成本控制具體措施精選(九篇)
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第1篇：成本控制具體措施范文
G系統的開發具有非常強的動態性，這大大增加了成本控制的難度。因此，成本控制的具體落實需要配合動態管理才能實現。軟件開發類項目的動態性特征往往來自于兩方面：第一方面是開發過程中的需求變更，這種變更所引起的成本變動牽連較廣，因此其動態控制需要通過細致的變更跟蹤來實現；第二方面是系統錯誤，因為在發現上具有很強的滯后性，往往要在測試階段才能發現，所以很難通過預期型的成本控制手段來處理，而且也做不到完全消除，只能通過種種手段盡可能地降低其發生率。
二、Z公司開發G系統的成本控制問題
(一)成本控制觀念落后問題
Z公司目前已經建立起了成本控制觀念，但由于更新相對較慢，所用的成本控制觀念已經較為落后，難以滿足G系統開發的成本控制需求。具體來說，Z公司對成本控制的觀念仍集中在成本節省上，雖然對成本控制有一定的認識，但將其看作一個相對獨立的系統，既缺乏對市場的調研和結合市場需求的控制策略，也沒有考慮到成本控制與軟件質量的平衡，最終導致成本控制的能效低下，沒有發揮出自己應有的作用。該問題與我國軟件項目的人員構成有一定關系，以Z公司的G系統開發為例，實際負責開發的人員大多是純粹的技術人員，經濟觀念非常薄弱，對成本控制的認識也較為粗淺，而項目管理人員雖然對成本控制的認識比較到位，但往往擔心過多強調成本控制會挫傷開發人員積極性，放任自流的現象比較嚴重。這種成本觀念的不統一導致了成本控制的松散現象。
(二)成本控制措施老舊問題
Z公司目前使用的成本管理系統是基于成本會計系統運作的，控制措施失于單一，而且更新緩慢，無法跟上當下的市場形勢和控制需求。尤其是在產品資產歸屬和成本預算方面，沒有有效的成本控制措施，前者往往存在歸屬劃分混亂現象，由于軟件產品自身的特殊性，其作為專利產品既具有無形性又具有流動性，如果沒有明確的控制策略，歸屬糾紛在所難免；后者由于過多依賴會計系統，所以成本控制非常粗略，對各種細節預算估計不足，最終體現為成本控制的動態化程度過低。基于上述原因，傳統的成本控制措施急需進行拓展和更新。
(三)成本控制體系殘缺問題
目前來看，雖然Z公司已經擁有了成本控制體系，但這個體系并不完整，其主要的缺陷包括兩方面：第一方面在于控制體系的單線運行機制。如前文所述，成本控制包括多個模塊，各個模塊之間存在著諸多的橫向聯系，現有的成本控制體系只以單線串聯全部的控制模塊，忽略了這些橫向聯系，在實際運作中自然就會出現一些空白和缺漏，體系的整體運作也容易產生滯澀。第二方面在于成本控制的主要執行者并未獨立出來，成本控制工作基本完全由項目內部人員包辦。這種完全的內部控制既降低了成本控制的專業化程度，也無法保證其客觀性和實效性。
三、Z公司開發G系統的成本控制措施
(一)計劃階段的控制措施
對軟件開發項目來說，成本控制在計劃階段可以分作三個模塊，應針對這三個模塊的不同特點選擇不同的具體控制措施。第一模塊是針對人工成本進行的控制，包括了成本分析、成本預算、成本監控三部分。其中成本分析是基礎，具體措施是對比整體人工成本和計劃階段的人工成本，以此尋求最佳標準，找到調節方式。成本預算是主體，具體措施同樣是對比分析，但對比對象是總體項目與明細項目。成本監控是后續準備，需要建立專門的監控機制保證成本控制措施的落實。第二模塊是針對系統成本進行的控制。具體來說，在計劃階段需要從成本源頭和成本運用兩方面著手，一方面提高G系統的市場價值，降低成本在市場價值中所占的比例，另一方面要梳理預計的開發流程，對其中可能造成成本超標的部分進行合并，以便于后續的動態控制。第三模塊是針對設計成本進行的控制。為了實現對G系統開發這一項目的成本控制，需要專門的成本控制系統，而設計該控制系統本身也需要成本，所以必須在計劃階段進行考量。從實際設計經驗來看，該部分的成本控制需要從可預見成本和不可預見成本兩方面入手，其中不可預見成本是可預見成本的5%到10%左右。該控制系統的具體結構示意圖。
(二)執行階段的控制措施
執行階段的G系統開發成本可以分為三類，分別是人工費用、材料費用、其它費用。其中人工費用是指執行階段支付給項目相關人員的薪酬、津貼等，在進行控制時要注意控制措施的細化，由于軟件開發中不同工作模塊的人員在工作性質上有一定差異，所以費用的計算方法、發放模式也都有所區別。因此，有必要針對每一位人員、每一筆人工費用訂立詳細的記錄表格，根據實際情況隨時調整，以實現針對人工費用成本的動態控制。材料費用是指在開發G系統時所必須購置的各種軟硬件設備花費、設備的維護費用等直接花費。這些費用相當繁雜，而且其中有相當一部分具有突發性、臨時性，成本控制比較困難。因此要完善執行階段材料費用的審核機制，相關支出務必要先審核，后報批，以避免無意義支出。此外，該部分的費用與計劃階段的諸多設計有很大關聯，在實行成本控制時要注意二者結合比照進行。其它費用是指執行階段的各類間接費用，比如房租水電、項目開發人員的保險、福利等。這些費用雖然不與G系統的開發直接相關，但由于其是整個項目組的正常運作所必須的，所以也屬于項目成本控制的范疇。通常情況下，該部分的成本控制只會規定間接費用的可調度區間，具體來說，間接費用的額度不可超過總成本的10%。
四、結束語
第2篇：成本控制具體措施范文
關鍵詞：礦建工程項目 施工 成本控制 全過程管理
1.成本控制的全過程管理
成本的全過程控制是指從一個具體項目的施工準備開始、經工程施工， 到竣工交付使用后的保修結束的各個階段的每一項經濟業務， 都要納入成本控制的軌道。施工項目的成本控制在不同階段有不同的控制內容， 應根據不同的施工階段制定不同的管理對策。由于施工項目成本控制的復雜性，往往導致許多國內礦建工程項目由于管理水平的限制失去對其進行有效控制或忽視這項工作， 成本控制大多仍停留在事后考核控制， 往往“秋后算賬”， 但時已“木已成舟”， 又缺乏對后續工程的反饋， 對施工成本過程的全過程控制意識不強。
礦建工程從投標階段， 就應進行成本預算， 提出投標策略， 防止做賠錢買吆喝的買賣。在施工準備階段， 就應對施工組織設計、方案進行論證、優化， 從機械設備的選型、施工工藝、工序安排、流水節拍、措施等進行分析研究， 制定出科學、合理、先進的施工方案。在優化后的施工方案指導下， 編制明細而具體的成本控制指標， 并將成本責任落實到各職能部門，并建立考核辦法， 形成成本與收入掛鉤的激勵機制。加強施工管理， 杜絕浪費和財產流失， 定期對施工過程中的成本差異產生的原因分析并及時予以糾正， 實行責任成本核算。
2.施工項目成本控制的手段
通常的成本控制管理， 要求材料費的使用， 嚴格根據企業內部定額編制的材料計劃， 控制在計劃范圍內。除此以外， 工程項目的成本控制的具體措施還包括組織措施和技術措施、合同管理措施以及經濟激勵措施。在具體的施工項目成本管理活動中， 各成本控制手段是綜合利用的， 不能孤立、簡單地使用某種手段。如， 因材料進出庫管理制度執行不嚴， 材料保管不善引起的失效、噴射混凝土回彈過多的技術處理等， 應會同有關部門落實， 并制定獎罰措施， 檢查落實。大多數成本控制研究仍在探討如何控制“ 跑、冒、滴、漏”， “工、料、機”杜絕浪費上下功夫， 誠然對“工、料、機”的管理控制是成本控制的充分且必要條件， 但同時對優化施工組織設計、方案、采用先進的技術、工藝、材料等對施工成本的影響更應重視， 同樣一個工程， 由于施工工法的不同、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織不同， 成本相差很大。一定要提出多個不同技術方案， 對不同的方案進行經濟技術分析比選， 結合施工現場條件及企業自身情況確定最佳的施工方案， 結合施工方法， 進行材料使用的比選， 在滿足功能的前提下， 通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用， 確定最適合的施工機械、設備使用方案。同時在實踐中， 也應避免僅從技術角度選定方案而忽視對經濟效果的分析論證， 要以技術進步減少成本及其它費用的投入， 以技術進步引領管理水平上臺階。
礦建企業必須改變長期的勞動密集型產業模式， 通過“引進來， 走出去”、有條件的企業通過自主研發等手段， 盡快達到國際施工技術水平， 依靠先進的技術這一第一生產力， 實現成本下降。使企業成本控制不要停留在“ 不算大帳算小賬”， 要站在新的高度、起點、層次上做好成本控制。由于科學技術的飛速發展， 新技術、新工藝、新材料層出不窮， 礦建施工企業要與時俱進的更
新施工技術、工藝、采用先進的施工設備， 通過融資租賃或購置及時淘汰已過經濟壽命的設備， 實現更新換代， 提高勞動生產率， 改變過去技術含量低、勞動強度大的勞動密集型、高風險性產業模式。
除上述手段措施中， 精細化管理被越來越多的企業所運用， 并收到了較好的經濟效果， 精細化管理理念對改變我國傳統文化的大而化之、不注重細節、缺乏量化標準是非常有益的。精細化管理是企業為適應集約化和規?；a方式， 建立目標細分、任務細分、流程細分、實施精確計劃、精確決策、精確考核的一種科學管理模式。礦建施工企業要想在經營中有所創新， 有所突破， 必須改變粗放的管理現狀， 必須加強對精細化管理的認識， 并運用到管理實踐中， 切實轉變觀念， 提高全員成本意識和成本管理素質。精細化管理是一項長期、復雜、系統的工程， 與企業文化息息相關， 不可能一蹴而就， 需要各部門齊心協力、齊抓共管， 真正落實好每一個環節， 使精細化管理的理念在成本管理中適應企業發展需要， 符合企業可持續發展的要求， 在企業的發展中發揮重要作用。
3.總結
項目成本控制反映的是按合同規定工程范圍、內容， 在保證工期、質量、安全的前提下， 自投標到工程質保期滿所發生的工程費用實際成本。做好成本控制， 達到創收節支，節能減排， 實現企業利潤、職工收入提高和社會效益是礦建工程項目成本控制的最終目標。
參考文獻：
[1]郭富萍.談地礦企業的成本管理[J].當代經濟，2009（16）.
[2]孫靜華.淺談礦建工程項目管理的成本控制[J].經營管理者，2010（05）.
第3篇：成本控制具體措施范文
關鍵詞：建筑；工程；施工；項目管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
Abstract: in building construction, we must do the work of construction project management. In this paper, according to the relevant project management experience in construction project management, and its contents and characteristics, this paper introduces the concrete measures of the project management, and according to the specific case to analyze how to do the work of construction project management in engineering.
Keywords: Construction Engineering; construction; project management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
建筑工程項目管理工作不僅能夠反映出工程項目的具體運行情況，也能反映出項目管理的規律性，其工作內容都源自于具體的實踐活動，同時也能夠反作用于實踐活動。在建筑工程中做好施工管理工作能夠控制和協調好整個工程的施工活動，進而保證工程項目能夠在預期的時間和預算中完工。
一、建筑工程施工項目管理中的主要內容和具體特點
（一）在建筑工程施工項目管理中，主要是將高效完成工程目標作為管理的主要內容，整個項目主要圍繞著經理負責制展開，根據建筑工程項目內部存在的邏輯關系來做好協調和控制工作，以保證工程的內外部能夠開展高效的施工工作，同時還會利用一些現代化的技術和手段進行施工項目的管理，以保證工程取得更好的收益。
（二）開展施工項目管理工作主要是為了提高工程的質量，保證工程能夠在工期內順利完工，同時保證經費的使用情況能夠滿足預算要求。建筑工程施工項目管理的主要對象就是項目，在項目管理過程中，需要利用系統工程的方法和觀念來管理各項工作內容，保證整個管理工作的科學性和全面性。
（三）建筑工程施工項目的管理目標也可以說是項目的目標，這就決定了項目管理的內容包括質量控制、費用控制、進度控制、組織協調、合同管理和信息管理幾部分。施工項目的生產要素主要包括工程材料、施工技術、勞動力、機械設備以及資金等，這些要素之間存在一種互相聯系、互相作用的關系，由此可見，建筑工程具有一定的系統性，這也決定了施工項目管理的系統性特點。
二、建筑工程施工項目管理的具體措施
（一）工程進度控制。工程的施工階段是工程管理的重要階段，也是開展管理活動的主要階段。在整個工程中，施工階段占總工程時間的大部分，所以在施工管理中，必須根據具體的時間安排來做好工程管理工作。1.在施工進度控制中，應該對以往施工進度計劃的相關內容進行調研，并且做好對施工控制方法的控制和規劃；2.影響施工項目進度的因素主要包括幾下幾個方面：（1）有關單位。保證工程項目的相關單位能夠積極配合，以促進施工單位順利的開展施工活動。確保甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可；（2）施工條件。當建筑工程受到客觀條件影響時，可能導致工期的延長，這時施工單位必須做好與甲方的溝通，并爭取獲得甲方的認可；（3）技術問題。建筑工程施工中必須要做好技術交底工作，工作人員需要用嚴謹的態度對待自己的工作，施工人員需要完全掌握使用設備的相關知識，同時還應該掌握好各個施工環節；（4）施工組織管理問題。在工程施工以前，應該根據工程的具體情況來編訂施工計劃，并且根據工程施工的實際情況來調整施工內容，制定好施工管理內容的相關制度；（5）意外事故。工程施工中存在許多不確定因素，有些意外事故的發生也是不可預期的，所以在施工過程中，工作人員和施工人員必須保持嚴謹、認真的工作態度，這樣才能盡量降低意外事故發生的幾率。
（二）工程施工質量控制的主要措施。1.事前控制。在工程開工以前，應該做好質量控制工作，也就是做好工程施工前的準備工作，這些工作內容需要圍繞整個工程展開，并保證準備工作能夠貫穿于整個工程中。在工程施工開始以前，應該綜合考慮業主的要求、工程的實際情況等因素，進而制定出科學的工程質量目標。同時還應該根據工程施工方案和設計內容來做好準備工作，保證圖紙會審、技術培訓以及技術交底工作能夠順利落實。對于工程中采用的新技術和新的施工工藝，施工單位應該組織相關人員進行學習和了解，保證參與施工的人員能夠掌握施工的工序、工程質量、施工方法以及應該注意的問題。2.事中控制。在建筑工程施工過程中，也應該做好質量控制工作，事中質量控制貫穿于整個施工過程中，技術人員需要根據工程的有關規定以及工程作業的指導內容來制定質量控制措施，做好施工交底工作，并做好工程質量的監督工作。在做好技術交底的同時，還應該將相關的材料交到施工班組。
（三）施工成本控制的具體措施。作為負責工程管理的項目經理來說，其最主要的工作就是做好成本控制工作，也就是在項目成本形成過程中，指導、限制和調節工程中的所有開支，同時還需要對存在偏差的內容進行調整，保證工程中使用的各類經費能夠控制在計劃成本的范圍中，這樣才能更好的實現工程成本目標。以下主要根據安徽蚌埠某工程項目為例，來探討其在施工成本控制中采取的主要措施。該建筑項目在施工過程中，主要根據工程的實際情況和施工項目管理的內容制定了適合工程項目使用的成本控制措施。在施工過程中，由專人負責辦理施工任務單，同時對限額購料單進行整理和管理；控制好施工預算，做好對任務單和領料單的管理，找出這些工作任務中存在差異的部分，并對造成這些差異的原因進行詳細分析，之后找出能夠有效解決這一問題的具體措施；將工程中的某一施工階段作為工程分析的一個周期，在這個期間做好成本核算比較，在核算過程中找出問題以及具體的解決措施；在施工過程中對工程進行定期檢查，了解施工過程中成本控制的具體情況，當發現問題時，在第一時間進行解決和處理。在具體的項目管理中，主要采用以下兩種管理辦法：利用施工預算來做好成本支出的控制工作，其中主要包括對人員、機械以及材料等；利用施工預算來控制工程中的物資消耗和人力資源等。該工程通過采用以上幾點項目管理成本控制措施，基本實現了對工程成本的控制和管理，同時也完成了工程成本控制的目標，保證了整個工程施工工作的順利進行以及完工。
總結：
通過對建筑工程施工項目管理的了解可知，項目管理工作在整個工程中處于核心地位，同時也是一項十分復雜的工作。施工項目管理工作涉及的內容方方面面，要想更好的完成項目管理工作，施工單位必須在完成自身工作的同時，協調好和其他部門的工作，充分了解項目管理中的具體內容以及工作特點，有針對性的找出施工項目管理的具體措施，這樣才能更好的實現工程目標。
參考文獻：
[1] 盧芳.新時期建筑工程施工項目管理探析[J].現代經濟信息，2011（7）.
第4篇：成本控制具體措施范文
關鍵詞：房地產 建安 成本控制 措施
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）03（a）-0156-02
Preliminary Discussionon theConstruction and Installation Cost Control Measures of Real Estate
Fu Shenyuan1 Hana2
（1.Shenyang China Sea Resort Real Estate Development Company Limited， Liaoning Shenyang 110003，China； 2.Liaoning Provincial College of Communications Liaoning Shenyang 110122，China）
Abstract：The cost of construction and installation project is the important work of managing cost of real estate，which is one of the measures to realize the maximum profit of development.According to the practical experience of controlling the cost of construction and installation，the specific measures and methods of cost control are summarized by the text.
Key Words：Real estate；Construction and installation；Cost control；Measures
建安工程成本在房地產開發過程的全成本中，占有很大一定比例。因此，如何有效合理的控制項目建安成本，保證開發利潤最大化，是房地產成本管理一項重要工作。
1 建安工程成本控制的具體措施及方法
建安工程成本控制可分為幾個部分[1～5]，具體如以下幾點。
1.1 源頭把控
（1）在設計階段，通過多種方案經濟性對比分析，擇優選擇，確保建安成本的合理分配與控制。
（2）定位和規劃設計階段，通過對多方案的地庫與人防的配比、結構選型、布墻率、含鋼量等影響建安成本的重要指標進行成本測算比較，從方案源頭階段進行控制。同時，收集、建立并建立不同方案設計的成本數據庫，如：人防地庫與非人防地庫的配比、結構造型、布墻率、鋼筋、模板、混凝土含量等結構指標相對應的各項單方造價等數據，為設計過程中進行經濟型類比分析提供支持。
（3）施工圖設計階段，通過對墻積比、窗積比及材料選擇的細致研究，優化成本的合理分配。成本部門與設計部共同討論，制定項目產品配置標準及技術指標表。通過房地產開發的營銷、設計、成本等多部門的共同協作，對墻積比、窗積比、材料選擇等進行細致的研究和會審，優化成本的合理配置，制定出符合市場定位的項目產品配置，為施工圖設計明確依據。
（4）確定成本控制目標值。根據前期的設計方案，依據項目產品配置，確定合理的成本控制目標值，為項目施工過程中成本管理提供成本參考。也對施工過程中的成本動態控制提供考核尺度。
1.2 全程策劃
成本動態平衡，嚴控批復成本。
在項目實施過程中，通過定期的成本分析會，對建安成本進行階段性檢討，掌控成本動態變動情況，嚴禁超出成本控制值。若有成本超支情況，需對后期工程提出成本優化策略，以保證項目成本在可控范圍。但成本控制也需同市場銷售想結合，動態平衡。
一方面，要能夠準確判斷出哪些是對市場銷售影響小而能顯著降低成本的科目，從而在材料、工藝和配置等多方面進行優化（減配），降低成本，確保銷售，提高盈利。
另一方面，對于市場轉暖或暢銷的項目，通過適當提高配置標準，從而能顯著提高市場銷售率及售價的成本科目，進行材料、工藝和配置提升（增配），追求利潤最大化。
總之，成本管理要真正做到動態平衡，在嚴格控制批復成本的情況下，能夠根據銷售情況變化，做到可增可減，杜絕不顧市場的僵化管理。要做到真正以營銷為目的，進行成本動態平衡管理。
1.3 重點把控
嚴格把控重點工程成本招標。
制定合理的招標、評標流程，招標前，充分了解各種因素，評標時對價格合理性縱橫向對比，從而達到嚴格把控成本科目不超支的目的。
（1）實行標前會制度。
在重點工程招標前，組織各部門進行標前溝通會，通過標前會，提前了解及掌控分判計劃、承包范圍與工作內容、配置標準與主要工藝、標段劃分、承包方式、工期要求、分判模式、重要合同條款約定、重點成本方面采取的優化措施等，在上述內容都確定的基礎上，是否能夠有更加合理化的意見，已達到降低成本的可能。
（2）價格合理性縱橫向對比方法。
評標報告中最為主要的價格合理性對比分析部分，可采用縱橫雙向對比的方法，即進行定標價格合理性分析時，不再僅僅同自己過往的項目進行對比，同時還要與其他第三方的價格進行對比，從而達到價格合理的目的。
1.4 提高競爭力，打破價格壁壘
在招標時，多選擇一些良好的承包單位。合作承建商的好與壞，與工程發展、價格成本有著直接的關系。通過引進新鮮的血液，形成強有力的價格競爭，從而打破價格壁壘，達到降低成本的目的。也可以利用各種資源平臺，整合地區內的資源，多收集市場口碑好，有著積極合作態度，具有一定價格優勢的承建商參加投標。
1.5 大宗材料自行采購
對于建筑施工中，占比造價金額較大的大宗材料，自行進行采購，爭取到較低的價格，例如：鋼筋、混凝土、電纜、電線、管材等材料，既能夠有效的降低部分成本，又能夠更好的控制產品的質量，可謂一舉兩得。
1.6 及時有效辦理結算，嚴格把控結算審核
結算工作是成本控制的最后一道關卡，在工程開發過程中，往往有時候將重心及精力放在了工程的招標分判，而忽視了結算工作。
（1）過程變更簽證及時處理。
結算工作的快與慢，取決于施工過程中的變更簽證是否能夠及時處理。因此，應當建立一套完成的變更簽證的辦理流程，能夠在第一時間掌握所有的變更簽證事項，并此建立變更簽證臺賬。在每個月的月及時進行處理及梳理，不允許積壓，當月變更簽證必須當月完成。一方面，可以及時監控成本動態變動情況。另一方面，可以為結算打下良好的基礎。
（2）提高成本人員的結算意識。
俗話說：編筐編簍，全在收口。結算是成本管控的最后一道關口，也是檢驗成本管控水平的最終衡量尺度。在大額算審核環節，對于每一份變更，每一份簽證都要反復的推敲，對于不合理的事項，不合理的價格堅決不予審核，徹底扭轉成本人員的想法和認識從而把好成本管理最后一道關。
2 結語
通過以上的管理措施及辦法，在項目開發的各個階段可以建立一整套的成立管理控制體系。在成本控制管理方面，提高成本人員成本意識，強化專業技術能力，提升管理水平，通過不同的摸索，逐漸完善自己的控制體系，才能將成本控制工作做得越來越精，越來越細。
參考文獻
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第5篇：成本控制具體措施范文
隨著市場經濟的發展，我國企業所面臨的市場競爭環境愈發激烈。當“低價”成為主流競爭模式的同時，如何更有效的控制成本，挖潛績效、開源節流，成為我國企業目前一種競爭焦點。而有效的成本控制，不僅能合理控制成本開支，規范成本費用項目和報銷流程，而且還能提高經濟效益，增強企業的市場競爭力。
二、企業成本管控概述
（一）成本管控內涵
成本管控也可視為一種財務管理。成本管控包含一系列成本費用的控制措施，是企業利用會計核算與財務管理手段，對各項成本費用的財務數據進行匯總、整理、分析，針對各種業務類型和各職能部門，設定成本費用限額，將各業務、部門的成本費用控制在限額之內。通過這種方式實現開源節流、挖潛績效、提高企業盈利的目的。
（二）企業實施成本管控的必要性
首先，企業實施成本管控，有助于企業提高內部管理效率，將成本開支控制在合理范圍之內。是企業利用會計核算與財務管理手段，對各項成本費用的財務數據進行匯總、整理、分析，針對各種業務類型和各職能部門，設定成本費用限額，將各業務、部門的成本費用控制在限額之內。同時，企業還能將限額成本與實際成本進行對比，分析差異。有助于企業提高內部管理效率，將成本開支控制在合理范圍之內。
其次，企業實施成本控制，有助于企業的生存與發展。成本控制是企業生存和發展的基礎。企業通過有效的成本控制手段，能夠將眼光放于長遠，結合企業的發展戰略，對企業的近期及未來期間的成本費用做出宏觀指導，使成本管控不再是當期的財務管理任務，更是企業的一項長期戰略目標。
再者，企業實施成本控制，有助于企業增加盈利。眾所周知，盈利關乎兩個方面，即收入與成本。因此，我國企業若要提高盈利能力，除了擴大規模、提高收益之外，還應積極進行成本管控，通過有效的管理措施實現成本的有效節約。同時，成本管控并非只是一味的減少成本開支，而是基于“成本-效益”原則，最大程度的發揮成本效益。因此，企業實施成本管控，有助于其增加盈利。
三、我國企業成本管控的現狀及有效性分析
（一）我國大多數企業管理者不具有先進的成本管理觀念
在企業的運營與發展中，相較于規模擴展與業務經營，企業管理者對成本控制的認知度與重視程度均較低。很多企業管理者都對成本管控的范圍、內容、方式、目標等的理解不甚準確。還有些管理者簡單將成本管控等同于財務管理，認為成本管控只不過就是對成本開支情況進行有效記錄、核算、整理、分析，以及做好收支配比。在此認知下，成本管控的目標也直接被局限為簡單的成本費用的節約，“成本――效益”原則直接被置于腦后。很少有企業管理者考慮如何利用有限的成本獲取最大額的收益。此外，隨著市場經濟的發展和企業的日趨完善，傳統的成本管理方式、方法早已不適用于企業的當前發展。通過規模效益降低成本開支的方法已過時。
（二）我國大多數企業的成本管控方法已落后
目前，除了企業管理者對成本管控的認識度無法滿足企業發展需求之外，很多企業具體的成本管控方法也已落后。很多企業的成本管控缺少事前科學可行的成本費用預測；事中也未對成本的實際開支與預算標準定額展開分析，對成本發生過程中的控制不到位；事后對成本耗用情況的總結與分析也過于局限，甚至“武斷”，沒有切實貫穿于企業運營的全過程，也未與企業的長期發展戰略緊密相連。而這一切，無一不是由于企業的成本管控方法不到位所導致。因此，我國企業應及時更新成本管控方法，滿足企業的發展需要。
（三）成本管控在“制度”層面不到位
我國大多數企業對成本管控都并未真正上升于制度的層面，導致成本管控的基礎工作較為薄弱。主要表現在：企業對成本費用的開支情況原始記錄不完整，對庫存產品等資產也并未有效的實施定期和不定期盤點。雖然很多企業都規定了成本管控措施，但是實際執行卻并不到位。很多企業只重視對成本費用的匯集與分析，卻并不注重節約與控制。因此，在費用報銷和成本支出等方面，很多企業都存在“無正常審批手續、無成本費用計劃、無領報制度”的情況。從根本上說，這些情況都是由于企業對成本管控沒有上升于制度層面所導致，使成本管控沒有約束力。
（四）企業成本管控的管理主體不明確
雖然隨著企業的發展，成本管控愈發被企業所重視。但是，這種重視往往局限于企業管理者和財務人員而言。其他人員往往認為成本管理是企業管理者和財務部門的工作，成本管控的管理主體過于狹窄。實際上，成本管控是一項全局性工作，其不僅是企業管理者和財務部門的工作，還涉及各個部門、各個工作人員。因此，成本管控的管理主體并不只有管理者和財務人員，企業全體都是成本管控的主體。成本管控工作應落實到各個部門、各名人員，應通過企業全局、全體人員的共同努力，實現最優的成本控制效果。
（五）我國企業的成本預測機制相對缺乏
成本管控的一個有效前提是擁有有效的成本預測指標。成本預測是企業實施成本管控的前提與首要環節。有效的成本預測，有助于企業對生產運營中的各項成本耗費擁有全面了解，從整體上掌握企業的成本費用耗費情況，繼而預測成本的未來“走向”，并積極將成本費用管控中的潛在未知因素轉化為已知因素，控制在合理范圍之內。然而目前，我國企業的成本預測機制普遍相對缺乏，成本管控具有一定的“盲目性”。我國企業在運營中普遍“重生產/銷售，輕管理”，對企業的前期成本預測不到位，不利于企業從宏觀上投入資金。而且在成本管控中沒有結合企業的內外部環境，綜合導致企業的成本管控存在一定的片面性與局限性。
四、對我國企業實施成本管控的一點心得
（一）分清重點，著重控制銷售成本
目前，我國大多數企業都離不開“銷售”，而銷售的可能是真實存在的商品，也可能是無形的勞務。整個銷售過程勢必會發生成本開支。而且，銷售直接關系著企業的收入，進而影響著企業的盈利水平。因此，對銷售成本實施管控，是我國大多數企業成本管控的重點。鑒于此，筆者建議我國企業在提高市場占有率、擴大銷售市場的同時，還應合理控制人員的銷售費用水平，將銷售成本落實于“人頭”；同時，在期末對銷售部門、銷售人員的績效考核中，也應結合企業銷售部門和銷售人員在整個會計期間內的成本耗費情況。此外，企業還可以適當擴大營銷體系，通過規模經營降低成本。再者，企業還應對銷售網點進行調查和研究，爭取銷售網點的分布具有合理性。最后，運輸成本與廣告宣傳方面，企業也應注重相對節省與控制，可以擴大選擇渠道，擇其最優。
（二）企業應進一步完善成本管控的具體措施
雖然目前我國企業已逐漸認識到成本管控的重要性，但就具體措施而言，卻并不到位。對此，筆者認為，我國企業應進一步完善成本管控的具體措施。方法如下：首先，我國企業應對材料成本制定具體的管控措施?？梢愿鶕r格對材料進行分別管理，凡是單價較高的材料，應制定嚴格的領用手續。除了需要領用簽字之外，還需大金額領用的材料由領導審批。此外，針對各個領用部門，財務應設置輔助賬核算。其次，企業應制定期間費用管控的具體措施。尤其是管理費用與營業費用，要具體核定其二級科目。凡是不合理的費用支出，要予以剝離并嚴格控制。對期間費用（尤其是對業務招待費、差旅費等）的審批要合理合規和嚴謹。同時，建立嚴格的期間費用報銷審批制度。
（三）企業應減少資金占用，提高成本管控的效率
資金對企業的重要性，相當于血液對人體的重要性。資金是企業生存與發展的最根本的保證與源泉。然而，凡是對資金的使用，都會產生一定的資金成本。而資金成本也是企業眾成本中的一項。因此，合理控制資金，減少資金占用，也不失為企業成本管控的一種方法。對此，筆者認為，我國企業應集中管理資金，杜絕資金的分散管理，實現對資金風險及時規避。再者，企業的各個職能部門應嚴格遵循企業的資金管理政策，財務、業務等部門應根據具體業務對客戶群體制定信用政策，合理預測企業當期的現金流量，將各個環節的資金控制在最低、最合理的范圍之內。
第6篇：成本控制具體措施范文
關鍵詞：成本控制；成本核算；成本考核
0 引言：
隨著我國經濟的快速增長，各類建設工程如雨后春筍般涌現，但是其中大多數的施工項目因為沒有做好成本控制做工，致使工程存在許多不必要的浪費，導致建設工程成本加重而利潤減少。因此相關人員有必要對施工成本進行全面的控制與管理。那么如何才能做好工程的成本控制呢？下面結合一個建設工程成功的成本控制例子，希望能為大家提供經驗。
1 項目概況
某建設工程，施工地區的地址條件較復雜：工程為軟弱土地基，樁端持力層為粉細砂層，且地下水位0.4米―3.2米。針對復雜的自然環境與地質情況，采用預控與過程控制相結合的動態方法、采用組織措施、經濟措施、技術措施及合同措施對施工過程進行全過程、全面、全方位的成本控制。其成本控制主要包括：成本計劃的編制與落實、施工過程中的成本控制、施工成本的核算、施工成本的考核。
2 具體措施
2.1 設定成本目標
根據以下具體情況及編制的成本計劃，設定成本目標：人民幣244281060.3元（含暫估材料、安裝工程、暫估價、暫列金額等）作為項目的責任成本，并保證項目毛利率不低于2.73%（含暫估材料、安裝工程、暫估價、暫列金額等）。具體的編制依據為：
①本公司的投標報價文件（文件的號碼）；
②該公司企業定額；
③針對本工程的施工組織設計含具有針對性的具體施工方案；
④該地區及某區的人工、地方材料的單價；
⑤該公司企業頒布的材料指導價、企業時部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價格；
⑥崗轉設備內部租賃價格、攤銷損耗標準；
⑦與分包企業已簽訂的分包合同（或估價書）；
⑧擬采取的降低施工成本的措施；
⑨其他相關資料。
成本計劃通過組織措施與經濟措施相結合進行落實，即與項目經理簽訂項目風險抵押集體承包責任書，落實公司與項目經理的具體職責以及與項目部的風險抵押。
2.1.1 公司的職責與權限
負責項目經理部的組建，人員配置；負責分包隊伍的選擇和包括鋼材、水泥、木材、商品砼等大宗材料和5000元以上的列入固定資產范圍以內的物資設備集中采購供應；負責項目資金的集中管理，幫助項目經理部解決資金缺口；在管理、技術等方面給予項目經理部支持和幫助，并協助項目經理協調好項目經理部對內、對外關系，營造良好的施工氛圍保證項目施工正常進行等。
2.1.2 項目經理的職責和權限
組織上參與確定項目管理組織機構和人員配備，制定現場管理的規章制度，明確有關人員的職責分工，并將各責任目標按崗位進行責任分解，分工明確，責任落實；必須全面掌握工程合同約定的具體內容，有計劃、有步驟地開展施工生產活動，做好現場的動態管理，完成責任目標，確保合同履約；代表企業與本項目業主接洽和商務談判，并簽訂授權范圍內的合同商務文件，認真履行相關合同文件；嚴格執行項目成本預算和項目資金計劃；做好工程計統量、與業主、監理的月度工程量確認、現場簽證索賠、工程驗收、竣工結算及分包的各項結算工作，保證按合同規定及時回收工程款；遇重大問題、緊急情況等特殊事項應隨時報告。
2.1.3 項目經理部風險抵押金的繳納
（1）風險抵押金的繳納形式：現金。
（2）項目經理部風險抵押金應繳納總額：20萬元。其中：項目經理應繳納：8萬元。項目副職（生產經理，商務經理，項目總工）應繳納總額：6萬元。項目部其他管理人員應繳納總額：6萬元。
2.2 施工階段的成本費用控制
施工階段是控制工程項目成本的主要階段，公司及項目部按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制。并按人工費、材料費、機械費等主要成本的科目進行具體控制，方法如下。
2.2.1 人工費的控制
人工費控制實行“量價分離”的方法，通過該公司的內部定額確定施工的用工數量，通過與工人簽訂勞務合同控制單價。為激勵工人的工作熱情與效率，采用計日工與計件工相結合，以計件工為主的計量方式安排工作。
2.2.2 材料費的控制
施工項目的材料物資，約占建筑安裝工程造價的60%～70%以上，其重要程度自然是不言而喻。公司及司屬項目在材料費用的控制上嚴格執行“過程控制，結算核算，預算與實際發生相對比”的控制方法，其中材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。
（1）材料用量的控制
在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
①定額控制。對于有企業施工消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發料制度。其中限額領料單嚴格實行統計員、保管員、施工班組簽字制度。
②指標控制。對于企業沒有施工消耗定額的材料如模板等周轉材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。
③計量控制。做好材料物資的收料的計量，保障材料的質量與數量。同時細化發料的計量和加大投料計量檢查力度來保障材料的正確使用。
④包干控制。在材料使用過程中，對低值易耗的小材料（如鋼釘、鋼絲等）根據工程量及施工的具體情況計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業者包干控制。
（2）材料價格的控制
材料價格主要由公司的材料采購部統一采購。材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗、采購費與保管費組成，因此材料采購部，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等力式控制材料的采購價格；通過采用合理的運輸方式來控制材料的運輸損耗與運雜費；通過針對不同材料采用相適合的儲存方式控制倉儲成本。
2.2.3 施工機械使用費的控制
施工機械的成本是施工成本的重要組成部分，合理選擇施工機械設備，合理使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的重要。
施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，某公司部門主要從以下幾個方面進行控制：
（1）合理安排施工生產，加強設備使用計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；
（2）加強機械設備的調度工作，在工程范圍內靈活調配，盡量避免窩工，提高現場設備利用率；
（3）加強現場設備的維修保養，實行定人定機械，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
（4）做好機上人員與輔助生產人員的協調與配合，施工前進行技術交底，提高施工機械臺班產量。
2.3 施工成本核算
為掌握和控制施工過程中的成本，公司要求司屬項目部每月定期進行本月的施工成本核算與施工成本分析，并對其進行審核。施工成本核算包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采用利用會計核算資料和業務核算資料，把企業生產經營客觀現狀的大量數據加以系統整理，，計算出該施工項目的總成本和單位成本。計算出本月的：①人工費；②材料費；③周轉材料費；④結構件費；⑤機械使用費；⑥措施費；⑦間接費核算。每月的成本核算需按上述要求嚴格完成，并在此基礎上編制項目月度施工成本報告。
成本分析是將本月本項目的實際成本與本月的計劃成本進行比較，找出本月成本的形成過程以及影響成本升降的因素，以尋求進一步降低成本的途徑，包括對有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。例如該項目2011年5月的實際成本如表1所示：
通過上述較為完善和嚴謹的月報表格，可以有效地將施工過程成本與預算成本進行對比分析，在對比中控制實際成本，在對數據的分析中掌握工程整體成本的動態變化。
表1 2011年5月實際成本
在項目決算完成后7日內由公司各部門對項目各項指標進行考核。通過對上述成本控制的實際操作及應用，該項目實際的工程成本為243602990.15元，利潤為7534113.10元，實現毛利率3%，超額完成了目標責任書的指標。因此，按施工項目目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃成本進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給予相應的獎勵和處罰。具體措施兌現獎金：
①依據目標完成情況、成本降低額為678070.18的30%和抵押金上交情況，確定獎金對現金額為20萬，并按規定退還風險抵押金20萬；
②項目經理上報獎金分配方案，經公司批準；給予績效薪酬及二次經營利潤分成。獎金的分配比例按風險抵押金的比例分發。項目經理為8萬，項目副職共獎勵6萬元，項目其他員工獎勵6萬元。
成本控制不僅是過程控制，還應與進度、質量、安全緊密聯系的系統控制。在本項目的實施過程中，公司及司屬項目嚴格進行質量管理，嚴防出現不合格工程浪費材料增加成本；嚴格按進度計劃執行，避免超期罰款；嚴格執行安全技術及操作規程，安全措施完善，杜絕了安全事故的發生，未產生因安全因素而導致的不必要的損失。
3 結語
由上可見，此項目在施工階段成本控制管理到位，在工程完成后收到理想的成效，不但提高了施工的質量，并且超額完成最初設定的目標，創造了更多的經濟和社會效益，降低了成本的同時提高整體的利潤，使企業的競爭力得到了提升，是一個值得借鑒的成本控制例子。
參考文獻：
第7篇：成本控制具體措施范文
【關鍵詞】成本控制；生產成本；人工成本；外發外協；非直接成本
隨著國際航運市場的不景氣和船東收入的下降，用于船舶的修理保養費用不斷緊縮，而國內的修造產能卻處于過剩的狀態，各修船廠為了維持產量，價格競爭也趨于白熱化。許多船廠已經到了生死存亡的邊緣，甚至出現了工程量越大，虧損越大的局面，因此如何控制工程項目的成本成了各修船廠在惡劣的市場競爭形勢下如何維持生存的首當其沖的問題。對于成本控制，首先要建立系統的成本控制管理制度，精細化到每個部門，每個崗位員工在成本控制上的責任，同時也要完善相應的考核機制，成立成本控制小組負責考核，定期檢查各部門和各崗位員工在成本控制方面的工作。具體的講，對于項目的成本控制，主要由以下幾大項組成：
1.生產材料成本的控制
關于材料發放，物資部門要做到嚴出寬進。所謂嚴出，就是要在發放材料時嚴格核對領料單，對領料手續有問題，領料數量明顯不合理的堅決不發料。另外修船過程中由于修理范圍工程的改變或其他原因可能會造成多領材料，因此也要建立寬松的退料機制，即為寬進。修船所涉及的物資有成千上萬種，我們必須將容易造成浪費的常用物資根據其在修船生產中所起的作用進行分類，并對不同類別的物資做相應的精細化管理，以做到物盡其用，最大限度的減少浪費。
1.1 生產主料，包括：鋼板、型鋼、各類管子、閥、軸承等，特別是鋼板，在所有的修船物資中所占的材料成本比重是最大的，因此可以說鋼板的利用率是一個修船廠管理水平的縮影。以下幾點是針對鋼板管理的具體措施：
a)不斷學習先進工藝和提升下料和排板的現有工藝水平，對下料損耗率設置考核標準；
b)要求各支施工隊根據各自的生產能力申領材料，當天能裝配多少鋼板就領多少鋼板，嚴禁施工隊為了節省領料時間而一次領取大量鋼板，避免造成不同部位鋼板的混淆和丟失。
c)制定相應的獎懲措施，鼓勵各施工隊加強對可重復利用鋼板材料的再利用，同時對存在浪費現象的施工隊進行考核處罰。
d)統計各施工隊由于自身原因造成鋼板領取后丟失或多領及廢舊鋼板再利用的情況，每季度或年終進行考核。
1.2 生產輔料主要是機械設備拆檢修復過程中需使用的材料，其特點是成本較低，對該項工程的結算價格影響不大，但如果數量過大，也是會對成本造成影響的。因此對生產輔料的使用情況要盡量在完工帳單中詳細的反映出來，以此作為對該項工程結算的參考，同時也能起到對領料的監督作用。
1.3 易耗品的特點是單價低但其使用量大，在修船中使用頻繁。因此一般可根據每百萬元工業產值所消耗易耗品費用進行考核，具體可按以下方法操作：
1)設置各車間每百萬元工業產值易耗品費用考核值。
2)工程部每月給各車間一個固定的單船小工號（每條船都有），用做單船易耗品的領用，作為車間領用易耗品的小工號。物資部負責統計各車間每月的易耗品的使用量和費用額度。
3)工程部根據每季度的季度產值，對各車間易耗品費用做一次統計。若在規定范圍內的，車間的季度獎金全額發放。若超出規定范圍的，則根據超出的比例，對相應人員的季度獎進行扣除。
2.人工成本的控制
修船是勞動密集型產業，當前一方面勞動力成本持續增長，另一方面，從事船舶修造行業的用工荒卻頻現。因此企業一味的以降低施工隊的結算單價來降低人工成本是不可取的，很可能也會導致施工隊和勞動力的流失，從而影響生產。目前，主要還是在嚴控施工隊冒帳，防止虛開人工數量和工程數量上進行控制。因此要求工程部門開給施工隊的完工單要與實際對船東確認的工程量相一致，確保施工隊完工單上的數量不能超過船東結算單上的數量。
2.1監審部負責在船出廠后5個工作日內對單船的工程單，施工隊完工單，驗收單，以及單船發料表做好審核檢查，對檢查中發現的問題做好匯總統計制表后下發工程部。在收到工程部上交的問題解釋和處罰意見后，在2個工作日內再做核查，確認無誤后，清單交工程部，由工程部實施考核。
2.2工程部在收到監審部下發的單船工程單問題匯總表后，必須在1個工作日內下發至各車間和物資部。車間和物資部在3個工作日內將問題解釋匯總后交工程部，在收到車間和物資部的解釋匯總后，工程部負責在2個工作日內把匯總的問題和解釋做分類統計，并按處罰規定制表形成處罰意見，然后將處罰意見和問題解釋一起上交監審部。
2.3車間和物資部負責把工程部下發的工程單中檢查出的問題做書面解釋，由作業長/發料員，車間主任/物資部主任簽字確認，若問題與主管有關，則聯系該船總主管解釋并簽字確認。待所有問題解釋確認完畢后，由車間主任/物資部主任統一匯總上交至工程部，此工作必須在3個工作日內完成。
3.外發和外協成本的控制
3.1挖掘船廠自身潛力，減少外發外協?？蓪⒔鼛啄耆珡S所有外發外協項目做一個分類統計，再組織相關部門研究常見外發外協項目是否能由廠內施工隊自行完成，論證其在技術和經濟上的可行性，若都可行則可發文禁止此類項目外發。這樣做一則可以降低成本，另外也可增加廠內施工隊的收入，起到穩定勞動力的作用。
3.2建立招投標機制。對于必須外發或外協的項目，要建立嚴格的招投標機制，從制度上杜絕個人因素在選擇分包商中所起的左右，做到貨比三家，選擇性價比最高的分包商。
4.其他非直接成本的控制
4.1關于風機、電焊機、空壓機、起吊設備等大功率設備的管理，由各使用部門負責，工程部監督。嚴格執行設備使用管理辦法，使所有大功率設備都有專人管理，工程部及時督查，杜絕設備空轉。
4.2關于生產用電管理，由節能減排工作小組負責。大于1kw的動力電器，違規設備由部門查處直接責任人，每臺次扣直接責任人100-500元，如無法提供責任人，則扣部門考核分5分；小于1kw的動力電器，違規設備由部門查處直接責任人，每臺次扣直接責任人50元，如無法提供責任人，則扣部門考核分2分。
4.3關于柴油、汽油、機油等燃油領用的管理，由基建設備部監督。油耗測量值一律以“公斤”為單位。加強領用油登記，嚴格油耗考核制度。
4.4關于用氣的管理（包括壓縮空氣、氧氣、乙炔氣），其中壓縮空氣使用管理，由工程部負責，各部門施工時，應如實申請，工程完工后及時向調度室匯報，以避免空壓機空車耗電。
4.5關于用水、氣的管理，生產用水、氣由工程部負責，生活用水、氣由后勤服務部負責。
第8篇：成本控制具體措施范文
關鍵詞：成本控制；鐵路企業；財務管理
近年來，交通運輸方式變革迅速、發展加快，為鐵路運輸企業的發展帶來了新的生機，在經濟社會的可持續發展中起著重要作用。作為鐵路運輸的重要經濟載體，鐵路運輸企業在經營范圍和經營方式上有著自己的獨特性。這主要體現在兩方面。第一，鐵路運輸企業由于經營業務繁多、涉及行業廣泛，決定了其經營范圍的特殊性。鐵路運輸企業只有對各行各業有所了解，才能夠更好地開展業務。第二，鐵路運輸企業的主要功能是進行產品和旅客的運輸，沒有脫離生產過程而獨立存在的銷售過程，即其生產和銷售的過程是結合在一起的，不能分開，這決定了鐵路運輸企業經營方式的特殊性。這些特殊性決定了鐵路運輸企業只有進行集中統一經營，才能高效運轉。
隨著市場經濟的發展，成本控制成為鐵路運輸企業生存的重要保證。這是因為在激烈的市場競爭中，鐵路運輸企業只有通過不斷更新成本管理觀念、改進成本控制的方法和手段，才能夠為利潤創造空間。鐵路運輸企業組織的復雜性導致了企業成本控制的復雜性。通過實施有效的成本控制，增強企業的財務管理水平，提高企業的經營效益，是鐵路運輸企業在市場經濟發展大潮中立于不敗之地的重要控制手段。
一、鐵路運輸企業成本控制發展現狀及問題分析
目前，雖然很多鐵路運輸企業都認識到成本控制的重要意義，但是在成本管理方面卻沒有形成一套有效的管理機制，在實際操作中還存在一些問題。
1.鐵路運輸企業各部門之間沒有建立統一的成本控制協調機制
長期以來，鐵路運輸企業屬于國營企業，執行的是計劃經濟經營體制，在我國經濟發展中作用重大，這種企業性質決定了鐵路運輸企業具有公益性和基礎性等特征。隨著市場經濟發展的深入，為適應這種潮流，鐵路企業也開始轉型經營。長期以來的計劃經營體制使得鐵路企業的轉型較慢，沒有充分發揮企業的市場自，也沒有建立起適合市場發展的現代企業制度。這直接導致了各部門之間在成本管理上的協調機制不完善、職責界定不明晰、控制不夠及時有效等問題的產生。
2.鐵路運輸企業的財務部門和業務部門沒有充分發揮財務控制的重要作用
財務部門和業務部門沒有很好地進行業務的融合，直接導致了鐵路運輸企業財務控制的不到位。首先，作為成本直接管理者的財務部門應通過對鐵路運輸企業的經營進行事前預算、事中核算和事后控制及相應的監督考核實現對企業的成本進行控制。但是，鐵路運輸企業的財務部門并沒有真正進行到企業的各個運輸環節，對運輸過程中的材料、人力、設備的消耗沒有完全地把握，很難真正站在運輸部門的角度上進行成本控制。其次，作為控制的主要參與部門，企業對他們的考核指標往往是業績的完成情況，這就導致了業務部門將重點放在與自身利益相關的運輸方面。由于企業貨物的發放由物資部門負責，貨物的成本核算卻由財務部門負責，財務部門只有成本核算的作用，不能對材料的支出進行控制，在材料支出的控制方面形成了空白。如果成本的投入可以保證運輸生產的順利進行，業務部門就會不計成本的加大投入，這種只顧收入不計成本的做法不利于企業的成本控制。
3.基層運輸站主動控制成本積極性低、能力差
基層運輸站作為鐵路企業的重要組成部分，雖然實行獨立核算，但是運輸成本卻按照年初企業下達的成本預算進行控制，除非特殊情況不允許超支。這種非主觀能動的經營方式，造成基層站對成本控制意識淡薄，對成本控制中出現的增支因素不能自我消化，只能通過編制理由打報告請求上級解決，通過加大成本解決本年問題的同時也為下年成本預算留下了空間。
4.成本預算不夠準確，不利于政策的科學制定
影響鐵路成本的因素有很多，如運量、運輸距離，技術設備的更新換代，組織措施的好壞等，這些因素還會經常發生變化，對鐵路成本的制定造成影響，很難對成本進行準確的把握。成本制定不夠準確的直接后果就是運輸貨物和旅客的定價偏離正常水平。如果定價偏高就會使消費者承擔不必要的支出，定價偏低就會直接減少鐵路運輸企業的收入，導致成本支出沒有得到最好的收益。
5.沒有對成本控制設立有效的考核機制和獎懲機制
如果說有效的考核機制是保證業務部門參與到部門成本管理的重要條件，那么獎勵機制就是動力來源，懲罰機制就是必要保障。長期以來實施的計劃經濟模式使鐵路企業各基層單位對市場經濟認識不足，沒有充分意識到成本控制的重要作用，進而沒有建立一套與之相符合的考核機制和獎懲機制。不僅不能客觀評價鐵路運輸企業各個部門在成本管理方面的表現如何，也不能激發管理人員和職工參與到成本控制中。
二、鐵路運輸企業進行成本控制的重要意義
鐵路運輸企業進行成本控制必須從企業發展的整體戰略和長遠目標進行考慮，從改善整個鐵路企業的成本管理環境出發，積極進行成本控制。鐵路運輸企業進行成本控制的意義具體體現在以下幾個方面。
1.有助于使鐵路運輸企業適應市場競爭，實現企業的跨越式發展
隨著鐵路企業的改革，只有保證資金的充足才能保證企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地。鐵路運輸企業必須盡快適應激烈的市場競爭，進行準確的市場定位并明確企業發展戰略；通過降低成本，積累盈余資金，充分發揮自身的優勢實現運輸生產的市場化運作；切實保證自己在同其他運輸企業的競爭中具備資金方面的優勢，保證職工隊伍的穩定，實現企業的跨越式發展戰略。
2.有助于提升鐵路運輸企業的財務管理水平，實現企業的可持續發展
鐵路運輸企業通過良好的成本控制能夠保證企業降低成本，在收入既定的情況下有助于利潤的提升，這為財務管理的開展提供了保障。同時，利潤的增多也為企業積累發展提供了所需的資金，有助于提高鐵路運輸企業的競爭力，實現企業的可持續發展。
三、加強鐵路運輸企業成本控制的具體措施
為了適應鐵路運輸企業成本控制的需要，應該積極創新成本管理的措施和方法。
1.分析鐵路運輸企業內外部環境，加快經營機制轉型，建立統一的成本控制體系
首先，分析鐵路運輸企業的內外部環境。通過分析與鐵路存在競爭的航空、公路、水路等交通運輸方式的特點，可以發現鐵路運輸存在安全舒適、運載量較大、性價比較高等優勢，進而明確鐵路運輸企業的主要目標市場，制定適合企業的成本戰略。其次，轉變鐵路運輸企業的經營機制。為適應市場發展的要求，鐵路經營權逐漸下放，進一步推動了鐵路運輸企業經營管理體制的改革。鐵路運輸企業應該及時更新觀念，不斷優化客貨運輸服務水平和生產效益的意識，逐步提高我國鐵路企業發展質量和經濟效益，最終建立以市場為導向、符合市場發展要求的成本控制體系。
2.增強成本觀念，促進相關部門間的合作，實行全員參與成本控制
（1）提高對成本控制重要性的認識，提高全員參與成本控制的積極性、主動性。鐵路運輸企業長期以來實施的是以安全為主要目標的發展戰略，而事實上在企業發展過程中，效益的提高不僅僅只關注安全，還應該通過降低成本來實現效益目標。由于成本控制涉及鐵路運輸的各個鏈條，需要鏈條上的管理人員和普通職工的共同努力來實現成本控制的目標。因此，應該讓他們認識到成本控制的優越性，只有在此基礎上，才能將觀念轉換為行動，充分發揮每個員工降低成本的積極性、主動性。
（2）加強業務部門與財務部門的交流合作，降低采購成本和消耗成本。首先，促進財務部門參與到運輸環節，對材料的采購和耗費有基本的把握。其次，業務部門參與到財務控制中，加強成本管理，降低浪費。財務部門和采購部門合作對采購物資的時機進行把握，獲取價格上的優勢；同時和運輸部門進行合作，對運輸部門的使用的材料成本進行監督，使運輸部門加強管理、減少運輸過程中不必要的浪費，達到降低成本的目的。
3.充分發揮基層運輸站在成本控制中的基礎性作用，并對其成本進行調控
在鐵路運輸企業的運營中，基層運輸站是基礎構成部分。在成本控制中，要充分發揮基層站相關負責人的作用，建立以運輸成本費用為核心的單位經濟核算體系。利用資金調控基層運輸站的成本，資金投放時注重與預算配合控制，切斷基層運輸站在成本預算外支出的資金來源，充分發揮基層運輸站在成本控制中的重要作用。
4.在對成本進行預測和分析的基礎上，制訂可行的成本目標，實行目標成本控制
首先，鐵路運輸企業應該對近年來的成本進行分析，以成本的構成及保證服務質量為前提，制訂合理的成本目標。其次，在成本的實際執行中，如果發現實際成本和計劃成本不相符合，鐵路運輸企業應按期組織經濟活動分析，分析節超的主客觀因素，運用科學知識和手段來探索今后經營的發展趨勢，調節企業的努力方向，適時做出政策上的調整。
5.建立成本控制的責任考評機制
企業成本控制的有效實施不僅需要完善的成本控制體系，還需要輔之以完善的考核、獎懲機制。建立科學、合理的財務控制考評機制可以從以下幾個方面著手。首先，對鐵路運輸企業的工效掛鉤考核辦法進行改革，根據績效多少分配收入，激勵員工經營動力。其次，把成本預算指標執行情況納入到對各基層單位的經營業績考核中。通過實行全員考評，充分調動每個員工進行成本控制的積極性。
總之，在改革逐漸深化的背景下，我國鐵路運輸企業面臨著各種競爭和機遇。只有進一步建立并完善有效的財務控制，才能提高鐵路運輸企業的綜合競爭力，為鐵路運輸企業的可持續發展提供保證。
參考文獻：
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第9篇：成本控制具體措施范文
分級診療模式的重建、鼓勵和支持非公立醫療衛生機構發展的政策使得公立醫院面臨的行業競爭日趨激烈，而取消藥品加成、醫?？傤~預付、事業單位養老金制度并軌等政策使得公立醫院的收入來源變窄，運行成本持續增加。在當前新形勢下，公立醫院要想生存與發展，增強市場競爭力，必須想方設法壓縮開支，加強成本管理。經過多年的探索與嘗試，我國公立醫院基本建立了能夠核算醫院總成本、科室成本的成本核算模式，但仍然普遍存在核算未細化到醫療服務項目成本、單病種成本、床日和診次成本以及科室成本核算不夠精確、成本分析不夠深入、成本控制乏力等問題，各醫院的成本管理水平參差不齊，成型的醫院成本管理體系仍在醞釀之中。因此，探討公立醫院成本管理問題具有現實意義。
二、公立醫院成本管理中存在的問題及原因分析
（一）對成本管理內涵認識不夠，成本管理意識薄弱
目前，按新醫院財務制度的要求，醫院基本上都開展了成本核算。但是大多數醫院成本核算的主要作用在于為分配醫務人員獎金提供數據支持（程林，2014），很大程度上屬于“事后記賬”，成本分析與成本控制環節形同虛設，沒有充分發揮成本管理的總體功能。另外，醫院的成本管理是一個比較復雜的系統工程，涉及全院的臨床科室、醫技科室、醫輔科室以及行政后勤科室，但是絕大多數醫院職工認為成本管理只是財務部門的事情，沒有形成“厲行節約、人人有責”的成本意識和文化氛圍。對醫院成本管理重要性認識的不足，導致醫院在成本管理的機構設置、人員配置及職責劃分上都明顯不足。
（二）成本管理框架有待進一步完善
醫院成本管理框架主要包括成本核算體系、成本分析體系及成本控制運行體系。目前，醫院成本管理框架不夠完善，仍然存在很多問題，具體如下：1.成本核算不夠全面和徹底，無法滿足醫院精細化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算對象不全面。醫院現行的成本核算主要核算醫院總成本及科室成本，大部分醫院沒有對醫療服務項目成本、單病種成本、床日和診次成本進行核算。二是臨床科室成本核算精確度不夠。受成本核算資料采集、傳輸，統計未達到科學化、規范化等因素的影響，成本核算基礎工作質量低下，導致科室成本的歸集與分攤帶有一定的主觀性及片面性，無法為醫療服務項目和病種成本核算提供準確、科學的基礎數據。2.成本分析弱化，無法發揮其效用。醫院成本分析是建立在成本核算基礎上的，成本核算的質量直接決定成本分析工作的開展。因此，受現有成本核算諸多問題的限制，醫院存在成本分析不夠全面、不夠深入，甚至分析結果與現實大相徑庭的情況。此外，醫院缺乏事前成本預測，無法提出科學、詳細的目標成本，導致成本管理的盲目性、隨意性。再者，醫院成本相關指標衡量標準尚未出臺，對于成本的構成項目、成本的合理水平沒有統一規范，導致無法對成本核算結果進行科學評價。最終的結果就是成本分析數據不能讓人信服，不能充分參與績效考核。3.成本控制體系不健全。第一，成本控制意識薄弱，未形成全員全過程成本控制的氛圍。第二，成本控制制度建設不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法單一。目前，醫院主要采用財務審批控制方法，通過成本費用審核及資金授權審批來控制成本費用支出，而預算控制、可行性論證控制、網絡化控制等成本控制方法仍在探索過程中，尚未形成成熟的成本控制方法體系。第四，缺乏對成本控制措施的跟蹤及落實，很多管控措施無疾而終。
（三）成本管理信息化程度不高
由于醫院的專業特性，其成本管理涉及大量數據資料，這些數據獲取途徑繁瑣，而且成本核算過程繁多，僅靠手工操作難以實現精細化管理目標。因此，要想抓好成本管理，其信息化建設必不可少。經過多年探索與實踐，醫院的信息化建設有了巨大進步，但就醫院成本管理信息化而言還存在很多問題，具體如下：1.醫院成本核算軟件還未全面普及。在信息化建設過程中，醫院更加注重病人在醫院就診的各個環節及醫務管理，對于財務管理系列的信息化建設投入有限，導致很多醫院都缺乏相應的成本核算軟件。2“.信息孤島”現象仍然嚴重。很多醫院的物資材料管理、設備管理、成本管理、會計核算、獎金核算等財務管理系統之間在功能上不關聯互助、信息不共享互換，導致財務管理信息使用效益低下。3.信息系統功能設置上不夠精細，仍需進一步完善。例如：科室之間的內部結算和劃轉未實現系統自動操作，仍需進行人工錄入和調整，不僅使得成本管理效率低，而且人為調節因素比較高，不利于防范道德風險。另外，在物資管理上，信息系統只反映各科室在醫院物資庫房領用的物資，而這些被領用的物資的最終流向則無法在信息系統中直接獲取數據。4.醫院自身的信息化管理人才緊缺，對醫院信息化系統開發商的依賴程度過高。目前大多數醫院都缺少既熟悉醫院業務和管理又能熟練運用計算機技術的高素質人才，導致無法依靠自身力量進行信息化系統開發，往往都是出巨資請專門的軟件公司開發信息管理系統。在這種情況下，醫院往往無法掌握核心技術，系統維護及升級也得依賴軟件開發單位。在雙方的博弈過程中，醫院處于弱勢地位，不僅要支付高昂的系統維護及升級費用，而且還經常出現醫院的需求無法及時得到滿足的現象。
（四）成本管理人才隊伍素質有待進一步提高
醫院成本管理發展對成本管理人員的素質要求越來越高，但實際工作中，醫院成本管理人員的素質與期望值之間有較大的差距。目前醫院財務人員素質偏低，難以提高或保持其專業勝任能力，這使得醫院的成本管理還存在諸多問題。例如，醫院成本管理僅僅停留在簡單的成本核算階段，只是記錄過去所耗費的費用、定期提供成本數據表，無法進行專業的成本分析（梁桂鳳，2014），更不用說對成本控制提出合理化建議。因此，建立一支穩定、高素質的人才隊伍，對我國的醫院成本管理而言具有重要的現實意義。
三、公立醫院成本管理改進措施
（一）加強醫院成本管理
組織機構及制度流程建設，營造醫院成本管理文化氛圍1.建立健全醫院成本管理組織機構。醫院一般應成立專門的成本管理工作領導小組，由院長擔任組長，小組成員應包括財務、信息、人事、總務、設備、醫務、護理等相關部門負責人。同時，醫院應根據自身規模和業務量的大小，在財務部門設立專職成本核算員負責醫院成本核算、分析及成本報表編制等日常工作。此外，為保證成本核算基礎數據收集工作的正常、有序開展，醫院還應在其他相關部門設立兼職成本核算員。2.完善醫院成本管理制度，優化醫院成本管理流程。首先，以制度的形式明確醫院成本管理工作小組、成本核算員以及相關部門的工作職責和權限，保證權責清晰。其次，應根據醫院、科室和成本項目的特定情況，建立健全成本費用預算管理制度、成本定額管理制度、費用審核制度等以控制成本費用支出；建立健全招標采購制度實現質優價廉的物資供應及服務；建立健全資金管理制度，加強資金的籌集、投放與使用管理，降低籌資成本，提高資金使用效率及效果；建立健全員工激勵制度和競爭機制，打破醫院人員結構臃腫、人浮于事的局面，以達到合理控制人力成本，實現減員增效的目的；建立健全績效考核制度，將成本管理考核結果納入績效考核范圍并且給予一定的權重，讓醫院每個崗位、每個員工在每一個成本控制關鍵環節都負有成本控制責任，將員工利益與醫院管理效益掛鉤，調動全院職工的成本控制積極性，實現全員參與全過程成本管理；建立健全成本控制整改跟蹤及落實報告制度，保證成本控制落到實處。
（二）豐富成本管理內涵，拓寬成本管理外延
1.開展全成本核算。從核算對象上看，醫院應在開展醫院總成本、臨床科室成本核算的同時，開展對醫療服務項目成本、病種成本及床日和診次成本的核算；從納入核算的成本要素來看，應對醫院全成本、臨床科室全成本及醫療全成本進行核算，以分別反映包含不同資金消耗情況的單位成本及差異。2.強化醫院成本分析，加大對成本分析結果的運用。第一，建立醫院成本管理預測分析體系。編制收入預算，并以此為依據結合成本核算體系確定合理的消耗定額，通過下達成本計劃對各類成本消耗實施控制。第二，建立成本分析報告制度，定期對成本核算對象的實際成本變動情況及原因進行分析及匯報。第三，采取趨勢分析、結構分析及量本利分析等成本分析方法進行全面、深入分析，掌握有關成本數據的變動趨勢及其發展趨勢，分析醫院成本的內部結構特征及合理性，確定醫院的盈虧平衡點和有關因素變動對其的影響，真實反映醫院提供醫療服務過程中的成本管理水平。第四，根據成本核算的結果，正確計算成本計劃的執行結果及產生的差異，找出產生差異的原因，進行公正的評價與考核。第五，提出進一步降低成本的措施和方案，便于醫院及科室對成本控制的薄弱環節有針對性的進行整改。3.實行全員全過程成本控制，綜合運用各種成本控制方法，提高成本控制績效水平。具體措施如下：（1）醫院應在保證醫療服務質量的前提下，堅持成本效益原則及全員參與原則，通過事前成本計劃、事中成本差異揭示和事后成本信息反饋對成本發生全過程實施控制。（2）實行全面預算管理。醫院應以成本數據為依據，實行全面預算管理，做好營運成本分析與預測，將全部成本納入管理范圍，對各項經濟活動進行統籌安排和全面控制。（3）對重大經濟行為進行可行性論證以指導經濟管理決策，避免決策的主觀性和盲目性。（4）充分發揮內部審計部門的作用，對成本控制關鍵點進行檢查、評價，對成本控制整改情況進行跟蹤，以確定成本控制措施落到實處。
（三）加強醫院信息化建設，構建財務管理信息共享平臺
根據成本效益原則的要求，醫院成本管理活動的開展也應滿足其為醫院帶來的效益高于其所耗費的資源，而成本管理信息化無疑是提高成本管理績效水平的有效方法之一。具體措施如下：（1）完善醫院信息系統中有關成本核算的功能模塊，使成本核算更加科學、規范。及時歸集、處理成本資料，對成本核算基礎數據歸集和各種指標的計算、分析、考核實現信息化管理，減少人工匯總、分析、匯報的工作量和產生的誤差。（2）構建醫院財務管理信息共享平臺。建立健全成本管理網絡，充分利用信息平臺技術，整合與成本核算相關的信息資源，消除“信息孤島”現象。
（四）加強醫院成本管理人才隊伍建設
人力資源是醫院的戰略性資源，醫院要想發展就必須把人才問題提到戰略高度來認識。這里的人才不僅僅指醫務及護理人才，也包括各種管理人才。醫院應積極推動成本管理人才體系的建設與發展，為成本管理事業的發展提供可靠人才保障。具體措施如下：（1）優化成本管理人員結構，實現人才結構增量性、存量性之間的平衡以及年齡結構、專業技術結構和業務水平結構的平衡；（2）完善成本管理從業人員選拔、業績考核、激勵制度，定期對其開展業績考核；（3）定期加強成本管理從業人員在醫院管理、財務管理以及計算機操作等方面的學習與培訓，提高成本管理人員的專業水平及綜合素質。
四、結語
