知識經濟下電力企業人力資源管理淺析

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摘要：在知識經濟背景下，企業的競爭、行業的發展歸根結底靠的是人才。電力企業在新的時代背景與經濟環境下，探索人力資源管理策略，正是通過對人才的管理與規劃，探索企業穩定發展的有效辦法。文章通過簡單介紹人力資源規劃、人力資源管理對電力企業的重要意義，分析當前電力企業人力資源管理工作實施過程中面臨的問題與挑戰，探索在知識經濟背景下電力企業行之有效的人力資源管理策略。

關鍵詞：電力企業；人力資源管理；知識經濟；策略

21世紀是人才的世紀，企業的競爭即是人才的競爭。我國電力企業正在經歷制度改革，以適應知識經濟時代的市場發展需求，電力企業積極引入市場競爭機制，推進電力系統改革，破除壟斷帶來的負面影響，在這一時代背景下，選擇科學的人力資源管理策略對電力企業保持穩定、持續發展具有重要意義。電力企業未來的發展也必然是倚重人才力量、發掘員工創新能力，以創新驅動發展，以人才帶動發展。

一、人力資源規劃的重要性

人力資源規劃是指以企業或組織的未來發展計劃為指導，對企業或組織現有的人力資源和企業或組織的內外部環境進行分析，通過人員招聘、員工培訓與開發、崗位調配、薪酬制度、績效管理等各種人力資源管理辦法，對企業或組織未來一段時間內的人力資源進行規劃，以確保企業或組織的績效目標和發展戰略能夠順利實現。具體到人力資源管理的各項工作中，人力資源規劃主要包括五方面內容：一是戰略規劃，即根據企業或組織未來一段時間內的發展戰略，對企業或組織的人力資源管理和開發制定的總體方針，是企業或組織人力資源管理工作的發展方向；二是組織規劃，指的是對企業或組織內部各部門信息的采集與分析，在總體戰略的指導下對企業或組織的組織結構、各部門人力資源結構等進行規劃；三是制度規劃，主要指針對人力資源管理進行體系建設和制度調整，以保證人力資源戰略規劃的落實；四是費用規劃，通過分析人力資源市場與企業或組織內部人力資源具體情況，對人力資源規劃具體實現所需的費用進行分析，同時有效控制企業或組織的人力資源成本；五是人員規劃，指通過匯總分析企業或組織內部員工總量、流動性、員工構成等信息，通過人力資源管理辦法保證企業或組織的員工供需平衡，確保戰略規劃的實現。人力資源規劃是電力企業對人力資源的管理和規劃，與企業的整體發展戰略、其他資源的管理與規劃工作是相配合、相協調的，對企業發展具有深遠的積極作用：首先，作為企業發展戰略的重要組成部分，人力資源規劃能夠促進企業戰略目標的制定和實現；其次，結合人力資源市場數據，分析企業戰略規劃與現有員工狀況，滿足企業不同發展階段對人力資源的需求；另外，通過匯總整合企業人力資源管理各項工作的實際信息，保證管理工作的科學性與有序性；同時，人力資源規劃作為一個動態發展過程，對員工的個人能力和綜合素質也提出了更高要求，這有助于激發員工積極性和企業持久的活力；最后，通過對人力資源市場和企業員工需求的準確把控，人力資源規劃還有利于控制企業人力資源成本，保證企業的可持續發展。

二、電力企業人力資源管理策略的重要性

（一）推動電力企業發展

探索人力資源管理策略，是新時代電力企業優化內部管理、發揮人才優勢、提高企業綜合競爭實力的有效辦法。首先，人力資源管理策略中的戰略規劃，將人力資源管理與企業戰略發展相結合，保證電力企業在不同發展階段都能將合適的人才配置到恰當的崗位，保障電力企業的持續健康發展。其次，人力資源管理本身具有整體性和系統性，電力企業探索人力資源管理策略，就是將企業現有的人力資源統合為有機整體，有利于提高電力企業對員工的控制能力，有效發揮現有員工的各項潛能，提高電力企業整體績效。另外，人力資源管理采用先進的管理理念和管理技術，能夠促進電力企業更加貼合市場需求，并通過精細的管理過程幫助電力企業進行科學決策，優化人才引進和人力資源管理過程，提升企業的綜合競爭力。

（二）營造良好的工作作風

電力企業作為老牌央企，傳統人力資源管理辦法也表現出國有企業固有的局限性，進行人力資源管理策略探索，能夠幫助員工轉變固有是“鐵飯碗”思想，創建競爭環境，營造更利于生產、運營的企業氛圍。首先，人力資源管理過程中的工作分析對電力企業內部各崗位進行評價，形成明確的工作說明書，對崗位職責和員工行為進行有效規范；其次，公開透明的人力資源管理制度保證電力企業內部管理的有效性，降低央企內“人情關系”對企業制度的影響；另外，以人為本的管理思想能夠促進央企內部員工間平等關系的建立，加強員工與企業間的溝通，也有利于員工創新思維的發掘，同時構建出上下一體的工作環境，從而形成覆蓋整個電力企業的良好工作風氣。

（三）加強員工價值觀的培養

現代化的人力資源管理不僅是站在企業角度，提高企業績效與核心競爭力，而且是通過以人為本的管理思想，推動員工個人發展，促進員工與企業的共同成長。人力資源管理能夠從員工招聘、培訓與開發、薪酬制度、績效管理等多個方面對員工進行管理和激勵，激發電力企業的發展活力。同時，人力資源管理中企業文化建設、員工培訓管理、企業制度體系等都會對員工價值觀產生影響，好的企業文化能夠給予員工歸屬感；員工開發能促進員工專業技能和綜合素質的提升；企業制度體系能夠營造出企業特有的制度環境，給予員工安全感和責任感。電力企業通過人力資源管理，能夠有效培養員工的價值觀，培養出一批與企業發展相契合的員工。

三、知識經濟背景下的電力企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理理念落后

電力企業身為央企，在人力資源管理方面本身基礎就相對薄弱，傳統人力資源管理的主要工作是員工檔案的整理、勞動合同管理，以及人事調解與后勤輔助。而在知識經濟時代，現代化的人力資源管理不僅需要根據電力企業發展情況對人力資源供需情況進行提前預判，而且要從員工招聘、培訓與開發、薪酬發放等各項具體工作入手收集員工信息，關注員工個人情況與能力發展，促進員工與企業的共同成長。當前電力企業人力資源管理雖然引入了諸多現代化管理技術與手段，但仍存在管理理念落后的問題，并由此引發了諸多人力資源管理問題。首先，企業領導者對人力資源管理不夠重視，仍將人力資源管理部門作為后勤部門或者“輔助部門”，使得人力資源管理的管理功能難以得到有效發揮，還會影響到人力資源管理各項工作的嚴格執行；其次，人力資源管理部門人員自身對人力資源管理的原理、意義、工作內容等認識不清或重視程度不夠，導致各項具體工作在執行時沒能充分發揮效果；另外，電力企業內普通員工對人力資源管理缺乏正確認知，仍以應對傳統人事管理的辦法來對待當前的人力資源管理工作，導致人力資源管理的理念、具體程序、實施流程等難以準確執行。比如，在山東某電力企業內部，雖然引入了績效管理制度，但由于管理理念固化，人力資源管理部門在實施前未向全體員工進行深入講解，導致基層員工對管理制度不甚了解，執行過程也并不嚴格，難以產生有效的激勵效果。

（二）缺乏有效的激勵機制

人力資源管理中激勵效果最為突出的管理模塊當屬績效管理與薪酬制度了，但在電力企業中，雖然也引入了相關管理辦法，卻沒能發揮出應有的激勵效果。比如，在山東某電力企業內部，員工薪酬的構成為崗位工資+獎金+員工福利，其中崗位工資由員工崗位職責、技能要求和職務級別來決定，職務級別清晰可查，崗位職責和技能要求卻缺少統一的衡量標準和量化辦法，導致企業內部只要員工的職務級別一致，崗位工資基本一致。另外，績效考評也沒有充分發揮作用，績效工資存在平均主義，企業內的績效考評也并沒有深入到各崗位對工作任務的完成度進行評價。薪酬制度和績效管理都難以發揮有效的激勵效果，整體來說，電力企業內部缺乏有效的激勵機制。

（三）員工培訓制度有待完善

電力企業內部也會定期組織培訓活動，近年來還專門針對員工培訓體系建設進行改革，但在具體工作上，當前電力企業的員工培訓制度仍存在不小的問題。首先，過于關注培訓成本，以企業投入為核心進行培訓設計，忽視員工接受能力和實際工作情況，導致培訓活動難以真正提高員工的專項技能和綜合素質；其次，培訓內容與形式并沒有得到切實更新和優化，電力企業組織的員工培訓仍以企業文化和專業能力為主，很少關注員工自身成長、職業規劃和個性化需求，難以激發員工的主動性和認同感，導致培訓活動成效甚低；另外，缺乏深度培訓，大部分電力企業開展員工培訓的時間都相對較短，普適性較強、針對性較弱，導致專業技能較強的員工吸收不到更深入的知識，普通員工對技能的學習也浮于表面，培訓活動一結束，員工對培訓內容的吸收度極低。

（四）人力資源管理缺乏規劃性

現代人力資源管理是企業管理的一部分，與企業的戰略發展息息相關。但在電力企業內部，人力資源管理很難上升到戰略的層次，甚至被領導者排除到企業管理之外，表現在具體工作上，就是人力資源管理嚴重缺乏規劃性。首先，人力資源管理部門缺乏對企業內部人力資源情況的調查與分析，從工作分析到崗位配置，再到員工培訓與調任、輪換，人力資源管理部門更多是被動地遵從領導者的工作安排，而不是主動參與電力企業人力資源的管理過程中來；其次，人力資源管理部門缺乏對外部人力資源市場的觀測與整理，無法了解市場人力資源的供需情況，難以確定企業招聘的合適時機，無法對企業人力成本進行有效控制；另外，人力資源管理部門缺乏對企業發展戰略的了解與研究，導致電力企業內部的人力資源管理與企業發展脫節，甚至出現現有員工無法滿足企業發展需要而進行緊急招聘的情況。

（五）國有體制下班組分割管理導致的人力資源管理問題

班組管理制度是電力企業常見的人力資源管理方式，也是電力企業最基層的生產管理組織，班組管理模式下，員工反應迅速、機動性強，能夠應對多種突發情況，有效提高了電力企業的工作效率。但傳統的班組分割式管理在現代人力資源管理模式下，逐漸呈現出一些問題：首先，不同班組間缺乏有效溝通，同部門不同班組間競爭意識明顯，容易形成小團體，造成企業內部不必要的損耗；其次，難以對班組內部各崗位職責進行有效界定，個人績效難以核實，績效管理工作難以嚴格執行；另外，班組管理制度還容易掩蓋員工的個人貢獻，造成員工懈怠，阻礙員工個人成長和企業績效提升。

四、知識經濟背景下的電力企業人力資源管理策略

（一）創新人力資源管理理念

電力企業創新人力資源管理理念，需要自上而下全體員工轉變對人力資源管理的態度與認識。首先，企業領導應正確認識人力資源管理工作的重要作用，帶頭執行人力資源管理的各項工作；其次，人力資源管理人員應努力提升自身專業能力，不斷根據電力企業實際情況完善管理辦法，幫助領導和員工建立對人力資源管理的正確認知；最后，基層員工，應關注企業引入的各項人力資源管理制度，切實理解現代化管理對個人工作與自身發展的重要意義。另外，人力資源管理部門應勇于承擔起改變企業人力資源管理現狀的責任，通過向領導提建議、向員工多宣傳等方式，幫助企業和員工逐漸建立起對人力資源管理的認知。

（二）防范招聘風險

招聘是電力企業獲得人力資源的主要途徑，也是企業進行人才更新、引進高技術人才有效手段。電力企業人力資源管理在進行人員招聘時，應根據企業戰略規劃，制定科學的招聘計劃，合理安排招聘流程，防范招聘風險。首先，根據企業戰略規劃、電力企業內部員工狀況，及人力資源市場情況，對招聘時間、招聘流程、招聘崗位、招聘周期等進行科學分析，制定詳細的招聘計劃；其次，確定招聘渠道和招聘方法，在合適的時機有針對性地發布招聘公告；再次，嚴格執行招聘流程，并針對人員應聘情況及時調整招聘過程，設置不同篩選方案，在確保招募到合適人才的基礎上適當控制招聘成本；最后，總結招聘過程，核算招聘成本，并形成檔案資料，為之后的招聘工作提供參考，并對落選的合適人才建立檔案，作為之后的備選。

（三）構建完善的激勵體系

電力企業激勵體系的構建，首先，對薪酬制度進行改革，調整員工的薪酬結構，對不同崗位的員工采取不同的薪酬結構。比如對于企業領導、高級管理者可以采取年薪制，并將其績效與企業年度經營狀況相聯系；對于普通生產崗位的員工，仍采取“崗位工資+績效獎金+員工福利”的薪酬結構，同時通過工作分析加強對各崗位工作職能的細化，切實落實績效獎金的發放比例；對于銷售部門員工可采用“固定工資+績效獎金+員工福利”的薪酬結構，同時將績效獎金分為團體績效和個人績效，強化銷售團隊的協作能力，并獎勵員工個人的突出表現。除了對薪酬制度的改革，電力企業還應關注員工晉升渠道和晉升方案的改革，規范晉升制度和晉升標準，保證晉升過程的透明化與公正性。借助薪酬制度和晉升制度提高員工參與工作的積極性，提高電力企業人力資源管理的激勵效果。

（四）加強員工培訓體系建設

員工培訓是提高員工專業技能和綜合素質的有效辦法，也是企業獲得高素質人才的重要途徑。電力企業加強培訓體系建設，就要將培訓過程、員工能力提高與員工績效、員工晉升、員工福利等進行關聯。首先，電力企業應切實更新培訓內容和培訓形式，通過認真分析員工特點和實際需要，有針對性地開展各項培訓工作；其次，適當延長培訓時間，增加深度培訓的內容，充分發掘員工潛能，提高員工的專業技能；同時，完善培訓監督與考評制度，對員工的培訓表現和技能提升進行考評，并將考評結果納入績效考評范圍之內，與員工福利、績效獎金和晉升標準相聯系，激發員工參與培訓、自主提高的積極性和主動性。五、結語電力企業探索人力資源管理策略是對當前知識經濟時代的適應，也是保持央企市場競爭優勢的重要舉措。人力資源管理不僅能夠有效提高電力企業內部人崗適配度，提高企業生產效率和綜合績效，而且能夠激發員工的創造力和積極性，推動員工與企業共同成長、協同發展。當前電力企業人力資源管理受傳統觀念和歷史遺留問題的影響，仍存在諸多問題，比如管理理念落后、激勵機制低效、培訓制度不完善、傳統管理方式限制人力資源管理效果等，但隨著電力企業對人力資源管理的重視，這些問題也將會得到有效解決，人力資源管理工作將會在電力企業中發揮出重要的作用。

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作者:李榮富 單位:棗莊礦業（集團）有限責任公司供電工程處