實習企業管理部精選(九篇)
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第1篇：實習企業管理部范文
關鍵詞：企業內部 市場化 管理模式
前言
企業無論對于我國的經濟還是核心競爭力的發展都是非常重要的，伴隨著國家生產力的不斷提高，企業也意味著將要面臨著更加復雜的經營環境。如今，我國的經濟體制已經基本進化為市場經濟，所以各大、中、小型企業的管理和經營模式也需要隨之發生變化，從而才能夠更好的同當前的經濟體制相符合。為此，在今后的時間里，企業需要摒棄傳統的行政管理方針，盡可能的在擴大經營規模的同時將內部的管理效率提高上來。
1、當前煤炭企業內部市場化管理現狀
如今，我國工業產品的銷售市場現狀不容樂觀，煤炭的銷售價格也并沒有處于一個理想的水平當中，這樣煤炭企業的經營環境變得更加的復雜。其中，相關成本費用的不斷加大、工業市場的不確定性以及企業競爭的日趨激烈等因素都讓煤炭企業面臨著非常巨大的壓力。為此，煤礦企業針對傳統管理模式的改革已經迫在眉睫。
近十年以來，我國很多煤炭企業已經加入到內部市場化管理的行列當中，將這種管理方法當成為企業節約成本的有效手段。經調查顯示，很多煤炭企業已經取得了階段性的成功，通過企業內部市場化的管理方式來將生產成本降低的同時增強了企業的核心競爭力。但由于每個企業實際情況的差異性，以至于讓其所得的效果也都各不相同。
2、煤炭企業推行市場化管理模式的必要性
內部市場化能夠將煤炭企業傳統的管理機制進行改革，從而將整個企業的活力進一步的激發出來。這種管理模式不僅結合了現代新式的管理理論，同時還擁有著傳統管理模式中的優秀經驗，讓內部員工的積極性被調動起來的同時有效的對生產成本進行控制。市場化管理模式的出現針對煤炭企業來說是一次在根本上發生的變革，它能夠讓企業內部各個階層的員工實現共同創新和收益，從而快速達到提升企業綜合競爭實力的最終目的。
3、煤礦企業推行內部市場化管理所存在的問題及解決方法
盡管企業內部市場化的實施是如今經濟發展大形勢下的必然形式，并且這種管理模式為我國的煤炭企業也帶來了很大一部分的經濟收益，但是從根本上來看，煤礦企業推行內部市場化管理還是存在一定的問題，具體如下：
3.1、思想認識不到位
如今，我國很多煤炭企業的內部員工仍然將計劃生產的傳統思想放在第一位，這嚴重的制約了其內部市場化工作的有效開展。如果想要將此問題有效的解決，企業的管理者需要強化領導團隊，通過榜樣的力量來對市場化工作進一步的強化。與此同時，針對員工的思想培訓工作也需要加大力度，讓每一位員工都能夠了解市場化的精髓所在，從而讓他們的主人翁意識培養出來。
3.2、管理力量薄弱
內部市場化工作的開展需要建立在以人為本的基礎之上，但是目前大部分企業并沒有充分的意識到這個問題，通常僅僅是委派幾名市場化核算員在基層員工中開展幾次培訓工作。而這些管理力量實際上是遠遠不夠的，根本不能夠達到精細化管理的最終目標。為此，煤炭企業管理者需要在管理團隊中增加一些骨干力量，并且及時的將成本管理的相關知識傳達給基層員工，讓他們能夠了解成本的概念和實施低成本戰略的意義。除此之外，管理者還需要及時的為基層員工解決實際問題，讓他們能夠充分的感受到市場化管理所帶來的經濟收益。
3.3、缺乏有效的獎罰機制
由于很多煤炭企業的考核方案并沒有根據實際的經營狀況來制定，從而導致員工的很多工作沒有得到應有的肯定。為此，企業管理者需要將科學有效的獎罰機制建立起來，并同時將各個不同階層中部門的責任進行合理的劃分。與此同時，管理者還需要定期的在企業內部各個部門中開展一些評比活動，針對一些先進個人需要派發一些獎勵，其中獎勵的方式有如下幾種：公開表揚、物質獎勵以及職位提升等，這樣不僅能夠充分的將員工的參與積極性調動起來，同時還可以讓內部市場化的管理工作更為順利的開展。
4、煤炭企業做好內部市場化工作的相關建議
綜上所述，煤炭企業為了能夠更好的推行內部的市場化管理工作，需要從根本上轉變觀念，并同時結合新型的管理辦法來講相關的獎懲制度進行嚴格執行，為此，筆者在下文提出了三點可行性較高的建議。
4.1、將管理觀念進行轉變
在管理工作的開展初期，位處于基層的員工普遍會認為他們只需要將自己的本職工作做好，至于其他的成本控制問題則與其無關。基于此種情況，管理部門需要在員工中定期的開展一些培訓工作，讓他們能夠了解生產所需原材料的價格變化、銷售價格變化以及客戶對企業產品的滿意程度都將與他們的實際收入所得有著密切的關聯，從而在根本上將他們的競爭意識培養出來。
4.2、將工資合理進行分配
工資是企業員工作為關心的一個問題，如果想要將生產力和市場運作效率同時提高上來，最為有效的一個方式就是對企業內部的勞動、人事以及工資這三個基本制度進行改革，從而讓員工工資的分配能夠處于一個科學且合理的狀態當中。并同時讓每一位員工都能了解，他的工資水平是能夠同企業的利益進行掛鉤的，以至于在無形當中增加了工資分配制度的激勵作用。
4.3、對原有管理模式的沖擊
內部市場化管理模式一旦建立起來將意味著企業會進入到一個全新的績效評價系統中，它不僅代表著企業績效會形成一體化，同時還預示著企業各個部門的職責將變得更為清晰且明了。但由于企業以往的管理模式已經根深蒂固，以至于想要將其打破的話是非常困難的，為此，企業內部的管理部門不僅需要有堅定的信念和超強的執行力，同時還需要有一個科學且可行性高的工作計劃。
5、結語
綜上所述，內部市場化管理不僅需要針對管理模式去創新，同時還需要將傳統的管理制度進行有效的改革，煤炭企業需要在這個大方針的領導之下將統一管理的理念繼續秉承下去。其中，針對員工的思想建設工作也不容小覷，它不僅能夠激發他們的市場意識的工作積極性，同時還可以提高企業的核心競爭能力，從而讓煤炭企業能夠更加健康且蓬勃的發展下去。
參考文獻：
[1]劉靜.內部市場化下企業內部控制制度建設探討[J].時代金融（下旬），2012年5期.
[2]張林林.企業內部市場化管理變革探討[J].中州煤炭，2010年9期.
第2篇：實習企業管理部范文
[關鍵詞]企業；高效管理；必要性
一、企業內部實現高效管理的意義
在當前企業中，開展內部高效管理已經成為了所有企業的共識，企業內部實現高校管理的意義在于：
1.加強企業內部高效管理是企業發展的必然要求
企業要想實現快速發展，必須向管理要效益，多數企業都意識到了這一點。從長期的發展來看，企業內部管理對企業的促進作用非常明顯，多數成功的企業都是依賴狠抓內部管理而實現業績告訴增長的，因此，加強企業內部高效管理是企業發展的必然要求。
2.加強企業內部高效管理促進了企業的健康良性發展
加強企業內部高效管理主要依賴于企業內部改革來進行，通過對企業管理制度的優化，改革制約企業發展的制度，為企業的健康良性發展提供保障。
3.加強企業內部高效管理是企業發展的必由之路
企業的發展除了依靠有效的資本運營之外，內部管理已經成為了促進企業發展的重要手段。因此，企業要想快速健康發展，必然要實現高效管理。
二、加強企業內部高效管理的措施
企業內部管理的意義不言而喻，加強企業內部高效管理可以采取以下措施：
1.加強企業內部高效管理要采取全面管理的方式
企業的內部管理對象包括了企業所有的部門，要想做好企業內部管理工作，就要針對不同部門制定不同的管理措施，保證內部管理的全面性。對企業采取全面管理方式，要做好以下工作：
（1）建立全面的企業內部管理制度。建立健全企業內部管理制度，是企業內部管理的一件大事，由于企業內部職能部門眾多，在職能部門行使權力的時候，需要有相應的制度來約束和規范權力,建立全面的企業內部管理制度，可以促進職能部門的有效運行。因此，要想實現企業內部高效管理，就要建立全面的企業內部管理制度。
（2）建立全面的企業內部管理措施。企業的內部管理是一個復雜的過程，需要把握全面性，需要針對企業內部管理環節制定具體的管理措施，以達到實現企業內部高效管理的目的。所以，建立全面的企業內部管理措施，是實現企業內部高效管理的保證。
（3）建立全面的企業內部控制方案。企業內部實現高效管理，必須與內部控制相結合，只有充分發揮了內部控制的作用，才能使企業內部高效管理成為可能。所以，我們需要根據企業實際情況，建立全面的企業內部控制方案，保證企業內部管理效率得到提高。
2.加強企業內部高效管理要采取全員管理的方式
企業內部管理的最基本對象是員工，企業發展的推動者也是員工，因此要想實現企業內部高效管理，必須要發揮每一名員工的積極性，需要激發員工的參與精神，因此，加強企業內部高效管理需要采取全員管理的方式。采取全員管理的方式，需要做好以下幾點：
（1）激發員工的參與精神，調動員工的參與積極性。企業發展的根本動力在于員工，只有激發每名員工的參與精神，才能使企業內部管理措施得以推廣和實行，認識到這一點，我們才能把企業內部管理工作扎扎實實的開展下去。因此，在加強企業內部高效管理的時候，我們有必要調動員工的參與積極性，發揮員工的促進作用。
（2）建立與每個員工切身利益相關的考核制度。企業要想實現內部管理高效化，一項重要舉措就是要建立強有力的考核制度，要通過考核制度的推行來實現管理效率的提高。考慮到企業發展的推動者是廣大員工，因此，在建立考核制度的時候，要使考核制度與每個員工的切身利益相關聯，做到依靠員工來推動企業內部管理效率的提高。
（3）充分發揮員工的主觀能動性，提高企業內部管理效率。企業員工是企業管理的對象和推動者，只有充分發揮員工的主觀能動性，才能使員工更好的為企業服務，才能實現企業的快速發展。因此，企業內部要想實現高效管理，就必須發揮員工的主觀能動性，使員工成為提高企業內部管理效率的決定因素。
3.加強企業內部高效管理要采取全過程管理的方式
在企業的運營過程中，涉及到的職能部門、管理環節眾多，管理過程復雜，要想加強企業內部高效管理，必須采取全過程管理的方式。采取全過程管理的方式可以從以下幾點開展工作：
（1）優化企業內部管理流程，創新企業管理方法。 在企業內部采取全過程管理方式的時候，需要對現有的內部管理流程進行優化，在保持現有管理方法優點的同時，要對企業管理方法進行創新，保證企業內部管理高效化。
（2）關注企業運營的每一個環節，加強對每個環節的管控。企業運營過程中的環節眾多，要想實現內部高效管理的目標，就要對企業運營過程有足夠的了解，就需要關注企業運營的每一個環節，切實加強對每個環節的管控力度，使企業管理效率得以有效提升。
（3）提高過程管理效率，促進企業內部管理效率的整體提升。提高企業過程管理效率，是實現企業內部管理高效化的重要手段，只有企業過程管理效率提高了，企業的整體內部管理效率提升才能得到保證，因此，要下大力氣，提高企業過程管理效率。
三、企業內部實現高效管理的必要性
通過以上分析我們可以知道，企業內部實現高效管理不但是企業管理的需要，也是企業快速健康發展的必然需求，所以，企業內部實現高效管理對推動企業整體發展具有重要的現實意義，在企業內部實現高效管理是極其必要的。企業內部管理效率，往小一點說，可以推動企業轉變管理方式，創新管理方法。往大一點說，對整個企業的發展都具有重要的推動作用，因此，企業內部實現高效管理是符合企業發展實際的。
參考文獻：
[1]劉貴蘭.簡述企業內部高效管理的必要性[J].商業文化,2010年08期
第3篇：實習企業管理部范文
隨著信息技術和網絡技術的高速發展，企業面臨的經營環境具有復雜性、多變性和高度的不確定性等特點，企業的經營活動處于完全的市場競爭環境之中，施工企業顯得尤其突出。也可以說施工企業面臨的風險是無處不在，如何應對和適應瞬息萬變的環境，實現企業管理的戰略目標和短期經營管理目標，筆者認為：只有依靠建立健全科學有效的內部控制制度和流程，有效實施對企業的全面風險管理才是必由之路。
一、施工企業內部控制與經營風險管理的特點
施工企業內部控制：施工企業經營的特點是面臨環境的多變性、復雜性和不確定性。施工企業的內部控制是為了實現其經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的動態過程和機制。其目標是貫徹執行國家法律法規和企業各項內部規章制度，合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現經營目標和發展戰略。其基本要素包括內部控制環境、風險識別與評估、內部控制措施、信息交流與反饋、監督評價與糾正等五個方面。
施工企業經營風險管理：施工企業的經營風險具有影響的普遍性、較強的隱蔽性和不可逆轉性。經營風險是損失的可能性和盈利的機會，這是雙側風險概念。企業風險管理（ERM）是指“綜合管理業務風險、財務風險、經營風險和風險轉移，力求公司股東價值最大化。”也就是說，通過統一分析公司內外的風險，制定系統的管理策略來處理這些風險，從而提高公司的盈利能力和實現企業目標。由此可知有效的風險管理能為企業創造價值。
內部控制與風險管理的聯系與區別：1992年，美國COSO委員會了《內部控制框架》（簡稱COSO報告），自從COSO報告以后看，已被世界大多數國家廣泛采用，包括我國五部委2008年頒布的“企業內部控制基本規范”也不例外。但隨著內外部環境的發展，人們逐漸認識到內部控制必須與企業的風險管理相結合。新的企業風險管理框架就是在這基礎上，結合《薩班斯一奧克斯法案》在報告方面的要求，研究得到的。研發人員認為，新報告中有60％的內容得益于COSO1992年所做的工作。風險是一個比內部控制更為廣泛的概念，因此，新框架中的許多討論比92年的報告要更全面、更深刻。此外，COSO也認為風險管理框架是建立在內部控制框架的基礎上，內部控制是企業風險管理必不可少的一部分，但風險管理框架的范圍比內部控制框架的范圍更為廣泛，是對內部控制框架的擴展，是一個主要針對風險的更為明確的概念。概而言之，內控強調的是對具體目標實現的過程管理，著重于正確的做事；風險管理強調的是對整體目標的管理，著重于做正確的事。
二、施工企業經營過程中的主要內部控制框架
企業內部控制是由受企業董事會、管理層和其他員工影響并實施，旨在實現企業經營效果和效率、財務報告的真實性和可靠性及法律的遵循性等目標，而采用的一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并以規范化、系統化、制度化所形成的一套比較完整、嚴密、科學的控制機制。
內部控制的措施一般包括：不相容職務分離控制，授權審批控制，會計系統控制，財產保護控制，預算控制，營運分析控制和績效考核控制。
1、投標業務的內部控制。施工企業投標業務的內部控制重點是：首先是建立投標信息的歸類收集與歸口管理制度，根據收集歸類的信息組織時時分析和篩選制度，按照“五不攬、四慎攬”的原則進行選擇投標，做到有的放矢；其次是建立施工技術標中的施工方案三級分工復核制度；再次是建立商務標中的投標報價三級分工復核制度；最后是建立實施對投標業務的綜合評審制度。
2、施工運營的內部控制。施工企業施工實施階段的內部控制重點是：首先是建立施工方案預控制度，即建立公司層面、項目部層面、作業層面三級施工方案預控制度；其次是建立安全質量預控制度，即制定安全質量控制總體目標的基礎之上，制定出關鍵控制性單位工程、重點接點控制性單位工程的詳細安全質量保證措施，以及發生安全質量事故處理的應急預案措施等；再次是建立成本預控制度，即建立公司層面、項目部層面、責任中心層面的責任成本管理制度。
3、竣工交付的內部控制。施工企業項目竣工交付階段的內部控制重點：首先是建立項目竣工交付技術資料歸類整理制度，關鍵在于對各類技術交底、檢驗實驗、施工日志等資料的收集、整理和歸類，編制竣工圖紙；其次是建立項目竣工決算責任制度，確定竣工決算目標，明確責任職責與范圍，尤其是建立對合同外變更索賠的清理責任制度。
4、資源管理的內部控制。施工企業資源管理的內部控制重點：首先是建立人力資源管理、物質設備管理、內部資金管理、勞務用工管理等四大中心管理制度，促進企業各項生產要素在企業內部合理、有序、受控的流動，確保各項資源的有效組合。其次是建立企業資源配置制度，按照標準化管理中專業化施工要求對四大要素進行配置。
5、投資業務的內部控制。施工企業投資業務的內部控制重點：首先是建立企業投資可行性分析制度，按照技術上可行、經濟上合理、風險上可控、投資回報上優先的原則進行分析，按照“三重一大”的要求實行集體決策制度，重大投資實行上報審批制度；其次是投資項目的過程跟蹤制度，防止實施過程中的偏差過大、對風險的估計不足而導致的重大損失；再次建立投資項目最終評價制度。從項目投資的事前分析，到事中控制，再到事后評價等全過程進行跟蹤，從而達到對企業投資的營運風險進行掌控。
6、法務管理的內部控制。施工企業法務管理的內部控制重點：首先是建立施工企業的合同管理制度，堅持企業依法經營、合法經營這個前提；其次是建立企業的合同評審制度，堅持對外的所有合同必須進行合同評審方為有效的原則；再次是制定企業對外合同的統一范本，避免政出多門的弊端。從而對施工企業在經營過程中的合同風險、稅務風險、監管風險等法律風險進行掌控。
三、施工企業從內部控制到全面經營風險管理的實現
根據管理者經營方式的不同，通常將企業風險管理分為八個相互關聯的組成要素，即內部環境、目標設定、事件識別、評估風險、應對風險、控制活動、信息與溝通和監督。這八個要素體現的是一個動態過程，是一個有機整體。借鑒COSO風險管理模式在施工企業推行全面經營風險管理。
1、優化施工企業的內部環境。企業的內部環境不僅影響企業戰略和目標的制定、業務活動的組織和對風險的識別、評估和反應，還影響企業控制活動、信息和溝通系統以及監控活動的設計和執行，董事會、管理層是內部環境的重要組成部分。主要包括：培育健康的風險管理文化、制定切合施工企業實際的人力資源政策、設立風險管理機構、提高高管層綜合素質和確立董事會的核心地位、對權力和責任進行合理分配等。
2、制定適應本企業實際的風險管理目標。目標的制定和實施是一個企業的重要工作，企業風險管理要確保企業有一個科學的目標制定流程、以及企業選擇的目標與企業的長遠發展規劃相一致、與企業對待風險的態度相一致。
3、建立適合施工企業業務的風險預警和識別系統。企業目標的實現有賴于大量的經濟活動，這些經濟活動的發生對企業可能產生正面的影響、也可能產生負面的影響。因此，風險是指某一對企業目標的實觀可能造成負面影響的事項發生的可能性，要求管理層首先對其加以識別，然后進行評估和作出應對。
4、建立科學合理的風險評估機制。當風險被識別出以后，就要對它的影響度加以評估。首先應對企業的固有風險進行評估，這有利于制定應對固有風險的管理措施；然后，根據實施的管理措施，再對企業的剩余風險進行評估。
5、樹立科學的風險應對策略觀。風險管理的目的不是去消滅風險，而是將企業風險發生的可能性和影響都控制在可接收到風險容忍度范圍內。如投標階段的“五不攬、四慎攬”原則，施工階段的“兩掛鉤、兩不準”制度等都是施工企業應對經營風險的具體措施。
6、建立科學規范的風險控制體系。控制活動是應對風險的相關政策和程序。控制活動存在于企業的各部分、各個層面，通常包括兩個要素：確定應該做什么和應該怎么做的一系列政策和程序。應當強調的是，風險管理制度雖然重要，但它抵抗不了風險，真正的執行才是最重要的。
7、建立高效的風險信息溝通網絡。企業內部和外部的相關信息必須以一定的格式和時間間隔進行確認、記錄和傳遞，以保證企業的員工能夠執行各自的職責。有效的溝通包括企業內自上而下、自下而上以及橫向的溝通。有效的溝通還包括將相關的信息與企業外部相關方的溝通和交換，如客戶、供應商、行政管理部門和股東等。
第4篇：實習企業管理部范文
摘 要 唐山開灤林西礦業有限公司是有100多年開采歷史的老礦，但由于儲量枯竭，虧損嚴重，于2006年實施了破產重組。新公司組建后，當務之急就是如何使企業換發新的活力。為此公司在認真學習借鑒其它單位經驗的基礎上，從創新內部經營管理機制入手，實施經營管理流程再造，著力構建“以全面預算為主線、以內部市場化運作為載體、以加強部門業務責任為重點、以全員績效管理考核為手段”的全方位、全過程的市場化精細管理模式，使企業組建一年后生產經營形式發生了巨大轉變，取得了明顯的經濟和社會效益。
關鍵詞 煤炭企業 市場化精細管理 價格體系
一、市場化精細管理概述
市場化精細管理是開灤集團自主管理創新實踐的重要成果，它是國有煤炭企業轉變管理觀念及方式的一次重大變革，它把市場機制引入企業內部，以化小核算單位和管理實體為切入點，以完成任務、效益評價和費用控制為主要內容，以量化、細化管理目標為手段，堅持開源節流并重，做到事前預算、事中控制、事后分析核算，千方百計降低成本，避免流失浪費，從而發揮生產要素和經營資源的最佳作用，以達到激勵員工、提高企業經濟效益的目的。
二、內部市場化精細管理在林西礦業公司的應用
開展內部市場化精細管理，首先從組織機構和薪酬管理上進行改革，改變基層單位依靠上級管理，工作不推不動、等靠要的局面，實行獨立核算、自主經營和自負盈虧的管理。
1.內部市場化基本框架的構建
①內部市場結構。
內部市場包括資金市場、產品市場、開運市場、設備市場、電力市場、物資市場、洗銷市場、非煤市場。
市場內部的結構可劃分為三個層次：一級市場是指公司級層面的資金市場，主要用于內部銀行和內部核算部門與各專業市場之間的結算；二級市場是指運作層面的各專業市場，主要用于各專業市場與基層單位之間的結算；三級市場是指實施層面的基層單位，主要用于單位之間和單位對班組和個人的結算。
②內部市場主體
內部市場是以專業市場部和基層單位作為市場主體，以資金市場為媒介，把各專業市場部、基層單位經濟往來業務關系加以鏈接，各種生產要素通過內部市場機制的作用實現資源的優化配置，使各經濟主體之間直接發生橫向經濟往來，形成責權利的統一。
2.公司內部市場價格體系
科學、準確的內部價格體系是實施市場化精細管理的重要基礎保證，是市場化運作的重要依據。
公司的價格體系分單一價格和綜合價格。內部市場價格一旦制定出來，必須在一定周期內保持穩定，不能人為加以改變，否則就會破壞市場運行的規范化，挫傷市場主體的積極性。但當企業整體經濟形式發生較大變化時，可以適時調整價格體系，例如，開灤集團調整崗位工資標準后，林西礦業公司內部市場價格體系就適時進行了工資成本價格的調整。
3.經營主體間的內部結算
內部銀行負責對企業內部各級市場主體的有償經濟往來進行結算。內部銀行對各專業市場部、各基層單位、機關部室開設賬戶，生產經營過程中發生的所有費用支出及取得的產品或服務、單項工程收入，都將通過內部銀行記入本單位的賬戶，內部銀行將根據各單位記入賬戶的所有收入及全部費用支出，結算出本單位最終經營成果，作為薪酬管理依據。
4.公司對各經營主體的內部核算
通過內部銀行對各經營主體結算出來的經營成果，公司將對各基層單位或專業市場部、機關部室進行經營成果核算或績效評價，決定各單位或機關部室當月工薪酬構成。
針對各單位、部門的工作性質、管理職責，公司采用了不同薪酬核算方式，其基本類型有三種：
①零點利潤型：單位利潤指標以零為基準，按其利潤完成情況確定其薪酬收入。
②零上利潤型：對單位下達一定正利潤指標，按其利潤完成情況確定其薪酬收入。
③經營利潤、服務收入與控制費用混合型：主要是以井下輔助單位、各市場部的經營利潤、服務質量及費用控制完成情況確定其薪酬收入。
5.市場化精細管理運行規則的保障措施
如何使各單位生產經營管理工作走上市場化精細管理的軌道，就要靠一系列的運行規則和制度加以保證，讓市場化運作有章可循。為此按市場化精細管理的要求制定一系列運行規則和辦法，主要包括：市場化精細管理調控仲裁規則、資金市場運行辦法、各專業市場部的運行規則等。這些規則能有效地調控市場，及時平衡、協調、仲裁市場化精細管理中出現的問題，妥善處理市場化精細管理中相關業務。
三、效果
市場化精細管理在林西礦業公司實施以來，取得了明顯的成效：原煤產量逐年遞增，企業利潤由破產前的巨額虧損，轉為年盈利近億元。不僅如此，各基層單位自主經營意識也有很大程度提高，基層單位的薪酬分配更加透明公開，職工參與生產經營活動的熱情更加高漲。在公司上下全體員工共同努力下，企業管理水平也得到了進一步提升，公司經濟走向良性發展的軌道。
事實證明，通過市場化精細管理，使各單位成為一個獨立的“經營實體”可以增強各單位的經營意識，充分調動和發揮基層單位的主觀能動性和創造性，使單位領導在組織生產時充分考慮收入和支出的關系，激勵了各部門、單位完成本職工作目標，有利于公司總體成本目標的控制，調動了各級員工參與管理的積極性，使企業走上了良性發展的道路。
參考文獻：
[1]楊中.市場化精細管理.北京：煤炭工業出版社.2005.
第5篇：實習企業管理部范文
關鍵詞：內部控制 管理水平 EVA
內部控制主要是指內部管理控制和內部會計控制，內部控制系統有助于企業達到自身的經營目標，提高企業績效是內部控制制度建設的重要目標。關于內部控制與企業績效之間關系的研究，一般認為內部控制的有效執行有利于提升企業績效（張川，2009；陳蕓，2011），也有學者認為兩者之間沒有絕對的關系，內部控制應該與其所處的環境相適應才有利于企業提升績效（張雙鵬等，2009；王凡林等，2012）。 以往的研究中大都存在以下問題：首先，以往研究中用傳統會計指標如凈資產收益率等表示企業績效，但傳統會計指標沒有真正反應出企業的盈利能力，因此得出的結論缺乏真實性；其次，內部控制與企業績效之間的內在關系強弱往往受到其他環境變量的影響，單純地研究兩者之間的關系，得出的結論往往具有隨意性。另外，在以往研究中把不同管理水平的上市公司作為整體進行的研究，得出了完善企業內部控制有利于提升企業績效的結論（郝潔瑩，2009；雷振華，2010）。筆者認為管理水平是影響內部控制與企業績效之間關系的重要環境變量，內部控制效用的發揮需要一定的管理水平作為支撐。因此，本文以2010-2012年滬深兩市834家上市公司為研究對象，選取EVA作為評價公司績效的指標，在研究管理水平、內部控制與企業績效關系的基礎上，進一步探究不同管理水平的上市公司中內部控制對EVA的影響，為完善上市公司內部控制與企業績效關系提供一定的實證依據。
研究設計
（一）樣本選擇與數據來源
本文研究樣本取自我國滬深兩市的上市公司。對樣本公司按如下順序進行篩選：剔除期間曾被ST、PT的公司；剔除相關指標數據缺失嚴重的公司。本文大部分數據來源于中國證券監督管理委員會指定網站公布的上市公司2010-2012年財務報告，部分數據是根據中國股票上市公司財務數據庫查詢系統（CSMAR系統）查詢計算而得。
（二）指標設計
1.EVA指標的確定。本文選取EVA作為評價上市公司績效的指標。本文在計算各樣本公司EVA值的基礎上，對EVA值采用Z-score方法進行標準化處理。
EVA（經濟增加值）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率
2.內部控制與管理水平指標的確定。內部控制指標采用深圳市迪博企業風險管理技術有限公司在2010-2012年的反映上市公司內部控制水平與風險管理能力的“迪博·中國上市公司內部控制指數”。
管理層次的高低從根本上取決于企業決策層管理水平的高低，本文選取上市公司CEO的學歷、年齡、執業時間作為評價公司管理水平層次的指標，在對各指標進行標準化處理基礎上，通過德爾菲法對學歷、年齡、執業時間分別賦予20%、30%、50%的權重。
3.控制變量指標的確定。根據以往研究成果，本文選擇行業屬性、資產結構等指標作為模型的控制變量。各變量定義與計算方法見表1。
（三）模型設計
運用多元回歸模型解釋內部控制對公司績效的影響，以反映公司績效的變量EVA為因變量，以內部控制、管理水平作為自變量，同時引入多個對公司績效產生影響的控制變量，設計如下回歸模型：
EVA=α0+α1 ICI+α2 ENT+α3 IND+
α4 FEE+α5GROW+α6OWNER+α7 AS+α8
CS+α9 ENDOGENEITY+α10 UNIQUENESS
α11BS+α12 IDP+ε （1）
EVA=α0+α1 ICI+α2 ENT+α3 ICI*ENT +α4GROW+α5ENDOGENEITY+α6 BS+α7 IDP+ε （2）
EVA=α0+α1 ICI+α2 IND+α3 FEE+α4
GROW +α5OWNER +α6AS +α7 CS +α8
ENDOGENEITY+α9 UNIQUENESS+α10 BS
+α11 IDP+ε （3）
模型（1）的設計是為了驗證內部控制與管理水平對上市公司EVA是否有顯著的影響關系；模型（2）引入內部控制與管理水平的交互變量ICI*ENT以驗證兩者是否協同對上市公司EVA起作用；模型（3）則是為了分別研究不同管理水平的上市公司內部控制對EVA的影響程度及解釋程度。
實證分析
（一）上市公司內部控制與管理水平對EVA影響
1.多重共線性與異方差檢驗。由SPSS18.0軟件進行回歸分析可知，各自變量方差膨脹因子（VIF）約為1，因此各自變量不存在多重共線性問題。由表2可知殘差與預測值的Spearman等級相關系數為0.004，且檢驗不顯著，因此認為異方差現象并不存在。
2.回歸結果與分析。按照模型（1）進行回歸分析：
EVA=α0+α1 ICI+α2 ENT+α3 IND+
α4 FEE+α5GROW+α6OWNER+α7 AS+α8
CS+α9 ENDOGENEITY+α10 UNIQUENESS
α11BS+α12 IDP+ε （1）
回歸結果見表3，可知內部控制與管理水平對上市公司EVA有顯著影響關系，同時可以看出，成長性、董事會規模、董事會成員中獨立董事所占比例、產生內部資源能力對上市公司EVA也有顯著影響。
（二）內部控制與管理水平交互效應對EVA的影響
選取以上模型分析結果中對上市公司EVA有顯著影響的變量，并引入內部控制與管理水平的交互變量與EVA重新構建模型，即模型（2）：
EVA=α0+α1 ICI+α2 ENT+α3 ICI*ENT +α4 GROW+α5 ENDOGENEITY+α6 BS+
α7 IDP+ε （2）
為了去除多重共線性的影響，對變量ICI、ENT、ICI*ENT進行中心化處理，即各變量均減去其均值，然后將各變量按照從大到小排序后的中值轉化為二分類虛擬變量，大于其中值的記為1，小于或等于其中值的記為0，然后將模型（2）中各變量引入模型進行回歸分析，回歸結果顯示內部控制與管理水平的交互變量對上市公司EVA影響關系顯著，說明內部控制與管理水平對上市公司EVA有協同影響，即不同管理水平的上市公司其內部控制對EVA績效的影響存在差異。
（三）管理水平較高的上市公司與管理水平較低的上市公司內部控制對EVA影響的對比分析
由模型（2）分析結果可知，內部控制對上市公司EVA有顯著的影響關系，但這種影響關系在不同管理水平下存在差異，為探究這種差異性，建立模型（3）：
EVA=α0+α1 ICI+α2 IND+α3 FEE+α4
GROW +α5OWNER +α6AS +α7 CS +α8
ENDOGENEITY+α9 UNIQUENESS+α10 BS
+α11 IDP+ε （3）
按照模型（3），對不同管理水平的上市公司分別進行回歸，回歸結果見表4。
由模型（3）回歸結果可知：
第一，把所有上市公司作為整體研究時，內部控制對其EVA績效均有顯著的影響關系，但對所選上市公司樣本按管理水平高低平均分為兩組后，發現內部控制只對管理水平較高的上市公司EVA有顯著影響。此外，我們還可以看出，董事會規模、董事會成員中獨立董事所占比例、產品獨特性、資產結構等變量對EVA的影響關系在不同管理水平的上市公司之間也存在一定差異。第二，產生內部資源能力無論對管理水平較高的上市公司還是管理水平較低的上市公司均有顯著的正向影響，由產生內部資源能力的計算公式可以看，對于上市公司而言，經營活動現金流量是影響其EVA的重要影響因素。
結論與啟示
由以上分析可知，內部控制對上市公司EVA有顯著的正向影響關系，且兩者對上市公司EVA的影響具有協同作用。較管理水平低的上市公司，內部控制更能促進管理水平較高的上市公司績效的提高，這說明內控制度效用的發揮需要決策層管理水平的支撐。為了更好地發揮內部控制對企業績效的促進作用，首先應該提高公司的管理水平，我國相關部門也應該著重加強對管理水平層次較高的上市公司內部控制的監督與管理，以促進我國上市公司整體業績的快速提升。
參考文獻：
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第6篇：實習企業管理部范文
關鍵詞：水利工程企業；會計內部控制；措施手段
中圖分類號：[F235.19] 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01
內部會計控制是水利工程施工單位內部管理的重要工作之一，是我們財務管理工作的基礎和平臺，是規范財務會計行為、規避工程施工風險、降低工程施工成本，是實現施工單位持續健康發展的重要保障。
一、建立和實施內部會計控制制度
(一)組織結構控制
首先要從單位的組織機構開始。一項經濟業務不能夠由一個人從頭到尾進行處理，對相關經濟經營職務進行分工負責，有利于防止差錯，堵塞漏洞，能對保護財務安全起到積極作用。
(二)授權批準控制
授權批準是指單位各部門員工必須經過適當的授權和批準才能執行有關經營業務，未經授權和批準，不得處理有關業務，即不允許接觸和處理這些業務。在一個公司制企業中，授權一般由股東授予董事會，然后由董事會將大部分權力授予企業的總經理和有關管理人員，企業每一層次的管理人員既是上級管理人員的授權客體，又是對下級管理人員的授權主體。
(三)資產保護控制
1.限制接近現金。現金收支的管理應該局限于特定的出納員。這些出納員要與控制現金余額的會計記錄人員和登記應收賬款的人員相分離。零星現金的支出可以通過由指定人員管理小額備用金的方法加以控制。
2.限制接近其他易變現資產。其他易變現資產，如應收票據和有價證券，一般應采用確保兩個人同時接近資產的方式加以控制。
3.限制接近庫房。存貨的實物保護可由專職的倉庫保管員控制，設置分離、封閉的倉庫區域，以及工作時間之內和工作時間之后控制進入施工工地等方式實現。在施工中，施工材料要定點存放，建立必要的進出庫制度，對于貴重材料以及施工車輛等應派專人日常巡視和采用某些監控設備等保護有關施工材料不被挪用與被盜。
(四)內部稽核的控制
1.原始憑證的審核。對原始憑證的審核主要應當抓住兩個環節，一是對原始憑證真實性、合法性的監督；二是對原始憑證準確性、完善性的監督。
2.記賬憑證的審核。對記賬憑證主要審核其內容是否完善，編號是否連續，科目運用是否準確，借貸方向是否正確。除結賬和更正錯誤的記賬憑證外，其他記賬憑證是否附有原始憑證，記賬憑證金額與相關原始憑證所記載的金額是否相符，記賬憑證記載的內容是否及時登記相關的會計賬簿。
3.會計賬簿的審核。會計人員在審核會計賬簿時，應特別關注：
總賬、明細賬、日記賬和其他輔賬簿的設置是否符合國家規定；賬賬、賬證、賬實是否相等；賬簿的登記、裝訂、保管、存放地點是否妥善。
4.會計報表的審核。對會計報表的審核，應特別關注：
(1)種類和格式是否符合國家會計制度。
(2)會計報表是否根據登記完整、核對無誤的會計賬簿記錄和其他有關資料編制，數字是否真實，計算是否準確，內容是否完整。
(3)會計報表項目之間、會計報表之間的勾稽關系是否正確。
(4)會計報表附注及其他說明是否符合規定，與會計報表是否保持一致。
(5)對外報送的會計報表是否經單位負責人、會計機構負責人、會計主管人員簽名并蓋章。
二、實施施工單位會計內部控制的保障機制
通過建全內部會計控制制度及其有效實施是確保施工單位會計監督職能有效進行發揮的基礎。內部控制，是指單位為了保護資產的安全、完整，提高會計信息質量，確保有關法律、法規和規章制度及單位經營管理方針、政策的貫徹執行，避免或降低風險，提高經營管理效率和效果，實現單位經營管理目標而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。內部控制作為一個系統其核心系統就是會計控制系統。企業內部控制制度在內容上，應當突出會計核算和會計監督這一環節，即從會計環節入手，并向其他管理環節延伸，逐步形成內部控制網絡。
為了加強控制效果，內部控制的方法主要有：
1.不相容職業相互分離控制，主要包括：授權批準與業務經辦、業務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業務經管與稽核檢查、授權批準與監督檢查等。
2.授權批準控制，是指單位在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批準。
3.會計系統控制，其主要內容包括：建立會計工作的崗位責任制、按規定取得和填制原始憑證、設計合理的憑證格式、對憑證進行連續編號等。
4.預算控制，預算由各預算單位組織實施，并輔之以對等的權、責、利關系。
5.財產保全，主要包括接近控制、定期盤點控制等。
6.風險控制，包括經營風險和財務風險兩大類。
7.內部報告控制，有利于保證管理人員獲得與責任和權限有關的信息，暢通相關人員交流的渠道。
8.電子信息技術，包括實現內部控制手段的電子信息化和對電子信息系統的控制。
隨著施工單位規模的不斷擴大，工程的復雜程度越來越高，企業由于受經營規模、財力、人力、經驗等因素的限制，企業組織體系通常采用垂直管理模式，這種管理模式使得企業存在管理跨度小，管理幅度窄，內部控制機構、崗位設置、職責劃分容易產生交叉重疊等現象，而只是僅僅依靠少數管理人員來管理是不可能完成有效的控制，只能通過各項規章制度來明確、規范各個控制點的責任、權利，協調它們之間的關系，才能糾正偏離會計目標的行為，從而達到施工單位利益最大化。
三、結語
當前許多施工單位的會計內部控制問題非常突出和嚴重，進而影響了企業的經濟效益，阻礙了企業的發展和壯大。因此，會計內部控制問題是企業管理改革的重點之一，也將成為企業獲得競爭優勢的新突破點。會計內部控制是一種最優化、最簡捷、最理性的作業方式或作業標準，也是一種授權體系和責任體系，是在內部牽制的基礎上，由企業管理人員在經營管理實踐中創造，并經審計人員理論總結而逐步完善的自我監督和自行調整體系。會計內部控制是各項管理工作的基礎，會計內部控制框架的構建是會計內部控制完善的基本起點，是確保施工單位持續、健康發展的重要保證。
參考文獻：
[1]張敏,馬熔蓉.企業內部控制若干問題研究[J].財經政法資訊,2009(05).
第7篇：實習企業管理部范文
近年來，我國經濟發展水平的不斷提高，在很大程度上促進了電力企業的發展與進步。而在電力企業中，做好離退休干部的信息管理工作對于企業管理工作而言意義重大。對離退休干部的待遇進行提高，并落實好離退休干部的管理工作對于電力企業離退休干部管理工作而言有著十分重要的現實意義。為了能夠使電力企業持續穩定的發展，使其市場競爭力得以不斷地提高，采取必要的措施來實現電力企業離退休干部的信息管理工作十分重要。
2.現階段電力企業離退休管理服務工作中的難點問題
2.1相應的社會保障制度以及配套服務不完善
現如今，電力企業的規模不斷擴大，要想能夠獲得更大的經濟效益，在電力企業中會用大量的資金來建設相關的基礎設施，從而使電力企業能夠不斷地向前發展。電力企業在為離退休干部提供最為基本的保障的時候，并沒有投入充足的資金來為其建設活動的場所，例如，大多數電力企業在實際發展的過程中基本上均會為本企業的職工建設一定活動的場所，并為其提供比較集中的住宅區域，但是，在實際發展的過程中，并沒有投入足夠的資金來對相應的配套活動場所來進行建設，對其維護也不夠重視，在這其中，更為關鍵的一點就是電力企業在對相應的生活基地進行修建的過程中，大多數會在比較繁華的地段進行建設，然而，如果在對相應基礎設施進行建設的過程中沒有足夠的資金投入，就難以使土地資源的完整性得到有效的保障。
2.2離退休干部居住分散，管理上存在一定的難度
電力企業的離退休干部在退休之后，大多居住得比較分散，聚集地不集中，甚至有一些人會選擇到鄉村去安享晚年，這就會在很大程度上增加公司集中管理的難度。從某種意義上來說，退休干部分散的距離越大，公司管理服務工作的覆蓋面積就會越大，如此一來就會使公司在管理的過程中耗費大量的時間、精力與資金，而且管理服務的質量也不高，在收集離退休干部反饋信息的過程中也存在著相當大的困難。
3.離退休干部信息管理系統的目標和解決的問題
在電力企業整個干部隊伍中，離退休干部是一個重要的組成部分，做好離退休干部的管理工作，不僅對于干部隊伍建設的加強十分有利，而且對于以人為本和諧社會的構建以及社會各項事業的發展有著十分重要的現實意義。鑒于此，對電力企業離退休干部信息管理系統進行設計與實現十分必要。從某種意義上來說，離退休干部信息管理系統的目標及其解決的問題主要能夠體現在以下幾點：
3.1能夠鼓勵離退休干部積極主動的參與管理工作
在電力企業中，建立離退休干部信息管理系統對于鼓勵離退休干部積極主動的參與管理工作，從被動的管理轉變為主動地參與到管理工作中有著重要的作用。離退休干部信息登記到該系統之后，在該系統內就會有一個登錄賬戶自動生成，通過該賬戶，離退休干部就能夠登錄到該系統中，對自己權限范圍內的信息進行查詢，并對其進行相應的操作。如此一來，就能夠督促單位及時地將離退休干部信息登記到本系統之中。
3.2對于退休金的監管有著十分重要的作用
將離退休干部的退休金發放情況登記到該系統中，與財政等相關部門的系統建立一定的數據共享通道，從而監管企業中各個部門的財政狀況。離退休干部可以通過該系統來對自己退休金的應發、已發以及未發的情況進行查詢。系統管理員應該按照正常的增長工資文件等相關規定，來維護離退休干部的工資數據。同時對離退休干部工資的發放情況進行相關的查詢，能夠及時地糾正單位中存在的退休金發放不及時以及拖欠工資等各類情況。
3.3對離退休干部的健康檔案進行建立
跟蹤離退休干部的身心健康狀況，能夠使各種疾病得以及早的預防、發現，并得到及時地治療。在該系統中，通過對離退休干部的體重、血壓、血脂等身體狀況指標數據進行定期地記錄，能夠促使專業的統計報表得以形成，并通過專業醫療人員的分析與研究，進而給出合理的建議。此外，本系統還能夠對離退休干部的家庭情況信息進行記錄，對一些有著特殊情況，例如離異、獨居等的離退休干部，在該系統中均有著特別的說明，從而有效地提醒相關工作人員對其進行定期的走訪探望工作，進而使離退休干部的心理健康得以切實地保證。
4.離退休干部信息管理系統的設計與實現
4.1離退休干部信息管理系統的崗位設置
從上文的相關論述中能夠得到，電力企業離退休干部信息管理系統會涉及到財政、醫療、民政、保險、勞動、人事以及各企事業單位，這些單位與本系統的關系主要如下圖1所示。
圖1 系統整體業務關系示意圖
從上圖1中可以得到，離退休干部信息管理系統主要會涉及到以下幾個角色：
圖2 離退休干部信息管理系統角色
（1）作為信息系統的管理員，其在該系統中扮演著最高權限的角色，能夠對整個系統的各種功能權限進行一定的分配，作為老干部管理局的操作員，能夠參與到各種審批業務流程的處理工作中。
（2）醫療機構的操作員主要負責對本系統中的相關醫療機構信息進行維護，參與各種與醫療機構相關的業務審批流程工作中，例如，對醫療費用的報銷與審批等。
（3）民政部門操作員主要是參與到各種與民政部門相關的業務審批流程的處理工作中，例如，對離退休干部的工資級別認證工作。
（4）勞動部門操作員主要是參與到與勞動部門相關的業務審批流程的處理工作中，譬如，對離退休干部的工作級別進行認證等。
（5）人事部門操作員主要是參與到各種與人事部門相關的業務流程的處理工作中，比如說，對離退休干部的行政級別進行認定等。
（6）財政部門操作員主要是負責離退休干部的醫療費用報銷以及離退休金的發放等工作的審批等。
（7）保險機構操作員主要負責離退休干部的醫療保險費用業務的處理工作，等等。
（8）離退休干部角色的操作權限：對自身的相關信息進行一定的維護，并對醫療費用進行報銷申請，切身參與到各種組織活動中等。
4.2離退休干部信息管理系統的實現
作為電力企業人力資源管理系統的一個重要組成部分，離退休干部信息管理系統在建設完成之后，將能夠使離退休干部的相關數據管理更加地完整。離退休干部相關信息數據自上而下得到貫通，對于電力企業離退休干部管理與服務水平的提高有著十分重要的作用。離退休干部信息系統通過計算機網絡實現離退休干部的信息管理，能夠實現以下目標：
第一，通過聯網計算機，離退休處能夠實時地從人事處及房管處得到離退休干部的相關基本信息，通過數據的轉入能夠將其他系統的數據快速地導入到其中，對于數據信息的完整性及其準確性的保證有著十分重要的作用。
第二，基于準確、完整的數據，就能夠對相關信息進行及時有效地查詢與獲取，并快速準確地產生報表，對于工作效率與質量的提高十分有利。
第三，離退休干部通過計算機相關操作，來對個人的信息進行提交，進而使大量的數據采集能夠分散到個人，如此一來不僅能夠使數據采集快速地進行，使數據錄入工作的負擔減輕，而且還能夠使個人數據的完整及準確性得以切實地保證。
第8篇：實習企業管理部范文
[關鍵詞] 管理創新；企業信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 033
[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0050- 02
以人為本、全面、協調、可持續發展的科學發展觀，是我們推動經濟社會發展、加快推進社會主義現代化必須長期堅持的重要指導思想。
1 管理創新的內涵和必要性
從價值鏈和管理效率的角度分析，管理創新的經濟學意義是非常突出的，它將企業管理的經濟價值“一分為二”。一是“效率保健論”的天下：是企業均使用的常規管理方法。決定管理效率的是管理者的平均工作時間和制度落實程度，管理效率保持一定水平。二是“創新增值論”的天下：相對稀缺性的、形成暫時壟斷的“創新效率理論”，根據創新管理內容的稀缺程度、管理創新的實施程度，管理創新方式的適應性，決定管理效率提高的多少。
2 信息化與管理創新的同步遞進
2.1 管理創新對企業的影響
既然科技進步對管理創新來說，既是動力又是壓力，那么，管理創新一定要有技術相支持，什么樣的技術對企業管理創新有極大的促進意義呢？首先就是信息化。面對國內國外激烈競爭的挑戰，許多企業首先想到了信息化。企業信息化是提升管理水平、參與國際化競爭的最基本條件，世界上的跨國公司無一例外都是通過信息化體現其先進的管理理念、實現其卓著的經營業績的。
管理創新所面對的企業現有的管理格局，著名企業戰略管理大師邁克爾?波特的菱形企業管理結構，包括主要增值環節，輔助增值環節，它們共同目標是為企業的利潤增值。
2.2 企業信息化對企業的作用
企業信息化：即挖掘和引進國內外的先進管理理念，應用先進的計算機網絡技術去整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理，及時地為企業的“三層決策”系統（戰術層、戰略層、決策層）提供準確而有效的數據信息，以便對需求做出迅速的反應，其本質是加強企業的“核心競爭力”。
目標：企業進行信息化建設的目的是“增強企業的核心競爭力”。
手段：計算機技術、網絡技術、信息技術。
涉及的部門：企業的各個部門，包括：企業的生產、經營、設計、制造、管理等職能部門。
支持層：高級經理層（決策層）、中間管理層（戰略層）、基礎業務層（戰術層）。
功能：進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護。
組成：企業信息化是一個人機合一的系統，包括人、計算機網絡硬件、系統平臺、數據庫平臺、通用軟件、應用軟件、終端設備等。企業信息化的對象也是企業的管理格局，我們完全有理由說，那些沒有把握好企業管理創新和企業信息化之間的關系的企業，沒有按照和諧的原則進行企業管理創新與企業信息化，更沒有使管理創新和信息化達到和諧遞進。
2.3 信息化對企業管理創新的作用
我們可以看到，企業的管理創新和企業的信息化，都必須含有對管理流程的改革，那么，我們有理由認為：“企業進行管理創新的過程，也就是企業進行信息化的過程，反之，企業進行信息化的同時，也就等同于企業在進行管理方面的創新”。下面的一些論述，更進一步地說明了這樣的觀點：
（1）企業信息化可以提高企業對信息收集、處理、分析的效率和準確性，從而有助于企業實現管理決策的科學化。它有利于企業在了解了客戶的需求之后，及時調整經營戰略， 提高客戶關系的管理能力和銷售預測的準確率。
（2）企業信息化能進一步整合企業的各項資源或生產要素，使其在一定的技術條件下達到最佳結合，從而大大提高企業的生產經營效率和管理效率。
（3）企業信息化可以幫助企業提高組織能力。主要表現在以下幾個方面：企業信息化可以提高基于數據的企業的決策能力和戰略決策準確性，降低決策中的不確定性和風險； 企業信息化可以提高企業整體管理水平；企業信息化能促使企業的組織結構、業務流程和管理流程更加合理，從而有助于增強企業的應變能力。
3 結 論
改革是動力，管理是根本，創新是靈魂，為達到企業科學發展和諧發展的最終目的，管理創新與企業信息化的和諧遞進是實現科學發展的重要前提。是一個企業興旺發達的不竭動力，有沒有創新能力，能不能創新，是企業競爭的決定性因素。企業只有不斷創新，才能不斷進步、不斷發展。企業只有管理創新與信息化的和諧遞進，才能在世界競爭中戰勝學術界中給出五種競爭力量，在激流中立于不敗之地，創造新的奇跡與輝煌。
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第9篇：實習企業管理部范文
關鍵詞：成本管理 內部控制 措施
我國自進入市場經濟至今，隨著市場經濟的迅速發展和改革開放的不斷深入，企業的競爭日趨復雜而激烈，為了保證企業的持續經營，永立不敗之地，必須堅持更新成本管理觀念，加強成本費用管理，嚴格成本費用控制。這是提高企業經濟效益，實現企業價值最大化的關鍵。
一、加強企業成本管理的意義和作用
1.加強成本管理提高企業的市場競爭能力
產品的質優價廉是提高市場競爭能力的關鍵，在保證產品質量的前提下，降低產品成本是提高企業整體競爭能力的最佳手段。
2.加強成本管理是增加企業經濟效益的根本途徑
在激烈的競爭環境中，企業對本單位的產品售價根本無法完全控制和隨意調整的，所以，為了獲得理想的經濟效益，除了加強市場調研和提高產品質量之外，還必須實施行之有效的內部產品成本管理，產品成本的目標控制。降低成本，才是增加經濟效益的有效途徑。
3.加強成本管理是企業增強競爭能力，尋求生存的有力保障
企業在保證產品質量的前提下，必須把產品成本控制在同行業的先進水平以下。只有降低了成本，企業才能占有競爭的優勢，爭取更大的市場空間，獲得更大的經濟效益，這才是企業保持持續經營穩步發展的根本保障。
二、樹立并提高企業全員的成本費用管理意識和成本管理素質
1.加強成本費用的管理是實現財務成果的重要保證，是企業獲利的有效途徑和手段，是實現企業價值最大化的關鍵。成本費用的管理是一個全方位的管理，涉及面甚廣，必須使企業全員樹立成本費用管理意識，進一步提高成本費用管理素質。
2.企業的成本管理必須實施職能部門各司其職，各盡其責，共同做好成本管理和控制工作。企業必須認識到，應把所能影響到產品成本的各個環節均納入成本費用管理和控制的重點之中。同時，對成本費用的控制實行歸口管理，即在企業財會部門負責全面成本費用管理的基礎上，再由各職能部門各司其職、各負其責，共同做好成本費用的管理工作，形成一個企業上至領導下至全體員工共同實施的權責分明、制衡有力、動態應變的成本費用管理機制。
三、轉變思想，更新觀念是加強企業成本管理的首要條件
1.企業必須在現有成本管理的基礎上，轉變觀念大開創新之路，把新發明、新創造、新技術、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中，遠比只從內部挖潛節約更占優勢。因此，在轉變思路力求創新的基礎上，進一步重視新的科學技術研究，并把科技成果盡快的向生產力轉化，也是強化成本費用管理和控制的一條創新之路。
2.傳統企業成本費用的管理，主要強調的是節約、節省，力求避免某些費用的發生，這是保守經營的具體表現，不利于市場競爭，也不會獲得理想的經濟效益。隨著市場經濟的迅速發展，企業應關注適應瞬息萬變的市場環境，放眼本企業產品在市場上的占有率和所實現的經濟效益，才能取得持續性的競爭優勢。因此，現代企業的成本管理應以成本效益觀念作為指導思想，嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用，應不應該投入主要看“投入”與“產出”的對比，努力提高成本率是成本費用控制的關鍵。成本率是一項比值關系，是效益與其相關成本費用之間的比值。其公式為：成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發生會使企業近期成本有所增加，但就長遠而言，企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步增加和提高。
四、加強企業成本費用管理的具體措施、制度
1.建立健全企業內部的控制制度
企業應當建立健全成本費用管理的崗位責任制，明確內部相關部門的崗位分工、職責、權限，確保辦理成本費用業務的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時做好崗位的輪換工作，同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換，避免同一人員長時間負責同一業務。并配備合格人員辦理成本費用的核算業務，辦理成本費用核算人員必須具備良好的業務素質和高水平的職業道德，遵紀守法，客觀公正，不偏不依的做好成本費用的管理工作。
同時，企業對成本費用的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度，明確審批人員對成本費用業務的授權方式、程序、權限、責任和相關的控制措施等。規定辦理成本費用業務經辦人員的職責范圍和工作要求，經辦人員必須在授權范圍之內進行審批，不得超越審批權限。
2.建立健全成本核算制度
企業為了加強成本費用的管理和控制，首先必須建立合理有效的成本費用核算制度，成本費用的核算必須符合國家統一的會計制度的規定，應用會計方法，系統的記錄企業生產產品所發生的一切費用，確定各種產品的單位成本和總成本。對生產經營中的材料、人工和間接費用等應進行合理的歸集和分配，不得隨意改變成本費用的確認標準和計量方法，更不得出現多列、少列和不列成本費用的弄虛作假手法。
同時應制定必要的材料消耗定額，建立和健全材料物資的計量、驗收、領取、發放和結存的管理制度，制定相應的內部結算方法和結算價格。成本的計算方法應當保持各期前后一致，不得隨意變更，有必要變更的必須經過有效的審批。對與成本費用核算有關的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本費用制度管理。
3.制定成本費用內部控制目標
制定成本費用內部控制目標是進行成本費用控制的方向，企業能否正確制定成本費用內部控制目標，關系到企業成本費用控制的有效性，它最終的目標是成本費用的最小化。確立成本費用控制目標的基本要求：
（1）保證各項成本費用的合法性。企業各項成本費用開支，必須符合國家有關財經法規的規定，嚴格遵守國家規定的成本費用開支范圍和開支標準，不準隨意擴大成本費用的開支范圍和提高開支標準。
（2）保證各項成本費用開支的合理性。各項成本費用開支必須符合本企業經營活動的需要，正確劃分資本性支出和收益性支出的界限，正確劃分產品成本和期間費用的界限，體現收入與費用的配比原則，做到資金運用經濟合理。對成本費用建立嚴格的的授權審批制度，明確審批人員對成本費用業務的授權批準方式、權限、程序和相關的控制措施。經辦人員應在其職責范圍之內，按照審批人員的審批意見辦理成本費用業務，不準越權行事。
（3）保證各項成本費用核算的正確性。為了保證成本費用核算的正確性，必須建立一個完善的成本費用核算體系，嚴格組織成本費用核算，按照國家統一的會計法規制度，用科學的成本費用核算方法，采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學的方法正確計算產品的成本，努力節約成本費用開支，力求減少損失和浪費，降低成本，提高經濟效益。
（4）建立健全成本費用的分析與考核制度。
根據企業內部控制的基本規范，建立成本費用的分析制度。運用比較分析法、比率分析法、因素分析法、趨勢分析法等分析方法，開展成本費用分析，檢查成本費用預算的完成情況，分析成本出現差異的原因，記錄有關差異，及時反饋有關信息，尋求降低成本費用的途徑和方法。根據本企業歷史的成本費用數據，用行業企業的有關成本費用資料，結合市場料、工、費的價格變動情況和人力、物力的資源情況，以及產品銷售情況等，運用本量利分析、投入產出分析、變動成本計算和定量、定性分析等方法，對未來企業成本費用水平及其發展趨勢等進行科學的預測。
同時，企業還應當建立成本費用的考核制度，對相應成本費用的發生單位、部門等進行嚴格的考核和獎罰。考核的目標可以通過目標成本節約額、目標成本節約率等指標和方法，通過綜合考核加強對成本費用的監督檢查，從而推動和調動職工的生產積極性，挖掘成本費用降低的潛力，以達到提高經濟效益的目的。
