戰略成本管理精選(九篇)
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第1篇：戰略成本管理范文
2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成
戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。
3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致
成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：
成本預測成本決策成本計劃
業績評價成本控制
由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。
二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別
基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。
1、成本管理的視野不同
戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。
2、成本管理的時效不同
3、成本管理的方法和手段不同
戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。
4、成本管理的信息系統不同
戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。
5、成本管理各環節的工作內容不同
戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。
①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。
②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。
③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。
④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。
⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。
參考文獻:
1.陳軻.企業戰略成本管理研究[M].北京：中國財政經濟出版社.2001.12
第2篇：戰略成本管理范文
【關鍵詞】 戰略成本管理;成本分析;成本選擇;成本實施
一、戰略成本的定義
企業戰略成本管理,是指企業戰略成本管理者為實現與企業使命和戰略管理目標相一致的戰略成本管理目標,保證企業持續適應變化的環境,運用戰略成本管理的方法,在全面和深入分析企業成本與影響企業成本的內外部環境因素的相互關系的基礎上,進行成本戰略的分析、選擇和實施的活動。戰略成本管理是與企業的戰略相一致的成本管理方法,它注重企業的市場競爭地位,站在戰略的高度對企業進行成本管理,使企業能更好的適應內外部環境的變化,實現長期發展。公司戰略可以分為三個核心領域,即戰略分析、戰略選擇和戰略實施。也可以把戰略成本管理過程分為戰略成本分析、戰略成本選擇和戰略成本實施。
二、傳統成本與戰略成本的不同之處
傳統的成本管理方法只關注企業內部價值鏈分析中的生產環節,缺乏重視外部環境的戰略觀。戰略成本管理除了關心生產環節,還注重供應和銷售環節,把企業的外部環境考慮在內,從內部、外部、橫向、縱向分析了企業的9個價值活動,大大擴展了成本管理的計算范圍。傳統的成本管理只重視原材料、人工、制造費用等成本要素這些有形的成本動因,分析方法單一,應用范圍狹窄,不能適用于多數行業,也不能適應企業發展的需要。戰略成本管理不僅包含有形的成本而且包含無形成本,并且有多種分析方法,企業可以通過多種組合,找到最符合本企業現階段戰略的管理模式。
三、戰略成本分析
1993年,美國管理會計學者?？说仍诿绹鸫髮W商學院邁克爾?波特教授所著的《競爭優勢》一書中的價值鏈分析理論的基礎上,出版了《戰略成本管理》一書,提出了戰略成本管理分析的三個主要分析工具:戰略價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。企業從最初開發、生產產品到最后向顧客提品和服務要經過一系列的作業活動,這些作業活動被稱為作業鏈。從價值形成的角度看,這些作業活動在消耗資源的同時也在產生價值增值,這些能產生價值的作業活動又可以稱為價值活動。價值鏈是這些相互聯系、相互依存的價值活動構成的有機整體,價值鏈分析中一般將價值鏈分為企業戰略價值鏈、行業價值鏈和競爭對手戰略價值鏈等三方面,從內部、縱向和橫向分別揭示企業競爭力信息,這樣的分析角度能更加細致深入地分析企業價值活動,提高企業創造價值的能力和效率,為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
通過企業戰略價值鏈分析,找出提高企業競爭優勢的價值活動,并對這些活動予以更多關注,提供更有效的管理,行業價值鏈分析可以確定企業在行業價值鏈中的位置,并確定企業獲得的邊際利潤是否合理,也可以為行業的進入、推出以及縱向整合決策提供依據。競爭對手戰略價值鏈分析主要是與競爭者進行對比,找到自己的優勢和劣勢,并根據自身情況確定相應的有競爭力的成本戰略。成本動因分析主要是從企業自身出發,對企業內部驅動成本發生的原因進行分析,將成本動因分解為結構性成本動因和執行性成本動性,結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構(經濟基礎)的成本動因。它是從經濟基礎方面影響企業總成本態勢,針對最優化問題,進行優化資源的戰略選擇,一旦形成往往難以改變。其分析主要是解決決策層問題。它通常包括企業規模、業務范圍(整合程度)、學習與溢出、地理位置和企業布局、技術等成本動因。
執行性成本動因是指與企業執行程序相關的(決定企業作業程序的)成本驅動因素。它是從作業程序方面影響企業總成本態勢的,針對績效提高,實現“最佳”效果目標進行的。其分析主要是解決管理層(執行層)的問題的。它是在結構性成本動因形成之后才出現,對企業成本的影響會因企業的不同而有所不同。主要包括生產能力運用模式、全面質量管理、員工的參與和聯系等成本動因。戰略定位分析則從企業內外部環境出發,通過PEST、SWOT、產業分析的5種力量、市場分析的波士頓矩陣、成本領先、差異化、和目標聚集戰略、標桿分析法,尋找并增加企業的競爭優勢,謀求企業的生存與發展,加強企業核心競爭力。通過價值鏈分析這座橋梁將成本動因分析和戰略定位分析的研究結果緊緊聯系在一起,充分反映企業的成本優勢和競爭優勢,也使得這三種分析方法在戰略成本管理中缺一不可,被人們認為是戰略成本管理的基本框架,為企業有效實施戰略成本管理提供了理論指導。
四、戰略成本選擇
通過戰略成本的分析,可以了解到目前企業所面臨的威脅和機遇,在行業中的優勢、劣勢以及對企業未來發展的影響。如何選擇戰略成本,將企業面臨的威脅、所處的劣勢降至最低,抓住機遇,發揮優勢,使企業又好又快地發展是戰略成本選擇所要解決的問題。戰略成本的選擇需要與企業的發展階段相適應,企業的發展階段不同,其目標和戰略重點也不同,所要求的管理戰略也不會相同。從戰略成本的定義不難看出,戰略成本管理要適應企業戰略的要求,實現企業長期發展。戰略成本的選擇就應該與企業戰略相匹配,與企業的發展階段相適應,實施差異化戰略的企業,其管理的核心是如何實現差異化,實施差異化戰略會導致研發支出和銷售費用的增加,必然會使得企業成本的上升。
實施成本領先戰略的企業,其管理核心則是如何降低成本,擴大企業市場占有率,提高競爭力,與之相適應的成本管理就是要在生產技術相對成熟并且保證質量的情況下降低成本。不同的戰略對成本管理的要求不同,所選擇的戰略成本也不一樣,企業要以戰略為核心選擇成本管理戰略。
五、戰略成本實施
通過之前的三種方法進行戰略成本分析,選擇適合企業現階段發展的戰略成本,最后就是進行戰略成本實施。在戰略成本實施之前,必須要把戰略成本管理的思想融入到企業的每個角落,通過學習、培訓、宣傳的各種途徑使上至管理層、董事會、股東大會,下至部門經理、員工都要樹立現代成本管理意識。只有領導重視,全員參與,成本管理才能順利實施。在戰略成本實施中存在的一個十分突出的問題就是成本管理如何融合到具體的業務過程和管理過程之中,使得成本管理能夠得到有效實施。
成本是企業經營活動的結果,影響成本的各項因素分散在企業的各個部門、各個生產經營環節,實施成本管理必須要控制企業的整個生產過程。按照企業的職能分工,生產經營過程由相應的職能部門進行管理。由于分屬不同的經營管理體系,成本管理不能直接干預生產經營活動,這是成本管理不能有效實施的一大原因。在這種情況下,可以考慮在每個職能部門內設置一個獨立于該職能部門的戰略成本管理經理,其只對該部門在經營活動中的一些涉及戰略成本管理的問題提出改進意見,定期向成本管理部門報告,由成本管理部門對其提出的意見進行審查,確定最后的方案并提交給董事會,由董事會作出最后決定。
有了監督保障體系,還要有建立激勵評價機制以促使戰略成本管理的目標更好地得以實現。其中科學制定評價指標和評價周期至關重要。針對不同企業選擇不同的評價指標,不僅考慮本年度業績,還要對比以前年度并考慮宏觀環境的變化。不僅要進行橫向對比,還要縱向對比,使激勵評價機制更加科學、規范。我國目前運用戰略成本管理的企業并不多,戰略成本管理在實際應用中還存在一些不完善的地方,但企業成本管理方法從傳統到戰略的轉變已經被廣泛接受。企業管理者應該學會站在戰略的高度,認識成本管理,探索成本管理方法,解決成本問題,為企業長期發展提供保障。
參考文獻
[1]甘永生.21世紀管理會計的發展模式-戰略導向作業基礎會計.會計之友.2003(3)
第3篇：戰略成本管理范文
一、成本競爭是企業生存與發展的前提
成本競爭是企業為獲取競爭優勢，努力尋求降低成本途徑的一種手段。近年來，隨著整個進入“微利”，一些企業家深切地感受到，在產品質量達到一定水平后，企業面臨的競爭挑戰，就是價格競爭，實質上是一場成本競爭戰。產品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證。在市場競爭中，要想爭取客戶，戰勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產品低成本的基礎之上的?；谶@種考慮，國內許多企業廣泛開展了各種形式的成本競爭。歸納這些成本競爭的手段，主要是：
1、圍繞目標成本，實施管理創新。實施目標成本管理，控制成本以降低售價是提高企業經營競爭力的主要方式之一。目標成本管理通過外部市場內部化，使企業形成一種內在的競爭機制。具體做法是，先根據市場定出價格，再根據價格減去一定利潤得出成本的控制目標。這就是邵鋼“模擬市場核算”的核心內涵。國內一些企業通過應用這種，取得了較好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理減法模式”，從產品設計、原材料采購、生產制造、銷售服務、質量管理等各個環節入手，實施成本目標控制，三年來，單車成本下降了9000元，盤活處理閑置資產總額5899.64萬元，清理對外投資收回本息2900萬元，節約開支上億元。當然上述目標成本的有效實施，是借助于一定的手段來保證的，邯鋼采用的是“成本否決制”。其他公司結合自身特點采用不同的方法，如浙江蘭溪輪峰公司實行內部個人買斷式目標成本控制法，發動有能力的員工參與公司二級核算單位成本降低目標的公開投標競聘。中標者必須以一定的風險金作抵押（一般要求在5萬元以上），對二級核算單位的降低成本目標進行買斷或動態風險經營。公司逐月進行動態考核，并規定相應獎懲標準，也收到了較好的效果。
目標成本管理是不斷創新與發展的，如日本企業的成本企畫，改從產品的規劃、設計、試生產等階段入手加強成本控制與管理，它實質上就是對歐美式生產過程目標成本管理的一種創新，在日本的許多企業，尤其是汽車制造業如豐田汽車、日產汽車等公司，收到了明顯的成果。近年來，我國企業在這方面的創新也層出不窮，如天津澳迪斯電梯有限公司的“以用戶滿意為目標的成本管理模式”，山東水泥廠的“人本特色的目標成本管理”等就是這方面的代表性案例。目標成本管理唯有創新才有生命力，這將成為我國企業成本管理的一項重要課題。
2、借助費用控制，嚴格成本管理。我國有很多企業從費用控制入手加強成本管理。如肇東市乳品廠的“漏斗式成本管理”，從指標設置入手，將各種生產與管理費用一次性輸入到每個部門、崗位和個人，形成漏斗廣口；然后實施單指標逐級包保，變動費用、固定費用分項控制，轉為由專化綜、由寬及窄的流勢；最后，按照預期的費用控制目標由漏口輸出。這種漏斗式成本管理調動了企業員工降低成本的積極性，提高了企業效益。再如浙江三獅水泥股份公司的“費用控制協作法”，通過與原材料供應商的協作，在水泥包裝袋，燃料等方面展開成本費用控制，并在內部“星級”管理的嚴格規范下，大幅度地降低了產品成本，1999年包裝袋和燃料兩項共節約310多萬元。此外，一些企業為了推動全公司范圍內的降本活動，紛紛提出了以“省能源、省資源”為主要的具體目標，號召員工們在每一根焊條、每一顆螺釘的使用戶都要力求節約，以及廣泛開展各種形式的合理化建議活動等。通過嚴格費用管理，企業的成本競爭意識增強了，廣大員工之間以節約費用、降低成本為主要內容的競爭機制得到了較好的發揮。
3、圍繞規模效益，努力降低成本。圍繞規模降成本、促效益是國內外企業共同的成本競爭戰略。只有實現大批量規模生產，才能有效地降低生產成本，最大可能地降低售價，以增加銷售額；相應地，經過銷售額的擴大，又進一步擴大了產量，進一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售價，再次帶來銷量的增加，再次擴大生產規模。這種規模、成本、低價、規模的良性循環是企業加強市場價格競爭的基本形式。
在進行大規模生產過程中，企業必須處理好多品種生產與大規模生產的關系。在競爭十分激烈，必須降低成本的市場條件下，企業應考慮以少品種的大批量集中生產，實現低成本低價格取勝的市場競爭戰術。因為，生產品種過多，間接成本費用必然加大，生產成本就會相應上升。一般說來，生產品種數增加1倍，單位成本中的間接費用相應增加30－40％，同時也會原材料成本。據有關專家統計，每一種原材料或外購零部件增加兩倍，采購費用下降5－10％。如生產品種減少一半，僅此一項，勞動生產率就可提高30％以上，包括原材料成本在內的總成本可以節省17％。但是，如果大企業在整個生產過程的各個環節的銜接點上處理得當，同樣可以實現多品種小批量低成本的最佳生產經營效益。如一汽金杯公司面對市場需求的多樣化，盡管車種增加，每一種車型的生產量減少，但平均每名從業人員的生產臺數和每百元固定資產的產量得到了提高，生產成本大幅度下降。
4、圍繞進步，降低產品成本。企業成本競爭必須充分貫徹技術經濟原則，向技術管理要效益，這已成為國內各大企業的共識。如杭州鋼鐵集團公司通過采用高新技術和新型實用技術，改造原有的老設奮、老工藝，入僅使鋼和鐵產量增加，還使每噸成本耗費下降了18.6％，成為全國75家主要鋼廠的效益標兵，深圳方大集團在鋁復合板粘膠的生產上，借助于自身的一批結構力學專家，運用價值工程，圍繞功能改進產品，1999年節約成本400多萬元。從調查情況看，一些搞得比較好的企業都有一套適合自身特點的技術與經濟結合的成本管理方法，他們在迅速降低成本、降低價格，取得市場競爭優勢方面的共同特點是圍繞科技進步，不斷降低成本。
二、競爭成本管理是企業獲取競爭優勢的基礎和保證
競爭成本管理不局限于成本競爭。競爭成本管理是一種以競爭為基礎，以市場競爭為動力，以獲取競爭優勢、創造顧客價值為目的的一種系統的成本控制和管理的方法，是對傳統成本管理的一種發展與完善。
1、競爭成本管理是一種以顧客為中心的成本管理。競爭成本管理的目的是為顧客提供最大、最多、最好的價值，即有更多、更好的使用功能的實際利益。企業之間的競爭，從根本上說，是企業為顧客創造價值能力之間的較量。企業只有真正能為顧客創造價值，才擁有與眾不同的競爭優勢，才能夠獲取戰略競爭的能力。企業從為顧客提品到為顧客創造價值是競爭成本管理區別于傳統成本管理的一個重要特征。所謂為顧客創造價值，一是由花費在企業商譽等無形資產中的成本所體現的價值。如企業通過追加為顧客義務服務或免費服務等耗費的資金所帶來的顧客信譽和可靠性的提高；二是由各種顧客感受得到的無償支出所形成的價值，譬如企業通過降低顧客成本，提高顧客收益等措施所創造的顧客價值。上述二個方面都表明，競爭成本并非一味強調降低成本，而是將著眼點放在創造價值上，只要能夠為顧客創造價值，即使成本高于以往水平，目前暫時可能少獲或不獲收益，但只要能提高企業整體價值，增強長期競爭優勢，就應當認為是一種明智的策略。
強調以顧客為中心、為顧客創造價值，必須改變過去企業以銷售和盈利為主導的戰略和文化定位，應當花大力氣在某種業務中爭取最大的價值份額。為此，企業必須注重能力的培養，必須從產品、服務轉向企業規劃：一是必須整體地觀察思考；二是企業改革過程完全由與顧客交流的質量決定；三是在整個改革過程中必須不斷地、有計劃地補給能量；四是必須有計劃地確定和排除改革的障礙。目前國內的一些企業正在朝這些方面努力，如浙江三獅水泥股份公司的供應鏈管理方法，四川長虹公司的信息集成方法（即圍繞加強內部管理實施企業流程再造，如ERP）等。
2、競爭成本管理是一種與時展相適應的動態成本管理。伴隨著、信息技術在經濟領域的全面滲透，不斷創新成本管理方法以獲取競爭優勢就成為競爭成本管理的一項重要戰略。競爭成本管理包含兩項中心內容，一是不斷修正和完善傳統的成本管理方法，即重新審視和規范標準成本制，創新存貨成本管理方法，優化成本管理決策行為，推廣和應用成本管理再生策略等；二是加快信息技術與競爭成本管理的有機融合。當前比較流行的是“優化的供應鏈管理”。供應鏈是競爭成本管理中的一個重要概念，它體現了動態成本管理的特性。面向顧客，將供應商、產品制造企業、運輸業和分銷公司等都視為創造顧客價值的實體，而每個企業既是鏈中某個企業產品的用戶，又是另一個企業的供應商。優化的供應鏈管理借助于網絡、信息技術及時滿足顧客需求，在減少各環節之間延誤的同時，達到最小庫存、最小總成本以實現增值最大化。
3、競爭成本管理是一種戰略性的成本管理。獲取戰略競爭力是二十一世紀企業取得成功的基本條件，競爭成本管理的目標決定了它是一種戰略性的成本管理。主要包括以下三項內容：
一是以差異化戰略聚集企業核心能力。隨著我國加入WTO及經濟全球化，競爭成本管理的基本戰略就是要獲得超越國際、國內競爭對手的差異化價值體系，塑造企業的核心能力。差異化的基礎決不是某種要素或特定產品及技術，因為產品和技術是企業戰略中最容易被模仿的。而以公司的質量形象、產品設計和選擇、員工培訓、信息系統以及對供應商的仔細選擇和控制等相應的過程為基礎的差異化戰略則是競爭對手難以模仿的。目前，國內的一些企業已感受到了這種壓力，如海爾公司結合競爭成本管理，正在積極思考自身的核心能力是什么、未來應側重于積累什么樣的能力等問題。有些企業還做了一些嘗試，如山東水泥廠的“人本特色的成本管理”，以及北京開關廠的“99+‘l’=0”的管理模式和江蘇如東啤酒廠的“成本質量工資制”等。如東啤酒廠這種質量與成本結合的方法使1999年1—6月份，實現利稅同比增長35.42％。這表明，結合企業文化、質量形象等加強成本管理，是聚集企業核心能力的一種重要策略。
二是以價值鏈網絡獲取競爭優勢。價值鏈是指每一個企業的價值創造都是進貨、生產、發貨、經銷、服務等基本活動和一些輔助活動過程的集合體，如果這些價值創造活動中的成本和績效能夠超越競爭者，它就能夠獲得競爭優勢。價值鏈網絡的策略安排，除了強調企業自身的價值鏈外，還需要通過上述的“優化的供應鏈管理”，使其與供應商、經銷商和最終顧客之間尋求合作，以獲取競爭優勢。
三是以信息鏈溝通企業的各項管理。競爭成本管理需要借助于信息鏈（信息網絡、信息集成、信息頻道等）來實施其管理戰略，以使技術與經濟更緊密地結合在一起。譬如，在工程技術的基礎上，借助于網絡鏈系統，設計和開發適合知識經濟時代企業管理特點的競爭成本管理模式如競爭式期權成本管理模式等；再如，結合企業資源規劃（ERP）系統（信息鏈的一個節點）等，來實現成本管理的現代化、科學化，最終達到提高成本管理價值（為顧客創造價值）最大化的目的，等等。總之，凡是把競爭的基點置于創造價值的戰略過程，都是在從根本上尋求和建立自己的長期競爭優勢。
第4篇：戰略成本管理范文
1.戰略定位分析。
戰略定位分析的立足點在于三個方面：一是成本領先戰略。以戰略發展為目標導向，通過有效的方法，讓企業在行業中憑借成本優勢，獲取更多的競爭主動權；二是差異化戰略。多元化的市場環境，強調企業在產品性能、銷售體系、售后服務等方面，形成具有企業特色、符合行業需求的產品性能，以更好地獲取市場，增加企業產品的市場競爭力；三是重點集中戰略。在現代企業經營理念中，市場細分作為重要的戰略手段，通過目標定位，讓產品針對某一特定消費領域，提供特性的消費需求。這樣一來，企業不僅可以夯實競爭優勢，而且在重點集中戰略的引導之下，做到又好又快發展。
2.價值鏈分析。
價值鏈分析作為企業戰略成本管理框架中的基本內容，旨在確定企業的價值鏈，進而明確價值活動之間的聯系。因此，價值鏈分析強化了企業成本管理，并在競爭優勢與成本優勢的雙重條件之下，為企業創造高效率的創造價值。具體而言，價值鏈分析主要包括三個方面的內容：一是行業價值鏈分析。將價值鏈分析延伸至企業上下游，為企業改善各方關系，進而形成良性的作業連；二是競爭對手價值鏈分析。通過對企業競爭對手成本的測算與比較分析，對自身的優劣進行明確，進而為企業的發展制定相應的戰略計劃；三是企業內部價值鏈分析。立足于企業實際情況，強化對如何提高增值作業效率、降低成本消耗與浪費等的分析。
3.成本動因分析。
成本動因分析是戰略成本管理的重要一環，通過對成本動因的識別、分析，強化對企業成本的有效控制。具體而言，成本動因主要分為兩類：一類是結構性成本動因。該動因對于企業基礎經濟結構起到決定性影響，其所包括的技術、經驗等要素，為企業的成本結構分析構建了基本框架；另一類是執行性成本動因。該動因影響并決定了企業操作程序的成本動因，其包括企業的產品結構、廠房建設等要素。從一定層面而言，執行性成本動因是成本動因分析的延續性工作，具有十分重要的現實意義。
二、企業戰略成本管理應用中存在的問題
1.戰略成本管理意識淡薄，缺乏良好的主觀能動性。
隨著市場經濟體制不斷完善，我國企業迎來了發展的新機遇。但從實際來看，很大部分企業在戰略成本管理上，缺乏良好的思想認識，忽視了戰略成本管理在企業發展中的重要性。首先，企業缺乏戰略成本管理工作的有效開展，戰略成本管理流于形式，難以成為企業戰略發展的有力支撐；其次，企業戰略成本管理落實不到位，未能有效地運用到戰略分析、戰略評估等工作之中，對企業可持續發展的作用力難以充分體現；再次，企業在戰略成本管理上，缺乏良好的主觀能動性，在人力、資金等方面，缺乏足夠的投入與支撐，以至于戰略成本管理難以實質性開展。
2.戰略成本管理缺乏全面性，企業各部門參與的積極性不高。
戰略成本管理是一項復雜而系統的工作，強調企業各部門主動參與、協調配合。但企業戰略成本管理呈現出財務部門“單肩挑”的尷尬局面，各部門參與的積極性不高，且缺乏良好的協調配合，以至于戰略成本管理難以全面落實。（1）企業戰略成本管理只由財務部門承擔，會計人員負責成本預算、對比等工作，而與之聯系密切的采購、銷售等部門，卻鮮有參與，以至于戰略成本管理難以全面而有效落實。特備是成本預算編制，缺乏各部門的參與，導致成本預算編制缺乏科學合理性，存在一定的片面性與局限性；（2）戰略轉變存在滯后性，在多元化的市場經濟環境下，企業更多地是被動應對，而缺乏戰略的及時轉變，以至于企業在戰略成本管理缺乏“戰略”的顯著特性；（3）企業戰略成本管理視角存在局限性，“戰略性”不足，且管理的全面性不夠，出現戰略管理“四不像”的尷尬情形。
3.產品成本控制不到位，忽視售后服務的重要性。
創新是企業核心競爭力的所在，也是企業戰略性發展的有力支撐。產品成本控制是戰略成本管理的重要內容，主要在于產品的設計與研發等環節。在科學技術快速發展的大背景之下，企業在產品成本控制仍不到位，缺乏足夠的重視。企業在產品設計、研究開發等環節的成本控制不到位，直接影響企業的長遠發展。與此同時，企業缺乏對售后服務的重視，以至于售后服務未納入戰略成本管理之中。這樣一來，企業雖然在售后服務中節省了一定的成本支出，但售后服務不到位所帶來的品牌形象受損、顧客流失等問題，對于企業的戰略性發展是極其不利的，這也強調狠抓落實售后服務的必要性與重要性。
三、強化企業戰略成本管理應用的策略
1.樹立戰略成本管理意識，構建企業核心競爭力。
面對日益復雜的市場經濟環境，企業應正確的認識當前的市場形勢，并在激烈的市場競爭中主動構建核心競爭力，以更好地推動企業的可持續發展。首先，很大部分企業仍沿襲傳統的成本管理模式，注重以目標利潤為導向下的經營管理，以至于成本管理滯后于企業的發展需求。因此，樹立戰略成本管理意識是突破傳統管理理念的束縛，也是契合企業改革發展的必要措施；其次，企業戰略成本管理的戰略性，應立足于企業的實際情況，也不能與市場需求向相脫節，而是注重戰略成本管理體系的構建，提升企業核心競爭力。是企業基于戰略的目標成本管理體系圖，從中可以知道，戰略成本管理的實施與實現是一個系統的過程，強調戰略目標導向下，成本管理的有效落實。
2.營造良好的戰略成本管理環境，強化產品設計、研發階段的成本控制。
當前，企業對戰略成本管理認識不到位，戰略成本管理的缺乏良好的內部環境。因此，企業要強化戰略成本管理的重要地位，注重各部門之間的協調配合。特別是在成本預算編制等環節，應實現各部門積極參與、各司其職，確保成本預算編制的科學性。做好教育培訓等工作，提高職工的綜合素質，這也是提高戰略成本管理的重要工作。與此同時，產品設計、研發階段是企業發展的核心內容，強化這些環節的成本控制，對于企業戰略發展十分重要。
3.強化知識資本管理，落實非生產環節的成本動因分析。
在知識經濟時代，強化知識資本管理是企業戰略性發展的重要內容。企業要以戰略的眼光，強化對知識資本的開發、管理，促使知識資本管理與戰略成本管理有機結合，提高核心競爭力。此外，人力資源成本管理是成本管理的主要內容之一，涉及面廣，對于企業的發展非常重要。對于非生產環節的成本管理，要對非生產環節的成本動因進行全面而有效的分析，并對結構性成本動因有進一步的了解。充分考慮成本動因分析，讓非生產環節的成本管理落到實處。
四、結語
第5篇：戰略成本管理范文
一、戰略成本管理柔性概述
（一）柔性本質及柔性管理的特點 所謂“柔性（flexiblity）”是指柔軟性和靈活性。它是針對環境的變化和不確定性而形成或設置的。根據Malecki的觀點，柔性的本質表現為可提升事物的環境適應度以及增加其抗風險的能力。而柔性管理作為現代企業管理發展的方向正在逐步興起，其特點主要是能根據顧客個性化的需求，適時調整生產模式，采用小批量多品種的生產方式，獲得競爭優勢，充分體現了以人為本的思想。企業只有具有了柔性管理的思想，才有助于在復雜動態的環境中增強戰略的預見能力與應變能力，從而建立持續的競爭優勢。
（二）戰略成本管理的內容 戰略成本管理起源于20世紀90年代，是一種以戰略管理為核心，以市場需求為指引，綜合運用各項成本管理方法和技術的現代化成本管理方法。戰略成本管理不同于傳統成本管理：它考慮企業價值鏈上所有環節發生的成本，對其進行計算、控制和分析，所生成的成本管理信息服務于企業戰略的制定與實施，而不僅僅只考慮產品生產過程中所發生的產品成本，更強調企業內部成本的持續降低。
戰略成本管理的有效實施取決于三種戰略分析方法的成功應用，即：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。戰略成本管理的具體實施過程如圖1所示：
首先，歸集資源耗費。戰略成本管理強調資源耗費的合理有用性，耗用的資源只要對產品來說是有效有用的，就要歸集到資源耗費庫，而不論其是否與作業相關。
然后，運用價值鏈原理識別主要作業，進行作業分析。戰略成本管理追蹤企業所有作業活動并實施動態反映。為企業戰略決策提供準確信息，指導企業有效地執行增值作業，消除和精簡非增值作業。
最后，應用成本動因分析，分配歸集成本。戰略成本管理以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素。在戰略成本管理實施過程中，成本動因分析至關重要，因為成本動因是連接與成本直接相關的作業和最終關聯的資源之間的橋梁。并通過對企業成本的發生時點、金額、用途及成本構成等方面的全面了解，不斷優化、調整、改變企業的戰略定位，將戰略定位分析貫穿于成本管理的整個循環過程。
二、柔性管理思想在戰略成本管理中的體現
（一）多元化經營思想 為滿足消費者追求差異化、個性化的需求，企業往往采取多元化的經營思想。艾克（Aaker,1988）認為，多元化經營戰略是取得成本競爭優勢的有效方法之一，有助于加強企業戰略的彈性。采取多元化經營戰略，體現了柔性管理思想，隨著消費者需求的轉變，適時調整經營戰略，由“專業化”走向“多元化”，采取多品種的生產模式。但多品種生產在滿足顧客多樣化需求的同時，也伴隨著多樣化成本的上升。所謂多樣化成本就是與產品品種相關的成本。
據統計資料表明，多樣化程度提高1倍，單位成本就會上升20～25%。為解決這一問題，需要進一步探求戰略成本管理實施過程中，成本降低的方法與途徑。
（二）成本領先與差別化相結合的戰略思想 戰略成本管理能將不同的具體競爭戰略組合起來，進而形成多種不同的戰略靈活組織企業的成本管理。企業通常結合自身的特點以及外部環境變化，定位相對競爭優勢戰略。
一般來講，企業很難將低成本戰略與差異化戰略相結合形成一種新的競爭戰略，因為差異化往往伴隨著更多的成本費用。但隨著生產技術的發展，柔性制造技術的應用，零件標準化、通用化的發展和成組技術的應用，以及生產組織形式的轉變，先進的適時生產系統、零庫存、全面質量管理等系統的采用，使成本領先與差別化戰略得以實現，又不增加多少成本費用。
（三）作業管理思想 作業管理是一種管理新概念，認為企業中作業的設立是以滿足顧客要求為目的的，由此而設立的前后有續作業集合體，又稱為“作業鏈”。企業產品的生產需經過多道工序，多重作業，作業的完成需消耗一定的資源，因而作業的產出具有一定的價值，并依次轉移到下一作業中，直至最終產品的形成，并提供給企業外部的客戶，以滿足他們的需求。與作業管理相適應的作業成本法是戰略成本管理中最基本的方法之一。作業成本法通過成本動因分析將企業的所有作業區分為增值作業和非增值作業，并追本溯源對不增加價值的作業進行計量和分析，從而有效杜絕浪費，改善企業的經營管理戰略。
三、戰略成本管理柔性分析具體內容
（一）價值鏈柔性分析 價值鏈思想認為，從原材料的供應到向用戶提供最終產品，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈，也是企業的價值增值過程。將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，便是價值鏈分析。價值鏈的柔性分析內容主要包括外部價值鏈的分解與整合以及內部價值鏈的優化。
第一，外部價值鏈的分解與整合。外部價值鏈主要包括競爭對手價值鏈和行業價值鏈，隨著信息技術的發展和互聯網絡技術的普及，企業的邊界得到了擴展，使得企業生產成本價值鏈分解于全球范圍之內。同時，隨著社會分工程度的細化，使得價值鏈上的增值環節變得越來越多。因此，戰略成本管理要求企業從所處的競爭環境出發。
第6篇：戰略成本管理范文
我公司牢牢樹立起“以市場為導向，管理是基礎，成本是關鍵”的經營理論，向職工推崇“市場意識、競爭意識、成本意識、質量意識”等觀念。公司通過加強戰略成本管理創造了較好的經濟效益。我們的具體作法是：
一、樹立成本理念
成本戰略理念的內容：建立以企業為主體，以市場價格為基礎，以制造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系，實現人文管理與成本管理的結合。
1、成本理念革新化。傳統的算賬報賬型成本管理模式只計算財務成本，不計算管理成本；只重視事后算賬，不重視事前預測和決策；只依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理理念上革新，要樹立競爭成本觀念。
2、成本管理組織合理化。企業成本戰略理念，需要相應組織上的保證，要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系等，以確保成本管理得以順利實施。
3、成本管理網絡化。網絡管理日新月異，在成本管理方面，應用電算化，可以加速信息處理的速度，便于建立成本管理信息系統，利用數據庫的功能，可隨時列出所需的各種資料數據，使管理層及時作出正確決策。
二、建立成本優先戰略
成本優先戰略是在提供的產品功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果能夠創造和維持全面的成本優先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接均的水平，就能獲取平均水平的經營業績。隨著整個社會進入“微利時代”，企業面臨的競爭挑戰，就是價格競爭，實質上是一場成本競爭戰。產品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證。在市場競爭中，要想爭取客戶，戰勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產品低成本的基礎之上的。成本優先主要表現在以下方面：
（1）圍繞目標成本，降低成本。實施目標成本管理，控制成本以降低售價是提高企業經營競爭力的主要方式之一。目標成本管理通過外部市場內部化，使企業形成一種內在的競爭機制。具體做法是：
①為了堵住企業采購環節的漏洞，改變過去事后監督的被動狀態，從源頭控制住資金流出的口子，公司開始了強化內部控制，創新監督管理機制的探索，建立了由公司總經理任主任，各職能部門參加的價格領導小組，對公司重大的價格進行決策，包括采購價格和產品銷售價格。對公司內所有的采購統一歸口管理，由價格審計處負責落實全面監督管理。
②根據公司具體情況，價格管理領導小組制定了《價格管理審核辦法》，規定所有的采購行為必須先審核，后采購的原則。具體規定為：對所有采購物資必須進行“貨比三家、價比三家、擇優入用”的原則。由采購部門將采購物資在質量、價格、性能、交貨期等方面進行綜合對比后，填寫價格審核單，價審部門進行審核后加蓋價格審核章，采購處評價格審核單進行采購。對金額在10萬元以下的零星采購，實行以定點單位為主，市場詢價與書面詢價相結合的辦法，采購處負責具體運作。對30萬元以下采購以書面詢價與議標相結合的辦法。對金額在30萬元以上的大額采購進行招、投標，由價格領導小組確定最后的中標單位。
③確定定點供貨商，簽定定點采購協議，建立戰略合作伙伴關系。由采購部門提出3家以上的單位，經價格領導小組考核后確定定點單位，對定點單位每年進行一次綜合評價，對不合格者進行淘汰。對所有定點單位，需要墊付一定數量的資金，資金量墊付的大小與全年的采購量掛鉤。
④根據公司產品的具體特點及成本實際情況，由價格領導小組制定出產品最低銷售限價，對超出限價的部分給予提成，低于限價報批等。由于制定了相應的鼓勵措施，提高了銷售人員的積極性。
⑤為制止采購活動中的不法行為，公司與所有采購人員簽定了廉政協議；為保證公司產品銷售限價不泄露，與所有的價格審計員簽訂保密協議。對反公司協議規定，給公司造成重大損失的，交司法機關究責任，這樣對相關人員有了法律上的約束。
⑥開展市場調查，建立價格風格，提高價審人員的素質。價審工作對價審人員的素質要求較高。不僅要有豐富的理論知識。還要有大量的實踐工作經驗。因此，公司定期對價審人員進行培訓，通過與各大網站的聯絡搜集與公司采購物資有關的資料，對公司常用材料進行大量的市場調查，建立起公司內部價格網絡。我公司是鋼材消耗大戶，與全國各大鋼廠建立了良好的合作關系，及時掌握了市場價格信息和動態。通過上述辦法，使公司平均成本低于市場價格的3%左右。
（2）加強對設計成本的管理。我公司以生產大型鍋爐產品為主，所有產品均按合同訂單投產，產品根據用戶提供的設計參數進行設計、制造，因此每臺產品成本的80%決定于設計階段，成本控制的關鍵在于產品設計，要重視設計成本的控制工作。產品設計人員往往是富有創造力、追求完美，在產品設計時往往過多關注于功能、性能等方面，忽視了產品的成本，而市場經濟需要設計人員不光有創意還要有成本觀念。產品成本是設計出來的，而不是財務部門算出來。設計部門的每位設計人員要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、制造、采購等方面的成本，加強與采購部門、銷售部門、價審部門、財務部門的協調合作，利用價值工程的原理，從源頭上控制設計成本。
（3）借助費用控制，嚴格成本管理。公司從費用控制入手加強成本管理。將全公司費用分解成66項指標，由相應的12個職能部門將指標下達到每個部門、崗位和個人。財務處按月進行控制，季度考核，年終兌現。對節約的部門，按一定的比例進行獎勵，對超支的部門扣減其部門工資總額。這種管理方式調動了企業員工降低成本的積極性，提高了企業經濟效益。為了推動全公司范圍內的降本活動，紛紛提出了以降低增效為主要內容的具體目標，號召員工們在每一根焊條、每一塊砂輪片、每一顆螺釘、每一雙手的使用都要力求節約，開展各種形式的合理化建議活動等。通過嚴格費管理，企業成本競爭意識增強了，廣大員工之間以節約費用、降低成本為主要內容的競爭機制得到了較好的發揮，從而較好地控制了費用，全年實際使用費用計劃下降了7.56%，取得了較好的經濟效益。
三、產品生命周期戰略
每個產品從進入市場到最終退出市場都有一個生命期，這個周期分別為開發期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產品生命期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在開發期和成長期，可采取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標。在成熟期，可采取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標。我公司在不同的產品之間實行了不同的戰術，如對循環流化床鍋爐、高爐煤氣鍋爐、垃圾焚燒爐等產品實施了不同的策略，充分體現戰略成本管理長遠性思想。
四、成本管理人才化戰略
要培養一支能夠適應本公司成本管理需要的專業人才化隊伍，以適應企業不斷發展的需要。我公司產品均按用戶要求進行設計、制造，因此每個產品成本之間變動的因素較大，才能掌握其內在規律，在這種情況下，需著力培養一批成本管理型的后備人才，只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進。
第7篇：戰略成本管理范文
一、戰略成本管理
戰略成本管理的目的是獲得競爭優勢。在波特的通用戰略中，差異化戰略和低成本戰略都極其重視成本的管理。前者的作用在于“開源”，后者在于“節流”，都是增強企業獲利能力的重要手段。顧客在作購買決定之前，首先都會求得一個功能，質量和價格的平衡。這個平衡同時正是追求顧客滿意的企業的經營目標。因此戰略管理中的成本管理是完全從市場出發的，絕不是傳統觀念下的低成本控制。
1、戰略成本動因
傳統管理會計的重點是將產量作為幾乎是唯一的成本動因，“產量成本”的概念一度為指導管理會計實務的原理。事實上，成本結構和成本業績反映的是過去的戰略決策—結構性動因和現在的管理行為—執行性動因。成本分析必須基于對結構性動因和執行性動因的深刻理解。
結構性成本動因是指決定企業基礎結構的成本動因，它可以決定企業的成本結構。它主要有：
（1）規模。是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高。如在營銷、研發等方面加大投資，可以降低單位成本。這與企業的水平一體化相關。
（2）范圍。是指企業為了讓自己的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至銷售和原材料提供等。這與企業的垂直一體化相關。
（3）經驗。企業價值鏈活動可以經過的過程提高作業效率。越來越多的企業已開始將學習曲線運用到人工成本計量中。
（4）技術。技術包含于任何一個企業的所有價值活動之中。只有那些能轉變為率先行動者優勢的技術能為企業帶來持久的成本優勢。
（5）復雜性。企業的產品種類、服務范圍與市場特性有關。不同的目標市場應有不同的價值活動。執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因，多數不可量化。它主要有：
①生產力。主要通過固定成本企業的成本水平。
②全面質量管理（TQM）。TQM強調全過程的質量控制，每一名員工都承擔質量責任。要求以最少的質量成本獲得最優的產品質量。
③生產能力利用率。充分調動企業所有資源，優化資本配置，提高員工向心力是現代化企業獲得競爭優勢的基本要素。
④聯系。是指企業各價值活動之間的相互關聯，不單包括企業生產活動的關聯，還包括與供應商和銷售渠道間的依存關系。
傳統管理會計單單注意結構性或執行性動因其中的一個方面，而不能將它們綜合在一起考慮。但是戰略管理會計就不是一項靜態的技術，而是一系列動態的分析決策了。事實上不是所有戰略動因都同時同等重要，但其中一些確實在任何時候都很重要。根據具體企業情況，每一個成本動因都有特定的成本分析法則。管理會計人員只有認真審視結構性和執行性成本動因，深刻理解成本結構的動態，才能使企業在商戰中立于不敗。下面的例子可以說明戰略動因分析的重要性。
通用汽車公司在整個80年代的銷量是福特公司的兩倍多。為了保持優勢，通用依據傳統管理會計的觀點，單在生產技術方面大力投資，意圖降低成本，而對規模范圍、經驗等方面未加注意。而福特認為一味追求產量，不可避免地會帶來產品種類上的不經濟，在對通用的分析中，福特還認識到通用的技術進步不是因為它的勞動密集性生產線，而是生產能力的利用和質量管理動因。于是福特果斷地削減大量車型，創造出質量和生產線復雜性動因更和諧的局勢，從而在戰略動因的利用上整體超過了通用。時至今日，福特的汽車銷量已遠遠超過通用，位居世界第一。
作業成本管理是戰略成本動因分析的具體運用。作業成本管理是把價值鏈根據動因分成一個個的作業活動單位。盡量消除不增加價值的作業，對于可增加價值的作業，在不影響產品必要功能的前提下，選用低成本作業，以優化資源配置。價值鏈在市場與競爭狀況分析階段已有所論及，那時它只對企業起一個初步的描述作用，現在隨著成本動因加入，明確的作業概念出現，它將起實際的控制作用。
2、目標成本管理
由豐田、日產等汽車公司摸索出的系統的目標成本管理，是根據產品在市場上能接受的價格和預期利潤倒推出生產成本。這是突破傳統思維的戰略思想。首先，設定“理想的”目標，代替“合理的”目標，意味著對成本降低無窮盡的追求。其次，用市場需求指導決策實際上是將顧客的需求體現在價格、質量和成本的平衡關系中。不光制造成本、設計方案、生產工藝都視為內部因素，連與供應商的關系等也包括在內。JIT生產方式的正體現了這一理念。
管理會計界通過對世界數百家大公司的調查發現，大約85%—90%的整個生命周期的產品成本在設計階段已被決定。因此這種追求極限的成本思想必須依靠戰略構筑、組織措施的配合，才能形成現代完整意義上的成本意識。會計人員應被視為整個成本管理隊伍中的一分子。數據的收集分析也應體現在整個價值鏈過程中，而非僅局限于生產階段。全員參與的全面質量管理就是這種方法的很好實踐?？偟膩碚f，目標成本管理可視作一個動態的成本管理過程，而非一系列技術的簡單結合。
我國邯鋼于1991年創造的“模擬市場核算”就是化的目標成本管理，邯鋼的“模擬市場核算”從產品在市場上被承認可接受的價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購?？梢娭型鈨炐闫髽I從實踐中已認識到，運用戰略思想指導企業微觀活動是發掘企業潛力的動力所在。
作業成本管理和目標成本管理的特點生產經營的起點以市場、顧客需求為起點從市場價格開始基本控制環節作業工序控制標準每一作業的資源消耗根據后一作業需求量決定由后向前推至設計階段控制手段消除不增加價值的作業，提高增加價值的作業的運作效率著重在設計階段大力削減成本，生產過程中進行質量管理
銷學家麥卡錫將各種因素歸結為4個方面：產品、價格、分銷和促銷。產品方面在戰略成本管理中已經涉及，下面論述價格、分銷和促銷方面的戰略管理。
會計人員在企業活動中和營銷主管一起決定價格策略和銷售預算。產品的價格和成本是企業獲利的兩個同等重要的因素。在戰略管理會計中，銷售收入和成本信息一樣，應從顧客和市場出發。根據價格制定的不同依據，可將定價方法分作3類：
1、成本導向定價：以營銷產品的成本為主要依據，綜合考慮其他因素的定價方法，傳統的成本加成定價就屬此類。它使用吸收成本法突出產品獲利能力，但并沒有考慮到不同的顧客和細分市場會有不同的收益。不過因為作業成本法的使用為分析拓展了思路，成本導向定價的簡便易行在今天仍有其實用價值。
2、需求導向定價：以產品或服務的需求狀態為主要依據，綜合考慮企業的營銷成本和市場競爭狀態，制定或調整銷售價格的方法。根據價格需求彈性定價是較普遍的方法。按照經濟學的，這個方法可謂無懈可擊，但將影響需求彈性的因素完全量化卻幾乎是不可能的。理論和實踐的差距使需求導向定價的實際運用并不廣泛。
3、競爭導向定價：以同類產品或服務的市場供應競爭狀態和顧客反應為依據，以決定是否參與競爭的定價方法。由于此方法完全從市場出發，并要求企業始終保持動態的戰略眼光，因此效果十分顯著。在戰略定價中，競爭導向定價已被廣泛應用。
第8篇：戰略成本管理范文
關鍵詞：作業成本管理；戰略成本管理；價值鏈
作業成本管理是把管理重心深入到作業層次的一種新的管理理念，是作業成本計算的延伸與升華。作業成本管理通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業分析等，為企業決策提供準確信息，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。因此，作業成本核算是實施作業成本管理的基礎。
為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據與信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
1 作業成本管理與戰略成本管理的比較
1.1 兩者側重點不同
作業成本管理與戰略成本管理的著重點不一樣。作業成本管理關注的重點在生產階段，深入到作業的細微之處。而戰略成本管理關注的重點在前期階段（即開發、設計、投入階段和后期的售后服務階段）主要是從大處，高處著眼。作業成本管理是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計到物料供應，即從生產工藝流程的各個環節——質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業、改進增值作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費減少到最低程度。作業成本法著眼于成本發生的原因，即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。
戰略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。
1.2 兩者分析方法相同
兩者都是采用價值鏈分析法。戰略成本管理采用價值鏈分析方法對企業的上下游環節進行分解和分析，從而發現企業可以改進的環節，同時對企業實施戰略成本管理，以提高整個企業的持續競爭優勢。價值鏈與作業鏈相關性很大，作業成本管理實際上是價值鏈分析在企業內部成本管理中的運用。因為每個企業內部都存在著許多業務單元之間及這些業務單元內部的價值鏈，每個價值鏈上又存在著若干作業，按照作業管理的原理——產品消耗作業、作業消耗資源，每完成一項作業就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產出轉移到下一個作業，照此逐步接轉下去，直至最后一個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部價值的集合。因此，可以說，作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。作業成本管理協調、組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而為揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。
兩者都實施動因分析，但分析的角度不同。作業成本管理是實施作業成本動因分析，即執行成本動因的分析。戰略成本管理是實施結構成本動因分析。戰略成本動因分析與作業成本動因分析的源流管理思想是一致的。成本控制內容的重點是在成本發生的源流上。從業務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本控制焦點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。使成本不斷降低的源泉來自于對成本所依托的基礎條件進行不斷的改進；技術裝備水平、工藝過程的改進，產品結構與性能的變化，新技術、新材料的開發和應用是成本降低的前提。
2 作業成本管理和戰略成本管理整合的必要性
作業成本管理與戰略成本管理既存在差異性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。兩者呈一種互補關系，相輔相成，互相促進。
2.1 從戰略管理的高度看兩者整合的必要性
首先從戰略的角度詳細考慮成本管理的人是邁克爾•波特，在《競爭優勢》一書中提出了三種基本的競爭優勢:成本領先（低成本）戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本與戰略的結合是成本管理在21世紀的發展方向，因為如果在成本管理中沒有考慮戰略，則整個公司的整合會缺少目標，其直接導致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了長期和整體。
戰略成本管理把成本管理貫穿于生產經營的整個過程，做到從源頭上控制成本，變被動的成本核算為主動的戰略管理。戰略選擇決定著作業，成功的企業將它們的資源投人那些帶來最大戰略利益的作業中；作業成本管理的運用能為企業提供戰略管理需要的成本信息，以實現投資收益的最大化。
2.2 從成本管理的范圍看兩者整合的必要性
作業成本管理以作業作為成本歸集的對象，間接費用的分配更加科學，因此能夠提供更加準確的成本信息，有利于成本管理。但是其關注的重點只是企業內部的生產階段，不考慮供應商成本以及消費者成本，而戰略成本管理注重開放型、競爭型的市場環境，成本管理的范圍不僅包括企業內部而且重視對上下游企業、競爭對手以及消費者成本行為的管理。戰略成本管理對象的擴大很好地彌補了作業成本管理這一缺陷，因為如果企業的成本降低了，而顧客或供應商的成本增加了，并不能給企業帶來長遠的利益。例如企業為了降低自身的成本，而以產品質量下降為條件，必然導致銷售服務成本或產品積壓造成存貨庫存成本等的增加，單獨降低某項成本，不顧及其他成本的反應，這種成本節約永遠不會體現在利潤中。兩者的整合能夠使成本管理的重點轉向企業內部資源與外部機會的最大限度地結合利用，轉向企業戰略目標的實現。
3 作業成本管理與戰略成本管理的整合——價值鏈分析
價值鏈分析是企業戰略成本管理系統的重要組成部分。它通過分析和利用公司內部和外部的價值鏈上所有相關活動來達成整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，把影響產品成本的價值鏈上的每一個環節都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一個環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生命周期最大化。
戰略價值鏈分析從戰略的角度分析成本產生于哪些地方，了解產品成本的聯結。
但在實際操作中運用價值鏈，企業還不能正確地分解經營活動以及分析其成本行為。作業成本管理運用作業成本法為戰略價值鏈分析提供了一個有力的武器。作業成本法將作業作為資源和產品的中介，認為“作業消耗資源，產品消耗作業”。將作業與相應的成本消耗聯系起來，從而可以更準確地識別影響成本支出的因素；將產品與其消耗的作業聯系起來，提供相對準確的成本信息，從而避免了傳統成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。
作業成本管理能消除和精簡非增值作業，優化作業鏈；戰略成本管理可從根本上降低成本，同時提高企業的競爭地位。作業成本管理是戰略成本管理向作業層面的滲透，戰略成本管理是將作業成本法拓展到戰略層面的一種運用。兩者呈一種互補關系，相輔相成、互相促進、互為依托；兩者的融合可達到事前、事中、事后的成本控制，能有效降低企業的成本，建立和保持企業的長期競爭優勢。
參考文獻
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第9篇：戰略成本管理范文
企業戰略成本管理作為企業戰略管理的重要環節在參與企業國際競爭中地位十分重要。企業戰略成本管理在繼承了傳統成本管理的前提下，融合了企業管理的相關元素，整合出一條適合現代企業需要、適應企業在國際環境中生存與發展的新思路。本文正是根據我國企業現實情況展開討論。
【關鍵詞】 聯系 管理理念 管理架構
企業戰略成本管理作為企業戰略管理的重要環節近年來隨著我國企業大舉進軍國際市場其作用愈加重要。根據我國企業管理的現實情況和管理者管理素質的內在要求，在理清企業戰略成本與企業傳統成本聯系與區別的情況下展開本題討論，以便企業管理者在掌握企業戰略成本管理的理論與方法前了解其內涵。
1 企業戰略成本管理與傳統成本的聯系與區別
1.1 聯系
1.1.1 戰略成本管理中價值鏈管理思路的確立是建立傳統成本管理數據鏈基礎上的
（1）傳統成本管理通過對本企業成本管理因素的考量，計算單位產品成本在產品中的比重，得出相關數據，找到降低傳統成本管理的有效的途徑，為建立起戰略成本中價值鏈管理體系提供要素支持。
（2）戰略成本管理依據傳統成本管理提供的數據鏈，初步建立起符合企業經營管理特點的價值鏈體系，并將價值鏈體系向行業間拓展，根據市場對企業產品的信息反饋，對企業價值鏈體系進行調整。
1.1.2 企業戰略成本的管理動因來自于企業傳統成本管理的基礎工作
（1）企業傳統成本通過分批法、分步法和平行結轉法等核算方式，對企業人工和直接原材料成本進行定量分析，找出降低企業成本構成制約因素，為企業戰略成本管理提供基礎材料。（2）企業戰略成本管理依據傳統成本管理提供的成本管理數據，結合本企業生產經營特點，制定出適合企業發展的戰略成本管理規劃。因此，傳統成本成熟的管理手段，為戰略成本管理理論與方法的確立完善提供了可能。
1.1.3 成本領先戰略的前提來自于傳統成本的產品定價基礎
（1）傳統成本通過約當產量法、因素分析法等核算方法合理地歸集費用在在產品和完工產品之間的比例分配，為產成品定價提供依據。（2）成本領先戰略根據產品成本的定價基礎，在提高產品技術含量的同時，努力擴大企業產品市場占有率和價格競爭優勢，使企業產品技術含量和價格水平在同行業間取得領先水平。
1.1.4 企業戰略成本管理與傳統成本管理的手段都是為了企業具有強勁的競爭力
（1）傳統成本管理根據企業的實際情況，通過選擇正確的產品核算方法來降低制造成本費用，使企業在直接成本管理方面具有一定競爭優勢。（2）戰略成本管理依據企業傳統成本的直接成本費用的管理情況與同行業間相關產品成本費用情況進行類，應用外推曲線模型的方法找出本企業成本降低曲線的峰值與峰谷，并與行業間相關產品的曲線模型的峰值與峰谷位置重疊比較，找出影響成本相關因素。
1.2 區別
1.2.1 目標不同
（1）傳統成本管理的目標是最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。它立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。（2）戰略成本管理是從企業所處的競爭環境出發，使制定的戰略成本能夠在企業競爭中獲得全局、長遠的成本優勢，是一種全方位、全過程的成本管理。
1.2.2 方法不同
（1）傳統成本管理方法是在企業生產過程中，對物化勞動與活勞動依據會計語言和程序分門別類地進行直接費用與間接費用的分攤以確定產品的價值。（2）戰略成本管理方法是在對企業競爭對手的信息進行深入分析的基礎上，根據本企業在同行業之間所處的位置，建立起適合本企業發展戰略的價值鏈體系，以期在同行業間取得競爭優勢。
1.2.3 對象不同
（1）傳統成本是以企業產品作為研究對象，主要考察產品在生產階段各環節中價值變化的情況，并根據情況把單位成本控制在最低水平。（2）企業戰略成本是以企業管理作為研究背景，應用傳統成本提供的數據資料，通過價值鏈體系的確立，制定出適合企業競爭需要的戰略成本管理體系。
1.2.4 成本管理的環境與信息來源不同
（1）傳統成本管理主要圍繞降低成本進行管理與控制，面臨的環境主要是內部管理因素。（2）戰略成本管理是以外部因素為主要特征，圍繞外部因素對企業內部管理的影響展開的。
2 在我國，實施企業戰略成本面臨的問題
2.1 我國企業管理者對現代成本管理理念有待加強
在我國企業管理中，沿用傳統成本管理體系的思維方式已成為慣性，隨著我國企業大部制邁向國際市場參與國際競爭，現代成本管理理念的學習與強化成為必然。因此，企業管理者要不斷更新現代成本管理理念，通過企業戰略成本理念的學習，企業管理者可以在國際市場競爭中取得優勢。
2.2 我國企業管理者缺乏價值鏈管理理念的認識
企業價值鏈體系作為行業價值鏈和競爭對手價值鏈形成的基礎在企業管理實踐中具有重要作用，企業管理工作應依循企業價值鏈體系的制定而展開。可是在我國現實企業管理中，真正了解、掌握并運用企業價值鏈形成體系開展工作的管理者寥寥無幾。如果沒有先進的管理理念作為引導，只憑借經驗和感覺開展工作，要想在國際競爭中取得優勢將變得十分困難。
2.3 目前我國缺少成功采用戰略成本管理的示范性企業的帶動
企業戰略成本管理的實施建立在比較完整的框架范圍內，在該框架內有：一、企業價值鏈的確立；二、成本動因分析；三、戰略定位分析。三點內容環環相扣、層層遞進，形成了完整的框架體系。通過對該體系內容的細化，對我國企業管理現狀有很強的針對性。該框架可在少數企業示范，取得一定成功后可推廣，這樣以點帶面，引領我國企業走上科學化、規范化發展之路。
2.4 我國企業在戰略成本管理上缺少切實可行的戰略目標
在已經試行的戰略成本管理的企業中，由于沒有建立起規范化的框架體系，其戰略成本目標的制定也就變成了無源之水，更談不上短期、中期和長期目標的匹配了。因此沒有企業戰略成本目標的科學確立，企業戰略成本的實施就無從談起了。
3 對策
3.1 重視和發揮價值鏈體系在企業戰略成本管理中的核心作用
（1）既要分析本行業的價值鏈，清楚企業在本行業中的位置，也要分析競爭對手的價值鏈，以便采取相應的競爭策略，爭取更大的優勢。（2）企業的管理者還可以通過重構價值鏈，從而達到能夠降低成本和強化企業競爭地位的目的。（3）企業的管理者把企業看成是多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優組合。（4）企業的管理人員不僅應關注企業的內部管理，更應注重對企業的外部管理，企業應長期收集行業和競爭對手的相關信息，定期進行分析，幫助企業進行有效的戰略成本管理。（5）樹立價值鏈的觀念 不但要讓企業的管理人員認識到成本管理與本企業的產、供、銷方面的相關性，而且要讓企業的管理人員意識到本企業是處于一個價值鏈之中。
3.2 建立和完善現代成本管理戰略作用
（1）樹立現代成本管理觀念，即企業全體員工參與的、對企業生產經營全過程進行的成本管理。（2）從管理環節上看。不僅要對產品生產過程的成本進行管理，也要對材料采購和產品銷售過程的成本進行管理，還要在產品設計階段進行成本預測與企劃。（3）從參與管理的人員上看，企業應該通過經濟責任制考核把生產成本與各管理部門和職工的經濟利益有機地結合起來，不斷加強員工的企業成本意識，要求全體員工消除一切無效勞動和浪費，使各級管理人員和車間員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的，在為企業創造收益的同時必須想方設法為企業降低成本。
3.3 有效利用和控制成本動因在企業戰略成本管理中的重要作用
（1）由于各種戰略成本動因之間的關系錯綜復雜，因此，企業應在發展戰略分析的基礎上，分析各戰略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸。（2）充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰略成本動因，進而對現實系統行為狀態進行評價和改進，引導企業戰略成本的態勢下移，使企業的成本在既定戰略下持續降低，獲得持久競爭優勢。（3）戰略成本動因分析應切入到成本形成的內因、結構性選擇與執行性技術運用中，其實質在于戰略環境分析和戰略定位下的戰略成本管理功能的具體展開與效用強化。（4）對企業的戰略環境進行了解，也就是對政治環境、經濟環境、技術環境等做出分析，充分認識企業當前面臨的機遇和挑戰，面對的優勢和劣勢，可通過戰略成本動因分析對環境做出正確的判斷。
3.4 實施可行的戰略目標能確保企業戰略成本管理順利進行
（1）制定詳細的戰略實施計劃和監督控制方法，確保戰略成本管理的有效實施在戰略成本管理中。（2）企業應在注重短期利益的同時，更加關注企業的長期競爭優勢，采用技術與經濟結合等方式，保持企業的成本領先。（3）戰略成本管理還全面考慮各種潛在的機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業的盈利。
參考文獻：
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