費用預算論文精選(九篇)

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第1篇：費用預算論文范文

關鍵詞： 企業； 費用預算； 問題； 對策

隨著我國市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭不斷加劇。隨著國家對預算管理重視程度的提升，站在企業內部控制的角度來看，企業的費用預算從制定到具體實施都與企業的各項財務活動密切相關，更是各企業進行成本控制的基礎環節，還是企業目標利潤實現最大化的關鍵點；站在企業的外部環境來看，隨著市場競爭的日趨激烈，費用預算作為現代企業全面預算管理中的重要內容，它的順利、有效實施不僅能夠在這個微利時代有效提升企業的核心競爭力，更能幫助企業應對產品的更新、經營模式的轉變，以及來自國內外市場競爭的各種挑戰。因此，科學地、合理地、高效地研究企業的費用預算管理對于保證企業的可持續發展有著重要意義。

一、企業費用的類別及費用預算管理的意義

（一）費用的分類

我們可以從不同的角度對費用進行分類。一般來說將企業的費用分為：狹義費用，廣義費用。狹義費用主要是指獲取收入的過程中發生的各種資源的消耗，廣義的費用主要是指包含了企業的經營成本、非經營成本在內的所有費用和成本。本文所研究的企業費用主要是指狹義的費用，即：制造費用、財務費用、管理費用、銷售費用。

（二）費用預算管理的重要意義

企業進行費用預算管理不單單是進行簡單的支出預計，或者是簡單地財務數字金額的一種體現，預算作為一種資源分配，實現了對企業計劃投入產出內容、數量、投入產出時間安排的詳細說明，通過對費用預算的管理進一步明確企業的經營目標、努力的方向。首先，通過實施嚴格的預算、審批制度并結合對各項期間費用進行差異性分析能夠有效地掌握企業期間費用預算的最終編制，從而保證目標費用的實現。其次，在企業期間費用預算管理工作的開展過程中，能夠促進企業上下各部門形成一個有機的費用控制系統。第三，企業費用預算管理工作是明確有關部門和員工的費用控制責任，能夠正確評價部門和相關人員工作業績、落實獎罰措施從而推動企業制度的不斷完善。

二、企業費用預算管理中存在的問題

（一）企業內部各職能部門缺乏費用預算與管理的戰略眼光和意識

現代企業在實施費用預算管理過程中，雖然不同的職能部門已經積極參與了預算的編制，但是在參與的過程中也都處于被動的地位，主要工作還是由企業的財務部門來完成的，其他部門扮演的只是小角色。這就造成很多企業將費用預算視為財務部門的工作，忽視了自身對費用預算實施過程的重要性原則，并未將費用預算與自身的工作融為一體，更沒有從主觀上對費用預算的重要性進行深刻體會和理解，而是將費用預算工作全部推卸到財務部門身上，形成了財務部門一手包辦的工作局面。這樣編制出來的費用預算往往難以反映出企業生產經營和基層相關業務的真實需要。造成基層業務部門的抵觸與排斥，使得編制出來的預算在企業基層難以得到支持與配合。

（二）對費用預算的調整缺乏及時性

企業費用預算事實上是一種計劃預案，一般情況下是不作調整的。但是對于企業來說，市場和生產經營條件是不斷變化的，這些都是企業費用預算編制的基礎，如果基礎發生變化，企業期間費用預算勢必要做出相應的調整。但是在實際操作過程中，企業整個年度都不對企業期間費用預算做出調整，預算應當剛柔兼濟，這樣過于剛性的預算容易脫離實際而失去指導作用。例如：某企業的一項費用進行報銷時在系統中發現可以報銷的額度已經與實際需要的額度之間出現了差距，從而出現報銷額度不足的情況，出現這種情況后，就必須對費用預算進行調整，而這種調整是事后的調整，很顯然這樣的調整方式是極為被動的、滯后的，企業很難實現對費用預算的有效執行進行管控。

（三）費用預算執行結果評價缺乏有效性

很多企業在每年年度結束時都會對不同部門的費用預算執行情況進行考核，而大多數企業的考核依據就是根據預算目標的實現情況來進行評價和判斷的。預算目標只是一個硬性的指標，預算效果的評價才是最主要的。例如：某企業在2014年的新業務人員招聘后進行了一次為期五天的封閉式培訓，培訓的內容主要包括企業產品介紹、產品銷售技巧、相關理論知識等。但是，在隨后的工作實踐中，這些新人并沒有因為這次培訓業績得到提升，但是，該企業并未意識到這些培訓的無效性，又在之后的一年中分別舉行了兩次這樣的培訓，效果并不明顯，究其實質主要是由于執行效果缺乏科學性造成的，不僅造成了成本費用的浪費，更不能充分體現費用預算管理中預算的執行評價功能。

（四）費用預算管理缺乏信息化

要想實現現代企業費用預算管理的順利實施就必須有一個完善的、科學的、規范的預算費用預算信息管理系統作支撐，能夠及時對系統中的各種預算的執行數據進行匯總、分析。但是，目前很多企業的預算管理信息系統與生產運營管理的信息化系統脫節，不能實現對費用等預算指標的動態監控和預警。

三、優化企業費用預算管理的有效措施

（一）轉變觀念，強化費用預算管理的戰略意識

這就要求現代企業必須以戰略發展為導向，構建全面費用預算管理制度，并將費用預算管理體系的構建與企業的戰略管理思想結合在一起，特別是在制定費用預算管理目標時必須以企業的戰略發展目標為基礎，任何脫離企業戰略發展的費用預算管理是缺乏競爭優勢的。以戰略為導向的費用預算管理更具有整體性、長期性、科學性。

（二）轉變方法，優化費用預算的調整模式

如前所述，目前我國企業中關于費用預算的調整存在一定的滯后性問題，必須優化費用預算調整方案，提出更為有效的預算調整模式。例如：企業可以根據在銷售階段的實際情況制定出動態化的費用預算調整方法，簡單而言就是要對整個費用預算的執行階段發生的目標差異時實際動態進行適時調整，并根據企業不同職能部門的業務發展的不同規律分結算分析費用預算的執行情況，及時調整執行中存在的偏差，進一步優化企業資源，實現預算調整效果的提升。

（三）完善系統，建立有效的費用預算執行效果評價體系

目前各企業應根據實際情況與時俱進，構建完善的預算信息管理系統，并同時開發出一套科學的、規范的、實用的費用預算執行效果評價系統，這套系統必須保證能夠實現對費用預算執行情況的實時監控，以此來保證費用預算執行中的準確性、科學性、規范性，保證對每個費用預測單元項目的科學性評價。例如：實現對每一份費用的投入使用和業務完成情況進行整理與分析，這不僅為該年度的預算執行效果進行了有效的、科學的評價，更為下一年度的費用預算編制提供了科學的參考依據。

（四）實現企業費用預算管理的信息化發展

隨著現代信息技術的發展、網絡技術的迅速普及，各種信息系統在企業管理中得到廣泛應用。各企業應根據自身的實際情況，結合當前互聯網和信息技術發展的情況，從本企業的生產運營實際出發，研發出一套完善的、有效的費用預算管理信息系統。

總之，費用預算管理是現代企業日常經營管理中的重要組成部分，加強費用預算的執行，不僅能有效提升企業的管理水平，還能有效降低企業的市場風險，是促進現代企業健康、穩定、可持續發展的助推器。

參考文獻：

[1]王旭東.企業成本費用控制芻議[J].中國總會計師，2013（08）：114-115.

[2]郝紅衛.企業期間費用預算管理的探討[J].東方企業文化，2014（11）：35-36.

第2篇：費用預算論文范文

【關鍵詞】公路施工；造價預算；成本控制

1 引言

鑒于目前全國范圍內的公路工程規模的不斷擴大和造價管理市場的現狀，進行公路工程造價控制的研究，提出有效的控制和管理辦法，無疑是十分有意義的，既有助于節約投資，提高公路工程項目的經濟效益，促進我國交通和經濟的發展，也有助于促進公路工程造價管理體制的改革和完善。

本論文主要結合公路施工中的成本費用問題，對公路工程造價管理進行分析探討，以期從中能夠找到合理有效的成本控制管理策略，并以此和廣大同行分享。

2 公路工程費用構成及其影響因素分析

公路工程建筑安裝費由直接費、間接費、利潤和稅金四部分組成。高速公路施工項目成本和一般公路施工項目成本一樣包括直接費和間接費兩部分。一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下七個方面：

2.1 人員技能。項目部人員的水平、工作效率、團隊適應性、溝通能力等都會對施工項目的內外產生影響，其中技術水平是關鍵的因素。

2.2 施工方案。具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

2.3 機械設備狀況。機械設備狀況主要考慮其設備狀況、功率以及設備能否在施工過程中正常運作。

2.4 材料供應。材料供應在工程施工中，由于材料供應不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業材料供應不好，造成交叉作業的專業被迫停工等待，進而影響整個工期。

2.5 施工質量。質量在建筑施工管理中，質量要求等級越高，必然增大成本。

2.6 組織管理。項目部人員配置是否與項目的規模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。

2.7 施工進度。在施工中，要充分考慮進度與成本的關系。使工程在合理的成本范圍內，順利完成施工工期。

3 公路施工中的費用控制策略探討

3.1 公路工程造價成本控制分析

公路工程造價控制，就是在投資決策階段、設計階段、施工階段和竣工決算階段，將建設工程造價控制在批準的造價限額以內，隨時糾正發生的偏差，合理使用人力、物力、財力，以保證項目管理目標的實現，取得較好的經濟效益和社會效益。

由于公路工程項目建設是一個周期長、數量大的復雜的生產消費過程，建設者在一定時間內占有的經驗知識和技術條件是有限的，因而不可能在工程項目伊始，就能設計出一個一成不變的造價目標，而只能是一個大致的造價控制目標，這就是投資估算。隨著工程建設實踐、認識、再實踐、再認識，投資估算控制目標一步步清晰、準確，這就是設計概算、設計預算、承包合同價和工程決算價等。因此，公路工程具有分階段多次計價的特點，基本上分為估算、概算、預算和決算四個層次。其中估算又可分為項目建議書階段估算與可行性研究階段估算；概算又可分為初步設計階段概算與技術設計階段修正概算；預算又可分為施工圖設計階段設計預算和施工階段的施工預算；決算又可分為單項（位）工程結算和工程竣工決算。公路工程造價其縱向的四個層次之間的關系是：概算與估算投資額的差距控制在10%以內，預算不得超過概算，決算不得超過預算，概算是投資控制的最高限額。按照基本建設程序，其經濟技術工作不斷深化，在相應階段合理地確定公路建設項目工程造價的主要目的在于對工程投資的有效控制，其意義在于合理使用人力、物力、財力，以取得最大的投資效益。

3.2 公路工程施工中的費用控制

施工階段的投資控制，目前只是通過施工圖預算來進行，這種方法僅僅考慮了成本因素，把成本與進度、資源和質量隔離開來，造成計算成本的滯后性，不能準確的反映工程實際成本狀況，同時采用這種方法的投資控制不能滿足工程的實時要求。通過成本的集成控制的研究，將整個工程作為一個系統，綜合考慮成本、資源、進度和質量，可以使成本的控制更有效、更實時。為業主和施工企業在施工階段進行有效的投資控制，提供一套實時控制的方法和手段，以確保資金的合理投入。目前，在國外對工程項目管理領域里，較為普遍的是采用計算機輔助決策與管理，諸如Microsoft Project，Lotus1-2-3等軟件及電子表格的應用，基本可以實現工程項目管理過程中的各主要功能。如：具有三維的立體統計圖形；將項目管理中的各種參數一圖表的方式表示出來；將各個階段的參數保存下來，供比較分析，以作出相應的動態調整方案；可動態地表示橫道圖、網絡圖等。因此，采用計算機集成控制是提高工程施工階段造價管理，變被動管理為主動管理的一個非常有效的手段。

3.3 公路施工費用控制的具體執行措施

當前對于公路工程的施工，其成本費用控制主要可以從以下四個步驟來實施成本控制管理，具體分析如下：

3.3.1 資源規劃

資源規劃是依據項目范圍規劃和工作分解結構，確定項目各項活動所需資源的種類、投入數量和時間的過程。資源規劃是項目費用估算的基礎和前提，資源規劃的詳細準確與否必然會影響到項目費用估算的詳細與準確。

3.3.2 費用估算

費用估算是編制一個為完成項目各項工作所需經費的近似估計。在估算費用時，要考慮經濟環境的影響，應考慮所有項目所需的資源和必要的支出，并采取有利于編制費用計劃的形式。

3.3.3 費用預算

費用預算是把整個項目估算的費用分配到各項活動和各部分工作上，進而確定測量項目實際執行情況的費用基準。制定費用預算應以各項活動和各部分工作的費用估算和進度計劃為依據，并有規定的費用核算賬目和審核程序，費用預算在整個項目計劃規劃和實施過程中，起著非常重要的作用。

3.3.4 費用控制

費用控制是將項目的運行費用控制在預算范圍或可接受的范圍內。費用控制的主要內容有：

（1）對造成實際費用偏離基準費用計劃的因素施加影響，以保證其朝著有利的方向發展。

（2）確定費用基準計劃是否需要變更和如何變更。

（3）費用基準計劃需要變更或已經變更時，對這種變更進行管理。

（4）費用控制的關鍵是有可以及時分析成本績效的方法，并以此盡早發現費用的差異和無效率，以便在失控之前，能及時采取糾正措施。

4 結語

公路工程具有一系列明顯的特點，比如施工周期較長，經濟投資較大，因此如何在較長的施工周期中確保工程造價定位合理，確保工程施工費用控制得當是一個非常重要的問題。本論文就主要針對公路施工中的費用問題展開了詳細的分析探討，給出了公路施工費用控制的具體執行措施，對于在實際的公路工程施工中的費用控制具有理論上和實踐上的雙重指導借鑒意義，能夠進一步提高我國公路工程施工費用的控制水平和管理水平。

參考文獻：

[1]呂修,韓書芝.對目前公路工程造價的控制與管理的探討[J].中國科技信息,2005, (18):25-26.

第3篇：費用預算論文范文

論文摘要：預算管理制度在大型企業實施已久，并成為企業內部經營績效考核重要的一環。近年來，更有企業將“全面品質管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務體系確認績效的達成。

企業存續的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經濟、政治環境，以及日新月異的產品市場，企業如何能達成此一目的，則端賴企業組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業各階段目標的指示燈。企業未來的遠景，透過企業總目標、政策、方案的設定，使各部門根據總目標，具體規劃該部門所應擔負的責任范疇并予以數量化；該項規劃過程即為預算管理制度的基本概念。

預算管理制度在大型企業實施已久，并蔚為企業內部經營績效考核重要的一環。近年來更有企業將”全面品質管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務體系確認績效的達成。中小企業因限于規模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預算管理觀念則應貫徹至每一員工，使企業內有限資源，經由溝通協調，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業經營效率。

一、預算管理制度之功能

中小企業多屬于家族型企業，由于是自家人的關系，平日對于費用的管控即稍嫌松散，若能建立預算管理制度，當可驅除此弊端。然而縱然執行了預算編制，但缺乏后續監控，仍會使預算制度流于形式，演變為怨聲載道的擾民政策。因此經營者應先了解預算管理制度的功能，始能規劃一套量身訂做的預算管理運作流程一般說來，預算管理制度的執行，可達到四項功能——宣示政策功能、交付責任功能、強迫規劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預算與投資預算的結果，向全公司宣告未來經營的方式，比如銷售預算的擬定，即傳達公司未來一年核心產品、市場區隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責任功能，在預算擬定完成后，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預算來確認各部門所應擔負創造營收或控制費用的責任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責任后，應會同部門內主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應訂定對策實施時程表，以定期追蹤進度。此外若有需要其它部門配合的事項，應盡速與該部門協調溝通，以利計畫進行，此即為強迫規劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業總目標均負有責任，因此以各部門實際運作結果的達標率來評估成績，當屬客觀而公正的考核方式。當然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據，而是藉由績效評估結果來了解預算執行之狀況，隨時檢討修正，以達成公司的總目標。

二、預算管理模式

預算管理制度之執行，除了妥善規劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協調的過程，更獨具其重要性。如此經過群策群力，始能完成一套完整的預算，作為企業經營活動之評估基準。一般而言，預算管理制度之建立可分為二部分，即為預算管理模式與預算管理架構。預算管理模式系指預算管理制度運作的過程，又可分為預算規劃基礎、預算規劃內容、預算實施檢討等三大階段。預算在規劃基礎階段應是針對企業所處環境，加以剖析企業所具有的優劣勢與整體環境衍生出之潛在機會與威脅；企業經SWOT分析，結合企業愿景，據以擬訂短、中、長期計畫、實施方案及相關之營運預算，此短、中、長期預算即為預算規劃內容；預算經實施后，應定期予以檢討，并經由回饋系統進行修正。

三、預算管理架構

企業之營運系以產銷作業為血肉，而以財務作業為骨干，因此預算管理架構亦依此劃分為營業預算與財務預算二大體系；舉凡銷售預算、銷貨成本預算、銷售費用預算及管理費用預算等均囊括在營業預算范圍內；而財務預算則包括現金預算、資本預算等二項目。預算制度規劃要點如下。

一套完整的預算制度應包括了預算編制、預算控制及預算檢討三個環節；其規劃是否嚴謹，串連運作是否得當，則是企業目標是否能達成，預算制度是否落實的重要關鍵因素。

（一）預算編制

預算編制是企業的年度大事。每到下半年度開始，企業就必須為次年度的預算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個不同的預算科目及數字。

1.訂定預算編制時間表預算編制首應訂定預算編制時程表，以確定在新年度開始時，所有業務運作均有所依循。

2.搜集資料預算編制準備之首要工作應為搜集當年度資料，并予以分析統計，作為次年度政策布達之參考。

3.訂定各項政策與目標透過經營管理會議，參考過去統計資料，訂定來年方針與目標。

4.制定預算編制表格財務人員應匯總公司來年政策與目標，據以制定各類預算編制表格，并召開說明會，說明預算編制之方法與注意要點。預算編制所使用之表格，應力求與日常管理報表格式一致，以利未來匯總、比較。

預算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預算修改次數之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預算之訂定，對于預算編制過程及企業目標之達成均有極大助力。

（二）預算控制

預算控制應落實于日常管理工作上。因此為便于預算控制，最好能將年度預算分割成月預算，并于月報表中設計本月實際發生數與預算數字段，以便于將實際發生數與預算數作比較，遇有重大差異，應要求該部門主管解釋差異發生原因，提報因應對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實性與有效性。

（三）及時進行預算檢討

預算檢討預算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預算數為一不合理目標時，應透過預算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預算檢討，是預算制度中不可或缺的過程。

在今日競爭激烈的經濟環境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機，其成功關鍵因素就在于企業營運規劃是否具有前瞻性，而預算制度為營運規劃的一環，其重要性也就可想而知了。然而，預算也并非萬靈丹，有了它就保證企業經營成功；但不可誨言的，透過預算過程，使企業于平日就做好應變準備，藉以提升成功機會的實力；因此預算制度的規劃與落實，應為中小企業強化其內部管理的重點工作。

參考文獻

第4篇：費用預算論文范文

論文關鍵詞：高校；設備維修；預算

高校設備維修經費預算是在科學預測與決策基礎上，以貨幣形態反映高校未來一定時期內的教學、科研、實驗等一系列維修費用的支出計劃和規劃。近年來，隨著高等教育大眾化的不斷深入以及高校規模的迅速擴大，作為教學、科研、實驗等必具的設備存量也隨之激增，維修經費也水漲船高，大幅攀升，設備維修費用的增加必然會給財務管理和經費帶來壓力，管理不善會給教學、科研、實驗計劃帶來較大影響。因此，在高校經費還不太寬裕的情況下，對設備維修經費一定要合理、正確地使用，以保證教學、科研、實驗設備處于良好的工作和使用狀態。因此，實行規范、合理維修經費的財務預算就顯得尤為重要。

一、設備狀態監測和評估

設備維修經費財務預算編制的首要任務是對設備性能的優劣、使用年限的長短、設備劣化程度進行狀態監測和評估，針對設備可能存在的問題及故障，找出發生的原因并提出所應采取的措施，然后通過技術分析手段，評價和考量設備的技術安全性和使用效率，為維修預算提出建議，從而對設備未來若干年內正常的維修、維護、保養等支出費用作出可靠和較為準確的財務預算。因此，對設備狀態有清晰的了解與恰當的判斷以及對設備性能、特征做好適時的狀態監測，才能為年度財務預算編制提供依據，以利于設備經費預算工作的順利進行。

設備現狀評估可采取局部評估和總體評估兩種方法。局部評估，依靠的是高校各學院、科研單位或部門對其所屬的設備狀態進行范圍內的評估。由于上述各部門是設備的直接使用者，對本部門設備性能、設備狀況的運行有著較為全面的了解和掌控，尤其是對設備原理、結構、性能、特點等能較為準確地監測和預測出可能出現的故障，給事后維修提供詳細的技術參考數據和經濟參考數據，從而為維修經費的預算提供第一手的參考資料；總體評估主要是對全校設備進行檔案調研、現場技術監測及經濟數據的采集和分析計算等，綜合分析局部評估所帶來的不足。即設立一個設備維修經費預算小組，由校辦、財務、設備管理部門等組成，對各學院編制的局部財務預算所得出設備狀態的初始數據進行分析處理，以此作為判斷和預算的依據。然后對各學院和部門局部評估進行分析、匯總，根據各預算責任單位所需維修經費進行調查研究，再對各類預算草案進行匯總、初審和平衡，并與各學院、科研單位和部門進行溝通并制定出整個學校的維修經費預算方案。

二、維修經費預算編制內容和方法

1.日常維護和維修經費預算

設備修理和維護費用包括故障修理、日常檢查和預防維修、日常的維護等。日常維護和維修由于費用少，維護和維修時間短，而且是經常性、反復發生費用的維修事項。依據日常維護和維修預算的特點，以各責任中心為主體來編制預算是一種有效的辦法。將設備維修經費的財務預算落實到每個責任中心，各責任中心將設備維修費用預算層層分解，落實到所屬各個部門、各個層次，形成全方位的財務預算執行責任體系，確保高校所屬內部機構和人員全面落實和實現維修經費財務預算，以利于逐級對以后的事項開展預算審核與質詢，同時也利于對責任中心進行執行控制與考核，從而有效地進行財務調控。

2.大宗設備的維修經費預算

大宗設備由于數量多、分散面廣而且所需維修、維護經費較大，實行統一預算和控制是非常有必要的。如對計算機、多媒體、打印機、空調（中央空調除外）、電視機、鋼琴等大宗儀器設備的維修，這類預算既可以按全年預算計劃統一考核，也可以將全年預算目標簡單地按12個月平均劃分進行考核。在按全年預算目標或按季、按月分解指標時，可以按照金額大小和重要性等因素區別對待，對于金額比較大或比較重要的預算目標必須列出具體到每月的預算目標，以利于在今后的預算執行過程中進行有力、及時的調控。批量設備的維修預算費用由于其特殊性，應由設備管理部門來進行編制。

3.設備的大修預算

設備的大修預算是恢復和提高設備性能，改善設備技術和物理狀況的必要措施。設備大修的主要內容包括：對某臺（件）設備全面檢查、維護、維修，并按規定更換部分或全部劣化的部件，以此改進設備的薄弱環節，提高設備技術和操作性能。編制大修計劃要根據設備的磨損現狀、設備的技術現狀、設備的經濟現狀以及大修資金的具體籌備情況等來決定大修的具體內容和項目。大修經費預算應由各責任中心將每年需要大修或更新的設備來編制概算，財務部門和設備主管部門通過實地調研和考察，經過對數據的分析、論證、權衡，再由上述兩部門共同負責編制預算大修計劃，在匯總和分配設備維修經費時應注意和掌握設備的使用頻率、設備役齡、備品配件等情況的變化來增減和估算預算，然后報請校領導審批。設備大修預算經費由學校設備維修費專項開支，設備管理部門控制使用。大修預算實行總量控制，各責任單位應嚴格執行，不得超出預算。對上述經費維修預算，在具體編制和落實維修經費指標時，可將維修經費預算分為固定預算和可變預算兩個部分，固定項目經費占80%，可變項目經費占20%。所謂固定預算費用就是根據前3年的設備維護和維修記錄進行加權平均來統計、分析、計算，并考慮到其他因素和條件，如物價上漲及新增設備的變化，然后乘上1.1%～1.2%的系數。可變預算是指對教學和科研、實驗設備突發故障的發生而出現的不可預測的或者說是預防性費用，這類可變費用是從原有經費總額中剝離出來的，采用這種方法的好處是改變以往預算中長期沿襲的某些不合理因素及預算分配中的平均主義和簡單化。但是，在采用這種預算時，應隨著設備使用時間、頻率的變化，作更多的分析、調整，所以，在編制這類預算計劃時必須要適當考慮預留的費用。

三、維修經費預算執行和調控

1.維修經費預算執行

設備維修費用的預算執行即為預算的具體實施。預算執行是預算管理的一個重要環節，也是預算執行階段的一項關鍵任務。做好預算執行分析，監控和預算收支的執行情況，不僅關系到年度經費預算支出任務的完成進度和完成質量，同時也是高校依法理財、科學理財、切實提高預算管理和決策水平的客觀需要。首先，健全憑證紀錄，完善各項管理規章制度，嚴格執行維修經費的月度、季度、年度計劃標準，適時地監控，有效進行有關預算信息的采集與反饋；其次，比照預算計劃與實際執行計劃，對于出現的差異和問題，采取相應對策，并為是否進行調控提供依據。因此，應對維修經費實際與預算之間的差異給出一個范圍，對于超出該范圍的，要求責任中心寫出書面報告，查明原因并分析差異原因；在預算的執行過程中進行及時跟蹤監控，一旦發現問題，及時調整執行偏差；另外，還要在規定的預算審批權限內，對預算經費支出的真實性、合法性、效益性負責，避免預算執行出現約束力不強現象，避免和約束隨意調整預算項目，杜絕擅自擴大預算經費支出范圍和提高維修經費開支標準或是混淆開支渠道的現象，從而加強預算管理責任和預算約束力及執行過程中的監督。

2.預算調控

由于維修的不確定性的存在，可能導致沒有列入設備維修經費預算內容的項目出現，這就需要在預算執行過程中的調控發揮指導和監督作用。高校相關的各職能部門在設備維修經費執行過程中要圍繞預算工作開展，每一個責任中心、每一項業務的發生都要受到預算的嚴格指導和約束。在預算調整時，要對調整范圍、調整程序、調整權限進行嚴格規范，對預算的實際執行與預算目標差異進行調整，但這種協調只是一種微調，并不對預算目標做大的變動，以確保預算在不失控制的前提下具備一定的靈活性。同時，財務部門應及時向執行部門反饋預算執行信息，以便各部門及時了解本部門的財務開支狀況，保證其設備預算經費不偏離本部門的財務預算目標。

第5篇：費用預算論文范文

論文摘要:從3個方面分析了加強和改進成本費用的內部控制，進一步尋找節約成本的途徑，使企業擺脫成本費用壓縮的困境。突出了預算控制的重要性，提出利用班組經濟核算，從生產源頭控制成本的新舉措。

中石油企業經過不斷的壓縮成本費用，取得了顯著的成績，獲利能力不斷增加，成本費用呈逐年下降的趨勢。但近幾年來，成本費用壓縮空間減小，如何加強和改進成本費用的內部控制，進一步尋找節約成本的途徑是企業當前面臨的一項首要任務，改變企業成本費用內部控制的現狀，擺脫成本費用壓縮的困境應從以下幾方面人手。

1擴大企業成本控制范圍，實現全面管理

企業間接成本在總的成本費用中的比例不斷加大，企業要取得產品成本優勢，同時獲得經濟效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應擴展到整個產品形成周期成本。如新產品研發成本、設備運行維護成本，材料采購成本和存貨倉儲成本等等，以及企業為組織管理生產經營活動而發生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產領域，而應延伸到研發、采購和銷售及管理領域。

1.1實施事前控制

成本控制的關鍵在于制定和建立目標成本指標體系。目標成本指標需要經過多次的測算，從目標利潤中選出最佳方案。指標制定過程應以市場為依托，依據市場信息、行情，市場上各類產品的比價、需求趨勢，本企業的資源狀況，產品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產品最優銷價，然后通過產品銷售市場調查，以銷定產測算本期目標銷售收人，制定產品銷售目標利潤，擬定企業的目標成本指標。但這不是最后的目標成本指標，財務人員還應在有關人員的配合下根據企業的生產能力、技術水平、設備水平以及材料供應渠道、價格水平等具體情況，進行測算、分析、比較，如果所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調整或重新設定。

1.2加強事中控制，避免無效成本

企業為了實現目標成本，就應盡可能地避免無效成本的發生。

第一，企業應強化監督職能。技術監督由工藝、質檢等部門負責，經濟監督則由財務、審計等部門來負責，而紀律監督則由紀檢、監察等部門來完成，各負其職，分工明確。

第二，加強物資管理。定期組織有關人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期盤點和不定期抽查相結合，做到證、賬、物三對口，避免物資流失。同時，監督物資流向，推行限額領料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現象的發生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費。

第三，資源閑置浪費和產品積壓造成貶值，也是成本居高不下的主要因素之一。企業現代化管理制度應為充分利用資源創造條件，合理規劃庫存量。

(1)企業閑置物資以價值量的形式流動，實現資產增值。通過對庫存情況進行全面系統清查，制定物資調劑、結賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產。對企業中多余閑置和利用率低的固定資產，包括廠房、土地、設備，想盡一切辦法加以利用。

(2)以“零庫存”形式為庫存管理的指導思想，按照以銷定產、以產定購的方法，合理安排庫存量，使之達到最優，避免不必要的倉儲管理成本和可能發生的意外損失。

2加大期間費用控制力度

以往在企業成本管理中，往往只側重產品成本的核算，忽略了對期間費用的控制，為期間費用留下了空間。因此要進行全過程的成本控制，必須加強期間費用的管理和內部控制，保證期間費用的正確和有效使用，杜絕超支和預支現象。

2.1加強預算控制

通過預算的編制，對期間費用中的各項費用進行分解，納人考核指標體系中，并按月度將實際發生情況同預算進行對比，找出與預算偏差的具體原因，采取切實有效的措施，使期間費用控制在預算之內。

就撫順石化公司而言，每年編制期間費用預算時都按照三定原則即定事項、定標準、定額度編制。預算執行時，每月按預算進度、按事項進行動態考核。對追加預算及一事一議費用，要列明費用明細，由總經理和總會計師審批。做到費用指標化，降本壓費，增收節支。

2. 2實行專項控制

建立健全嚴格的費用審批手續制度，規定明確的審批權限和審批程序以及付款方式，實行簽字制度，層層把關，責任落實，堵塞漏洞，杜絕超支預支，充分體現集約化經營，創建節約型企業。

3利用班組經濟核算，從生產源頭控制成本的發生

班組經濟核算是企業財務向生產領域管理延伸的一個方面，通過班組經濟核算，大家意識到每天對生產中的投人與產出進行統計核算，查找生產過程中造成損耗的各個環節，不斷優化生產工藝，完善操作方法，實現人員人人講成本、人人算成本、人人降成本的成本文化氛圍，最大限度地降低生產成本，真正做到節能降耗。

作為節約型企業，是從企業的生產源頭開始做起的。班組核算細化了管理單元，量化了考核指標，把成本節約多少與企業員工的工資、獎金掛鉤，讓員工在主觀上學會了增產節約、開源節流、節約成本、嚴格控制成本，千方百計的把成本降下來，各項費用支出都是有計劃地“算著花”，而不是“花著算”。

第6篇：費用預算論文范文

2018年在集團公司和市公司的正確領導下，財務工作按照集團公司財務工作會議和市公司年度工作會議的安排，在市公司“苦干三年、負重發展、大干五年、奮力趕超”的總目標激勵下，以切實強化財務管理、細化會計核算工作為基礎，按照國家財經紀律要求，狠抓資金管理、嚴控成本費用支出，及時完善、修改有關管理核算制度，進行一系列的整章建制工作，充分發揮財務管理職能作用，取得了較好的成績。

（一）強化學習，提高整體素質

1、認真組織學習《會計法》、《企業會計準則》以及各項財經法規，對全系統主要領導和會計人員進行了稅收法規知識培訓，組織參加了基建煤礦會計核算及軟件操作培訓班和煤礦兼并重組涉稅與會計研討班，對集團公司下發的《會計工作質量評價辦法》進行了集中培訓和考試；

2、深入貫徹領會集團公司各項會議精神，用科學發展觀統領財務工作，努力構建和諧、文明科室，積極營造風清氣正的良好氛圍，打造了一個政治堅定、業務精通、作風過硬、服務一流的高素質集體。

（二）規范財務基礎、強化財務管理

針對兼并重組煤礦財務基礎工作薄弱這一環節，根據公司當前經濟運行的實際情況，為提高財務管理工作質量，完善和制定了《安全風險抵押金管理辦法》、《日常經費管理規定》、《日常經費建設資金撥付管理補充規定》、《差旅費管理辦法及補充規定》、《業務招待費管理辦法》、《公務用車管理辦法》、《銀行貸款管理辦法》、《擔保貸款管理辦法》、《工資卡支付管理辦法》、《財務報銷審批》、《應收款項管理辦法》、以及《財務基礎工作規范》等有關規范性管理制度，并在全系統實施，有效地提高了財務管理能力。

（三）   盡心盡力，做好本職工作

1、按照集團公司財務部的布署，認真編制財務預算，填報財務報表，收集財務數據，為領導提供準確、及時的會計信息，并全面完成了集團公司下達的全年各項經營指標和重點工作的推進；

2、對準備改制的下屬單位進行前期調查摸底，為領導決策提供資料及依據；

3、對北京、天津等駐外辦事處閑置的房屋進行出租管理，有效的節約了費用，凈節約了159萬元；

4、深入開展“小金庫”清理整頓工作，督導各單位對“小金庫”治理進行承諾，并對各單位進行重點復查，未發現“小金庫”現象；

5、為規范所屬單位會計核算，提高財務工作質量，實現資金優化配置，盤活集團內部沉淀資金，按照集團公司的要求成立了會計核算中心和資金管理中心，實現管控能力的提高、管控手段的完善、管控效果的提升；

（四）   積極主動、參與各項活動

1、財務科除了做好本職工作外，積極參加集團和公司的各項活動。上報了7篇論文參加“經濟轉型跨越發展與會計改革創新”論文征集活動，其中兩篇榮獲“三等獎”。

2、全系統會計人員在工作中嚴格要求自己，2名被市國資委評為財會工作先進個人，9名被省財政廳評為財務先進會計工作者。

2019年財務科繼續強化以財務管理為核心的企業管理體制建設，提高企業的經濟運行質量，落實集團公司財務重點工作和責任分解；按照集團公司財務系統落實經濟運行分析工作措施的要求，在充分考慮我公司的實際情況及2019年工作任務內容后， 2019年財務重點工作計劃如下：

（一）強化財務管理、細化會計核算

1、組織全系統會計人員進行業務技能的培訓，加強對法律法規、規章制度的學習，提高會計人員業務素質。

2、繼續落實開展會計工作質量達標升級活動，提升財務管理水平和管控能力，使會計管理和各項經營管理進一步制度化、規范化。。

3、繼續完善整章建制工作，包括籌資擔保管理制度、投資分析決策管理制度、會計管理和核算制度等，推進經營管理、財務會計核算工作。

4、組織相關人員或聘請中介機構定期對本部和基層單位進行財務檢查，保證財務活動的合法化及合理化，保證資金安全、合理、有效地使用。

（二）加強資金管理，全面實施預算管理

1、積極與集團公司和金融機構溝通協調，保障新項目的建設資金及時到位。

2、進一步推進和規范“資金管理中心”建設，激活盤活沉淀資金，進行內部周轉，提高資金使用效率，降低財務費用。

3、對資金管理實行預算計劃、審批支付、考核獎罰的運行機制。

4、在進行年度財務預算管理的基礎上，建立各種臨時性、專項性的費用預算編報體制，重點開展對工程項目投資預算控制及決算審查，引導投資建設優化設計，降低工程造價，節約投資成本。

（三）加強成本考核，增收、降耗、提效

1、全面推行材料物流管理軟件的應用，規范原材料采購供應環節的管理，提高采購質量，降低采購成本。

2、建立成本費用計劃編制、下達、執行、考核機制；

3、對成本費用實行分級分口管理。

（四）繼續落實集團公司財務重點工作

1、繼續抓好全年各項經營指標的管理控制和重點工作推進，全面完成集團公司下達的各項指標。

第7篇：費用預算論文范文

關鍵詞：企業集團，預算管理，問題，對策

 

1 引言

預算管理作為對現代企業集團成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業集團內部管理控制的一種主要方法。從最初的計劃、協調生產發展成為現在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業集團戰略的經營機制，從而處于企業集團內部控制系統的核心位置。因此，有必要對我國企業集團實施預算管理的進行系統性總結，進而根據存在的問題尋找相應的解決對策。

2企業集團的基本概念

我國于1998年4月6日了《企業集團登記管理暫行規定》，其中規定企業集團是指“以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體，企業集團不具有企業法人資格，企業集團由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位組建而成”，“事業單位法人、社會團體法人也可以成為企業集團成員”。

3 預算管理的基本理論

預算 (Budget)的觀念最早產生于1215年英皇簽署的《大》。此后，預算被應用于政府部門的費用控制。法國國民會議及其他國家也相繼采取預算，使之演變成傳統的費用預算制度。中外學者對預算的研究有許多不同的見解。論文格式。現代企業制度要求企業實現科學管理。而如果企業集團能導入預算管理，則必然可以提高其科學管理水平。由此可見，實行預算管理對企業集團而言是必要的。首先，全面預算建立在市場預測基礎上，并可以根據市場的變化不斷地進行反饋、適應和調整。論文格式。其次，預算管理需要企業集團進行內部協調。

4我國企業集團實施預算管理存在的問題

全面預算是企業集團加強集權管理，實現企業集團對分、子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。論文格式。但在實際工作中，預算管理特別是預算管理的推進卻是困難重重，很少聽到國內有典型的成功案例，這項工作往往成為企業管理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜，最終難以避免的是失敗的結局。

預算管理在許多企業集團中要么成為數字游戲，要么不了了之，甚至造成企業集團內部管理的混亂，沒有起到應有的作用。深入分析造成預期結果不理想的原因，在于企業集團中對預算管理理解不深刻、比較片面，對預算管理存在誤區，其具體主要表現在：

4.1對預算管理缺乏戰略性，預算目標短期化

戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從、支持企業集團戰略的需要。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業集團的核心競爭力和企業集團價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。

4.2 對預算管理的認識不清，存在“為預算而預算”的現象

預算管理是市場經濟的產物，它是企業集團為了適應競爭日益激烈的市場環境建立起的一種現代企業管理模式。對于我國企業集團而言，實行預算管理不僅是變換，更是管理思想和觀念的根本轉變。但時至今日，人們對企業集團預算管理仍存在認識和實務的誤區，思想觀念陳舊。

4.3預算管理的組織機構設置不到位

當前中國企業集團預算管理組織機構設置很不到位，尤其是作為預算管理的最高管理機構一一預算管理委員會在企業中的設置較少。有可能會導致有的部門的權限過大，濫用職權，隨意調整預算目標，令預算管理失去其現實意義。

5 保障我國企業集團實施預算管理的成功對策

根據以上的問題分析，本文認為應該從以下幾個方面來提高我國企業預算管理水平:

5.1更注重戰略目標對預算管理的導向作用

戰略管理在現代企業管理體系中居于核心地位，其他的系統管理都要服從和滿足企業戰略的需要。現代企業集團要實現持續發展，其各項管理活動必須依賴于企業集團戰略的引導，在這種理念的引導之下，預算管理作為企業集團管理的重要組成部分，其執行過程必然也要與企業集團戰略目標相一致，戰略目標引導下的預算管理活動具有更為明確的目的性，通過對企業集團資金的合理預算和運作，可以有效提升企業集團的核心競爭力和企業集團價值。

5.2 樹立正確的預算管理理念，提高對預算管理的重要作用的認識程度

通過預算管理對企業集團業務流、資金流、信息流和人力資源的全面整合，實現公司運行和管理的高度信息共享。提高企業集團對預算管理的重要作用的認識程度，是企業集團最終順利實施預算管理的必要前提。

5.3 建立健全的預算管理的專門機構，把預算管理工作引入良性運行的軌道

多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組及各責任中心，三者各司其職，共同完成預算管理工作。其中，股東大會是預算的審批機構；董事會及下屬預算管理委員會是預算管理的決策機構，負責根據公司發展戰略的要求，審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。依此類推，直至公司內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。

結論：

西方發達國家的大多數企業集團推行預算管理獲得成功的事實，以及我國很多企業集團，推行預算管理收到可喜成果的案例，足以證明了預算管理作為企業內部管理控制的一種主要方法。在己經加入世界貿易組織、企業集團面臨著前所未有的機遇和挑戰的今天，預算管理應該得到我國企業界的重視。科學健全的預算管理制度，已成為現代企業管理的一項非常重要的工具，有效的企業集團管理，離不開全面預算的支持。預算管理雖然具有一定的可操作性，但由于在我國企業集團中開始實施的時間比較短，在發展過程中不可避免地會存在一些問題，我們一定要用積極的、科學的態度來對待它們，結合我國企業集團的具體情況，逐步發展、逐步完善預算管理。企業集團通過推行預算管理可以推動企業管理、提高經濟效益、推動企業集團的發展。但預算管理最終的推行與否，應該堅持成本效益的原則。

參考文獻：

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[2]王斌，張延波《企業集團財務(第一版)》[M]，上海高等教育出版社與上海社會科學院出版社，2000，P12．

[3]史習民《預算管理(第1版)》[M]，上海立信會計出版社，2003．8．1，P3．

第8篇：費用預算論文范文

關鍵字：企業 全面預算 管理 問題

一、企業全面預算管理的基本理論

全面預算管理的實行目的就是對企業的生產經營活動進行有效地組織和協調，以幫助企業完成既定經營目標，主要就是利用預算，來合理的分配、考核以及控制企業內部各部門以及各單位的財務、非財務資源。企業財務預算就是緊緊圍繞企業戰略目標，并在企業預測和決策的基礎上，具體的對企業一定時期內的資金分配進行安排。其中包括企業資金的投放和取得、財務收入和支出，還有經營成果的分配等。

企業進行全面預算的內容包括有三個部分：一是經營預算；二是財務預算；三是專門預算。其中經營預算是指企業日常經營中所進行的實質性經營所進行的預算，其中主要包括有產品銷售預算、直接材料預算、銷售和管理費用預算、直接人工預算、生產預算、期末產品存貨預算以及制造費用預算等；財務預算就是指對企業現金收支、財務狀況以及經營成果等相關內容所進行的預算，其中主要包括有：預計損益表、現金預算以及預計資產負債表；專門預算所涉及通常為長期投資，就是對企業非正常經營之外的活動進行預算，一般都是一次性預算，比如說有：資金籌集預算、技術更新改造預算、固定資產購置預算以及對外投資預算等。

企業進行全面預算管理，可以把企業的短期經營策略、長期戰略規劃和企業的長期發展方向有計劃、有步驟的結合在一起，有利于落實企業戰略目標；預算管理在企業內部全面落實經營目標和經營責任，有利于加強企業經濟活動控制；企業通過全面預算，用科學的方法根據企業的戰略目標確定所需的資源，有利于企業資源的合理配置；全面預算有利于企業對各個經濟單位經營業績進行考核和評價，同時也有利于企業內部各部門之間的相互協調和溝通。

二、企業全面預算管理中存在的問題

改革開放以來，隨著市場經濟的發展，全面預算管理的形式才在我國應用并發展，就目前我國企業的全面預算管理來看，還存在著一些問題，主要表現在以下七個方面：

（一）對全面預算管理的內涵和重要性認識不夠

在現今一些企業中，雖然企業中的高層領導和管理人員非常重視企業的全面預算管理實行，但是企業里的員工卻一直是被動的接受預算管理的實施，根本不能把全面預算管理和企業的業務管理、組織結構以及戰略發展進行一定的聯系，甚至還有一些員工只是片面的把預算管理認為只是財務部門的事，因此在進行全面預算管理的時候主動性不高，導致運營效率得不到提高，其主要原因就是對全面預算管理的內涵和重要性認識不夠。

（二）預算編制不及時

企業進行預算管理，一定要提前進行，比如如果是進行下一年的預算，那么通常都會在上一年的第四季度開始進行，到下一年年初的時候就要直接下發，并進行執行。但是在實際情況中，有一部分企業都是在年初就的時候，才對這一年的預算進行編制，最終審定后已經到了三四月份，啟動較晚，從而導致預算在一年中的前三四個月工作沒有發揮指導作用，同時降低了對企業的約束力，那么對企業的內部控制也就產生了一定的影響。

（三）預算編制方法不科學

目前，一些企業仍沿用傳統的增量預算編制方法，就是對預算期中的各種變動因素進行分析，然后根據其分析結果，在上期預算執行結果實際數的基礎上進行適當的調整來對預算進行編制。如果企業一直采用的都是這種傳統的預算方法，并且長期不對成本費用進行相應的修訂，那么也就把預算管理的矛盾遮蓋了起來，對預算目標的精度會產生嚴重影響，同時，也不利于企業日常經營活動的控制。

（四）預算編制內容不完善

現今，還有一些企業預算管理內容只對損益性財務預算進行了涉及，并沒有足夠的重視資產負債表、相關資本性支出預算以及現今流量預算等的編制，其內容所具有的不完善性，導致企業生產經營的各個階段不能有機聯系起來，導致對整體資源合理安排和規劃的缺乏，影響企業長期規劃發展。

（五）預算管理組織體系不健全

在一些企

業中，進行預算管理都被認為是財務部門的事情，并且其預算管理委員會沒有明確的對其職責進行界定，相關制度規范不健全，相關機構不夠完善，如果企業財務部門的工作量再比較大，那么預算管理的效果就會受到嚴重的影響。

（六）預算監控與分析不到位

還有一些企業在預算過程中，對注重的就是總預算，對于之中各責任的分解數據不重視，從而對后期的分別監控產生了影響。在加上企業的落后的預算管理手段，混亂的預算執行流程、不完善的管理制度，還有落后的管理措施，都將會嚴重影響預算管理的效果。有的企業在進行預算分析的時候，沒有其他部門人員參與，只是對各部門的財務數據進行了對比，這樣也就不能對問題進行深入的剖析，從而影響預算方案的有效性。

（七）預算考核力度不夠

企業在進行預算考核的時候，就要具體的落實到責任部門，以讓費用產生的部門產生自覺控制的意識，但目前一些企業的預算考核力度不夠，部門總體支出超標的現象依然存在，薪酬激勵制度也與預算考核的目標不匹配，影響了預算的約束及激勵的作用發揮。

三、企業有效實施全面預算管理的舉措

（一）企業內部充分認識到實施全面預算的重要性，鼓勵全員參與

企業全面預算不僅是管理辦法，還是一種對企業全面控制的機制，因此他不但是財務部分的事情，而是企業全部員工的事情。在企業內部，要讓與員工上下充分認識到實施全面預算的重要性，領導高度重視，并主動參與，鼓勵全員參與到全面預算的相關理論知識以及工作機制的學習中去，這樣不但可以企業上下的思想進行統一，還可以創造出一個企業各部門密切合作的內部環境，非常有利于實現全面預算的預期效果。

（二）注重提高管理人員的綜合素質

全面預算具有一定的系統性、科學性，因此對管理員的技術和素質進行高標準要求，其中全面預算的管理人員包括財務、供銷、人力資源、生產技術、發展規劃等各個部門，他們的技術和素質影響到全面預算的實施過程和效果。

（三）建立全面預算的組織管理體系

建立和健全全面預算的組織管理體系，是實施全面預算管理的基礎和保障。預算管理體系的的設置要合理，包括取股東大會、預算管理委員、預算管理辦公室、預算申報部門。股東大會是預算的審批機構；預算管理委員會，可以由企業的總經理直接進行領導，然后由企業的各部門負責人任組成成員，并擁有預算管理過程中的最高決策權。其主要任務就是要依照企業的實際戰略要求對公司的預算方案進行審查，并在預算方案的編制、執行、調整以及考核中具有協調作用；預算管理辦公室，其組成人員為專制預算管理人員，屬于是預算管理委員會的辦事機構；還有預算申報部門，這一部門可以就是各職能部門，其主要任務就是要真實、嚴謹的提供對編制依據進行提供，并確保編制預算的真實性、合理性、完整性、經濟型以及合法性。

（四）建立全面預算的組織管理體系

企業全面預算管理模式的選擇，要根據企業的特點及企業的戰略基礎，其中預算管理模式核心總共有四種，分別是資本預算、成本預算、現金流量以及銷售預算，核心不同，其模式也不同。一般情況下，如果企業處于市場進入期，則應選擇以資本運算為核心的預算管理模式，處于市場成長期則要選擇以銷售預算為核心的預算管理模式，處于市場成熟期其預算管理模式核心應該選擇為成本運算，如果是處于市場衰退期，那么其預算管理模式核型應該選擇現金流量。

（五）完善考核評價機制

全面預算指標的執行情況，主要就是通過考核得知的，因此要根據企業全面預算的目標，對全面預算的考核機制進行完善，以促進責、權和利緊密結合的預算考核機制的形成。

四、總結

企業內部充分認識到實施全面預算的重要性，打造高素質、高水平的管理隊伍，對全面預算的組織管理體系進行建立等都是企業解決全面預算中存在問題的重要途徑，對企業提高經濟效益，實現戰略發展目標具有重要意義。

參考文獻：

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[2]劉升旗.淺議企她實行疊筒預算管理盼思考[j]，鐵道財會，2004

[3]蔡世鳳.企業全面預算管理問題的研究[j]，華北電力大學碩士學位論文，2006.5

[4]王茜.國內外企業全面預算

第9篇：費用預算論文范文

關鍵詞：成本管理；企業；現狀；對策

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）05-29 -03

在市場經濟環境下，企業存在的主要目的是獲取利潤，而利潤是收入補償成本后的得。在市場需求一定的前提下，降低成本成為企業經營管理的一個永恒的話題。企業成本管理的主要目的就是降低成本，提高企業的經濟效益。 企業要在激烈的競爭中生存下來，關鍵應生產和提供質優價廉的產品或服務，要以低廉的價格取勝，應以較低的成本為 前提。因此，成本管理滲透于企業一切經營管理之中，并已經成為決定企業競爭力的關鍵因素之一，在當今市場經濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。

一、 成本管理理論研究動態

（一）國外研究動態

企業成本管理理論的發展歷程,主要可以分為以下幾個階段：第一階段是早期成本管理階段。這個階段約從19世紀初到20世紀初。在此階段,在成本計算方面出現了分批成本計算法和分步成本計算法，企業開始重視成本信息，并且利用成本信息去進行一些簡單的管理。第二階段是科學成本管理階段。這個階段約從20世紀初到40年代末。在這一階段，生產過程中的成本控制逐漸受到人們的關注。第三階段是現代成本管理階段。這個階段約從20世紀50年代初到80年代末。在此階段，成本計算和分析方法已經十分完善，通過不斷吸收運籌學、信息學等相關學科的研究成果，使成本管理向著預測、決策和事前控制方面深化，從而拓寬了成本管理研究的思路。近年來，隨著企業外部市場環境的變化和內部經營管理的需要，成本管理理論的發展出現了分化，呈現出多樣性的發展趨勢。一種趨勢是要將成本管理做大做強，提出了戰略成本、制度成本等概念；還有一種趨勢是要將成本管理做細做透，提出了作業成本等概念。

（二）國內研究動態

我國自20世紀50年代以來，一直比較重視成本管理，從當時的成本計劃、投入產出觀念到今天的戰略成本管理，體現了我國理論界和實務界在成本管理方面所做出的努力和取得的成就。與國外對成本管理的研究相比，國內的研究相對落后。 20世紀80年代以前，主要是由政府機構進行成本管理的研究和成本管理制度的制訂；90年代目標成本管理傳入中國，國內學者對此研究頗多，如孫菊生、曹玉珊(2000)通過對邯鋼成本控制經驗的分析提出了目標成本規劃解析方法等，王穩定、朱北仲、焦留喜（2000）主張推行目標成本管理 ，降 低 產 品 成 本 ，實現成本的目標控制，是企業提高經濟效益的關鍵。王耕、王志慶等（2000）,夏寬云（2000），焦躍華、陳坷（2001）,袁天榮（2001）,張鳴 、顏昌軍（2005）也都通過各自論文及著作對戰略成本管理進行了介紹和分析,他們通過對國外戰略成本管理的學術觀點和研究成果的深入探討分析，建立和完善了戰略成本管理的基本理論框架和方法措施體系。這些成果在國內學者的研究中具有一定的前瞻性，但是還緊緊停留在理論的探討階段。在研究方法上,國內學者多局限于理論層面的分析,而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規范的實證研究為數甚少，可見未來在戰略成本管理方面還有諸多研究及應用空間。

二、我國企業成本管理的現狀與不足

我國企業成本管理雖然經過了多年的發展,但是在實際運行中，依然存在諸多問題，企業管理者應對此有清晰的認識。

（一）成本管理觀念落后

傳統成本研究局限于企業內部,缺乏戰略管理的思維；只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。當前一些企業對成本管理的理解是壓縮成本，強調的是控制。大多數公司的成本管理好壞都以企業是否節約為依據，從降低成本乃至力求避免某些 費用的發生入手，強調節約和節省，認為降低產品成本就意味著增加了企業的收益。雖 然這種理解無可厚非，但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下簡單的降低成本費用，可能會導致施工質量及企業效益的下降。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。市場經濟的環境下，適應瞬息萬變的環境，獲得經濟效益，取得持續性的競爭優勢，始終是企業管理者必須考慮的首要問題。

（二）成本管理方法陳舊

雖然我國一些企業進行了前進成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但整體上講成本管理方法還是很陳舊，已不能適應環境經濟的要求，當前世界生產發展的趨勢是小批量多產品的生產方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條線上可以可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產品。這樣的生產方式將適用于分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業采用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗糙，對消費的個性重視不夠，相應帶來成本核算方法上的簡單化。