員工考核的內容精選(九篇)

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第1篇：員工考核的內容范文

部門考核細則一一、作息時間

1、公司實行每周單休

工作時間為上午八點整到晚六點，日工作時間8小時。在辦公期間不得隨意喧嘩，不得在室內吸煙以免影響他人工作，保持辦公室安靜和衛生。

2、在公司辦公室以外的工作場所：工作人員必須在約定的時間的前問分鐘內到達制定地點。

二、違紀界定員工違紀分為：遲到、早退、曠工、脫崗和睡崗等五中，管理程序如下：

1、遲到：指未按規定達到工作崗位(或工作地點)遲到10分鐘以內的，每次扣10元;遲到10分鐘以上的，每次扣30元;遲到30分鐘以上的扣50元;遲到一小時的扣全天工資，每月超過2次遲到的，再遲到每次50元/次，超過3次以上的，本月遲到都以50元一次計算。

2、早退：指提前離開工作崗位下班，早退3分鐘以內，每次扣罰10元：30分鐘以上按曠工半天處理。

3、曠工：指未經過同意或按規定程序辦理請假手續而未正常上班的，曠工半天扣一天工資;曠工一天扣罰2天工資;一月內連續曠工3天或累計曠工5天的，自動按半薪處理;全年累計曠工7天的作開除處理，造成重大損失的，由責任人自行承擔。

4、脫崗：指員工在上班期間未履行任何手續擅自離開工作崗位的，脫肛一次罰款20元。

5、睡崗：指員工在上班期間打瞌睡的，睡崗一次罰款20元，造成重大損失的，由責任人自行承擔。

三、請假制度

1、假分別為：病假、事假、婚假、喪假等。凡發生以上假者取消當月全勤獎。

2、病假：指員工生病必須進行治療而請的假別，病假必須持縣級以上醫院證明，無有效證明按曠工處理;超過2天按事假扣薪。

3、事假指員工因事必須親自辦理而請的假別，但全年事假累計不得超過15天，超過天數按曠工處理，事假按實際天數扣罰日薪。

4、婚假：指員工達到法定結婚年齡并辦理結婚證明而請的假別。

5、喪假：給假3天需要有效證明。

四、批準權限

1、所以假別都必須由本人書面填寫請假單，并按規定程序履行簽字手續后方為有效假別;特殊情況必須來電、函請示，并于事后一日內補辦手續方為有效假別;未按照規定執行一律視為曠工。

五、外出

1、員工上班直接在外公干的，提前請示，待返回公司時必須進行登記，并交相關負責人簽字確認;上班后外出公干的。外出前先由相關負責人同意簽字后方可外出，如沒有得到相關負責人確認而外出的，視為曠工。

2、員工未請假卻不到崗或雖已事先知會公司但事后不按照規定補辦請假手續的視為曠工。

六、出差

1、員工出差，應事先填寫《出差申請表》，由部門經理知會辦公室以便聯絡。《出差申請表》進行備案。

七、班制度自公司之日起執行。

八、本制度解釋權歸本公司所有。

20xx年4月1日

部門考核細則二一、績效考核的功能

1. 績效考評是一種控制手段，是制定人事決策的依據，通過考評結果，決定獎懲、升降、淘汰，達到調整控制的目的。

2. 績效考評是進行薪酬管理的重要依據，可用績效考評結果調整薪酬，激勵員工達到提高工作績效的目的。

3. 績效考評可以確定培訓需求，考評中不足之處正需要培訓工作補充，經過培訓提高后再通過績效考評檢驗培訓計劃與措施的實際效果。

4. 績效考評可以發現人才，整合現有人員，為員工提供上升空間。

5. 績效考評可以促進溝通，通過考評結果反饋，可以促進上下級之間的溝通，可以提高工作績效。

二、績效考核的步驟

1. 定義績效：讓員工明白自己的目標，這是績效考核的基礎。

2. 考評績效：定義業績之后，應判定考評方案，包括考核內容、考評方法、考評程序、 考評結果的統計處理。

3. 反饋績效：向員工本人反饋對其工作績效的考評結果，使為了讓員工了解自己的工作情況。客觀合理的考評結果可以真實的說明員工達到組織所期望的標準程度，可成為有針對性的培訓要求。

三、考核制度

1)目的：

為了提高勞動生產率，增強企業的活力，調動員工工作積極性，特制定考核制度。

2)適應范圍：

公司全體人員

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是說：不僅上級進行考核，同級和下級也要對其進行考核。

員工的考核，主要采取上級主管考核及員工互評的綜合評定方法。每季度一次，每季度的1-5日為集中考核日，對上一季度進行考評，并以此為基礎，給出年度綜合評判。

員工要進行個人自我評價，總結季度述職報告。人力資源部將綜合后做出評價。

(4)考核結果公布：

季度績效考核結束后，由直接上級安排對下屬的績效考核面談，面談時間應在績效考核后一周內由上級主管安排，并將面談結果報人力資源部備案。

考核表格：(后附表)

五、獎懲制度

1)目的：鼓勵員工奮發向上，做出更大成績，防止和糾正員工的違規失職行為，保證順利達成工作目標。

2)適用范圍：公司全體員工。

3)獎勵制度：

公司對在各自的崗位上努力工作，表現突出者，設定了下列獎勵： 獎勵辦法：

1)提前轉正。(適合于試用期員工)

2)職務晉升或晉級。

3)獎金或獎品。

4)獲獎證書及通報表揚。

懲罰制度：

1)職務降級或開除

2)現金處罰

3)不予轉正(適合于試用期員工)

***公司

部門考核細則三第一章 總則

第一條 考核目的及考核依據

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高員工工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

3、根據《公司各部門倒計時工作計劃》相關內容，特制定本辦法。

第二條 考核的原則

1、以提高員工績效為導向原則。

2、關鍵業績指標考核，考核崗位主要的工作(KPI關鍵業績指標)，其它按照公司相關《管理制度》、《職位說明書》及工作計劃進行日常獎懲。

3、遵循激發員工個人潛能，促進公司各崗位能力的持續提高的原則。

4、遵循公正、公平、公開的原則，實施一崗一表的原則。

第三條 適用范圍

本制度適用于房地產公司所有員工(不含營銷策劃部中層干部以下員工)。

第二章 考核體制

第四條 公司員工考核

員工績效考核是根據《職位說明書》及工作計劃等相關內容進行考核，員工考核每月一次。

根據員工的工作性質分成四類，分別采取以下考核方式，如下表所示。

第五條 考核形式及考核內容

一、基礎績效工資考核形式及兌現時間

基礎績效工資是員工每月按照工作完成情況對其實施的考核工資，實行當月考核當月兌現政策。

二、業績績效工資考核形式及兌現時間

1、公司副董事長、總經理工資的30%作為公司績效考核工資，實施年度考核及業績績效工

資年度發放制度，根據與其簽訂的《20xx年度經濟目標責任書》及工作計劃等相關內容，進行完成業績指標比例考核。

績效工資=完成利潤指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現30%績效工資)。

2、公司財務總監、營銷副總經理、總經理助理工資的25%作為公司績效考核工資，實施每

月進行績效評分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現25%績效工

資)。

3、工程技術部長、成本管理部部長的20%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評分

管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現20%績效工資)。

4、人事行政事務部長、開發部長工資的10%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評

分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現10%績效工資)。

5、公司土建造價師、電氣造價師、水暖造價師、土建工程師、水暖工程師、電氣工程師工資的20%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。

6、其他管理服務人員工資的10%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工

資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。

三、績效考核內容

公司實施百分制考核，包括業績考核、能力考核及態度考核。

員工業績考核占工資的70%，主要內容為被考核人當月工作計劃完成情況及管理工作完成情況兩個方面。

員工能力考核占20%，主要內容為公司中層以上員工分為：管理能力、個人能力、團隊協作

三個方面;公司高級技術人員及管理類員工分為：工作能力、個人能力、團隊協作三個方面。

員工態度考核占10%，主要內容包括員工執行公司規章制度情況及考勤情況兩個方面。

1、高層管理者考核內容

對高層管理者的考核實際上就是對各系統經營與管理狀況進行的全面系統的檢討，因此，對于高層管理者的考核采取述職報告形式。

經營目標完成的考核重點集中在基于策略重點落實而制定財務指標、內部運營指標等完成情況。其考核內容見《20xx年度經濟目標責任書》。

2、中層以上管理者考核內容

部門目標的達成作為中層管理者的主要考核點，其主要考核形式是員工述職報告(形式同高層管理人員述職報告)配合以KPI為核心的績效考核。其內容詳見員工《績效考核表》。

3、管理人員績效考核內容

對管理人員的考核主要是考核本職工作完成程度以及在工作完成過程中表現的工作行為。其

內容詳見員工《績效考核表》。

四、業績績效考核權限及評分原則

公司總監級、副總級及中層管理干部以上人員績效考核，每月由總經理對其主要業績指標考

核及能力考核評估得分的60%，加副董事長對其主要業績指標考核及能力復評得分的40%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。

公司高級技術管理人員及管理人員績效考核，每月由部門負責人對其主要業績指標考核及能

力考核評估得分的70%，加總經理對其主要業績指標考核及能力考核復評得分的30%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。

五、評分原則及獎勵辦法

1、評分原則

要求公司各部門嚴格按照公司《考核管理辦法》條款進行實施，秉承公平、公正、公開、透明的原則，要求考核部門負責人實事求是，堅持原則，數據真實，不要夾雜個人感情及情感。

2、獎勵辦法

1、被考核人應按照得分乘以績效工資為當月實際發放金額，績效得分90分為合格，全額發放績效工資;低于90分按照績效工資乘以得分比例，由公司人事行政事務部計算績效考核工資。

2、考核得分低于75分，高于50分公司將給予警告，員工連續3個月考核得分低于75分，公司將給予辭退處理。

3、員工考核分數一次低于50分，公司將給予辭退處理。

4、績效考核得分高于90分，按照高于分數的比例乘以績效工資，公司所有員工實施當月發放獎金政策。

5、公司員工在日常工作中做出突出的成績并取得了明顯的經濟效益，為公司做出了重大貢獻，視情況由考核小組合議后對被考核人在當月績效評分中按照利益大小進行加分。

6、在工作中有創新、有成效，工作效率及結果極高，在本部門能夠帶領團隊或本人能夠超額完成工作任務，業績突出者。

7、上述人員公司人力資源部配合其主管作為重點考查對象，并對其職業做出詳盡的發展規劃，并根據企業實際情況安排其晉升崗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按時完成，被考核人可詳盡描述工作未完成情況說明，考核人可根據實際情況進行權衡打分。

六、公司銷售人員考核不適用于本考核辦法。

第六條 考核職責

1、公司考核管理小組職責

由公司副董事長、總經理、總經理助理(兼資金部長)、財務總監、營銷副總經理、人事行政事務部長組成。其職責包括以下內容。

(1)負責制定高管人員的考核細則。

(2)負責中層管理人員業績評價。

(3)審閱公司中層以下員工的年度考核結果。

(4)員工考核申訴的最終裁決。

2、公司人事行政事務部職責

作為公司考核工作具體組織執行機構，主要承擔以下職責。

(1)制定員工考核管理實施細則。

(2)就各考核實施的各項工作對相關人員進行培訓與指導，并為各部門提供相關咨詢。

(3)對考核過程進行監督與檢查，對考核過程中不規范行為進行糾正與處罰。

(4)協調、處理考核申訴的具體工作。

第2篇：員工考核的內容范文

聯想集>！企業的目標層層分解到每一個崗位上,讓崗位職責與分配下來的目標相互契合,再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。

(一)靜態職責分解

靜態職責分解是以職責和目標為二條主線,建立以“工作流程”和“目標管理”為核心,適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環節、增值流程;三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元,構造組織結構;四是確立部門宗旨。

1、確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部,在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責的聯系、規章和規范。

3、制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后,需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。

(二)動態目標分解

動態目標分解就是按照職責這條橫線,與時間、目標這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次:集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。

(三)目標與職責相結合

為保證各項規劃的實施,各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上,將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處,首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系,為了建立這種聯系,集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。

(四)考核實施

設定職責和目標后,聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:

1、定期檢查評議。以干部考核評價為例,聯想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認可。

2、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門互評等。通過部門互評,發現組織在工作關系方面存在的問題;民主評議的目的是為了考察干部管理業績,為干部選拔提供參考依據,并為培養干部及干部的自我發展提供參考,幫助干部清醒認識自我,建立干部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞“利潤中心”進行考核,同時要體現各自的主題業務。

員工績效考核的內容分兩部分:一是工作業績結果導向,針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃進行;二是行為表現及能力,這部分為過程導向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。

二、聯想集團績效考核體系的優劣勢分析

(一)聯想集團績效考核體系的優點

整體來說,聯想集團的績效考核體系完整,是一個將目標管理和績效考核相結合的過程,其優點如下:

1、目標管理法應用的優點。(1)這種對部門、對員工的績效考核模式,是把公司的目標分派各部門完成,而各部門的目標又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線,一級一級地下達命令和執行任務,有利于最終實現組織目標。(2)目標管理法以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產出和貢獻,即工作業績,而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評的標準容易確定,操作性強,節省大量的人力、財力、物力。(3)運用目標管理法,將組織目標按職責分解到相關部門、崗位和員工個人,這樣就在目標和職責之間建立了清晰的對應關系,易確定各部門、崗位的考核指標。如聯想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的優點。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評議,其中書面報告作為考核評價手段之一,能夠將員工在工作中遇到的問題,及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據,而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,對下級的工作具有指導和參考價值。如對干部的考核手段。(2)量化考核、細化到人的考核方式,操作簡便,結果易于統計,而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優點、不足,便于及時進行績效改進。

3、多視角、全方位的考核形式的優點。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見,人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結合使用。(

2)自我考評的方式,能充分調動被考評者的積極性,特別是對那些以“自我實現”為目標的人更顯重要。 4、考核期限設置的優點。從聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次”可以看出,聯想集團很重視績效考評,這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態,有利于及時進行績效改進。

5、考核內容的優點。(1)部門考核內容圍繞“利潤中心”展開,結合各部門主題業務,操作簡便,且體現各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內容為結果導向和過程導向,而不只是結果導向,通過與員工相互協商就目標的背景與實現方式達成共識,從而認識到組織運作的靈活開展是很有必要的。

6、績效結果處理的優點。(1)通過績效面談,一方面對員工的成績給予肯定,另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施,以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設立了績效申訴機制,對績效考核結果有異議者可及時提出申訴,確保績效考評結果的公開、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案,考核結果直接與工薪、年度獎金等掛鉤,為干部任免、評選先進、崗位調換以及辭退等提供依據,具有激勵作用。

(二)聯想集團績效考核體系的缺點

整體來說,聯想集團的績效考核體系是一個系統的工程,有理有據。但也有其局限性,具體如下:

1、目標管理法應用的局限性。(1)在實行目標管理中,關鍵要準確找出組織的目標,并清晰地加以剖晰,準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能夠系統地、明確地加以分解直接關系到目標的實現效果。(2)分解在不同部門的分目標往往難以一致,使得相同層次的部門承擔不同的任務,因此無法保證部門間考評的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據。(3)聯想集團有多個部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的,而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現,以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產出和貢獻,只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位,不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評,因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點。(1)述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性,可能產生片面思考問題的情況,最終導致員工個人目標偏離組織目標。(2)量化考核、細化到人的考核方式,適合于那些目標周期短,易實現的人員的考核。聯想集團員工數量多,部門多樣化,細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結果易于觀察的崗位,對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對方的業務,部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，！,考評使的偏見,造成考評結果的不準確。(2)民主評議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”,而失去民主評議的真正價值和意義。

4、考核期限設置的缺點。考核期限應該與戰略規劃實現的期限和部門業務的特點聯系起來,不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板,不具有靈活性。

5、考核內容的缺點。(1)部門考核內容圍繞“利潤中心”展開,對于那些短期看不出經濟利益對企業長期發展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務部門、文化創意部門、公關宣傳部門等。(2)員工考核內容為結果導向和過程導向,并沒有根據員工的業務性質來決定其考核內容,如某些以考察內在潛質為主的管理人員則不適用。

三、聯想集團的績效考核體系改進方案

(一)目標管理法應用的改進

將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導入KPI績效考核方法,形成以目標管理法為主,KPI為輔的績效考核體系。

(二)制度化考核手段的改進

定期檢查評議可以改為不定期檢查評議,當員工或主管發現其目標偏離組織目標時可做及時調整,員工個人作自我檢討,主管要給與指導。對目標周期短,結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人,如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

(三)多視角、全方位的考核形式的改進

任何形式的考核都應與其未來時段的職業發展相聯系,以減少個人偏見,主觀意志等因素對考核結果的影響。

(四)考核期限設置的改進

員工績效考核和部門績效考核應該根據其目標計劃達成的期限和工作的性質來確定,如市場部的員工應該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當延長考核期限。不能所有部門和員工設立統一的考核期限。但是可以將員工的日常業務同目標管理聯系起來,為下一次工作奠定經驗基礎。

第3篇：員工考核的內容范文

關鍵詞：績效；考核；X鐵通

中圖分類號：U231+.5文獻標識碼： A 文章編號：

一、 績效考核的相關概述

1、 績效考核的概念

所謂績效考核，是員工評估制度，它通過系統的、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人的"雙贏"。

2、績效考核的目的

績效的目的主要是進行行政管理，如制定調遷、升降、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的，如考核結果對被考核的反饋，以及據此結果制定與實施培訓計劃等。主要目的有以下幾點：

（1）對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；

（2）組織對員工的績效考評的反饋；

（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

（4）對員工的薪酬決策提供依據；

（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

（6）了解員工和團隊的培訓和的需要；

（7）對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估；

（8）對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。

3、績效考核的一般程序

績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關重要的作用。以下就是績效考核實施的一般程序：

（1）人力資源部制訂績效考核辦法，發放績效考核表

（2）員工以本人的實績與行為事實為依據，對本人逐項評分

（3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據，對員工逐項評分并寫評語

（4）業務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結果告之員工

（5）由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果

（6）季度或半年考核時，各業務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部

（7）員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結

果作出分類統計分析，報主管總經理簽核

二、 X鐵通機關績效考核的現狀分析

1、關于考核的方法：采用的關鍵績效指標（KPI）考核法

2、關于考核周期：采用月度考核

3、關于考核的內容：工作業績50%、基礎管理48%、勞動紀律2%

4、關于考核對象：機關部門

5、關于考核結果：用于機關部門月度績效分配

二、 宣城鐵通機關績效考核的現狀分析

1、關于考核的方法：采用的關鍵績效指標（KPI）考核法

2、關于考核周期：采用月度考核

3、關于考核的內容：工作業績50%、基礎管理50%

4、關于考核對象：機關部門

5、關于考核結果：用于機關部門月度績效分配

圖一績效考核內容比例圖

三、X鐵通在機關績效考核中存在的問題及其原因

1、沒有重視員工工作崗位職責分析

因為考核的的對象是部門，而考核的結果由于員工個人績效分配，混淆了員工崗位職責與部門職責。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位標準難以確定，導致難以考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一部門、不同崗位之間工作量的大小、難易程度差異較大。

2、績效考核的標準設計不科學

如考核內容：出現了因“條件具備未積極組織施工”、“工程資料管理混亂”“部門工作出色、在經營管理、增收節支、市場發展等工作成就突出”、“不服從領導安排，視情節”、“對經營部提出的工作需求響應不及時”、“造成不良影響的”，都沒有做出明確的說明，無法考核，只能根據考核者主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。

3、績效考核結果無法真正反饋員工

績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發揮，僅籠統的考核部門，員工根本不知道應在那些方面如何改進工作。

4、績效考核的單一性

對部門的基礎管理中的“協同“等項，采取同一種考核方式，不同部門、不管工作的內容、工作強度、工作難易程度都是一個標準、結果，在其它工作差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門，無法得到高分。

從以上的分析看，我們宣城鐵通機關績效不夠完善，要想更好地利用績效考核進行管理，就必須加強機關績效的完善。

四、X鐵通機關績效考核的修改與完善

1、 制定科學、公平的績效考核體系

激勵制度首先體現公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來,這樣能激發員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力,充分發揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現科學性,也就是做到工作細化,企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際運用中很多員工認為，企業績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應強調幾點:

（1)正確選取評價要素是關鍵的前提。考核評價主要包括個人素質、能力、業績、貢獻等。企業內部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。

（2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規定，明確評價標準所指向的具體內容，并盡可能做到考核指標和內容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。

（3)在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結果。

（4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當的。過于稀疏會產生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產生厭倦情緒，評價結果準確度難以保證。 績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業績評價結果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。

第4篇：員工考核的內容范文

關鍵詞：國有企業；績效管理；績效考核

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：16723198（2007）11015502

1績效管理

多年來，在大量的研究文獻中，績效總是作為一個沒有任何說明的概念被使用著，直到近十幾年來，學術界才開始重視對績效的內涵加以明確界定。本文認同Campbell等人的定義，即績效不是活動的結果，而是活動本身，是人們實際做的、與組織目標有關的并且可以觀察到的行動或行為，而且這些行為完全能由個體自身控制。對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。因此對雇員的績效管理總是發生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰略和組織的目標；而對組織的績效進行管理，也離不開對員工的管理，因為組織的目標是通過員工來實現的。

從心理學角度看，我們更多關注的是個體績效。而從組織角度進行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達到組織的總體目標。所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系的對雇員的績效進行管理，以期實現組織目標的過程。

2國有企業績效管理現狀及存在問題

通過調查研究發現，國有企業的人事考核制度仍處于20世紀80年代到20世紀90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經濟環境發生了實質性的變化，出現了企業承包經營責任制，而大部分國企的人事考核正是以經營責任制為基礎進行的。對承包人的考核以經濟指標為主，以是否完成經營合同為準則，在選擇經營者時，采用招標競爭、風險抵押的方式。承包人對企業員工考核按照崗位責任制，對職工的工作結果，包括工作和任務的完成情況、責任和義務的承擔情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據。它有利于從物質利益上調動職工發展生產的積極性，提高企業的活力。然而像這樣來考核員工，只會產生重結果輕能力、重現在輕將來的影響，而不利于后備人才的培養和發展，給企業帶來隱患。

基于以上的分析和思考，我們認為當前國企在員工績效考核方面主要存在以下幾方面的問題：

2.1考核者缺乏考核技術與正確的態度

對于新型的人力資源考核工作，國有企業考核者普遍缺乏相應的考核技術和正確的態度，從而導致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核者由于人情方面與不負責任的問題，以至不能公平合理的進行考核工作。

2.2考核內容不全面，標準不明確

國有企業人事考核的內容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標的情況為考核的主要內容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據，注重實績，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領導者意志的左右，很難保證考核的公正性。

2.3缺乏績效反饋制度

企業中被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。結果，員工并不知道自己的哪些行為是企業所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業人事考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用。

2.4績效考核結果的運用形式單一

績效考核結果的運用，可以分為外在獎勵和內在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰性的職責、重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結果的運用多數只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。

3國外企業績效管理的現行趨勢

3.1注重個體行為的歐美績效管理

受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區企業績效管理側重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數。歐美國家大部分人認為組織是由個體構成，個體是形成企業績效的關鍵，組織績效實質是個體績效的綜合體，因而績效管理應以個體為中心進行。

具有代表性的是Compoll的觀點，他將績效歸納為：具體工作任務熟練程度、非具體工作任務熟練程度、書面和口頭交流任務的能力、所表現出的努力、維護個人紀律、促進他人和團隊績效、監督管理或領導、管理或行政管理8個主要個體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個體出發，以個體為中心闡述，并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力。

3.2注重團體行為的日本績效管理

日本企業績效管理的根本目的是實現對組織宗旨、預期戰略的貫徹和組織績效的最優化，為達到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績效管理的主體觀念有：（1）權限的委讓。主管應給員工實際行動的機會，委以相應工作的同時應該賦予相應的權限，使之能自由裁量，獨立處理；（2）參與計劃與溝通。讓員工參與到計劃制定中并發表意見，對其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管人員應對員工采取充分信任的態度；（4）團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務分配或工作指示時都能產生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務，我要下功夫認真地去做”的想法。

這是一種不同于歐美績效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動性。權限的委讓和信賴是出于一種對員工無條件信賴的考慮，雖然容易使無能者鉆空子，但也擴大了能者的機會。團隊的協作性強調整體感并從道德和意識形態來約束員工。

4關于我國國有企業績效管理改進的建議

4.1企業上下要摒棄計劃經濟下形成的固有管理套路，充分認識績效考核在現代人力資源管理中的戰略意義

績效考核只不過是人力資源管理的一個環節。從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略的實現。為此，要效仿一些成功企業的做法，從績效出發，再回歸績效，把績效管理從輔、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面，人力資源的管理都圍繞著績效管理而開展。

4.2選擇適合企業自身的考核方法

績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是，在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應保證員工的充分參與，并納入到績效溝通過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

4.3確定考核內容

確定考核內容要與企業文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點和要求。考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。同時，內容要有側重，考評內容不可能涵蓋其崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容，設計考評指標時要善于運用關鍵績效指標（KPI）進行考評，不要面面俱到。這些主要內容實際上已經占據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在崗位分析基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為 “重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態度”考評三個方面。在設計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產生歧異。其次，項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態度”分別為 5-8項即可。最后，考評的尺度盡可能細化，如制作成 “優秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評人容易主觀判斷產生誤差，我們將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。

4.4善于運用績效考核結果，做好績效溝通工作

進行考核的目的就是最大限度的激發員工的工作積極性，這就要求我們把考核結果進行實質性的落實，不要流于形式。不僅要將考核結果與工資和獎金掛鉤，還應該從多方面對員工進行激勵，包括職務升降、崗位調動和調配、員工培訓和特別獎勵，以期從全方位調動員工的工作熱情，讓更多的人由“要我工作”轉變為“我要工作”。

另外，要做好績效溝通工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，讓員工知道自己現階段的工作在哪些方面存在缺陷，應該向什么方向改進，并且共同制定今后工作改進的方案。

參考文獻

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［3］諶新民.人力資源管理概論 (第三版) ［M］.北京：清華大學出版社，2005.

［4］陳晨.對提高企業員工績效考核質量的思考［J］.北方經濟，2005，（10）.

第5篇：員工考核的內容范文

關鍵詞：績效考核;財務管理;醫院財務

在市場經濟環境下，企業為了充分激發員工工作的積極性和主動性，一般都設有績效考核體系。從本質上說，績效考核是指企業按照事先制定的戰略目標，通過設置相應的指標、標準等，對于企業員工的工作行為、工作績效等進行檢驗評估，同時參照評估結果，重新調整員工的工作行為、工作績效等，進一步幫助員工成長。在績效考核體系中，績效管理作為一項重要內容，也是企業組織開展績效管理工作的重要措施。在我國，由于推行市場經濟的時間比較短，所以西方國家的績效考核體系為我們提供一些經驗，例如比較常見的BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標），以及360度績效考核等。企業在日常經營過程中，借助科學、合理的績效考核可以發現員工工作過程中存在的不足，通過采取相應的措施，幫助員工改善工作方式，進而有利于企業實現自身的既定發展目標。在激烈的市場競爭中，對于醫院來說，為了實現自身的持續發展，需要深入研究自身內部現有的績效考核體系，通過結合財務人員工作的實際情況，建立一套科學、合理的績效考核體系，對財務人員的工作績效實施考核，借助考核幫助財務人員完善工作方法，提高工作質量、工作效率，最終推動醫院的健康發展。

一、醫院財務人員績效考核存在的問題

在我國，受計劃經濟體制的影響和制約，醫院財務工作主要是會計核算，例如財務預算的制定、管理賬目，以及成本管理等。對于醫院領導層來說，在制定醫院未來發展規劃時，需要參考財務部門提供的近期的財務數據，然后按照財務數據，評估自身的經營情況，最后從醫院整體出發，調整未來的發展方向和確定經營目標。所以說，醫院財務預算的前瞻性、財務數據的準確性，以及財務分析的精確性等，在一定程度上直接影響醫院領導層的經營決策活動。從財務工作的實際情況來看，由于財務工作具有較強的系統性，無論是工作內容，還是工作范圍，往往涉及到醫院內部各個部門，并且難以量化財務人員的工作效果，在這種情況下，難以對財務人員的工作進行評估考核。對此，如果考核評估財務人員工作情況，無形中會增加了財務人員的心理負擔，進而影響日常工作，例如工作質量下降、工作效率低下等，這些都違背了醫院制定績效考核體系的初衷，最終制約醫院的未來發展。對于醫院來說，如何建立科學、合理的績效考核體系，對財務人員的工作進行有效考核，受到醫院的普遍關注。

二、醫院財務人員考核體系

對于醫院來說，考核財務人員，其指標設定比較復雜，通常情況下，主要包括以下幾點：（1）積極性。該指標權重為10分，考核內容為全身心地投入工作，崗位堅守情況，埋頭苦干。（2）縝密性。該指標權重為10分，考核內容為工作認真，工作有序，工作無失誤，改善工作方法等。（3）計劃性。該指標權重為10分，考核內容為按照上級指示，制定計劃方案，工作效率高等。（4）協調性。該指標權重為10分，考核內容為勸說對方方法得到，認真熱情地回答他人的問題，協助他人完成工作。（5）敏感性。該指標權重為10分，考核內容為正確把握上級的指示要求，及時準確地發現問題。（6）耐心仔細。該指標權重為10分，考核內容為工作情緒穩定，能夠做好本職工作。（7）業務能力。該指標權重為10分，考核內容為熟悉醫院業務，熟練操作計算機。（8）原則性。該指標權重為5分，考核內容為嚴格各種規章制度，認真核實關鍵數據。（9）工作質量。該指標權重為10分，考核內容為工作質量高。（10）工作效率。該指標權重為10分，考核內容為時間觀念，工作投入產出比大，注重工作方法。（11）身心狀況。該指標權重為5分，考核內容為請假、缺勤情況，能夠承受工作壓力，敢于面對困難。

三、醫院制定財務人員績效考核體系的具體步驟

1.應用的績效考核方式。對于醫院來說，在制定財務人員績效考核體系時，可以借鑒平衡計分法（BSC）和關鍵績效指標（KPI），通過對醫院財務部門的實際情況，建立科學合理的績效考核體系，同時按照我國實施的《醫院財務制度》，設計財務人員的考核指標，確定相應的權重，然后對財務人員進行相應指標的考核。

2.具體措施。對于醫院內部的財務人員來說，由于工作職責不同，所以設置的績效考核指標也會有所不同。

2.1分析出納人員的崗位，設計考核標準。對于醫院來說，在日常工作中，為了滿足工作的需要，一般都設有出納崗位，根據出納崗位情況，可以將出納人員分為現金出納人員和非現金出納人員兩種。其中，前者的工作內容主要是管理醫院的現金，報銷、審核醫院的日常單據，以及醫院收費處的收費工作，核算現金賬目等；后者的工作內容主要是開展銀行、網上賬戶的收支業務，制定非現金收支表，核對非現金的收支情況等。對于醫院的出納人員來說，雖然同崗，但是工作內容和工作性質有所不同，在這種情況下，設計績效考核標準需要對工作內容、工作這種進行綜合分析。第一，現金出納人員，通過分析現金出納人員的工作內容和工作職責，設計相應的績效考核標準，具體考核指標、權重如下：現金的安全性，該項指標主要是考核出納人員保管現金的安全性，權重為30；是否遵守現金管理制度，該項指標主要是考核庫存現金結余是否符合要求（一般在上級隨機檢查中考核），權重為25；管理借款，該項指標主要是考核出納人員是否及時、準確地確認、催收借款臺賬，權重為20；服務的質量和態度，該項指標主要是考核出納人員有沒有被投訴情況（日常工作中是否認真負責），權重為15；出勤情況，該指標主要考核出納人員的在日常工作中是否遲到、早退，權重為10。第二，非現金出納人員，通過分析非現金出納人員的工作內容和工作職責，設計相應的績效考核標準，具體考核指標、權重如下：支票管理，該項指標主要考核員工核發支票是否嚴格，借款單和開具的支票是否符合醫院的規章制度，權重為30；核對銀行賬務，該項指標主要是考核員工是否對銀行賬單進行及時核對，是否及時查明未到賬情況，權重為25；日記賬管理，該項指標主要是考核員工的日常工作是否做到日清月結，是否對大額收支款項與銀行核對，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核員工工作的認真程度，權重為15；出勤情況，該指標主要考核員工的遲到、早退情況，權重為l0。

2.2分析收入會計崗位，設計考核標準。對于醫院來說，在日常經營過程中，根據自身的實際情況，設置收入會計崗位，具體的崗位要求為：熟悉收入記賬科目，熟悉醫療款項的結算流程，能夠在會計科目中及時、準確反映各項收入，對醫院收入賬目進行及時的核對等。通過綜合分析收入會計的崗位職責和工作內容，設計相應的考核指標，具體指標、權重為：處理賬務的質量，該指標主要考核工作人員的收入制證情況，權重為30；醫療款清算，該指標主要考核返還醫療款情況，權重為25；收據管理，該指標主要考核工作人員是否嚴格審核收費票據，是否及時處理出現的問題，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核工作人員是否認真，權重為15；出勤情況，該指標主要考核工作人員是否遲到、早退，權重為l0。

2.3分析成本會計崗位，設計考核標準。醫院根據自身的實際情況，設置成本會計崗位，其崗位要求為：嚴格執行醫院的報銷手續，對各種票據、資金等進行嚴格審核，按照相應的制度管理固定資產，詳細記錄各項支出款項（各款項清晰、明確），做好成本核算工作。通過綜合分析成本會計的崗位職責和工作內容，設置相應的考核指標，具體指標、權重為：支付手續，該指標主要考核員工是否嚴格審查付款手續，是否準確計算金額，權重為30；賬務處理質量，該指標主要考核員工是否科學、合理地處理相關科目，是否按照相應的規定對固定資產進行列賬，權重為25；票據管理，該指標主要考核員工是否按照財務制度辦理票據的申領、登記、發放等手續，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核員工的工作認真情況（投訴），權重為15；出勤情況，該指標主要考核員工是否遲到、早退，權重為l0。

2.4分析工資會計崗位，設計考核標準。在醫院的日常管理中，工資會計崗位是一個重要的職位，其工作職責是：準確發放醫院工作人員的工資、獎金、津貼等，與各部門進行溝通，耐心解答問題等。通過綜合分析工資會計的崗位職責和工作內容，設置相應的考核指標，具體指標、權重為：工資、獎金等的發放，該指標主要考核員工是否及時、準確地發放職工的工資、獎金等，權重為30；處理賬務的質量，該指標主要考核員工制證是否合理（工資、獎金、津貼等），權重為25；工資獎金歸檔，該指標主要考核員工是否完整地對全體醫院職工的工資資料進行歸檔，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核員工的工作認真程度（投訴），權重為15；出勤情況，該指標主要考核員工是否遲到、早退，權重為l0。

2.5分析主管會計崗位，設計考核標準。在醫院財務崗位中，主管會計責任重大，其工作內容主要包括：核對醫院的物資、藥品等，確保賬物相符，準確、及時地提供各種財務報表等。通過綜合分析主管會計的崗位職責和工作內容，設置相應的考核指標，具體指標、權重為：提交的財務報告的質量，該指標主要考核工作人員是否按時保質地提交財務報告，權重為30；賬務處理的質量，該指標主要考核員工轉賬是否及時、準確，權重為25；會計檔案管理，該指標主要考核員工整理的會計資料的完整性，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核員工工作的認真程度（投訴），權重為15；出勤清況，該指標主要考核員工的遲到、最退情況，權重為l0。

四、計算績效的方式

通過對醫院財務人員的崗位職責、工作內容進行綜合分析，設置相應的考核指標。按照以上指標，醫院可以對不同崗位的財務人員進行績效考核，按照得分情況，對員工進行分級，超過90分為優、75分到90分為良、60分到75分為中，低于60分為差。根據員工個人的得分，計算員工的實際獎金，各科室的績效總和X科室所占百分比／醫院財務部門績效考核的實際總分X各員工實際的績效得分。

五、結語

在我國，受計劃經濟體制的影響和制約，醫院原有的績效考核體系普遍具有平均化、簡單化的特征，利用這種方式對財務人員進行考核，難以體現公平性，同時也會弱化財務人員工作的主動性，進而喪失了績效考核的真正意義。借助借鑒平衡計分法（BSC）和關鍵績效指標（KPI）構建新的績效考核體系，一方面打破了傳統的平均主義，另一方面能夠在醫院內部建立內部競爭機制，進而在一定程度上激發財務人員工作的主動性，進一步提升財務人員的工作質量、工作效率，為醫院的持續發展奠定人才基礎。

作者:張志芳 單位:石家莊市婦幼保健院

參考文獻：

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[3]陳艷民.基于績效棱柱理論的企業職能部門績效考核體系研究——以X公司財務部門為例[D].中國海洋大學,2012年.

第6篇：員工考核的內容范文

[關鍵詞]績效考核；考核指標；企業文化；績效溝通

一、引言

現代社會的市場環境競爭趨勢日益激烈，外界環境的復雜性、不不確定性也在隨之增加，在這樣的條件下，大型企業和中小企業都認識到要通過改善企業的內部管理來應對外界的挑戰。眾所周知，管理的核心問題是人的管理。人力資源是企業的第一寶貴資源，也是最為關鍵資源。然而，績效考核是人力資源管理中的一個重要環節，能夠保證并促進企業內部管理機制正常有序運作，實現企業的崇高使命。

二、績效考核的涵義與現狀分析

1.績效考核涵義

績效考核又稱為績效評估，它最早被定義為“對員工個人在職的績效和行為做出評估的過程，其目的在于評估其培訓需求，確認合格的留任者，進行薪水調升以及晉升”。

隨著現代管理思想與方法的發展，無論是發達國家還是發展中國家對績考核的研究都處在一個瓶頸時代，怎么樣讓考核具有很強的操作性和激勵性，怎么樣讓員工在實行考核時，感受到內部公平與外部合理，各國的管理專家都在進行理論研究與實驗階段。然而，績效考核并不是純理論很抽象的東西，通俗地說，績效考核是指管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，它并不是僅僅為了考核而考核，而是希望通過考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果分析，達到激勵員工努力工作的目的。

三、當前績效考核存在的問題剖析

績效考核是為了提高員工的工作熱情和工作積極性從而達到提高企業生產效率的目的。從員工的角度來說，有利于發現自己的潛力與價值，實現個人的職業發展。從企業的角度來說，有利于企業甄別優秀的人才，同時淘汰一些不適合企業發展的員工，給企業創造最大的價值，實現企業的持續、穩定和健康的發展。

目前，績效考核在考核工作存在認識層面與操作層面的誤區。

1.考核者對被考核者的信息與資料收集欠缺，不完善不周全

企業對員工的績效考核，采取的方法與手段有很多種，比如說有目標管理法、配對比較法等等。但是，最終的目的只有一個，就是能夠使企業實現生產效率提高，同時，提高員工的工作積極性與潛力。企業部門經理以及分部門負責人在對員工的資料進行收集時，需要對員工的各方面的信息進行收集、整理、歸類和分析，從中找出最有價值、有效力的信息。員工的信息收集需要采取有效的方式進行，直接與員工溝通或者通過員工的直接負責人收集到一手資料，能夠代表其行為和動機的信息。

2.考核者制定的績效考核方式、方法存在欠缺

如果企業的績效考核僅僅是為了員工個人績效的表現情況，更多的關注是考核的結果與考核的形式，忽視了具體的實質性內容，那么這樣的考核是沒有意義的，也是沒有任何價值的。制定的考核指標要有針對性和具體性。所謂的考核指標是指企業和員工個體投入產出狀況的定性定量界定，用來檢查工作進展，進行工作激勵，改進工作表現。員工的工作內容不同，具體的考核指標也不相同，但是對于員工在德、勤、能、績，這四個方面的考核應該保持大致相同。依據具體情況設計出科學的考核指標，能夠更好地反映員工全面的工作情況及行為表現情況等，這對于績效考核有著重要意義。

3.績效考核沒有真正的融入到企業文化之中

績效考核是通過考核指標來實現的，績效考核只是一個工具，但是這個工具是否能夠得到考核者與被考核者的認可，并且可以產生管理的經濟價值，這就必須要與企業的實際情況相聯系在一起。企業的發展戰略、物力資源、財力資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性與新穎性就決定了績效考核必須適應企業的企業文化。通過企業文化來傳遞出有價值的信息，指導考核者成功的開展績效考核。

四、績效考核體系設計原則與對策

1.績效考核指標設計要與組織戰略發展保持一致。企業的績效考核內容可能包括很多方面，但是，在設計與構建考核體系時，必須要保持和企業當前的組織模式相關。組織結構是企業運作的一條主線，只有設計出與其相符合的考核指標，才能保證企業總體戰略目標的實現。通過實地的考察員工與組織的發展情況，有針對性的提出切實的內容，為考核的有效性提供理論保障。

2.績效考核指標要具有引導員工行為的作用。績效考核是通過一系列的定性內容來考核員工的業績，達到增強效益的目的。員工的行為有很多種，有些行為是需要正強化的，有些行為是需要負強化乃至降低到最少的。員工的行為可以給企業帶來正面效應，提高生產效率與產生價值并且給其它員工帶來榜樣時，這樣的行為就需要加以正強化與引導。而對于那些可能會給企業帶來不良影響的行為，對其它員工造成負面效應，就需要加以控制與遏制。所以，考核的指標有對員工行為有指導性，特別是引導好的行為經常發生，帶來企業整體效益的提高與改善。

3.績效考核中加強與重視績效溝通的重要性。績效溝通是績效考核的重要一步，也是關系到績效考核成功與否關鍵。進行績效考核需要對員工以及相關者進行必要的溝通收集有效信息，所以，績效溝通是展開其它一切工作的核心，連接著考核各方面工作。績效溝通是指管理者與員工之間就績效問題進行交流、溝通，是一個關于績效信息的發出、接受和反饋的過程。在進行績效考核時，信息收集的主要一個環節就是同員工溝通，了解他們的基本情況，考核者與被考核者之間信息交流與反饋，根據具體情況制定考核信息。

第7篇：員工考核的內容范文

華為的PBC是1998年IBM在華為做項目時的副產品。當時。我們IT部門的女部長在與IBM方面的一次非正式交流會上，IBM方面談到了考核和PBC，她就覺得不錯。率先在華為IT部門試點。這位女部長的推行力超強。最后向奎華為的人力資源管理部門成功推廣了PBC。

剛開始，華為PBC的凡大類要素也跟IBM的一模一樣，分別是WIN(贏)、EXE-CUTE(執行力)、TEAM(團隊)三大項，可由于這并非當時IBM提供的咨詢范疇，所以華為一直沒有機會徹底弄明白上述三要素往下該再細看哪些內容。然而，聰明的華為人還是在這三項下面分別定義了不同崗位的考核細項。所以，今天華為和IBM的員工考核體系盡管同名，內涵卻差別很大。

我2004年初加入IBM，正趕上IBM的年度個人業績承諾目標考核體系重新循環。那時候，IBM PBC的內容還是以前的三大項，我作為IBM新員工卻一點也不陌生。但出乎意料的是，來IBM的第一次個人業績承諾簡單得連我自己都不敢置信。所以，盡管老板沒給明確的要求，我還是在EXECUTE和TEAM兩欄中寫了點內容才提交。好像過了一年，IBM的員工考核體系更新后，內容變成了今天的BusinessObjectives(業務目標)、People ManagementObjectives(人事管理目標)、DevelopmentGoals(發展目標)三部分。

兩家公司的員工考核體系從同一個源頭發展出不同的內容，我認為還是由于二者基因和文化本質上的不同。所以，代表其價值體系之一的考核體系也有很大的不同。簡單地說，華為像一個軍營，新員工從入門接受培訓起就被要求在行為上整齊劃一，先在行為上規范了，再在思想上要求員工認同華為的文化。因此，華為的員工考核體系不光考察結果，也在日常行為上做出要求，并進行考核。

華為PBC考核的頻率是季度考核，非常重視每次考核后主管跟員工之間的溝通反饋，及稍訂的改進計劃。有意思的是，華為職能部門的考核是自下而上的，主管要把下屬的事匯總成大事。只有市場的一線銷售人員是自上而下的，要承諾從公司至頂向下分解的銷售及回款目標。這當中，各主管被要求列明一個季度的重要事項及預期達到的結果，要寫明如何保障結果達成，還要在“團隊”一欄寫明需要跨部門、跨團隊的哪些活動來配合。

作為一個內部部門，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后寫下承諾取得上級認可，將來考核時就看你有沒有做到。

我后來曾轉崗到華為美國代表處，工作是市場拓展，考核上沒有要完成多少銷售業績，而是每季度要拜訪多少客戶的各層級領導，要請多少客戶到中國和華為參觀。華為員工考核體系的評價每次都按A-E五檔打分。而我在華為的那段時間，公司強制實行末位淘汰，也就是考核排在后5％的人就被列為“需改進”，給一次再上崗的機會，再表現不好就辭退。

相比之下，IBM在考核上更注重結果，強調公司從上至下的指標分解，而且考核模板對不同部門員工個人需要承諾什么，達標的指標是多少都有明細的規定。作為員工，你沒有多少想象和發揮的空間來寫自己的業績承諾書。

第8篇：員工考核的內容范文

關鍵詞：物流企業;績效考核;薪酬福利

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）03-0024-02

1 內蒙古地區物流企業員工績效考核發展現狀

物流企業作為新興服務業，在內蒙古地區發展比較迅速，2015年內蒙古新增各類物流企業49家，相較于2014年增長超過30%，從業人員達到2 700人，除傳統配送物流以外、冷鏈物流等專業化物流發展迅速，2015年上半年物流量合計超過12 000 t，對內蒙古地區生鮮產品、農產品、礦物產品的出口貿易做出巨大貢獻。

快遞行業發展迅速，2015年快遞業務量增長超過53.7%，快遞業務收入增長達到23.9%，新增快遞企業12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業的壟斷，大型國有物流企業穩步發展，2015年內蒙古地區國有物流企業業務量增長13%，除傳統國有物流以外，第三方物流發展迅速，與國有企業形成良好的競爭格局。

然而物流企業員工績效考核水平與物流行業的迅速發展不匹配，績效考核方式落后，僅有外資物流企業利用KPI、360度等科學方式進行績效考核，包括大部分國有企業在內的物流企業只通過傳統方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內蒙古地區物流工作人員離職率達到17%，大量復合型物流人才流向北上廣地區，績效考核工作開展的不完善制約了內蒙古地區物流企業的可持續發展能力。

2 內蒙古地區物流企業員工績效考核存在的問題分析

2.1 績效考核目標不明確

由于績效考核相關工作的開展與物流企業的實踐經驗在內蒙古地區相對薄弱，內蒙古地區大部分物流企業對于績效考核目的的認識還停留在以經濟獎勵提高員工工作積極性上，績效考核工作的開展存在較大局限性，我國物流企業發展過程中形成了計件計費的工作模式，對于其他權重指標重視程度不高，造成績效考核對物流企業管理的促進作用無法實現，同時對于員工的激勵效果不夠明確，西方發達國家的物流企業開展績效考核主要目的是輔助企業的經營戰略實現，考核目的的不明確造成內蒙古地區物流企業績效考核工作開展流于形式，無法達到激勵員工的目的，同時物流企業可持續發展的能力也無法得到提升。

2.2 考核模式不夠科學

除國龍等大型物流企業，現階段內蒙古地區物流企業普遍存在績效考核方案落后，無法根據企業實際資源情況制定合理的績效考核方案，各個崗位的績效考核也沒有根據崗位運行發展的實際情況進行調整，中小物流企業直接照抄大型物流企業的績效考核方案，而具體內容、權重指標設定方面與中小企業發展不相匹配，造成績效考核工作的開展流于形式，落后的績效考核方案也會影響員工工作的積極性，由于權重指標設置的不合理性，員工的工作無法得到有效認同，部分權重指標設置過高，中小企業的物流資源使員工無法達成指標，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會盲目根據考核方案加強對員工的工作壓力，績效考核不但沒有發揮出應有作用，反而成為企業發展過程中的絆腳石。

2.3 考核結果公示不足

現階段絕大部分內蒙古物流企業已經開展了績效考核工作，但是考核結果一般只通過薪酬福利的方式反饋給員工個人，結果的推算過程與最終結果的反饋一般是人力資源或中小企業管理者的“機密”文件，作為衡量員工工作的基礎信息，而且部分中小物流企業盲目效仿大型物流企業的績效考核模式，管理者沒有真正理解大型物流企業績效考核工作開展的目的，以為只要通過“計件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實際需求，忽略了績效考核結果公開反饋對于員工精神激勵的重要性，考核結果的公開反饋也是企業員工相互了解的重要渠道，反饋結果的缺失也無法在物流企業內形成良好的競爭模式，員工工作積極性得不到提升。

2.4 考核內容比較單一

現代績效考核模式要求內蒙古物流企業的績效考核不應該局限于傳統指標，傳統的“計件算錢”與“業務完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業都能夠提供上述績效考核內容，物流企業員工很容易跳槽到績效考核獎勵更高的企業中，這也是內蒙古地區物流行業人員流動明顯的重要因素，考核主體的單一還體現在物流企業對于文職工作人員如財務、商務的考核相對缺失，沒有準確的權重指標來衡量員工工作執行力，造成員工工作積極性不高，而且績效考核主要是由上級對下級進行，忽略了客戶評價等軟性指標，造成員工在工作中對于上級的失誤決策不敢進行反駁，降低物流企業的流轉效率，員工的工作積極性也無法得到保證。

3 完善內蒙古物流企業員工績效考核的對策建議

3.1 結合物流戰略制定考核目標

針對現階段物流企業員工績效考核目的不明確的狀況，物流企業管理層要明確績效考核實施的主要目標，中小物流企業員工績效考核應該以提升物流企業綜合實力為主要目的，要求員工提升服務態度與業務能力，為物流企業做大做強打好基礎;而大型物流企業則應該以維持物流企業市場公信力與自身業務的拓展為主要激勵目的，明確績效考核目的能夠促使物流企業有的方式的制定相應的績效考核方式，同時在績效考核的執行過程中，根據物流企業戰略目標的變化針對性的進行績效考核內容、力度、方式的整改，可以說績效考核目的是物流企業員工績效考核工作開展的基礎，同時物流企業內員工也明確自身工作的主要目標，績效考核工作的開展與員工激勵的影響力能夠得到提升，由于物流企業的工作相對繁瑣，基層工作人員流動性較大，明確的績效考核激勵目的在客觀上也能夠為員工的職業規劃做出貢獻，提高員工對物流企業的認同感，實現物流企業與員工的雙贏。

3.2 健全物流企業考核模式

完善的績效考核模式能夠有效提升績效考核的效率，針對現階段內蒙古物流企業績效考核方式不夠合理，應該結合物流企業自身發展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學的績效考核方式進行考核工作的完善，物流企業首先應該結合自身的資源條件，找出適宜自身績效考核方式，考核方案的實施應該循序漸進，同時積極與員工進行交流，通過調查問卷等方式及時了解員工對于績效考核的直觀感受，再完善的績效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業管理層不斷進行績效考核模式的優化，制定更適用于自己的績效考核方案，并在執行中不斷進行優化。同時完善績效考核方案還需提升考核者的綜合實力，中小型物流企業一般由管理者直接進行考核，大型物流企業則通過人力資源部門進行考核，這要求考核者充分學習績效考核的相關知識，能夠制定完善的考核計劃并提高執行效率，使考核者能夠在績效考核的過程中起到引導作用，實現績效考核工作的有效開展。

3.3 定期公開物流業務考核結果

考核結果的反饋除能夠體現出員工的薪酬績效以外，還能夠讓員工準確認識到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對于擁有自身職業規劃、上進心的員工將產生積極影響，所以內蒙古物流企業管理層應該充分重視績效考核結果在物流企業內的公示，而非傳統的“內部信息”，隨著內蒙古物流企業績效考核工作的不斷完善，績效考核內容已由傳統的“記件、記運輸里程”轉變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎上，信息的反饋能夠讓員工充分體會到自身在物流環節中發揮的作用，同時考核結果反饋應該與員工的晉升掛鉤，對于考核優秀且具有發展潛力的員工予以在結果反饋以后賦予其更高的職位，對于銷售人員應該提高薪酬并制定額外銷售任務，在物流企業內形成良好的競爭機制，也讓物流企業內員工意識到通過積極工作除勞動報酬以外還能提高在物流企業內的職位，由此形成績效考核與激勵模式相互促進的可持續發展模式，同時考核結果的反饋也有利于管理層進行留檔，為績效考核工作的完善打好信息基礎。

3.4 充實物流業務考核內容

拓寬績效考核主體應該從兩個方面進行，首先，除對銷售與配送人員進行考核以外，物流企業的財務工作人員、倉儲工作人員都應該進行相應的績效考核工作，提高員工的工作積極性，同時也形成整個物流企業良好的考核氛圍，避免過去事不關己的情況出現，同時各部門都納進績效考核模式中，也有利于管理層的統一管理，工作人員也能夠通過績效考核增加自身的薪酬福利，實現物流企業與員工的雙贏;其次，對銷售與配送人員的績效考核也應該由傳統的硬性指標考核轉變成綜合考核，例如銷售人員的市場開拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應該成為績效考核的內容，避免工作人員過于關注傳統指標而忽略了物流企業的潛在發展機遇，同時差異化的考核主體也能夠使物流企業與其他物流企業產生區別，降低物流企業的員工流失率，為物流企業的可持續發展做出貢獻。

4 結 語

對任何企業來說績效考核體系的搭建都是一個長久的過程，而隨著內蒙古物流企業的做大做強，績效考核體系也必須隨之進行完善，這樣才能夠實現企業的可持續發展能力，物流企業管理層可以通過多種形式實現績效考核工作的改進，提高員工的工作積極性，通過完善的職業規劃鼓勵員工參與企業培訓，提高自身物流業務的掌握能力，推動物流行業工作人員整體素質不高情況的改善，實現整個內蒙古地區物流行業的健康發展。

參考文獻：

[1] 李妮娜.基于財務視角的物流企業績效考核與評價的方法談[J].現代 商業，2015，（30）.

第9篇：員工考核的內容范文

一、國有企業員工績效考核方式中存在的問題

（一）對績效考核管理的重視程度不夠

國有企業由于其本身的企業性質影響，在企業內部管理層都將精力集中在創收方面，對績效考核方面重視度稍低，未能將兩者融合發展，未將企業績效管理融入于企業戰略目標的實現，所以對績效考核工作模塊的重視度不足。

（二）企業各部門不能很好的配合人力資源部門工作

在現代企業管理理念中將人才作為企業競爭的主要實力之一，因此人力資源對于企業的重要性也越來越受到重視，企業人力資源與企業戰略目標離不開。人力資源在企業中的工作實施需要企業各部門的積極配合與支持，每個部門中的成員都是屬于人力資源中的一份子，但是國有企業中各部門員工還沒有意識到這種關系，認為人力資源部門的工作只是屬于人力資源部與自身無關，因此對于人力資源部門中的有關工作不能積極配合支持，導致績效考核結果無法準確反映各個部門員工的實際情況。

（三）績效考核設置不合理

績效考核設置不合理內容包含有指標設置不合理，周期設置，評價的主觀性太強以及對考核結果的反饋運用欠缺。指標設置不合理表現在企業制定的考核指標與企業長期發展戰略不一致使得員工在工作中出現散漫現象，沒有起到真正的考核作用。考核周期表現在周期太短，導致員工覺得工作壓力大，容易使得考核工作形式化。再次就是在考核過程中考評者往往喜歡按照自己的主觀感覺去評價結果，這樣容易使考評結果失去公正性影響員工的工作積極性。最后就是在考評結束后，結果沒有及時得到反饋不能及時發現問題所在并加以修正，失去了考核的意義。

二、國有企業員工績效考核成效提升的建議

（一）建立以績效為導向的企業文化支持

加強企業文化中績效考核的導向作用，在企業內部對員工大力宣傳企業績效考核對于員工以及企業的重要性，提高員工對績效的認識，讓員工正視績效的重要性，只有在心里認同了企業績效考核才能積極配合考核工作。在績效考核工作中與企業內部每一個員工都是緊密結合的，員工是績效考核中的主體，而人力資源部門只是充當詢問和服務角色，員工如果認識到這點就明白自己才是績效考核中的主角，并且通過績效考核還能更加了解自身工作狀態。大力宣傳績效考核的重要性讓員工都正視績效考核明白自身是績效考核中的對象和實施主體，增強員工的績效考核評估中的參與性，使得考核結果更加準確、公正公平。

（二）重視工作分析在員工績效考核指標設計中的作用

工作分析是人力資源六大模塊工作實施的基礎，也是人力資源部門中重要工作內容之一。重視工作分析能夠讓員工更加明確自己本職的工作內容以及考核內容，工作分析還是人力資源進行績效考核的前提，因此必須重視工作分析在績效考核指標設計中的作用。

（三）合理確定績效考核周期

績效考核周期的制定也是績效考核中重要內容，如果周期制定的不合理不僅不能正確發揮績效考核作用實現最初目標反而會讓員工失去工作積極性，起到反作用。所以企業人力資源在制定績效考核周期時一定要結合本企業實際的工作情況制定適宜的績效周期，并將平時的績效獎金與考評結果相結合，對員工起到一定的激勵作用。

（四）建立客觀公正的績效考核評價機制

考核結果為了讓員工能夠更加清楚的了解和接受，在制定考核內容以及考核手段和結果都要實現公正公平的客觀性，人力資源部門可以與員工所在的各部門相互配合，考核指標一般是由定量和定性兩方面組成。對待考評方式上可使用員工自評、同事互評和領導評價三個方面相結合的綜合結果，確保考評結果的客觀公正性。

（五）建立績效考核的溝通和反饋機制

溝通應該是績效考核整個過程中都應該參與的因素，在考核評定之前與員工相互溝通了解員工對于考評手段的評價，在考評結束后及時溝通指出員工在考核中的不足以及改進的地方，讓員工明白考核的意義所在并清楚知道自己的績效水平，確保考核機制和反饋機制的客觀性。

（六）開展自我管理

自我管理是一種創新的方式，是一各引導組織成員及自我管理的方式。在實話目標管理中，組織成員不再只是做工作，執行指標，等待指導以及決策，組織成員此時已成為有明確規定目標單位、個人。企業要組織員工參與目標的擬定，并且在組織成員努力工作中實現自己的目標過程。