酒店人力資源管理問題分析探究

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【摘要】目前酒店業在我國整體發展勢頭迅猛，對酒店從業人員的需求量很大，然而，酒店卻面臨員工短缺、人員流動率高等問題，通過對酒店的調查，發現酒店存在人力資源管理理念落后、員工薪酬不合理、人員結構不合理、對人力資源培養重視不夠、員工激勵存在缺陷等問題，論文對問題進行分析，探究解決人力資源管理問題的對策。

【關鍵詞】酒店；人力資源管理；問題；對策

1引言

酒店業是我國第三產業中一種重要的產業形式，屬于勞動密集型和資金密集型行業，為我國勞動力就業提供了巨大幫助，對我國經濟的發展有巨大影響力。近年來，我國酒店數量逐年增加，根據酒店產權網對291個城市（地級市）酒店各方面數據進行統計及分析，至2018年，我國酒店數量高達232425～250000家，酒店從業人員約為2108.39萬人。同時，隨著酒店數量的增加，酒店行業的競爭越來越激烈，如何能在競爭中更好地發展，人才培養是一項關鍵因素。目前，酒店業的發展仍面臨諸多問題，特別是酒店員工短缺、員工離職率高等問題，影響酒店業的發展，這些都與酒店人力資源管理有關。在對多個酒店進行調研的基礎上，對酒店人力資源管理存在的問題進行分析總結，探究酒店人力資源管理問題解決的對策，期望為酒店業發展提供一定借鑒。

2酒店人力資源管理存在的問題

酒店業是我國最早與國際接軌、開放最快、發展最快的行業之一，然而，酒店業的快速發展本質上與人密切相關：首先，眾多客源帶來了經濟收益；其次，眾多客源源于酒店高素質員工提供的優質服務。總之，人對酒店業的快速發展起至關重要的作用。通過對多家酒店的調研，論文分析出以下酒店人力資源管理存在的問題。

2.1人力資源管理理念落后

2.1.1傳統的“人事管理”固有理念的影響。人力資源管理，是在不偏離企業發展方向的前提下，借助社會資源完成人員的選聘、培養、組織管理等相關工作，使其更好地服務于企業各個環節的發展需求。然而，酒店雖已設置了人力資源管理部門，形式上將“人事部”改為“人力資源部”，但是在實際工作中，大多數酒店管理者潛意識里并沒有放棄“人事管理”的理念，仍然將酒店管理者與員工的關系簡單界定為雇傭與被雇傭的關系。例如，由于酒店業員工離職率高、員工短缺，人力資源部主要工作只是盡快完成各部門人員空缺、盡快補充崗位需求的任務，因此，在招聘條件限制、培訓計劃等方面落實不到位。招聘被酒店當作彌補崗位空缺的臨時手段，沒有長遠考慮。員工入職后，由于工作強度大、收入微薄及看不到成長的希望，最終可能再次離職，使人力資源管理形成了惡性循環。2.1.2人力資源管理部門與其他部門協作不足。人力資源管理應該根據酒店發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，酒店決策層也制定了酒店的人力資源管理戰略，然而，在實際工作中，酒店業對于人力資源管理常常是戰術性運用。因為人力資源部屬于二線職能部門，處在業務部門的從屬、配合的尷尬境地。在員工招聘過程中，人力資源部需要和各業務部門相協調、相配合，共同作出是否錄用的決定。對于員工的入職培訓，鑒于各業務部門人員不足、工作無法正常開展，人力資源部往往只進行簡單的崗前培訓，員工便上崗，而酒店業務部門又由于業務量大、員工數量不足，無法在短期內為新招聘的員工提供系統的在崗培訓，員工還未形成崗位所需的必備職業技能便上崗工作，在工作中難免會出錯，有時候對員工的心理打擊是巨大的，最終導致員工離職。2.1.3對人力資源成本理念的理解存在偏差。很多酒店對于員工的理解更傾向于人力成本的投入，很少將人才培養與利潤聯系起來。酒店屬于勞動密集型行業，員工數量龐大，酒店正常營業過程中需付出高昂的人力成本。人力成本主要是酒店用工量大、流動率大，需要頻繁地招聘，招聘的相關費用較高。如果要招聘到高素質的人才，需要為此制定相應高昂的薪酬福利體系，人力成本相應會上升；如果要使員工成為“忠誠”員工，至少需要提供完善的培訓體系、晉升路徑等，這些是對人力成本的持續支出。因此，眾多酒店對于員工的理解更多偏向于酒店成本的增加，將人力成本與產生的利潤對立，成本控制更傾向于人力成本的控制。

2.2薪酬不合理

酒店業對薪酬體系有自己的設計，包括基本工資、津貼、績效獎勵和社會保障等方面，相對于其他行業，特別在食宿問題上全部免費，這些都是酒店薪酬方面的優勢。但是，酒店業的薪酬仍然存在不合理的方面。2.2.1基層員工薪酬偏低。酒店業為中、高層管理人員設置了相當豐厚的薪酬，但是很多酒店管理者下意識認為基層工作比較簡單，沒有太高的技術含量，因此，對基層員工的薪酬設置偏低。然而現實工作中，基層員工工作在一線，直接對客服務，對員工的工作標準要求很高，同時勞動強度很大，加班頻次很高且多數酒店規定超過1小時才算加班費，但是相對于員工付出的勞動來說，基層員工的薪酬偏低，如果再扣除社會保險，真正拿到手的薪酬更低。2.2.2薪酬級差存在缺陷。大多數酒店管理層次非常明晰，針對不同層次的員工制定了相應的薪酬待遇，通過薪酬級差對比，能夠激發處于低層次的員工的工作積極性，使員工更加努力工作，通過職級晉升實現更高薪酬。然而，酒店基層員工與中、高層管理人員的薪酬級差太大，并且同層級的基層員工薪酬又沒有級差區別，入職時間不論長短，薪酬待遇幾乎無差別。畢竟酒店業是勞動密集型行業，人員數量眾多，管理崗位又有限，能夠通過職級晉升來實現薪酬提升的機會也有限。基層員工與中、高層相比，薪酬級差巨大；同級員工無論工作時間長短，薪酬級差幾乎無區別。這種薪酬級差設計存在相應缺陷，會打擊員工積極性，甚至會導致員工離職。

2.3酒店人員結構不合理

酒店業屬于服務性行業，沒有較高的門檻，雖然在招聘時也會進行相應考核，但是鑒于酒店業普遍存在的用工荒局面，多數情況下進行初步考核即會錄用，最終酒店招聘的人員素質參差不齊，導致酒店人員結構不合理。經過多家酒店調研，從員工的學歷方面來說，大多數員工只有高中或中專學歷，專科學歷的員工都很少。從整體上看，高中或中專學歷的員工學習能力、專業技能、獨立處理問題能力等相對薄弱，然而，酒店顧客的需求卻是復雜多樣，酒店員工不只提供標準化服務，更需要為顧客提供個性化服務，同時還要具備獨立處理突發情況的能力。如果酒店人員結構以低學歷、低技能的員工為主，面對顧客個性化服務或突發情況時，難免出現問題，影響酒店整體聲譽。

2.4對人力資源培養的重視不夠

通過調研發現，多數酒店存在人力資源培養不夠重視的問題，主要體現在沒有依據員工特點進行職業規劃和培訓體系不完善等。首先，酒店對于員工的發展并沒有員工認為的那樣重視，每一個入職的員工都會為自己定一個未來的發展方向。但是很多員工反映，在實際工作中他們很難按照自己的規劃去努力，酒店會根據自身的業務特點、崗位需求要求員工，很少主動依據員工特點制定職業規劃。員工的感受是自己只是為酒店工作，每天做著重復的、機械的工作，逐漸失去工作熱情，最終導致員工離職。其次，酒店雖然有員工培訓計劃，但是不系統、不全面，往往依據酒店當前業務需要安排培訓。如新入職員工，往往由于酒店業務量大人手少，只提供簡單的崗前培訓，內容往往也是簡單的企業介紹、規章制度宣講等。在崗培訓雖然會根據崗位要求進行定期崗位技能培訓，但是，在崗培訓一般會占用員工的休息時間，所以員工對在崗培訓有抵觸情緒，使在崗培訓效果大打折扣。另外，酒店很少為員工提供輪崗培訓和脫崗培訓的機會。酒店管理者更期望將某位員工培養成適崗的、技術熟練的單一崗位員工，而輪崗培訓會產生員工內部流動，影響員工專業技能的熟練度；脫崗培訓人力成本高，很少能提供脫崗培訓的機會。同時，酒店的培訓內容更多傾向于專業技術技能的基本培訓，很少有管理能力、文化素養等綜合素質的培訓。最后，有的酒店基層管理崗位會通過內部晉升的方式實現，但是中、高層管理崗位很少實行內部晉升，多是通過外部招聘來實現。對于基層員工來說，晉升的可能性會越來越低，最終也會離職。

2.5員工激勵方面的缺陷

酒店業從業人員入職后往往會從事某單一工作，長時間從事機械的、單調的工作，往往會使人產生倦怠心理，甚至厭煩心理，最終會影響員工的工作積極性，降低工作效率。當然，酒店業也為員工設置了相應的激勵措施，如優秀員工獎勵、生日聚餐、獎金等。但是，很多酒店對員工激勵更注重物質激勵，忽視精神激勵；強調工作紀律和懲罰措施，忽視獎勵激勵或很難實現獎勵激勵。這種員工激勵方面的缺陷是客觀存在的，沒有起到提升員工工作積極性、提高工作效率的作用。

3酒店人力資源管理問題的對策

3.1明確人力資源管理部門地位，統籌人力資源管理

酒店屬于勞動密集型行業，人是酒店發展的關鍵影響因素。然而，面對酒店業員工流失率高的現狀，酒店管理者一定要明確人力資源管理部門的地位，酒店決策層應將人力資源作為戰略管理的層級加以考慮，統籌人力資源管理。在傳統理解層面，人力資源管理部門作為酒店職能部門，目的是配合、協同酒店業務部門開展工作。人力資源管理部門幾乎無法完全按照自己的意愿統籌人力資源的開發和培養，僅僅發揮了“人事”管理的作用，無權從更高層面進行人力資源配置。因此，明確人力資源管理部門地位，設置人力資源副總職位，統籌協調各業務部門與人力資源部門的關系，宏觀上改變管理者對人力資源的認知，形成人是可以為酒店帶來利潤的資源，不只是酒店成本的人力資源管理的理念。

3.2完善薪酬體系，合理設置薪酬級差

酒店業要持續發展，關鍵在于留住更多員工，培養更多人才。然而，酒店業的薪酬，特別是基層員工的薪酬相對其他行業同級別來說，屬于較低級別，對員工的吸引力不夠。那么，酒店業完善員工薪酬體系首先要適當提升基層員工的薪酬水平，能滿足基層員工的必要生活需要。其次，薪酬體系應更加合理，除了基本薪酬構成外，可以完善津貼、補貼機制，如工齡補貼、學歷補貼、相應技能證補貼等。同時，應該合理設置薪酬級差，基層員工與中、高層管理人員的薪酬級差應更加合理，同層級員工應根據員工的工作年限、工作表現等標準設置不同的薪酬層級，使每個層級員工有對未來更高薪酬的預期，這樣能夠減少基層員工的消極情緒，留下更多員工。

3.3重視人才培養，完善培訓體系，豐富培訓內容，提升員工整體素養

酒店在明確人力資源管理地位、保障足夠薪酬吸引力的基礎上，從酒店全局出發建立長效機制，重視人才引進和培養。酒店業應摒棄“低價勞動力”觀念，秉持“企校深度融合”理念，與各中、高職院校建立長久、良性的合作關系，從學生入學開始到學生畢業，深度參與學校教育、教學環節，為酒店持續發展提供更高素質的人力資源。同時，對于綜合素質優異的學生可以設立“管培生”制度，為酒店未來發展作足管理人才資源儲備。另外，酒店應針對員工不同特點，為每位員工制定科學合理的職業規劃，使其能夠明確自己的職業路徑。同時，酒店應建立完善的人員培訓體系，形成入職培訓、在崗培訓和脫崗培訓三位一體的培訓體系。針對酒店基層、中層和高層不同層級的員工和管理者，制定不同需求的培訓計劃，設置技術技能培訓、管理素養培訓、人文素養培訓等專業培訓與綜合培訓相結合的培訓內容，使每位員工能夠參加依據個人需求、符合酒店要求的相應培訓，使酒店人力資源結構更優，提升員工整體素養，最終實現酒店可持續發展的目的。

3.4完善激勵機制，豐富激勵方式

為提高酒店員工工作積極性，提高工作效率，實現人力資源優化管理，酒店對于員工的激勵不能只重物質激勵忽視精神激勵，只重懲罰措施忽視獎勵機制，同時更應豐富激勵手段，使員工真正感受到酒店對員工的激勵是全方位的，好的行為方式應提倡，錯的行為方式應禁止，使員工在工作中能夠做到有的放矢。很多酒店員工比較注重物質獎勵，如獎金獎勵等，但是，更多員工更在乎榮譽、尊重、關注度、權力等精神方面的激勵，因此，酒店除了設置優秀員工獎等精神獎勵外，應定期或不定期組織酒店內部技能大賽、歌手大賽等相應活動，可以加強員工之間的交流和了解，另外，如果獲得大賽獎勵，個人榮譽、個人成績等也是對員工的最好激勵；可以發掘員工的特長，使其為酒店員工開辦專題特長講座，使員工發現自己的價值，形成酒店內部關注度；可以設置值班領班等臨時崗位，選拔優秀員工做值班領班，給予其相應權力，在工作中提升自己。總之，酒店業雖然整體發展強勢，但也存在員工短缺、流失率高等人力資源管理問題，通過明確人力資源部門地位，樹立人力資源全局統籌理念；完善員工薪酬，增加薪酬吸引力，留住員工；注重人才培養，完善員工培訓體系，提升員工整體素質；完善員工激勵機制，豐富激勵方式，增加員工工作積極性，提高工作效率等對策，期望能為酒店人力資源管理提供一定借鑒。

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作者:劉燕威 李靜 單位:楊凌職業技術學院