目標，要堅持運營資金的流動性、安全性和效益性原則。

2.監督與服務的關系。財務公司要既為各個成員單位服務，又要監督成員單位執行集團公司和國家的法律法規的情況。

（三）堅持四項基本功能

這基本功能是結算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務功能。在這方面，一拖福賽特集團公司做的比較好，在2006年為企業融資6億元，收效很大。要發揮好這個功能，企業必須有一套科學嚴密的規章制度，要用制度保證各個成員單位以大局利益為重。便于企業整體資金的運作。

（四）財務公司應該在國家法律允許的范圍內，進行新產品新服務項目的開發

新的服務和產品要有突出的特點，要具有創新性。比如可以開展社會上其他企業和個人理財咨詢業務等。

（五）要借助行業協會的力量大力提高財務公司員工的業務素質和職業道德

古人云：概有非常之功，必得非常之人。21世紀的金融業是以知識為基礎的高附加值產業，財務公司要想在未來的競爭中占據主要地位，必須造就一支高素質、高水平的金融員工隊伍。人才是企業的無形資產，是競爭力的關鍵因素，所以，財務公司應該：

1.要加大人員培訓力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進行二次學習深造，建立良好的激勵和教育培訓機制，培養一批懂金融專業知識、計算機技術和國際金融法規及國際慣例、熟練運用外語的復合型人才；

2.還要加大人事改革力度，把那些政治思想過硬、業務能力強、懂經營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現“干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出”的動態用人模式；

3.要加大人才引進力度，對一些亟需緊缺的專業人才，提供優惠的待遇將他們吸引過來，以達到不斷補充新鮮血液、增強競爭活力的目的；

4.要加大人才開發力度，緊緊圍繞人力資源開發與有效配置這個關鍵環節，建立健全人才的規劃、培訓、考核、成長、獎懲機制。只有這樣，在未來的人才競爭中財務公司才能立于不敗之地。

（六）完善財務公司基礎設施建設

伴隨著現代科學技術尤其是計算機和信息技術的迅猛發展，金融業正面臨一場深刻的變革，日益呈現出服務電子化、管理數字化、業務流程無紙化的發展趨勢，特別是網絡銀行的出現引起了銀行業經營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占制高點的關鍵。目前財務公司電子化建設不僅與國內其他金融機構的差距明顯，更談不上與國外同行相比，而且各財務公司基本上自成一體，相互間的差別甚大。對此，各財務公司要高度重視自身的電子化建設，這是在未來競爭中處于不敗之地的必經之路。因為它既能極大地提高服務質量，提升服務水平，還可有效地降低經營成本。據有關專家測算，目前網絡銀行的交易成本只是傳統交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業務不斷創新，一些新興金融業務必須以現代科學技術作為支撐才能實現高附加值的業務所占比例的上升，從而提升財務公司的盈利能力。

（七）努力提高財務公司綜合經營實力

打鐵還在自身硬，競爭的實質實際上就是各自實力的較量。盡快壯大財務公司經營實力迫在眉睫，其主要工作有兩方面：

1.積極推行財務公司間重組聯合，尤其是一些由國家部委改制成的行業性集團公司如電力、石油石化、航空航天等內部財務公司的合并重組勢在必行，以適應國家產業發展和行業體制改革的需要；

第4篇：財務公司的規章制度范文

［關鍵詞］ 財務公司 金融創新 實踐

一、財務公司金融創新的內涵及意義

金融創新是一個非常寬泛的概念，它是指各種金融要素的重新組合和創造性變革所創造或引進的新事物。具體來說，就是金融主體為增加盈利、規避管制、轉嫁風險、降低交易成本、創造信用等，通過引進新技術、采用新方法、開辟新市場、構建新組織、對金融產品、金融技術、業務流程、機構設置、管理方式和制度安排等進行創造性開發和改進活動，最終體現為風險管理能力的提高，以及金融服務產品和服務方式的創造與更新。狹義的金融創新是指金融業務創新。本文“SPORT”金融創新模式的探討和實踐也是圍繞著金融業務創新為核心的創新探索。

財務公司的金融創新是為實現集團整體利益最大化，通過整合集團金融資源所進行的創造性活動和開發活動。

二、“SPORT”金融創新模式

“SPORT”金融創新模式是以客戶為中心的金融創新模式，即：以服務(Service)為核心，產品(Product)為營銷，組織（Organization）為紐帶，風控(Risk control)為保障，技術(Technology)為支撐的金融創新模式。

“SPORT”是運動之意，也寓意“SPORT”金融創新模式是個動態模式，通過服務、產品、組織、風控和技術五方面核心要素相互促進、相互影響，謀求公司長期、持續、協調發展，實現以客戶為中心的經營理念，達到財務公司“依托集團、服務集團”的發展宗旨。

1．服務(Service)

服務是財務公司金融創新的核心和出發點。財務公司的客戶服務優化目標不同于商業銀行，不以盈利為首要目標，而以集團價值最大化目標。財務公司在服務優化方面有服務功能的適用性和業務流程的便捷性兩個最基本的特點。

2．產品（Product）

產品創新是財務公司面對客戶的有效營銷手段，包括提高產品的適用性，促進產品的多樣性，和實現產品的多元性。

3．組織（Organization）

財務公司的組織體系并沒有統一的模式，組織體系的建設過程也是一個創新過程。組織體系是公司發展的重要紐帶，貫穿于各項管理工作之中。

⑴建立科學決策機制。組織體系中的決策機制是組織建設中的重點，是確保金融創新順利進行的關鍵。

⑵搭建專業化管理平臺。在公司發展的特定時期，打破橫向部門設置的傳統思維定式，對公司內部資源重新配置, 搭建跨部門機構。

⑶打造學習型、創新型團隊。金融創新的成功依賴一個創新性團隊，而創新性團隊依賴學習型組織的建設。財務公司需要結合公司發展階段，組織學習調研，強化創新研究，并將研究成果運用于實踐。

4．風控(Risk Control)

金融創新是把雙刃劍，它既可為財務公司規避風險提供可能，同時也增加了相關風險，財務公司應結合實際情況，建立全員風險意識，全面內控體系以及有效評價體系，確保業務創新良性發展。

⑴實現風險意識全員化。財務公司應通過建立制度和實施考核，將風險意識融入到每一位員工的日常行為中，將風險管理理念固化到每一條規章制度中，并輔之以合規審查和績效考核，逐步形成風險文化的環境和氛圍。

⑵實現內控體系的全面化。全面的內控體系管理不僅符合監管機構的要求，也是財務公司實現規范運作，嚴格控制運營風險的要求。

⑶實現評價體系的一體化。財務公司應結合自身特點建立有效的評價體系，不僅能夠對金融創新的實效進行準確、科學的評價，同時可以促進金融創新業務的改進和提高，不斷完善業務流程和管理程序。

5．技術(Technology)

財務公司技術創新既包括信息化技術開發手段的提升，也包括產品開發技術的完善。

三、“SPORT ”金融創新模式在財務公司業務創新中的實踐

1.依托服務平臺和信息化技術，優化資金集中管理業務

“SPORT”金融創新模式應用在資金集中管理業務上更多體現在服務優化和技術開發。財務公司成立之初一般都需要依靠集團公司的行政力量在短時間內實現集團資金一體化管理，但隨著財務公司業務日漸成熟，市場化服務必須跟上，使成員單位感受到在財務公司存放資金與商業銀行一樣便捷和方便，甚至更為貼心，使管理色彩較濃的管理型業務過渡為服務型業務。

隨著信息化技術開發能力的提升，財務公司資金集中管理業務衍生出若干創新業務，包括：賬戶集中管理業務創新、內部封閉結算業務的創新、結算業務的創新、貸款集中管理的創新、合作銀行集中管理的創新、合作銀行集中管理的創新、票據集中管理的創新以及綜合性資金信息服務的創新。通過這些創新業務不僅可以提升集團資金管理效率，而且有效提升服務質量，解決資金管理中面臨的現實問題。

2．適應客戶需求，推動存貸款產品開發

“SPORT”金融創新模式應用在存貸款業務，主要體現在細分客戶群體和挖掘客戶需求的基礎上，實現存貸款產品多元化開發、個性化開發以及業務的創新，在強化客戶服務的同時，擴大市場范圍，實現業務規模和盈利水平的雙提升。以下為幾項相關產品開發：

⑴開發循環貸款品種，實現授信額度的循環使用，在為客戶提供更便捷融資服務的同時有利于提高客戶資金周轉能力、降低財務費用。

⑵加強同業合作，實現銀團貸款業務的推出，有效的分散信貸風險，為客戶擴大融資渠道。

⑶促進信貸規模調整，實施賣斷信貸資產轉讓業務，從而促進財務公司貸款結構和貸款規模的調整，拓寬集團公司授信范圍，進一步提高財務公司的收益水平。

3.加強個性化服務，加快中間業務發展

⑴發揮咨詢服務功能，提供廣泛的金融服務。財務公司熟悉集團內部情況，具有豐富的信息資源，同時具備金融專業技術水平，相對與其他金融機構具有服務優勢。通過咨詢服務業務財務公司可以增加中間業務收入，而且能夠為集團增加凈收益。

⑵借助信托平臺，實現低成本融資方式創新。以信托公司作為樞紐，聯合商業銀行共同為客戶搭建融資平臺。這種低成本融資方式充分發揮了財務公司的綜合融資服務功能，有效銜接了不同類型金融機構的經營特點，最大限度的為客戶創造與市場價格最接近的低成本融資渠道。

4.以風險控制為目標，實現融資業務創新

“SPORT”金融創新模型的應用在融資業務上更多體現為流程控制和成本管理，包括在詢價機制和成本控制上的創新實踐。一方面，通過定期、定向的詢價，挑選具有代表性的報價模式，確定合理的定價范圍；另一方面，將內源融資成本和外源融資成本及時進行測算比價，優化融資方案，有效控制資金成本。

四、“SPORT”金融創新模式的發展探索

隨著社會經濟的不斷發展、金融行業趨勢的日益變化、集團公司的戰略調整，財務公司金融創新的內涵還要不斷的豐富和提升。下面對“SPORT”金融創新模式進行一些前瞻性的探索。

1.提升服務水平，構建服務品牌

⑴形成全員的服務文化。財務公司作為金融機構，需要形成全員的服務文化。全員服務文化的培養應由內而外，層層深入，體現在財務公司戰略制訂、業務發展、組織架構、產品開發、營銷渠道等各個方面。

⑵建立全面的客戶服務體系。全面客戶服務體系要求財務公司的服務從前臺不斷向中后臺延伸，依托客戶服務平臺，建立客戶經理和產品經理雙機制的服務模式。

⑶打造具有特色的服務品牌。財務公司服務品牌的打造是服務質量不斷提高的過程，也是無形資產不斷積累的過程。服務質量的提升需要服務意識和手段共同提高，同時需要建立客戶滿意度測評體系進行檢驗。

2.加快產品開發，優化業務結構

⑴加強市場研究，推動產品開發。面對市場化程度很高的商業銀行，財務公司必須主動出擊，了解市場和行業，研究業務發展趨勢以及衍生產品特點，積極嘗試新業務并開發具有前瞻性的產品，增強財務公司的市場競爭力。

⑵擴大業務范圍，優化業務結構。財務公司必須立足“依托集團、服務集團”的根本，突出自身資源優勢，積極優化業務結構，拓展優勢業務，發展成熟業務，挖掘潛在業務。

⑶加強需求分析，鼓勵個性化開發。財務公司創新的動力來自于客戶服務的需求。財務公司應鼓勵個性化開發，在政策允許和滿足監管要求的基礎上最大限度滿足每一位客戶的需求。

3.健全組織建設，實現和諧發展

⑴實現治理機制全面化。財務公司要積極落實激勵與約束、授權與問責、信息披露等方面的治理機制，確保財務公司健康、持續的發展。

⑵實現專業平臺實體化。隨著財務公司組織體系的完善，專業化平臺承擔的任務越來越多，甚至平臺負荷已超出職能部門，財務公司必須考慮組建實體機構來承接專業平臺功能。

⑶實現人才管理多元化。目前多數財務公司都面臨人才短缺的窘境，但面臨市場競爭日益激烈，業務創新層出不窮的現狀，加快高級人才引進，實施人才培養規劃是急需解決的問題。

4.完善風險管理，健全體系保障

⑴加強風險識別，實現報告日常化。財務公司要提高全員的風險認知能力，設計便捷、有效的報告路徑，實現不同程度的風險問題有不同的上報路徑，防止因風險防范的疏漏造成的經營損失。

⑵加強風險計量，實現監測指標化。財務公司可以根據業務發展的側重和發展階段，細化和分解監控指標，盡量通過數值分布和趨勢分析計量風險程度，同時根據指標波動區間設定安全區、預警區和控制區，及時防范和控制風險程度的變化。

⑶加強風險評估，實現控制系統化。財務公司風險評估體系主要是依據銀監會2005年下發的《企業集團財務公司分類監管指引（征求意見稿）》設計的自我風險監測與評價模型，從管理狀況、經營狀況等幾個方面建立自評模型和評估模型。同時借助系統平臺，將自評模型和評估模型實現系統化，確保風險評價管理的及時性和可靠性。

5.加強技術開發，推進穩步實施

⑴明確信息化建設總體目標。財務公司信息化建設的總體目標是實現業務處理自動化、客戶服務網絡化、經營管理規范化和決策分析科學化。

⑵統一規劃、分步實施。信息化建設是一個長期化過程，需要把握節奏、統籌規劃、分步實施，同時要保持建設隊伍的穩定性。

結論

“SPORT”金融創新模式是我們以突出財務公司特有優勢進行的創新模式探討，隨著社會經濟的發展、金融業環境的變化，財務公司金融創新的內涵和模式還要適應環境、適應需求不斷求新、求變。正如“SPORT”本意一樣，通過“運動”找到適合自身發展的軌跡，只有這樣，財務公司才能不斷增強競爭力，不斷的走向成熟和成功。

參考文獻：

第5篇：財務公司的規章制度范文

關鍵詞：財務 信息化建設 研究。

實事求是地說，財務公司做存貸、結算、票據業務方面，優勢可能不如銀行；做租賃業務的優勢可能不如金融租賃公司，做擔保業務優勢可能不如擔保公司。如果與這些機構進行同質化競爭，不但業務做不大，形成不了核心競爭力，還有較大的政策風險。財務公司只能是在銀行和其他金融服務機構的夾縫中求生存謀發展，這也對財務公司的信息化建設提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系統要來源于銀行又要在某些方面，特別是在貼近企業、服務企業方面要優于銀行、高于銀行、快于銀行。

現就財務公司信息化建設的相關問題談幾點體會：

1 加強隊伍建設 ，進一步充實專業人才 ，形成對業務的快速反應和有效帶動。

這是最關鍵的問題，沒有充足的專業人才，細節的事情都不易于操作，總體規劃無法落實。當然財務公司也沒有必要建立像大銀行那樣的龐大的開發中心，今后的信息化建設工作還是應該與特定的 1- 2 家軟件公司達成長期合作意向，主要工作還是要依靠軟件公司來做，但基本的人員配置是必須的。必須建立高效精干的項目經理團隊，這些項目經理應該具備銀行 IT 系統建設經驗，最好也對企業特點有一定的了解，他們一方面要對業務進行分析，一方面要對系統進行總體規劃，同時還要組織監督項目的實施。只有這樣才能將規劃迅速落地，快速滿足業務部門的需要，并且帶動和促進業務的發展。

2 要全面部署，分步實施。

在具體實施過程中，要針對目前財務公司信息化的現狀，充分考慮公司管理變革的承受力，制定分步實施計劃，充分分析、研究業務需求，對項目實際目標做出切合實際的估計，明確階段性目標，不斷鞏固、強化應用，不盲目追求高標準和期望一步到位，不影響正常的生產經營活動秩序，用全面、科學、規范的業務流程、操作規范來鞏固實施效果和規范公司基本業務處理行為，確保該管理模式符合公司管理需要，逐步實現財務公司信息化建設的整體目標，保證項目整體實施效果。

3 要突出重點，以點帶面，加快財務公司信息化建設步伐。

以點帶面中的“點”是緊迫要建立的業務系統，“面”既包括基礎架構建設，也包括與此“點”相關的決策支持系統。要實現這個目標，首先必須對現有系統進行全面梳理，明確各系統之間的關系，找出不足；其次必須參考銀行信息化系統，對財務公司未來信息化系統的概貌有清楚的認識和定位；最后還需要在滿足不斷增長的業務需要的同時，順勢開展基礎架構建設，否則業務系統林立，底層難以融合，又步入了銀行的老路。

財務公司信息化建設基礎比較弱，這也是發展中難以避免的問題，銀行也都曾經歷過這個階段。現在財務公司信息化部門的主要目標應該跨越式地經過這個階段而不是照著銀行走過的路再重新走一遍。有些步驟財務公司可以迅速跨越，而銀行則無法迅速跨越。所以財務公司的信息化建設工作理論上應該能夠比銀行快，也必須比銀行快。要實現這個目標，困難是現實的，但這些困難也必須是要克服的，否則一步趕不上步步趕不上，始終處于落后地位。

4 要加強流程、環節控制，保障網絡安全性。

在系統建設、運行等不同階段應遵守不同的安全管理目標，對系統建設、規劃進行全面調查、分析、研究，對實施方案進行充分驗證，充分考慮公司的實際情況，在合適的時間通過合理的方式，循序漸進，逐步改善，保證公司管理體系的完整和安全。在系統建設過程中，各單位還必須建立、健全安全管理責任制，制定安全策略，建立操作系統的安全機制，使用安全方式連接客戶端與應用服務器，劃分管理權限，實行身份認證，形成數據庫系統、數據存放的安全機制和網絡備份機制。信息安全與信息系統同步規劃、同步建設，完善信息安全保障體系，建立對病毒和黑客的防范措施，確保財務管理業務不間斷和財務信息高度安全。

5 厘清財務公司 IT 系統與集團的關系， 建立相對獨立的 IT 運作機制。

首先，財務公司作為非銀行金融機構，業務上、IT 系統建設上都要接受人民銀行、銀監局等外部監管機構的監管，相應的在各項業務的規章制度、工作規范、工作內容方面都有著特殊要求。從信息化建設角度來講，滿足監管部門的要求更困難。因為之前在此方面考慮的少，并且財務公司的信息化體系內置于集團整體信息化體系之中。今后隨著監管機構的監管力度不斷加大和自身業務的不斷發展，財務公司必須迅速厘清信息化體系與集團信息化體系的關系。必須從機房建設、網絡建設、系統硬件、軟件項目實施等各層面將信息化體系與集團的整體信息化體系進行相對的隔離，這樣才能比較好地滿足相應的監管要求，并適應自身的發展。

第6篇：財務公司的規章制度范文

我國當代的資金結算增加了商業銀行的多種職能業務，比如信息反饋、調控、監督、信貸、結算等，已經變成了集團企業的各成員進行自行經濟運轉和來往的信息反饋中心、信貸管理中心以及結算中心[1]。

1.1防止資金余缺，保障資金使用效益

集團對內部各企業資金實施統一安排監管的同時，隨時能夠依照成員企業

相互間的資金的結余和空缺狀況，根據集團自身的資金結算中心由開戶銀行進行企業內部各成員相互間的貸款受托等資金業務，這樣不僅有效的解決了集團內部個別成員企業資金短缺的問題，還能充分有效的利用集團內部的沉淀資金，提高了集團的資金利用率和經濟效益[2]。與此同時還有效的放置了由于分散管理資金出現使用效率低下、資金分散、多頭貸款、多頭開戶、資金占用成本不斷增加等問題的產生。

1.2及時反饋信息，提高決策財務的準確度

集團內部能夠準確的掌握各企業的多項核算信息，能夠相對真確的給出各企業的資金的運動、經營業績、節余、支出以及收人等情況，而以上都給集團管理者對資金的調整、投資以及決策等資金預算提供了參考。

1.3降低結算成本，提高結算效率

把分散不整的結算地轉變為一個統一管理的結算中心，將“一對多”結算模式成功的取代了“多對多”的結算模式[3-5]，能夠有效的減低管理環節以及結算層級，不僅能夠減少企業和集團的財務費用以及人力資源，還能夠有效的減少結算的業務量，提高服務質量和結算效率。因此，統一的財務資金結算業務是集團經濟有效發展的最直接的選擇之一。

2財務公司資金結算管理模式類型及特點

直接有效的資金結算管理模式能夠更好的為集團服務，目前我國現行的資金結算管理模式有多種，其中主要的總結為以下一種類型：

2.1虛擬現金池模式

“虛擬現金池”資金結算管理模式具體的說就是把財務公司在指定銀行已經開戶的主賬戶來虛擬集中結算集團每個內部單位的賬戶資金余額等信息[6]，然而這時的資金并沒有發生實際的轉移和調動，而只進行資金余額信息的匯總和管理，進而構成現金池，此時內部各成員以及集團自身賬戶能夠充分的使用現金池中屬于各單位的資金，進行日常的流動以及支出等需求。

它是一個資金虛擬集中的定義，各單位銀行賬戶余額依然存儲于各公司的銀行賬戶里面，各單位公司依舊掌握對賬戶資金的管理權，不同的就是在銀行在結算和整理賬戶利息的時候把各透支以及賬戶盈余整體合并結算，這樣就可以直觀的增加并改善整個集團的利息收入水平。我國目前財務公司采用“虛擬現金池”模式的分別是：振華集團財務公司以及三峽財務公司等[7-8]。

2.2實體現金池模式

完成集團系統內各成員對資金的合理共享和利用是整個集團對資金進行管理的重要目的。以這個角度來說，實體現金池模式的有效應用可以滿足集團對資金管理的執行功能[9]。實體現金池指的就是集團內部各單位按照統一的規定和安排將資金歸于財務公司管理的結算主賬戶中，完成集團對各單位成員零資金額度的統一管理。

擁有實體現金池，財務公司就能夠通過有條件的控制對集團內部單位成員的現金池的資金流動情況進行有效的管理，完成協助集團對各單位成員進行賬戶額度不同情況下的經營管理，能夠完成對個性化與多樣化的子公司進行不同地區和不同累唄的分類管理，降低集團實體現金池的資金流動成本，實現規模體系。

2.3高度集中模式

此模式的執行條件是財務功能的其他子公司可以辦理集團成員的結算業務或者說集團單位成員的公司地點比較集中[10]。在這個模式中，在商業銀行財務公司會開啟一個集中的結算賬戶，集團的成員單位僅能夠在財務公司辦理計算業務或者說是只能在財務公司開啟結算賬戶,即集團內部各成員的財務往來和結算等業務都能通過財務公司來統一管理，此時財務公司就是集團統一的資金結算部門。

2.4比較集中模式

此模式應用的結算形式為收支兩線類型。集團內部各單位成員在商業銀行辦理支出戶以及收入戶,這時的收入戶只能辦理收入業務不能辦理指出業務，如果此賬戶出現收入，則通過銀行將收入自動集中于集團在財務公司的以及收入賬戶中，與此同時,單位的收入賬戶沒有進行對外指出的權利；指出賬戶的支出費用主要用于各單位的日常花費，但此時的支出賬戶必須滿足已設定的留存額度,如果超出了額度限制，支出賬戶必須得到財務公司的同意。而且公司每年都會對下一年的支出進行流動預算，這時的財務公司就能夠幫助集團的資金預算實施進行有效的監管。

3財務公司結算風險形式

隨著網絡經濟的迅速發展，以及現代化服務手段的推廣，企業所面臨的財務風險也越來越大，因此，加強財務風險管理和防范措施是各企業接下來的重點目標[11-12]。對于公司財務部門，將面臨諸多財務管理方面的風險，概括起來主要有：市場風險，流動性風險，操作風險，法律合規風險，以及信息科技風險等[13]，具體表現為：

1、市場風險。市場風險主要指市場上價格、匯率、利率等發生的不利變化，而對公司的內外業務產生損失的風險。其中，還包括匯率風險和利率風險等。

2、流動性風險。該部分風險主要是指企業無法支付資產增長和到期債務的風險，導致其無法償還的原因主要包括①沒有及時獲得足夠的償還資金；②無法合理的獲得成本來及時獲得足夠資金。對于流動性風險，如果沒有得到及時有效的控制，將極大的損害企業的償還能力。并連帶著存款來源穩定性風險和存款期限結構穩定性穩定性風險兩部分。

3、操作風險。該風險主要由公司內部造成的，其產生因素主要有不完善的的內部操作程序，員工或信息技術系統，以及相關外部因素等。其存在的風險形式主要表現為：內部欺詐風險，外部欺詐風險，業務流程控制風險和授權風險等四種。

4、法律合規風險。該部分風險主要由沒有遵循法律法規和相關的規范技術而遭受法律的懲罰、處罰等財務損失的風險。其主要包括合同管理風險好合規風險兩部分。

5、信息科技風險。信息技術風險主要指由于人為因素、自然因素，管理缺陷，以及技術漏洞等帶來的技術風險。其中還包括用戶認證風險、授權控制風險，以及業務系統密碼泄漏風險等。

4公司結算時財務風險控制現狀

第7篇：財務公司的規章制度范文

建立結算中心的必要性

資金管理是企業財務管理的重中之重，企業資金的周轉是否順暢、快捷決定著企業的生存和發展。如何使企業資金周轉迅速，提高資金使用效率是企業資金管理者所關注的問題。在現實中，隨著企業規模的不斷發展和擴大，其下設的子公司和分公司的數量會不斷增加，這樣造成的資金管理方面的弊端也就越來越明顯。

1．資金分散，管理不易

企業集團的分、子公司的開戶銀行大都不一致，往往會導致企業資金分散，難以管理。集團無法及時了解各分、子公司資金的狀況及其資金流向，對于資金的循環缺乏有效的控制，余額調劑不力，有時會出現閑置和短缺并存的現象。

2．資金使用率低，成本高

資金的分散化對于資金回籠缺乏系統管理，對于應收賬款控制較弱。在企業內部存在相互拖欠，三角債的現象。而且資金的使用效率低下，往往存有的下設公司存在大量的閑置資金，而有的則出現短缺現象。閑置資金的無法創造收益，短缺資金的公司只要貸款，這樣勢必造成資金浪費，財務成本的上升。

3．不利于規范財務管理

沒有一個統一的結算中心，企業集團很難將下設公司的資金流進行一個總和，缺乏有效的管理手段，不能進行全面合理的預測和控制，最終不利于企業今后的發展。

因此鑒于以上種種，建立一個資金集中管理體系——結算中心是十分必要的，它在一定程度上能幫助實現企業集團內部資金的集中管理、統一調度和有效的管理。

結算中心的職能

很多人常常會把財務結算中心和企業的財務公司混淆起來。雖然說兩者都有助于企業資金的統籌管理，充分盤活閑置資金，降低成本，為企業創造價值最大化等方面的功能，但是這兩者卻有著本質的區別：財務公司是獨立的法人，而結算中心則是企業內部的一個資金管理機構，不具有任何的法人效應。因此性質的不同也就決定了結算中心具有自身獨特的不同于財務公司的功能。

1．賬戶管理職能

集團下屬公司的銀行帳號納入結算中心的管理范圍，由結算中心代為管理，并于結算中心開立內部結算帳號，其結算業務通過內部帳號進行。結算中心通過與銀行合作，設立企業銀行終端并利用其企業結算系統，使公司總部能通過終端隨時查詢各分支機構賬戶上的資金余額，全面及時地掌握公司的整體資金狀況，同時根據公司的資金預算、計劃，使需要調度的資金能夠在瞬間到賬，解決資金調度上存在的時間、地區差異問題。實現公司內部各類賬戶資金的全面監控和調度資金的及時到位。

2．結算職能

結算中心為所屬公司開立結算帳戶，將分散在各家銀行的帳戶統一集中管理，結算中心成為名副其實的資金樞紐。通過結算中心能很好的實現企業內部單位無“三角債”，又能公平的反映各個內部單位的實際經營業績，真實的反映出各個分公司的資產負債的情況，更有利于企業進行統籌的管理。

3．監督職能

作為企業資金管理的內部監控機制之一，各企業的資金收付都通過財務結算中心辦理。結算中心對各企業進出的資金的合法性、合理性、有效性要進行嚴格的審核，資金的流向，使用范圍要完全符合合同和企業內部的規章制度的款項，透過結算中心掌握和控制下屬公司的經濟行為。因此在結算中心內，各個下屬企業的資金運作完全置于集團的監督和控制之下。

4．反映職能

財務結算中心因為將集團企業各個下屬公司的賬戶進行集合，能很好的為企業領導的經營決策提供信息依據。結算中心可以通過對資金運動的掌握實現對企業內部業務的掌握，將業務運動的信息轉換為資金運動的信息，這些都將為高層領導進行決策提供良好的依據。

第8篇：財務公司的規章制度范文

關鍵詞：集團公司 資金集中管理 有效模式

在現實生活中，集團公司的母公司必須有效進行下屬企業的控制和管理，才能確保集團公司的正常運營。而資金集中管理是母公司管理下屬企業的重要手段，直接影響集團公司的整體效益。所以，如何進行有效資金集中管理模式的選擇，成為了國內各種形式的集團公司普遍關注的問題。因此，有必要對集團公司資金集中管理的有效模式展開分析，以便更好的促進國內各大集團公司的發展。

一、集團公司資金集中管理的幾種模式分析

（一）收付活動集中管理的管理模式

就目前來看，收付活動集中管理是資金集中管理模式中最常用的一種，很多集團公司都會采取收付活動集中管理的資金集中管理模式。在這種模式的管理之下，公司下屬企業的一切收付活動都將在公司的財務部門進行，各企業并不單獨進行賬號的設立。所以，利用該種管理模式，可以使集團公司的資金收支權得到高度集中[1]。但是，由于資金收支權完全掌握在一些經營者手中，在使用資金時需要一套繁瑣的程序，因此也會在一定程度上影響各下屬企業經營的靈活性，進而影響企業的長久發展。此外，采取該種模式難以實現企業的收支平衡，所以容易導致集團經營活動的效率被降低。

（二）建立專門財務公司的管理模式

在現實生活中，也有一些大的集團公司會直接建立專門的財務公司負責進行集團公司資金的集中管理。采取這種管理模式時，集團公司需要進行專門財務公司的組建和專業財務人員的招聘，同時財務公司本身也是集團公司的下屬機構，但是只是專門處理集團內部的資金融通業務。而專門財務公司的建設需要經過人民銀行的批準，可以將企業與銀行的關系引入到集團資金管理中。在該模式下，各下屬企業擁有獨立財權，可以自行管理企業的資金，并擁有資金使用的決策權。而集團公司可以通過財務管控下屬企業的資金，并且不直接進行子公司的現金收支情況的干預。這種管理模式需要集團公司支付專門財務公司在職人員的職工，但可以使集團的資金高速運轉起來，提高了資金的利用率和利用效率，從長遠來看，可以更好的為集團公司創造利益。因此，建立專門財務公司也是集團公司進行資金集中管理的一個選擇。

（三）引入銀行功能的內部管理模式

在集團公司運作中，在集團內部開立銀行進行公司資金的集中管理，是一種將銀企模式引入集團內部的資金管理模式。而在公司內部開立的銀行主要負責進行集團內部資金的調撥和結算，是集團公司的資金監控和投融資管理中心。在該模式下，公司下屬成員機構擁有獨立資金管理權力，可以自行進行資金的管理[2]。因此，和其他模式相比，采取該模式可以有效縮短公司資金的周轉結算時間，并使公司資金利用效率得到提高。但是，采取該模式也會提高公司資金的管理難度和成本。因此，集團公司在選擇使用引入銀行的內部管理模式時，需要在資金的周轉計算時間和資金利用率與資金的管理難度和管理成本之間進行權衡，以便使集團公司獲得最大收益。

（四）調撥備用資金的管理模式

集團公司在集中管理資金時，可以按照一定的期限統一為所屬分支企業墊付一定數額的現金，以便為企業的運營提供備用資金。而該種管理模式被稱之為調撥備用金模式，屬于管理權高度集中的模式。在該模式下，集團公司的下屬企業在發生現金支出后，可以憑借有關憑證到集團公司財務部報銷，以便使備用資金及時得到補足。所以，在這種管理模式下，公司下屬企業不設立財務部門。目前，這種管理模式也在很多集團公司內使用，也是集團公司進行資金集中管理的傳統模式。該模式對集團公司各分支機構提出了一定的要求，只能在同城、非獨立核算的分支機構中被使用。

（五）建立內部結算中心的管理模式

在集團公司發展到一定規模后，將會在內部設立結算中心，并使該部門負責管理下屬企業的資金收付和往來業務的結算。而結算中心僅為公司的職能機構，需要為每個下屬企業設立收入賬戶和支出賬戶，并且嚴格限制各賬戶的資金使用范圍[3]。在該模式下，公司的沉淀資金將得到最大限度減少，而成員單位的資金需求需要在告知結算中心后才能得到滿足。

二、集團公司資金集中管理的有效模式的選擇

（一）明確公司發展的戰略目標

在選擇公司的資金集中管理模式時，集團公司需要先明確自身發展的戰略目標。實際上，在不同的發展階段，集團公司將制定不同的發展戰略目標。而資金集中管理工作的開展，是需要為實現公司發展戰略目標而服務的。如果公司尚處在籌資階段，資金集中管理工作就應該圍繞著統一調度內部資金和統一對外籌資開展。而出于這種考慮，就應選擇結算中心管理模式或內部銀行模式。如果公司正處在投資階段，就需要從公司整體利益角度開展投資活動，所以需要圍繞著資金流向決策的制定開展資金的集中管理工作。考慮到這一問題，就應該選擇內部銀行模式或結算中心模式，以便完成對集團資源的優化配置，并發揮資金的規模效益。

（二）構建完善的資金集中管理體系

集團公司想要建立有效的資金集中管理模式，還要進行完善的資金集中管理體系的構建。具體來講，就是從人員配置和組織結構等方面進行資金集中管理制度的落實，以便使集團和各企業之間能夠盡快完成溝通協調工作，繼而實現對資金的有效管理[4]。而通過建立完善的集中管理體系，也能使各成員企業的工作流程和財務規章制度得到明確劃分，從而使員工的管理責任和義務得到落實。在此基礎上，則可以通過建立相應的績效考核指標規范資金管理工作，繼而為公司經營提供足夠的資金支持。

（三）加強資金的預算管理與統籌安排

想要實現資金的集中管理，集團公司還要督促各企業加強資金的預算管理。而對于集團公司本身來講，應該根據各成員企業的生產經營計劃進行用款計劃的制定，從而通過編制預算方案實現對各企業現金收支和流向的嚴格控制。同時，為了實現對資金預算執行的全過程的管理，集團公司還要確保各成員企業的預算計劃在經過審批后才能加以執行，從而進一步確保預算計劃的執行進度。此外，為了加強對大額資金的管理，集團公司需要使資金業務的透明度增強，并實現對資金使用的統籌管理。

（四）建立實施內部控制的風險預警機制

為了避免公司承擔過多的資金業務風險，集團公司在實施資金集中管理模式的同時，需要加強對內部管理風險的控制。具體來講，就是需要建立公司內部的風險預警機制，以便使公司承擔的資金管理風險得到降低。為了達成這一目的，集團公司需要從審計制度、財務核算和工作流程等方面進行內部控制規范的建立，并圍繞著資金低風險和安全合法原則做好風險防范和識別工作。此外，集團公司還要加強對員工風險管理意識的培訓，以確保資金業務的辦理能夠按照流程進行。

（五）為資金集中管理提供有效決策信息

想要確保公司的資金集中管理模式發揮正常的作用，公司還要為資金的集中管理提供有效決策信息。具體來講，就是公司需要建立資金管理決策體系，并實現體系的網絡化建設，以便盡快獲得資金流轉的信息。而根據公司資金流轉的實時情況，集團管理人員將能制定有效的資金管理決策。同時，根據公司的經營狀況，集團管理層也能進一步加強對公司資金管理風險的預測和控制。

三、結束語

總而言之，對于集團公司來講，資金對于公司發展起到了決定性的作用，所以公司必須要做好資金的集中管理。而為了選擇有效的資金集中管理模式，集團公司需要明確自身的戰略目標，并構建完善的資金集中管理體系和加強對資金的預算管理與統籌安排。在此基礎上，集團公司還要建立實施內部控制的風險預警機制，并為資金集中管理提供有效決策信息，從而為構建適合公司發展的資金集中管理模式打下堅實的基礎。

參考文獻：

[1]王雪鋒.外貿集團公司資金集中管理現狀與管理模式優化[J].國際商務財會，2011，03：50-53.

[2]高中元.我國企業集團資金集中管理的有效模式與實踐[J].山東社會科學，2011，S1：95-97.

[3]李艷芳.銀企直聯：企業集團資金集中管理的有效模式[J].河北金融，2011，09：40-41.

第9篇：財務公司的規章制度范文

摘 要 目前,世界500強企業中有80%采用資金集中管理模式,本文從現代資金管理的趨勢入手,分析我國企業集團資金管理的現狀和剖析資金集中管理給企業帶來的好處,并提出實施資金集中管理時應注意的問題和幾點建議。

關鍵詞 企業集團 資金集中管理 風險 建議

近年來,隨著我國經濟的快速發展與經濟結構的調整,企業集團在我國發展迅速,并日漸成為經濟活動的主體。集團的內部資金管理問題已成為學術界和實踐研究的焦點,加強資金集中管理也已成為多數企業集團的共識。國資委研究中心自2006年11月起就重點課題 “國有大型集團公司資金集中管理”多次召開研討會,以科學發展觀為指導,對推行資金集中管理的模式、效益、前景展開討論,研究資金監管的思路和措施,提升國有大型企業的財務風險控制能力。2007年1月1日起施行的新《企業財務通則》(財政部第41號令)第四章“資產營運”中提到“企業集團可以實行內部資金集中統一管理,但應當符合國家有關金融管理等法律、行政法規規定,并不得損害成員企業的利益。”可見,國家對于國有大中型企業集團的資金集中管理是持續關注、研究并給予支持的。建立資金管理中心,依托現代化的網絡信息技術,可以實現資金的統一籌集、分配、使用、管理和監督,有效提高企業的經濟效益,達到優化資源配置、低成本發展的戰略。

一、資金集中化管理是現代資金管理的趨勢

1.資金的集中化管理是企業科學管理的重要組成部分。企業科學管理是指企業運用具體的科學技術方法和手段來解決企業經營管理中出現的問題,以達到提高管理效率的目的,是一種任務型的剛性的管理方法。

2.資金的集中化管理是企業發展壯大的有效途徑。資金就是企業的血液,資金管理則是企業這個整體的循環系統,滲透到企業的各個環節,企業要想發展壯大,對資金的管理就要系統、科學和謹慎。集中化資金管理是與業務相匹配且高效的資金管理模式。

3.樹立良好的企業形象需要資金的集中化管理。如果通過集中資金管理為政府主管機關、外部審計機構、股東、銀行等提供良好財務資信息平臺,無疑會增強外部組織對企業的信任程度,提升企業的信譽評級。

二、我國企業集團資金集中管理的現狀

雖然近些年來,我國企業集團的資金集中管理有了重大的改善和發展,積極引入先進的資金集中管理理念,利用信息技術構建資金集中管理體系,不斷加強資金管理的程度,在一定程度上也發揮了內部資本市場的功能,但是依然存在諸多不盡如人意的地方。

(一)尚未形成統一的資金核算體系,資金難以掌控

我國相當大一部分企業集團的形成模式是由子公司產生母公司,基于此,這部分集團公司普遍存在資源控制權和使用權的不分離、所有者缺位、人為控制等問題,企業集團內部尚未形成集中的資金管理指揮系統,缺乏統一、規范的財務資金調控制度。成員企業多頭開戶現象普遍,建立賬外賬,資金存放分散,企業集團對成員企業的資金存量及其運行情況無法實施及時有效的監管。

(二)資金調控配置效率低,影響企業信用

企業集團資金集中管理的需要同內部多級法人資金分散占用的矛盾是現階段集團控制的突出問題。集團內部成員企業存款與貸款雙高,加大了財務費用,不能形成資金的規模效應,降低了資金調控配置的效率。一些子公司資金結余沉淀無法有效利用,導致資源閑置,而同時另一些子公司業務增長迅速,資金短缺,需要向金融機構貸款,產生較大的融資費用,資金周轉緩慢,影響企業的信用和盈利能力。

(三)缺乏統一的信息平臺,影響管理效率

由于經濟的快速發展,生產經營活動日益復雜,需求多樣化、經營跨國化,從而形成規模化生產和高度集中的管理模式,為了適應快節奏的變化,需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐。目前,大多數企業集團尚未形成統一的信息平臺,使得信息傳遞不暢,與決策相關的財務數據、資金結算、投融資信息等不能及時送達管理者手中,致使企業經營決策者難以及時、準確、全面的掌握生產經營全過程的財務狀況和資金信息,嚴重影響經營目標和戰略決策制定與實施,降低管理效率。

三、實施企業集團資金集中管理的時效性

麥肯錫一位資深董事說,跨國公司與中國企業相比最大的進步之一就是實現了集中管理,特別是資金的集中管理。企業集團資金實施集中管理可在迅速而有效地控制企業集團全部資金的同時,實現資金留存和運用的合理化,達到以下四個目標:

(一)實現其投資者及時有效的監控

企業集團通過對資金流向的整體控制,可以獲得成員企業重大財務事項的信息;通過對成員企業收支行為、對外融資等的有效監督,在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制,實現對企業經營活動的動態控制,保證資金使用的安全性;通過將企業集團各個成員企業獨立的資金循環串成集團高效運行的資金鏈,可以加快資金周轉,提高凈資產收益率。

(二)實現企業集團資源的最優化配置

企業集團實施資金的集中管理,各個成員企業服從集團對資金的整合調控,實現沉淀資金的集中使用,減少不必要的對外融資,最大限度地提高了資金的使用效率;在集團內部,通過資金的集中管理,盤活閑置資金,減少外部融資,形成存貸利差,可以作為集團企業數額可觀的其他業務收入;跨國集團還可利用轉移定價,增強公司盈利能力,提高集團效益。

(三)實現企業集團整體風險的最小化

企業集團通過集中管理,可以規范成員單位之間內部拆借行為,有效防范互相擔保風險,把企業的財務風險控制到最低,同時,企業的決策和投資是嚴格控制在集團總體戰略目標之下的,客觀上起到限制成員企業投資風險的作用,避免集團整體信用級別下降,維護集團整體外部信用形象,有效得鎖定集團整體風險。

(四)實現企業集團集中管理一體化

隨著信息技術的飛速發展,以計算機和網絡技術為核心的現代技術使企業集團信息化的水平飛速向前,通過業務流與資金流的信息集成、信息系統和控制系統的原始數據及其數據的挖掘,能夠豐富和具體化集團管理信息,有效降低了信息不對稱的水平,為企業集團戰略發展提供及時有效的信息支持,實現集團集中管理一體化。

四、建議

(一)量體裁衣,根據企業的情況選擇合適的管理模式

目前,我國常見的資金管理模式主要有:結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。因為我國企業集團很大部分已進人發展期,現階段資金結算中心是資金管理的主要模式。由于財務公司模式準入門檻高,只能在少數發展成熟的企業集團中使用,因而大多數企業集團在內部銀行與資金結算中心兩者間做出選擇,由于后者功能更強大,業務更廣泛,更能滿足集團的資金管理需要;對從業人員的要求與財務公司相比要低,人員成本要小;還可以為企業集團建立財務公司打下基礎,待時機成熟后再在資金結算中心框架基礎上設立財務公司,因此大部分企業集團采用結算中心模式進行資金集中管理。企業集團資金管理的模式有多種,任何企業在不同的經營環境和體制下,可以依據企業的不同情況來選擇最適合的資金管理模式,只要使資金管理達到均衡和高效,就是最優的管理模式。

(二)建立并完善全面預算體系,提高資金使用效率

首先,強化資金的集中、統一管理,充分發揮結算中心、內部銀行或財務公司的資金管理功能,提高資金使用效益。對資金占用的控制,應重點放在應收賬款和存貨資金的控制上,采取預算目標控制與過程管理相結合的方式。其次,要建立并完善全面預算體系,保障企業資金的有序流動,將預算作為企業內部組織生產經營活動的法定依據,把資金的收支納入嚴格的預算管理程序。同時,要嚴格過程管理,如企業集團可以成立專門的催還機構來組織、協調公司有欠款的各個子公司的日常清欠工作以加強應收賬款余額控制,加速貨款回籠。再次,要明確現金流量在企業管理中的核心地位,將現金的使用分門別類,加強對現金流量的分析預測,實施大額資金的跟蹤監控,嚴格控制現金流入和流出,保證企業正常運轉的支付能力和償債能力。

(三)加強企業內部審計,完善相關制度

企業的內部審計是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節,是強化監督約束機制、使預算取得實效的保障,因此,企業集團應建立高層的內部審計監督機構,配備專門的人員,明確其職能、授予其權限,并健全內部審計監督考核制度,保證企業財務信息的真實可靠。要加強對企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督,實施過去的事后監督的同時,開展事前、事中監督和實時監督。圍繞企業的發展目標和年度預算,對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控,定期檢查,及時反饋并糾正和處理預算執行中出現的重要問題,確保預算的執行性和企業發展目標的實現性。

(四)建立資金集中管理的風險防范機制,落實風險責任

資金集中管理的實施過程,是鍛煉和培養財務人員的過程,財務人員不僅要具備傳統的財務方面的知識,還應該學習金融知識,掌握信息化技術手段,具備一定的風險防范意識,因此,應加強對財會人員的教育,強化其風險意識。同時,營造有效的操作風險管理與穩健的營運控制文化,這樣,高級管理層以高標準的道德操守嚴格要求各級資金管理者時,操作風險管理才會最為有效。還要建立組織機構的設置控制、頭寸核定等定量控制、業務流程控制(包括外匯交易風險控制、結算管理、客戶信用管理、票據貼現等)、會計核算控制、審計控制等資金集中管理內部控制制度,完善資金集中管理績效考評制度,落實風險責任制,實現薪酬制度與業績考評制度的緊密掛鉤。

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