小企業管理論文精選(九篇)
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第1篇：小企業管理論文范文
當你看到這個題目以后，可能會驚叫起來：“什么？微笑和管理，完全是一對風牛馬不相及的東西，怎么扯到一塊兒了！”
是的，一般人們都會覺得，管理就是指令、約束、制度、文件……都是與冷冰冰的面孔連在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此見解。他也曾說過，“臨之以莊，則敬。”（《論語》，為政第二）
但是，人們忽視了管理的目的之所在。管理的目的就是讓他人做好工作。這個“他人”就是被管理者。他人怎樣才會做好工作呢？
所有的人都具有自我意識，其行為只是謀求自我肯定的存在物，不會無緣無故地為誰做什么，更不用說付出努力、做出犧牲去做好。所以，想要他人積極主動地努力為你做好工作，通過微笑來實施管理，會取得更好的效果。
第2篇：小企業管理論文范文
營銷決策是企業每天必做的事情,無外乎營銷渠道、促銷手段、價格調整,就是這些決定了企業在競爭中的成敗。但是，成功企業總是少數的,更多的企業只是平淡的維持基本的生存而已。營銷管理直接影響企業的壽命長短。
營銷管理的目的就是，依據市場動態需求，結合企業實際情況，調整產品結構，不斷創新開發滿足市場需求的產品，并通過塑造良好企業形象、加強客戶關系管理等綜合的營銷策略。這不但保證了多晶硅等產品的銷售渠道順暢，從而實現公司的全面、協調、可持續的發展。
2、適用范圍
本營銷理論制度適用于公司所屬綜合產業各單位
3、指導思想和工作原則
由美國哈佛大學教授費農提出的“產品生命周期理論”中指出：產品生命是指市場上的營銷生命。他把產品生命周期分為新產品,成熟產品和標準化產品三個階段。而波茲等學者又提出：把產品的生命周期劃分為投入期、成長期、成熟期和衰退期。這一理論主要依據產品進入市場后在不同時期的銷售量變化。那么依據產品所處的不同時期可以開展不同的營銷策略便是營銷的工作原則。
4、管理體系和職責
4.1管理體系
XX公司市場營銷管理體系分為兩級
公司市場營銷部是公司營銷工作的歸口管理部門；各有關發電分公司、控股公司市場營銷部門或分管市場營銷工作的部門是公司系統市場營銷管理體系的二級職能部門。
4.2職責
在ISO9000質量管理標準中明確提出：做好營銷工作的三項任務。
4.2.1確定市場對產品質量的需求。
(1)通過對國內外市場中，產品的發展動態和用戶的調查的分析研究,,以及市場上同類產品質量對比等,科學推測市場上對產品的需求量;
(2)能夠準確推斷出產品銷售和需要地區。這點對確定服務或產品的數量、質量等級、價格浮動和投放時間很重要。因自然環境、社會環境、當地消費水平差異,那么不同的銷售地區，對產品有不同的需求;
(3)通過市場需要或合同的評審,給出用戶需要,這包括用戶隱含期望和傾向的估計。對企業自主開發產品,要對產品設計書進行慎重的評審。對合同產品應開展合同評審。
4.2.2提出產品建議書。
營銷職能包括能夠向企業提出正式的產品要求說明以及提綱。調研后應該及時將以下問題向公司匯報。
(1)國內外相關產品水平和發展趨勢;，以及對質量信息的歸納和分析；
(2)能夠提出攻關項目，與此同時能夠分析其投入生產的可能性大小;
(3)對于新產品所采用新原理、新技術、新材料、新工藝的介紹;以及對新產品的全面構想，包括產品性能、感官特性、安裝布局或配合要求、包裝、應執行的標準或法規等;
(3)給出公司營銷目標戰略研究，企業品牌的發展定位、目標規劃和實施，承擔企業中長遠的形象規劃和實施。
5、工作要求和程序
5.1工作要求
（1）樹立良好的企業形象，提升市場信譽度、美譽度。
（2）依靠市場驅動，把握顧客視角，挖掘產品價值。
（3）依托優質服務，密切客戶關系，建立融洽的合作關系。
5.2工作程序
依據產品的不同時期工作程序有所側重，開展不同的營銷辦法。針對產品投入期營銷策略：投入期的營銷目標是提高產品試用率和創造產品知名度,而不是考慮盈利問題。成長期的營銷策略：成長期是市場對產品快速接受和利潤快速提高的時期。所以營銷目標是追求市場份額最大化。成熟期的營銷策略：成熟期的特點主要是產品銷售量達到最大,利潤高,競爭對手穩中有降。營銷目標是保護市場份額和爭取最大利潤。衰退期的營銷策略該階段的特點體現為銷售量急劇下降,利潤跌落,競爭對手減少。營銷目標轉為壓縮開支,榨取剩余品牌價值。
通過基本的營銷工作程序
5.2.1預算程序：營銷人員根據市場信息填寫預算申請單。經市場部值班經理審閱，將預算申請單及相關資料與技術部、事業部溝通后，交與服務中心經理。
5.2.2合同評審程序：服務中心經理將合同評審表和成本單上交，經營銷部責任評審人、事業部責任評審人、服務部責任評審人審議。若通過則交給市場部。否則退給營銷人員。
5.2.3內部合同下達程序：值班經理填寫內部合同（3份），營銷人員簽字。并上報給產品經理，經產品經理審查通過后再經事業部經理簽字。再由值班經理下發材料。
5.2.4合同管理程序：營銷人員轉交合同正本兩份，分別給財務科長和產品經理。
5.2.5合同執行情況檢查與監督：值班經理通過與產品經理的溝通，確定合同的執行情況。
5.2.6發貨程序：營銷人員將客戶產品需求和匯款情況匯報給服務中心值班經理。服務中心值班經理通知生管科長和制造廠長來確定完工時間，并反饋給值班經理。值班經理下達發貨通知，生管科長和制造廠長將發貨明細移交給值班經理，值班經理下達發貨單和出門證，由產品經理簽字，庫管員簽字，財務不蓋章，值班經理轉交給送貨人。
5.2.7顧客信息反饋程序：信息接收人通知值班經理，值班經理將相關單據交給生管科和技檢科，由后面兩個部門進行售后服務。
5.2.8回款程序：值班經理根據合同進行程度和月計劃，通知營銷人員。營銷人員將回款情況，資金等交給值班經理，然后交給出納，最后反饋給總經理。
5.2.9信息報送要求：
第3篇：小企業管理論文范文
有些企業績效薪酬體系不甚合理，企業整體薪酬支付水平雖高但未能發揮到薪酬的激勵作用，將“激勵”與“獎勵”混為一談，存在下述問題：
1.對薪酬比重設置科學性和重要性認識不到位
管理者沒有確切績效考核標準對員工的工作行為和績效情況進行評估，再將績效考核結果落實到績效薪酬上來，從而對員工產生正向引導來刺激個體勞動生產率的提高，或是領導主管隨意性大、執行力較差導致績效評價工具失效、失真，從而導致薪酬分配不合理。薪酬體制中績效薪酬占比較小，不能充分從薪酬收入上反映出員工技能和績效水平的區別、激勵性不足，也是績效薪酬失效的一個重要原因。
2.薪酬激勵作用不足
通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最常運用的方法。而目前部分企業沒有足夠的激勵方式來將員工的工作效果和貢獻大小與其經濟收入相匹配，激勵手段較為單一，不能滿足各種層次員工的需要。導致績效薪酬激勵作用失效、工作不積極，怠工現象出現。
3.績效評定標準混亂
部分企業中，除了缺少科學、客觀的績效評價標準還存在工作界面不清晰、崗位常模流于形式、關鍵指標普通指標一把抓等混亂局面，除此之外管理權限倒置、多頭管理、管理責任不明等也使內部的業績指標的評定嚴重失去平衡，加劇薪酬矛盾，使企業員工不能被公平、公正對待，從而對企業失去信心，使企業失去發展后勁。
二、企業績效薪酬制度調整
薪酬模式要隨著企業的戰略模式開始轉變，推行個性化的談判薪酬，設置科學合理的業績考核指標、合理調高績效薪酬總體占比、落實員工的績效薪酬在一定的寬帶幅度內靈活確定。采用激勵性強，高彈性的薪酬制度，加大以業績導向調控能力。
1.調整思路
1.1由基本薪酬為主向“同崗多薪”彈性機制轉變
“同崗多薪”的彈性薪酬機制即同樣一個崗級對應幾個工資等級，崗位等級與工資等級不是一一對應的關系通過同崗位內的工資等級上下浮動，認可和實現在同一崗位上不同職工的能力和經驗差異，達到激勵的目的，激勵和承認其才能和對企業的貢獻。既反映不同崗位之間的勞動差別，又兼顧在同一崗位的不同職工之間的績效差別，更能體現按勞分配原則，績效薪酬制度也就更能充分發揮激勵作用。
1.2完善多級寬帶薪酬體系，發揮績效激勵效用
所謂寬帶薪酬體系，是指企業對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍的過程。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。杜絕員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態，杜絕業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大、出工不出力、消極窩工、怠工、不能激勵員工創造出良好的業績現象。
1.3對企業中高層管理者實行大績效管理制
讓企業中高層管理者薪酬制度與其分管部門及公司整體績效掛鉤即高層管理者主要業績指標與分管部門中層績效指標及公司總體績效指標掛鉤，中層管理者主要業績指標要與本部門績效指標掛鉤。杜絕公司管理人員尤其是中高層管理者漠視企業效率，不關心企業的生產成本，也不關心公司的利潤，與公司追求的目標相背離，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能。
2.調整實施
2.1確立目標
績效考核是績效薪酬的直接載體，要想發揮績效薪酬的作用，首先要把績效考核執行好，確立正確的績效目標。
2.2標準得當
績效考核不能主觀盲目進行，而要有一個科學、合理、明確的標準，除了利于執行外在后期考核的時候也非常方便。避免多頭管理、一把抓，關注于真正決定于經營目標的主要績效考核指標，重量更要重質。一般來說，績效指標的設置必須滿足SMART原則，即：具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的。
2.3堅持執行、及時調整
隨著企業外部環境的變化要根據市場變化需求及時調整績效考核指標并加強落實執行力。
2.4及時溝通、修正目標
確保員工了解、正確執行公司總體及個人目標，使其了解自己在實現公司總體目標過程中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標的聯系。同時關注外部市場變化，及時進行調整與修正。績效薪酬的合理運用對企業的持續、穩定發展會產生極大作用，能更好的體現的公平，即將激勵機制與實現目標和主管認可的業績質量相聯系、員工工資與其可量化的業績相關聯，對員工產生正向引導、利于吸引和留住優秀員工。
三、總結
第4篇：小企業管理論文范文
1．構建戰略型企業形象管理的目的
（1）明確企業形象在中小企業管理中的地位。對于我國現代企業管理來說，普遍認為企業形象建設是為營銷服務的，只是營銷的一種策略而已，所追求的是能立竿見影的、短期的經濟效益。因此，從這個層面上來說，很多企業將企業形象管理只作為一種戰術在加以利用，強調的是其臨時、短暫的效果，而沒有真正意識到企業形象管理對企業的長期的、持續的影響價值。2007年，Hua-HsinWan&RobertSchell發表了研究成果：認為企業形象與公眾期望的一致性對公眾行為意向的影響有著緊密的聯系，一致性越強，公眾產生的認同與支持越強。從他們的研究結論來看，企業形象在企業管理中的地位舉足輕重：第一，企業形象的建設能使員工產生更高的組織認同，有利于提高員工的自信心、工作熱情和工作效果；第二，企業形象建設是構建企業品牌、產品品牌的基礎和保證，有利于提升企業的競爭優勢。
（2）明確企業形象管理的職能與協調機制。企業形象管理作為企業戰略貫徹表達、文化深入落實和品牌塑造生成的手段和途徑，其職能與協調機制的界定就顯得尤為重要。企業形象管理的職能應主要包括形象策劃、形象教育、形象傳播和形象更新等。企業形象管理職能的實現是企業生存方式和生存意義的重要體現，是維持和增強企業核心競爭力的重要保障。企業形象包含著豐富的構成要素與內容，涉及到企業全部職能部門與員工。因此，要使企業形象能夠完美地呈現給相關公眾，就需要在企業形象管理中建立相應的協調機制。在協調機制中，企業形象管理部門應具有較實在的協調、指揮與控制權，這樣才能確保企業形象管理職能的實現，才能促進各職能部門間的齊心合作。
2．構建戰略型企業形象管理的原則
（1）關注公眾心理與感知原則。對于企業的經營管理來說，公眾心理與感知是企業調整自身行為和塑造企業形象的重要依據。因為，在需求鏈時代，公眾的心理與感知反映出了其對企業的基本看法，體現了公眾對企業的產品、人員和企業的評價。這種評價在很大程度上是公眾的真實想法。如果企業能夠從公眾心理與感知的基礎上來塑造企業形象，企業的形象管理則會取得相應公眾對企業的認同，使公眾與企業間更具情感與親近。
（2）戰略目標一致原則。戰略導向型企業形象管理始終圍繞企業戰略這個核心，通過形象管理密切配合、支持公司戰略實施。因此企業形象管理模型的軸心就是使企業形象管理與企業戰略目標保持一致或正相關。換句話說，就是形象管理要以企業戰略為導向。形象管理全過程都要緊緊圍繞企業戰略目標進行，始終為戰略目標的實現而服務。
（3）全員形象執行原則。企業要獲得良好的實際形象，并不能簡單地依靠企業所設計的自我期望的抽象形象，而是要依靠全體員工通過語言與行為的實際表現來讓公眾感知企業形象的各類要素。這即是全員形象執行的意義所在，只有全員形象執行的實施，才能使企業形象的塑造達到盡善盡美。
（4）形象塑造持續原則。企業在進行形象塑造時不能以短和趨利的思維來對待它，因為形象塑造在很大程度上并不能給企業帶來立竿見影的效果。公眾對企業形象的評價并不是沖動的結果，而是一個從認知、情感到行為意向的理性循環的結果。這一結果就能形成企業良好的公眾狀態：公眾與企業間關系穩定、公眾對企業具有良好的輿論表達與引導。因此，從這個層面來說，企業的形象塑造并不能隨心所欲得去實施，而應以持續性和戰略性的管理理念來經營它。只有這樣，中小企業才能獲得良好的企業品牌形象，才能取得具有難以復制性的競爭優勢。
二、中小企業戰略型形象管理模型
中小企業戰略型形象管理模型主要包括三大模塊：企業形象塑造模塊、企業形象執行策略模塊、企業形象塑造與形象執行策略協調機制模塊。在該模型中，要以中小企業的發展戰略為核心，用系統性戰略思維來管理企業形象；企業形象的管理與執行應是從企業高層到普通員工縱向的層層交互行為以及層內的點點交互行為，行為的表現應符合公眾的利益訴求。
1．企業形象塑造模塊
企業形象塑造模塊不是簡單地定位于從企業自身的角度來探討應構建怎樣的企業形象，而應從企業相關公眾對企業情感、信任和認同角度來考慮企業形象的塑造，這樣才不會產生企業從自我期望的角度來構建所謂的形式化的形象。因此，形象塑造模塊的搭建首先從公眾的角度來考慮企業如何獲得公眾良好的經歷、情感、信任和認同。鑒于此，企業形象塑造模塊要以道德倫理為切入點，圍繞企業形象要素（企業家形象、管理形象、員工形象、產品形象、視覺形象、社會形象和環境形象等）來形成獨特的企業文化，實現企業形象制度內化和外在呈現的有機統一。
2．企業形象執行策略模塊
企業形象執行策略模塊是一個動態的形象執行過程，主要包括形象模范策略、形象傳播策略、社會責任策略和形象反饋策略等子策略。形象模范策略是指企業管理層和普通員工表現的對內、對外的形象模范。對企業的管理者來說，要能完全理解企業形象內涵和核心，在與下屬、相關公眾交往時能夠展現企業良好形象，起到形象模范作用；對普通員工來說，要能較好地理解企業形象內涵，對企業產生企業形象認同，以形象模范服務于公眾。形象傳播策略包括企業內和企業外的形象傳播。對內傳播而言，不僅要著重于形象的表象化展現，更重要地是讓企業所有員工能有效地認識企業形象的內涵、意義與價值，并能用言行去實踐；對外傳播而言，不能僅從企業自身的預期形象要素上進行形象傳播，而要著重于外部公眾的相關利益要求來設計形象傳播的內容與形式。社會責任策略是一種非常有效的形象執行策略。因為，在企業競爭環境日趨完善及政府與民眾對企業倫理道德的更加關注，企業主動承擔社會責任的表現能夠更有效地被公眾所識別，從而產生更為合理、穩定的企業印象和形象評價，促進企業良好的形象輿論狀態。形象反饋策略是形象執行策略動態反映的重要一環，是企業形象執行獲得活力的重要保障。形象反饋要求企業形象管理部門能夠建立有效的反饋通道，利用這些渠道收集利益相關者對企業形象評價的信息，并通過對信息進行認真地分類、匯總和加工處理后形成形象反饋建議。形象管理部門要充分利用形象反饋來對形象的執行進行評估，并做出恰當的執行策略調整，使形象的執行獲得更好的效果，產生更有利于企業發展的實際形象促進因素。
3．企業形象塑造與形象執行策略協調機制模塊
企業形象塑造從企業角度來說是企業所期望的形象表現，而要使企業形象真正體現在公眾對企業的良好情感、信任和認同，要利用形象執行策略來實現。因此，要保證此兩者的有效統一就必須要有一定的協調機制來進行維系，這樣才能真正為企業營造良好的公眾環境，獲得企業的獨特競爭優勢。企業形象塑造與形象執行策略協調機制模塊主要包括制度保障機制、溝通協調機制和形象調整機制三個子機制。制度保障機制包括形象管理職能部門的建立、形象管理制度與規范的制定和創新保障制度的建立。其中，形象管理部門應具有高于其他職能部門的獨特的權力而又受企業高層的直接指揮，這樣才能使形象管理部門在進行形象塑造與執行時做到統一指揮與協調，并保障形象傳播的統一性；企業形象雖然是相關公眾對企業的產品、服務與行為所產生的評價，但要獲得良好的形象評價就必須要依靠完善、系統的形象管理制度與規范，在此制度與規范的統領下，企業在公眾的心理才能產生有效的標識效應；企業形象管理是一個持續而又要求創新的永久工程，因此創新保障機制是制度保障機制中非常重要的內容，可以從創新決策機制、創新激勵機制、創新約束機制、創新調控機制和創新監督機制等方面進行組建。溝通是企業管理的高境界管理手段，良好的溝通可以高效地傳遞信息、理解任務目標，能夠促進職能部門間、員工間和企業與公眾間的相互關系，形成和諧的氛圍，提高認同的一致性。中小企業在形象管理中建立溝通協調機制應從企業內部和企業外部兩個層面進行考慮，即企業內部溝通協調機制與企業外部溝通協調機制。內部溝通協調機制應以正式溝通與非正式溝通的相輔相成而建立，確保企業形象管理的信息、決策能夠快速、有效地進行傳遞，并能促進形象執行的各層次主體間相互配合，提高形象認知的一致性、形象實施的高效性。外部溝通協調機制應是一個雙向的過程，包括形象輸出的溝通機制與形象反饋信息輸入的溝通機制，這兩者并不是獨立而存在的，而是相互融合、相互補充而存在的。在企業形象的建設過程中，要獲得企業內部的認同、外部公眾的認可以及這兩者的高度統一性還是具有非常大的難度，因為在進行形象定位、形象認知、形象策劃、形象宣傳、形象評價等一系列形象管理活動中都會存在或多或少的偏差與分歧。這就需要建立形象調整機制，可從形象評價反饋機制、形象再定位機制兩方面進行考慮。
三、中小企業形象管理的運行策略
1．由上而下、由外而內的管理策略
企業形象的塑造作為企業獲得他人難以模仿的競爭優勢的重要管理方法，已被越來越多的企業所重視。然而，要取得持續、高效的形象管理效果并不只是依靠口頭上說說、形式化重視而能實現的，而是要依靠由上而下、由外而內的管理策略。由上而下，指的是企業的高層管理者不僅要具有重視形象管理的思維、形象管理的戰略眼光，而且還能將企業形象管理進行逐層推進的能力，讓企業形象的塑造能被企業全體員工所認同。由外而內，指的是企業的形象管理并不只是在于企業自身所期望的形象塑造，而更重要的是從相關公眾的視角出發去定位企業形象的核心價值觀，制定形象管理戰略，策劃企業形象傳播活動，回收形象評價反饋，及時調整形象管理方法，使企業的形象塑造能夠得到相關公眾的高度認可。由此可見，由上而下、由外而內的形象管理策略是一個系統性、全局性工程，需要全體員工的協調一致、奮發拼搏，才能保證戰略型形象管理取得預期的成效。
2．全層次、全員形象執行策略
在戰略型形象管理過程中，一定要有這樣一個清晰的認識：要使公眾認知、認可企業形象的核心，不是單獨依靠形象管理職能部門所能實現的，而是企業全層次、全員形象執行才能實現的。全層次形象執行策略要求企業各職能部門在以形象宣傳、企業文化為全局性思維的指導下將形象建設融合于各自的工作內容中去，并做到部門間相互配合與協調一致。同時，企業形象的管理要求全體員工樹立形象意識，在對內、對外的言行表現時都能將企業形象的展現放在首要位置，使企業形成內部團結、外部和諧、高度認可的企業氛圍，以致獲得良好的企業形象，提升企業的價值。
3．重倫理、持續發展的形象塑造策略
企業的倫理道德是一種為社會和相關公眾所期望的行為，是企業形象、企業文化建設的基礎條件。倫理道德與企業的經營活動是共生共存的，企業要獲得良性循環的經管活動，必須要遵守倫理道德的規范。因為，企業的管理者和普通員工倫理道德的觀念能夠決定企業的倫理道德水平，而這又將決定企業的形象是否良好。由此可見，企業形象塑造的過程是一個重倫理道德的過程，只有這個過程在不折不扣地實施，企業的形象管理才能持續發展。
4．基于認同的內外傳播策略
在信息化時代，隨著傳播媒介不斷豐富，傳播所產生的作用越來越受企業的重視。公眾會通過各種傳播渠道和媒介來獲取他們感興趣或能引起他們興趣的相關信息，對信息進行理解、認知后便對企業產生一定的印象與評價。因此，對于中小企業的形象管理來說，要能夠充分利用各種傳播渠道，運用傳播策略提高公眾對企業形象的認同。而要形成認同的效果就要求企業從不同公眾的訴求出發來制定傳播策略。如：對于員工來說，他們的訴求主要表現在對企業的發展有知曉權、能夠受到尊重、勞動價值能夠合理體現等，因此，針對于員工的企業形象的傳播策略要能夠表現出員工就是企業形象的實施主體，他們應該受完全的尊重；對于消費者來說，他們的訴求主要表現在消費感受是否是等值或超值的，因此，針對于消費者的形象傳播策略則要能夠體現出消費的公平和企業的真誠。
5．快速響應的形象維護策略
第5篇：小企業管理論文范文
1.研究現狀
國內外科技型中小企業融資理論與實踐證明，科技型中小企業主要還是通過商業銀行和風險投資的融資方式。大多數學者關注創業企業家與銀行二者之間的關系，或者創業企業家和風險投資主體二者間的關系。國外學者Ueda發展了一個模型，研究高科技初創企業基本上通過風險資本融資，而較少通過銀行融資。直觀上來講，銀行對高科技企業的評估能力要弱于風險投資，因而銀行放貸時，必然要求企業是盈利的，且能夠提供資產擔保。Casamatta構建了一個風險投資主體、純金融機構和創業企業家三者之間的委托模型，分析了合約的設計。國內學者晏文雋研究創業企業家、風險投資主體努力程度的影響因素和他們之間的雙向道德危害風險，并從風險管理的角度解釋創業企業家難以從銀行得到貸款的原因，構建風險投資主體、創業企業家、銀行三方參與的委托模型，得出雙向道德風險下的最優權益分配。通過以上文獻介紹發現，目前關注科技型中小企業、風險投資機構及商業銀行之間的委托關系研究不多。以下主要針對三種情況進行融資分析，即商業銀行為企業放貸、風險投資機構為企業提供風險資金或兩者同時為企業提供資金。
2.科技型中小企業融資流程分析
商業銀行放貸的流程包括科技型中小企業和銀行兩個行為主體。銀行收到貸款申請后，首先進行貸款調查，主要包括借款申請內容調查和貸款可行性調查，對借款人的品行以及借款的合法性、安全性、贏利性做一個全面評估；然后利用掌握的資料對借款人的信用進行評估；最后按照分級負責、集體審定、一人審批的貸款審批制度進行貸款決策，逐筆逐級簽署審批意見并辦理審批手續，簽訂合同。借款合同生效后，按合同規定銀行發放貸款。風險投資的流程包括科技型中小企業家和風險投資機構兩個行為主體。風險投資機構收到計劃書后，根據企業的品質、產品的獨占性、項目的擴張性和持續性、快速增長的潛力等多方面因素做一個全面的資信評定，如果風險投資主體認為商業計劃書可行，將為其注入資金。銀行與風險投資機構對科技型中小企業的放貸與投資流程，包括科技型中小企業，風險投資機構與銀行三個行為主體。科技型中小企業率先行動，向風險投資機構提交商業計劃書，同時向銀行申請貸款，通過資信評估，確定融資選擇。資金到位后，由于科技型中小企業和風險投資機構收益與項目成功之間的重大關系，二者付出努力。科技型中小企業是項目成功的主要力量，其會發揮自己的創新能力，這也是風險投資成功的主要因素；風險投資主體則會一直進行人力資源管理、戰略及運營管理、業務支持等增值服務；銀行要對借款人執行借款合同的情況（即借款人的資信狀況）進行跟蹤調查和檢查。
二、理論推導模型
1.變量假設
為了方便起見，用字母代表模型中的三個微觀經濟主體：E代表尋求資金的科技型中小企業，VC代表風險投資機構，B代表商業銀行。雖然這個模型中只有一個VC和一個B，但他們不是行業的壟斷者，都是充分競爭條件下的任意一個風險資本家和銀行，根據效用最大化的原則行動。現在有一個很好的項目，企業沒有自有資金，需要資金I對其進行開發。他將從銀行貸款AF，貸款利息為r；從風險投資機構那里獲得資金AVC，其要求的回報用權益比例γ表示；或從銀行和風險投資機構同時得到資金AF+AVC。假定市場上有多個項目申請者和項目選擇者，存在一系列連續多個投資項目，每個投資項目有兩種可能的結果：成功或失敗，成功時收益為R>0，失敗時收益為0。P(R)是給定項目的成功率，表示項目的質量程度，只有項目申請者知道，而項目選擇者不知道。在現實經濟生活中，銀行與企業之間及風險投資機構與企業之間，在信息上往往是不對稱的，中小企業可能通過弄虛作假，如編制虛假會計報表來獲得資金支持。銀行或風險投資機構此時只能根據融資企業傳遞的信息來判斷該企業屬于“好企業”，還是“差企業”，因此對企業進行資信評估，通過評估的企業向其發放資金，對于不通過評估的企業不給予資金，如果判斷失誤，即拒絕好企業的資金申請或接受差企業的申請，則銀行或風險投資機構的潛在風險將會上升，從而承擔由此產生的機會成本。科技型中小企業只有通過資信評估才有可能得到資金，才有成功的可能性。當然，成功與否還將取決于風險投資機構的努力和科技型中小企業的努力，對應的成本分別為CV和CE。
2.數量關系推導
第一，若科技型中小企業只從銀行貸款，企業付利息r(r>0)，如果企業得到貸款，項目得以進行，成功時企業的效用為R-(AF+r)，失敗時為0，此時銀行貸款AF，期望效用為UB當r>rEB，得UB>0，UEB<0，此時科技型中小企業的參與約束得不到滿足，不會接受銀行獲得利息r的合約安排。當rB燮r燮rEB，得UB叟0，UEB叟0，此時科技型中小企業和銀行的參與約束都得到了滿足。當r<rB，得UB<0，UEB>0，此時銀行的參與約束得不到滿足，不會接受獲得利息r的合約安排。由此可知，只有當rB燮r燮rEB時，科技型中小企業和銀行的參與約束都滿足。且銀行所獲利息滿足rB燮r燮rmax、風險投資機構所獲權益比例滿足γI燮γ燮γmax時，銀行、風險投資機構和科技型中小企業的參與約束都得到滿足[9]。3.推導結論根據以上三種情況推導分析，可得出三種不同結論：其一，只有銀行和科技型中小企業參與的借貸過程，即公式(1)和(2)成立時，成功的概率P∈[CE/(R-AF)，1]。所定的利息rB燮r燮rEB，銀行參與約束條件得到滿足，有可能提供貸款。rB為銀行參與約束滿足的最低利息水平，rEB為僅銀行參與信貸支持時科技型中小企業參與約束滿足的最高利息水平。其二，只有風險投資機構和科技型中小企業參與的風險投資過程，即公式(8)和(9)成立，當風險投資的項目風險較低，即成功的概率P∈[(CE+CV+AVC)/R，1]。風險投資機構獲得的權益比例γI燮γ燮γEI，風險投資機構參與約束條件得到滿足，有可能給科技型中小企業提供資金。γI為風險投資機構參與約束滿足的最低權益要求水平，γEI為僅風險投資機構投資時科技型中小企業參與約束滿足的最高權益要求水平。風險投資過程中的逆向選擇問題主要來自于項目申請者與項目選擇者關于項目信息的不對稱。用項目質量來綜合表示項目的風險程度、成功概率、發展潛力等信息，并以它作為申請項目者的私人信息。在投資公司選擇某一項目作為投資對象時，會根據申請項目的質量索要相應回報，如果是高質量的項目，由于其風險程度較小，選擇者將要求較低的風險補償，自然索要回報就低；如果是低質量的項目，由于其風險程度高，選擇者要求的補償將會比較高，從而回報要求也高。這里或高或低的回報要求，對申請項目者來說是其得到風險資本所必須付出的代價，顯然，申請者將根據其項目固有融資成本的大小來決定是否接受。其三，風險投資機構、銀行和科技型中小企業參與的過程，即公式(13)成立：P∈[(CE+AVC+CV)（/R-AF），1]，γI燮γ燮γmax，rB燮r燮rmax且有γmax<γEI、rmax<rEB，風險投資機構、銀行和科技型中小企業的參與約束同時滿足。rmax為銀行、風險投資機構共同提供資金時，企業參與約束滿足的最高利息水平，γmax為銀行、風險投資機構共同提供資金時，企業參與約束滿足的最高權益要求水平。通過以上科技型中小企業、銀行與風險投資機構之間的數量關系推導，可得到結論：當銀行、風險投資機構共同為科技型中小企業提供資金時，企業成功概率比僅有銀行提供貸款或僅有風險投資機構提供風險資金這兩種情況都要高。
三、結論
第6篇：小企業管理論文范文
1.加油站的操作效率和服務有待于進一步的提高
我國大部分的加油站建立時間比較早，在加油站建立的時候，中國的機動車少，石油需求量不大，加油站規模和管理模式能夠滿足早期的需求。但是現在這種加油站由于加油站槍數少，容量少，面積小，規模小等原因，不能夠滿足高峰時期的加油需求量。小型的加油站工作人員有一定的數量限制，當加油的車輛過多，就會導致操作人員勞動強度加大，班次管理不合理的情況。加油站的規模小，槍數少會使得高峰時期加油站周圍的交通擁堵。小型的加油站工作人員的操作并沒有達到規程中所要求的，難以做到效率最高。
2.客戶數量低下，市場占有率少
石油的需求量在我國雖然居高不下，而且這種需求量與日俱增，但是我國數目眾多的石油企業競爭市場份額的情況之下，銷售上的競爭仍然給許多石油企業帶來了很大的壓力。石油企業拓寬市場的方式仍然非常的傳統，即擴大加油站的建設，但是這種傳統的競爭方法已經和現在的市場環境相背了。首先，我國的土地資源越來越稀缺，在一定程度上很難做到土地資源的合理利用。擴大加油站建設的成本也越來越高。盲目建設的加油站還會造成運營成本上的提高，因為如果加油站的建設位置不合理，很難做到盈利。
3.成品油的質量低下
中國的石油企業在加人世界貿易組織之后獲得了很大的發展，但是在巨大擴張和快速盈利的同時，很多的油品企業出現了為了擴大市場增加份額，而在油品的質量上縮減成本。低成本低質量的油品勢必會造成顧客的不滿從而導致企業營業額的下降，這樣就與企業的初衷適得其反。
二、中國石油企業銷售業務管理提升方案
1.優化配送中心的管理，區域經營
全國的石油企業，尤其是大型的石油企業，在銷售管理的層次上對于企業進行優化改革，就應當合理化的布局銷售網絡。在每一個省，或者行政區劃建立自己的銷售配送中心，如果條件允許，需要每一個配送中心建立起屬于自身的油庫，這樣能夠很好的杜絕超長距離的運輸和來回運輸。每一個區域的石油產品經營都必須符合當地的情況，在決定油庫的位置，區域，根據需求建設加油站，縮減管理成本的同時縮減運營成本。
2.在石油的運輸過程中優化管理
在運輸的過程中，應當確保油品不會猶豫運輸而損耗或損失。在對于油罐車進行裝車的時候，操作人員應當對于油罐車的油罐進行詳細的檢查，同時在出口和人口的位置同時打上鉛封。確保運輸過程中不會漏油。同時應當做好油罐裝卸過程中的核對工作，油品出庫，人庫，都應當有記錄，同時應當對于記錄進行核實。
3.建設規模更大，服務能力更強，效率更高的加油站
我國在早期的交通運輸行業發展落后，私家車的保有量和現在相比數目稀少。能夠適應早期需求的加油站通常面積小，人員少，操作困難，設備簡單，效率低下，現在交通運輸業快速發展的大背景之下已經很難適應現實的需求。在這種情況下，中國的石油企業應當結合自身的實際情況建立起合適規模的的加油站，或者對于原先的加油站進行大幅度的改造，首先在設計上應當以人為本，滿足客戶上的需求，并對高峰期的需求量進行評估，合理制定規模，最后應當在設備上高度的信息化和自動化，高效率的油槍，油罐，刷卡器等是提高操作效率的重要工具。
4.進一步挖掘市場，創新市場競爭手段
在我國石油企業的數量眾多的背景下，石油企業要想在競爭中脫穎而出，就必須在市場拓展上抓緊擴張。新建的加油站應當采用降價，提高質量，優惠活動等服務手段，吸引顧客。地區銷售經理也應當深人到小區和潛在市場區域進行走訪，調查，推廣等工作，確保能夠第一時間爭取到盡可能多的客戶群。
三、結語
第7篇：小企業管理論文范文
（一）沒有清晰的校企政合作作理念
首先是學校不能清楚的認識到校企政合作，學校的觀點是進行校企政合作，主要的目的是學生進行頂崗實習，學校基于評估的要求，合作項目主要是基于頂崗實習的目的，學校未從企業的角度考慮，沒有結合到企業利益，學校對合作抱有很大的熱情，但是企業對合作抱有冷淡的態度。其次，多數企業合作的意識比較淡薄，認為合作可以進行選人，選出學生卻不進行培養，對人才培養不重視，育人的作用沒有和企業的價值鏈融入到一起，企業的觀點是學校的任務是培養人才，沒有為學生提供足夠的支持。
（二）合作的形式流于表面
校企政合作在簽訂合作內容時，實質性內容不強，合作的內容主要局限在讓學生實習方面，對于合作過程中和操作相關的條款沒有重視，企業在合作方面缺乏積極性，企業通常認為在協議簽訂后，已經完成支持，合作的形式流于表面。學校讓學生去企業實習，學校只是考慮到學生實習，在選擇企業時，沒有好好地考慮企業的水平，實習的效果并不好，沒有讓教師到企業中去，幫助解決和生產、管理相關的問題，企業積極性被打擊，合作的形式更加表面化。現階段，校企政合作并沒有起到明顯的作用，合作的形式比較多，但是合作缺少實質性內容，學校未結合企業的實際要求，企業不能很好的參與，沒有結合企業的實際要求，不符合實際工作的需要。在合作的過程中，學校不能向企業提供服務，企業在培養的過程中沒有完全的參與。
（三）校企政合作不具有完善的合作機制
不完善主要是表現在以下方面：第一，學校在派人去鍛煉的過程中，基本屬于無償性，不能保證企業利益；第二，高校在科研以及實踐方面，缺乏實力，在向企業輸送技術服務方面，能力具有局限性。學校沒有向企業支付相應的費用，學校采取的補償是實行技術服務，并提供培訓；第三，學生在頂崗學習的過程中，企業缺少社會責任感，未結合學校的資源，實行訂單教育，也沒有培養優秀員工。所以，在合作方面，沒有以共贏為基礎，更達不到共贏的目的。
（四）教師的素質有待提高
物流管理專業還處在發展中，在物流管理專業教課的老師多數是從高校畢業，直接到高校教學，主要是負責基礎課以及專業課。教師缺少實踐經驗，不熟悉實踐環節，部分教師是轉自別的單位，不具有實踐經驗，不符合企業實際需求。
二、校企政合作發展
（一）合作發展的原則
首先是為行業的發展服務。對于行業發展，高校有責任為其提供支持，在制定校企政合作的方案時，需要為地方行業的發展服務，物業合作人員的水平得以提高，物業服務的質量得以提高，物業管理行業的法律制度得以完善，業主和物業企業之間的關系得以改善，有助于社區的和諧發展。其次是為企業的需求服務。校企合作前提是服務于企業，它對合作效率以及效果具有很大的影響。在當前情況下，物業管理素質比較低，管理的水平相對較差，糾紛發生率比較高。學校應當進入企業進行調研，根據企業實際的需求，結合技術的支持情況，考慮到培訓的需要，向企業輸送人才，培養技術。再次是提升人才培養的質量。在人才培養方面，校企政合作可以發揮重要的作用，許學生可以實地接觸到工作，自身的職業能力以及素質得以提升，教學實踐能力得以增強。企業到課堂中，人才培養針對性更強，實用性明顯。以企業資源為依托，理論教學的效果更加明顯，理論、實踐可以有機的結合在一起。
（二）校企政合作保障措施
保障措施主要是氛圍以下幾個方面：第一，實踐教學的課程得以完善。物業管理專業在教學主體方面主要是實踐教學，在培養人才方面比較重要。在實踐教學方面，設置課程的合理性對實踐教學效果具有直接的影響，并影響到校企合作的效果。學校應該根據物業管理專業的特點，結合服務、工作的任務等，注重培養專業技能，實踐教學的課程需要合理的設置，有助于校企合作順利進行。第二，聯辦的企業需要合理的選擇。在人才培養的模式方面，聯辦企業的選擇是非常重要的。企業管理方式、運營的力量以及服務的理念對校企合作具有重要的影響。我校在選擇企業時，選擇的標準是管理比較規范，具有較高的誠信，實力比較強，在校企合作方面，建立實訓的基地，改變學校原有物業管理公司，使其作為實訓的基地，合理的利用學校的資源，有助于校企合作進行。第三，建立相適應的管理以及教學的方式。校企合作辦學的方式需要考慮到很多因素，包括實現學校的教學目標，結合學生的實踐能力，還要考慮到落實生產經營目標。校企合作要想長期的發展，需要將企業的實際經營和教育教學目標相結合。通過多年實際經驗，學校在教學方式、管理方面得到了一定的發展。
（三）制定合作的形式
首先是在政府支持下進行。政府需要將行業政策出臺，并搭建相應的平臺，引導企業進入學校，學校進入企業，建設合作的平臺。政府參與到合作中，利益主要體現在：有助于提升學生的就業情況，學生就業困難，就業不是對口專業，浪費教育資源；校企政合作可以使得專業設置、崗位需要相結合；這種模式有助于經濟的發展。其次，建立人才培養的方案。在建立培養方案時，需要三方參與。根據地方的實際情況，制定人才培養的方案。在制定培養方案時，教學的內容需要符合教學的實際要求，適應企業的發展，有助于指導行業的發展。第三，校企融入到主管部門的工作。物業管理專業處于發展之中，行業發展存在一些問題，如管理存在困難，問題比較多，糾紛發生率高，法律體系并不規范。學校、企業在理論、技術等方面存在優勢，需要融入到部門管理，向部門提供幫助，進行畢業指導，將行業的難題解決，有助于物業管理行業的穩步發展。
（四）實際的保障方法
第一，建立指導委員會。委員會分別是三方組成，根據級別管理，分部負責，并實行監控，三方權利、義務得以保證，有助于合作順利進行。第二，提供制度支持。當三方在合作意向方面形成共識后，就可以將協議簽訂，職責、義務得以明確，三方行為形成規范。學校要對人才培養制定嚴格的計劃，滿足企業的實際需求，滿足企政在理論以及技術方面的要求。政府在政策方面需要給予支持，企業為其提供物質條件，能夠安排教學任務。相關部門職責相互明確，實行保障制度。第三，更新觀念。觀念需要得到轉變，服務的意識增強，注重行業的發展，考慮到企業的實際需求。三方在發展以后，需要考慮到雙方的合作利益，在人才培養的過程中，融入自身的發展，互相促進三方的發展。利用社會觀念進行指導，這就需要社會的支持。第四，形成專業特色。根據區域的環境，校企政合作注意融洽性，專業建設具有創新意識，根據學校的專業水平，強化師資建設，形成專業品牌。培養高素質人才，提升人才的技能水平，結合人才市場的需要，注重實用性。此外，還要注重專業教師隊伍的建設，企業的專家作為骨干，注重理論和實踐的雙向發展。借助行業的資源，建立合作機制。
三、結語
第8篇：小企業管理論文范文
【關鍵詞】供電企業;薪酬管理;績效管理;革新
薪酬管理指的是，供電公司管理者將全方面的吸引人才為中心，對于企業員工的薪酬結構、薪酬形式、薪酬級別、薪酬水準及薪酬標準等做出的明確界定與整合，對公司員工起到一定的激勵性作用，同時可促使公司凝聚力、企業在市場的綜合競爭力得到顯著的提高;薪酬管理則指的是在現代化企業發展中的人力資源管理，其對于公司未來的穩定發展將產生非常重要的推動性作用。
1薪酬績效管理中潛存的問題
1.1薪酬績效設計上缺乏一定的戰略性認識
對于企業的發展來講，人力資源發展戰略對企業的總體發展起到了很重要的支撐性作用。而目前供電公司發展中，欠缺一套完善的、長期有效的戰略性發展規劃，其一，以國營企業薪酬結構上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式來進行發放;第三，通過勞務派遣試薪酬的方式進行處理。在供電公司當中，不少員工的地位及作用與其薪酬待遇存在非常大的差別，致使企業薪酬績效管理的作用不能夠得到有效的發揮，從而會造成企業薪酬績效管理的意義完全喪失，相反的還會造成公司員工的不斷流失，公司不能夠留住有用人才，且公司員工的人力資源潛能得不到最大限度上的發揮。
1.2薪酬績效設計模式單一
在薪酬績效設計模式當中，包含多種類別：民主協商模式、專家咨詢模式、個案談判模式、制度模式等等，可是，在供電公司當中，大多以制度式模式為主，這種模式下會造成薪酬績效在界定上欠缺公正科學，使得一些具有深資質的老專家、公司高管相互間矛盾的增加，從而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力資本補償與激勵
對于公司的發展來講，人力資源是其他資源不可替代的一種關鍵的戰略性資源，尤其是具備高人力資本的戰略性人力資源，這對于企業的未來發展將起到了決定性的直接作用。而目前大家對人力資源的關注其實較多的是對企業在擁有高人力資本員工的注重，所以，幫助公司員工實現自我價值進行一定的補償將會是公司員工的基本需求。可是在目前的供電公司當中，對公司發展做出巨大貢獻的員工其價值并未得到企業在薪酬上的特殊待遇，這就會造成公司中具有高素質的員工另謀其他企業的現象發生。
2企業薪酬績效管理革新方法
2.1加快科學合理崗位評價系統的進程
需探尋更多的崗位評價認定制度，找到新的方法，可以從崗位薪酬級別量化來作為突破，針對崗位薪酬績效級別實施科學合理的劃分，確定公司崗位薪酬績效級別前期，需全面的針對供電公司崗位的屬性、重要要素做好充分的調查及淺析，確保調查工作的嚴密性及系統性。確定主要崗位的種類，同時針對各崗位的薪酬績效要素做出全方位的對比淺析，最終針對評價要素及權重給予客觀的分值，以得出公正合理的崗位報酬績效等級。
2.1.1工作的質量
對薪酬績效等級起到了決定性的作用，為此，要時刻堅持以客觀、公正及民主作為基本準則，這樣才能夠很好的展現出員工付出與回報的等值，特別是需要針對隱性的工作量做出科學的斷定。譬如：工作能力要素、工作責任要素，都需要做出全方位的調查，在征求廣大員工意見的基礎上綜合現實中各員工間的工作情況進行對比分析，最終才能夠得出讓公司全體員工所認可的一種評價結果。創建以工作態度、業績及工作能力為中心的薪酬績效評定制度。
2.1.2實施分層分類管理
遵循現代化人力資源管理基本準則，在供電公司中開展分層分類別的科學管理。可以適當的朝向公司一線重要的崗位相傾斜，將供電公司的經營發展中發揮了關鍵作用的崗位優先考慮。
2.1.3以實事求是權責一致為原則
供電公司領導薪酬績效管理崗位的級別劃分一定要做到權責一致，并且需嚴格的遵循薪酬績效評定機制開展薪酬等級客觀性評價，不可自行進行高值的設置，杜絕公司領導管理崗位中無事可做、但可以拿到豐厚待遇的事情存在。
2.2根據工作崗位設置相應的薪酬績效標準
供電公司崗位種類在慢慢增加的現狀中，每個崗位都需要專業的人才，可以從當前供電企業的現實情況入手做出綜合性的淺析，本人認為，完善的薪酬績效結構可包含以下幾種類型。
2.2.1公司管理人員薪酬績效激勵
從供電公司管理者的崗位特殊性可以看出，管理者崗位的不同其在專屬崗位上所帶來的績效和影響會存在極大的差異性，同時，管理績效是很難有一個明確的衡量標準，并不能制定一個非常明確的判斷界限。為此，針對供電公司管理者的固定工資可運用寬帶薪酬的薪酬績效激勵準則，在現實的工作狀態中可以從管理者的管理能力來對其崗位等級及薪酬績效做出相應的調整。
2.2.2技術人員薪酬績效激勵
通常，技術工作人員是非常熱衷于創新與挑戰的，為此，廣大技術工作人員對于公司的未來發展將會起到非常關鍵的影響。
2.2.3生產人員薪酬績效激勵
供電公司生產人員有很大一部分的工作環境質量是非常低的，并且對其勞動強度要求很高，這些生產人員欠缺充分的專業技能，所以，公司可以在提升企業基本待遇的基礎上，根據員工出勤率、日常工作效率的實際狀況，來進行薪酬績效的級別劃分，以達到一定的激勵效果。
2.3以“活薪”展現革新
把供電公司崗位的差異性融入分配系統當中，堅持“以崗定薪，崗變薪變”作為公司發展的基本準則，堅持“優勝劣汰”的用人標準，每個崗位之間可進行專業能力的良性競爭，同時，需要不斷的強化公司員工績效考核，將績效考核與薪酬統一起來，每個薪酬單元與動態化考核相聯系，杜絕工作多少、干好干壞的平均主義思想的存在，展現出公平競爭的崗位競爭激勵制度。
3結語
對于企業的人力資源管理來講，薪酬績效管理是非常關鍵的構成單元，其直接關乎著企業人才的停留，以及未來企業的如何發展，為能夠促使供電公司在內部分配制度上得到革新，需要不斷的創建完善的薪酬績效管理系統，將各個崗位作為根本性因素，以業績、工作能力為導向的分配機制，以科學發展觀為基本思想，從供電公司實際狀況入手，保證公司薪酬績效的科學合理性，同時將員工的薪酬績效與企業的經營目標聯系起來，制定科學合理的薪酬績效制度，這樣才能夠為供電公司創建強有力的制度性保障，促使公司員工不遺余力的投入到日常的工作當中去，為公司的健康茁壯發展貢獻自己最大的力量!
作者:張銀娟 翟偉拉 單位:國網河南盧氏縣供電公司 國網河南靈寶市供電公司
參考文獻：
第9篇：小企業管理論文范文
1.1基本思想
作為系統工程中的一種結構模型解析方法，決策試驗和評價實驗法運用圖論與矩陣等工具，對系統各影響因素的邏輯關系進行分析，通過構建直接影響矩陣判斷出每個因素對其他因素的影響程度和被影響程度，進而揭示系統的結構關系。目前，該方法已經成功應用于產業經濟系統分析[8]、電子校務的風險因素分析、教學質量影響因素分析[10]、網絡譜系結構分析[11]等諸多領域。利用DEMATEL方法建模可以得到影響度、被影響度、中心度和原因度等分析指標：根據影響度和被影響度能夠判斷出因素間的相互影響關系以及對系統整體的影響程度；根據中心度能夠判定出各因素在系統中的重要程度；根據原因度能夠確定出各因素在系統中所處的位置。
1.2基于DEMATEL方法的企業經營績效管理模型
2.2.1系統結構分析根據系統結構的概念，系統是由若干要素有機組成的，系統的結構取決于系統中的要素，系統的整體功能是由各個要素的貢獻匯總而成的；而每個要素又具有若干屬性，這些屬性通過合理的組合蘊含著要素對系統的貢獻[11]。從系統、要素、屬性三維角度構造一個系統：由n個要素組成，記為Nk(k=1，2，…，n)，系統的第k個要素有mk個屬性，第k個要素的第i個屬性記為Pik(i=1，2，…，mk)。在企業經營績效管理模型中，整個企業經營績效管理指標體系即為系統，要素為表征企業經營績效管理的4種能力：盈利能力、營運能力、成長能力和償債能力，分別記為N1，N2，N3，N4。屬性是不同能力下的指標，例如盈利能力N1的屬性值分別為凈資產收益率P11、主營業務利潤率P21、費用利潤比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51。
1.2.2屬性間直接影響關系與程度的確定邀請m位對企業經營績效管理具有理論研究和實踐經驗的專家，對不同指標分別進行兩兩比較，并根據相應的定性判斷標準，采用分級比例標度進行描述，給出不同屬性之間的直接影響關系和影響程度。出了0~3分級比例標度的屬性影響關系判斷標準，該標準可以根據實際需要進一步細化或者簡化。如果屬性數目非常多，當前的分級比例標度難以滿足人們的判斷需求，可以在現有標度基礎上進一步均勻細化，例如在“很弱（0.5）”與“弱（1）”之間均勻插入“較弱”，賦值為0.75，以便區分；同樣，對于屬性數目較少的情況，可以進行簡化，例如只選取“沒有（0）”“弱（1）”“中（2）”“強（3）”作為判斷標準。總之，關于屬性間直接影響程度的確定可以根據系統復雜程度本著“能夠區分”的原則靈活處理[11]。
2企業經營績效管理應用分析
根據企業經營績效管理指標體系實際和上述模型，以盈利能力分析為例進行描述。步驟1：分析系統要素記盈利能力要素N1含有5個屬性，記作Pi1(i=1，2，…，5)，具體為凈資產收益率P11、主營業務利潤率P21、費用利潤比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51，這些屬性能夠全面、完整、真實地反映企業盈利能力的特征，在系統中具有代表性和典型性。步驟2：確定屬性間的直接影響程度，構建初始化直接影響矩陣邀請20位對企業盈利能力具有一定理論研究和實踐經驗的專家參與盈利能力要素下不同屬性間直接影響程度的定性確定。由于該要素下屬性數目相對較少，于是本文采用簡化的分級標度確定屬性間的直接影響程度，即如果屬性Pi1(i=1，2，…，5)對屬性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影響，且關系為“強”，則rij=3；關系為“中”，則rij=2；關系為“弱”，則rij=1；無關系，rij=0。在這里不考慮屬性對自己的影響，即rij=0。于是，按照“眾數原則”得到初始化直接影響矩陣步驟3：求規范化直接影響矩陣將直接影響矩陣R進行規范化處理得到規范化直接影響矩陣確定綜合影響矩陣為了計算方便，綜合影響矩陣近似為T=R*(I-R*)-1，于是有步驟5：系統的綜合試驗與分析依據影響度、被影響度、中心度和原因度的求解方法，獲得系由可以看出，盈利能力各指標的重要程度（中心度）按大小依次為銷售毛利率、銷售凈利率、主營業務利潤率、費用利潤比、凈資產收益率；原因度按大小依次為主營業務利潤率、費用利潤比、銷售凈利率、銷售毛利率、凈資產收益率。進一步講，主營業務利潤率的中心度和原因度均較大；資產收益率的原因度和中心度均較小，這說明主營業務利潤率與其他屬性的關聯關系緊密，而資產收益率與其他屬性的關聯關系很弱。營運能力、成長能力和償債能力等要素下各屬性的中心度和原因度比較與上述分析一致，不贅述。綜上，將上述所有分析結果關聯便構建起基于“經營績效系統—能力—屬性”的體現所有指標相互之間關聯關系等顯著特征的管理模型。與因子分析法[2]相比，能夠更直接地反映不同能力下的指標間影響與被影響關系，進而確定原因及結果屬性。
3結束語