平臺商業模式的特征精選(九篇)

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第1篇：平臺商業模式的特征范文

2007年，阿里巴巴成立阿里媽媽，想給中小網站和中小企業搭建一個全網營銷交易所（下稱阿里媽媽交易所）。然而過了一年時間，這個早產的平臺生態圈模式卻沒能復制淘寶網的成功。于是，阿里巴巴將阿里媽媽并入了淘寶，全網營銷平臺的首次嘗試宣告夭折。

2011年年底，阿里媽媽團隊卷土重來，了中國首個基于實時競價（real-time bidding，RTB）的網絡營銷平臺TANX（Taobao Ad Network & Exchange，下稱TANX交易所），重新打造全網營銷生態圈。它的這一次再出發開啟了中國網絡營銷的新時代――實時競價時代。目前，TANX交易所已經匯聚了阿里系內外600多萬家營銷客戶，每天覆蓋流量超過55億，在中國實時競價營銷市場中位居第一。

同樣采用平臺模式，同樣繼承了電子商務理念，阿里媽媽的全網營銷生態圈建設為何會一成一敗？在平臺商業模式的打造中，公司忽視了哪些要素，后來又是如何彌補的？在對比和剖析前后兩次全網營銷生態圈建設之前，我們先來了解一下何謂平臺商業模式，以及打造平臺商業模式的基本路徑。

打造平臺生態圈

平臺商業模式是指連接兩個（或更多）特定群體，為他們提供互動機制，滿足所有群體的需求，并巧妙地從中贏利的商業模式。近年來，這種商業模式以令人難以置信的速度和規模席卷了全球。如今，平臺模式出現在各種產業中，而且全球最大的100家企業中，已有60家企業的主要收入源自平臺商業模式。

當然，一個成功的平臺企業并不只是提供簡單的渠道或中介服務。平臺商業模式的精髓，在于打造一個完善的、能自我成長的生態圈。這個打造過程絕非一朝一夕的事，平臺企業首先需要界定平臺兩邊（或多邊）的用戶群體；然后設計一連串系統化的機制，吸引用戶群體，進而引發網絡效應，促進生態圈的成長；與此同時，建立市場質量機制，保證整個生態圈的質量和信譽，提高用戶黏性。只有當平臺生態圈達到一定規模，平臺企業才可能贏利，才可能存活下去。

接下來，我們就來分析在前后兩次的營銷生態圈建設中，阿里媽媽在用戶群體、網絡效應、市場質量、用戶黏性等平臺要素上做出了怎樣不同的決策，最終導致了全然不同的兩種局面。（參見副欄“阿里媽媽交易所vs.TANX交易所”）

連接用戶群體

建立平臺模式的第一步，就是確定平臺要連接的用戶群體是誰，以及他們的原始需求是什么。

當初，阿里媽媽搭建自由交易所，是想借用淘寶網的交易模式，以網站推廣位作為商品，連接起兩個用戶群體：中小企業和中小網站。（參見副欄“阿里媽媽交易所架構”）在2007年，互聯網營銷還是搜索營銷的天下。幾大互聯網企業，如百度和谷歌，占據了絕大部分的搜索流量，而有實力參與搜索營銷活動的也都是一些大中型企業。雖然百度、谷歌等通過聯盟方式讓眾多網站有機會將自己的推廣位資源變現，但加盟的不是大型門戶網站，就是大型垂直網站。于是，一方面，中小企業想生存和發展，比大企業更希望推廣自己的品牌和產品，但缺乏實力，負擔不起高昂的營銷成本；另一方面，中小網站由于流量低，無法獲得百度、谷歌等廣告聯盟的青睞，因此普遍面臨嚴重的生存和贏利難題。可以說，中小企業和中小網站這兩個群體在需求上具有顯著的互補性。讓中小網站將自己的推廣位資源放到交易平臺上，供中小企業自助選購，平臺方收取一定的技術服務費，這不是一個很好的多贏平臺模式嗎？事實上，對于這個模式是否可行，馬云還特意與楊致遠交換了意見，他們一致認為，“中國需要新的營銷平臺和體系，客戶也有這個需求，因此這個事情可以搞也必須得搞”。但是，這個交易所平臺最終并沒有如他們預期的發展起來。

那么，4年后建立的TANX交易所在用戶群體構成上又有何不同呢？在美國，基于實時競價的網絡營銷平臺已經較為成熟，比如，谷歌的DoubleClick營銷平臺就是全球最大的實時競價交易平臺。2013年，通過實時競價售賣的廣告已占到美國展示廣告總份額的19%，2017年預計將達到29%。通常，基于實時競價的網絡營銷平臺主要連接了三個用戶群體――供應方平臺（Supply Side Platform，SSP）、需求方平臺（Demand Side Platform，DSP）和數據管理平臺（Data Management Platform，DMP）。（參見副欄“基于實時競價的營銷平臺架構”）供應方平臺實際上就是站長服務平臺，也是網站推廣位資源的聚合地。不同供應方平臺各自吸引網站加盟，聚合推廣位資源，然后將自己與實時競價營銷平臺對接。網站站長可以在加入的供應方平臺上管理自己的推廣位，控制推廣信息的展現，設定報價范圍等。需求方平臺則是營銷客戶的服務平臺，也是營銷客戶推廣需求的聚合地。不同需求方平臺將營銷客戶的推廣需求集中在自己的平臺上，然后將自己接入實時競價營銷平臺。營銷客戶可以根據自己的用戶數據和需求方平臺的專屬數據，在需求方平臺上設置營銷的目標受眾、投放地域、競拍出價等。在基于實時競價的網絡營銷平臺中，會出現若干供應方平臺和需求方平臺。不過，數據管理平臺一般只有一個，它擁有海量的網絡用戶行為數據，能夠識別出每個用戶的性別、地域、年齡、收入范圍、興趣偏好等屬性特征，從而幫助營銷客戶實現營銷推廣的精準定向。

不過，TANX交易所并沒有照搬這種架構。阿里媽媽在充分考慮了國內的互聯網現狀和自身優勢之后，建立了獨特的網絡營銷生態圈。（參見副欄“TANX交易所架構”）由于阿里媽媽可以利用阿里巴巴的海量用戶數據以及云計算上的技術優勢，因此，沒有誰比它自己更適合擔當數據管理平臺這一角色。在2007年的阿里媽媽交易所模式中，除了沒有合理解決營銷定價問題之外，加入交易平臺的網站流量的質量問題是這一模式最后失效的重要原因，也是阿里媽媽從中吸取的一大經驗教訓。于是，在TANX交易所的建設中，阿里媽媽對網站流量及推廣位資源的質量問題極為重視。因此，從一開始，他們就沒有打算引入第三方供應方平臺，而是自己開發了一個供應方平臺來聚合網站推廣位，并將其作為生態圈中唯一的流量平臺。正如阿里媽媽事業部總經理超凡所解釋的：“供應方平臺開放后，流量和推廣位資源可能出現嚴重質量問題，因為第三方流量平臺給你帶來的可能是垃圾網站、和彈窗，你自己無法管控這些，而這又會給營銷客戶的營銷效果造成惡劣影響，最后就把營銷客戶趕走了。即便接入TANX交易所的流量絕大部分是好的，但只要一小部分質量很差，就會造成劣幣驅逐良幣的負向循環，破壞整個生態圈。這是堅決要避免的。所以，我們不開放供應方平臺，而是自建流量平臺，對接入整個生態圈的流量和推廣位進行一一審核、嚴格把關，至少到目前為止是這樣。”這也就是說，TANX交易所實際上只向一個用戶群體直接開放，那就是需求方平臺――營銷客戶的聚合地。數據管理平臺和供應方平臺都由阿里媽媽自己來做。

在用戶群體構成上，阿里媽媽前后兩個營銷平臺有著顯著不同，而這也在較大程度上決定了生態圈的成長性和健康性。早期的阿里媽媽交易所連接的都是“散戶”――數百萬的潛在中小企業營銷客戶，以及數十萬的中小網站和個人博客站點。要想把他們吸引到平臺上來，并讓他們留下來，難度可想而知。而且，由于是自由交易平臺，缺乏對營銷內容和網站流量的質量把控，不利于生態圈的健康發展。此外，這種營銷交易所基本上屬于一種大規模營銷投放模式，關注的是流量和人群的覆蓋，而不是精準營銷。因此，對于注重營銷效果的營銷客戶來說，平臺的吸引力并不是很大。而TANX交易所連接的是“大戶”――需求方平臺，如易傳媒、品友互動等。這些平臺就像是大型機構，它們先把“散戶”（營銷客戶）聚合起來，然后接入生態圈。相比“散戶”，吸引并留住這樣的平臺要容易得多。再加上，阿里媽媽自建了數據管理平臺和供應方平臺，對流量質量嚴格把控，用優質流量和推廣位資源來吸引需求方平臺和營銷客戶，保障了整個生態圈的健康發展。

激發網絡效應

在平臺模式中，網絡效應包括兩大類：同邊網絡效應和跨邊網絡效應。同邊網絡效應指的是，當某一邊市場群體的用戶規模增長時，將會影響同一邊群體內的其他用戶所得到的效用。跨邊網絡效應指的是，一邊用戶的規模增長將影響另一邊群體使用該平臺所得到的效用。無論是同邊還是跨邊，網絡效應都可能呈現正向（促進效應）或負向（降低效應）。通常，平臺企業通過建立各種機制來激發網絡效應。而一旦平臺企業成功激發了網絡效應，它所連接的多方群體將如洪流般傾注而入，使平臺生態圈以數倍的規模膨脹。另外，在平臺生態圈創建之初，由于加入平臺的用戶數量較少，因此網絡效應甚微。在這段時間，平臺企業可以選擇給潛在用戶提供其他的增值激勵，比如為初次進入平臺的用戶打些折扣，提供贈品，或協助不熟悉平臺服務的用戶完成初次體驗，從而吸引早期使用者進入。

憑借“廣告即商品”理念的新穎性，阿里媽媽交易所最初確實吸引了第一批“吃螃蟹的人”進入平臺，但數量實在無法形成氣候。在這種困難局面下，為了迅速壯大生態圈，阿里媽媽采取了一種可以說是非常激進的做法：花錢買推廣位和流量，然后再賣給營銷客戶。阿里媽媽內部成立了一個聯盟部門，專門負責購買流量和推廣位。他們按不同時長，如周、月等，包下許多網站的推廣位，然后放到交易平臺上。這種主動出擊的做法確實在短期內壯大了平臺生態圈。在平臺上線百天后，整個生態圈就匯集了20多萬中小網站和個人博客站點，超過38萬個推廣位。

但隨之而來的問題是，由于過于急切地想擴大網站群體，在購買網站流量時就忽視了流量的質量和真實性，導致許多流量買下來后根本賣不出去，或者營銷客戶第一次購買后，發現營銷效果不好，就不再購買了。還有一個問題是，推廣位和流量迅速增加后，另一邊的營銷客戶群體也得緊跟著壯大，要不然，購買流量的成本就無法收回了。于是，平臺又得投入人力去招攬營銷客戶。結果是，平臺每天要消耗高額成本，收入卻不足其1/3。第三個問題是，中小企業業務種類繁多，又很分散，許多企業按照一對一采購的方式采購推廣位和流量，無法實現規模化投放，而且在購買推廣位后，效果不能保證，后續投放意愿就會受到影響。同時，市場上開始出現一些劣質客戶推廣比較低俗甚至虛假的營銷信息，導致網站的用戶體驗受到干擾。于是，網站站長也變得謹慎起來，將推廣位放到交易平臺的意愿降低了。兩邊群體變得互不信任，跨邊網絡效應呈現負向。最終，雖然平臺上網站和營銷客戶的數量都不在少數，但成交低迷，成本高企，平臺項目不幸夭折。

反觀TANX交易所，實時競價機制解決了營銷資源作為一種特殊商品的定價問題，對于平臺的發展起到了至關重要的作用。什么是實時競價呢？我們不妨來看一個簡單的例子。何先生曾在天貓上購買過一塊名表和一臺專業單反相機。最近，他在考慮買一輛汽車，經常在網上瀏覽和汽車相關的信息。一天，他打開了某個加入供應方平臺的網站。就在他打開網站的一瞬間，網站向所在的供應方平臺發出信號：有用戶訪問，請提供營銷內容。供應方平臺接到信號后，隨即向營銷平臺請求拍賣一個可被何先生看到的推廣位。這時，數據管理平臺會對何先生進行屬性識別。根據用戶數據庫中何先生之前的天貓購物行為，數據管理平臺給他貼上了“高收入”的標簽；又根據他最近瀏覽汽車相關信息的行為，認為他有購買汽車的傾向。營銷平臺迅速將何先生的這些屬性特征傳達給眾多需求方平臺。如果某些平臺上剛好有汽車廠商的推廣需求，這些平臺就會將何先生的信息與廠商預設的目標受眾進行匹配。如果匹配度高，需求方平臺就會根據廠商預設的出價標準進行出價競拍。哪個廠商出價最高，就贏得向何先生展示營銷內容的機會，而營銷內容也會隨即出現在何先生瀏覽的網頁上。以上這些步驟看似繁雜，實際上整個過程不超過100毫秒，在何先生打開網頁的一瞬間，為他量身定制的營銷內容已經出現在網頁上了。（參見副欄“實時競價營銷平臺的運作流程”）

從這個過程我們可以看出，雖然實時競價機制會引發營銷客戶之間的競爭――由于是競價，營銷客戶為了贏得推廣位，就得出最高的價格――導致營銷客戶之間的同邊網絡效應呈現負向，但是這種機制能夠讓營銷客戶將營銷信息精準地展示給目標受眾。對營銷客戶來說，相比競價造成的高價格投入，精準營銷帶來的效果更具吸引力。而且，跟傳統營銷投入相比，網絡營銷費用還是要低得多，因此網絡營銷性價比更高。再者，實時競價機制讓網站站長在每一個推廣位上實現收益最大化，同時展示的營銷信息對受眾來說也是投其所好。正因為能給各方帶來切實看得見的利益，基于實時競價的TANX交易所自然成了兩邊最終用戶的關注點和興奮點，他們所在的各自平臺也自然愿意接入這個生態圈。此外，實時競價模式也讓網絡營銷從“推廣位時代”進入了“人群時代”。從某種程度上說，實時競價模式讓網站流量變得不再那么重要，因為它瞄準的不是推廣位，而是實時打開網站的用戶。用極端的例子來說，哪怕某個網站只有一個用戶，如果他的屬性特征與營銷客戶的目標受眾相符，就可以給他展示營銷信息，而且是精準的一對一營銷。

從這里，我們又可以發現，除了實時競價機制，TANX交易所中的數據管理平臺，或者說阿里巴巴擁有的海量網絡用戶行為數據，也是吸引用戶群體的一大法寶，是該營銷平臺的一大競爭優勢。正是因為有了多年收集積累并經過分析挖掘的用戶行為數據，用戶的屬性特征才能被精確識別，才能實現與營銷客戶的目標受眾精準匹配。營銷客戶和網站站長都需要這樣的數據服務。

最后，為了激發TANX生態圈的活力，并迅速壯大生態圈規模，阿里媽媽讓原有的直通車和鉆石展位*承擔起需求方平臺的角色，同時將淘寶櫥窗推廣升級為TANX櫥窗推廣**，成為供應方平臺來輸送高質量的流量和推廣位。超凡解釋說：“在證券交易所里，證券公司承擔了‘造市者’的角色，保證了市場的流動性。在我們的營銷平臺上，特別是在起步階段，也需要這樣的角色。直通車和鉆石展位就可以成為內部需求方平臺，成為‘造市者’。通過它們，我們可以使營銷客戶和流量實現平衡和持續，從而撐起一個平臺。初期的時候，我們讓大量的淘寶商家客戶去投放，讓流量賺到錢，從而使流量形成規模。等到流量穩定后，就會吸引越來越多的營銷客戶來參加投放，從而吸引更多的外部需求方平臺。”到目前為止，TANX交易所已經對接了43家需求方平臺，每日實時競價推廣位展示達到46億次。

保障市場質量

在平臺商業模式中，用戶群體的數量和質量有時候會成為一對矛盾體。如果盲目追求數量的增長，忽視用戶群體的質量，很可能對生態圈的持續成長產生負面影響。事實上，從平臺生態圈的信譽和長遠發展來看，平臺企業應該在早期階段就建立市場質量機制，從而避免用戶規模大幅增長時可能出現的劣幣驅逐良幣問題。

在市場質量保障問題上，阿里媽媽交易所沒有在上線時就建立市場質量機制，對加入平臺的網站和營銷客戶進行嚴格審核；當用戶規模有所增長，網站流量曝出作假，垃圾營銷讓網站用戶不堪其擾時，交易所也沒有痛下決心及時清理。事實上，參照淘寶網交易平臺，阿里媽媽交易所也設置了一套評價體系，可以讓營銷客戶對推廣位和網站站點進行打分評價，站長也可以對營銷客戶的營銷內容做出評價。但是，由于營銷資源是虛擬商品，個體采購者很難一對一做出質量評價，再加上流量作假和垃圾營銷泛濫，所以這套評價體系沒能發揮其應有的作用，沒能自然淘汰那些弄虛作假的站點和營銷客戶。

在TANX交易所，阿里媽媽吸取了過去的教訓，通過自建供應方平臺，嚴格把控每一個網站、每一條流量和每一個推廣位的質量。只有保證了流量和推廣位的質量，才會吸引來營銷客戶，才能讓營銷客戶的營銷效果最大化，也才能讓他們愿意留下來。對于營銷客戶這一邊，阿里媽媽利用各需求方平臺對營銷客戶進行預先過濾，保證營銷客戶的質量。無論是營銷客戶還是網站，一旦認可了對方群體的質量，并切實看到營銷平臺能給自己帶來利益最大化，就會擁護和維護這個平臺，繼而吸引更多的用戶加入這個平臺。

提高用戶黏性

擴大平臺生態圈的規模是一回事，讓生態圈內的“居民”留下來則是另一回事。要讓用戶留在平臺上，并對生態圈產生黏性，一個關鍵的策略就是提高他們的轉換成本。轉換成本可以不同的形態出現，包括用戶學習使用平臺所投入的時間和心力；已花費在平臺上的沉沒成本及轉換到新平臺所需的支出；轉換平臺造成的商機損失；等等。增加這些轉換成本，就更有可能綁定用戶，使他們不會輕易離開生態圈。

無論從成交低迷，還是從流量作弊和垃圾營銷泛濫來看，阿里媽媽交易所的用戶黏性并不高。對網站站長和營銷客戶來說，在這個平臺上，收入不高，營銷效果也不突出，所以投入平臺的時間和精力就不多，轉換平臺也不會造成多大的商機損失。換句話說，他們面臨的轉換成本并不大，留在生態圈的意愿也就不那么強烈。

那么，阿里媽媽交易所就沒有其他機制有助于提高用戶黏性嗎？那倒也不是。交易評價體系就是一個有用的工具。像淘寶網的評價體系一樣，用戶通過提供良好的推廣位和營銷效果，獲得營銷客戶的好評，累積自己的站點信譽。這種信譽有助于站長贏得更多營銷客戶的青睞。如果轉移平臺，他們就得重頭再來。另外，阿里媽媽交易所還利用支付寶進行交易支付。營銷客戶先在支付寶預存一定的金額，在購買推廣位后，設定每天支付的額度，營銷內容就會顯示在網站的推廣位上。站長也會每天有收入直接進到自己的支付寶賬戶。交易的便捷性有助于吸引雙邊用戶留在平臺上。雖然這兩種機制都很好――淘寶網就證明了這一點――但是，營銷資源價值評估的困難性，以及用戶群體之間的信任缺乏，嚴重削弱了它們應有的價值。所以，盡管本身很有價值，這兩種機制還是沒有能夠扭轉用戶黏性的頹勢。

反觀TANX交易所，實時競價機制、海量的網絡用戶行為數據，以及阿里媽媽對流量和推廣位質量的嚴控，不僅幫助營銷客戶實現精準定向，獲得更顯著的營銷效果；同時也給網站站長帶來更高的競價收益。無論對營銷客戶或需求方平臺，還是對網站站長來說，離開這個生態圈都將面臨很高的轉換成本。所以，TANX交易所讓兩邊用戶群體都獲得很強的歸屬感，提高了他們對整個生態圈的黏性。

讓商業模式符合行業未來趨勢

在互聯網的催生下，平臺商業模式無疑成了現在和未來的主流商業形態，而且這種商業模式具有創造性破壞本質，會不斷推陳出新。今天的許多平臺企業可能在短時間內就會被更強大、更符合未來趨勢的平臺企業所取代。而這也正是平臺商業模式的魅力所在。

從阿里媽媽前后兩次的網絡營銷平臺建設中我們可以看到，在打造平臺模式時，企業必須具有系統化的長遠思維，從一開始就要通盤考慮并設計環環相扣的用戶連接、互動、過濾、綁定等機制，只有這樣才能穩步壯大并維持整個生態圈的健康成長。同時，平臺企業還要善于洞察和緊跟行業的發展趨勢。有專家預測，未來營銷業將重新定義，從大規模營銷時代邁向精準營銷時代。而且，未來營銷業還將依托互聯網大數據進行重建。從這兩點趨勢來看，阿里媽媽交易所模式的夭折和TANX交易所生態圈的穩步壯大，顯然也是商業和技術發展的結果。各種平臺機制的缺乏和不完善，加速了阿里媽媽交易所模式的瓦解。而反過來看TANX交易所，不僅有機制上的保障，而且充分利用了阿里巴巴的大數據優勢，符合一對一精準營銷的未來潮流。

當然，在打造全網營銷平臺，追求精準個性化營銷上，TANX交易所也面臨著挑戰。首先，實時競價交易模式在中國才剛剛起步，雖然阿里媽媽目前在國內實時競價營銷市場份額中占據領先地位，但互聯網時代總是充滿了驚奇和意外，因此，如何保持領先優勢，持續吸引并留住更多的營銷客戶和高質量流量，是TANX交易所必須思考的問題。其次，實時競價機制在實現營銷精準定向上存在一定的局限性。營銷客戶通過實時競價購買推廣位、展示商品信息時，依據的是受眾過去的網絡行為。換句話說，當商家展示商品信息時，可能已經錯過了受眾的“關鍵決策時刻”，他們的興趣和意圖或許已經轉移到了另一件事情上。我們平時在網站上就會看到，雖然展示的商品的確跟我們近段時間搜索或購買過的商品相關，但我們現在可能已經不再對這些商品感興趣了，可能是因為已經買了，也可能是興趣早就過了。因此，這樣的商品信息其實對我們來說是沒用的。那么，是否有什么方法可以即時洞察受眾的興趣和愿望，從而提高展示信息的相關性，真正做到百分之百精準營銷？這或許也是阿里媽媽在實現一對一營銷的終極目標上需要探索的另一個問題。

觀點概要

平臺商業模式的打造絕非一朝一夕所能完成的，它需要從一開始就圍繞平臺用戶設計好各種機制，培養和壯大整個平臺生態圈。阿里媽媽先后打造了兩個營銷生態圈，在用戶群體、網絡效應、用戶過濾、用戶黏性等方面建立了完全不同的機制，最終導致一成一敗的結局。

連接用戶群體 阿里媽媽交易所連接了中小企業和中小網站兩個群體。TANX交易所則自建供應方平臺和數據管理平臺，只向需求方平臺開放。用戶群體構成上的不同，在較大程度上決定了這兩個生態圈不同的成長性和健康性。

激發網絡效應 阿里媽媽交易所花錢招攬推廣位和營銷客戶，雖然壯大了規模，但推廣位和流量的質量被忽視了。而垃圾營銷的泛濫則影響了網站的用戶體驗。TANX交易所的實時競價機制雖然會引發營銷客戶之間的競爭，但它能夠實現精準營銷，并讓網站實現收益最大化。阿里巴巴的海量用戶數據也保證了營銷客戶目標受眾的精準匹配。而內部需求方平臺和供應方平臺的推出保證了平臺市場的流動性。

第2篇：平臺商業模式的特征范文

引言

隨著信息技術的發展，傳統的競爭方式逐步發生改變，基于平臺技術的企業彰顯出強大的生命力。致力于成為連接用戶和商戶的平臺企業越來越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）。這些企業都通過實施平臺戰略成為世界互聯網行業的領先者。平臺企業發展速度遠遠超過了傳統企業，谷歌以每年近乎157%的復合增長率快速發展，臉譜網（FaceBook）團寶網（GroupOn）的年均增長速度也在150%以上，而可口可樂、通用電氣、寶潔等傳統企業2000―2010年營業額的年均增長率分別僅為12.75%、1.68%和9%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負增長[1]。平臺代表了一種日益重要的商業模式，競爭的結果呈現出贏家通吃現象，處于主導地位的平臺幾乎占領整個市場，具有獲得超額壟斷利潤的市場勢力;規模小的廠商很難與大廠商爭奪消費者，難以在激烈的競爭中脫穎而出，具有較高的失敗率。可見，互聯網行業體現出“馬太效應”。因此，對于平臺企業來說，由于用戶的雙邊特征，致使傳統的戰略管理理論難以發揮指導作用，本文擬從戰略管理過程的視角對平臺企業進行研究。試圖找出平臺企業戰略管理過錯的差異性，為平臺企業的戰略管理過程提供借鑒。

一、平臺企業的基本內涵

（一）平臺企業的定義

平臺可以導致或促成雙方或多方客戶之間的交易服務。Rochet和Tirole等學者對“雙邊市場”理論的開創性研究成為了平臺理論研究的基礎。他們認為，一些平臺企業并不為買賣雙方生產交易的任何商品和服務，而是利用“平臺”對買賣雙方產生的相互吸引作用，通過制定合理的收費標準將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，而提供“平臺”服務的平臺稱作雙邊平臺企業[2]，本文簡稱為平臺企業。平臺的研究對象涉及買方、賣方和第三方（平臺企業）。平臺企業的主要特征是具有網絡規模性和網絡外部性等平臺效應。平臺效應在互聯網產業中更加明顯，平臺企業的成功取決于其產品黏性、資源整合、用戶基數等方面。

（二）平臺企業的分類

在現有的文獻中，鮮見對平臺企業的分類。本文參照Evans [3]的觀點，從雙邊市場的角度將平臺企業分為3種類型。

1.市場創造型平臺企業

特點是方便雙邊用戶的交易，能通過中介平臺來提高搜索交易對象的效率和買賣雙方配對成功的可能性。電子商務平臺、房屋中介、超市等都屬于這類雙邊市場。例如，淘寶網，由于消費者已經無法滿足在當地進行實體購物體驗，對于新產品的需求越來越強烈，淘寶通過創建網絡購物平臺，滿足消費者的購物需求，同時為大量的商家提供了新的產品渠道，短時間內聚集大量的賣家和買家，使得平臺產品多樣化，買家能夠突破地理因素和時間因素等限制購買商品，提高交易成功率，并通過支付寶的安全支付功能將阿里旗下眾多產品進行整合，增加用戶的轉移成本和用戶粘性，是比較典型的市場創造型的雙邊市場。

2.受眾創造型平臺企業

特點是多吸引觀眾、讀者和網民等，企業對平臺有較強烈的廣告投資欲。電視、報紙、雜志、網站等就屬于這類市場平臺。例如，新浪網是國內比較受歡迎的門戶網站，不斷更新最新消息和新聞，覆蓋面廣、信息全面、網站流量大，有大量網民和較高的市場知名度，吸引大量的企業在新浪網站上進行廣告宣傳。平臺企業的廣告收入是其主要收入來源之一。

3.需求協調型平臺企業

特點是能幫助兩邊的用戶通過平臺來滿足相互的需求。Windows 操作系統、銀行卡系統等都屬于這種雙邊市場。例如，銀行卡，是銀行推出的能夠幫助用戶和銀行更快速方便辦理業務的一種平臺系統，用戶可以通過銀行卡進行自助業務辦理，節省到柜臺辦理的時間;而銀行也通過對銀行卡的管理代替對用戶本人的管理，節約了運營成本，用戶和銀行的不同需求都得到了滿足。

以上三種類型的平臺企業大致涵蓋了目前市場中平臺企業的基本形態。由于近二十年來互聯網高速發展，基于互聯網的電子商務平臺成為研究的熱點。

二、平臺企業戰略管理過程

（一）構建平臺商業模式

一般來說，平臺商業模式的建立可以分為步驟。

1.選擇平臺類型

首先觀察是正在運營的平臺企業商業模式，分析市場上潛在的影響因素，并對本企業的資源與能力進行辨識和評估，分析客戶需求，尋找創新機會，并努力形成差異化優勢。企業依據類型選擇和創新性要制定平臺框架、做好市場調研、客戶群鎖定，市場管理政策、以及資源整合的相關調配，并要盡作出備案并做好風險評估和預案，盡量做到最優化決策。

2.核定業務范圍，分析交易模式和平臺運行流程

包括對客戶人群的定位，平臺雙方的交易方式，資金與雙方信息的溝通傳遞等。確定業務范圍應以企業的核心能力為基礎，明確核心業務范圍和增值環節。核心業務與衍生業務之間存在明顯的主次關系，衍生業務開發者的創新必須符合主營業務開發者的戰略發展，核心業務的開發更有利于滿足既定客戶群需求。

3.確定盈利模式

與傳統企業不同，平臺企業盈利并不通過直接銷售產品而獲得利潤，而是構建一個商業系統，讓買賣雙方參與進來。所以平臺企業的盈利基礎在于盡可能的吸引買賣雙方在自己的平臺進行交易，平臺兩邊的用戶越多，平臺的價值就越大。對于不同的用戶，企業可以采取不同的營銷策略來吸引用戶參與。平臺可以采取交叉補貼的策略對不同的用戶進行定價，通常是低付費者享用高付費者的補貼。例如，騰訊QQ對用戶采取免費策略，而通過收取廣告商的費用來獲得盈利。

4.制定競爭策略

平臺企業通常會采取以下競爭策略：施行平臺差異化戰略;采取排他性舉措[4]。隨著平臺應用的不斷成熟，平臺企業不僅要考慮來自雙邊平臺的競爭，還要考慮三邊平臺企業和縱向一體化戰略企業的競爭[5]。平臺的定價策略主要有掠奪定價、交叉補貼和捆綁銷售等。平臺的特性決定了即使企業擁有市場壟斷的地位和能力也不能獲得壟斷利潤，所以無論哪種策略都必須要考慮到平臺兩邊的平衡性。

（二）構建平臺生態系統

平臺生態系統，是保證平臺運營的基本組織形式。其構建過程如下。

1.確定互補品種類，選擇互補品開發商

平臺企業處在產業鏈中間的位置，是連接上下游的媒介，通常不會自行開發接入到平臺的產品都自行開發，尋找合適并可以長期合作的互補品開發者至關重要，并且要處理好與互補品開發者的關系，要兼顧雙方利益的平衡，盡量避免與合作者產生糾紛。

2.戰略合作與市場協同

平臺企業剛剛進入新市場時，很難迅速提升市場占有率、在行業競爭中處于優勢地位。企業可以尋求合作伙伴，達成利益共識，形成戰略合作，進而提升企業的市場份額，增加用戶資源。開發者通常缺乏強大的用戶群體作為支撐，而平臺企業能夠彌補這個缺點，從而形成市場協同。

（三）實施平臺戰略

平臺戰略實施過程主要分為兩個階段。

1.平臺業務的開發

由于技術進步等因素，市場可能在短時間內發生巨大的變化。平臺企業要抓住市場的機遇及時開發新業務、新產品，不但能夠填補原產品的市場，并對新市場具有吸引力。新產品的推出還可以強化企業的差異化優勢，擴大市場份額。例如，騰訊公司及時地研發并適時推出微信產品，成功的搶占了市場，提高了企業的影響力。而NOKIA公司不能及時緊跟市場趨勢開發出適合消費者需求的智能手機，造成企業運行的困境。平臺企業在新業務的開發時要能夠識別市場的發展趨勢，謹慎地對待，不要盲目地投入以免造成損失過大。在產品處于衰退期時，平臺企業需要及時推出新產品來保護市場份額。

2.反饋與評價

平臺企業在實施的過程中，應及時對實施效果進行反饋和評價。根據實施效果和行業變化對戰略進行調整，改進不足之處，形成更全面的競爭優勢。

三、騰訊公司平臺戰略分析

騰訊公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。2004年6月16日在香港聯交所主板公開上市，其主要產品有IM軟件以及相關增值服務產品。2014年進入全球互聯網公司十強。截至2014年，QQ注冊用戶超過8億，為中國使用人數最多的即時通訊軟件。

（一）騰訊QQ平臺戰略發展歷程

騰訊公司目前有四大主營業務，分別為QQ即時通訊、騰訊門戶網、拍拍網和騰訊游戲，都采用平臺商業模式。QQ平臺形成最早，且較具有代表性，所以下面以QQ為例，分析騰訊的平臺戰略發展過程。

1.平臺誕生期

騰訊在成立初期，發現即時通訊市場上的空白與潛力，開始逐步實施以此為核心的平臺戰略。QQ對下載使用的用戶免費，然后通過收取廣告費來獲取利潤。注冊到平臺的平臺上的另一邊用戶的數量越多，平臺對每類用戶的價值也就越大[6]。

2.平臺成長期

騰訊在平臺發展中采取了一體化戰略、捆綁銷售和戰略協同等策略。騰訊為了實現業務多元化，推出了Q 幣，將旗下眾多產品線聯結，實現虛擬貨幣的現實增值。通過QQ平臺的收入，開發新的核心業務。2014 年騰訊第三季度總收入為人民幣198.08 億元，互聯網增值服務收入為人民幣 160.47 億元，占比為 81.01%，同比增長率達到38%。

3.平臺成熟期

隨著時代的發展，移動互聯逐步成為了下一步的發展趨勢。2007年以后，騰訊及時抓住了移動互聯的爆發式增長的市場機遇。2011年開始推出微信業務。在經過3年之后，微信已經成為了騰訊的核心業務之一;2014年微信的用戶已經突破4億，未來可能會取代QQ成為騰訊的第一核心業務。

（二）騰訊QQ平臺戰略分析

雖然QQ有大量的用戶群體，但是主要的客戶群體是年輕人，而對于其他的細分市場覆蓋明顯不足。例如，在游戲平臺的運行上，YY語音通訊憑借清晰的音質而對QQ形成強力的競爭。而且QQ在創新方面并不擅長，許多產品都是依靠模仿，缺乏原創性。

騰訊能夠及時的抓住市場機遇，并采取“基本免費+增值收費”、單向收費、捆綁銷售、戰略協同、一體化等運作策略。首先，通過免費來迅速占有市場，利用雙邊市場的特征進行交叉補貼，擴大市場份額，通過收取廣告費來獲取利潤;然后，通過增值業務形成價格歧視，利用增值業務的收入來加大企業研發力度開發新產品;最后，利用品牌效應和捆綁銷售來推廣產品，獲取更多的消費者剩余。而隨著用戶基數的不斷擴大，在下載過程中會默認附帶QQ音樂等其他產品，達到了產品推廣的效果，實現企業利潤最大化。此外，騰訊還在企業運營中建立了反饋機制，及時糾正在運營中的錯誤;在創新方面，能夠及時認清市場趨勢并開發新業務，并同時借助企業龐大的用戶資源和客戶高昂的轉換成本壓力，成功搶占市場。

四、結論與展望

第3篇：平臺商業模式的特征范文

一地雞毛——碎片企業現象

我國茶樹種植面積約占世界茶園面積的50%，茶葉產量約占全球茶葉產量的1/3，涉茶人口超過1億人，其中約8000萬是茶農，是全球茶葉生產、消費和出口大國。同時，全國20多個省份分布著7萬多家茶葉企業。但茶葉總產值300多億元人民幣，與聯合利華旗下立頓相當。與立頓相比，中國的茶企就是“一地碎片”。

“碎片企業”主要指某個行業，或者行業產業鏈某個環節，存在大量的中小經營規模企業，而不是少數企業主導市場或獨占主導技術，集中度很低。例如，機票領域，攜程。藝龍、芒果等幾家大的公司的機票業務規模合在一起，市場份額也不過10%左右。90%的機票服務是由6000多家小的機票商提供的。中國的外貿進出口70%是由中小外貿企業貢獻的。此外，碎片企業的顯著特征是商業規則或者標準的服從者、接受者，沒有商業交易標準制定權。

幾乎所有產業，在不同環節，不同程度存在大量的碎片企業。一些行業一直就是碎片企業主導。例如餐飲、家電維修、家政服務、旅行社、裝修、美容美發、醫療診所、復印、照片沖洗；一些行業的某個環節一直存在碎片企業——服裝行業大量的中小服裝生產企業。

一個行業如果碎片企業長期占據主導地位，會影響企業技術創新和產品升級。例如，近代以來，我國茶企整體小散亂、市場交易方式落后、茶葉食用安全等問題，嚴重制約中國茶產業發展，使中國茶產業與國際先進水平漸行漸遠。

為什么會有大量碎片企業？

碎片企業之所以存在，有多方面因素。

第一，需求碎片化，即單筆需求規模小，需求地點分散，但需求總量大，又難以形成經濟規模需求。例如，農村小額信貸。為這種需求提供服務的企業，收益小，成本卻不低。如果采用一般常規的商業模式，往往得不償失。街邊的小理發店即使掛上一個全國性的品牌，也不一定能給它增加20%的顧客，而由此增加的管控成本可能遠遠超過20%。

第二，進入壁壘低，包括投資、技術等，監督成本高。例如，旅行社、家電維修。企業同質化競爭，短期行為甚至欺詐盛行，企業形象差，經皆滲淡，無心和無力投資改善和升級技術、產品和服務。

第三，商業環境變化。包括技術進步、政策變化、商業模式等，使得某些行業或產業鏈一些環節碎片化生存成本更低，更具有活力。從而促使行業裂變、瓦解為碎片企業，或者大企業把某些業務環節化整為碎，產生新的碎片。

例如，信息技術，改變產業鏈價值鏈和組織形態，特別是互聯網帶動了電子商務的興起，帶動了監督技術手段和管理規范的進步，催生了新的商業模式，不斷降低企業的最小有效規模，使得許多個人和小企業更加容易進入市場，從而產生了無數的碎片。

第四，競爭、法律等商業環境的不完善和執法不力，導致合規經營的企業成本高于非合規經營的企業，難以做大做強，劣幣驅逐良幣。

碎片企業聚合新模式

新興凸起的碎片企業聚合模式包括多邊交易平臺、單邊交易平臺，軟一體化等。

多邊平臺模式

多邊平臺模式，是指除了焦點企業之外的多個利益相關者存在相互依存、相互加強效應的模式，即正反饋性。有些商業模式雖然也連接著多邊利益相關者，但相互之間并沒有依存和加強的關系，這種只能稱之為單邊市場而不屬于平臺模式。例如，有些百貨店會從供應商進貨，賣給社區居民，表面看起來也連接著供應商、社區居民兩類利益相關者，但他們的交易是分離隔絕的，只能算是單邊市場。

多邊平臺正反饋性的直接結果就是對參與者的態度是“多多益善”。例如，在軟件平臺上，增加一個新用戶或者一個新商家的邊際交易成本基本為零，而增加新用戶和新商家卻可以帶來可觀的交易價值，這種“雞生蛋、蛋生雞”相互加強的循環使很多領導企業一旦啟動就一騎絕塵，讓后來者難以追趕。

多邊平臺能為參與各方降低交易成本。新興的多邊平臺借助IT技術或互聯網，在給碎片企業提供低成本、標準化服務的同時，自身也能降低成本。例如，蘋果的Apple slore、天貓網、深圳一達通、建易網等，都屬于多邊平臺聚合模式。

Getty圖片公司

信息化時代，創意工作和新聞工作者們對于圖片資料需求巨大。圖片是廣告設計表達創意的最好方式。對于報社，獨家圖片是銷量的保證。但1995年前，除了電視臺和編輯社簽約記者外，沒有穩定的供應源提供圖片。同時，很多攝影愛好者手中持有廣告設計師或新聞工作者急需的圖片，卻找不到合適的渠道銷售出去。市場上充斥著零散、不規律的交易，版權保障等問題更是一片混亂。這是個典型的碎片化市場。

Mark Getty1995年創立了Getty Images，通過互聯網向顧客出售各種靜態和動態視覺圖像，希望借助互聯網搭建交易平臺，把一個雜亂、不規范的圖片市場改造成一個合法、欣欣向榮的行業，成為一個碎片聚合商。

Getty業務遍布全球100多個國家和地區，是目前全球最大最成功的網絡圖像供應商，是2008年北京奧運會圖片供應商。Getty Images創造了數個第一：第一家通過網站授權的圖片公司，第一家引入免征版稅圖片且從未發生版權糾紛的圖片公司，第一家上市的圖片公司。第一家季度收入超過2億美元的圖片公司。

單邊平臺

我們把單邊平臺定義為“把每個具備單獨要素能力的環節或多個環節的組合（以達到范圍經濟邊界為限）轉換成業務自主體（以達到規模經濟邊界為限），并為其搭配具備互補資源能力組合的平臺企業”。平臺企業和業務自主體的總和，稱為單邊平臺商業模式。

單邊平臺的好處是：把規模經濟邊界小的業務變成一個一個分權的自主體，把集合在一起、規模經濟邊界大（或者具備規模經濟）的業務變成一個統一、集權的平臺，使單邊平臺的總和形成范圍經濟。

香港利豐集團

國際貿易被廣泛認為是難以做大的行業之一。如果涉及環節太少，形不成范圍經濟，做不強；如果涉及環節太多，外部服務難度和內部管理難度則成倍增加，事倍功半，單個環節形不成規模經濟，效益低：服務團隊由于和客戶接觸更為緊密，對客戶影響力更強，很難內部控制，專業化規模邊界有限，做不大。

香港利豐集團針對這種情況創造了“公司平臺+業務單元”模式。到2011年，利豐旗下有近300多個業務單元。利豐崇尚“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”，這300多個業務單元就是獨立運作的內部小公司，可以說就是利豐內部的碎片。

每個業務單元的主管就像一家小企業的老板，他必須為自己的業務單元去尋找生意，這樣就能充分發揮碎片的靈活性。業務單元的分類本著客戶主導的原則，有的是按產品來分，有的是按品牌來分。比如為沃爾瑪采購，由于對方要求的貨品很龐雜，利豐就專門有一個團隊來負責，比如某個小組專門負責女士晚禮服。

利豐總部控制著三大平臺：IT系統、財務系統、合規運作。除了這三大系統之外，業務單元有完全的自主經營權。

為什么會形成這樣一種模式呢？利豐認為，它最強勁的對手是那些小的私營貿易商，而不是外資巨頭：“一個貿易商做得大就不行了，沒有客戶想從一家龐大的、官僚化的貿易商那里買東西。”

那么，應該如何構建一家大貿易商呢？

“就是在企業內部建立很多小貿易商。利豐的對手都是小型私人貿易商，他們為客戶提供很好的服務，要戰勝他們，我們就必須提供一個很好的服務支持環境，能讓那些小貿易企業得到發展。”

對內部業務單元來說，利豐實質上為其建構了一個“單邊平臺”。

需要說明的是，只要技術條件具備、管理水平足夠，企業內部采購、財務、制造、銷售等業務環節，都可以考慮通過構建單邊平臺，實現更高層次和數量級的規模經濟。

單邊平臺要形成集權的平臺企業和分權的業務自主體，需要對原來商業生態的活動環節、職能、資源能力重新分解、分割和分拆，然后重組成為新的交易關系。

某家電廠商的連鎖專賣店，對店長的職能定義只是客戶的創造與捕捉，剩下的物流配送、收款、安裝、服務等均為家電廠商所建立的單邊平臺所提供。專賣店活動環節可以分解為客戶捕捉、銷售、配送、服務等，分割為指揮、控制、執行等，還可以分拆為資金、地點、管理標準、人力等。

單邊平臺下的專賣店只專注客戶捕捉、執行、門店人力等規模經濟邊界較小的環節，剩下規模經濟邊界較大的環節都由平臺企業統一調配，發揮了平臺企業和業務自主體各自的優勢，運營效率和效益都得到巨大的提升。

某農業公司通過土地流轉獲得連片土地，投入種植技術、種苗、化肥、管理標準等現代農業基礎設施。以100畝為一個種植單元，以1000畝為一個管理單元，農戶只負責田間勞作環節，其收益是有保底的業務提成，比傳統模式下大幅度提高，打破了在傳統小農經濟模式下農業組織規模做不大、農民收入上不去的死局。該農業公司實際上構建了一個單邊平臺。

軟一體化模式

不少產業鏈涉及的環節多、過程長。例如，太陽能光伏產業鏈包括原材料的加工、中間產品的加工制造與集成服務。還有些產業，如果一個企業沒有足夠的資源能力，卻投資運營多個環節，投資規模和管理難度大，運營風險高，運營效率低，很難形成可持續的競爭優勢。例如，根據計算，如果光伏企業全面介入以上所有價值鏈環節，每10MW的投入需要1.5億元以上，相應的1GW規模的投資達到150億元。

常規做法是，企業專業化或者少數幾個環節的一體化。還可以采取軟一體化聚合模式，即通過業務環節專業化、環節之間交易標準化，實體上專業化管理，虛擬控制的軟一體化運營模式。軟一體化模式是一種產業組織創新，有助于促進產業分工深化，提高產業組織效率，降低交易成本和風險。

民生銀行組織福建茶產業

2012年6月28日，民生銀行在廈門建立茶業金融中心。該中心成立后，通過全產業鏈開發、產業專業化服務支持、產業資金發展聯動機制這三項開發策略，對行業龍頭和產業鏈上的中小、小微企業提供從種植、加工、流通到銷售整個環節的金融服務。

這種軟一體化模式首先是整合產業升級的專業資源，整合科研機構、行業協會等多方產業資源，為茶企提供行業信息、科研技術成果轉化、技術設備、茶園流轉等多維信息撮合服務。

其次是整合行業發展的金融資源，為茶企提供多渠道資金支持，包括引導各產茶大省設立茶葉產業基金、加大財政補貼，扶持茶行業產業化、集約化發展；聯合茶葉行業協會建立行業風險補償基金，為行業協會會員融資提供擔保便利。

第4篇：平臺商業模式的特征范文

孵化器

對于初創期企業，云創業平臺是孵化器

加速器

對于成長期企業，云創業平臺以聯盟的規模力量，增強資源議價、配置能力，幫助它們解決最大的煩惱——“資源短缺且高成本”，成為企業發展的加速器

聚合器

那些成長起來的成熟企業將成為平臺的重要聚合器，既能反哺平臺，又依托平臺影響力吸引上下游企業，實施產業全價值鏈整合

如果說阿里巴巴是在網上為廣大中小企業提供創業平臺，那么弘信則是把這個平臺搬到了現實中。如今，入駐這一創新創業平臺的企業已超百家，年營收逾100億元，這個數字還在不斷刷新。在迎來12周年慶之際，弘信創業工場正式對外吹響“集結號”，公布《2013-2025云創業平臺發展戰略》。在這份藍圖上，2025年弘信將成為擁有千家聯盟企業的創業平臺，培育成功百家優秀公司，建立十個創業工場。

發展方向：華麗轉身，創新平臺助力民營企業騰飛

2001年7月15日，弘信創業誕生，12載精耕細作，弘信人銳意創新、艱苦創業，交出了一份亮麗的“答卷”——在電子信息、金融租賃、供應鏈管理、移動互聯多個領域培育了多個細分市場的翹楚，成就了弘信租賃、弘信物流、弘信電子、深越光電等“杰作”。驕人業績的背后，是弘信獨創的企業孵化培育新模式——云創業在發揮魔力。這一創新模式的引領下，弘信創業工場成為當前中國最成功的創業平臺，為特區民營企業發展留下了濃妝重彩的一筆。

在過去的黃金十年，中國創造了令世界矚目的經濟奇跡，也走到了一個轉型的關口，面臨經濟結構與發展方式調整的重大挑戰。挑戰從國家層面同步傳導到參與經濟活動的每個細胞，為數龐大的民營企業同樣面臨著巨大的轉型壓力。單打獨斗的經營模式，缺乏技術含量的生產技法，創業群體相對較低的整體素質，乃至外部創業軟環境、創新型創業文化的缺失或不足，構成了當前中國式創業的“軟肋”。

在如何推動創業的問題上，國內國際不乏探索，國內有張江模式、創新工場、聯想之星等國內創業孵化器模式，國際上也有微軟、耐克等模式。這些模式更多惠及IT行業高新企業，提供的幫助也多局限在資金方面。弘信根植于自身多年創業實踐，提出了創新的“云創業”模式，構筑了一個開放式的創業孵化平臺，創業企業不論其規模大小，只要產品有特點，模式有創新，都可能在平臺上獲得各種資源和幫助。

如果說云創業誕生之初，是以專業分工，補足短板為特點，來幫助創業者輕松創業的“1.0版本”，那么當前，弘信正穩健邁進云創業的“2.0版本”。這一升級版創新性提出“1+5”平臺模式，即云創業聯盟+（服務+金融+投資+健康）+園區。通過在更大范圍內打造企業聯盟，整合政府、聯盟企業、技術平臺及專家顧問等公共資源，為各個發展階段的民營企業提供包括物業、公關、行政、財稅審、法律、投融資在內的一攬子服務，來幫助提高創業成功率，創造更大業績。

這一模式具有三個層次內涵：第一是建立云端平臺，打造系統能力。第二是組建聯盟，團購資源；第三是產業鏈整合。對不同發展階段的企業，平臺具有不同價值。對于初創期企業，云創業平臺是孵化器；對于成長期企業，云創業平臺以聯盟的規模力量，增強資源議價、配置能力，幫助它們解決最大的煩惱——“資源短缺且高成本”，成為企業發展的加速器。那些成長起來的成熟企業將成為平臺的重要聚合器，既能反哺平臺，又依托平臺影響力吸引上下游企業，實施產業全價值鏈整合。

走過12年，弘信再出發。基于創新的云創業模式，弘信完成從傳統的企業總部向開放式企業服務平臺的華麗轉身。未來，弘信云創業平臺將聚焦于高端制造業、現代服務業、能源產業、健康產業、金融業五大行業的創業項目，通過多產業內涵式發展、相關多元化的實施，在中國起飛的進程中，打造成為世界領先的科技型創業型孵化基地。

創新模式：“1+5”平臺引擎讓創業夢想更快實現

云創業平臺商業模式，即“1+5”平臺引擎模式：云創業聯盟+（服務+金融+投資+健康）+園區，是弘信創業未來發展的核心。那么，如何理解這個公式呢？

管理大師大前健一說：“在今天的世界上，沒有任何公司可以靠單打保持競爭優勢。”行業日新月異，變化目不暇接。如何擁抱變化？弘信的答案是構建一開放的創業平臺，擁有共同合作理念的創業企業可以免費加盟，聯盟企業構成一個互聯網化、更環保、更健康的創業生態系統。

這其中，作為聯盟的入口，弘信云創業平臺將負責入盟企業的遴選、診斷，并根據企業情況個性化定制專門的培育與服務方案，構建聯盟企業大數據，實施過程跟蹤、評估反饋，最終實現服務輸出與價值傳遞。

這個過程可以細分為孵化、加速、聚合三個階段。

孵化器階段，云創業平臺為企業提供一站式創業服務，包括建立天使投資基金池，幫助企業獲得寶貴的“第一桶金”；為企業定制“保姆式”專業服務，提供創業培訓等。

夢想把中國的包裝機做到全世界最好，但現實總是很無奈。作為一家民營企業，廈門宇捷公司在14年發展歷程中嘗盡融資難、招聘難等各種難題。接觸過多家投資公司后，宇捷最終選擇了弘信。“弘信搭建一個平臺，確實幫助想創業、想做大的企業家共同發展，共同成長。”宇捷總經理伊江平深有體會地說。目前，從設備融資、供應鏈金融、管理咨詢到異地擴張，云創業平臺為宇捷量身訂制了整套發展戰略，幫助它找到一條通往夢想的現實道路。

加速器階段，云創業平臺將幫助企業跨越式成長，擴大品牌知名度與資本滲透力，實現兼并與收購；推動私募基金的引進，成為企業上市或并購的助推器。

深越光電（TOP TOUCH）是中國觸摸屏行業的后起之秀。2012年加入云創業聯盟，弘信在宏觀研判、戰略規劃、市場營銷、融資、資本運營等方面提供全方面的支持，爭取在短時間內將其打造成為行業龍頭。目前深越光電正運作上市，加快與資本市場的結合，爭取5年內成為百億級企業。“弘信云創業模式能夠幫助更多中小企業健康、有序成長，這是一件功德無量的事。它成就自己也幫助別人，提升了整條產業鏈的競爭力，為核心企業的發展構建了一個良好的生態環境。”深越光電創始人、總裁毛肖林說。

聚合器階段，云創業平臺協助企業識別重大戰略機遇期，抓住機遇，實現突破，打造行業領軍企業。根據行業屬性和區域特征，聚合器企業可選擇入駐云創業產業園區，形成產業鏈配套能力和產業聚集效應，構建自身的產業集群和產業鏈條。

弘信電子十年發展堪稱云創業平臺經典案例之一。十年前，企業注冊資本不過150萬，棲身于一租來的簡陋廠房。而今，注冊資本已達7800萬元，躋身國內民營FPC行業領軍企業，年產值達到10億元。正在建設中的弘信電子位于翔安高新區的三期廠房將成為全國最大的柔板工業園，同時它的腳步已經邁出廈門，在西部電子產業最發達的成渝開發區開工建設新的柔性電路板工業園及配套元器件工業園，百億級企業的藍圖已經躍然而出。

作為云創業全過程服務提供商和運營商，云創業服務中心通過下設的產業研究院、商學院及行政服務、政策咨詢、管理咨詢、投資銀行、法律服務、財稅審服務等事業部，為企業提供專業化、精細化服務，滿足創業企業的種種需求。尤其產業研究院，將持續關注、深入研究宏觀經濟、企業戰略、商業模式及云創業聚焦的重點行業，整合技術資源和人力資源，跟蹤全球最新的技術發展方向和產業動態，引導企業把握趨勢，規避風險，提前布局，實現創新驅動和轉型升級。

創業金融中心為平臺企業提供系統性的金融服務解決方案，包括金融租賃、供應鏈融資、直接融資、擔保融資等債權或可轉債金融產品。

把握投資業即服務業的本質，創業資本運營中心聚焦于對平臺企業提供后天使投資、風險投資，固化平臺和平臺企業之間的合作共贏關系。它們的服務還包括為聯盟內高凈值客戶提供資產管理、財富管理。

健康是一切創造力的前提。弘信云創業平臺從衣、食、住、行、醫等五個維度構建健康產業，讓創業者們能方便快捷地享受高端、個性化、深度定制的健康管理服務，詮釋了云創業“快樂工作，幸福生活”的豐富內涵。

軟件服務總是需要硬件設施的配套。創業園區，為平臺上的戰略性新興產業配置低成本的產業地產資源，建立公共研發平臺并植入各種服務，讓云創業生態系統從云端落到現實。這里將是創新型企業的聚集區，云創業平臺在此提供多種創業服務和金融支持，幫助企業創新發展，同時還植入社會管理、商務休閑、金融服務等等多種城市職能。園區將不再是枯燥的工作空間，而將成為充滿生活氣息的科技新城，成為城鎮化過程中一種全新的城市存在形態。

創業園區將由專門的產業地產管理中心負責運營。弘信的目標是在5-10年內成為國內領先的產業地產持有運營商，并按照國際慣例，以REITS或公司形式對接資本市場。筑巢引鳳共創偉業，目前云創業平臺在國內已初步構建四大產業基地，包括廈門移動互聯物聯終端基地、四川資陽電子工業基地、廣西農副產品綜合服務基地、漯河食品飲料工業基地，還正在積極籌劃鞍山激光產業園區的建設。

戰略路徑：互聯網化、環保化與健康化

麥肯錫最近的一份研究報告顯示，在美國市場，未來大概需要深度數據分析師19萬名，精通數據的經理人150萬名。不管你是否意識到，大數據時代已經來臨了。數據已經滲透到各行各業，海量數據的運用，本質在于精準營銷，這預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來。

移動互聯網無疑將是大數據應用的主戰場。在中國，互聯網正史無前例地對各個領域進行著“大滲透”。淘汰，或者改造，或者重構，以及顛覆正在發生。緊隨傳統產業與互聯網融合的大趨勢，整合線上線下綜合服務能力，云創業平臺將利用相關的細分移動互聯網應用，進行營銷或者改善價值鏈流程，打造移動端的產業鏈生態系統和核心競爭力。

受益于消費結構升級，健康產業蘊含巨大潛力。云創業平臺順應趨勢，倡導樂活與“康樂美”理念，在集約化生態農場、原生態戶外、智能家居、智能出行、健康體檢等領域發力，通過價值鏈經營和資源整合，構筑健康產業鏈。

另一個趨勢是環保。經濟增長方式的轉型與環保意識的覺醒，給傳統高能耗產業帶來壓力，也為新能源與環保產業帶來利好。環保相關產業將成為云創業平臺的重點關注領域。

緊隨產業趨勢，結合大數據應用，云創業平臺引導傳統企業結合最近的技術和商業模式，完成轉型升級和創新驅動。

戰略目標：“千百十計劃”孵化百家優質公司

心有多大，舞臺就有多大。第二輪創業，弘信啟動“千百十計劃”。這份分三步走的藍圖清晰勾勒出云創業平臺未來12年的發展軌跡：到2016年，初步建成“1+5”利潤引擎，擴展云聯盟規模，搭建基礎支持性平臺，孵化優質企業10家；2019年完全建成“1+5”利潤引擎，形成有層次的利潤中心，孵化優質企業50家；2025年弘信云創業平臺將擁有千家聯盟企業，培育成功百家優質公司，形成一個大家族。而這些企業將根據城市產業特征和市場分布在遍布全國的十個以上的弘信創業工場，形成產業聚集和協同創業。

第5篇：平臺商業模式的特征范文

中國人口與計劃生育委員會的研究顯示，從2008年開始中國已進入新一輪人口高峰，預計這次人口生育高峰將持續10年。中國的最高出生率將在2016年出現，2028年人口數量將達到峰值，屆時中國將迎來第五次嬰兒潮。同時，國內嬰童市場容量將快速增至3000億元，中國嬰童產業將迎來約20年的“牛市”。

龐大的市場催生了一個新興產業――嬰童產業。這一產業旨在滿足孩子從在母親懷中一直到孩提時代的相關消費需求。狹義上的嬰童產業具體可以分為童裝、奶粉、紙尿褲等品類。廣義上的嬰童行業還包括早教市場、兒童攝影等相關產業。盡管市場規模驚人，但國內嬰童行業卻是一個亂象叢生的行業。具體表現為產能巨大、行業中供應商眾多、商業模式龐雜、渠道缺乏一站式購物終端等特點。可以說，這是一個并不成熟，但充滿希望的行業。

行業格局：“啞鈴形”的朝陽產業

從消費環境上看，20世紀70年代以后出生的消費者在育兒理念上與他們的父母迥然不同。這部分人群收入較高，他們把對子女的教育看做一項投資；好勝心強，不愿讓自己的孩子在社會競爭中落后于別的孩子。經過相關行業的前期消費，如婚紗攝影等，消費者易于接受新的消費模式（如會員制，積分制等）；這部分人群習慣于網購，注重產品或服務的網絡口碑。

從競爭格局上看，中國嬰童市場仍然處于“戰國”時代，行業集中度不高，但整個市場的整體增長非常快。

實際上，國內嬰童行業是一個典型的“啞鈴型”市場：兩頭的生產制造端和市場需求端規模都很大，但是中間零售渠道卻相對弱小。然而，目前的零售渠道呈現多種業態并存，且任何一種渠道業態都缺乏對市場的掌控力，這在一定程度上制約了行業的進一步發展。

不愿受制于渠道，不少嬰童制造商開始嘗試電子商務。對嬰童企業而言，涉足電子商務不僅有助于降低成本，拓展新的客戶，也是大勢所趨。因為“80后”、“90后”的消費者更習慣于網購。

嬰童行業涉足電商時間較早，早在1999年，樂友就成為先行者。接下來，嬰童行業爭先恐后地觸網，2004年上線后，紅孩子大紅大紫。相比之下，2010年9月才上線的好孩子則顯得有些姍姍來遲。

盡管已搶得線上嬰童市場的先機，以紅孩子、樂友為代表的平臺商們70%～80%的產品仍集中在尿布、奶粉等標準化快消品上，不過，這些品類價格透明，毛利率極低。大多線上平臺商更像品牌商的線上“搬運工”，盡管幫其費力賣貨，自己卻沒討到好。

除了呈現“啞鈴形”外，嬰童行業的另外一個明顯的特征是：供應商呈現嚴重的兩極分化，即要么是供應商頗具實力的國內領軍企業或跨國品牌，要么就是一些規模較小的企業。雖然后者能給零售商較高的利潤空間，但無論是經銷商還是消費者都還是傾向于從“大牌”處購買產品。

在嬰兒用品市場上，可進一步細分為奶粉、紙尿褲、奶瓶、嬰兒輔食等品類，這四類產品主要是幾個超級廠商的天下。雖然以上產品利潤很高，可這些“超級大戶”通常只給終端5～10個點的利潤空間。

隨著生育高峰的來臨，市場需求驟然升溫，而在短時間內，嬰童用品的終端還比較弱，除了好孩子、麗家寶貝、樂友等連鎖企業已經有一定規模以外，嬰童用品領域沒有出現超級終端。這樣一來，小終端對于大供應商沒有任何議價能力。

筆者觀察發現，在個人投資的嬰童用品店中，70%都賺不到錢，原因是沒有找到好的盈利模式，而競爭又異常激烈，另外一個重要的原因是行業缺乏中等規模的供應商。超級大戶和超級小戶并存的不平衡現象使得超市處于很尷尬的狀態，這尤其是在終端競爭異常激烈的北京、上海、廣州等一線城市表現得更明顯。

渠道未來趨勢：專業化+品牌化

在中國這樣一個渠道為王的市場，誰能掌控銷售渠道，誰就能掌控市場。那么，嬰童行業有哪些渠道模式？在未來，哪種渠道模式能在市場競爭中處于優勢地位呢？目前國內嬰童市場的渠道大體可以分為三類：第一類是現代通路渠道（主要包括大型賣場、量販、超市、便利店等）。第二類是嬰童專業渠道，又可以進一步分為綜合連鎖、連鎖客戶、網絡及目錄、實體連鎖店等不同的業態。第三類，線上嬰童店（B2C）。

以上三類渠道模式各有利弊，現在通路渠道的優點是消費者購買產品較為便利，但其存在兩個明顯的短板：其一，專業化程度較差，第二，服務缺失。盡管現代渠道提供所謂的自助式服務，但這實際上等于沒有服務，很多年輕夫婦缺乏育兒經驗，他們需要商家提供相關知識以及高水平的服務。

純粹的線上嬰童店也存在兩個明顯的短板，第一，安全性問題，嬰童行業消費者對產品的安全性要求極高，在三聚氰胺事件之后，消費者對國產奶粉品牌的信任度降到最低點，洋奶粉品牌成為消費者唯一的選擇。即使是洋奶粉，消費者也對其進貨渠道格外關注。相對網店而言，消費者對實體店的產品質量更加信賴，因此純粹的線上嬰童店發展空間有限，一些做得不錯的B2C企業也開始拓展線下實體店，實現資產的“重化”。第二，體驗因素不足，盡管一些品牌（如幫寶適）運用3D技術推出了線上體驗活動，但虛擬環境畢竟比不了線下身臨其境的親身體驗。而體驗營銷正是嬰童企業打破市場競爭僵局，實現差異化營銷的重要手段，因此，未來的嬰童行業B2C企業必將采取“線上+線下”的渠道模式。

相比這兩類純粹線上渠道，更有發展前途的渠道模式是嬰童專業渠道，這又可以分為五類：

第一類，綜合連鎖。這類嬰童銷售平臺既有網絡平臺，又有實體門店。兩者相輔相成，互相促進。代表的企業是樂友、愛嬰室等。樂友銷售的商品包括奶粉、紙防尿用品、食品、喂養用品、洗護安全電器、玩具、圖書音像及文體、車床椅、嬰童內衣、嬰童外出服、嬰童附屬品、孕婦裝、童襪、童鞋、童帽圍巾手套、寢具等16個大類，3萬余種單品。

第二類，單純的線下連鎖。各連鎖店與廠家簽訂品牌協議，加盟商在產品、管理方式、終端品牌形象、店面設計上保持一致。例如麗嬰房專注于嬰童服飾、用品之專業生產、制作、零售、批發。麗嬰房的穩健成長主要歸功于長期累積的四大優勢，即產銷垂直整合，多品牌策略（自主品牌和進口品牌）、強大的渠道網絡，旨在提升客戶忠誠度的”金象會員”計劃等。

第三類，“網絡+目錄”經營。典型代表是紅孩子。紅孩子之所以成功，正是因其洞察到嬰童行業缺乏“一站式”購物平臺。比如買奶粉要去超市，買衣服得去服裝店等。而年輕的家長實際上沒有那么多的時間。中國的母親有坐月子的習慣，這期間是不出門的，出月子之后又要上班，導致她們沒有時間購物。于是，紅孩子采用了“目錄+網絡”的模式，成功解決了方便、信任、價格等問題。

第四類，嬰童單店。典型的企業如嘉寶有嬰，這種業態的優點是專業化程度較高，分布于大型社區，消費者購物較為便利。

第五類，博士蛙創立的“1+N”模式，其中“1”是指一個自主品牌，而”N”代表品牌授權。就目前來看，博士蛙這一模式并不理想，具體表現為：博士蛙的自主品牌影響力不足，品牌授權也做得不夠好。事實上，博士蛙商業模式的實質是做一家品牌管理公司，這在服裝行業并不少見。比如ZARA、美特斯邦威等企業都采用這種模式。采用1+N模式的品牌，市場對其品牌影響力有較高的要求。另外，加盟商也是不穩定的因素，一旦業績不佳，整個渠道就面臨很大的問題。

現在博士蛙主要銷售收入來自于百貨專柜，這也存在很大的局限性，因為，百貨商店的專柜固然對品牌有一定的提升作用，但如果不能帶來實際銷量，這種銷量也僅僅是無本之木。畢竟百貨商店的輻射力有限，專賣店才是嬰童行業的發展趨勢。

目前，國內只有童車、童書、玩具、嬰兒食品、兒童家具等品類專賣店，嬰童專業連鎖賣場尚屬新業態。筆者認為，隨著私家車的普及，這種以“目標消費群精準細分”為標簽的新型業態必將像屈臣氏、麥德龍一樣，成為廣受歡迎的專業購物場所。

線上、線下整合成為大勢所趨

對嬰童行業而言，涉足電子商務已經成為眾多企業的共識，但在具體策略上仍然有較大爭議，那便是做垂直網站還是實現平臺化？

近年，隨著當當網、京東商城等電子商務平臺的崛起，電商領域刮起了一股百貨化、平臺化之風。而隨著嬰童用品市場成為新的“淘金”行業，是否會出現與制造商一起做大電子商務平臺？

當嬰童企業紛紛觸網，嬰童企業的實體門店、網上和目錄銷售形成的“三位一體”模式，是否會有所調整呢？

其實，是否采用平臺的模式主要取決于兩方面狀況：第一，與行業特質有關。第二，與企業資源狀況與質量把控能力有關。

有些嬰童電商企業認為商品種類越多越好，但嬰童行業未必如此。如果開放平臺引入一些對產品把關不嚴的合作者，就會出現魚目混珠的局面。而嬰童用品是關系到孩子健康成長的特殊行業，因此，嬰童用品行業更應強調專注，商家必須銷售讓消費者放心的商品。因此，嬰童行業必須采用“線上+線下”的渠道模式。

在這種背景下嬰童行業在內的企業在決定是否開展、采取何種形式開展電子商務之前，一定要三思而后行。其實，開展電子商務關鍵要理清線上、線下渠道成員利益分配的問題，倘若線上、線下渠道成員的利益發生沖突，就應當叫停抑或重新調整雙方的關系。事實上，對一些嬰童企業而言，扎扎實實做好線下渠道也不失為一種好的選擇。比如國內嬰童連鎖品牌麗家寶貝主要擴展線下門店，仍然取得了不錯的業績，堪稱嬰童行業的“水泥派”。

打通產業鏈，擴展利潤區

隨著嬰童行業競爭日趨激烈，行業利潤不斷減少。嬰童廠商可以在做好主業，做好品牌的基礎上，將利潤區向周邊行業拓展。嬰童行業的周邊的領域主要包括兒童攝影、親子教育、家長教育、嬰幼兒服務等。盡管以上項目均有發展得較為成熟的企業機構，而且經過各機構近年的努力推廣和激烈競爭，市場認知度和消費者接受度均已達到相對成熟的水平，但企業的發展、管理、營銷、經營水平卻停留在較低的層次，使得消費者的認可度和市場現狀不對等，也就是說，消費者有需要，卻沒有合適的消費場所和產品。這就為嬰童廠商提供了新的機會和切入點。一些企業已經在這方面有所行動。

麗家寶貝在做好產品線規劃和線下門店建設的同時，還延伸產品鏈，拓展的產品盈利區。例如，麗家寶貝在其門店設置了翻斗樂和嬰兒游泳，以便供前來購物的母親和寶寶能夠在快樂的體驗中購物。此外，從2009年開始，麗家寶貝開始籌建麗家寶貝兒童攝影和麗家“惠童121”親子中心。如今，麗家寶貝的綜合性嬰童業務平臺漸漸成形。其模式看似復雜，其實核心在于“發現并滿足消費者的需求”，并利用“品牌勢能”。換言之，當消費者喜歡、信賴麗家寶貝的嬰童產品，他們也就容易接受麗家寶貝的其他周邊產品或服務。

紅孩子已經從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成長為嬰童用品目錄銷售市場的絕對領導者。幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等知名嬰兒用品和奶粉在紅孩子渠道中的銷售額已經占到了其總銷售額的30%以上。紅孩子通過產品目錄和互聯網已經吸引了超過60萬的活躍會員，并且已經將產品線從起家時的嬰童用品順勢延伸到了的化妝品、家居、健康和禮品等領域，開始真正轉型為家庭目錄供應商。

售后服務成為競爭焦點

目前從整個嬰童行業來看，重銷量、重渠道、輕視服務已經成為整個行業的通病。

同時，家庭對于嬰童產品和服務的需求時限長達幾年，有利于開展服務營銷，實現品牌溢價。

對于嬰童店而言，應當如何提升服務質量，增加顧客黏性呢？首先，嬰童企業或店面可以采用會員制，并對會員數據進行分析，提供更全面細致服務。在這方面，好孩子的做法值得借鑒。消費者在好孩子購物，不僅可以體驗其專業化的售后服務，還可以接受“好孩子育兒網”800多位育兒專家資源提供的專業咨詢、輔導，獲得嬰童產品使用知識、孕婦護理知識和育兒經驗等。其次，應當增強消費者之間、消費者與廠商之間的互動。嬰童企業可以構建網絡社區，增加互動。紅孩子的社區是國內B2C網站中不多見的成功典型，聚攏了大量紅孩子的客戶，這非常有利于提高用戶黏度，便于紅孩子發展B2F（即商家對家庭）的商業模式。

在可以預見的將來，國內嬰童行業仍將處于快速發展之勢，隨著行業洗牌的加快，未來能夠在行業中生存和發展的必將是那些重視品牌、服務，以及在業態上大膽創新的企業。

國內嬰童行業是一個典型的“啞鈴形”市場：兩頭的生產制造端和市場需求端規模都很大，但是中間零售渠道卻很小，且多種業態并存，任何一種渠道業態都缺乏對市場的掌控力，這在一定程度上制約了行業的進一步發展。

第6篇：平臺商業模式的特征范文

【關鍵詞】供應鏈金融 貿易金融 經濟周期 行業

近幾年來，大數據和互聯網的應用給供應鏈金融的發展帶來了新的契機，使之迅速成長為商業銀行的新寵，也為銀行的客戶基礎、融資授信、存款結算及中間業務收入等方面的發展提供了有力的支撐;同時，當前經濟下行周期使銀行面臨異常嚴峻的資產質量考驗。因此，有行業選擇性、穩健地拓展供應鏈金融業務成為商業銀行的明智選擇。

天然具有弱周期性，甚至反周期性的行業，同時又具有較明顯的產業鏈分工或平臺集聚特征的行業，順其自然就成為銀行當下拓展供應鏈金融業務的安全港灣。通過走訪大量不同行業的企業，結合工作實踐，筆者認為以下四大行業兼具上述兩大要素，商業銀行可根據細分行業特征和客戶需求，通過整合產品、渠道、技術等創新服務元素，大力開拓供應鏈金融的新藍海。

首先筆者力薦的是政府行業。國家在信用金字塔中處于塔尖地位，它是企業信用和個人信用存在的基石，皮之不存，毛將焉附。特別是在經濟下行周期，國家政府會更加積極主動地動用各項財稅政策和金融政策來支持實體經濟的復蘇，因此商業銀行可借助以中央財政和各級地方財政為補給的“政府平臺”來拓展供應鏈金融客戶群。

一是從財政支出端來看，針對政府購買性支出，國家必須遵循市場規律和等價交換的原則，以公開透明的“陽光”政府采購方式來獲得質優價廉的產品、服務和工程。特別是自2003年《政府采購法》實施后，政府采購規模不斷擴大，而在政府采購中中標的大多數為中小企業，但中標的中小企業在履行政府采購合同時遇到許多困難，最普遍的問題就是融資難、融資貴。商業銀行可根據政府采購活動中的行標中小企業供應商與國家機關、事業單位或團體組織簽訂的政府采購合同，向其發放用于履行政府采購合同，并以采購合同項下財政撥付回款為第一還款來源的政府采購訂單融資業務。

二是從財政收入端來看，政府主要有稅收收入和非稅收收入兩類收入形式。由于有財政資格的商業銀行可開展稅款收繳業務，即商業銀行與當地稅收征管部門簽訂委托代收稅款協議后，以財稅庫銀橫向聯網模式，提供稅款收繳及入庫的業務;商業銀行可以依據企業的納稅歷史，建立相應的信用額度計算模型，給予一定的信用貸款支持。

其次筆者力薦的是汽車行業。參照發達國家成熟市場的發展軌跡，我國乘用車市場剛剛進入普及期，在城鎮化推進、收入水平普遍提高、購車成本下降、二次購車等因素的驅動下，未來5-10年或更長時間內，中國汽車市場仍將保持年平均10%以上的增速。

對于商業銀行來說，汽車行業歷來被各家商業銀行認可最適合做供應鏈金融的行業，也是業務模式最為成熟、供應鏈金融業務體量最大的一個行業。

而就當前而言，對中國汽車市場而言，掌握著最大汽車產銷量的合資品牌的汽車主機廠無疑是商業銀行最為重要的汽車經銷商獲客渠道。當然，隨著部分國產品牌的崛起，其中掌握了一定核心技術、具有性價比優勢、在細分領域有一定品牌影響力的國產品牌也將成為商業銀行爭相搶奪的優質客戶。可以說汽車行業下游經銷商融資已經是一片紅海，但針對汽車行業上游供應商的融資則做得“不慍不火”。商業銀行可聚焦于比較重視供應鏈管理，愿意支持供應商融資的客戶群體，通過與供應商、核心企業簽署三方合作協議，通過應收賬款的質押或轉讓為供應商融資。

此外，隨著我國老百姓的消費升級，對純進口汽車的需求量將呈現日漸上升的趨勢。而我國當前開展純進口汽車銷售主要有兩種方式：一是通過進口汽車中國區總，特別是主流品牌的進口汽車周轉速度、銷售利潤等情況比較好，可成為商業銀行汽車供應鏈金融業務的重點營銷對象;二是通過平行進口的方式，隨著汽車銷售品牌管理辦法的實施以及汽車反壟斷的調查，平行進口汽車將逐漸被市場認可，并可能產生爆發式增長。商業銀行可重點關注天津、大連、上海自貿區、青島、寧波、廣州等港口城市或地區，其中供應鏈客群主要是當地保稅區內的平行進口汽車貿易商以及其全國各地的一級經銷商。

然后筆者力薦的是電子商務行業。電商行業首推的是跨境電商，目前其交易規模已經超過3萬億元，儼然成為電子商務和跨境貿易模式創新和增長的新熱點。此外，跨境電商還是我國企業尋求海外商機的新選擇，在政策紅利之下，近兩年這一業務將進入新一輪高增長期。正如商務部《中國電子商務發展報告（2012）》所指出的，“跨境電子商務成為新的發展熱點，模式創新成為新的增長點”。對商業銀行而言，跨境電子商務在結售匯、融資、物流及增值服務方面均存在較強的需求，特別適合供應鏈金融切入和營銷。其次，專注于某一特定領域內的商品經營，貨源渠道、營銷渠道及盈利模式均有自身特色和優勢的垂直型電商，隨著電子商務行業化增強，成為增長最快的電商細分領域。由于每個行業產業鏈不同，垂直電商在行業的業態和供應鏈管理方面具有一定優勢。面目前垂直電商尚處于發展階段，年銷售規模一般在數億到數十億之間，其有快速發展的需求，對商業銀行的議價能力相比綜合性電商較弱，也較愿意和銀行配合支持其供應商和平臺商戶的發展。

最后筆者力薦的是物流行業。商業銀行應從與傳統倉儲運輸類物流企業開展存貨動產/倉單質押監管業務合作，逐漸延伸到重點支持創新型現代物流業態，特別是第四方物流平臺和供應鏈管理行業。筆者首推的第四方物流平臺是傳統物流企業平臺化轉型的目標業態，其經營理念強調資源創新整合、信息化和輕資產經營，與現代商業銀行在理念上一定程度不謀而合，也高度契合商業銀行供應鏈金融平臺化、批量獲客的思路。盡管，我國當前暫時沒涌現出世界巨頭級的物流企業，但不排除未來第四方物流平臺會憑借創新能力彎道超越的可能性，在與傳統業態的合作競爭中以“蛇吞象”之勢脫穎而出、傲視全球。所以，關注并培育有潛力的第四方物流平臺，也是商業銀行儲備未來戰略級供應鏈金融客戶的基礎工作。同時，商業銀行可重點關注供應鏈管理細分行業，它因“縱向一體化”應運而生，既是傳統物流企業跨界延伸發展的訴求，也是諸多傳統自營貿易企業在商品價格透明化背景下的轉型方向，都希望通過承接企業非核心業務（如采購執行、物流和分銷執行環節）來謀求規模優勢下穩定的服務環節回報，其具有顯著的商流、物流和資金流的匯聚特點。盡管，供應鏈管理行業的企業目前主要集聚在個別城市，但這種商業模式正在被各地快速學習和復制;未來，這種“粕來品”有望形成全國遍地開花之勢，成為重要的物流細分行業，同時可為商業銀行帶來大量的貿易結算和融資業務。

第7篇：平臺商業模式的特征范文

Nike+是什么？

Nike+是什么？面對這一問題，很多人的第一反應肯定是：哦，我聽說過的，那個很有名的運動官方社區。然而，科技發燒友和運動達人們很可能給出不同的答案：是耐克這兩年推出的跑步應用和運動腕帶。實際上Nike+遠不止上面提到的這些，圖1是Nike+近年推出的全部產品線。在對其進行充分了解的基礎上，我們可以進一步挖掘耐克深耕數字化戰略的根本動機。

起初，Nike+是Nike+iPod

Nike+的前身，是耐克與蘋果公司于2006年5月在紐約聯合的Nike+iPod運動系列組件。這款組件旨在將運動與音樂結合起來。

首先，跑步者必須先擁有一雙Nike+的慢跑鞋。然后，再將iPod的芯片放置在鞋墊底下的芯片槽里。在跑步時，通過芯片進行無線感應，可以將各種跑步的信息，如距離、速度、消耗的熱量等數據傳輸至跑步者手中的iPod nano里，借助語音回饋，就可以得知各項信息。

在運動過程中，跑步者可欣賞事先設置的激勵歌曲。運動結束后，跑步者可將iPod nano與電腦連接，登陸Nike+網上社區，上傳此次跑步數據，或者設定各項分析的功能。另外，還可以關注朋友的跑步進度，也可以查看世界各地擁有這款產品的人的運動信息及排行榜。深受青少年喜愛的Nike跑鞋加上風靡全美的iPod，這次合作大獲成功。

后來，Nike+是數字化運動戰略

然而，隨著智能手機的崛起，Nike+iPod開始陷入市場危機。RunKeeper和Endomondo等一批功能類似的運動類應用開始嶄露頭角。隨著用戶數量的增長、高額風投的涌進，這些創業公司開始推出自營品牌的便攜設備和運動服飾，與耐克形成直接競爭。與此同時，Facebook和Twitter等社交媒體從2004年興起，移動互聯網的發展趨勢也愈演愈烈。青少年開始逐漸習慣數字化的生活方式，而耐克的主要消費群體正是這些走在時代前端的青少年們。

因此，對于耐克而言，數據的重要性開始突顯，其中蘊藏的商機無限。此時，由于數據在Nike+iPod中曾經扮演著重要角色，耐克開始調整Nike+的定位與思路。耐克于2010年率先成立了與研發、營銷等部門同屬一個級別的數字運動部門 （Digital Sport）。至此，運動數字化正式成為耐克的戰略發展方向。

接著，Nike+發力運動電子產品

耐克在2012年開始發力，率先推出重量級產品FuelBand運動功能手環。與以往不同的是，這款產品旨在面向非運動人群，幾乎能夠測量佩戴者所有日常活動中消耗的能量。

緊接著，耐克還推出了擁有自主知識產權的全新能量計量單位NikeFuel。這是一種標準化的評分方法，無論性別或體型，同一運動的參與者的得分相同。

為什么要拋棄通行的計量單位卡路里呢？根本原因還在于Nike+的主要競爭對手。現有的運動類App的基本功能同質性很強，用戶在不同產品之間的轉換成本很低。舉例而言，Nike+的主要競爭對手RunKeeper允許用戶自行輸入運動數據。如果耐克沿用通行單位卡路里，長期使用Nike+的跑步愛好者在改用RunKeeper時就無需擔心會丟失自己原先的數據，通過手工設置即可完成數據遷移。因此，本質而言，NikeFuel是耐克為其對手設置的競爭壁壘。

其后，Nike+布局數字運動王國

如果說FuelBand運動手環和NikeFuel是耐克布局大數據時代的最初舉措，那么其之后的多種產品，則進一步鞏固了耐克的數字運動王國。

2012年2月，耐克將Nike+從跑步延伸到了籃球和訓練產品上，推出了Nike+Basketball和Nike+Training應用，構建起兩套全新的運動生態子系統。就功能而言，與之配套的運動鞋可以測量如彈跳高度等更多的運動數據。

另外，耐克與知名導航產品供應商TomTom合作推出的具有GPS 功能的運動腕表、FuelBand第二代產品FuelBand SE等，都是對其數據補給線的進一步完善。

值得注意的是，作為運動服飾品牌的耐克缺乏互聯網基因，需要借助外部力量來提升實力。

一方面，耐克將合作范圍從蘋果公司擴大到其他平臺，進一步擴大用戶基礎。2012年6月下旬，耐克將自己在iOS平臺上最受歡迎Nike+Running軟件移植到了Android平臺上，同時展開與微軟的合作，推出Nike+Kinect Training健身娛樂軟件。2013年11月，耐克也瞄準微信的廣大用戶群體，在中國推出了公眾服務賬號Nike+Run Club，提供跑團組建功能。

另一方面，耐克劍指未來，與美國第二大孵化器TechStars合作推出了Nike+Accelerator項目，鼓勵創業團隊利用Nike+平臺開發出更加創新的應用，以期在運動數字化浪潮中一舉確立領導地位。

盤點至此，我們可以看到，Nike+的誕生并非基于大數據浪潮的時代背景，而且耐克的運動數字化歷程也比我們想象得更為久遠。

同時，我們也應該對Nike+有了比較清晰的認識：Nike+是耐克公司順應大數據時代趨勢、發展運動數字化戰略而推出的系列產品線，包括各類可穿戴設備、Nike+應用軟件、Nike+運動社交平臺等等。用戶對Nike+的使用，使耐克公司能夠對數據形成從產生、收集、處理、分析到應用的O2O閉環。

Nike+社區：讓消費者與品牌關聯

“Nike+的核心價值在于所構建起來的龐大的線上社區，它的最大功能在于社交。”耐克大中華區傳播總監黃湘燕如此認為。如果Nike+不與消費品建立品牌關聯，不能與消費者建立起緊密的情感聯系，無論其電子產品的設計有多精良、性能有多優越，品牌消費者永遠不會愿意使用這些產品，而Nike+也就永遠得不到推廣。

我們以Nike+Running為例，闡釋Nike+社區是如何與消費者產生聯系的。

這款App的界面非常人性化，操作也相當簡單。一打開主頁，軟件即可通過GPS記錄個人跑步的次數、公里數、平均速度及消耗的能量數，以便用戶安排私人運動計劃（見圖2）。另外，內置的徽章激勵制度還給跑步運動平添幾分趣味，也使用戶產生了自我突破的動力。軟件在加強社區間的互動關系、增加使用熱度和頻率上也做足了功夫。

首先，用戶除了能夠自行察看運動數據與虛擬成就，也可將運動記錄圖像實時分享至Twitter、新浪微博等社交網站，附上心情符號與文字解說，吸引好友關注，滿際需求與展示欲望。排行榜更是激發好友們不斷挑戰運動記錄、互相鼓勵較勁的有趣設置。

其次，Nike+社區本身也攜帶社交功能。一旦用戶開始使用Nike+Running的動態，好友可進行留言，同步為跑步者加油。這是對社交功能的進一步放大：跑步這項私人性很強的運動被公開到其他愛好者眼前，好友們的激勵則更讓跑步者投入到運動過程中。

最后，用戶還可通過設定需要完成的公里數、邀請特定好友參加挑戰、共同完成挑戰目標。現實中處于不同地域的好友能夠同時參與到運動中來，增添了陪伴感和督促力度。進一步地，Nike+還可作為世界各地跑步愛好者的虛擬組織中心，利用強大的號召力吸引素昧平生的運動發燒友們參與各種線下活動。2008年，近100萬用戶登錄并加入了由耐克公司同時在全球25個城市發起的10公里長跑比賽。

在中國，微信的強大力量再次為Nike+注入社交血液。2013年“雙十一”期間，微信公眾服務賬號Nike+ Run Club上線，短短10天就吸引了數以萬計的跑步愛好者。通過賬號內置的跑團組建功能，這些用戶迅速創建了超過1000個跑步主題的微信群組。目前，耐克還在積極推進自己的籃球公共賬號。

著名的品牌營銷學者Kapferer曾經指出，在互聯網革命的推動下，品牌成為社區建設者。對于身處Web2.0時代的消費者而言，聚在一起并分享經驗是另一種形式的獎勵。因此，品牌需要通過共同的目標或理想，將人們聯結起來。

Nike+社區粉絲們的互動給耐克公司帶來兩點好處：第一，客戶主動上傳的大量運動數據，為耐克深刻理解消費者行為奠定了厚實的基礎。第二，讓人們之間建立起非常牢固的關系，強化了品牌忠誠度，并在一定程度上轉化為購買力。據耐克公司負責全球品牌管理的副總裁Trevor Edwards介紹，通過Nike+iPod計劃，40%的Nike+用戶選擇了耐克運動鞋。當然，這與Nike+在其應用軟件中設置“記錄每次跑步所穿的鞋”的選項及新推出的“購買Nike”電商功能也有關系。

掘金大數據：Nike+的多種可能

圍繞Nike+構建的品牌社區，其最重要的作用是吸引忠實粉絲源源不斷地向耐克公司貢獻身高體重、運動信息、社交賬戶數據等海量用戶數據。除此之外，人們還主動傳達自己的經驗與建議。耐克由此掌握了對消費者個體的深刻洞察。那么，這些數據的價值究竟何在？我們將其歸納為營銷模式創新和商業模式創新兩種類型（見表1）。

Nike+營銷，融入用戶中

在營銷實踐上， Nike+讓耐克真正觸及到自己的用戶人群，了解他們的運動行為，進入他們的社交生活，追蹤他們的消費需求，明確產品和服務的改進方向，實施精準有效的營銷計劃，和用戶建立起長期的緊密聯系，從而讓聚焦顧客關注、提升產品銷量成為可能。

例如，通過對Nike+的用戶構成及其社交行為進行分析，耐克公司發現自己的目標群體在Facebook和Twitter等社交網站上有較高的活躍度，也進一步了解了他們集中關注的體育明星、經常出現的跑步路線和場合等信息。正是基于這些深度洞見，2011年底，耐克公司為推出可穿戴設備Nike+FuelBand，成功發起了社交營銷戰役“Make It Count”。圣誕節前，耐克公司在Twitter上注冊了公共賬號@Nike，同時通過公司旗下的所有twitter賬號發出號召：“How will you MAKE IT COUNT in 2012？”（你會如何將2012過得有意義？）預告公司將革命性產品。12月29日，根據用戶喜好而篩選出的耐克代言明星在各自的Twitter賬號上發出“Make it count 2012”宣言。這些宣言內容還被制作成戶外廣告或海報，張貼在運動愛好者經常出現的路線或場合。31日，在Twitter上產生了24，347條關于“Make it count”話題的會話，耐克官方賬號的粉絲數達到22.7萬，當天在Youtube上的預熱視頻也被播放了6.2萬次。FuelBand在正式前便匯聚了眾多關注。

根據《財富》雜志的報道，2009-2011年間，耐克公司在美國的電視和印刷廣告上的支出下降了40%，而其總營銷預算則穩步攀升，2011年甚至達到24億美元。這是耐克倚重數字營銷的生動證據。然而，耐克數字運動部門的副總裁Stefan Olander的說法卻頗有深意，“最初，Nike+Running是作為一個市場營銷概念推出的。但是，它現在已不僅是營銷概念，而已經成為我們的經營理念。”確實，對Nike+社區成員上傳的數據及其社交分享的分析，為耐克公司揭示了新的商業模式。

Nike+平臺，融入價值鏈

在互聯網時代，平臺概念迅速席卷全球。平臺商業模式讓來自不同行業的許多企業得以連接多個特定群體，為其提供互動機制，滿足所有群體的需求，巧妙地從中贏利，甚至取得多方位利潤。亞馬遜、阿里巴巴、Netflix等新興的互聯網公司，正是借力于這種商業模式的優秀代表。雖然出身于傳統消費品行業，耐克推出的Nike+也初具平臺模式雛形，但仍有其獨特之處（見圖3）。

通常情況下，采用平臺戰略的企業就是架構中心。例如，亞馬遜網站通過整合讀者和出版社資源而獲得贏利。與之不同的是，Nike+平臺發源于傳統行業，其創造者耐克公司則是平臺連接的一方。這也是Nike+在短時間內能吸引大量用戶關注及使用的重要原因：通過網上社區，原本就與消費者建立了密切關系的耐克能夠輕易匯聚與自身品牌精神本就一致的忠誠用戶，實現同邊網絡效應，最終累積大量與品牌和運動體驗有關的高質數據。這些數據正是Nike+寶貴的戰略資源。

不同于Netflix將對用戶數據的挖掘結果回饋于主營的視頻業務本身，也不同于淘寶網單獨推出的數據魔方咨詢服務，Nike+數據帶來的贏利將可能是多樣的。

一方面，通過對用戶數據的分析，耐克能夠獲得關于消費者的更深邃洞察，將這些發現應用于營銷活動的各個環節，全面實現數字營銷化，從而享受到顧客忠誠度增強、銷售收入上漲等喜人成果。

另一方面，數據也為耐克開辟了可能的新利潤來源。耐克完全能夠發揮原有品牌資產的杠桿力作用，將對顧客行為的全面理解融入到運動計劃制定、健身軟件開發、運動型可穿戴設備設計等與消費者運動生活有關的各項業務中，從傳統的服裝行業進軍到更加新興的“藍海”領域。同時，同處于運動產業的其他公司也可受益于Nike+平臺累積的用戶數據。耐克甚至可以開辟行業咨詢服務，發展更多的贏利可能。

第8篇：平臺商業模式的特征范文

過去的十年，不斷有人倒下，又不斷有人站起來。整個行業的劇烈變革帶動了服務于這些電商企業的互聯網營銷公司的起起落落，其生態圈也處在大洗牌時期，有不少公司已尋其他門路或者選擇被別的公司收購兼并。但有一家公司一直致力于電商領域，并將電子商務的互聯網營銷生意做得紅紅火火，這個公司就是派瑞威行。

坐在《互聯網周刊》記者面前的派瑞威行CEO褚明理當被問到從成立到現在這五年來的生存和成功之道的時候，顯示出了十足的謙遜：“我們才剛剛開始，剛剛活下來。”

“對于電商每一步的變遷我們都提前半年預知到了”

2008年底，褚明理從當當網離開，國內電商網站也迎來了第一波的飛速發展。

“那時候電商已經按照兩條路線在分化，凡客正炙手可熱，當當也是如日中天，京東才剛剛起步，在那段時間，一大批網絡品牌如麥考林、麥包包等占領著電商行業的主角。雖然淘寶已經有了相當的規模，但是總體來說電商平臺還是在蓄勢待發的階段，不見什么大的聲音。”褚明理回憶。

當時，憑借著對電商行業的熟知與理解，褚明理成立了北京派瑞威行廣告有限公司。幾年下來，派瑞威行活了下來，而曾經在電商領域各領的公司們已然改頭換面。

談到派瑞威行身處這樣巨大的變革，是如何穩固自己的地位并得到了發展壯大，褚明理想起來依舊心有余悸：“那時候我們的客戶全部是網絡品牌商，廣告都投的火熱。但現在回想起來，不進行客戶創新的話，我們壓力就會很大了。”

2011年，依靠多年在電商行業的實戰經驗和對國內外電商行業的深刻理解與研究，派瑞威行果斷做出了行業會發生大洗牌的判斷。2012年，盡管平臺電商還處在蟄伏和布局階段，但公司的營銷重點方向已經發生改變，全部放在當時投放量尚小的平臺商。對形勢的精準預判與提前布局不但使得派瑞威行跟上了行業發展的趨勢，還保持著每年兩三倍的銷售額增長。

“我們對這個行業很冷靜的在觀察，對于電商每一步的變遷我們都提前半年預知到了、看到了，并不按照意氣，而是根據變遷在布局。首先因為這點我們才生存下來。”而這個生意在最初卻并不那么好做，“任何生意在剛開始做的時候都沒有利潤，量也很小，但是我們去賭了一下，去布局、去構建那些應該的點。總的來說，這也是我們生存的核心優勢。”

現在，平臺電商已經成為了發展的主力，天貓、京東、騰訊電商（含易迅）三大巨頭鼎立，而以圖書起家的當當網也開始向平臺化轉型，唯品會和聚美優品亦來勢洶洶，形成一股不可小覷的陣營。

談到這背后的原因，褚明理表示：“實際上要看業態背后的商業模式特征是什么樣，平臺可以做得很大，但網絡品牌不可能。網絡品牌并不是按照品牌商的套路，而是互聯網的方式，天花板低，增長靠營銷推動，缺乏長期定位，隨著品牌競爭加劇，只能開展價格戰，再加上媒體成本上升，難以持續。這時候平臺就崛起了。”

“派瑞威行就像客戶的基金經理”

數字廣告從最初的簡單投放發展到精準營銷，給廣告主帶來了更精準的工具和更高效的營銷方式，從去年開始，當整個行業都在談論DSP、DMP、程序化購買等名詞，并投入到打造自己的各種技術平臺的時候，并沒有“順應潮流”的派瑞威行無疑顯得像一個異類。

“在互聯網營銷公司中，這的確是很難想象的。你知道當年，我們頂著多少的壓力不做DSP嗎？還好我們挺過來了。” 褚明理坦言。

這其中最大的原因，是因為一做技術，競爭對手就發生了變化，派瑞威行挑戰的對手將是百度、騰訊和阿里。現在可以看到，做DSP的公司盡管拿到幾千萬投資，但壓力很大，因為他們是在和巨頭競爭。褚明理對自己的優劣勢看得很清楚：公司核心團隊不是技術，競爭并無優勢，所以不做。

談話中，褚明理一再強調自己的定位是營銷服務類公司，互聯網的趨勢和機遇在哪里，最好的營銷方式在哪里，派瑞威行就在哪里。“公司成長過程經歷過很多誘惑，行業確實很浮躁，在誘惑和挑戰下如何平衡，把握自己的機遇，是需要好好思考的問題。”

事實證明，派瑞威行的選擇是正確的。派瑞威行判斷，目前精準營銷的核心主力集中在百度、淘寶、騰訊、360上，巨頭媒體的精準產品擁有天然優勢，這四家企業將會在未來主導中國精準營銷的發展。而派瑞威行去年取得的銷售額的飛躍式發展也得益于看準了這個方向。

“派瑞威行就像客戶的基金經理。”褚明理這樣形容派瑞威行的作用。通過服務和一些技術工具，派瑞威行幫助客戶有效利用國內優秀的精準產品，提高企業營銷效率。在這個過程中，派瑞威行儲備了對精準行業的理解和認知，實現了從簡單媒體向互聯網全渠道的跨越式發展，成為了一家基于技術和服務、整合整個互聯網渠道的服務商。

這樣的戰略的另一個好處是“快”。行業變遷太快，派瑞威行的業務模式決定其可以及時判斷行業機會在哪里，并根據市場變化調整自己的服務方向。這種方式也讓派瑞威行站在更加中立和公正的位置看待互聯網營銷、流量的變遷――什么平臺好用我就選擇什么，這樣能夠以最低的成本，幫助客戶找到最適合的、性價比最高的營銷方式。

做互聯網流量的生意

回首走過的這五年電商服務之路，通過對流量和用戶需求的理解，通過對基于流量怎么把效果玩好的理解，目前派瑞威行在流量生意這塊已經小有成就，成為了電子商務時代互動整合營銷領域的絕對領導者。

面對即將到來的又一個十年，派瑞威行又將奔向何方？

“我也成天思考營銷公司發展的機遇究竟是什么。”褚明理表示，“過去不做DSP，但并不代表我們就不做了，因為服務的生意畢竟有天花板，今年我們的技術儲備速度快了很多。”

未來派瑞威行發展的重心，無線互聯網是一個領域。另一個重要的方向是商務電子化，商務電子化比電子商務范圍更加廣泛。未來所有傳統企業都會商務電子化。電子商務不僅是簡單買賣商品，而是需要從用戶流量、品牌建設等各個方面幫傳統企業做生意。

第9篇：平臺商業模式的特征范文

關鍵詞：平臺經濟；稅收治理；個人所得稅；稅收管轄權

平臺經濟是以現代信息技術為基礎，以互聯網平臺為依托，引導、撮合雙方或多方交易的新型經濟系統。近年來，我國的互聯網特別是移動互聯網蓬勃發展，涌現了阿里巴巴、美團、滴滴出行等一系列互聯網經濟平臺。這些平臺充分發揮自身技術優勢，廣泛激發了市場的消費活力，促進社會供需之間的智能精準匹配，在豐富居民生活、穩定經濟增長、促進產業升級、創造就業機會等方面發揮了重要作用。

一、稅收視角下平臺經濟的交易架構和特征剖析

（一）平臺經濟的交易架構剖析

按照《網絡交易監督管理辦法》的界定，平臺經濟下交易的相關各方包括：網絡交易平臺經營者、平臺內經營者和消費者。網絡交易平臺經營者，是指在網絡交易活動中為交易雙方或者多方提供網絡經營場所、交易撮合、信息等服務，供交易雙方或者多方獨立開展網絡交易活動的法人或者非法人組織。例如，淘寶、美團和滴滴出行等平臺的運營主體均屬于網絡交易平臺經營者。平臺內經營者，是指通過網絡交易平臺開展網絡交易活動的網絡交易經營者。典型的例子是淘寶、美團中的入駐商戶。實際上，也可能存在網絡交易平臺經營者同時承擔平臺內經營者的角色的情況。由此，平臺商業模式可以分為以下兩類。(1)自營式平臺。即平臺交易過程中只有平臺經營者和消費者參與，為買賣雙方，例如京東自營。(2)入駐式平臺。即平臺內有三方關系，平臺內經營者與消費者為交易雙方，其通過互聯網等信息網絡（包括社交、直播等形式）進行商品或服務買賣；而網絡交易平臺經營者提供交易場所、交易撮合、項信息和款項結算等服務，例如淘寶、滴滴、餓了么、美團，等等。針對入駐式平臺，平臺成了“中間人”，按交易雙方的交易額收取一定比例的服務費，有高額流水但并不構成其收入、成本。平臺上的每一筆交易均涉及三方，與線下傳統雙邊交易的權利義務清晰、合同發票具備、會稅處理明確有較大差異。

（二）結構扁平化、部分平臺的交易主要涉及自然人

平臺經濟的主要交易模式是企業對企業或企業對消費者，很少有層層疊加的中間商，大多交易可以直接通過平臺達成，結構較為扁平化，且平臺經濟對用戶參與度非常依賴，B2C等形式基本依靠自然人消費者，在平臺經濟領域，自然人參與者往往是大頭。但當前平臺經濟存在個人生產經營所得和勞務所得的性質界定模糊、稅源監控困難和稅收征繳信息不對稱等問題，導致在大多數情況下平臺經濟的個人所得并未被有效征稅。

（三）收入性質劃分隨意

平臺經濟收入形式多種多樣，實質名目繁多，但是在開票時為簡化處理，一般劃分為信息技術服務、廣告費等常規開票內容，手續費等內容交易實質并未得到如實反饋。并且，由于數據分析、流量提供和交易工具等的介入，各類服務與傳統服務和銷售行為相結合，使得收入的性質更難區分，產生了更大的稅籌空間。

（四）平臺與交易活動的主要發生地在地理上相分離

互聯網技術和物流行業的飛速發展打破了平臺交易“域”的限制，平臺所處是“云”的集合，這使得平臺內的交易不受地域的限制。比如蘑菇街在杭州，MNC在上海，主播與MNC機構合作地有可能在海南，貨物可能在江蘇，消費者可能在山東，以及中間或許存在其他服務機構。便捷的同時，也使得銷售商品在交易活動發生地納稅的情況有所改變，使得交易活動發生地無法準確判斷。

（五）數字化技術的運用，使得交易有痕即可追尋

隨著數字化技術的高速發展，各納稅主體在平臺發生的交易活動和應稅行為都將在互聯網上留下痕跡，成為可追蹤、可搜索的數據，提高了稅務部門對納稅人完整涉稅信息的可得性，為稅收征管提供了便利。

（六）平臺經濟的壟斷性與排他性

平臺經濟作為兩方或者多方之間進行交流和交易的場所，具有壟斷性和排他性的特征。由于消費者的精力有限、互聯網經濟下的選擇充滿多樣性，消費者們往往需要在有限的時間內獲得足夠的信息和資源。平臺利用大數據掌握了消費者的偏好和需求，并向其精準推送相關產品和服務，由此產生了排他性。當平臺成長到一定規模時，便形成了壟斷效應，即贏者通吃。如美團、餓了么等外賣平臺近幾年正在飛速擴張，不斷挑戰壟斷的界限，對市場的公平競爭有著不利影響。當一家獨大的平臺利用它的資源和地位來制定平臺經濟的各種規則時，就需要政府“有形的手”來干預和鉗制失靈的市場。

二、平臺經濟稅收治理的難點及成因分析

（一）部分交易個稅收入性質難以界定

關于個稅收入性質定義的爭議問題，較為典型的有網紅直播，因為其工作特點具有“靈活性”，比如無硬性工作時間與場所要求、交易對象具有隨機性和收入具有不穩定性等。但對于頭部主播，平臺其實有更為全面和嚴格的管理制度，比如對頭部主播每月在線天數的規定、直播主題與妝容的要求、考核與同業競爭的限制等。“靈動”與“限制”的雙面性，為這份工作的收入判斷蒙上了一層紗。

（二）部分交易的增值稅稅目的適用難以界定

增值稅稅目是指對增值稅課稅對象分類規定的應稅品目，各稅目的具體征稅范圍，按照國家稅務總局有關增值稅稅目注釋的規定執行。雖然平臺經濟正在不斷興起，但是相關增值稅稅目注釋并未隨之更新完善，比如，信息技術服務，是指利用計算機、通信網絡等技術對信息進行生產、收集、處理、加工、存儲、運輸、檢索和利用，并提供信息服務的業務活動，包括軟件服務、電路設計及測試服務、業務流程管理服務和信息系統增值服務。而餓了么和美團外賣等平臺提供的服務存在一部分是為商家和客戶提供一個相互鏈接的平臺，符合信息技術服務定義；同時也存在雇傭騎手、提供廣告推送平臺抽成等非純信息技術服務的收入。若僅通過信息技術服務稅目，無法完全體現平臺交易業務的實質。除此之外，平臺企業疑似廣告性質收入的文化事業建設費在征管方面也存在困難。網絡流量是互聯網平臺的優勢資源，競價排名以及基于對消費者個人偏好分析的個性化推送是互聯網平臺的重要技術手段。平臺向消費者推送商品和服務的過程從本質上講具有廣告屬性。因此，平臺向商家收取的費用中，就有相當一部分應當被認定為廣告服務收入，需要參照傳統平面廣告的模式，申報繳納文化事業建設費。但目前以阿里巴巴、美團和快手等為代表的一批企業，對于向商家收取的費用，性質的歸屬較為隨意和模糊，基本都采用人為拆分為信息技術服務費和廣告服務費，并且廣告服務費的比重往往偏低，從而導致少繳文化事業費。隨著增值稅電子發票的不斷推行，發票內容應當得到更好的完善。

（三）部分平臺的交易主要涉及自然人，個人消費者索要發票的需求和意識不足，發票開票率低

在目前平臺經濟快速發展的情況下，自然人參與平臺占較高比例。由于自然人在購物時存在隨機性和隨意性，很多個人消費者購買商品時并沒有索要發票的習慣和意識。尤其是部分商家將稅點轉嫁給索要發票的消費者，并通過各種返現、降低交易額等方式弱化個人消費者的開票需求，導致消費者默認形成“可報銷才要發票”的習慣。因此出現平臺交易量大，開票率卻偏低的現象。

（四）平臺經濟往往交易頻繁，開票成本高，進一步降低了平臺商戶的開票積極性

平臺經濟的便利性打破了需要大量購買、分季節購買的傳統銷售模式，使得商品購買不受時間、地點和數量的限制，而平臺交易者往往是分散的個人消費者，金額相對較少且分散，單個開具紙質發票具有較高的成本。并且電子發票開具的成本也在上升，一方面是服務廠商收取的批量開票功能的設備部署費用，另一方面是按發票張數收取的服務費。例如阿里開票平臺官網首頁注明的專用稅控開票系統服務費為4500元/年。這些高昂的開票成本拉低了平臺商戶的開票積極性。

（五）虛開發票風險居高不下

由于發票開具成本高，經濟平臺交易存在許多無法獲取成本發票的情況，進而影響到企業所得稅稅前扣除。當所涉及的金額較大時，經營主體容易產生使用非正常手段獲取發票的行為，比如各類網紅注冊工作室會開具較多的大額咨詢策劃發票，以及京東平臺的“倒票”行為，即將未開票收入賣給需要專票的人，其真實性和合理性存疑。發票的難以取得與稅前扣除的需要使得這一現象越發頻繁。

三、完善平臺經濟稅收治理的建議

（一）針對難點1

傳統的監管模式已經無法完全滿足平臺經濟發展的需要，新形勢下更應當強化平臺自身納稅意識，形成“政府——平臺——公眾”共同監管體系，并不斷完善稅收制度。“政府——平臺——公眾”共同監管體系的主要運營設想是：政府通過直接線下監管大平臺（主要考慮具有壟斷能力的大平臺），再由大平臺依據線上大數據和相應規章制度對入駐該平臺的企業商戶進行監管，與此同時公眾作為第三方監管。該運營設想的理想狀態需要政府平臺經濟相關底層法律法規的完善以及平臺的配合，其中尤以制度完善為主要方向。稅收制度方面的完善首先應當明確關于平臺經濟的各項稅費法規，將平臺經濟中涉及的增值稅、企業所得稅、個人所得稅和文化事業建設費等應當參照的法律條文進行細化；明確個人收入中勞務報酬所得和生產經營所得的劃分；明確企業收入中信息技術服務收入和廣告收入的界定；完善靈活用工人員個稅社保相關政。使得平臺經濟運行有法可依，執行有法必依。此外，明確平臺用工的權利與義務不僅是對平臺服務提供者權益的保障和勞動的尊重，也是減少供需雙方矛盾與壓力的有效途徑。中國法制應當隨著時展而不斷進步，而不應“內卷”。對于法律法規的完善，可以參照別國法律標準酌情考慮標準量化，例如，關于平臺經濟個人所得性質的判定，存在次數參照：200次以下的屬于個人行為，200次以上的屬于長期雇傭的行為。以來福車（Lyft）和邊斗車（Sidecar）為例，如果網約車司機提供超過200次搭乘服務或當年該業務獲得超過2萬美元的收入，那么網約車平臺則需要進行代扣代繳的納稅申報。存在金額參照：以3000元人民幣為金額標準，超過標準后全額由平臺公司進行代扣代繳。如《法國共享經濟稅收法案》中提出通過網絡平臺兼職獲取收入的個人，不論其有無其他職業，只要一個納稅年度內該類收入總額超過3000歐元，將被認定為專職從業者，須要按照規定繳納稅款。

（二）針對難點2

隨著增值稅電子發票試點的擴大，發票的開具成本逐漸降低，對于發票的開具應當以更加嚴謹的態度去對待。一方面是完善發票法規建設，明確平臺經濟開票的必要性和及時性規定，將小額零星交易的開票要求等納入《發票管理辦法》。另一方面是細化平臺經濟交易環境下發票開具要素的要求。如開具發票備注欄應當注明平臺交易單號、第三方支付資金流水號等，提高發票開具的真實性，防止虛開發票等行為。發票開具的便捷應當盡可能地打通區域性壁壘，實現電子發票信息流通查看無障礙。

（三）針對難點3

要強化智慧稅務系統建設，完善平臺經濟相關各方的涉稅信息報告制度。在依照《網絡交易監督管理辦法》獲取平臺交易數據的基礎上，充分運用大數據、云計算、人工智能和移動互聯網等現代信息技術，打造一套內外部涉稅數據匯聚聯通、線上線下有機貫通的稅務數據系統；充分挖掘數據潛能，實現法人稅費信息“一戶式”、自然人稅費信息“一人式”的智能歸集。以增值稅數據系統為例，要推動“一窗式”票表比對系統向“數表比對”系統的轉化。針對多個互聯網平臺中同一納稅主體的交易數據，進行一戶式的數據歸集，并與該納稅人的申報信息進行校驗比對，以提高平臺經濟下的增值稅征管能力。要加強對數據的安全保護，防止數據的非法外泄，常態化開展數據安全風險評估和檢查，健全監測預警和應急處置機制，以確保數據全生命周期的安全。同時要深化稅收大數據共享應用，完善稅收大數據云平臺，加強數據資源開發利用，持續推進與國家及有關部門信息系統的互聯互通。打造規模大、類型多、價值高、顆粒度細的稅收大數據，為國家宏觀經濟分析提供助力。

（四）針對難點4

對于業務發生地和稅收管轄地在一定程度上的分離問題，需要強化地區間直接的合作監管，完善地區分配制度。參照企業所得稅總分機構管理辦法，推行增值稅的就地預繳分配制度，減少銷售貨物的交易發生地稅收流失。同時以相對合理的分配機制，加強地區之間稅收的合理分配。推動平臺經濟流轉稅主管稅務機關從平臺所在地向業務發生地轉變，增強各稅務機關之間的信息共享和業務協同。平臺經濟交易往往容易形成賬面無庫存、供應鏈獨立于買賣雙方之外的情況，平臺經濟的主管稅務機關應當更多關注稅收“業務發生地”實質，究其根本，完善信息系統，加強各地交流協作。規范核定征收政策的具體適用辦法，防止稅收洼地的形成。盡管目前核定征收并非常見政策，但還是會在地區爭搶稅源中看到它的存在，稅收洼地在爭奪稅源和降低稅負中起到了一定的平衡，但是也存在以逃避稅款為主要目的濫用洼地的情況。故此，對于特殊的核定征收應當規范具體的適用情況和適用辦法，以避免政策的濫用。

（五）針對難點5

完善平臺內經營者的稅源登記監管，加強與市場監管部門之間的信息共享和協調共治。對于平臺內經營者依法應當辦理市場主體登記的，由市監部門與稅務機關登記信息，稅務機關按照“多證合一”機制，在其首次辦理涉稅事宜時，進行稅費種核定、按規定供應發票等。對于個人通過網絡從事便民勞務活動，或者從事網絡交易活動，年交易額累計不超過10萬元的，不需要辦理市場主體登記。對于這部分個人，采取“自愿稅務登記”策略。個人自愿辦理稅務登記的，由其常住地稅務機關納入臨時稅務登記管理。個人不辦理稅務登記的，稅務機關按照零散稅源管理。個人通過平臺取得的收入，由支付方預扣預繳稅款。未辦理市場主體登記的個人需要開具發票的，無論是否辦理稅務登記，均按照現行自然人申請代開發票的規定，由稅務機關代開發票。

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