工作目標與期望精選(九篇)

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第1篇：工作目標與期望范文

摘 要 績效管理體系是以實現企業最終目標為驅動力,以關鍵績效指標 和 工作目標設定為載體,通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲,從而調動全員積極性并發揮各崗位優勢以提高公司績效,實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節為:制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導;最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。

關鍵詞 關鍵績效指標 工作目標 績效計劃

一、關鍵績效指標的定義作用及意義

(一)關鍵績效指標的定義

關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果難以定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關鍵績效指標。

(二)關鍵績效指標的作用

1.關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。

2.關鍵績效指標體現對組織目標有增值作用的績效指標。

3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾,員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。

(三)關鍵績效指標的意義

首先,作為公司戰略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行;

其次,KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;

第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;

第四,作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面;

第五,通過定期計算和回顧KPI執行結果,管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數,并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進。

二、工作目標的設定

所謂工作目標設定就是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。對于部分職能部門的人員,他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下,工作目標設定的價值就在于:1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準,以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現。2.關鍵績效指標與工作目標相互結合,使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。

組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程,這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下,工作目標設定的價值在于:1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

(一)工作目標設計原則

1.明確具體:有明確具體的結果或成果。

2.可以衡量的:衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等,或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。

3.相互認可:上級和下屬認可所設定目標。

4.可實現性:既有挑戰性又是可實現的。

5.與企業經營目標密切相關:所設定的目標必須是與企業緊密相關的。

(二)工作目標設計需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。

2.背景知識:職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時,由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析,其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望,這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。

3.工作職責描述能力:職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。

4.設定有效衡量的能力:對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量,這是整個目標設定的關鍵能力。

三、績效計劃

(一)績效計劃的定義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對于各子公司而言,這個步驟即為經營業績計劃過程,而對于員工而言,則為績效計劃過程。

(二)績效計劃的作用

績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上,確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現,有利于在公司內部創造一種突出績效的企業文化。績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟,也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段,通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制,能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起,其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。

第2篇：工作目標與期望范文

Abstract： The development of enterprises can not be separated from the mining of talent and personnel efficiency. From the perspective of ability field， this paper analyzes the basic elements of the county-level tobacco enterprises and the efficiency excitation law in the ability field， establishes the concept model of the ability field of county-level tobacco enterprises and the spiral model of effectiveness improvement， studies the basic performance situation of the marketing staff in a county-level tobacco enterprise， points out the direction of the performance improvement and puts forward the countermeasures and measures to improve the efficiency of marketing staff.

關鍵詞：能力場；煙草企業；員工；效能提升

Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）34-0056-03

0 引言

人力資源管理的核心問題就是處理人、崗、組織三者之間的關系。然而，傳統的人力資源管理工作設計中，員工被明確規定了任務和責任，這種因崗設人的人力資源匹配模式，單純的考慮了企業功能的實現，忽視了員工的主觀能動性。

目前，在縣級煙草企業中高學歷、高素質的專業人才缺失嚴重，員工的整體素質較低。通過基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升研究，可以找到合適的途徑和方法對員工進行培訓、再教育，以提高他們的綜合技能和管理水平，提升員工的素質和效能。

本文基于煙草企業能力場模型的構建，立足于區縣級煙草公司員工效能的現狀分析、影響因素分析，構建區縣級煙草員工效能提升模型，提出以綜合素質提升為目標的員工效能提升的思路、途徑和對策等，鼓勵員工轉變思想觀念，努力提升業務能力水平，不斷改進崗位工作績效。

1 縣域煙草企業能力場模型概述

1.1 企業能力場概述及特征

企業員工能力場的構建需要引入場論的概念。場論的本質是以系統、整體的觀點來研究對象。它強調系統中各要素之間的相互作用和動態聯系。企業能力場具有如下兩大場態特征：

①能力場相對有界并具有有限的作用范圍。

一方面，企業是一個有邊界的組織，企業內部各組織機構、各元素相對穩定。另一方面，企業會受到社會大環境的影響和作用，企業內部的能力場會因為外部環境的影響發生變化（平衡-失穩的轉換）。

②能力場各要素之間彼此聯系、相互作用。

企業能力場的構成要素組織結構、員工、學習能力、績效、資源等，通過企業經營管理業務，把這些要素彼此聯系起來。在一定意義上，這種相互作用和聯系最終體現工作績效的整體提升，也是能力場的本質作用[1]。

1.2 縣域煙草企業能力場的基本要素與概念模型

根據組織理論和對員工效能影響因素的分析，縣域煙草企業能力場由員工、組織、業務、企業資源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用構成了企業能力場模型，如圖1所示。

2 基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升螺旋模型

2.1 能力場中員工效能激發規律

①需要導向規律。

能力場的關鍵要素是企業愿景，既描繪了企業整體的發展需要，也整合了員工個體的不同需要。由此，工作需要激發了工作動機。

②員工期望規律。

工作需要產生了工作動機，但并非工作動機越強烈，員工所能接受的工作目標就越高，這主要是由于工作動機向工作目標轉化還要受到員工期望的評判影響。只有當員工認為工作的期望回報得到滿足時工作目標才會比較高。

③目標指向規律。

員工所有的工作努力都必須圍繞工作目標來展開，遵從目標指向規律。目標指向意味著員工對組織目標高度認可和接受，愿意為目標實現貢獻持續努力。

④行為修正規律。

員工的工作行為產生了一系列工作經驗，而工作經驗又對員工未來工作具有行為修正作用，改變了員工預期的工作方向、思路和方式。

⑤自我強化規律。

員工效能提升帶來了預期業績，達成了工作目標，為員工帶來了期望的回報滿足其需求，需求滿足又激發了新的需求，更進一步增強了員工提升效能的意愿，使員工效能提升呈現出自我強化的規律。

2.2 員工效能提升螺旋模型

員工效能是指員工能夠勝任本職崗位上某項任務的條件、才能和力量，并且利用這種才能和力量改善工作的績效，是順利完成某一活動所必須的主觀條件。

基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升方面，首先要利用場論理論，明確員工工作崗位要求，確立發展目標，針對不同崗位的員工進行效能素質評估，找出差距，然后制定員工工作效能培養計劃[2]。基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升螺旋模型如圖2所示。

3 基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升評價研究

3.1 營銷類員工效能提升評價指標體系

卷煙營銷是縣域煙草企業的重要職責和任務，所以調動營銷類員工的積極性，積極開拓市場，加大營銷力度，是煙草企業著重關注的事情[3]。為了實現這一任務，從能力場的視角對營銷類員工效能評價至關重要[4]。經過調研和問卷分析，營銷類員工效能評價指標體系由工作態度、工作能力和工作業績構成。

工作態度由制度意識（嚴格履行各項工作職責；嚴格遵守各項管理規定；杜絕任何違規違紀行為）、全局意識（關心組織整體發展和其他部門的工作情況；從組織的整體和長遠利益出發考慮本部門工作；積極倡導部門間的協同工作）、主動性（工作中能夠自我管理；積極參與上層管理工作，提出建議；積極指導下級日常工作，提出建議；有效配合其它部門工作，做好支持）、責任感（工作嚴肅認真，無應付、不敷衍；勇于承擔責任，遇事不退縮；面對過失，積極總結，杜絕再犯）、執行力（主動接受上級下達工作目標，不推卸；認真做好工作的部署安排，有序推進；做好工作過程的監督管理，達成目標；遇到問題，積極主動，堅決整改解決）、挑戰性（主動查找工作薄弱點，積極改進；面對困難不推諉，迎難而上；自主設立更高工作目標，努力達成）。

工作能力由專業知識（消費者行為、店面管理、人力資源管理、管理溝通的相關知識；掌握卷煙專賣的相關法律知識；掌握卷煙產品知識及銷售技巧；掌握公司相關管理制度、流程）、溝通能力（工作中能夠做好與上級交流，獲得支持；工作中能夠做好與下屬交流，獲得認可；工作中能夠做好與其他部門交流，獲得幫助）、學習能力（善于把握卷煙消費市場的變化規律、趨勢；善于把握卷煙消費者的消費行為及內在規律；善于提煉客戶經理銷售經驗、技巧，總結提升；及時更新卷煙產品、品牌相關知識）、計劃能力（面向工作目標，制定詳細、可行的工作計劃；將工作計劃分解到個人，明確工作分工；計劃緊抓預期工作的重點、難點，有序應對；針對工作執行計劃，制定工作控制計劃）、監督管理（做好各項工作的跟蹤，及時了解工作進展；做好工作重點、難點的檢查；及時糾正工作偏差，避免工作損失）、團隊領導（能夠有效規避團隊矛盾，解決團隊沖突；能夠理解員工需求，有效激勵員工；面對困難，能夠激發團隊協作意識；能夠有效團結下屬，創造互幫互助氛圍）、創新能力（帶領團隊提出新的工作設想；帶領團隊對工作實施改進，提升工作質量；帶領團隊在工作中嘗試新的方式、方法）、培養指導（對于員工工作提供必要的指導和幫助；幫助員工分析工作中的不足，提出改進意見；幫助員工及時總結工作經驗，保證工作質量）。

工作業績由卷煙銷量指標（完成月銷量任務）、品牌培育（完成品牌培育任務）、重點品牌銷量及銷量比重（完成重點品牌銷量任務；保證重點品牌總量銷售比重）、網上訂貨（達成網上訂貨率目標）、“135”工作法推廣（熟練掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小組個數、成員人數穩步增長）、低焦油品牌卷煙銷量（完成焦油含量8mg/支及以下卷煙銷量目標）、基礎工作（按照客戶經理市場基礎工作考核、制定科室銷售計劃；品牌培育計劃、培訓計劃，工作按計劃進度完成）、日常管理（完成轄區市場調研、數據分析；加強對營銷隊伍管理督導，建立督導記錄；對營銷人員市場分析進行認真審核；部門員工無違規違紀）、培訓實施（客戶培訓按計劃進度完成）、電子結算（達成電子結算成功率）、需求預測與客戶分類（需求預測準確；系統客戶信息維護及時，客戶分類科學）、新聞報道（每月德煙新聞中稿5篇）、臨時性工作（按質按量按時完成上級領導交辦的臨時性工作）。

3.2 營銷類員工效能提升評價

通過對某區縣營銷員工效能評價指標體系進行打分，獲得某區縣煙草公司營銷人員的各效能素質項平均得分，將各效能素質項平均得分結果標記于雷達圖上。這樣能夠很直觀的看出營銷人員哪些要素得分高，哪些素質得分低，需要提升的要素項目一目了然，使效能管理工作簡便易行。

營銷人員效能提升得分情況如圖3、圖4、圖5。

通過對圖3到圖5的分析，可以看出在工作態度上某區縣煙草營銷人員平均值距離標桿水平在執行力和挑戰性上的差距相對較大，均為9分，是后續工作提升的重點，其它項差距均在5分之內；在工作能力上，某區縣煙草營銷人員的平均得分距離標桿水平的差距較小，其中計劃能力、監督管理和團隊協作的差距相對較大，分別為9分、7分和7分，其它能力項的差距均在5分之內；工作態度和能力不同導致了工作業績差距，其中重點品牌銷量、網上訂貨、“135”工作法推廣和基礎工作的差距得分分別為9、9、9和6，指明了某區縣煙草營銷類員工績效提升工作的短板。

4 縣域煙草企業營銷類員工效能提升的對策和措施

①制定《XX煙草公司崗位員工效能測評指導手冊》，加強崗位員工技能培訓。手冊主要包括公司崗位員工效能模型和崗位能力素質詞典。

②采用民主測評和專業測試相結合的形式對營銷員工崗位效能進行測評。根據每項效能測評中員工本人、員工上級或下級、員工互評的分數按4：3：3的比例進行統計計算，形成民主測評結果；結合基層崗位專業素質測評結果。匯總后，得到總的測評得分。

③對營銷員工效能進行測評分析。通過員工效能測評結果統計以及運用雷達圖等方式全面分析各員工測評結果與對應崗位效能標準之間的效能差距，找出存在的問題，制定相應對策。

④制定公司培訓計劃。一是采取引進來的培訓方式，對員工進行培訓，如委托培訓機構外聘講師或由內部培訓師擔任講師，組織開展集中培訓；二是采用“送出去”的培訓方式，即將參訓人員派送至社會培訓機構進行培訓。

⑤培訓結果與效果評估。建立以學分完成情況和階段性崗位效能測評報告為載體的雙維度培訓評估體系，公司將每位員工的培訓評估結果記錄到員工個人年度培訓檔案。培訓評估結果作為員工崗位管理薪酬管理體系方面的重要依據，強化員工培訓對工作的激勵作用。

5 結論

隨著煙草行業市場化取向的逐步推進，煙草企業的競爭會變得越來越劇烈，在激烈的競爭中，人才的作用和人才潛能的發揮至關重要，因此探索如何提升營銷員工效能的方法和途徑是擺在煙草行業決策者面前的大事。本文利用場理論，從系統化、關聯性等方面設計了區縣煙草企業營銷類員工效能提升評價指標體系，從工作態度、工作能力、工作業績方面對某區縣煙草企業營銷類員工效能的基本情況進行評價，并指出了效能提升的方向。

參考文獻：

[1]李英.基于知識能力場的企業管理思維[J].企業活力，2008，（2）：76-77.

[2]張勇，龍立榮.績效薪酬對雇員創造力的影響：人-工作匹配和創造力自我效能的作用[J].心理學報，2013，45（3）：363-376.

第3篇：工作目標與期望范文

二、2012年按照黨委分工本人分管林業、計劃生育工作、中心工作掛點石皮村。

一、林業工作

1、森林資源保護力度不斷加大，林政管理嚴格了采伐審批手續、嚴厲打擊了無證采伐、亂收亂購現象，林區內采伐、生產有序進行，使國家公益林得到有效保護、鞏固了生態的平衡發展。

2、扎實搞好森林防火工作：一是加強領導、落實責任。二是認真開展防火宣傳工作活動，通過宣傳車，進一步加大了防火宣傳力度，增強了廣大干部防火意識。三是認真抓了野外火源管理，嚴格落實野外用火審批制度，減少了火災隱患，有效保護了森林資源的安全。

四是近二年來，苗圃基地成效顯著，今春石皮40多畝苗木200多萬株，全部脫土銷售；今冬已平整土地35畝育苗基地，今年計劃造林2600多畝，為的森林資源后勁奠定了基礎，同時產生了一定的社會經濟效益。

二、計劃生育工作

1、在建設和諧社會以人為本的發展工作中，要開展好、完成好上級業務部門的工作目標和任務，是困難重重、阻力多多的。為較好的開展好人口管理和計劃生育工作，首先從計生隊伍建設抓起。要開展好此項工作必須有一支攻堅克難；工作獨擋一面的隊伍，對在工作行動上不落實、沒成效、夸夸其談、指手畫腳、只匯報、不做事的人和事，從不寬容，逐步提高整體隊伍的素質。

1、按照縣考核鄉鎮各項工作目標，基本完成了各項工作任務，全年結扎41例、其中純女戶4例、上環63例、人流8例、政策符合率比往年有所上升達到77%、人口自然增長7.25‰、社會撫養費已征621315萬元、其中足額征收7例、征收率達71.9%、育齡婦女免費孕前優生檢查89例，百分百完成任務數。

2、“兩非”案件的查處：有事實和證據。現已將取證材料移交縣“二非”辦并已立案查處。

三、中心工作任務基本完成

1、全年帶領鄉駐村干部、與村二委班子成員一起認真貫徹落實了黨委、政府布置的各項工作任務。結合“三送”工作，在土坯房建設工作中，首先把“水上漂、雙渡”農戶按照工作布置，做了大量工作。現已基本得到建房、購房落實，同時著手抓了石皮村中心村建設工作，解決了一些危舊土坯房農戶建房用地難的問題。

2、其他各項工作駐村干部和村二委班子，能任勞任怨、積極肯干、有團結、協作觀念和精神較好地完成了各項工作任務。

第4篇：工作目標與期望范文

[關鍵詞] 員工績效；合理規劃；人力資源管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045

[中圖分類號] f272.92 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02

隨著企業規模的不斷擴大，績效管理已經逐漸演變成企業人力資源管理的重要方法，其有利于企業的高效運轉，促進企業戰略任務和目標的有效實現。目前，我國一些企業只注重績效管理的結果，將績效考核作為對員工進行評測的依據，而忽視了對員工績效計劃的制訂，導致績效管理制度不能正常發揮其功效。績效規劃是績效管理的首要環節，它為績效管理的順利實施提供了重要的平臺。

1 員工績效規劃的基本概述

1.1 員工績效的概念

員工績效規劃和制定是企業內部各個階層的管理人員和員工之間通過有效的溝通后，明確關鍵績效指標、工作目標、指標權重、指標考核標準、績效考核周期等項目，并將績效考核結果和員工的薪資獎勵及能力發展相掛鉤。

1.2 員工績效規劃與制定的構成要素

第一，接受評估者的基本信息。只有明確接受評估者的職位、工號、級別等信息，然后將績效規劃、考核體系和薪資水平關聯在一起，才能了解接受評估的員工對應的職位級別和薪資水平，對于企業建立一體化的人力資源管理體系，具有良好的促進作用。其二，評估者的信息。評估者一般情況下為員工的上一級業務管理者。其三，被評估者的關鍵職責要求。這是規劃和制定員工績效的根基，為查閱、調整績效規劃和考核內容提供了參考信息。其四，績效規劃和考核內容。其分為關鍵績效指標（kpi）與工作目標設定（gs）兩個部分，可以實現對被評估者工作成效的全面衡量。其五是權重。將績效規劃和評估標準等按照權重進行劃分，充分體現了員工工作內容的可量化性和其對企業長遠發展的影響力度，此外，也能體現出企業不同職位級別在權重設置上存在的統一性等。其六是指標目標值。績效考核中的關鍵績效指標和工作目標單項指標的計分規則。通過對指標的評估標準和時間進行評定，就可以實現對工作目標設定的完成效果評價。第七是績效考核周期。一般情況下，企業員工的績效規劃和考核的周期為一年，企業內部存在著不同的職位和級別，他們具有不同的工作性質和工作內容，因此員工績效規劃和考核可以以年、月或者季度為周期進行。最后是能力發展計劃。能力發展計劃的制訂過程是企業通過明確具體技能知識讓被評估者清晰認識到職位級別對應的個人能力，以及他們需要發展何種能力，怎樣發展來達到績效的指標。

2 企業員工的績效合理規劃與制定

2.1 需要明確職位職責

明確企業的職位職責需要使用工作分析的方法確定職位的主要工作內容和應當取得的工作成果。職位的職責界定是確定關鍵績效指標和工作目標、施行員工績效規劃和制定的先決條件。確定員工的崗位職責后，可以使人事部和管理人員在設定員工的kpi時，事先考量員工所在崗位應當承擔的任務，有效規避了對員工設定的kpi指標不受員工表現的影響，最終導致指標的存在毫無意義。確定崗位職責后，可以確保kpi的設定更具有針對性。

2.2 設定關鍵績效指標

關鍵績效指標（key performance indicator，kpi）是以公司的戰略方針、業務流程、部門職責、崗位職責等的要求為基礎，制定量化的且具有代表性的指標，來衡量被評估者的表現。關鍵績效指標的確定是各個管理層根據下屬的主要崗位職責，通過和下屬的有效溝通后來確定的。一般情況下，關鍵績效指標的數量應當控制在4～8個。但是有一點，在績效指標體系中，不是所有的員工都被分配關鍵績效指標，這種情況需要根據員工的崗位另外設定新的關鍵指標，或者選擇現有的指標進行分解，以提取到關鍵性的指標內容。

2.3 設定員工的工作目標

績效不僅僅是指結果的績效，它同時還包含了過程的績效。工作目標的設定體現了員工在績效考核周期內，需要達到的工作內容和成果。將一些持續時間長，具有過程性、輔，無法量化的

要工作內容劃分到工作目標的設定項目中，它起到了補充和完善關鍵績效指標的作用，能夠更好地體現出關鍵指標無法衡量的部分，使得基層員工的表現得到有效的考核。

在被評估者的工作目標設定過程中，應當注意以下幾點：首先，目標的設定應當將中心放在不容易衡量，具有過程性的工作成效領域，這與關鍵指標的設定具有相同的原則。其次，由于工作目標是對關鍵績效指標的補充和完善，因此，它的內容不能與關鍵績效指標中的內容重疊。再次，關鍵績效指標和工作目標達成狀況兩者相對比，前者更為客觀，它的衡量結果也相對精確。因此，在對員工進行績效考核時，應當優先考慮關鍵績效指標，對于無法使用該指標的非量化工作領域，則可以選用設定工作目標。最后，不是所有的工作內容都需要納入工作目標設定的考量范圍，而應當選擇有益于企業發展的關鍵性工作內容。

2.4 權重的設計與確定

權重在績效管理體系中具有重要的地位。通過工作分析確定關鍵績效指標、工作目標設定及其他指標在整個績效考核體系中的重要性，并用權重來進行量化。

由于企業內部不同員工的職位級別、職位性質、對業務的控制和影響不同，那么績效規劃中的結果指標和行為指標兩者間的權重也就隨之不同。正常情況下，高職位級別和重要業務部門的職位關鍵績效指標的權重會比工作目標指標權重大；反之，低職位級別職位、后勤管理類的職位行為工作目標指標權重，會比關鍵績效指標權重大。

績效指標內部的權重設定應當注意以下幾點：首先，各個部門都涉及的一些通用指標，例如部門員工穩定性、客戶滿意程度等應當設定相同的權重；其次，單項指標的權重最少應當為5%，不能低于這個百分比，這樣才能彰顯該指標的影響力；再次，各項指標的權重應當體現差異性，規避平均分配權重的現象。指標之間的權重可以采用5%線性增減模式。在實際的操作中，評估部門應當先對最重要的指標設定權重，在這個基礎上遞減來設定其他指標權重。

2.5 確定關鍵績效目標值和工作目標值

不論是對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工績效規劃和制定時，都需要設定目標值，即員工的工作成效達到這個標準才算是符合了公司的期望。績效規劃中的標準值在客觀性的績效管理體系中占據關鍵地位。目標值是針對績效考核中的每個項目設立的，它是在評估者和被評估者協商后確定的。

2.6 指標審核

指標審核即檢查績效指標和目標內部的一致性，它是績效規劃結束前非常關鍵的一步。指標設計是否維持統一的標準，要從橫向和縱向兩個方面加以分析確定。從橫向上，檢查相同部門、崗位的關鍵績效指標設定和工作目標設定在選擇和權重分配標準上是不是具備一致性。依照公司戰略方針、業務規劃、崗位職責描述等，檢查上一級員工的績效考核指標有沒有分解到其下屬的指標中，讓下屬合理承擔一部分，只有這樣才能確保企業能夠實現其戰略目標，創造社會價值，增強企業的市場競爭力。

2.7 能力發展計劃

在績效規劃中，能力是指個人為了滿足企業發展的整體要求而需要發展的能力與知識，而非個人任務或者職責。員工需要發展的能力和知識能夠通過具體化的行為表現出來，從而促進員工達到關鍵績效指標和工作目標。能力可以分成兩類，即專業能力和基礎能力。專業能力指員工完成崗位職責所需要擁有的專業技能。如對于it崗位，員工需要計算機知識、語言知識、系統知識等，財務部門則需要員工必須要有財務知識和技能，其他的諸如理解力、溝通能力、判斷力這些都歸類到基礎能力的范疇。

在關鍵績效指標和工作目標設定完成后，評估者和被評估者應當針對如何達到績效目標展開談論，從而確定出員工達到或者超過這些目標值需要重點發展的能力。此外，根據目標值和員工現有的水平制訂出相應的能力發展計劃，包括時間段、能力發展方式以及發展成果評估方式等。最后，評估者或者管理層需要根據能力發展計劃對員工的能力發展情況進行跟蹤，并給予及時的指導。

3 結 論

企業需要重視員工績效的合理規劃與制定，使員工明確績效考核中的指標設定等目標值，并引導員工向著達到目標值的方向進行能力發展，不斷提升他們的專業技能和績效，為企業的整體發展做出大的貢獻。此外，企業管理層還應當善于根據績效考核的結果引導員工制訂能力發展計劃，這樣可以使企業績效管理的成效

更好，最終促進企業戰略目標的實現。

主要參考文獻

第5篇：工作目標與期望范文

故事每天都在發生。除了H桑主管的部門，公司其他部門都在規定時間內提交了2014年度的工作目標分解方案。人力資源績效專員告訴我的時候，我愣了一下，因為H桑是個急性子，從沒在這種事情上拖延過。我讓績效專員先整理其他部門的方案，然后約H桑聊一聊，看看他是否遇到了困難。因為我是直接問H桑沒按時提交目標分解方案的原因，所以H桑沒有藏著掖著，也直接說明了情況，問題主要是出現在今年4月份將與公司續簽勞動合同的J桑身上。

按慣例，公司在年初2014年度工作目標后，由各部門分解公司目標，再由各位員工分解部門目標。H桑按照人力資源部的指導，先開了次通氣會，由于部門里面沒有新員工，H桑就讓大家先按照往年慣例寫一下，不明白的再問。J桑在這個部門工作三年了，勞動合同是在今年4月份到期，這個狀況H桑是掌握的。結果卻出人意料，J桑到最后一天提交的個人工作方案讓H桑糊涂了。J桑的工作方案里，他把所有的工作計劃能拖就拖到4月份之后，明顯比部門的其他同事晚了若干個節拍。H桑也沒客氣，簡單地說明理由后就直接把方案退給J桑了，讓他當天就修改并回復。結果繼續出人意料，J桑提交的方案只是把個別計劃的準備工作提前了點，這當然還是不能讓H桑滿意，H桑認為有必要和J桑認真地面談一次了。而且，H桑覺得自己曾在公司人力資源部組織的管理與領導力培訓上有所收獲，應該可以和J桑順利溝通，就不需要請人力資源績效專員幫忙了。

H桑首先針對公司和部門的工作目標與J桑一起進行了深度分析，找出關鍵任務和重要時間節點。H桑也分享了其他同事今年的工作目標，也找出了J桑去年的工作目標方案與績效考核報告，針對J桑今年提交的兩次個人工作方案，提出了一些合理化建議與意見。J桑也坦承自己有些患得患失，認為公司一旦沒有與自己續簽勞動合同，自己再拼命干也沒意思，如果公司同意續簽了，自己再加把勁把拖后的部分補回來。

H桑知道是這樣的情況后，就把自己的看法講了講，說這不是先有雞還是先有蛋的問題，而是沒有今天就沒有明天的道理，不肯投資未來的人就是逃避現實的人。H桑還舉了個例子，說在他老家一個國企家屬院的墻上至今還留有十幾年前漆刷的一個口號：今天不努力工作，明天就得努力找工作。如果我們的團隊想要成功地完成公司分解的目標，部門里的每個人都必須要付出不懈地努力，而且要具備實現目標的決心，彼此互相支持。如果像J桑這樣安排工作計劃，也可能會把自己手頭的事情完成，但這樣做事的方法不可取。每個人都有自己的工作目標，團隊也要達成一個共同的目標，這里面既有競爭，也有合作。其實，我也可以理解你的擔憂，但是正是有了這個因素，你才應該更加積極地工作，努力走在前面，否則負面情緒會帶動你認定4月份之前的所有工作付出都不值得，所有等待都不耐煩，那你的前途真就到了終點，因為你已經難以適應自己賴以生存的環境了。

盡管看見J桑聽得入神，但一味地灌輸有可能不會有太好的效果，于是，H桑停了一下，問J桑還有什么顧慮。J桑承認在寫工作方案的時候，就能否續簽勞動合同有些顧慮，總是不能靜心，“我不行”的自我壓力很大。有問題不怕，H桑繼續解釋，壓力往往是一把雙刃劍，在工作中，適度的心理壓力能夠充分調動個人的警覺性，更好地應對面臨的挑戰。個人在主觀上只要利用壓力恰當，是可以發揮積極其作用的，它可以有助于激活個人的潛能，提升工作效率。你不妨先假設一下自己可以解決問題，然后再想盡辦法、尋找渠道、利用資源，很多時候你就會發現自己確實有能力解決，當你步入信心促進努力、努力提升信心的良性循環中時，就可以迅速提升自信水平和工作效能了。J桑說續簽合同有時候就像“緊箍咒”一樣，H桑說在心理學中有個“自我實現的預言”，當你在期待某種結果的時候，你的態度、思維和行為方式都會受到這個期望的暗示影響，從而更好地激發自身潛能，讓你以一種更有利于目標實現的思維方式和更強有力的行動為實現目標而努力。J桑答應試一試，H桑說，不是試一試，而是要認真地思考，認真地去做，認真地負責。

第6篇：工作目標與期望范文

(1)換位思考。從上司的角度看問題與上司建立良好的關系的第一步就是嘗試從他的角度來看待工作中的問題。在其位，謀其職。由于所處的職級和角色的不同，上司和下屬看待工作往往有不同的視角，換位思考有助于消除雙方的分歧。

(2)了解上司對你的期望。如果你還不清楚自己應該盡力完成哪些事情，那么從事重要的工作并且在上司面前樹立好形象的機會就非常渺茫。工作目標和績效標準是了解上司對你的期望的最直接方式。績效標準往往能夠從工作描述中判斷出來，你需要把工作目標銘記在心，并且把關鍵問題弄清楚。有時候，員工必須主動向上司溝通，弄清楚主管對于自己工作的期望是什么，因為上司有時候也會忘記說清楚。

(3)尊重上司的權威。通過表達對上司權威的尊重，可以換取他對你的信任。

(4)建立信任關系。要與上司建立良好的關系就必須贏得他的信任。信任是通過一系列長期的行為累積起來的。

(5)報告問題的時候也給出解決方案。許多員工在會見上司的時候只是帶著問題去，如果上司已經壓力重重，這樣做只會給他帶來更大的壓力。如果能夠想好解決方案，或者把問題解決后再向上司匯報，這對他來說是一種壓力釋放。

(6)營造適時出現的好印象。經常出現在工作場合，始終保持在第一時間出現，是一種引起你的上司或者團隊領導注意的常用方式。這種行為能夠打動重要人物，也有助于自己的職業生涯發展。

(7)表現出良好的職業道德。這一點非常重要，具有良好的職業道德既是對你的職業的尊重對自己的負責，也是給上司留下深刻印象的重要因素。如果沒有取得特別的績效，一個具有良好職業道德的員工有時可以得到激勵。

要與上司建立良好的關系要贏得他的信任，信任是通過一系列長期的行為累積起來的。比如按時完成任務、完成本職工作、準時上班不無故缺勤等。

信任的建立必須具備的5個條件

一、接納性。在決策之前可以充分討論各個實施方案，但是一旦做出決定，就要堅決執行，并將上司的想法準確無誤地傳達給相關人員。一個不尊重上司的人在希望實現自己想法的時候也不會得到應有的幫助。

二、有效性。一個值得信任的員工往往在上司面臨壓力的時候，可以及時給予幫助以及情感上的支持。

三、可預知性。一個值得信任的員工是可以讓上司放心的、總是能按時保質完成工作的人。不能做到這點的人很快就會失去上司的信任。

第7篇：工作目標與期望范文

通過讀書，我認為做好管理者應具備以下幾點：

一、作為一個管理者重要的一項就是樹立榜樣，樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。要管理好一個團隊，首先要管理好自己，以身作則，身先士卒，榜樣的力量非常重要，因為員工是通過榜樣來獲取信息，他們看到你作的比看到你說的效果要大的多。凡事以合理化為標準，有敬業樂業的精神，善于時間管理，要有時間觀念，從基礎做起，不怕吃苦、不好高騖遠，積極主動的態度。

二、工作標準化、管理制度化，有創新與突破，盡量吸收工作新知識、新方法，全心投入盡心盡力工作，重視數據，善于統計，有效溝通，莫要紙上談兵。

三、要讓每個員工明白團隊工作目標，掌握好如何高效的完成工作目標的方法。

第8篇：工作目標與期望范文

〔關鍵詞〕內控；風險評估；不相融活動；內部審計

內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。我們知道，有關企業經營的失敗、會計信息失真、違法經營等情況的發生在很大程度上都可以歸結為企業內部控制制度的缺失或失效。諸如我國巨人集團的倒塌，鄭州亞細亞的衰敗，震驚中外的瓊民源、銀廣廈事件乃至美國安然公司破產等等現象，無不與企業內部控制制度有著一定的關系。因此，完善企業內部控制制度，保證會計信息質量，對于完善公司治理結構和信息披露制度，保護投資者合法權益，并保證資本市場有效運行，有著非常重要的意義。

一、中國企業現行內部控制制度存在的主要問題

（一）對內控認識不足。目前改革中普遍重視經濟權利的下放，然而，卻淡漠了經濟活動內部的至關重要的控制機制，甚至連國有企業多年來積累的內部控制經驗也都給放掉了。目前一些企業特別是有些國有企業對內部控制的認識存在兩種傾向：一是一部分人習慣于甚至滿足于傳統的經營管理方式，認為只要能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。

（二）產權關系不明。產權制度改革是公司法人治理結構的核心，而規范的公司法人治理結構，關鍵要看董事會能否充分發揮作用。但在我國現階段，公司的法人治理結構不夠完善，甚至是有形無實，尤其體現在董事會這一重要機構沒有發揮應有的職能。有不少國有企業在改革過程中，一味地“放權讓利”，致使原廠長負責制的領導班子現在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重疊，致使國有單位產權主體缺位、權責不清，增加了內部控制受益主體的模糊性。這種責權不分的公司治理結構，導致所有者對經營者不能實施控制，作為代表公司股東的控制主體一董事會也就形同虛設。

（三）監督機制不健全。目前有很多企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬于財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核會計帳目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。

二、現代企業內部控制制度的設計

按照現代內控理論，結合我國現行企業內部控制中存在的主要問題，筆者認為，構建現代企業內部控制體系應從五個方面入手。

（一）完善企業的控制環境

控制環境要素很多，有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對于企業來說，不是短時間內就能改變或形成的。要改善企業內部控制環境，首先要做好如下幾項工作：

1. 加快現代企業產權制度改革。真正實現產權明晰、權責清楚、管理科學、政企分開的現代企業制度，從產權制度上保證內部控制制度有效建立。

2. 要有明確的內部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題。科學的企業組織結構在企業內部應包含四個層次的經濟主體，相應地，企業內部也有四種控制主體，即股東、經營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化，經營者的目標是不斷增加經營效益；管理者的目標是完成責任目標、獲得業務運行的真實報告；普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度，不斷提高企業的生產經營效率。

3. 要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理當局對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監督的一種方法，包括很多內容：如制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業的經營管理觀念、方式和風格，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業文化氛圍。

（二）進行全面的風險評估

控制環境中包括的要素很多，但考慮成本效益原則，需要對那些會影響有關控制目標實現的要素的風險程度進行合理的評估，對那些風險水平較高的可控因素實施控制，按以下流程進行評估：工作目標風險評估控制風險的措施。以工作目標為風險評估的起點，找出控制環境諸要素中可能導致工作目標不能如期實現的關鍵控制點，通過對其風險程度的評估，并采用科學控制風險的措施，積極有效地加以控制，從而保證其工作目標的實現。

（三）設計有效的控制活動

1.人員控制

（1）職責分離。職責分離是現代企業內部控制的基本要求，對于單位的一切交易或事項都應嚴格按照不相容職務相分離的原則，科學地劃分各職責權限，形成相互制衡機制。

（2）工作流程。明確每個崗位的職責，使每一個人的工作能自動地相互檢查另一個人或更多人的工作，從而達到相互牽制的目的。為了實現這一目標，可以采用對每一個崗位設計工作流程圖的辦法，在工作流程圖中明確規定每個人應該做什么、如何做、何時做以及正確進行工作的結果等。工作流程圖設計的目的應達到使管理的過程標準化，也就是說，要能夠達到讓不同的人按照工作流程圖去做同樣的工作，得到的工作結果將是相同的。

（3）票據與記錄控制。票據是證明交易發生和交易的價格、性質及條件的證據。實行票據保管、收款與會計記錄人員的崗位分離；對所有票據（包括發票、支票、收據、工時記錄等）進行預先編號，在此制度下，所有作廢的票據都要妥善保存，對已經使用的票據有會計人員進行定期消號，并及時與票據保管人員進行核對，以防止交易漏記或重復記錄現象，保證全部收入、結算款項等能夠及時準確入賬。

（4）資產接觸與記錄使用。資產接觸與記錄使用主要是指限制接近資產和接近重要記錄，以保證資產和記錄的安全。保護資產和記錄安全的重要措施是采用實物和技術防護措施。比如，將存貨存入倉庫以防偷盜，如果這一倉庫由勝任的職工管理，還能夠減少存貨的殘損；對憑證和記錄進行實物安全保護，能夠有效降低由于憑證和記錄的丟失而重新建立所需支付的成本。在采取電算化核算的情況下，每個崗位只能使用自己設置的密碼接觸由自己負責的數據，復核崗位只能進行數據查詢和復核，而不能具有修改已經形成數據記錄的權限。

（5）績效考評。為了實現既定的工作目標，應實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業管理和控制，以充分發揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議，作為對其工作目標完成情況的事后控制，不僅可以總結一定時期的工作成果，同時也是發現問題、改進工作的過程。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯系在一起，部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現而達到。

2. 信息控制系統

信息系統已成為現代企業管理不可或缺的部分，隨著電子商務的發展，信息系統的作用越來越重要。在信息系統的日常使用中，信息系統產生的舞弊現象比在手工操作下更具隱蔽性，因而對信息系統的控制也十分重要，具體應通過采取權限控制、數據錄入/輸出控制、手工憑證的控制等方式，各個崗位應通過設置密碼口令來防止別人越權使用自己的權限，沒有權限的人絕對不允許對數據進行查閱或修改。

（四）建立廣泛的信息與交流系統

信息與交流，就是向企業內各級主管部門（人員）、其他相關人員，以及企業外的有關部門（人員）及時提供信息，通過信息交流，使企業內部的員工能夠清楚地了解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任，并及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息。要建立一個廣泛而有效的信息與交流系統，應該遵循以下原則：

1. 一個有效的內控系統需要充分的和全面的內部財務、經營和遵從方面的數據，以及關于外部市場中與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲，并能以前后一致的形式規范地提供使用。

2. 有效的內控需要建立可靠的信息系統，涵蓋公司的全部重要活動。

3. 有效的內控系統需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現行的政策和程序，影響他們的職責，并確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。

（五）加強內部控制的監督與評審

監督與評審是經營管理部門對內控的管理監督和內審監察部門對內控的再監督與再評價活動的總稱。要確保內部控制制度被切實地執行且效果良好，內部控制過程就必須被施以恰當的監督。監督是一種隨著時間的推移而評估執行質量的過程。監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等等。在監督評審活動和缺陷的糾正方面應當遵循下述原則：

1. 應當不斷地在日常工作中監督評審內控的總體效果。對主要風險的監督評審應當是公司日常活動的一部分。

2. 對內控系統應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，應得到適合的培訓，并配備稱職和得力的人員。內審作為內控系統監督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作。

3. 不論是經營層或是其他控制人員發現了內控的缺陷，都應當及時地向適當的管理層報告，并使其得到果斷處理，要樹立全員控制意識，幫助企業更有效地實現預期控制目標，促進企業控制環境的建立，為改進內控制度提供建設性建議，實現組織預期達到的內控水平。

參考文獻

[1]李國盛 內部控制的現狀、成因、對策及建議[J] 四川會計，2001，2 .

[2]張俊民 企業內部會計控制目標構造及其分層設計[J] 會計研究，2001，5 .

第9篇：工作目標與期望范文

如圖：績效管理模型

一. 績效計劃的含義

績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。包括計劃溝通、個人承諾和溝通確認三個方面。

1. 在員工的績效契約中，至少應該包括以下幾方面的內容：

員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？

達成目標的結果是怎樣的？

這些結果可以從哪些方面去衡量，評判標準是什么？

從何處獲得關于員工工作結果的信息？

員工的各項工作目標的權重如何？

2.管理人員主要向被管理者解釋和說明的是：

組織整體的目標是什么？

為了完成這樣的整體目標，我們所處的業務單元的目標是什么？

為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？

對被管理者的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期限應該如何制定？

3.被管理者應該向管理者表達的是：

自己對工作目標和如何完成工作的認識。

自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處。

自己對工作的計劃和打算。

在完成工作中可能遇到的問題利用申請的資源。

二. 計劃溝通

計劃溝通與交流是各級干部在規定時間內與下屬詳細溝通本年度公司及部門計劃充分溝通部門及崗位的年度目標、策略和計劃，并達成高度的共識。讓下屬了解公司的年度目標、策略、計劃和政策。

1.計劃溝通的基本原則

層層分解：自上而下層層分解任務計劃

層層承諾：自下而上層層承諾績效目標，人人對承諾負責。

層層考核：實行逐級考核，考核者是具有考核評價權的行政上級。

強制分布：嚴格執行考核結果強制比例分布的考核評價原則。

組織績效：組織績效決定該組織獎金總額，決定組織內部崗位績效考核結果的分布比例。

2.運用目標管理的原則來進行計劃溝通

目標管理是1954年由彼得?德魯克在《管理的實踐》這本書中提出來的，它是一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標，然后把組織目標分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標相聯系的責任和權力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統化的管理方式。

如：

三. 個人承諾

（一） 個人承諾的含義

個人績效承諾――PBC（personal business commitments），是公司的業務透過員工實現的目標和員工自身發展的需求。這將有助于了解員工的想法，使個人目標與公司目標相結合，同時員工自主承諾，因此具有完成目標的動力，最后雙方對目標內容的理解一致，提高目標實現可能性。

個人在充分理解組織績效目標和崗位職責的基礎上，在規定時間內通過完成PBC的填報，新入職員工在轉正后1個月內完成PBC，個人在充分理解公司核心工作行為及《員工利益相關禁止行為規定》的基礎上，在規定的時間內簽署工作行為（個人工作行為）承諾書。具體詳見表格1，表格2.

（二） PBC的構成

1.業績目標

衡量指標與客戶需求和組織戰略相一致；限制進行高層次跟蹤的衡量指標數目，以聚焦業務重點及理想產出；同時采用結果導向與行為導向，與核心工作行為對接；確保難度水平及與職級的相關度；

2人員管理目標

所有員工經理將在人員管理結果上接受評價，作為其整體貢獻評價的一部分；只有員工經理的人員管理成果高于平均水平，才能得到更高的PBC評級；令人不滿意的員工經理將被甄別出倆并被移除人員管理角色。

3.個人發展目標

識別技能優勢、弱點與差距，并采取行動彌補差距

（三）PBC分解的原則方法

（四）PBC書面化

PBC書面化，對公司而言，等于文化落地、管理規范化、員工經理能力提升和提高組織凝聚力；對員工而言，有利于評價公平公正、操作簡單化和結論證據化；對經理而言，有利于管理指標化、目標清晰化和管理簡單化。具體詳見如下表格：

四. 溝通確認

各級干部與下屬就其承諾的內容進行充分的溝通，并在規定的時間內確認PBC。

個人的績效計劃目標已經確定，一般不做調整。由于公司業務發展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，員工可以向行政上級提出PBC調整申請，報其批準。