組織與管理精選(九篇)

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第1篇：組織與管理范文

關鍵詞：組織職業生涯管理；中介效應；組織承諾；組織支持感

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：16721101（2016）05002505

新常態下的中國，創新成為驅動經濟發展的重要因素。企業面臨著新的市場環境，也面臨著無邊界職業生涯時代員工訴求的變化，需要創新員工管理的方式。新一代的員工除了追求經濟收益，更加重視自我的提升和發展。為此，組織在不斷加劇的人才競爭中，需要調整管理目標和手段，將組織愿景與員工個人目標有效結合，激發員工的積極性，以保持和提升自身的核心競爭力。

在這樣的背景下，組織的職業生涯管理尤為重要。Pazy的研究表明組織職業生涯管理與個體的工作績效、職業認同、職業態度和適應性明顯相關[1]。周文霞，李博發現組織職業生涯管理對工作卷入度有正向影響[2]。Guan等學者認為組織職業生涯管理負向作用于員工的離職傾向[3]。在此基礎上，本文試圖進一步分析組織職業生涯管理對個體心理和行為的影響。通過構建組織職業生涯管理、組織支持感和組織承諾三個變量之間的作用機制，為新的時代背景下企業的員工管理提出可行對策。

二、文獻回顧和研究假設

（一） 概念界定

組織職業生涯管理 （ organizational career management ，以下簡稱OCM） 這一概念從企業的角度出發，指由組織主導的、目的在于開發個體的潛力、吸引和留住員工、幫助員工實現自我生涯目標的一系列管理方法。根據龍立榮在中國背景下的研究，將OCM分為四個維度，包括晉升公平、注重培訓、提供職業發展信息和職業自我認知[4]。

組織支持感（perceived organizational support，以下簡稱POS）被Eisenberger（1986）界定為：個體感受到的組織對個體表現的評價、組織對其幸福感的關注，將促使個人產生一種綜合性的組織支持的整體認知[5]。組織支持感是組織支持理論（OST）的核心。組織重視員工的努力和貢獻、關心員工的幸福感、滿足員工的需求，將對員工產生有效的激勵。

組織承諾（Organizational Commitment，以下簡稱OC）是個人的組織認同和對組織的投入程度（Mowday，Porter1982） [6]。員工自覺接受組織的目標，并為成為組織的成員感到驕傲，為了工作愿投入更多的精力。

（二）關系分析與研究假設

1. 組織職業生涯管理與組織承諾。OC強調個人對組織的態度認同和努力行為。在對其前因變量的研究中發現，組織對個體的影響會作用于個體的OC。Reichers認為工作滿意、壓力和挑戰、員工與主管關系、工作投入、人崗匹配等相關因素會對OC產生影響[7]。Mathieu認為OC的前因變量包括技能多樣性、工作的自主性和挑戰性、工作領域等[8]。Meyer則認為互動公平、分配公平和過程公平能夠影響OC[9]。OCM的主要措施包括通過培訓、公平晉升、為個體提供職業發展信息以提升其職業認知等方式來促進員工在企業內的職涯發展。這些措施能夠加強個體對于組織的認同，激發其努力工作的行為，增加OC。因此，本文提出如下假設：

H1：組織職業生涯管理顯著正向預測個體的組織承諾。

H1a：晉升公平顯著正向預測個體的組織承諾。

H1b：提供職業信息顯著正向預測個體的組織承諾。

H1c：注重培訓顯著正向預測個體的組織承諾。

H1d：職業自我認知顯著正向預測個體的組織承諾。

2. 組織職業生涯管理與組織支持感。組織支持理論認為員工會由于組織對其工作的回報和情感需求的滿足而產生一種支持感。也就是說企業肯定員工的貢獻、重視其幸福感傳達了組織對個體的認可。員工在工作中，除了關注物質回報，也關注自身在組織內的發展。組織對員工職業生涯發展的重視可以讓員工產生被組織支持、關心與認可的感受。在OCM的結果變量的研究過程中發現，OCM的實踐能預測個體的職業態度和職業認同 [1]、工作績效和職業滿意度4、工作卷入[2][10]）。基于此，本研究提出以下假設：

H2：組織職業生涯管理顯著正向預測個體的組織支持感。

H2a：晉升公平顯著正向預測個體的組織支持感。

H2b：提供職業信息顯著正向預測個體的組織支持感。

H2c：注重培訓顯著正向預測個體的組織支持感。

H2d：職業自我認知顯著正向預測個體的組織支持感。

3.組織支持感與組織承諾。社會交換理論認為，員工與組織之間以“互惠”原則進行交換。當員工感受到組織對自己的關注和支持時，可能會產生一種回報的心理壓力以及義務感，從而對組織產生回報的態度或行為。Witt， L. A發現組織支持感越高，個體越能夠感受到企業對自己需求的滿足，自己的價值能夠得到組織認可，從而愿意以更多的努力回報組織，更好地實現組織目標[11]。Rhoades & Eisenberger認為，個體的POS越高，將越積極地看待自己的工作，對企業的投入也越多[12]。由此可以推測，POS能夠影響個體的OC。基于此，本文提出假設：

H3：組織支持感對組織承諾有正向預測作用。

4.組織支持感的中介作用。根據實踐和文獻回顧，我們可以推測當組織重視并愿意采取一定的管理措施幫助員工發展職業生涯時，會使員工感受到組織的關心和支持，并愿意予以回報。Rhoades和Eisenberger通過元分析認為上級支持、待遇和工作條件、程序公正是POS的前因變量[12]。Stinglhamber和Vandenberghe則認為POS對OC有顯著的預測作用[13]。Meyer和Smith的研究認為，在人力資源管理的實踐與員工的OC之間，員工知覺到的程序公正和組織支持起著中介作用[14]。這些研究為本文的POS的中介作用的研究提供了支持。因此，本文提出以下假設：

三、 研究設計

（一） 測量工具

組織職業生涯管理采用龍立榮開發的OCM量表。該量表包括4個維度：晉升公平、提供職業發展信息、注重培訓和職業認知，共16個題項[4]。組織支持感量表采用Farh等學者修訂的Eisenberger（1986）36 個題項量表中通過節選而產生的簡短版本，共有8個題項[15]。組織承諾的量表在參考Mowday （1979）的量表[16]基礎上形成，共12個題項。本文選擇年齡、學歷、職位級別和企業性質作為控制變量。除控制變量外，本研究所有變量都采用5點Likert量表打分，從用1代表“非常不符合”到用5代表“非常符合”。

（二） 研究樣本

本次調查問卷采取匿名派發的方式，于2015年5月到10月，采用便利抽樣的方式進行問卷收集，以包括企業培訓現場問卷、人員訪談調查和發送電子郵件等多種形式，共發出問卷281份，回收250份，回收率為88.96%。對回收問卷進行篩選，刪除無效問卷，得到有效問卷232份，有效率為82.56%。被調查對象中，年齡方面，21-25歲的人占22.0%，26-30歲的人占47.4%，31-35歲的人占22%，36-40歲的人占6.9%，41-45歲的人占1.7%。學歷方面，3.9%為大專以下學歷，38.8%是大專學歷，本科學歷占55.2%，碩士及以上學歷占2.2%。職位級別方面，35.8%是普通員工，基層管理者占30.6%，31.0%是中層管理者，高層管理者占2.6%。企業的性質方面， 15.9%是國有企業員工，71.1%是民營企業員工，外資或中外合資企業員工占12.9%。

四、 研究結果

（一） 樣本數據檢驗

1. 信度檢驗.本研究使用 Cronbach’s 系數作為量表信度的衡量指標。檢驗結果顯示，OCM量表的Cronbach’s 幌凳值為0.919，POS量表的Cronbach’s 幌凳值為0.849，OC量表的Cronbach’s 幌凳值為0.901。說明以上量表的信度良好。

2.效度檢驗。對OCM量表進行探索性因子分析，結果顯示，KMO值為0.925，Bartlett球體檢驗的卡方值為1 886.271，顯著性為0.000（P

3.共同方法偏差檢驗。本研究采用Harman的單因子測試檢驗數據的同源性方法變異程度。對所有數據采用SPSS進行因子分析，共抽取出6個因子，解釋了變異總量的61.686%。其中第一個因子僅解釋了38.614%的變異量，說明未出現單一因子解釋絕大部分的變異量的情況，因此本次研究不存在嚴重的共同方法偏差。

五、 結論與展望

（一） 研究結論與管理建議

通過數據處理和檢驗，可得到以下研究結論：①OCM中的晉升公平、提供職業信息、注重培訓對OC有正向預測作用。OCM中的提供職業信息、注重培訓、職業自我認知對POS有正向預測作用。②POS對OC有正向預測作用。③在OCM的提供職業發展信息、注重培訓這兩個維度對OC的影響中，POS起完全中介作用。④實證結果顯示，職業自我認知不@著影響組織承諾、晉升公平不顯著影響組織支持感，這可能與樣本的職位級別不同有關。如職位級別較低的普通員工和基層管理者對職業自我認知和晉升公平的感受不明顯。

根據研究結論，本文提出有利于組織管理的建議。一方面，組織需重視OCM，并采取措施建立完善的OCM體系。無邊界職涯時代的員工，更加重視個體的自我實現與發展，為此，員工常常跨越不同的職業和組織“邊界”，離職行為增加。在這樣的背景下激勵員工，組織更要優化員工職業生涯的管理，具體可通過完善員工的公平晉升制度，提供組織內發展的信息，注重對個體的培訓以及幫助員工了解自己的職業目標、選擇合適員工個體的發展路線等方式，讓個體感受到組織支持，提升對組織的認同。另一方面，企業要轉變思維與行為方式，在戰略設計和管理制度的設置中體現出對員工利益的關注。為了在激烈的競爭中獲得長期發展，企業不能僅僅關注利潤和股東利益，同樣需要關注員工利益，特別是要重視如何讓員工的利益與組織的利益相結合，使員工感受到組織與自身的目標是一致的，以提升員工的POS和OC。

（二） 研究不足與展望

本研究雖然在理論基礎上得到了實證檢驗，但仍存在局限，需要做后續的探討。首先，本研究的所有問卷都只有員工自評，在后面的研究中，可增加其他角度如管理者的評價作為參考。其次，本研究采用的是便利抽樣，后續可擴大樣本的數量和來源，以驗證結論。再次，本文是對三個變量之間的橫向研究，將來可采用縱向研究。最后，將來的研究還可探討組織職業生涯管理的四個維度之間的交互作用，能夠更深入地考察各種因素的影響。

參考文獻：

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第2篇：組織與管理范文

關鍵詞：論組織管理；組織中人；全面發展

中圖分類號:C93-05 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X（2008）15-0118-03

一

恩格斯在《卡爾?馬克思的〈政治經濟學批判〉》中說：“經濟學研究的不是物，而是人和人之間的關系”。 [1]管理作為一種經濟行為，同時也是一種社會行為，可以說是與人類群體俱生的。個人作為社會主體的生存手段應該與其他社會主體相互作用、相互交流、相互溝通和相互理解，以達到馬克思所說的“社會關系的含義是指許多個人的合作”[2]。為此，人們不得不放棄各自為政的行為方式，通過協同行動來達到這一目的。而在群體中協同每一個人的行為就需要管理。管理一般是在按照一定的宗旨和系統建立起來的集體中得以實施的，因而管理更多的是組織內的管理[3]。

作為任何一個組織都要有既定的目標，這也是組織管理存在的必要前提。而從管理學的角度，我們可以將組織目標簡化和概括為三個層次：環境層次（組織的社會目標）、組織層次（作為一個利益共同體或一個系統的整體目標）、個人層次（組織成員的目標）[4]。從這三個層次來看，個人層次與組織個人的物質、精神滿足有密切關系，有利于個人的生存發展、完善提高；組織層次目標的達到有助于個人獲得更大的發展空間，更高的發展平臺，如企業文化的建設。企業素質的提升對個人職業技能和職業道德素質的發展提高也將產生積極的影響；環境層次是最高的組織目標，人是社會中的人，組織是社會中的組織，社會的穩定，持續健康的發展也必將推動組織持續健康快速的發展并為個人的完善提高為全面發展奠定基礎。

總之，組織目標涵蓋環境層次、組織層次和個人層次三個層面，將社會發展、組織贏利和個人完善有機的結合起來。而不能忽視的是，在任何一個組織目標得以順利實現的過程中，管理都在其中發揮著十分關鍵的作用。

二

管理是一種知識，而以管理為研究對象的管理學則是一門科學。從學科研究對象、作用分類來看，管理學屬于應用學科，是較低層次的，但卻能使人類直接收益。因而，通過在組織中應用管理學知識是可以使組織中的個人獲得物質及精神方面的受益的，并以此作為其存在、發展、完善自身的前提基礎。但又不能僅僅停留在或局限于這個較低層次知識的學習上，人的發展不僅工作技能要熟練、管理知識要掌握，還要學會正確運用合理的思維方法、管理技巧，權衡事情利弊得失的大局觀，積極進取的人生觀及原則性與靈活性相結合的為人處事觀等，這就要求人們在自身發展的過程中除了學習管理學方面的知識外，還要運用較高層次的思維工具學科（如哲學，系統科學等）及一些基礎學科（如經濟學等）。

應當看到，管理是由人來管理的，人在實現目標的過程中也需要管理來發揮作用。組織管理中與人有關的知識有：生理學、心理學、社會、文化、教育等。結合這些相關知識，可以聯想并參照Maslow的需求金字塔來分析理解。Maslow認為人們在考慮高層次的需求之前，那些低層次的需求必須先得到滿足。作為低層次的個人的生理需求著重于個人生存和發展所需的生活資料的滿足，如提供具有競爭力的薪水和福利，以便員工可以舒適得供養自己和家人。而高層次需求的人類的安全需要也是處于保全個體的本能反應，這時組織應給予其個人心理上的安全感、歸屬感以使個人不受外界更多干擾、安心地工作。人生活在組織和社會中，就會與外人打交道，合作，取長補短，共同發展。這對個人的環境適應性和應變能力有較高的要求。另外，個人的文化素質是否與企業文化的內涵相符合，也會影響到個人在組織中的發展空間大與否。此外，每個人還都有著實現社會價值的需求。這不僅要求組織給個人在工作中的自治與權利，解除對其個性束縛，還要為其發展創造空間，注重對個人培訓、教育，以便使得個人在知識、技能積累的基礎上為組織的發展壯大做出更大的貢獻，為社會創造更多的價值，從而實現“雙贏”的局面。

三

從組織的角度來看，通常把管理定義為運作組織的資源以便更好地來實現組織目標的過程。在這里無論是決策者、實施者還是參與者都是處于一定組織、一定社會關系中的人。正是在作為實踐活動的管理的過程中，才能充分挖掘、發揮自身潛能，使人的本質力量對象化，在人自身發展的基礎上不斷實現著人的價值及自由。

管理的主體是組織中的人，而從人的自由和全面發展的主體性前提來看，則是人的本質和價值的體現。人是一種社會的實踐存在。在實踐中，人把活動的對象變成自己的客體，同時也使自己成為主體的存在。人的生存意義在于不斷的追求并實現自由本質的主體價值，它具體化為人格價值與人生價值的統一，其最終目的歸結為人類自由本質的發展與能力結構的擴延。與此相適應，管理這一實踐活動，其目標的制定，過程的組織、分工、協作、控制，外在環境影響及其最終績效的評估都是相對于活動主體人而言的客體對象，兩者在管理這一實踐基礎上形成統一，而這種統一的實質是主體客體化（將主體的意圖和目的灌輸到組織管理的全過程中去） 和客體主體化（通過組織管理目標的實現來使主體的需要得到滿足，同時主體自身也得到改進和提高）。

管理的主要目的在于創造更多的價值。而創造更多價值的實踐活動正是人的價值的重要體現。人的價值是實現了的人的本質，是人對人自身的意義，在于人能夠創造價值以滿足人自身的需要。結合管理過程來說，就是人要依靠管理手段、方法，組織協調控制等來達到自身目的，滿足自身物質的、精神的需要。而其中的管理者與被管理者在根本利益一致的前提下，在個人價值和組織（社會）價值實現的基礎上，體現了人的工具性與目的性的統一：每個人都要發揮自身能力去參與管理活動來滿足自身需要，從而在社會價值增加、社會發展的前提下促進個體的全面發展。

四

自從人類社會出現以來，人們就開始進行著管理實踐。隨著歷史的發展，人們對管理的認識也在不斷深化，管理理論和思想也在不斷地改進和創新。從“經濟人”、“社會人”、“復雜人”到“自我實現的人”等人性假設的演變過程反映了組織中的人追求民主、平等，信任與關愛，自身價值逐步實現的過程。

管理理論的發展也昭示了管理實踐活動的發展，人參與了實踐活動并創造了不斷改進的管理理論，在此過程中，人的發展過程也與管理進程有些不謀而合。在最初的歷史階段，個人沒有獨立性，人們之間的社會聯系只限于共同體內部（如家庭、部落），只是在孤立的地點和狹窄的范圍內發生的地方性聯系。在這種原始的社會關系下，“無論個人還是社會，都不能想象會有自由而充分的發展，因為這樣的發展是同‘個人和社會之間的’原始關系相矛盾的。” [5]隨后的歷史階段是以物的依賴關系為基礎的，類似于管理中單純強調“經濟人”的階段，但它的負面影響也是顯而易見的。馬爾庫塞在他的《單面人》（One Dimensional Man）中就認為由于科學技術的飛速發展，生產力的極大提高，人們在物質方面的需求得到滿足，可與此同時，卻喪失了否定和批判思維的能力[6]。他說：“異化了的主體為它異化了的存在所吞沒。” [7]馬克思更進一步指出：“在產生出個人同自己和同別人的普遍異化的同時，也產生出個人關系和個人能力的普遍性和全面性。” [5]在馬克思的設想中，人們將在自覺、豐富、全面的社會關系中獲得自由、全面的發展，成為具有自由個性的人。這時個人不僅是社會人，更是自我實現、自由發展的人[8]。由此可見，在社會發展進程中的人與管理發展進程中的人最終目標是一致的。

五

就人這一生物個體而言，其生存與發展的廣度、深度、高度一方面與個體自身的生理心理條件有關，另一方面也有外在客觀環境的影響和制約。在本文中，將側重于對后者的討論，尤其是作為個人所處的、與之生存發展密切關聯的組織的管理文化對個體影響和作用的討論。

作為一種管理理論和管理思想，組織文化所解決的是組織內部深層次的問題。組織通過管理者與被管理者的共同努力，培植一種組織精神，以此為組織共同奮斗的目標。由此可見組織文化是組織通過管理者與被管理者共同培植而形成的組織精神、價值觀念、道德規范等，用以推動組織及其個人發展的管理機制。

組織文化從形式上看，其內容可分為顯形和隱形兩大類。顯形文化如組織標志、工作環境、規章制度；隱形文化有組織哲學、價值觀念、組織精神等。從中不難發現，在文化建設上，工作環境的改善、規章制度的遵守、價值觀念的培養都與人之本身的文化素質和道德修養有關系。因而加強組織文化建設重中之中是加強組織個人的文化素質和道德素質建設。同時，文化素質和道德修養在個人的發展平臺上同樣發揮著不可忽視的積極作用。

文化素質不僅包括個人的學歷、專業技能、知識工作經驗的積累，還包括對組織文化的認同并積極參與組織文化的建設。而個體的道德修養過程實際上就是個體運用倫理道德準則對自身的管理過程[9]。道德修養側重于組織中的人們在道德品質、道德情感、道德意志、道德習慣等方面進行自覺的自我改造、自我陶冶、自我鍛煉和自我培養功夫，同時它也是組織道德規范、價值觀念、組織精神在長期工作過程中對員工潛移默化地內化而成。談到這里，就不得不提及道德在管理過程和人的發展過程中的作用及其二者的聯系。

現代社會人們的日常生活（如日常經濟生活、健康狀況、教育狀況、居住條件、交往、家庭生活等）受到各種組織（如家庭、社區、企業、機構、團體等）的影響，人們的日常道德生活也不可避免地受到管理的調節。管理對倫理生活的調節，主要是以一定的組織為中介得以實現的。組織對倫理生活的調節又主要表現為調節道德關系、安排道德行為、分配道德利益等方面[10]。由此可以看出，道德與管理的密切關系。

道德的含義有多種，與組織管理關系相近的是作為特殊的規范調節方式。在人類社會長期的發展中，人的活動、人與人的交往和聯系都是在一定組織、團體中進行，并在其中逐漸形成一定的秩序和節奏，而在維持、發展個人與他人、個人與組織的關系中，就會相應地產生一定的要求，這就需要道德來調節。

在現代社會，組織規模、類型各不相同，為了順利實現組織預定目標，組織管理的方法、模式也越來越豐富；而隨著對人本管理、能本管理的重視，以調節、規范人與人關系為重的道德也逐漸成為管理方式的新模式，出現了道德管理。已故倫理學家許啟賢在《論道德管理》一文中指出：“道德管理就是依據一定社會的道德原則、規范和道德思想，對組織活動的目標、手段進行道德論證和指導，協調管理過程中的人與人的關系，使其符合社會道德和職業道德原則與規范的一種管理。” [11]

進一步從道德的功能來看。道德功能包括調節、教育、認識、評價、命令、指導、激勵、溝通、預測等等[12]。比較來看，這些功能與組織管理目標的決策制定，對過程的預測指導，管理者與被管理者之間的交流溝通激勵，對目標的反饋評估等等多有類似。因此將道德與管理結合起來，能更好地促使組織內的協調發展，采用更具人性化的管理制度和措施，充分調動人們的積極性、主動性、創造性，使個人的道德素質符合社會道德和職業道德原則和規范，從而促進個人的全面發展和組織的不斷完善。

結語

人類的生活模式構成了秩序。尤其是在現代社會里，管理所構建的公共秩序已在人們的生活中占據主導。而在現代生活中，人們不僅關心人的物質生活狀態，而且關心人的精神生活狀態；不僅關心人的現實狀態，而且關心人的潛在狀態、發展狀態。根據這種理論，人的生存狀態全面合理化就意味著人的全面發展，也意味著社會的進步[13]。因而人的全面發展與社會管理緊密相關。

管理是組織中人與人之間的規范與協調活動，管理有其目標，而人也是目的性與工具性的統一，兩者只有共榮發展，才符合雙方的利益要求。認為，“個人的全面性不是想象的或設想的全面性，而是他的現實關系和觀念關系的全面性” [14]。而作為社會中的個人，也唯有積極參與組織管理，達到雙贏的效果，獲得物質精神雙豐收，才能在組織發展壯大的基礎上，不斷充實、完善并向著全面發展的目標前進。

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The Relationship Between the Management of Organization andthe Comprehensive

Development of People

ZHAO Zheng

（ShangHai University of Electric Power，Shanghai 201300，China）

第3篇：組織與管理范文

一、建章立制

宏觀上已有《國家公務員錄用暫行規定》，但在微觀上還要根據《國家公務員錄用暫行規定》，制訂好“三個辦法”，予以充實、完善，使面試工作管理更具可操作性。一是面試暫行辦法（規定）；二是面試考官管理暫行辦法（規定）；三是面試監督暫行辦法（規定）。面試暫行辦法要明確面試的主管機構，面試評委的組成，面試方法，面試程序，面試規則等等。面試考官管理辦法要明確考官資格條件、義務與權利、資格的授予、管理與培訓等等。面試監督暫行辦法要明確監督工作的組織、監督工作的內容與方法、對違紀的處罰、以及監督人員的紀律等等。

二、完善環節

1、試題命制。試題是面試三要素中的重要要素，關系選拔公務員的素質。根據實際需要，面試試題可以分非專業試題（公共試題）和專業試題。非專業的面試試題的命制一般由設區的市以上組織、人事部門負責組織擬制。命題人員一般由考錄工作部門的具體負責人、既有理論又懂業務的骨干、命題專家共同組成。面試題應具有思想性、針對性、科學性、規范性、鑒別性、靈活性、延伸性、可行性、確定性。試題要能測試考生的綜合素質。如果是結構化面試，其試題的擬制要包括：問題（即題干）、出題思路（命題緣由）、主測要素、參考答案或評判標準等內容（以供考官評分時參考）。

2、試卷組合。在試題組合上，無論新擬制或從題庫中生成的面試題，都要注意做到：面試與筆試的分工協作，思想性與科學性有機結合，趣味性與啟迪性不可分割，針對性與可測性相互配合，難易程度與考生實際水平以及職位需要力求適應。根據不同層次的考生組卷，一般可按不同對象的考生分為：有工作經歷的考生和無工作經歷的（應屆畢業生）考生兩類。前一種考生以測試特殊素質為主，后一種考生以測試智力發展潛力為主。組卷要針對測評要素，一套試卷中，大概有4至5道題，一般包括測試考生的理論素養、邏輯思維能力、分析判斷與應變能力、公關能力（溝通能力、協作能力、協調能力）、依法行政意識和適應職位要求的工作能力等，同一內容的題目不重復，如測評公關能力的試題，一套面試題中只能有1道題，不能有2道題以上。

3、考生排序。考生是面試的三要素之一。組織全省性的統一考試，參加面試考生是根據筆試成績，從高分到低分確定的。為了保證質量，筆試成績合格線應由省人事廳統一劃定。參加面試的考生，要從筆試成績上省定合格線的考生中，按照每個招考職位數的3倍，從高分到低分嚴格依次確定。如果個別職位考生成績上筆試合格線的人數達不到錄用職位數3倍的，按照上線考生的實際人數參加面試。如果個別職位只有一名考生進入面試，沒有對手與其競爭，為把好人員素質，對該位考生則要求其面試成績必須達到一定的分數（如70分）以上才能進入下一個（考核、體檢、錄用）環節，但這一要求須在面試前告知參加面試的考生及面試評委（考官）。

4、考官管理。面試考官是面試三要素的關鍵要素。加強考官管理，建設一支政治過硬、業務精通、能對考生進行準確、客觀、公正地評判的高素質面試考官隊伍，對于把好公務員“進口”，鞏固考試錄用制度具有重要意義。

(1)選好考官對象。擬擔任考官的人選主要應從各級組織人事部門、干

部（人事）處、各類業務職能處（室）、各機關單位、高校（科研）機構的領導和工作人員中選拔，在組合上應注意性別、年齡、職務、職稱結構，在具體要求上考官人選必須是政治、業務、身體、心理素質好的，并通過培訓、考核等程序確定。

(2)明確考官資格。對面試考官的資格可以進行分級。比如，由低到高可以分為三級、二級、一級（或初級、中級、高級）三個級別，必要時也可以設四級、特級，并規定面試考官必須具備的基本條件以及各個級別應具備的相應的資格條件。

(3)強化考官培訓。對新任考官，進行任職培訓；對老考官，進行知識、技術更新培訓以及晉升級別的培訓，以及當年有關面試工作具體要求的培訓。

(4)把好資格授予關。可以成立全省面試考官資格評審委員會（臨時），對面試考官的資格進行嚴格評審把關。其成員一般由：省人事廳分管領導、公務員管理處負責人、著名考錄專家等若干人組成。評審委員會負責全省各級面試考官資格的評審、授予、晉升、取消。

(5)加強業績考核。建立面試考官業績考核制度，包括建立工作業績檔案，記載參加面試工作的主要情況。每年或兩年考核一次，并填寫面試考官業績考核表。考核結果作為面試考官資格審核和晉升的依據之一。不合格者隨時淘汰。

5、評委組織。面試考官可實行分層分級組織、選派。考官的選派及其組合的形式有：一是部門組、統一組、專業組、劃片組、1+X組。二是面試評委由人事部門選派的考官與用人單位選派的考官組成，考官人數一般以7名或9名為宜。在考官選派中，實行考官隊伍電腦化管理。

6、面試方法。錄用國家公務員面試方法有許多種。例如：面談法、情景模擬法、實際操作法、小組討論法、心理測試法、背景調查評價法、文件筐測評法、人機對話測評法、腦像圖測評法等。為了使面試更加客觀、公正，廣大考生更能接受，現階段，采取結構化面試和情景模擬式的面試方法比較多見。

7、成績計算。經過幾年的實踐、探索和研究，目前公務員考試總成績中，多數人認為筆試成績、面試成績的權重比例均為5：5（即1：1）比較科學、合理。根據總成績從高分到低分嚴格依次確定參加體檢、考核人員的名單，并予以公布。

8、考場設計。要注意以下幾個環節：面試考場設置；考場布置；席位設置；候考室設置；以及制定評委守則、主考主持詞、考生須知、旁聽人員須知、評分表、評分參考標準等。

三、組織領導

1、健全機構。省市委組織部和省市人事廳局是全省市錄用黨群機關工作人員和國家公務員的綜合管理部門，按照職責和分工，負責全省市公務員的綜合管理工作。市、縣黨委組織部和人事局按照職責分工，負責本轄區內公務員的綜合管理工作。面試工作必須在綜合管理部門的統一領導、組織、指導、監督下實施。省、市級綜合管理部門應按照《錄用國家公務員面試考官資格管理暫行辦法》，組織面試考官培訓，建立面試考官庫，以及評委工作業績檔案，將評委在每次面試中所承擔的工作、面試的人數以及面試的績效等紀錄在案，并定期進行面試考官工作考核。

2、加強領導。為保證面試的客觀、公正，面試工作中，必須加強對面試工作的領導。

四、監督檢查

現階段可以成立非常設監督機構（監督委員會），其成員包括人大、政協、紀檢監察機關、組織、人事部門的負責人。也可以聘請社會監督員。還可以通過新聞媒體監督，允許他們對不公正面試進行曝光；以及群眾監督，允許推薦群眾代表到場旁聽面試。甚至讓已面試過的考生旁聽后面的考試。為規范監督必須制定各類監督、旁聽人員守則。

1、加大監督力度。面試工作監督的重點是，嚴格把握好易發或多發違紀違法的主要環節：一是面試試題的擬制、押運、保管、領取、啟封、簽收等，監督人員要按照有關保密規定認真實施監督，并驗證簽名，以示負責；二是監督面試考官臨場隨機抽簽上崗，最大限度地遏制考生與考官在考前的接觸機會，責成有條件的地方或單位實行考官入闈或異地交流上崗，發現需要回避或其他不適宜擔任考官的人員，有權建議立即撤考試#大&收集換；三是監督考生的分組和出場順序必須采取臨時抽簽的辦法確定；四是監督檢查面試考場的設置是否規范，沒有監督人員在場的，不能進行面試，面試成績須經監督人員確認無誤后予以簽名，否則不予辦理錄用手續。

2、提高監督人員素質。為避免和防止監督形同虛設，應對監督人員進行嚴格培訓。要求學習和掌握國家公務員錄用面試的有關政策規定、工作程序和基本要求，熟悉相關業務。做到持證上崗，依法辦事，忠實履行公務員錄用面試監督人員守則。

3、拓寬監督渠道。在監督人員的選派上，除了用人單位的主管部門選調精兵強將外，同級組織、人事部門要主動邀請紀檢、監察和邀請特邀人事監督員參加，加強對面試工作全過程的監督。面試考場設立監督席，必要時增設旁聽席、記者席。同時，設立舉報箱，公布舉報電話。

第4篇：組織與管理范文

[關鍵詞] 知識管理組織知識管理個人知識管理

21世紀是知識經濟時代，在知識經濟環境下，人們日益認識到知識管理的重要性。“知識資本”將成為創造財富的實際推動力。誰能創新知識和善用知識，誰就能制勝，就能獲得較大的利益。因此，知識管理將成為企業和個人競爭的關鍵。

一、知識管理的概念

知識管理是建立在信息管理基礎上的更高級的管理，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。它強調如何設計一種有效的制度安排，使得信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，通過改變員工的思維模式為方式，建立起知識共享與創新的企業思維模式和行為方式，建立起知識共享與創新的企業內部環境，從而實現運用集體智慧提高應變和創新能力，最終達提高企業業績的目的。

二、知識管理的分類

知識管理分為組織知識管理和個人知識管理。組織知識管理是把知識（信息）作為最重要的資源，把知識和知識活動作為企業的財富和核心，對信息的獲取和傳播、知識的學習和運用、知識的創新、知識交換，以及企業內部知識的共享和共享的結構、知識水平的提高進行管理，發揮員工和集體的智慧，在知識創新中謀求生存和發展。

個人知識管理是用計算機技術、通訊技術和網絡技術幫助個人有效地管理飛速增長的信息，是把個人認為最重要的且將成為個人知識庫的信息進行整合的框架，它為那些零散的、隨機的信息轉換成可系統利用的和可擴展的個人知識提供了一種策略。

三、組織知識管理與個人知識管理的關系

組織知識管理和個人知識管理是相輔相成的。組織知識管理可以對個人知識管理提供幫助，而個人知識管理也可以對組織知識管理有所裨益。

組織知識管理有如下特點及要求:(1)成本高。進行知識管理的企業其內部必須要有先進完善的計算機和通信系統用于知識的收集、傳輸和處理，而且還要有各類專業技術人才充分發揮其才能去開發和利用知識。因此，知識管理必須要以大量的資金和人才投入為前提。(2)高度市場化。知識管理強調應用性和實用化，針對市場所需而構建知識管理內容。知識的所有者希望有效利用知識，使知識的使用者了解其應用價值，并將知識運用于價值創造中，從而使其市場價值最大化。(3)企業員工間的需要相互信任。進行知識管理的企業要求在企業內實現知識共享與創新，需要企業員工必須積極協作、充分信任，營造良好的環境，在保守企業秘密的前提下促進企業內部知識互動。(4)需要人員和技術的高度藕合。知識管理在擁有先進技術設備的基礎上，需要充分發揮人的主觀能動性，使人和技術有機地結合起來，進行有效的開發、創新，才能產出最大效益。因為企業員工的靈感隨時隨地產生，要給他們提供相應的硬件和軟件設備，使他們隨時隨地與他人交流而不局限于辦公室，因而企業的系統知識平臺應全天候地開放。企業必須滿足這些要求才能實施組織知識管理。

目前，國內只有少數大型企業具備以上要求，而大部分中小型企業則不能完全達到這些要求。所以根據國內企業的形勢，可以將個人知識管理作為企業實施組織知識管理的一個突破口。因為個人知識管理靠的是個人發展的需要產生的強烈推動力，涉及的東西比較少，實施起來比較簡單和容易操作。如果大部分人了解、理解、實施了個人知識管理，那么組織知識管理的實施就可以擺上日程。

個人知識管理可以推動企業實施組織知識管理，(1)組織更多的是要求知識的共享，對自己實施知識管理的個人要比沒有實施個人知識管理的個人更明白共享的意義，因為個人知識管理中很重要的一塊就是個人必須充分利用各種渠道，包括人際圈子、組織提供的信息平臺、報紙雜志，而個人要想在自己的人際圈子得到他想要的知識，他必須能給別人提供價值得到別人的認可，即他必須能分享自己已有的知識，因此在這個過程中知識共享將成為個人的一種習慣。(2)如果每個員工能對自己的知識進行有效的管理這樣就能提高員工個人的競爭力，再加上組織內有效地實施組織知識管理，那么整個組織的競爭力自然比沒有實施個人知識管理的合力要大。(3)在工作中，有效的個人知識管理加快了信息的處理過程，降低了曠工和流線操作的費用，提高了工作效率競爭性。因此，如果企業首先推行個人知識管理，那么組織知識管理就指日可待了。

第5篇：組織與管理范文

【關鍵詞】工程項目；組織管理；投資控制

前言

隨著經濟全球化和區域化的發展，世界各國的經濟聯系越來越密切，經濟全球化和區域化給世界各國帶來利益的同時，各國經濟也面臨著各種危機和風險。近幾年以來，由于受到了金融危機等經濟不確定因素的影響，我國經濟增長速度明顯放慢，在應對經濟不景氣的過程中，加大基礎設施的建設和投資，建設一批能源、交通、水利等重大項目，有利于刺激經濟，促進發展。但是面對如此巨大的工程投資，如果能采取科學合理的工程項目組織管理與投資控制，既能保證工程項目的質量，又能節省開支，從而能夠取得良好的效果。

1、工程項目組織管理和投資控制的必要性

眾所周知，一般的建設工程項目都是一個復雜的系統工程，更不用說大型的工程項目了，在此過程中需要用科學合理的工程項目組織管理和投資控制，來完成復雜的系統工程的建設。

復雜性在工程項目中的表現是多種多樣的，在學術界對復雜性的理解也是仁者見仁，智者見智，有的學者認為復雜性是指系統具有的一類現象，它有許多的子系統組成，各個子系統之間又通過各種關系連接在一起，所以具有復雜性；還有的學者認為，凡是不能用還原的方法處理的的問題，都是復雜性的問題。大型工程項目的復雜性在項目管理的相關研究和著作中很早就被提出和應用，但是對于大型工程項目復雜性的研究還不是很深入，也沒有得到廣泛的重視，下面將大型工程項目的復雜性歸納為以下幾點：

1.1組織的復雜性

組織的復雜性是由差異性和相互依賴性組成。在組織結構中，各個組成部分差異性越大，組織就越復雜；所謂的相互依賴性是指組織中各組成要素之間在相互運轉和相互作用時的依賴程度。美國學者Thompson將這種相互依賴性定義為三類，它們分別是連續型、交互型和共享型，其中，交互型在復雜性中最為常見。

1.2技術的復雜性

技術的復雜性也是由差異性和相互依賴性組成。在技術中，差異性是指任務的種類和差異，而技術的依賴性是指在任何的團隊中、任務網絡中、不同技術間和投入間的相互依賴程度。

1.3不確定性

大部分的學者對項目的復雜性只是做了以上兩種復雜性的描述，沒有給予不確定性以足夠的關注，項目的不確定性包含目標的不確定性和實現目標方法的不確定性。

面對以上工程項目建設中的復雜性，對項目工程進行科學的工程項目組織管理和投資控制是非常有必要的，工程項目建設的復雜性需要用工程項目組織管理和投資控制來管理。綜合國內外的研究成果，大型的工程項目管理包括自組織管理和協同管理兩種管理方式。自組織管理以自組織管理理論作為理論依據和理論基礎，研究項目系統的的演變規律以及動力機制；與自組織管理不同，協同管理顧名思義就是研究如何讓項目的參與方協調一致的配合工作，達到各單位單獨行動無法比擬的效果和作用。

自組織管理。高度復雜的系統要依靠高度自由的自組織管理，而不是僅僅憑借正式管理方法來處理。如今，有好多學者把巨大、復雜工程中的自組織管理作為一種新的管理形式來進行研究。在對工程中復雜項目的管理時，必須對項目中的自組織規律有深刻地認識和合理的運用。F.Jolivet在這一領域的研究成果比較顯著，他制訂了自組織管理的17條“超規則”，并且論述了傳統項目管理與自組織管理的新式項目管理的區別。

協同管理。協同管理一直是學術界備受關注的研究課題，因此，針對協同管理的研究成果要比自組織管理多。它的研究的主要內容包括的方面很廣，其中有協同的方法、工具等等；同時，協同管理涉及到的主體比較全面和多樣，它包括參與項目建設的各個單位和每一個工作人員。

總之，在現代社會中，大型的復雜工程正如雨后春筍般的不斷涌現，但是，面對大型工程項目的不斷發展，傳統的工程項目組織管理的不足漸漸地顯現。面對這種困境，國內外的研究工程項目管理的專家學者不斷地創新理論，在自組織管理和協同管理的基礎之上提出了新的理論和方法，可惜的是到目前為止，還沒有形成一套完整、完備的理論體系，這應該成為今后理論研究的主攻方向。同時還要注意的是，大型復雜項目的組織管理，不僅要立足于本學科，還要善于吸收和借鑒其他學科的理論，尤其是借助利益相關者理論來解決項目中各利益相關者的利益管理問題。

2、工程項目實施的過程中的投資控制

投資控制是項目工程建設中的一個龐大、復雜的系統工程。之所以把投資控制看作是一個龐大、復雜的系統工程，是因為它涉及的環節和部門很多、投資大、建設周期長等各種不確定因素，增加了項目工程建設中投資控制的難度和壓力。下面筆者將按照工程項目建設的順序，分析和說明工程建設的各環節對投資控制的重要性和著眼點。

2.1工程建設前期

首先，選擇和決定投資方案、對擬建工程項目的可行性和必要性的技術論證、對不同建設方案的經濟技術比較即項目決策是合理和控制工程項目投資的前提。正確合理的項目決策，能夠達到合理的資源配置，從而有效地控制投資，避免投資的損失和浪費的效果。項目決策的投資控制包括以下幾個方面：一是確定工程項目的合理規模；二是確定工程建設的標準；三是合理選擇建設地域和地點，建設地點的選擇影響工程的投資高低、質量好壞以及工期長短；四是確定工程技術方案。

2.2工程實施階段的投資控制

在工程項目的招投標環節，將競爭機制引入到交易的過程，提高了項目的經濟效應，使工程的質量和工期得到保證；同時有利于規范價格，防止腐敗現象的發生，使工程投資趨于合理。

工程項目的合同管理也是實現投資控制的有效途徑。工程投資的每個環節都存在著錯綜復雜的經濟利益關系，在這種關系的每一個結合點上，合同都起著一定的作用，合同有利于維持投資秩序的公平。

2.3工程竣工階段的投資控制

任何活動都離不開審計。在工程項目完成以后，要對工程項目進行審計。工程項目的審計是一個非常復雜的過程。工程項目的審計主要包含以下幾個方面：工程造價審計、工程竣工決算審計和工程內部的控制審計。在進行工程審計的過程中還要做到工程與審計相結合、技術與審計相結合以及經濟與審計相結合。如果沒有工程竣工后的審計工作，那么整個工程投資的運行就會不可避免的失控，甚至產生利益摩擦和利益沖突。同時，值得注意的是審計環節的投資控制要體現設計的真實性、審計的完整性以及內部控制審計是否關注各職能部門的薄弱環節，工程項目的內部控制是否健全等等。

3、結語

在完成龐大、復雜的工程項目建設的系統工程中，由于涉及的部門多，環節復雜、投資大、建設周期長等，加強和完善工程項目組織管理和投資控制對整個工程來說就顯得至關重要。成功的工程項目組織管理是一種無邊界的組織系統效應，能夠降低工程項目的投資風險，工程項目組織管理科學與否對投資控制起著決定性的作用。工程項目組織管理是一種綜合性的管理活動，管理者必須主動出擊，在認識和處理錯綜復雜、性質各異的風險時，要把風險轉化為機遇，而不是在危害事件發生之后被動的應對。

參考文獻：

[1]王甫，.加強工程項目投資控制的實踐思考[J].工程管理，2011（75）.

[2]楊映華.淺談工程項目的投資控制及風險管理[J].瀘天化科技，2009（197）.

第6篇：組織與管理范文

關鍵詞:組織間學習;戰略聯盟;設計與管理

中圖分類號:F062.9文獻標識碼:A文章編號:1000-176X(2009)11-0038-05

隨著技術更新速度的加快、產品生命周期的縮短和競爭國際化程度的提高,企業贏得競爭所需要的知識遠遠超過了內部開發所能承受的程度。因此,獲取外部知識以及實現外部知識的內部化成為許多企業追求的目標。在此背景下,越來越多的企業開始結成帶有明確學習目的的戰略聯盟,并將其作為企業獲取外部知識和向其他企業學習的重要途徑。然而,實際情況顯示:許多戰略聯盟的學習效果并不理想。究其原因在于:戰略聯盟中存在多種制約結盟企業組織間學習效果的因素[1]。對此,Inkpen曾經指出戰略聯盟中的知識獲取是一個可以被合伙人設計與管理的組織過程,但并未就如何設計和管理展開具體分析[2]。本文認為,Inkpen所說的這一過程應包括兩個方面的設計和管理活動:一方面是對組織間學習活動的設計和管理過程,具體內容包括伙伴知識的評估、學習目標的設定、學習活動的實施、學習效果的評估與控制等;另一方面是對聯盟本身的設計與管理過程,具體內容包括聯盟對象的選擇、聯盟方式的選擇、聯盟績效的評價及聯盟雙方談判實力的管理與控制等。值得注意的是,這兩方面的活動并非孤立進行,而是相互依存、互為條件。現實中,許多戰略聯盟之所以學習效果欠佳,一個重要原因就是未能將“學習活動的設計和管理”與“聯盟本身的設計與管理”有機結合起來。為此,尋求二者的結合方式就成為提高結盟企業學習效果的重要途徑。本文依據相關組織間學習理論與戰略聯盟理論,對這兩方面活動的結合方式進行具體分析,并就如何通過設計和管理提高聯盟學習效果提出可操作的對策及建議。

一、基于對合作伙伴知識的價值評估選擇聯盟對象

對于聯盟伙伴的選擇,一般奉行Lewis提出的3C標準,即,文化相容(compatibility)、能力互補(capability)和合作承諾(commitment)[3]。然而,在以獲取知識和技能為主要目的的聯盟中,結盟伙伴的選擇除了要考慮這些一般性條件外,還要充分注意到該聯盟中以學習為目的的特征。既然結盟的目標在于獲取知識,那么合作伙伴知識的價值就成為企業選擇結盟對象時必須考慮的一個重要決定因素。

合作伙伴知識價值的評估包含兩方面內容:一是合作伙伴的知識和技能將在多大程度上有益于和彌補本方的知識基礎。二是本方現有的知識和技能積累是否能夠支持對伙伴知識的獲得、轉移和利用。這兩方面的內容分別體現了能力互補和吸收能力對結盟伙伴選擇的要求。企業間建立戰略聯盟,能力互補一直被視為重要的標準之一,依據這一標準,結盟伙伴間的知識和能力應存在差異,這種差異性也被認為是戰略互補及聯盟存在的基礎,差異越大,互補價值越高。但依據吸收能力的要求,要取得預期的學習效果,企業與戰略伙伴間在知識基礎上又必須存在相似之處,相似之處越多,學習效果越好。心理學家關于認知結構的研究表明,當所要學習的新知識與學習者現存的知識結構相互關聯時,個人的學習就達到了最佳狀態。Cohen和Levinthal將這一觀點引入組織學習的領域,提出了吸收能力的概念。所謂吸收能力,是指企業評估外部知識的價值、消化吸收并加以商業化應用的能力[4]。企業評價和利用外部知識的能力在很大程度上是已有的相關知識水平的函數。一般地,這些已有的相關知識包括:通用的語言、基本技能、一定領域的科學或技術發展的知識等。已有的相關知識賦予企業認識新知識的價值以及將其吸收和商業化的能力,這些諸多的能力綜合起來構成了企業的吸收能力。企業從聯盟中獲取知識的有效性在很大程度上取決于自身吸收能力的高低。因此,對于帶著學習目的進盟的企業而言,如果缺少必要的相關知識和技能積累,即使合作伙伴的知識具有很高的學習價值,企業也很難實現對伙伴知識的有效吸收和利用。

目前,大部分的企業在締結戰略聯盟時,都對合作合伙與自身的知識互補性給予了充分的重視,但對于吸收能力常常未能給予足夠的考慮,這也成為導致聯盟中組織間學習效果欠佳的主要原因之一。現實中,企業對聯盟伙伴的選擇,必須在綜合考慮能力互補和吸收能力兩方面情況的基礎上最終確定。對于以獲取知識為主要目的的企業而言,尤其需要注意自身吸收能力的問題。

二、基于對知識轉移難度評估選擇聯盟方式

知識的轉移難度與知識本身的特性有直接關系。知識按轉移難度不同可分為顯性知識和隱性知識兩類。顯性知識是指可通過書面記錄、數字描述、技術文件和聽報告等形式表達和交流,具有可編碼性、客觀性、結構化、共享性等特征的知識,如出版物、軟件、標準、公式、專利、數據庫等。顯性知識能夠較容易地被轉移和學習。隱性知識則是難以形式化和溝通的知識,其具有主觀性、經驗性、不可編碼性、非結構化、獨特性和獨占性的特征。隱性知識的特點使其難于被有效轉移和獲得。通常,企業中越是重要的知識,其隱性程度越高,如個人的特殊技術、企業的品牌和聲譽、組織的價值觀和文化等。

對于顯性知識,因其易于溝通,企業可選擇參與程度較低的非正式合作方式獲得。合作伙伴之間并不簽訂具有約束力的協議,而是通過技術研討、信息交流、人員互換等方式進行較為松散的合作。

現實中,大部分結盟企業都是期望通過聯盟獲得深嵌于其他企業內部的隱性知識。在此情況下,企業只有選擇參與程度較高的聯盟形式才更有利于合作雙方的密切交流。適合轉移隱性知識的聯盟方式主要有以下三種:(1)合資。是指將聯盟各方的資產組合在一起進行生產、經營與開發,并共擔風險和共享收益。在這種聯盟方式下,由于結盟企業間緊密性和共存性強,雙方的參與程度都非常高,因此可有效實現知識的學習和轉換。(2)相互持股投資。企業之間為了鞏固現有的良好關系,通過彼此購買對方公司的少量股份而結成聯盟。典型的做法就是讓聯盟成員相互持有對方的少量股份,交換少量關鍵人員以達到學習的目的。通過相互持股,能夠保持一種長期的、相互合作的學習關系,有利于保證隱性知識的有效轉換。(3)功能性協議。其主要形式表現為企業與其他組織之間在一個或多個具體項目上進行合作,并通過一定的協議結成聯盟,如合作研發協議、合作生產協議、技術交流協議等。這種合作關系的目的很明確,相互之間對對方知識、技能的共享和轉換比較有效。

此外,伙伴間的信任也是影響知識接觸和轉移的因素之一。合作各方都希望從對方那里獲取一些知識或是與對方共同創造出一些新知識,但由于企業中重要知識多以隱性知識形式存在,只有在一種沒有溝通限制和障礙的工作關系中,合作者們才有可能獲得這些知識。此時,伙伴間的有效學習就取決于是否建立起相互信任的氛圍[5]。如果相互缺乏信任,合作雙方就會彼此設置知識保護、構筑學習障礙,限制知識交流及對方的學習活動。缺乏信任甚至可能導致機會主義行為和頻繁的組織間沖突,從而造成其他更大的損失。

當企業與初次合作的伙伴結盟時,為了克服不信任帶來的知識保護,企業在聯盟方式的選擇上,應從簡單的項目做起;在建立起相互的信任之后,再進行較大規模的合作。如,可首先通過功能性協議開展合作,然后再嘗試合資等較大項目的合作。

三、設定學習目標并將其納盟績效評價系統

Hamel認為企業內部化合作伙伴知識的動機是學習的重要決定因素,學習的動機越強,其學習效果越好[6]。但由于個人學習是組織學習的基礎,因此,企業組織層面的學習動機必須進一步細分為員工的學習目標。戰略聯盟中組織學習的效率,從根本上取決于本企業員工在與其他合作企業員工的合作中,主動學習對方隱性知識的能力。而學習目標的明確性和可接受性則是確保個人學習有效進行的條件。缺乏明確的、并且為所有成員了解和接受的學習目標將妨礙知識的有效轉移。Hamel、Doz和Prahalad對美國等西方企業與日本企業組成的戰略聯盟的研究發現,日本企業往往能從中學習到更多的知識,而出現該結果的主要原因在于美國等西方企業缺乏一個貫穿企業各層次的明確學習目標[7]。

為派駐到聯盟項目中的本企業員工設定學習目標,首先應明確戰略聯盟中哪些知識是需要進行內部化的知識。戰略聯盟中的知識,按其對結盟企業的價值可分為不需要內部化的知識和需要內部化的知識兩類。不需內部化的知識是指在聯盟協議之外,并不為母方提供多少價值的知識類型。有些時候,企業雖尋求利用伙伴企業的知識和技術,但卻無意于將這些知識內部化到本企業的運營活動。如一個分銷商可能會尋求與生產商結成聯盟以保證穩定的商品供應,在合作過程中分銷商雖然能夠通過聯盟接觸生產商的制造技術,但這些知識對分銷商而言,在聯盟之外的價值十分有限,因為分銷商可能并不想介入生產環節,生產技術也就沒有內部化的價值。需要內部化的知識則是母公司從聯盟中獲得的可用于提高聯盟活動之外的戰略活動和經營活動效果的知識。由于此種知識在聯盟協議之外為母方提供了價值,這一知識將被母體內部化,并應用于新的市場、產品和業務領域。例如,在中外企業戰略聯盟中,外方企業先進的生產技術和管理手段,與中方擁有的本土經營經驗對雙方而言都屬于具有內部化價值的知識。由于聯盟所提供的學習機會和空間有限,并且員工的學習能力也有限,因此,向派駐到聯盟項目中的本企業員工明確告知,哪些是需要學習的內容,并確定每個員工具體的學習目標,是強化個體成員學習動機、提高組織間學習效果的重要環節。

不過,僅僅是學習動機和學習目標尚不足以保證學習活動的有效進行。很多企業加盟的最初動機中都包含了學習內容,也對學習目標做了具體設計。但是由于在戰略聯盟的目標體系中,學習目標只是其中之一,企業常常在其他因素的干擾之下使學習動機弱化。對大部分企業來說,在戰略聯盟合作關系中得到的回報,通常是以股權投資的收益、研發的最終成果、合作后產品成本的降低、分銷渠道的擴大、銷量的增加等進行度量的。企業在聯盟合作過程中所積累的生產經驗、所獲得的市場知識等,并不能由傳統的核算方式對其進行評估。在強調財務目標的企業中,投入產出效率難以判斷的學習活動,很難得到員工的充分重視,也很難獲得包括資金在內的各個方面的支持。由此導致在企業聯盟過程中,學習目標常常讓位于其他目標。因此,對希望通過戰略聯盟獲取知識和技能的企業而言,要取得良好的學習效果,不僅要將學習目標納入到總體戰略目標當中,還必須調整和完善聯盟的績效評價系統,從而將對學習活動的評估納入績效評價體系當中,并將學習任務的完成與否及效果與員工報酬和晉升等直接相聯[8]。

四、建立知識聯結并實施配套的聯盟人力資源管理

戰略聯盟的建立,使企業組織的邊界具有了一種可滲透性,這種滲透性為結盟企業提供了窺視其合伙人稟賦能力的窗口,以及交流和獲取知識的通道。圖1顯示了一個由兩伙伴構成的戰略聯盟中,合作伙伴(聯盟母體)與它們共同組建的戰略聯盟(如合資企業、合作研究開發活動等)之間形成了一種三方互動的知識交流格局。

聯盟建立之初,合作雙方將其互補的知識和技能投入戰略聯盟,作為開展戰略合作的知識基礎,同時也是知識整合和創新的基礎,此時,知識從聯盟母體到戰略聯盟向下輸送。伴隨雙方員工在合作過程中的相互作用及員工對伙伴知識的接觸,原本隱藏于各合作伙伴組織內部的知識在雙方人員的合作中得到共享,并不斷創造出新知識。這些新知識又將從戰略聯盟向上輸送到聯盟母體。隨著聯盟活動的深化,母體雙方還可能跨越戰略聯盟直接學習對方知識,形成知識的水平輸送。

然而,值得注意的是,雖然戰略聯盟為合作企業的知識交流和組織間學習提供了通道和途徑,但如果缺少必要的知識聯結機制,組織間的知識交流,特別是知識從戰略聯盟向聯盟母體的流動以及聯盟母體之間的直接知識交流將無法發生或者在交流中發生中斷,如圖1中所示。Harrigan也曾指出一些企業雖試圖通過加入戰略聯盟來利用其他企業的資源和能力,但結果卻什么也沒學到,沒有技能被轉移回聯盟母方(即使聯盟對方愿意對派駐聯盟的人員提供培訓),其原因就在于缺少相關的知識聯結機制[9]。

知識聯結機制通常有以下三種形式:(1)定期報告。即要求派駐聯盟的管理者或其他關鍵人員定期提供聯盟運作方面報告,以及其他被認為對母公司有意義的經驗和知識。這些報告將在母公司內部進行傳播,并作為公司的永久記憶保存,因而并不會因人員流動而從企業流失。(2)系統的人員輪換。即在母公司與聯盟項目之間及不同的戰略聯盟之間設計系統的人員輪換。通過人員輪換不僅可以促進經驗的共享,同時也可以使管理者及員工從多個角度認識戰略聯盟。(3)商業觀光訪問。企業應有計劃地安排高層管理者及關鍵人員對戰略聯盟進行觀光訪問,這樣可以使高層管理者對于如何從各種渠道獲得的間接知識有更深的認知。

為保證知識連接機制能有效發揮作用,企業需要制定相應人力資源管理對策。首先應建立相應的配套制度,如系統的人員輪換制度、定期的訪問制度、定期的研討會等。其次是對派駐人員的選擇和培訓。根據獲取知識類型的不同,企業應選擇派遣不同的人員參與聯盟項目。如果企業加盟是為了內部化合作伙伴的技術過程,那么其派駐人員必須具有相當數量的相關知識,以保證其有足夠的能力發現、獲得和吸收隱藏于合作伙伴組織深處的技術和技巧。而如果是為了獲得在某領域或某國從事經營活動的經驗知識,那么保證派出人員對總部的文化及管理系統有良好的了解就是必須的,相對而言,人員技術背景的重要性大為降低。但無論哪種情況,通過事前的培訓使派出人員明確學習任務、知識轉移通道和提高知識的吸收能力等都是非常必要的。

五、基于學習效果評估控制聯盟雙方談判實力的演變

Mody提出,在聯盟中合作雙方的學習目標具有兩種可能:競爭性或合作性。由此,我們可以把聯盟內部的組織間學習分為競爭性學習和合作性學習[10]。在合作性學習情況下,合作雙方具有共同的利益,雙方相互學習并共同創造新知識,并把知識運用到本企業及聯盟本身的運作中去。在競爭性學習情況下,合作一方想要盡可能多地向另一方學習,而不是把共同學習作為首要任務,這樣,單方面利益的存在將鼓勵合作者展開學習上的競爭。在競爭性學習中,合作雙方學習上的不對稱性,可能會導致戰略聯盟中各方知識價值和談判實力的演變。在這種情況下,戰略聯盟是典型的“競爭性合作”,合作的同時也意味著學習的競爭。如果不能對與核心能力有關的知識加以保護,企業就很可能由此而喪失了合作的價值,不但失去合作伙伴和學習機會,而且將在競爭中處于不利地位。因此,雖然在聯盟運作過程中,為了鼓勵合作伙伴向聯盟提供盡可能多的知識及其他資源,企業應該采取合作的行為模式,并積極發展信任關系,但是,向合作伙伴表明合作態度,并不意味著企業放棄對自己知識的保護。企業在聯盟中的理性選擇是在向合作伙伴學習的同時維持自己的核心能力,并不斷對學習效果進行評價,以有效控制聯盟能夠沿著有利于自身的方向發展。通常,企業可以采取以下措施防止核心知識的流失:

1.謹慎選擇合作伙伴并根據學習效果和評估結果及時終止合作。首先,企業應在選擇合作伙伴時,對其合作動機進行調查和分析,對于具有競爭或潛在競爭關系的合作伙伴尤其需要謹慎。企業可以選擇以前有過合作的企業作為聯盟伙伴,這樣將有利于降低核心知識泄漏的風險。因為,一方面以前相互往來的經歷可以為彼此能否友好相處提供有力的證據;另一方面,合作過的伙伴間更容易產生對彼此的信任,更高度的信任和交流可以降低機會主義行為的可能性。此外,企業應重視并強化對學習效果的評估,如果在學習效果的評估過程中,發現自身已經實現了預期的學習目標,或者發現對方的學習速度遠高于己方并存在泄漏和損害核心知識的潛在危險時,可以選擇終止合作關系。事實上,站在某一參與者的角度看,如果將學習作為一個目標,那么聯盟合同的終止并不意味著失敗,同時聯盟關系的壽命和穩定性也不意味著成功。

2.設置界面管理者,以監控企業之間的知識流。界面是企業與合作伙伴發生互動的部分。企業中位于界面上的人員雖然未必是知識的使用者,但他們是聯盟知識的直接接觸者。Bartlett和Ghoshal認為,界面管理者的重要職責是管理企業之間的知識流,選擇合適的界面管理者可以促進組織的學習,并防止不必要的知識泄漏[11]。比如,企業可以設置一個專門的部門和相關人員對何種信息流入合作伙伴進行控制,合作伙伴所要求的全部信息都需要通過該部門來處理,并且控制合作伙伴接近本企業人員和設備的尺度,這樣就可以監控合作伙伴對關鍵技能的接觸。

3.明確合作邊界并制定明確的規定來保護雙方的核心知識。在合作過程中,雙方企業應分清哪些是自己獨有的核心知識,并制定正式或非正式的規定來限制那些可能導致核心知識泄漏和丟失的行為。例如,雙方企業可在合作之初列出詳細的清單,明確哪些技術或訣竅是可以貢獻給聯盟的、哪些技術是屬于單個企業的、在出現問題時應該采用什么機制來進行解決。有了這些安排,聯盟雙方就可以密切合作,并減少對于會將涉及企業戰略利益的知識泄漏出去的擔心。總之,通過向聯盟中己方成員和對方成員明確聯盟中的合作邊界,并就此達成相關協議,可以為保護自身核心能力提供有力保障。

六、結 語

綜上所述,雖然通過聯盟方式彌補自身知識缺口是企業提高競爭優勢、實現長期發展的重要途徑,但最終的學習效果卻依賴于結盟企業對學習活動的科學設計與管理。在戰略聯盟過程中,“學習活動的設計與管理”與“戰略聯盟本身的設計與管理”密切相關,這兩方面活動的相互契合是聯盟成功的前提和基礎,兩者的結合主要體現在五個方面:一是將對伙伴知識的價值評估與聯盟對象的選擇和改變相結合;二是將目標知識的模糊程度評估與聯盟方式的選擇相結合;三是將學習目標與聯盟績效評價相結合;四是將知識聯結機制建設與聯盟人力資源管理相結合;五是將學習效果評估與聯盟談判實力演變控制相結合。這兩個方面所涉及的各個環節共同影響著聯盟企業間的學習效果,重視這些環節并對其進行科學設計和管理,是提高聯盟企業間學習效果的根本途徑。

參考文獻:

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[7] Hamel,Gary,Yves L Doz,C.K.Prahalad.Collaborate with Your Competitors-and Win[J].Harvard Business Review,1989,67(2):133-139.

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[9] Harrigan,K.R.Strategic Alliances and Partner Asymmetries[J].Management International Review,1988,(28):65-72.

第7篇：組織與管理范文

非政府組織已經成為當今世界各個國家和區域應對危機的一股重要力量。政府在應對危機過程中具有主導作用是無庸質疑的,然而,僅僅依賴政府是遠遠不夠的,還需要充分發揮非政府組織的力量。非政府組織作為獨立于政府與市場之外的第三種力量,充分發揮其專業性、靈活性和強大的社會動員力等優勢,在應急管理中成為政府強有力的補充力量,其作用不容忽視。非政府組織參與應急管理是一種客觀必然性,顯示著自身優勢。

一、非政府組織參與應急管理的優勢分析

非政府組織參與應急管理的必然性是行政改革的必然反映與結果。政府作為公共權力的載體,長期以來一直在公共事務中起著主導作用,甚至被認為是公共事務治理的唯一負責人。但隨著我國經濟體制和行政體制改革的推進,現代社會的集中化統治與權力的一元化獨占態勢被打破,取而代之的是多元化參與。政府、市場、社會、公民的多元共治已成為當代重要的治理模式。尤其在應急管理這個復雜、系統的社會公共工程中,更需要危機治理主體的多元化。基于公共危機具有巨大的社會危害性、不確定性、潛伏性和難以預測性等特點,政府因其地位、職責所在,以及其獨特的優勢如大量的財、物資源的供給、嚴密的管理體系、強制性的管理機制等,一直以來在應急管理中起著主導作用。但政府也有如層級過多、信息傳遞不及時以及應對危機不夠靈活等局限性,要使應急管理具有更大的靈活性和高效性,就需要各種社會力量的相互配合和協作,因此非政府組織逐漸形成應急管理的主體優勢。作為社會力量主體的非政府組織鑒于其自身所具有的獨特優勢,已經責無旁貸的成為應急管理的重要參與主體。

(一)作為“第三種力量”的優勢分析

非政府組織作為獨立于政府、市場之外的“第三種力量”,是一個龐大的社會組織體系,代表著社會中不同層次、不同階層、不同團體的利益,起著上接政府、下連社會的“橋梁”作用。在應對公共危機時,非政府組織就能夠憑借其廣泛的社會基礎進行社會動員,最大程度地凝聚民間的社會資本,有效地整合社會資源,調動最大的社會力量投入到危機的應對之中。同時也能動員政府無法充分動員的國內外資源,為應對公共危機提供必需的物力和人力支持。

(二)作為社會動員力量的優勢分析

非政府組織是社會動員的主要力量。有人將社會動員行政動員作比較。行政動員是一個科層組織式的,自上而下的傳遞指令;社會動員則不同直接在社會內部進行,因此行政動員是社會動員的導向力量,社會動員是行政動員的有力補充。由于非政府組織的動員,加速了應急的速度與能量發揮。

(三)具有較強靈活性的優勢分析

在應對公共危機時,與政府決策行為缺乏彈性和政府的強制性相比,非政府組織表現出很強的靈活性和適應能力。大多數非政府組織規模相對較小,不受制于政府和其他組織,能更迅速有效的做出反應,靈活地調整自己的具體工作內容和工作方法,順應社會公眾的心理并借助有說服力的社會公益活動來為應對公共危機服務,滿足社會不同的要求。

二、非政府組織參與應急管理的方式

非政府組織參與應急管理是貫穿應急全過程、滲透社會各領域的參與,在應急的不同的階段通過預測與預防、物財提供、人力聚集、善后修復等不同的方式發揮著積極的作用。非政府組織在應急管理中的重要作用的發揮主要通過以下幾種方式:

(一)參與信息收集與預測的方式:

及時、有效地信息收集和預測,是非政府組織有效參與應急管理的重要體現。非營利組織具有較強的專業知識、實踐經驗,緊密、廣泛貼近民眾,對社會群體中的各種問題具有十分敏銳的觸覺,因此,它們信息來源渠道也較多,信息傳遞速度快,收集信息的功能較強。在危機發生之前,可以通過各種信息渠道及時地反映危機信息,給有關政府部門提供有效的決策信息,起到防患于未然的作用。

(二)參與物財保障與供給的方式

非政府組織是政府之外公共應急資源的籌集者。在危機發生后,非政府組織可以廣泛動員政府財政體系之外國內外社會各界進行募捐,為災區捐款捐物,向危機受害者提供最直接的人力和物力的援助,為應急管理中的物力和財力提供了保障。

(三)參與專業技術保障的方式

非政府組織參與應急管理為應對突發事件提供了強有力的專業化技術支持,大多數非政府組織都是圍繞一定專業目標,并根據自己的目標設定標準來吸納組織成員,最后形成了具有專業特長的人員組合,尤其是一些學術團體、行業組織,集中了本行業中的優秀人才。非政府組織無論是在實際的活動開展中,還是在管理組織的事務中,都能夠更具有針對性地滿足各種需要,為群眾服務,并給復雜的和非常態的公共危機治理帶來新的思維和轉機。

(四)參與人力聚集的方式

非政府組織的人力聚集為應急管理中的人力資源提供了保障,志愿者是最活躍的力量。志愿者與政府人員不同,他們是自愿加入到某個專業性組織中,具有較強的專業性、主動性和靈活性,能夠更加積極靈活的參與到危機的應對中來,并對相應危機事件提供對口的專業技術支持,同時他們也是非政府組織公益性的直接體現,他們強烈的使命感、對事業的執著和對組織的歸屬感是非政府組織應急方式的有效性所在。

(五)參與善后修復的方式

善后修復是非政府組織參與應急管理的一個不容忽視的環節,主要表現在以下幾個方面:一是動員各項物質和人力資源,組織公眾和志愿者更有效地進行社會財產、基礎設施等的恢復重建工作,在物資、人員、信息、技術上提供直接的支持。二是參與政府危機管理的評估工作。充分發揮非政府組織的專業性,確保評估的準確性和科學性。通過全面、客觀、科學、規范的評估,公正地調查危機發生原因、評估危機的損失程度。三是積極配合政府進行管理、維護社會秩序,防止衍生災害的發生。

三、非政府組織參與應急管理的改進對策

非政府組織通過不同的方式在應急管理中發揮著日益重要的作用,但仍存在一些原因制約非政府組織有效性的發揮,因此應從以下幾個方面加以改進:

(一)健全非政府組織在應急管理中的法律規范

非政府組織在應急管理中的有效參與需要法律保障。一是,應以法律的形式把責任主體具體落實到非政府組織身上,明確其在危機中的權力與職責。二是,應加緊制定和完善管理非政府組織的各種單項法規,改善以往立法層次低、側重登記管理等問題,并逐步完善對非政府組織依法監督和管理的長效機制,從而實現對非政府組織參與公共危機治理加以有效規范和指引的目的。

(二)加強政府與非政府組織的功能整合。

政府、企業和非政府組織是應急管理的主體,只有三者發揮各自的獨特優勢,通力配合,達到功能的最優化整合,才能有效應對各種突發事件。因此,建立良好的溝通、協作機制,積極整合和利用相關資源,協同一致、高效運作顯得特別重要。作為政府應該始終堅持核心作用,進行統一調配,協調指揮;而非政府組織則應全力協助政府部門的工作,服從政府部門的命令和安排,以求得到資源的最大化整合,在應急管理中發揮最大的作用。

(三)提高非政府組織的自身能力

非營利組織作用的發揮最終還是由其自身能力決定的。要提高非政府組織的自身能力,一是要完善非政府組織的內部治理結構和規章制度。主要是建立健全各項規章制度,使非政府組織的各項活動有章可循;二是要強化組織自律和對內部人員的激勵約束機制,加強組織內部有效的分權與相互監督,完善對經營管理層的激勵約束機制,吸引高素質人才,促進組織的專業化建設;三是,要加大技術裝備系統開發力度。采用先進科技,優化系統功能,購置先進的特種車輛、偵檢設備、防護器材及通訊設備等,還要不斷研究、開發新技術和新裝備,保證救援力量使用更先進的技術和裝備。只有非政府組織不斷提高自身能力,才能在應急管理中獨擋一面,發揮其獨立、高效、至關重要的作用。

(四)建構非政府組織參與應急管理的社會文化

良好的社會文化是非政府組織參與應急管理的有力的外部環境。非政府組織的成長壯大并有效參與應急管理,需在全社會弘揚非政府組織的精神內核——志愿精神,提高廣大公民的公益與奉獻精神。另外,還需加強危機的宣傳、培訓和演練力度。中國公民普遍缺乏實地的危機應對和救助經驗,一旦發生危機事件需要尋求緊急避難時,多數人會陷入恐慌狀態,貽誤避難或搶救的最佳時機,造成局面失控,甚至會導致現場秩序無序化并產生更大的恐慌。因此應有組織的到社區、單位等地方對廣大公民進行危機意識和相關危機自救知識宣傳教育。而作為非政府組織,也應該針對不同的危機類型,對其組織成員進行專業培訓和救援演練,培養應對危機的實踐能力。當然,這種良好的社會氛圍和較高的危機意識,是一個循序漸進的過程,需要全社會公民和政府各方面的通力配合、長期協作才能形成。

第8篇：組織與管理范文

〔論文摘要]文章闡述了組織行為理論在企業管理中的必要性和重要性，并提出了具體的實踐應用途徑。

組織行為理論主要研究個體、群體以及組織結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來提高組織的有效性。它對組織管理中的工作崗位、缺勤、員工流動、生產率、績效等方面的管理控制具有重要的作用。組織行為具體體現在價值觀、激勵、氣質、性格、興趣、能力、群體決策、群體結構與過程、組織文化等方面。企業管理的核心問題是人的問題，因此組織行為理論在我國企業發展與管理中的廣泛應用非常必要。

一、組織行為理論應用于企業管理的重要性

(一)組織行為理論的應用為企業實現跨越發展與管理奠定基礎。

組織行為理論重在研究組織中員工的態度、行為和業績，包括研究員工各種需要、行為、人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，研究上述諸因素與組織目標的關系，并據此進一步研究改進生產環境、組織結構、管理方法，協調人際關系，旨在從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益。其理論的思想基礎是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。特別是企業進人成熟期后引人組織行為理論來管理企業，可有效消除了邁向跨越過程中員工工作滿意度下降、人才流失等嚴重弊端，有效地形成企業的凝聚力和團隊精神，充分地激發員工的創造性和積極性，為企業的騰飛奠定強有力的人力資源基礎。

誠度，實際上是在充分運用組織行為理論，其在人才選用上重視對員工實施培訓、規劃員工職業生涯，培養有沖勁、有頭腦的人，而非單純尋找技術人員。據統計，其技術人員跳槽僅占7%，而技術人員無疑在微軟的跨越發展中發揮著巨大的作用。勞資同權、人力資源核心論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業擴張的集中表現。全員參與、因勢利導、以人為本，則是海爾集團運用組織行為理論實現跨越、壯大的集中表現。

(二)組織行為理論的應用增強現代企業管理制度的活力。

對于企業的可持續發展來說，現代企業管理制度是基礎，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑，二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業的可持續發展。注重利潤、注重降低成本、注重市場業績、注重引人現代企業制度固然對企業至關重要，但企業的發展離不開人，忽視組織行為理論在企業中的應用往往是忽視了人的行為，無疑是一種短視行為，缺少以組織行為學為背景的管理制度顯得太無生氣。企業管理者，只有將現代企業制度的有關理論與方法與組織行為學的有關理論與方法緊密結合，才能使制度更有活力，使制度為企業帶來更大效益。

二、組織行為理論的應用途徑

(一)充分了解員工工作態度并加以管理。

態度由人的思想、感覺和行為三個部分組成。如某些員工在遇到困難時表現出與他人協作完成工作的愿望，而另外一些人對與他人協作感到驚慌并抱怨。這種行為就反映了員工的工作態度的差異。在企業的發展與管理中，許多員工的工作態度開始發生變化。如對工作的疲勞感與厭倦感的產生，工作缺乏創新與激情。管理者應關注那些影響工作執行方面的態度，有計劃地培養一些與好的業績相關聯的態度，主要包括培養員工工作滿意度、培養員工組織歸屬感兩個方面。

另外，還應認識到不同的態度之間會有沖突。當今社會，人們都忙忙碌碌，奔忙于工作、家庭中，一個有很高組織歸屬感的人，他的態度可能會與其對家人的歸屬感相抵觸。管理者應認識到這種沖突的存在，采取一些折中的方法消除這些不和諧以達到平衡。在企業發展過程中，管理者要充分識別、知曉員工工作態度，并加以有效管理和控制，吸引、挽留好的人才。

(二)根據員工的個性特征安排最適合的工作。

理解人的個性可以使管理人員預見員工在某個特定環境中能采取的行動。研究結果表明，我們可以從5種普遍特征來描述個性，即外向型、宜人型、責任感、情緒穩定性、開放性，這些特征為一個連續體。每個人都會有其中羅列的每個個性特征，但是一個人在某些方面表現得可能更強烈些。某些個體特征可能更適合某種特定的工作。個體的個性會影響到許多與工作相關的態度和行為。管理者一個重大責任就是努力讓合適的員工去做合適的工作。必須十分清楚他們想要員工做什么，他們要對何種人能干何種事有清晰的認識。即工作是否處于匹配狀態。只有這樣，職員才能更大地做出貢獻并實現自我滿足。當管理者想改變人的工作性質時，理解人的個性是很重要的，因為工作發生變化后，原來的那批人可能不再適合這種工作了。員工靈活性如何呢，他們愿意說出他們的問題和想法嗎，新的工作結構所要求的責任層次是否會令員工滿意呢，等等，都是值得考慮的問題。當人與工作性質匹配不是很好時，應及時換人。

(三)通過組織學習提升企業競爭力。

組織學習是提高員工認知水平、造就知識型管理者、實現知識共享、知識創新的重要途徑。認知是人們通過挑選、組織、解釋從環境中收集來的信息以認識環境的過程。受各種內在、外界因素的影響，員工認知事物時往往存在差異，這是一種合理的想象，作為管理者，要能清晰認識員工這種差異產生的原因，加以引導，并有效糾正。持續學習是為了當今面臨變革的商業環境，無論個人和組織，必須持續學習才能求生存與發展。對于組織來說，持續學習主要牽涉到一些過程和系統，通過他們，組織成員可以有效地學習、實現知識共享，并將這些知識應用到工作中去。在一個良好的、持續性學習的組織中，員工們主動應用一些來自顧客的評論、競爭對手的信息、培訓項目以及更多其它的信息，來增加他們的知識和提高組織業績。管理者可以通過有意識停下工作進行反思:我們通過這次經歷可以學到什么。由此可達到持續學習的目的。他們可以給員工時間去參加培訓，通過學習來指導員工的實踐。實踐是員工們最好的老師，應注意他們自己和員工如何從錯誤中學習，而不是營造一種員工因害怕犯錯誤而受到懲罰因而隱藏錯誤的氣氛。企業求新、求變的過程中，錯誤往往是在所難免的。管理者應該通過建立一個能讓員工共享知識和以新的方式學習的信息系統來鼓勵組織的學習。

(四)有效進行壓力管理。

有些組織支持學習，另外一些持反對態度，許多其他的組織的特性與個體差異交織在一起影響著組織的行為。在組織中，這些特性包括壓力及來源。壓力是員工對刺激的心理和情緒上的反映。當重要事情來臨時，這種不確定性就會起作用，使員工失去控制。由此可以導致產生兩種相互作用的情緒:挫折感和焦慮。人們對緊張性刺激的反映根據個性、所擁有的鴦源、以及發生緊張性刺激的前因后果的不同而各自相異。

當人們認為自己手中的資源能解決這些壓力的時候，壓力就是一個有益的動力，它可以激勵預期的變化和成果。但是，許多的壓力往往與許多的負面相連，包括失眠、頭痛等。那些經歷過這些由于過多壓力而造成的疾病的人都會逐漸從工作中淡出，長時間休病假，并尋求輕松些的工作。員工會變得很不穩定以至于不能很好地和同事合作，部分員工甚至會大發脾氣或具有暴力傾向。很明顯，過多的壓力對于員工和組織來說都沒有什么好處。企業發展中，壓力主要有如下特征:困難、不舒適、十分累，甚至有些嚇人。管理者可從四個方面來考察壓力，即與工作目標相連的任務方面的壓力、物質方面的壓力、角色方面的壓力以及人際關系方面的壓力。

在一個快速變化的環境中，要想讓員工富有挑戰性并保持企業的競爭力，組織就永遠不會沒有壓力的困擾。壓力的許多后果是負面的，企業管理者必須參與到壓力管理中來，識別上述壓力產生的因素。考慮這些壓力與員工想要承受的壓力是否匹配，如果可以，壓力將會是個人成功的促進因素;如果不是，公司與員工就要尋求減少壓力的方法，同時提高員工處理壓力的技巧。管理者可以在組織中建立一些幫助員工處理工作壓力的方式，為員工提供培訓或為他們指明方向以使員工感到能夠承擔起自己的職責。公司可以使工作環境更加安全和舒適，在這種環境中，個體可以充分應用自己的知識和技能。許多方法也有助于壓力管理，基本的辦法是那些讓人保持健康的東西:有規律的鍛煉、充分的休息、吃健康食品等，還有創造和諧的工作氛圍等。

(五)加強組織行為理論應用的深度和廣度。

第9篇：組織與管理范文

關鍵詞：組織的合理性；管理的科學性；建筑裝飾

1建筑裝飾施工組織

裝飾工程施工組織設計應根據工程特點、施工地區的條件、業主的要求，編制出切實可行的裝飾工程施工組織設計，其內容一般包括：

①施工項目的工程概況及施工特點分析。

②施工方案的選擇。

③施工準備工作計劃。

④施工進度計劃表。

⑤各種資源需要量計劃。

⑥施工現場平面布置圖。

⑦質量、安全、進度和節約的技術組織保證措施。

裝飾工程施工組織設計是對裝飾工程全過程合理安排、實施科學管理的主要手段和措施。通過編制裝飾工程施工組織設計，可以全面分析工程的具體情況，制定合理的施工方案、進度設計、技術經濟的組織措施；通過編制裝飾工程施工組織設計，施工單位可以預先掌握人力、材料、機具的先后使用情況，做出合理的調配及施工現場的布置方案，并且可以將設計與施工、建設單位與施工單位、裝飾施工與結構施工以及其它相關單位的關系更好協調起來，最終是施工能保質保量地按期完成。

裝飾工程施工程序是指裝飾工程項目整個施工階段必須遵循的一般順序，通常是指從接受施工任務開始直到竣工驗收所包括的主要階段的先后順序，一般包括：

①確定施工任務，簽訂施工合同。施工單位必須同建設單位簽訂施工合同。雙方都必須嚴格履行合同，任何一方不履行合同，給對方造成經濟損失都要負法律責任和承擔賠償。

②統籌安排，做好施工規劃。甲乙雙方簽訂好施工合同后，施工總承包單位在調查、分析原始資料基礎上，擬定施工規劃，編制施工組織設計，部署施工力量，編制施工進度設計，確定主要施工技術的施工方案，做好全面施工規劃，經主管部門批準后，做好施工準備工作，以便為全面正式施工創造優良條件。

③做好準備工作，提出開工報告。為保證正式開工順利進行，必須做好以下準備工作：技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工現場準備和施工場外準備。當一個施工項目進行了圖紙會審；批準了施工組織施工、施工圖預算；搭設了必須的臨時設施；建設了現場組織管理機構；人力、物力、資金到位后，此時施工單位即可向主管部門申請開工。

④全面組織施工。此階段是整個裝飾工程中最重要的一個階段，必須嚴格按圖施工，由于此施工過程決定了施工工期、產品質量、成本和裝飾施工企業的經紀效益，因此，在裝飾施工中要跟蹤檢查，進行質量、進度、成本、安全控制，確保達到預期的目的。

⑤竣工驗收。此階段主要工作是整理好各項交工驗收資料，并做好準備工作，迎接建設單位或監理部門、設計單位質檢站等單位的驗收。只有達到所規定的標準，才能確定施工質量，而后才可交付使用。

⑥保修階段。在合同規定保證期內，對出現質量缺陷的各部位進行返修，以保證達到原有的設計質量和使用效果。

2建筑裝飾施工管理

在建筑裝飾施工中，施工管理是十分重要的一個環節。建筑裝飾施工管理的內容主要包括：確定施工方案，做好施工準備、編制施工進度計劃和合同與造價管理。裝飾工程施工管理的依據是政府頒布的各種法規、條例、標準、規范，裝飾施工單位與業主簽訂的城堡合同及與其相應的工程圖紙、工程量清單、技術說明書以及業主代表簽發的指令、洽商、變更等。

建筑裝飾施工進度控制與質量管理、成本控制、安全管理是建筑裝飾施工管理的重要內容。進度控制是中心環節，質量管理是根本，成本控制是關鍵，安全管理是保障。在一般情況下，進度快可能影響質量及安全，成本也可能增加。所以，施工進度控制在整個施工目標控制中處于協調和帶動其他工作的主導地位，加強進度控制是使其達到合同規定的工期、質量及造價目標的重要措施。

裝飾工程施工質量控制，就是指裝飾施工企業在施工階段，綜合運用各種專業技術、管理技術和科學方法，經濟合理地對工程功能和觀感質量等所進行的計劃、組織、協調、檢查、處理等一系列手段和方法，即對裝飾工程質量進行的全過程管理，從而確保裝飾工程符合設計、施工規范及質檢標準的要求。質量控制中“質量”的含義主要有三個方面，即工程質量、工序質量和工作質量。

裝飾施工成本是指裝飾工程過程中所發生的全部生產費用的總和，也就是裝飾施工企業以及裝飾施工項目作為核算對象，在裝飾施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者必要勞動所創造的價值的貨幣形式。它包括所消耗的主輔材料、構配件、周轉材料的攤銷費或租賃費、裝飾施工機械的材料費或租賃費、支付給生產工人的工資和獎金，以及在施工現場進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。

建筑裝飾施工中的安全管理十分重要。安全管理的要點主要包括：設置裝飾工程施工多發事故的措施；設置安全用火及防火措施；防止物體打擊及高空墜落的措施；設置安全用電的措施；設置現場保衛工作的措施。安全檢查也是要注意的。安全檢查是發現不安全行為和不安全狀態的重要途徑；是消除事故隱患，落實整改措施，防止事故傷害，改善勞動條件的重要方案。

建筑裝飾施工竣工驗收管理是最后的一道工序。裝飾工程的竣工是指裝飾工程項目按照要求和甲、乙雙方簽訂的工程合同所規定的裝飾施工內容全部完成，經驗收鑒定合格，達到交付使用的條件。裝飾工程接近交工階段，不可避免會存在一些零星、分散、量小、面廣的未完項目，這些項目的總和即收尾工程。裝飾收尾工程要組織有關人員逐層、逐段、逐部位、逐房間地進行查項，檢查施工中有無丟項、漏項。一旦發現丟項、漏項，必須立即確定專人定期解決，并在事后按期進行檢查。對已經全部完成的部位，要立即組織清理，保護好成品，根據具體情況需，可按房間或層段鎖門封閉，嚴禁無關人員進入，防止損壞成品或丟失零件。