公司財務管理方案精選(九篇)

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第1篇：公司財務管理方案范文

【關鍵詞】煙草公司，財務績效管理，研究

前言：近年來，經濟全球化對我國很多行業的影響越來越大，企業要想在市場中突出自己的產業優勢，擴大銷售的途徑，就必須根據市場的需求，及時調整自己的經營對策。煙草行業在發展的過程中，內部財務績效管理存在很多的缺點和不足，所以煙草企業應該明確具體的管理目標，大力應用財務績效管理內容，對企業的各項工作內容進行改進和完善。

一、煙草公司財務績效管理存在的問題及原因分析

1.1煙草公司財務績效管理存在的問題。

根據對我國煙草公司經營過程的分析，發現在財務績效管理的過程中，公司的管理目標非常不明確，雖然對整體的發展路線做出了規劃，但是并沒有對財務績效管理內容進行設定，具體的負責任務沒有落實到具體的人員身上，公司的財務管理目標與部門、管理人員之間產生了嚴重的脫節。煙草公司也不能合理分配組織結構的權力，很多的財務組織都沒有權力的劃分，使得市局公司的控制權力過大，而真正落實到煙草公司的權力非常小。煙草公司財務報表流程的不合理，也影響了公司的財務績效管理水平，在財務報表流程中，公司缺乏審核財務的編制，流程過于簡單，不能真實的反映出煙草公司的實際運營情況，對于煙草公司來說，稅收報表的審核流程會直接影響到公司的經濟收益。公司的財務評估制度也是財務管理的重要影響因素，在企業運營的過程中，會涉及到很多的考核體系，來及時調整企業的經營模式，如果沒有科學性、合理性的評估制度，就很難適應市場經濟體制的變化情況，只會降低煙草公司在市場銷售中的地位。

1.2煙草公司財務績效管理存在的問題的原因分析。

根據對煙草公司財務管理情況的分析，出現管理問題的原因包括：公司管理人員思想意識的層次比較低，沒有從長遠發展的角度去分析財務管理的重要作用。同時管理人員也沒有充分重視財務績效管理的內容和重要性，沒有從財務管理工作中發現存在的問題，煙草公司也缺乏統一的績效管理制度，不能有效的解決突顯出來的經營問題，制度的不完善，使得煙草公司逐漸失去了財務組織的權力，也不能更好的適應市場的需求，提高產品的綜合性能。財務績效管理制度的實行效果，與財務管理人員及財務人員的素質有密切關系，所以煙草企業要結合具體的經營情況，采取高效的管理措施，來提高制度的約束能力。

二、煙草公司財務績效管理方案的設計

2.1財務績效管理方案設計的原則。針對上文分析的煙草公司財務管理問題，在設計績效管理方案時，一定要按照設計的原則，去開展財務管理工作。首先，要滿足戰略導向性原則，對煙草公司的近期發展目標進行規劃，明確公司的發展戰略，在不斷的發展實踐中，逐漸探索出財務績效管理的方法和措施，有效解決公司財務管理脫節的問題。然后要滿足透明公開原則，通過制定的優化管理方案，及時與相關部門進行溝通，判斷方案的可行性，實現管理方案的制約性和透明性。最后要滿足客觀公正的原則，充分體現出績效管理的靈魂和精髓，在員工中樹立起公司的高大形象，提高員工的滿意度和忠誠度，只有這樣才能體現出煙草公司的綜合實力，順利的開展財務績效管理工作。

2.2財務績效管理方案設計的具體內容。

根據具體存在的管理問題，煙草企業要制定出明確的財務績效管理指標，可以為公司的發展提供有利的數據支持，同時要對部門的管理人員進行財務管理，體現出管理體系的重要作用。還需要明確公司的財務管理目標，對公司的經濟開支進行明確的預算和籌劃，制定出長遠發展的戰略措施，合理控制資金的使用情況。財務科室應建立統一的財務績效管理體系，通過完整的系統管理體系，來審視公司的運營能力，進而將整個企業的管理體系發揮到最大效能，財務管理方案的設計和優化，就是為了提高企業的綜合實力，使其可以在市場中占據一定的指導地位，所以煙草公司要正確面對自己存在的問題，對各個管理體系進行的融合。同時將財務績效管理體系的建設作為重點發展目標，將財務方案遞交給財務主管部門，通過各個方面的權力實施，實現財務績效管理的最大作用，提高決策經濟效益。

結語：隨著我國市場經濟體制的不斷變化，傳統的財務績效管理體系已經不能滿足企業發展的需求，所以煙草公司要經濟全球化的指導下，明確財務管理的重要作用。結合煙草公司財務績效管理過程中體現出問題，公司的財務管理人員要正確審視自己的管理水平，加大管理方案優化的力度，可以滿足更多消費者的需求。同時財務管理人員也要積極探索解決的方案和對策，加大財務管理的實用性，使其可以深入到煙草公司內部，及時調整財務管理方案內容。

參考文獻：

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[3]黃偉，齊文霞.論期權定價理論在企業財務決策中的應用.[J].價格月刊，2011，45（20）：12-13.

第2篇：公司財務管理方案范文

河北省建設投資公司公司是一個政策性投資公司，投資項目眾多，涉及領域廣泛，作為投資控股公司，在對所屬子公司管理中往往是通過派出董事行使股東權利。

一、董事在公司管理中的地位

《公司法》規定：在有限責任公司中設立董事會，董事會由3-13名董事組成，董事會為股東會負責，其主要職權有：召集股東會，并向股東會報告工作；執行股東會的決議；決定公司的經營計劃和投資方案；制定公司的年度財務預算方案、決算方案；制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制定公司的基本管理制度等。從《公司法》賦予董事會的職權可以看出，董事會在公司的決策、管理等方面具有非常重要的作用，其中關于經營計劃、投資方案、財務預算方案、決算方案、利潤分配方案以及彌補虧損方案等都涉及公司財務方面的內容。可見，董事在公司管理方面，不但要熟知公司生產經營，還得具備財務管理技能。只有這樣，才能滿足現代企業管理的需求，才能保證公司的正常經營，實現公司的價值最大化。

二、公司管理重在財務管理

公司的發展離不開科學、規范的管理，管理的重點應該落在公司的財務管理上，這不僅僅是因為財務管理是公司管理的一部分，而是由于公司的目標決定了公司財務管理的重要性。公司目標（生存、發展、獲利）要求財務管理完成資金籌措，并有效地投放和使用資金的任務。至始至終財務都對整個過程進行反映和監督，任務完成與否最后又體現在相關的財務數據（指標）上。

董事作為股東利益和公司利益的維護者，有責任和義務參與公司的財務管理。筆者認為，董事要完成這一任務，并促進公司正常經營管理，必須從以下幾個方面對財務管理進行引導、規范：

（一）明確公司的發展戰略

公司管理制度是為實現公司戰略服務的，沒有明確的發展戰略，再好的管理制度也發揮不了作用；公司戰略是公司資源配置的一種方式，反映了公司的價值觀念；只有明確了公司的發展戰略，才會積極引導公司及社會資源優化配置，這時制定的方針、政策和制度才能有的放矢，才能發揮作用。

（二）制定切實可行的財務管理制度

制度是行為的指導與約束。明確了公司的戰略，再為實現戰略制定保駕護航的制度就顯得尤為重要。財務管理制度涉及方方面面，董事不能全部去參與制定，但對在公司財務管理中起決定作用的制度，如公司預算管理制度、決算管理制度、財務內控制度等的制定，董事應發表指導性意見，使這些制度的制定向著維護投資人與債權人利益的方向，不能違背投資人和債權人的意愿。

制定財務管理制度的目的是約束經營者的不當行為，也可用此作為考核經營者遵紀守法的標準，同時通過制度明確董事會與經營者的相關責任。《公司法》中沒有明確規定董事會參與制定的管理制度，這可在公司章程中明確指出。在公司章程中將涉及公司重大財務事項制度的制定權或表決權劃歸董事會管轄，這樣可以避免制定違背投資人意愿的制度。

（三）制定預算方案，監督預算的執行

預算是使企業的資源獲得最佳生產率、最佳利率的一種方法。財務預算是企業全面預算的一部分，和其他預算是相互聯系在一起的，整個全面預算是一個數字相互銜接的整體。

企業預算的編制涉及企業的各個部門，董事會在參與制定預算方案時要充分聽取經營者（即預算執行人）的意見，并綜合考慮公司、投資人、經營者三方的利益，提出科學、合理的預算方案。董事會也可制定預算編制的程序，一般的預算編制程序為：1.企業決策層根據長期規劃，利用本量利分析等工具，提出企業一定時期的總目標，并下達規劃指標；2.基層成本控制人員自行草編預算，使預算較為可靠，較為符合實際；3.各部門匯總部門預算，并初步協調本部門預算，編出銷售、生產、財務等業務預算；4.預算委員會（可在董事會下設此機構）審查、評審業務預算，匯總出公司的總預算；5.經過總經理的批準，審議機構通過或者駁回修改預算；6.主要預算指標報告給董事會或上級主管單位，討論通過或駁回修改；7.批準后的預算下達給各部門執行。

預算一經制定，就進入實施階段，管理工作的重心轉入控制，當實際狀態和預算有了差異時，要查明原因并采取措施。預算的執行要建立一套行之有效的考核制度，考核不能只看預算是否被完全的執行了，還要看預算執行的實質性結果，有時出現某些偏差可能是有利的，如增加推銷費用可能對企業總體有利；反之，年終突擊發錢，雖未超過預算，也不是一種好的現象。董事在公司預算管理方面不但要清楚公司預算管理的方針、政策，還要明確公司預算管理的重點及難點。在預算方面不能搞一言堂，也不能僅僅聽取經營者一家之言，應從實際出發，要客觀、準確。

（四）審議決定公司的重大融資業務

公司存在的目標是獲利，要實現公司盈利的目標就得擴大生產規模，實現公司規模經濟效益，這就涉及到公司投資和融資業務。企業進行投融資業務都要建立可行性分析機制。例如，公司項目投資，不僅要考慮項目的經濟效益，還要看項目與公司的戰略是否一致，如果不符合公司的戰略就可不予考慮；如果符合公司戰略，就運用科學的分析方法（如現金流量法、投資回收期法、會計收益法等等）對實施項目投資后所有相關的指標進行測算、分析，最后根據分析結果進行取舍。在投資評價時，投資評價分析方法的選用尤為重要，公司要根據客觀實際需要選用相應的分析方法。同樣，公司融資也要分析評價，公司要根據發展的需要，權衡利弊。融資要考慮公司的財務風險，不能一味地追求對外融資而忽視公司的財務風險。企業在發展過程中，合理的融資是必要的，這就要求企業事先要進行財務預測。財務預測是估計企業未來的融資需求，企業對外提品和服務，一方面需要一定的資產；另一方面當銷售增加時，還要相應增加流動資金，甚至還有固定資產。為取得擴大銷售所需增加的資產，企業就必須籌資。這些資金，一部分來自自我積累，另一部分通過對外融資取得。因此，企業需要預先知道自己的財務要求，提前安排融資計劃，否則，就可能發生現金周轉問題。董事要綜合考慮公司的實際情況，對公司的投融資業務進行科學、合理的分析研究。在投融資業務中，應把握好方向，因為不論是投資、還是融資都往往關系著公司生存、發展的命脈。因此，在決策過程中應慎重，要把公司的風險控制在最低范圍之內，確保公司利益的最大化。

（五）善于分析公司的財務報告

公司財務報告是公司財務的綜合體現，它反映公司的財務狀況、經營成果及現金流量的情況。分析財務報表是了解過去，評價現在，預測未來，為制定決策提供幫助。董事作為董事會的成員，也必須掌握這方面的信息，為自己正確決策和發表意見提供依據。財務報表分析使用的數據大部分來源于公開的財務報表，因此，分析的前提是理解財務報表，分析的結果是對公司的償債能力、盈利能力和抵抗風險能力等作出評價，或找出存在的問題。公司的投資人、債權人作為公司的利益相關者，其對財務報表分析的出發點和側重點各不相同，短期債權人與長期債權人分析側重點也不盡相同。作為董事，既要向投資人負責，又要維護公司利益，所以分析應全面。其進行分析的一般步驟為：1.明確分析目的；2.收集有關信息；3.根據分析目的把整體的各個部分分割開來，并進行適當安排，使之符合需要；4.認真深入地研究分析各部分的特殊本質；5.進一步研究分析各部分的聯系；6.解釋結果，提煉出對決策有幫助的信息。在分析中要注意定量分析與定性分析相結合，并堅持以定量分析為主。分析要有比較，可選擇一定的比較基礎，如本期數據同公司歷史數據、同行業數據和預算數據進行比較，有比較才能看到差距，才能找出差距，分析原因，彌補不足。分析中可以根據財務報表大量的數據計算出一些對分析有幫助的財務比率，如變現能力比率、資產管理比率、負債比率、盈利能力比率等。每個比率下又可分為若干個具體比率，在分析中根據需要可選用自身所關心的比率進行分析。

（六）善于總結經驗，在董事會中發揮主觀能動作用

董事經過對公司生產經營活動和財務狀況進行全面研究分析后，提出存在的問題和不足，通過董事會反饋給經營者，這樣才能體現并落實董事會的職責。所以，董事對公司財務的敏感性和分析解決問題的能力是董事發揮其主觀能動性的主要因素，這就要求其善于發現問題，分析問題，從問題中總結經驗，并能及時反饋給經營者，從而保證經營者的經營方向向著維護股東、債權人和公司幾方面利益的方向前進，避免經營者為了自己利益而侵害其他利益相關者的利益。

第3篇：公司財務管理方案范文

關鍵詞：物業管理;財務管理

1 物業公司財務管理的現狀和難點

物業管理指的就是派遣專業的人員，受物業所有人員的委托，依據我國的相關法律法規，遵從簽署合同的各項條約，對已經完成建設并且投入應用的房屋建筑物以及相應的配套設施，應用經濟的手段對其進行全面的、有效的管理。目前，物業公司財務管理主要存在以下難點。

1.1 財務控制體系薄弱

1.1.1 物業管理費定價偏低或收費不足。一方面前幾年物業項目一般由“誰開發誰管理”，即房屋建成初期由房開商成立的物管公司進行管理，為促進銷售，一些物業管理費定價偏低（特別是住宅項目），有些甚至低于成本價，項目開發完畢或銷售完成后，房開商不再對物管進行補貼，物管公司再進行調價比較困難;另一方面，即使物管費定價合理，受入住率和收費率的影響，物業公司收到的管理費也會存在不足情況，難以維持公司和物業項目的正常運行，物業公司往往采取降低服務標準、減少人員配置等措施，但這樣使得物管服務品質下降，反過來又造成收費困難，形成惡性循環。

1.1.2 由于物業管理行業特性，使得物業公司在收費時時常會有項目繁雜、金額小、涉及現金多等特點，如果公司的財務管理制度不健全，再加上執行力度不夠、監督不嚴格，可能會有收取資金被流失、不按時入賬、收費臺賬記假賬等風險，給公司帶來損失。對于資金支出也同樣存在零星、繁雜、現金使用頻繁的特點，如物資采購就分保潔用、設備設施維保用、護衛用、食堂用等各類物資，品種數量多且采購頻繁，如果公司財務管理制度不健全、支出審核審批手續不嚴，也極易造成公司人工和采購成本上升、滋生腐敗，影響物業公司的服務品質和效益，阻礙公司的長足發展。

1.1.3 財務人員的素質問題，出于成本效益原則考慮以及受物管項目規模的限制，物業企業在人員崗位配置上往往不足，無法做到專人專崗，尤其是小規模物管項目。財務部門也是如此，特別是基層財務人員如收費員通常兼物業管理服務崗位，不僅要具備財務人員的基本素質，還要有物業管理的業務能力，現實中能達到該能力要求的人員很少，不能讓財務管理在企業基礎管理和控制中發揮很好的作用。

1.2 缺乏現代化的管理理念和手段

現代的管理理念和手段是保證物業公司服務質量的重要基礎。隨著市場經濟體制的不斷完善和現代科學技術的應用，物業管理逐步走向市場規范化、物管項目智能化，以往的管理理念和管理手段已不能適應現代物管的需要，同時也對財務管理提出新的要求，如物管項目前期方案制定、投標、前期介入，以及后續管理都需要財務管理的全程參與和介入，如果企業還在以陳舊的理念和手段進行物業管理，勢必限制企業業務的拓展，影響企業管理的質量效果和經濟效果，同時給財務管理增加了工作量與難度，難以發揮財務在企業內部控制和監督管理中的作用。

2 解決物業公司財務管理難點的措施

本人從事物業公司的財務工作多年，總結建議以下幾條措施以供參考：

2.1 完善公司財務管控制度并有效實施

公司應高度的重視財務管理制度的建立健全與有效實施，財務部門應對物業管理流程中涉及的財務事項進行全方面的梳理，包括方案制定、價格測算、收費流程、臺賬管理、票據管理、人員工資、物資采購與庫存管理、資金支付審核流程與審批權限等方面，建立健全財務管理制度和具體實施細則，并在實際運用中根據管理要求及時修改完善。嚴格執行財務管控制度，定期不定期檢查制度執行情況，可以將制度執行情況作為部門（項目）考核指標之一，納入部門（項目）的工作績效管理，以保證制度能得以很好的落實和實施。

2.2 資金收支管控方面

資金收入管理重點規范收款流程管理，包括收款標準、規范開票、交款時限、記賬要求、管理報表的編報等細節管理，有條件的可以利用現代信息技術將收款流程納入財務信息系統管理，以提高管理效率，同時建立內部和外部（業主或客戶）的監督機制，對收款流程進行檢查監督，減少資金收取過程中的損失。

2.3 提高財務人員的素質和業務水平

財務人員的職業素養與業務能力，對財務管理工作的質量和效率有著決定性的影響。物業公司應重視財務管理人員的職業素養與業務能力提升，主要做到以下幾點：①建立和完善財務管理部門的部門職責、崗位設置和崗位說明。②嚴格把關財務人員上崗前的資格要求，如學歷、從業資格證、職稱等。③注重財務人員培訓，培訓內容包括物業管理相關知識、法律法規、公司各項規章制度，特別是基層財務人員要熟悉公司業務管理制度和財務管理制度，能熟練運用到實際工作中。④定期對財務人員進行工作績效和職業素養的考評，將工作績效與個人待遇、晉級掛鉤，調動財務人員的積極性。對于財務人員的違規違紀行為，應及時采取處罰、調離財務崗位、辭退等措施，情節嚴重的還應追究法律責任。⑤有條件的物業公司，應對財務人員定期輪崗，以提高物業公司財務管理工作質量。

2.4 開展財務分析，發揮財務管理預警作用

物業公司財務部門應根據公司戰略目標，組織分析公司和項目的現狀，包括現有資源、管理規模、管理水平等，組織編制公司和項目年度預算，協助公司決策層制定公司年度管理目標和經營目標、下達具體考核指標（包括管理指標、經營指標）。定期統計匯總公司、項目各項指標的實際完成情況，對照預算及目標，分析差異的內外部原因，及時向公司管理層及項目反饋預算執行情況、警示所發現的管理和經營風險等信息，以便公司能采取措施及時解決經營管理中的問題和風險，做到“事前和事中控制”，充分發揮財務管理的預警作用。

第4篇：公司財務管理方案范文

關鍵詞：

近年來，國際、國內財務環境不斷變化，財經政策不斷更新，財務工作新的變革不斷。一些新的管理手段（例如ERP系統和財務管控系統）逐漸被更多的企業采用，尤其是在大型集團企業。在新形勢下，集團企業如何加強對分、子公司財務工作的管理和監控，成為擺在各企業面前的新問題。建立分、子公司常規化財務評價體系可以較好的解決這個問題。體系的建立能夠實現以下目的：1）規范分、子公司財務工作，形成一體化財務流程，對財務工作質量及水平進行衡量；2）增強橫向可比性，形成良性競爭機制；3）為企業內部控制管理提供藍本式手冊，便于稽核工作的開展；4）實現常態化與個性化的財務監控模式，進而實現財務實時監管。

一、常規化財務評價體系的基本思路

將對分、子公司的財務評價體系分為兩大部分，一是典型體系，一是個性體系。典型體系主要用于日常常規化的財務管理運用，側重于對組織架構，制度建設等宏觀化管理方面的評價。個性體系主要用于專項財務管理，側重于就某一方面的財務工作進行深入評價。

典型體系需編制典型方案，有固定的條款、框架以及打分標準，以固化的管理為依據，進行常態化統一化的評價。個性體系則根據實際需要，針對問題專門設計方案。方案的主體包括評價內容、評價條款、政策依據、打分標準、評價責任人等內容。

兩種體系經現場運用后，均會形成統一的財務評價報告，針對評價結果進行總結，提出問題督促改正。從而實現對財務管理事項的多層次、多界面、點面結合的監督。

二、常規化評價體系的具體做法

    評價常規化體系的運用主要分為三個步驟：一是方案選用，二是

現場評價，三是評價結果。

1、方案選用：方案的選用是整個體系的初始與基礎，方案的確定決定了評價的公正性、真實性、可靠性。

按照集團公司財務管理要求，典型方案的使用一般每年大規模使用1-2次，用于年度財務稽核工作，主要針對財務基礎工作和日常財務工作進行考核和評價。

個性方案的使用為不定期，針對具體財務檢查、審計工作的要求，隨需求進行設計運用。無論哪方面的財務管理工作提出需要，都能根據具體要求進行設計使用。在個性方案設計過程中，關鍵點在于評價條款的設計，一是要有政策依據，二是要緊密貼合實際需求，三是操作性可評價性強，四是管理重點突出，便于評價結果的運用。該體系的優點在于相關部門可以成為個性方案中的需求提出者，按專業部門的需要，設計個性方案，提出檢點，加強協同化管理能力。

2、現場評價：方案的現場使用，一般由專業財務人員或相關部室的協同責任人，按方案設計的條款與打分標準，利用現場詳查、抽查，相關人員詢問，調賬檢查等多種方式，對應條款進行打分，并出具相應的檢查記錄。

3、評價結果及運用：根據現場資料，對財務事項進行評價，評價內容應包括以下幾方面：一是各分、子公司排名打分情況，二是針對各分、子公司管理情況提出的問題，三是針對問題提出的整改建議，四是提出考核方案，五是提出對現有管理缺陷的制度建設建議。根據評價結果，進行分類運用，運用的幾個重要步驟包括：被查企業整改、典型案例儲備、考評使用、年度財務工作質量評價運用、專業制度建設。

評價形成的檢查結果與意見，有以下幾方面的運用渠道：一是，根據實際情況進行內部公示或公開公示；二是，將考核結果違規紀錄根據輕重，結合審計、監察的建議，提出處理方案；三是，屬于績效管理范籌的內容，移交集團公司人力資源部門進行考核；四是，就管理性問題督促各責任企業進行整改，并限期回訪；五是，對各類案例進行收集，進一步修定典型方案。

該體系的關鍵點在于運用，體系的實用性主要反映在實際財務管理中的作用，對現有各單位管理水平進行正確評價，促使各單位進行對比，找出不足與差距，以標桿單位為榜樣，改進管理，提高水平，形成良好的競爭氛圍與激勵機制。同時，根據典型案例發現的情況，進一步做好制度建設，防患堵漏，為財務工作提供良好的制度保障。

三、集團公司各部門在體系中的主要職責分工

（一）財務部

1、負責針對具體情況設計體系方案，根據財務工作需要或其他專業部門的具體要求，選擇使用典型方案還是個性方案。并對個性方案的條款進行詳細方案設計。

2、按選定方案與相關部門協同實施，按“體系”設計的內容與標準對被查單位進行評價。采用調賬檢查、現場審計以及相關部門巡查等方式，對約定條款逐項進行評定。

3、形成評價結果，并負責對外公布評價情況，督促責任單位整改，同時提請績效管理部門按評價結果進行考評。

（二）其他相關部門

隨著財務管理的深化，財務的專業化、專門化、協作化特點更為明確。因此，其他相關部門成為財務管理工作的重要管理責任人，起到強有力的協同作用。提出檢查需求與側重要求，供財務部門進行個性化方案設計。

1、 與財務部門協同運作，推進既定方案的實施，參與評價與考核。

2、 運用考評結果，對各被檢企業進行監管，為評價結果的實際運用提供實用性保障，促進各專業管理狀況的改進，提高專業化管理水平，提升各部門間協同管理能力。

    （三）人力資源調配

該體系為財務的專業管理體系，可由財務部以及各相關部門根據需要臨時組建檢查隊伍，不需要額外增加組織機構，可根據需要調配各部門業務骨干進行實施。

典型方案主要由財務部組織實施，針對常規化的財務工作進行檢查、評價，調配各單位財務業務骨干組成臨時檢查隊伍，或根據需要匯同審計部、監察部專業人員組織實施。

個性方案則根據檢點，各相關協同部門配備專業人員與財務部該個案方面的專業管理人員共同形成臨時性組織，確保個性方案的實施。

總體來講，該體系不會增加人力資源壓力，依靠現有的組織架構，根據需要臨時組建工作組織，為方案的順利運行提供人力資源保障。

四、常規化評價體系運用范例

某集團公司在2009年的財務稽核工作、專項檢查工作中采用了該體系的方案設計方法，運用條款式評價管理方式，對下屬分公司財務管理工作進行評價，并有側重地規定重點檢查方面，規定打分（評價）標準，對分公司的財務工作進行考評，考評結果予以公示，一是要求責任部門整改；二是對管理薄 弱環節制定專門的規章制度予以規范；三是評價結果用于當年財務工作考評的重要參考。

（一）2009年財務稽查方案

1、方案設計：2009年財務稽查的重點是對2008年的財務工作情況進行全面盤點。方案設計在典型方案的基礎上，側重進行了個性方案設計，增加大量與現實工作有關的評價內容。

2、現場評價：

1）成立由財務部簽頭，各專業部門人員組成的稽核工作小組，形成臨時組織架構，對該項工作提供必要的組織保障。

2）根據各專業部門，以及財務管理的需要，按預設方案開展稽核工作，采用調賬檢查、現場抽查、現場普查，經辦人員了解等多種方式，按條款逐項考評。

3）確定專門人員收集各現場檢查人員針對條款的評價情況，作為總結性報告的基礎資料。同時，現場給予當事基層單位進行業務性指導，促進其進行管理改進。

3、結果運用：

1）根據現場檢查評價的記錄，以公開的方式對各分、子公司的管理工作進行了打分排位，形成專題財務稽查報告，督促各分公司按報告提出的問題逐一進行整改，并限期回訪。

2）對存在較嚴重問題的分、子公司，于檢查當期將考核報告交績效管理部門兌現考核。同時，在年度終了各公司的財務工作考評時，用作重要的評價依據，并在年度財務工作總結會時予以公示。

3） 在檢查過程中，發現制度方面的部分缺陷，當年對資金管理方面增加了關于大額資金審批流程方面的制度，強化對各分公司資金使用的監管，取得了較好的效果。

（二）總體評價結果

2009年某集團公司針對分、子公司2008年財務工作情況，采用該體系進行典型評價與個性評價相結合的財務考評方式，對分公司的年度財務工作情況進行打分，在總體評分環節采用了典型方案與個性方案各占50％的評分方式，根據當年的多次稽核情況進行了打分排位。

根據總得分情況，對分、子公司當年的財務工作進行了排位，并據此將得分最高的分公司評為集團公司優秀財務管理先進單位，同時對得分較低的分公司提請人力資源管理部門進行考核，并據此對該公司的負責人在年度考評時給予了適當的評價。

第5篇：公司財務管理方案范文

2 ERP系統的概念介紹

ERP中文含義是企業計劃資源，其以企業運行的物流為研究主體，將企業的財務流程進行規范化的一種現代科學技術。ERP是以市場供求關系作為依據，對國有企業進行有秩序的管理，通過嚴格的管理流程，提高企業整體工作效率。通過市場調查可知，ERP系統不僅適用于國有投資公司財務管理中，還適用于財務成本管理與人才管控。ERP系統對國有投資公司的銷售部門，也具有一定的管理作用。ERP系統對國有投資公司具有引導作用，提升公司內外的競爭能力。以傳統的國有投資公司管理模式作為基礎，ERP系統再次基礎上，結合自身優勢，對管理過程容易出現的問題進行預測，根據預測結果再進行有目標的管理[1]。

3 國有投資公司財務管理中ERP系統的應用情況

3.1 ERP系統在國有投資公司財務管理素質中的應用

在國有投資公司財務管理中，ERP系統主要對公司的資金進行管理，對賬目進行核算，控制成本輸出，并對公司的盈虧做出分析。ERP系統在國有投資公司財務管理素質中的應用，提高了國有投資公司工作效率，降低公司人力成本，增強公司在外部市場的核心競爭力。ERP系統是現代社會的高科技技術，為國有投資公司在管理中，提供可靠的數據信息。ERP系統對國有投資公司財務管理素質水平進行研究，對現實市場需求以及競爭力進行調查，在不違背國有投資公司基本原則的基礎上，制定出適合國有投資公司的具有代表性的管理方案。使得國有投資公司從投資、生產、銷售、售后服務等環節，都有明確的管理程序，為國有投資公司節約成本，提高公司整體經濟效益[2]。

3.2 ERP系統在國有投資公司財務管理者能力方面的應用

國有投資公司，在傳統的財務管理中，對計算與核算需要耗費較大的人力資源，需要高速的計算能力，即使這樣在操作過程中仍然會出現失誤。ERP系統在國有投資公司財務管理者能力方面的應用，打破傳統財務管理模式，降低公司在財務核算中的風險，同時節省人力資源。在信息時代，人力資源仍具有一定的局限性，ERP系統能夠在財務管理中，對資金流動做出準確的推斷與監控。ERP系統具有一定的特殊性，由于是運用高科技手段，因此對工作人員的素質要求比較高，只有高素質的財務管理者，才能使ERP系統最大程度的發揮效用。所以，提高國有投資公司財務管理者的綜合能力，對ERP系統的使用至關重要[3]。

3.3 ERP系統在國有投資公司財務管理系統中的應用

對國有投資公司來說，擁有完善的財務管理系統，對公司未來發展具有較大幫助。ERP系統在國有投資公司財務管理系統中的應用，提高人員工作速率，建立統一的財務管理系統，為公司以及工作人員帶來方便。ERP系統在財務管理中的應用，不需要工作人員再次開發，為公司節省人力成本以及財務成本。ERP系統統一規范化的管理模式，對國有投資公司具有激勵作用。ERP系統根據國有投資公司的內部結構，搭配高科技信息設備，避免人為干預，確保公司財務賬目的安全性與準確性，從根本上減少失誤，為公司的整體利益提供保障。

4 提高ERP系統在國有投資公司財務管理中應用效用的措施

4.1 提高工作人員對ERP系統的認識

為使ERP系統在國有投資公司財務管理中發揮有效作用，需要提高工作人員對ERP系統的認識。國有投資公司，在選擇ERP系統時，需要對公司本身需求進行了解。提高工作人員對ERP系統的認識，有助于ERP系統的實施，使其發揮良好的效用，有利于國有投資公司的未來發展。目前公司的員工普遍對ERP系統的操作，以及作用一無所知，國有投資公司應對員工進行培訓，提升員工對ERP系統的認識。成立ERP系統研究小組，定期進行ERP系統知識考核，使得所有員工重視ERP系統，并且積極的參加到ERP系統知識的學習當中。提升國有投資公司員工對ERP系統的認識，有利于ERP系統在國有投資公司財務管理中發揮效用[4]。

4.2 選擇適合的ERP系統

ERP系統利用高科技進行操作，其具有一定的風險性，針對公司類型，選擇合適的ERP系統，可以有效的降低風險。我國的國有投資公司，內部結構與基本情況各不相同，公司在財務管理過程中需求不同，引用的ERP系統也不同，選擇合適的ERP系統，對國有投資公司的發展具有重要意義。適合國有投資公司內部發展的ERP系統，能夠實現公司內部資料規范化，清晰整潔有條理，有利于公司內部文化的發揚，以及公司整體業務水平的提升，促進國有投資公司未來發展。ERP系統對于國有投資公司的財務管理，具有整合一體的作用，但ERP的發展仍有不完整的地方，其與國有投資公司管理水平的連接不夠完善，部分職能存在沖突，選擇適合的ERP系統，可以有效的解決對應問題，降低ERP系統的使用風險[5]。

4.3 完善公司內部管理

國有投資公司的資金核算，以及財產分析都存在一定的風險性。在引進ERP系統之前，需要對公司實際情況進行綜合評估，對未來可能會發生的風險進行預測。加強國有投資公司在財務管理方面的控制力度，各個部門之間相互協作的同時，也要相互監督，成立專門的ERP系統監管小組，強化監管力度。對財務部門的賬務核算部門，進行內部管控，避免出現問題，降低公司風險，使得ERP系統在財務管理中充分發揮效用。同時加強國有投資公司員工素質培養，使得員工熟練ERP系統的操作流程，能夠時實的掌控ERP系統，對出現的問題及時進行解決，保障ERP系統的順利運行。完善國有投資公

司的內部管理，可以降低ERP系統在使用中的風險，節約成本提高效率，確保國有投資公司的經濟利益[6]。

第6篇：公司財務管理方案范文

關鍵詞：投資公司 財務管理 會計核算

隨著經濟社會的不斷發展，各地積極開展政府投融資平臺搭建工作，逐步組建相關行業的投資公司，在拓寬資金籌措渠道、推進基礎設施建設、加快城市化進程中發揮了積極作用。但是，投資公司財務管理方面的問題也逐漸顯露，制約企業的規范運作和科學發展。因此，進一步加強投資公司財務管理，已成為一項迫切需要解決的現實問題。

一、投資公司財務管理水平存在問題

投資公司是實行政府主導與市場運作相結合的特殊法人實體，其財務管理工作受多方面因素的制約。個人認為，目前投資公司財務管理水平參差不齊，總體上還比較落后，主要存在以下問題：

（一）財務決策體系有待進一步理順

投資公司大多采取國有獨資及國有控股公司形式，其公司章程是公司組織和活動的基本準則，對公司、股東、董事、監事、高級管理人員均具有約束力，但不少公司往往套用示范文本作為本公司章程，缺乏針對性；有的公司領導由公務員及黨政領導干部兼任，有悖《公務員法》及黨政領導干部不得在企業兼職的規定；有的對黨政領導干部在企業兼職進行了清理，但調整后的董事會、監事會、經理層成員缺乏相應的管理能力，實際仍由行業主管部門領導履行公司法人代表有關職權，法人治理結構形同虛設；部分公司管理體系不順，職、責、權、利脫節，其財務決策缺乏科學性和合理性。

（二）會計基礎工作有待進一步規范

部分投資公司的財務會計工作由行業主管部門有關人員兼任，往往以應付為主，投放的精力較少；部分公司雖然配備了專職財務會計人員，但綜合素質不高，財務會計知識和工程管理知識欠缺。不少公司財務管理力量薄弱，會計基礎工作不夠規范，存在未按相關會計制度建賬、憑證填制項目不全、會計科目使用不當、明細賬戶記載不清等現象；有的不按期進行財產清查，造成賬實長期不符；有的所投資企業已經注銷，而賬面上對外投資依然存在。

（三）資金使用效率有待進一步提高

重投資輕管理、重融資輕效率現象在部分公司比較突出，資金使用效率低下。有的銀行賬戶過多過濫，大部分存款按活期計息，存放效益不高；有的缺乏投融資計劃，融入的資金長期沉淀在銀行里，大量資金閑置，而同時資產負債率居高不下，債務負擔不斷增加；有的對基本建設項目缺乏科學論證和成本分析，不重視項目的投資控制，工程概算超估算、預算超概算、決算超預算的“三超”現象時有發生；有的對外股權投資未按規定程序報批，股利收繳滯后；有的債權債務缺乏專人負責，應收應付款項沒有及時清理，部分應收款沉淀，甚至形成呆賬、壞賬。

二、做好投資公司財務管理的對策與措施

財務管理是企業管理的核心，財務管理的好壞直接影響企業的生存和發展。為了充分發揮財務管理在企業管理中的重要作用，根據投資公司財務管理現狀，作者提出以下對策措施：

（一）健全法人治理結構，理順財務決策體系

從建立健全企業法人治理結構入手，重點完善兩個環節：

1、完善公司章程

投資公司要按照《公司法》、《企業國有資產法》等法律法規，結合企業實際，制定、修改和完善公司章程，建立權責明確、有效制衡的企業內部監督管理和風險控制制度，重點要規范董事會、經理層、監事會的職責權限、任免程序、成員構成及議事規則，明確董事的忠實勤勉義務和監事會行使權力的途徑及保障，維護出資人權益。

2、完善治理結構

投資公司要按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度要求，科學合理地配備董事會、經理層、監事會成員，選派綜合素質好、業務能力強、管理水平高的優秀干部擔任相關機構負責人，做到在其位謀其事，在其職盡其責。

（二）制定費用開支預算，嚴格費用開支審批

規范企業費用開支，重點做到三個“合理”：

1、合理制定費用限額

國資監管機構及有關部門要根據投資公司的工作職能、業務特點、經營規模、經濟效益，分類核定費用開支限額，細化費用開支有關規定，增強費用開支管理的科學性和合理性；建立健全費用開支考核機制，嚴肅財經紀律，杜絕亂支、超支的隨意性現象。特別要本著“必需、合理、節約”的原則，嚴格控制業務招待費開支。

2、合理制定預算方案

投資公司要根據經營狀況，按照費用開支限額標準，編制費用開支預算方案，層層落實控制指標，實行統籌安排，綜合控制；建立費用開支臺賬，加強費用開支情況的動態監控，完善考核機制，確保費用開支預算方案的落實到位。

3、合理制定審批規則

完善費用開支審批管理辦法，對大額費用開支，必須堅持“先請示、再審批”的原則，實行集體研究、上報審批制度，杜絕先斬后奏、斬而不奏現象。對不合規、不合理的開支項目，堅決不予批準。定期對重點費用支出情況進行通報和公開，接受民主監督，增加費用開支的透明度和嚴肅性。對控制不嚴、管理不力，違反費用開支規定的，要嚴肅追究有關領導的責任。

投資公司要按照內部控制制度要求，規范組織結構控制，完善崗位職責分工，確保不相容職務相互分離、相互制約、相互監督；對關鍵崗位進行定期輪換控制，避免同一人長期在同一個崗位上工作；加強會計監督和內部審計，不斷完善內部控制工作。國資監管機構及有關部門要加大對企業內部控制狀況的監督檢查力度，促進企業內部控制的有效運行。

參考文獻：

[1]孫利娟，常潔.淺淡利率與財務管理[J].河南水利，2003

第7篇：公司財務管理方案范文

關鍵詞 財務精益化管理 縣級基層供電企業 實施方案 預算 資產 資金

精益化管理講求小投入、大產出、高效率的生產節奏，它在當今企業中被廣泛應用，擁有成本低廉、質量上乘的特點，也能夠助力企業在市場中取得競爭優勢。對基層供電企業而言，精益化管理的目標就是實現企業的精細化管理、實現經濟效益與社會效益的最大化，最終為企業用戶提供高質量的服務。

一、某縣級基層供電企業財務精益化管理方案設計

（一）某縣級基層供電企業概況

本文所介紹的縣級基層供電企業位于我國西部某省，由于省內工業與居民用電負荷比重的不斷增大，該供電企業于2000年設立，成為該縣的基層供電公司。該公司目前下設綜合辦公室、人力資源部、財務部、安全運檢部、營銷部5個職能科室。目前公司管轄縣內100kV變電站3座，線路總長度達到300km，變電容量800MVA，供電量22.1億kW?h。

就管理層面來看，該公司目前屬于相對粗放的管理模式，內控制度還不夠完善，在裝備水平、建設規模方面也存在一定的局限性，這極大地限制了其自身的全面化發展。為了提高公司的運營發展能力和客戶服務能力，管理者應該在其內部財務部門廣泛推廣精益化管理模式，幫助公司提高財務管理水平。

（二）企業財務管理問題的總結分析

該縣級基層供電公司在內部財務管理方面存在的問題主要集中在預算、資金和資產管理三大方面。首先看預算方面，該供電公司的預算決策職能明顯弱化，它主要體現在編制過程當中公司的各個部門都按照本部門意愿來進行編制預算，這樣只能反映本部門狀況，甚至存在個別部門高估自身預算的情況。這種“各自為戰”就導致了部門之間缺乏有效溝通、公司整體財務預算缺乏全局性統籌的結果。客觀上講，這也要問責于公司整體管理職能的失控，因為其完全沒有起到調控與監督作用，所以對該公司生產部門的日常生產運行與工作監控考核都是極為不利的。其次是資金管理層面，該公司在項目投資方面缺少評價體系，沒有對投資項目的成果進行精細化衡量，從而導致了投資的盲目性和Y金管理的散漫性。筆者從調查中發現，該公司各個部門都存在投資浪費的現象，公司沒有對財務資金進行集中化管理，現金流動也缺乏計劃性，導致公司每年在資金周轉方面都會出現狀況，資金使用成本過高，但使用價值卻過低。再次是資產管理層面，該供電公司在資產全壽命周期管理方面還處于起步階段，內部資產產權歸屬較為混亂，存在資產嚴重流失的現象。公司的設備管理與資產管理銜接也不夠順暢，基本無法實現對資產的全壽命周期管理控制。

上述三大內部管理職能方面的問題就是該縣級基層供電企業經濟效益低下的原因，是目前該公司存在的主要問題，本文旨在通過提出精益化管理方案來解決其出現的問題。

（三）企業財務精益化管理總體框架設計

該縣級基層供電公司主要基于自身財務管理現狀，從預算、資金、資產產權三個方面來進行相關的財務精益化管理總體框架設計，它們也是該公司精益化管理的主要設計對象，以下為三個管理層面的總體方案規劃。

1.預算管理層面。在公司中推行與完善全面預算管理模式，旨在提高預算管理的準確性和科學性，實現對公司供電經營活動的全面參與管控。它的預算編制依據就是業務信息與業務之間的緊密聯系，希望為公司做到高效、準確的預算控制。

2.資金管理層面。主要希望強化資金的統一管理模式，同時提高資金的管理效率，做好公司內部收支兩條線的管理過程，爭取實現現金的集約化管控。在資金管理層面，還要合理預測其現金流的使用過程，同時提升現金的使用率，確保公司內部流動資金能夠在規定的合理區間內流動，并保證資金使用的安全性。

3.資產產權管理層面。主要圍繞資產全壽命周期管理體系進行完善，希望達到產權明晰的目的，同時也要提升資產的使用率及價值，確保資產保值、增值，避免不必要的資產流失。

（四）企業財務精益化管理步驟

首先要合理運用精益化管理的相關知識，并結合該縣級基層供電公司的主要運營特點，從實際出發來正確分析上述財務管理問題；其次針對所存在問題要查找原因，按照消費浪費、缺陷減少等常規原則來提出對公司財務的精益化解決方案；最后就是要對公司的財務精益化管理實施過程進行相應的過程監控，在解決問題的同時形成精益化管理循環體系，并對實施效果進行總評，以此來完善設計方案。[1]

二、某縣級基層供電企業財務精益管理具體方案實施流程的分析

如上文所述，某縣級基層供電企業的財務精益化管理主要按照所設計的預算、資金和資產產權三方面來進行方案設計和相關流程解讀，下文將給出具體分析。

（一）預算精益化管理方案流程分析

1.目標。預算精益化管理方案的主要目標就是完善和健全預算管理體系，整體提高公司預算的科學性與準確性，實現對公司內部各類經營活動的全面管控，實現部門之間的調控，確保公司財務精益化管理戰略的全面細化，從而降低公司經營與財務方面的各種風險。

2.方案流程。預算精益化管理方案主要分四步流程，即四項主要任務。任務一就是要大力推行經濟增加值考核相關辦法，主要針對公司財務收入、成本與效益籌劃進行重點精益化管理。它主要交由財務部、市場部、生技部與工程部來負責，其管理方式設定為常態化開展。

任務二主要是建立預算項目庫，對公司財務業務和項目預算進行細化。具體來說就是對成本費用項目、專項成本的細化。必要時也要建立成本費用中期項目庫，按照公司的實際下達預算來實現項目評級，形成年度成本預算體系。它主要交由財務部、工程部與生技部來執行，管理方式設定為依據預算管理要求來按月度開展。

任務三為公司執行月度與年度預算偏差考核，主要管理內容為樹立公司近三年的成本費用歷史數據，同時構建消耗性日常費用定額標準與部門考核成本標準。它主要交由財務部、生技部、工程部、市場部與人事部來執行，管理方式為定期開展。

任務四為編制預算執行情況分析報告，主要針對公司月度、季度財務預算狀況實施報表化統計，跟蹤財務差異狀況來給出分析報告，提高公司的宏觀經濟政策水平，并重點分析預算的執行狀況。當項目執行完畢后，主要對精益化管理過程中所出現的偏差進行分析，找到原因后寫出報告上報到管理層。

（二）資金精益化管理方案流程分析

1.目標。該供電公司的資金精益化管理旨在推行統一的管理模式，進而提高資金管理效率。具體目標為走資金收支雙線管理，實現全面集中化管理標準，降低公司的現金持有成本，并加速資金周轉效率，為公司整體效益提高奠定基礎。

2.方案流程。該供電公司在資金精益化管理方案流程方面主要分走3步。第一步要為資金安全管理實施制定相關細則，并合理測算資金的使用數量。資金利用部門應該在使用資金前就做好預測表，經過審核批準后才可以動用公司資金。第二步要明確資金的具體流程、職責與權限，嚴格按照公司現金使用申請審批流程來使用現金，為現金使用建立標準化的資金管理流程。第三步為項目投資后制定評價制度與相關實施細則，為投資效果做總結，同時也要為資金使用效果作出相應考量，建立供電公司的資金收支標準化流程體系，按照資金安全管理實施細則來詳細展開工作。[2]

（三）資產產權精益化管理方案流程分析

1.目標。資產產權的精益化管理主要圍繞資產產權流程標準的完善展開，它主要涉及公司的資產全壽命周期管理體系，對公司資產管理進行了相應的結構優化，提高了資產利用率，實現了資產增值目的，同時也確保了公司的資產安全。

2.方案流程。資產產權精益化管理在該供電公司同樣實施三步流程。首先是要梳理公司的固定資產管理流程，同時完善固定資產管理辦法，將固定資產的管理辦法開展工作常態化。其次要制定無形資產管理制度，明確無形資產的管理流程，規范其核算標準，制定相關制度，并實現以項目為周期的常態化精益管理。再次是規范對公司供電工程施工項目的現場物資管理，要固化其工程物資領用流程，并將精益化管理模式常態化，做好現場物資保管工作，設立專門人員進行現場物資管理。[3]

三、結語

本文從某縣級基層供電企業的預算、資金、資產產權三方面探討了它的財務精益化管理過程，也實現了理論結合實踐的管理方案O計，為該企業財務管理的科學性、準確性、靈活性給出了有效建議，值得同行企業在未來的財務管理工作中借鑒和推廣。

（作者單位為陜西省地方電力有限公司神木縣供電分公司）

參考文獻

[1] 張同飛. H縣供電公司財務精益管理研究[D].北京：華北電力大學，2014：28-30.

第8篇：公司財務管理方案范文

一、分權的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發展;

從管理手段上來看，財務管理從依靠各級財務人員進行管控向通過信息系統固化管理理念和運營思想的模式發展;從職能定位來看，財務管理從后臺服務向戰略統籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發展。盡管保險公司在很多領域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業務品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務管理模式，并提出相關建議。

二、財務管理職能總的來說，財務管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯系，可分為戰略財務管理和運營財務管理，戰略財務管理主要強調其決策職能，運營財務管理主要側重于計劃和調控職能。

(一)財務決策職能財務管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎上，統籌戰略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發而動全身的核心作用，所以需要強調并完善財務管理的決策職能。戰略財務管理強調的是財務決策職能，是為適應公司總體發展戰略而籌集資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

就保險公司而言，首先，保險產品不是物質產品，所有經營活動本質上都是圍繞資金的合理使用和調配，在資金的變動過程中產生經濟效益。這一特點決定了保險公司的財務管理需要從戰略的層面統籌考慮戰略目標的落地性，強化財務管理的決策職能;其次，保險公司是負債經營，經營資金主要來源于投保人，所以其經營狀況、財務管理能力對社會的影響性很大。如果財務管理不善，將導致保險公司償付能力出現問題，進而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監管環境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規模效應日漸凸顯，大公司的優勢與日俱增。俗話說小公司靠業務，大公司靠財務，隨著保險公司規模的不斷提升，整體運轉更趨制度化，財務管理在公司發展的整體性和系統性上將發揮更大的作用。

因此，保險公司的財務管理工作應從更高的層面來看待其職能的發揮，更側重于整體性、長期性發展的問題，要參與公司整體戰略目標的設計，制定滿足戰略目標的各種財務配置方案，評價和比較各種方案的優劣，提供管理層決策后，保障最優方案在決策和執行中的統一。

(二)財務計劃職能保險公司財務管理在履行決策職能的基礎上，需要通過全面預算管理的手段來實現計劃職能。全面預算管理精髓是戰略、預算和績效的高度整合，并使之形成閉環，成為密不可分的有機整體。根據發揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰略預算、經營預算和財務預算。從戰略層面看，全面預算需要突出對整體戰略的支撐作用;從運營來看，全面預算需要層層分解，下達到公司內部各經濟單位和部門，對各種財務和非財務資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統籌安排財務資源，嚴格投入產出的計劃安排，對未來一定時期內現金流量、經營成果和財務狀況進行預測。換句話說，就是在確定公司發展戰略和分析內外經營環境的基礎上，根據年度經營計劃編制預算，統籌財務資源，優化資源配置，實現綜合平衡，保障經營計劃的落地。

三、財務管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務管理主要為分權式和集權式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。

(一)財務分權模式存在的問題保險公司由于其經營基礎是大數法則，需要在各地設置分支機構開展業務來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構模式。由于投入不足和重規模輕效益的傳統思想的影響，為了推動業務的發展、調動分支機構的積極性和創造性、減輕總公司的決策壓力，傳統保險公司大多采用財務分權管理的模式，各分支機構逐級設立財務部門，負責本級機構的預算管理、費用報銷、會計核算、稅務管理等財務工作，雖然規模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現為：

(1)對財務管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務管理與業務部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務管理僅僅是財務部門的事情的錯誤認識，一方面財務管理大多停留在費用報銷、基礎核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續了行政報賬式財務管理的思維，出現事事過財務、人人不把關的局面;另一方面，各級機構為了拓展業務，往往重規模輕質量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調節準備金、搞虛假利潤的情況，經營風險日益加大。

(2)財務管理體系有待完善，包括財務預算體系、財務核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產管理體系基礎薄弱、財務報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務管理很難按照公司發展的價值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務計劃職能很難發揮，缺乏對經營計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經營活動等有效的預測和控制，進而使得財務調控職能難以發揮，常常出現盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務目標的實現也出現了靠天吃飯的不可控局面。

四、保險公司財務管理模式的建議

(一)財務管理模式選擇的原則1.合法性。我國關于保險公司和財務管理的法律、法規有明確的要求，所以財務管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規、制度、規范的要求為前提條件，保證其設計、組織、實施等方面的合法性、合規性。

2.權責對等。財務管理模式的設計要注意總公司和分支機構的責權劃分、財務和業務的職責劃分等，保證權責對等、職能作用充分發揮、目標有效落地

3.適應性。不同的保險公司，戰略規劃、組織架構、產品特點、市場情況、企業文化等都不盡相同，搭建財務管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設計。

4.效益性。保險公司設立的目的是價值最大化，規劃財務管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現價值最大化，保證長期穩健發展。

(二)財務管理模式選擇的建議財務管理模式的構建是一個復雜、艱巨、持續的過程，是一項涉及財務組織、工作流程和財務體系等各方面構建的系統性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產管理體系等多個方面的統籌規劃。保險公司財務管理模式是分權還是集權，必須以更好地發揮財務管理職能為基礎，不斷地適應外部監管環境、經濟環境和內部戰略規劃、經營計劃等多個方面的要求，保障戰略規劃和經營目標的有效落地。從財務決策職能來看，財務管理應采用集中模式;從財務管理計劃和調控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權混合的模式。

第9篇：公司財務管理方案范文

【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統；信息化建設

伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業財務系統信息化建設已走過30年。30年間，從企業自主開發軟件到采購專業軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統，從單機版到網絡版，我國企業財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現代企業集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升。回顧近10年的財務系統信息化建設歷程，是公司急劇發展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統信息化建設取得巨大成效的10年。

一、財務系統信息化建設歷程

回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：

第一階段從本世紀初至2008年，以統一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統一規范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數據有限統一等問題。

第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰略的部署，以財務系統信息化帶動其他業務系統信息化，在兩年時間里，先后在集團內各單位推行了EAS系統平臺，以統一基礎數據為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統、合并報表系統及資金管理系統為財務業務應用系統的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發展戰略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。

二、財務系統信息化建設重難點及解決方案

在業務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數據統一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。

（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求

財務管控模式是根據公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現。為將公司財務信息系統建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據與公司主業的關聯性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業關聯性強和投資比例大的所屬單位的經營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業關聯性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。

應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現模式也有運營管控型、戰略管控型及財務管控型。經過分析討論，對公司主業相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區別，確定了信息系統建設的范圍。管控模式如圖2。

（二）基礎數據規范與統一

基礎數據規范與統一是建立集團統一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執行統一的數據標準，首先需要統一設置各種基礎數據檔案，為管理者提供一個規范管理的平臺。

1.規范基礎數據及其代碼體系

無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯的基礎數據及其代碼，如會計科目、產品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數據在各子系統中相互引用。為避免數據重復及無序，必須事前進行分析，統一數據名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發出一整套適用中金嶺南公司各行業，同時滿足會計核算及合并報表取數要求的會計科目表。2006年新的企業會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統中。由集團系統管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現了會計核算體系在集團內統一規范應用。

2.嚴格權限管理

權限設置是基礎數據管理的一項重要內容，直接關系到系統安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數據權限等權限維度的分配管理，實現科學、合理、方便地對系統用戶權限進行管理。

（三）報表及合并報表方案確定

報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統一、報表系統不統一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。

1.建立靈活、強大的報表系統

統一、靈活、實用的報表系統，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統一于報表體系中。而為保證報表的數據能通過賬務系統自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數據的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。

會計核算體系與報表格式的統一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數據真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統與賬務系統的聯合使用，提供從賬薄到報表數據自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現了報表管理的靈活、強大的功能。

2.構建及時、準確的報表合并體系

構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統一格式的報表模板，該套模板提取的數據既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統中自動取數。為實現報表合并功能，需要從集團公司的角度出發定義所有的內部交易數據，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內部交易數據進行歸集。

合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據各自的財務數據生成財務報表和內部交易數據，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數據后，對內部交易、內部往來的數據進行自動對賬，如出現差異，要求該單位核對并調整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內部交易、內部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數據和抵銷數據歸集到合并底稿中，生成合并數據，經報表數據之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數據即生成合并財務報表。

（四）預算編制及控制方案確定

預算管理是財務信息系統實現財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現對預算執行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。

公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變為成本中心，特別是制造中心的生產工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產出關系不清晰，不能實現過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產出比。

預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現金流入流出項目；三是結合投入產出模型的應用，圍繞生產過程，突現管理環節，突出投入產出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產過程的實物流轉，重點展現預算組織的生產經營效率。

在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數據一致性，以有利于三大系統的綜合應用與數據分析。

預算控制方案是實現預算意圖的手段。在EAS系統平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數據規范的重要性又一次體現出來。根據集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。

（五）資金管理及控制方案確定

在實施EAS系統資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。

資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發生制編制，資金方案以收付實現制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。

資金控制方案體現在兩個層面。由于公司內設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統。

財務系統信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統管財務系統信息化的廣度與深度，也決定系統應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統的靈活配置、上下一體的應用特性，從統一底層基礎數據開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。

三、財務系統信息化建設取得的成效及不足

歷時兩年的財務系統信息化建設，集團集成統一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現了對核心單位的運營管控，實現了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業財務管理水平，促進業務流程重組，實現精細化管理等方面發揮了積極作用。

一是構建了集團統一的財務信息平臺，實現信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數據全部進入一個數據庫中，集團總部可以隨時隨地查詢任何單位的報表、賬簿、憑證及單據，實現了以信息對所屬單位的管控。

二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現預算管理落地。通過以統一基礎數據為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統互通的財務管理平臺。

三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數據的準確性。在統一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數據處理效率。

財務系統信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統一規劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現在：一是由于有關業務系統沒有上線，與業務系統信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統跨國多語言及多準則應用未有推進。

隨著信息技術的突飛猛進、監管要求的日益提高及市場競爭環境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統信息化建設將對內面向資源整合、流程優化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統應用，嚴格內部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。

【參考文獻】

［1］ 傅元略.企業信息化下的財務監控［M］.北京：中國財政經濟出版社，2003.

［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務管理解決方案.2007.